Для определения эффективности бизнес процесса необходимо ввести

Выделение бизнес-процессов и построение схемы – важный шаг на пути повышения эффективности работы предприятия. Но сам по себе он не даст нужного результата. Для этого нужно оценить выделенные процессы, выявить узкие и проблемные места, разработать мероприятия, направленные на оптимизацию.

Определение понятий

Под бизнес-процессом понимают логическую последовательность действий работников коллектива. Целью описания бизнес-процессов становится проведение анализа и формирование регламентов работ. Важным отличием бизнес-процессов от технологических является участие в них человека.

Эффективность представляет собой довольно сложную социально-экономическую категорию, которая может быть использована на всех этапах жизненного цикла фирмы. Понятие эффективности включает в себя все особенности исследуемого объекта в рассматриваемом периоде, имеющие экономический, социальный, технологический, психологический характер. Каждый аспект работы должен анализироваться с позиции эффективности. Кроме того, важно проведение анализа и прогнозирования тенденций динамики.

Ключевые показатели эффективности (KPI) характеризуют уровень достижения поставленных целей и проведенных работ.

Группы показателей: чем результативность отличается от эффективности

Рассмотрим различие между результативностью и эффективностью. Результативность характеризует достижение конечного результата. Сделали, достигли – отлично. Эффективность характеризует не только результат, но и уровень затрат, который был понесен для достижения результата.

Например: предприятие получило прибыль в размере 1 миллиона рублей. Хороший результат. А если при этом отмечена положительная динамика – отличный. Но на самом деле для получения такой прибыли были понесены громадные затраты. И уровень рентабельности очень невысок. Значит, администрация может сделать вывод о низкой эффективности работы и необходимости проведения мероприятий по улучшению. Анализ результативности такого вывода не позволял сделать.

Оценка проводится путем применения качественных и количественных методов исследования.

К качественным методам относят методики, при которых важную роль играет субъективное мнение эксперта. К таким методикам относят:

1. SWOT-анализ, в ходе которого выявляют сильные и слабые стороны, возможности улучшения различных моментов, выделение основных угроз. Оценивают воздействие всех факторов внешней среды на выявленные положительные и отрицательные моменты работы.
2. Выделение проблемных областей, в ходе которого составляется схема процесса с указанием на проблемные точки. После выявления всех проблем разрабатывают механизмы их решения.
3. Ранжирование бизнес-процессов, при котором все выделенные процессы предприятия оценивают с точки зрения их важности и эффективности. Зачастую для этого используют методы мозгового штурма. По результатам ранжирования определяют те процессы, которые необходимо срочно улучшить. Специалисты отмечают неточность данного метода ввиду того, что он чрезмерно субъективен.
4. Кроме того, возможно исследовать процесс с точки зрения соответствия принятым стандартам, регламентам и инструкциям. В ходе этого метода также происходит сбор информации и поиск направлений оптимизации.

Качественный анализ можно провести довольно быстро, он не требует значительных затрат. При этом нужно понимать, что если всю работу строить только на результатах экспертных методов, то можно упустить важные моменты, выявление которых возможно только с использование более четких методов количественного анализа.

В ходе количественного анализа рассматриваются ключевые показатели процесса, продукта и уровня удовлетворенности клиентов.

К ключевым показателям процесса относят уровень затрат (финансовых, трудовых, временных). В ходе анализа важно учитывать все воздействующие факторы, например, уровень сезонных колебаний.

Ключевые показатели продукта включают в себя количество произведенной продукции, уровень выполнения плана, количество бракованных изделий.

Уровень удовлетворенности клиентов определяется в соответствии с их отзывами о продукте, качестве услуг, сроках поставки.

Количественный анализ дает возможность оценки процессов в сравнении с конкурирующими предприятиями. В результате проще формировать выводы о том, насколько эффективен бизнес и определять направления, по которым будет проводиться программа оптимизации.

Основными показателями эффективности бизнес-процессов принято считать.

• Сложность, свидетельствующая о характеристике структуры процесса. Расчет показателя проводят делением количества уровней декомпозиции модели на сумму экземпляров.
• Процессность, которая дает возможность определить, является исследуемый объект процессным или проблемным.
• Эффективность управления процессом характеризуется контролируемостью, который зависит от количества собственников и классов процесса.
• Ресурсоемкость свидетельствует о том, насколько эффективно используются ресурсы. Определяется значение делением уровня затрат на полученные результаты.
• Регулируемость, которая определяет, насколько процесс регламентирован. Для расчета значения делят количество инструкций, регламентов и прочих нормативных документов на количество классов процесса.

Чистая прибыль предусматривает расчет суммы, которая остается у предприятия после того, как оно совершит все необходимые отчисления. Высокий размер чистой прибыли косвенно свидетельствует о то, что работа фирмы эффективна. Наличие чистой прибыли дает возможности расширения производства, ввода новых технологий, освоения новых методик.

Под рентабельностью продаж следует понимать значение, характеризующее долю чистой прибыли в каждом рубле реализованной продукции.

Следующая группа показателей представлена характеристиками эффективности использования ресурсов и фондов.

Здесь рассматриваются показатели, отражающие уровень материалоемкости, затрат на единицу продукции, оборачиваемости оборотных средств, фондоемкости, фондоотдачи, фондовооруженности.

Анализ эффективности труда сопровождается расчетом коэффициентов, характеризующих уровень производительности труда, трудоемкости, выработки.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Основные ключевые показатели эффективности бизнес-процессов могут быть представлены следующим образом:

1. KPI результатов характеризуется объемом и качеством полученного результата.
2. KPI затрат определяет объем затраченных ресурсов.
3. KPI функционирования свидетельствуют о том, насколько четко и правильно выполняются операции процесса.
4. KPI производительности, которые характеризуют об уровне соотношения между затратами и полученными результатам.
5. KPI эффективности, представленные производными показателями. Они показывают отношение результата к уровню понесенных затрат.

Разработка показателей эффективности должна проводиться с учетом следующих основных правил.

1. Количество показателей должно быть достаточным для того, чтобы полноценно управлять работой, но при этом – минимально возможным.
2. Важным требованием является измеримость показателей.
3. Затраты на измерение показателей не должны превышать эффект от использования данных показателей.

Представим алгоритм, в соответствии с которым разрабатывают показатели эффективности бизнес-процесса.

1. На первом этапе проводится идентификация самого процесса и полученного результата. Так, для процесса «Реализация продукции» результатом будет получение денежных средств от клиента.
2. Далее идентифицируются входы. Среди них необходимо выделить ресурсы и механизмы. Для рассматриваемого процесса «Реализация продукции» входами-ресурсами станут заявка клиента, продукция на складе компании, информация об изменениях конъюнктуры рынка. Механизмы в данном случае – оборудование сотрудников отдела продаж, сами сотрудники отдела продаж.
3. Выделение входов управления. Здесь отражают все регламентирующие документы. Так, в ходе реализации продукции могут использоваться планы реализации, регламент взаимодействия с клиентами, регламент обработки банковских документов, регламент передачи продукции со склада на погрузку, регламент работы службы доставки и т.д.
4. После того, как определен итог, которого необходимо достигнуть, появляется возможность его количественной оценки. Уже на этом этапе формируются показатели результата. Эти показатели могут носить простой характер или рассчитываться по различным формулам. Так, для реализации возможно получение следующих KPI: количество заявок клиентов, сумма выручки, средний чек.
5. На основе данных о входах формируются показатели затрат. Например, ими могут стать затраты на обслуживание одного клиента, время обслуживания клиента и т.д.
6. Далее выделим дополнительные показатели, характеризующие затраты. Это могут быть, например, затраты на оплату труда персонала и обслуживание оборудования.
7. На следующем этапе выделим показатели функционирования. Например, количество срывов сроков выполнения заявок.
8. Далее разрабатываем показатели производительности. Они определяются как отношением между полученным результатам на единицу времени. Такими показателями могут быть количество обработанных заявок в единицу времени.
9. На завершающем этапе разрабатываются показатели эффективности. В большинстве случаев они рассчитываются как соотношение между показателями результата и затрат. Например, это может быть стоимость выполнения заявки. Таким же образом можно разработать и другие показатели, достижение которых будет говорить о эффективности работы.

Практическое применение KPI

Использовать KPI в работе предприятия можно в разных направлениях. В первую очередь это планирование и контроль работы. Разработанные показатели представляются в виде нормативов. По которым возможно контролировать их достижение и определять причины, почему нужные значения не достигнуты. Это дает возможность руководству более осмысленно подходить к управлению работой предприятия.

Широко применение KPI в мотивации персонала. Разрабатываются специальные схемы, в которых указывается, какое значение KPI соответствует возможности премирования или депремирования сотрудника.

Использование KPI в работе предприятия становится важным фактором оптимизации его работы. Четкое понимание целей и критериев их достижения позволяет принимать осознанные и своевременные управленческие решения. Кроме того, у сотрудников также формируется понимание того, что именно от них требуется.



Ключевые слова:



бизнес-процесс, корпоративная культура, Анализ финансово-экономической деятельности.

Формирование организационной структуры компании зависит от множества факторов внутренней и внешней среды. Организационная структура автономной организации образования должна обладать определенным организационным потенциалом, который бы позволил оставаться конкурентоспособным и актуальным в условиях нестабильности внешней среды, в том числе в условиях рынка труда с меняющимися требованиями к навыкам, быстрого роста технологий и глобализации.

Бизнес-процессы организационной структуры является тем стержнем, который должен обеспечивать надежное функционирование системы управления в целом. В процессе функционирования предприятий высшее руководство может изменять и совершенствовать действующую организационную структуру управления. В любом случае следует использовать ту организационную структуру управления, преимущества которой могли бы использоваться максимально полно, а недостатки нивелироваться управленческим персоналом. В плане эффективности совершенствования организационных структур управления наибольший интерес представляют проектная, матричная и сетевая структуры.

В целом, совершенствование и оптимизация бизнес-процессов управления позволяет в значительной мере повысить эффективность общей системы менеджмента организации, её конкурентоспособность и адаптивность к условиям внутренней и внешней среды.

Выполнение бизнес-процессов так же зависит от степени вовлеченности сотрудников и существующей корпоративной культуры внутри компании. Под корпоративной культурой понимают, систему общих ценностей и норм, которые в полной мере определяют типичные поведенческие стереотипы, принимаемые всеми членами трудового коллектива. Кроме того, корпоративная культура — это также и общий моральный климат в коллективе, который помогает работникам понять цель деятельности в целом (смысл их каждодневных действия и операций, того, ради чего в целом они работают), и общий механизм его функционирования.

Корпоративная культура проявляется в поведении, взаимодействии, восприятии себя и других в трудовом коллективе, как определенной социальной среде, система корпоративной культуры целенаправленно формируется в рамках общей принятой в стратегии управления [1].

Корпоративная культура выступает своего рода опорой, вокруг которой собираются все сотрудники — те, кто считает трудоспособность, умение работать в команде, профессионализм, взаимопонимание и взаимную поддержку, прочие факторы основными нормами трудовой деятельности.

Таким образом, корпоративная культура является важным условием успешной деятельности и поступательного развития компании, фундаментом для ее динамичного роста, неким гарантом постоянного стремления к повышению своей эффективность.

Неотъемлемыми составляющими элементами корпоративной культуры субъекта хозяйствования выступают:

1) взаимоотношения в коллективе, именно они позволяют работать сплоченно в направлении достижения целей;

2) стиль управления, именно он оказывает влияние на дух коллектива, стремления идти вперед за своим лидером;

3) символы компании, с чем будет ассоциироваться компания, по сути, это некий талисман;

4) фирменный стиль;

5) культура труда;

6) культура коммуникаций;

7) правовая культура;

профессиональная этика;

9) набор базовых ценностей;

10) нормы трудового поведения.

Соответственно, корпоративная культура выступает основой формирования эффективной рабочей среды, способной оказать позитивное воздействия на все внутренние факторы и процессы для успешного развития предприятия, а также качественного выполнения всего спектра трудовых операций и процессов [2, 3, 4].

Методология

Важнейшей методологической проблемой при оценке эффективности структурных преобразований является качественное выделение и количественное определение факторов влияния организационной структуры на результативность управления. [5, 6, 7]

Эффективность существующих бизнес-процессов определяется результативностью и достижением поставленных целей компании. Для определения используются методы количественных показателей, аналогий, экспертного и структуризации целей, анализа финансово-экономической деятельности.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационной структуры с точки зрения их соответствия системе целей.

При его использовании выполняются следующие этапы:

– определение системы целей;

– экспертный анализ организационной структуры.

В процессе анализа организационной структуры решаются следующие задачи:

– определение вида структуры управления;

– уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

– определение состава и численности управленческого персонала;

– определение характера соподчинённости между звеньями организации.

Этапы исследования описаны в таблице 1.

Таблица 1

Этапы исследования

Этап	Содержание
1. Анализ внешнего окружения, стратегии эффективности исполнения показателей деятельности.	Анализ стратегии, миссии, целей.
2. Предпроектный анализ	1. Оценка потребности в организационных изменениях 2. Структурно-логическая связь миссии, целей стратегии и функций
3. Диагностика организационной структуры количественными методами (формирование первичных данных)	1. Формирование первичных общих данных об организационной структуре (количество персонала, по подразделениям, организациям и стратегическим функциям организации) 2. Определение количества уровней управления 3. Определение количественных показателей оценки организационной структуры управления 4. Первичная оценка соответствия организационной структуры системе стратегических целей
4. Выявление организационных патологий	Анализ полученных результатов предыдущих этапов
5. Основные направления организационных изменений	Формирование направлений изменений на основе выявленных организационных патологий
Примечание: составлено автором

Широкое распространение имеет оценка работы аппарата управления по его экономичности, где критериями анализа являются укрупненные отраслевые нормативы численности управленческого аппарата по функциям, типовые структуры и штаты, лимиты административных расходов. Этот подход не отражает связи между регламентируемыми затратами на управление и результатами и не позволяет в полной мере использовать их для оценки эффективности управления.

Анализ финансово-экономической деятельности

организации.

Чаще всего последовательно или параллельно применяют несколько методик. Это позволяет получить полную картину финансового состояния в разных разрезах.

Вертикальный анализ

В основе этого вида анализа — то, что итоговые показатели (на отчетную дату) принимаются равными 100 %. Далее отдельные части (статьи) выражаются в виде процентов от целого.

Горизонтальный анализ

Второе название этого подхода — временной (динамичный). В его процессе данные, имеющиеся на отчетную дату, сравниваются с аналогичными данными за прошедший период (например, сравнивается собственный капитал на начало и конец 2–3 предшествующих лет).

В процессе отслеживается не только скорость роста отдельных статей, но и выявляются тенденции изменений.

Горизонтальный анализ особенно важен для компаний, деятельность которых существенно зависит от сезонности.

Важно! Вертикальный и горизонтальный анализы дополняют друг друга, рекомендовано их параллельное выполнение.

Сравнительный (пространственный) анализ

Главное в этом подходе — сопоставление между собой отдельных групп показателей. При этом по группам разбивается финансовая отчетность филиалов, подразделений компании. В качестве базы для сравнения могут выступать данные по таким же группам показателей у конкурентов или в целом по отрасли:

– сравнение с конкурентами помогает понять, какие меры помогут занять выгодную позицию по отношению к конкретным компаниям;

– сравнение со средними показателями по отрасли показывает резервы, задействовав которые можно улучшить свои показатели;

– сравнение сопоставимых данных между подразделениями компании дает пространство для маневра внутри компании и перераспределения ответственности и ресурсов между отделами;

– сравнение текущих показателей с плановыми позволяет вовремя отследить отставание или опережение компанией и принять меры для исправления ситуации и извлечения из нее пользы.

Трендовый анализ. Разновидность горизонтального анализа, выделяемая в отдельный метод. Суть его в том, что показатели какого-то периода принимаются базовыми. С этой базой сравниваются показатели других периодов. На основе выявленных отклонений формируется тренд. Этот тренд служит основой для построения прогнозов на перспективу.

Факторный (интегральный) анализ. Данный метод подразумевает использование многомерного статистического анализа. Исследуется влияние отдельных факторов на общий результат. В рамках этого метода берутся во внимание внутренние и внешние факторы, оказывающие воздействие на предприятие:

– законодательные изменения;

– колебание уровня цен (как на продукцию, так и на ресурсы для ее производства);

– социально-экономические изменения в регионах, где работает компания, ее подрядчики и клиенты.

При факторном анализе каждый фактор может быть разложен на ряд составляющих.

Анализ коэффициентов (относительных показателей) рассчитываются показатели платежеспособности и ликвидности.

Опрос

Данный метод сбора информации об объекте исследования по средствам общения интервьюера и респондента. При этом регистрируются ответы респондента на вопросы, вытекающие из целей и задач исследования.

Информационным обеспечением исследования является база данных об организационной структуре управления и данные опроса.

Опросный лист сотрудников организации образования.

Заполняющий анкету должен определить, насколько он согласен или не согласен с данными положениями, используя шкалу из семи пунктов:

1 — Полностью согласен

2 — Согласен

3 — В некоторой степени согласен

4 — Нейтральное отношение

5 — В некоторой степени не согласен

6 — Не согласен

7 — Полностью не согласен. Выбранный ответ отметьте кружочком.

№	Утверждение	1	2	3	4	5	6	7
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Я знаю и хорошо представляю себе цели организации	1	2	3	4	5	6	7
2	Организация работы в Компании является эффективной	1	2	3	4	5	6	7
3	Руководители подразделений всегда готовы выслушать новые идеи	1	2	3	4	5	6	7
4	У моего непосредственного руководителя есть полезные советы, помогающие в работе подразделения и рабочей группе	1	2	3	4	5	6	7
5	В компании производится регулярная оценка процедур и форматов на предмет их соответствия текущим требованиям	1	2	3	4	5	6	7
6	Мы регулярно достигаем поставленных целей	1	2	3	4	5	6	7
7	Цели компании четко определены	1	2	3	4	5	6	7
8	Должностные инструкции и формат подразделений являются гибкими	1	2	3	4	5	6	7
9	Уровень документооборота не большой и не сложный	1	2	3	4	5	6	7
10	Стиль руководства высшего звена управления не консервативный скорее гибкий	1	2	3	4	5	6	7
11	Методы работы постоянно пересматриваются и улучшаются	1	2	3	4	5	6	7
12	Результаты являются последствием целенаправленной работы работников для их достижения	1	2	3	4	5	6	7
13	Распределение обязанностей является ясными и четкими	1	2	3	4	5	6	7
14	У меня хорошие взаимоотношения с работниками своего и других структурны подразделений	1	2	3	4	5	6	7
15	В компании установлен оптимальный уровень регламентации процессов и контроля	1	2	3	4	5	6	7
16	Работа постоянно оценивается моим руководителем	1	2	3	4	5	6	7
17	Работники всегда стремятся снизить затраты и лучшему использованию ресурсов	1	2	3	4	5	6	7
18	Приоритеты Университета осознаются всеми сотрудниками	1	2	3	4	5	6	7
19	Часто происходит поиск улучшения методов работы	1	2	3	4	5	6	7
20	Для выполнения поставленных задач сотрудники эффективно взаимодействуем друг с другом	1	2	3	4	5	6	7
21	Для выполнения поставленных задач подразделения эффективно взаимодействуют друг с другом	1	2	3	4	5	6	7
22	Университет имеет внутренние возможности для осуществления изменений	1	2	3	4	5	6	7
23	Работа, которую выполняют работники, всегда является нужной и результативной	1	2	3	4	5	6	7
24	В моем подразделении цели, задачи и обязанности всех сотрудников определены четко	1	2	3	4	5	6	7
25	Как организована работа в компании, у большинства сотрудников вызывает чувство удовлетворения	1	2	3	4	5	6	7
Примечание: составлено автором

Наибольшие показатели указывают, что данные блоки являются слабой стороной организации. Наименьшие указывают на сильные стороны.

Результаты диагностики анализируются по группам. Для этого баллы вопросов каждой группы суммируются и делятся на 5 и на количество респондентов.

По результатам исследования приведенных методик проводится итог деятельности организации и делаются соответствующие выводы. Стратегические решения принимаются на основе SWOT и PEST анализов.

Литература:

1. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев. — М.: Ленанд, 2017. — 248 c.
2. 12 атрибутов корпоративной культуры https://amteckazan.com/novosti/12-atributov-korporativnoy-kultury/
3. Атрибуты корпоративной культуры https://www.hrdirector.ru/article/65809-qqq-15-m12-osnovnye-atributy-korporativnoy-kultury
4. Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры. https://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennombiznese/
5. Громов А. И. Управление бизнес-процессами: современные методы. монография / А. И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. — Люберцы: Юрайт, 2016. -367 c.
6. Тельнов Ю. Ф. Инжиниринг предприятия и управление бизнес-процессами. Методология и технология: Учебное пособие / Ю. Ф. Тельнов, И. Г. Фёдоров. — М.: ЮНИТИ, 2017. — 176 c.
7. Производительность труда. Ее показатели и измерители ttps://taaspect.by/project-materials/proizvoditelnost-truda

Мы уже разбирали, что такое бизнес-процесс и наиболее распространенные ошибки процессного подхода к управлению со стороны менеджмента, одной из которых является некорректное определение показателей эффективности. Чтобы избежать этой проблемы на практике, сегодня рассмотрим, какие показатели есть у каждого бизнес-процесса и чем результативность отличается от эффективности.

Не только время и стоимость: KPI бизнес-процесса

Напомним, бизнес-процесс (БП) – это логически завершенный набор взаимосвязанных действий по преобразованию входов в выходы, удовлетворяющие потребителя. Это понятие относится не только к предпринимательской деятельности, связанной с извлечением прямой выгоды в денежном выражении. Для описания количественных и качественных характеристик любой сущности, в т.ч. бизнес-процесса, используют соответствующие метрики или показатели. А, поскольку целью выполнения бизнес-процесса является получение результатов в соответствии с ожиданиями потребителя, то показатели БП описывают степень достижения этой цели.

Любой БП характеризуется несколькими показателями, которые должны максимально понятно отражать адекватность, полноту и объективность данной деятельности. Наиболее очевидными и понятными показателями, которые имеются у каждого БП, являются время и стоимость (затраты) его выполнения – именно их чаще всего стараются снизить, понимая под этим оптимизацию. Почему оптимизация не всегда означает прямое сокращение только этих показателей, рассмотрим далее. А пока отметим, что временные и финансовые затраты на выполнение БП – далеко не полный перечень его количественных и качественных характеристик. При определении показателей БП нужно учитывать следующие его параметры, которые непосредственно влияют на время и стоимость:

• полезный результат, т.е. продукт и дефекты (доля брака, непригодного результата);
• логические особенности выполнения, например, количество вложенных функций, число альтернативных путей, наличие итеративных циклов;
• число вовлеченных участников в виде отдельных людей и/или организаций.

3 группы показателей: чем результативность отличается от эффективности

Вообще все показатели БП можно разделить на 3 следующих категории:

• характеристики результативности, которые основаны на продуктовых показателях и демонстрируют способность бизнес-процесса достигать запланированных результатов. В качестве примера возьмем процесс обработки заявок. Количество обработанных заявок в единицу времени (час, сутки рабочая смена и т.д.) – это результативность процесса. А результативность процесса «прием заявок» отражает число поступивших заявок в единицу времени.
• показатели эффективности, которые описывают связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. В случае ранее рассмотренного примера с обработкой заявок мерой эффективности этого бизнес-процесса может выступать доля успешно или, наоборот, некорректно обработанных обращений также за конкретный период времени. А для процесса «прием заявок» такой метрикой является % нецелевых заявок.
• показатели удовлетворенности потребителей результатами и/или характеристиками выполнения бизнес-процесса: количество жалоб, повторных заказов, средняя цена покупки и т.д. В примере с обработкой заявок метрикой удовлетворенности потребителей может быть оценка работы оператора по 5-ти бальной шкале или % повторных обращений.

Как показывают рассмотренные примеры, БП имеет абсолютные и относительные показатели. К абсолютным относятся характеристики, которые не зависят от других, например, время выполнения, количество участников, число автоматизированных или просто входящих в процесс бизнес-функций. А относительные показатели обычно вычисляются через другие, например, результативность и эффективность представляют собой отношение результатов к временному периоду и затраченным ресурсам соответственно. Удовлетворенность потребителей также обычно выражается в виде доли от общего числа полученных результатов.

Оптимизация бизнес-процессов: базовые понятия

Сравнение фактических значений показателей БП с плановыми называется план-фактным анализом и является простейшим способом оценки степени достижения поставленных целей. Работа с показателями БП ведется непрерывно согласно управленческому циклу Деминга-Шухарта (PDCA, Plan-Do-Check-Act). Этот цикл начинается с определения (планирования) показателей бизнес-процесса и их значений и заканчивается корректировкой после пост-фактумной проверки.

Обычно на этапе корректировки или внесения изменений (Act) возникает стремление оптимизировать процесс, что чаще всего сводится к сокращению его времени или стоимости. Однако такое понимание оптимизации только на уровне «урезания костов» слишком ограниченное. Имея полный набор показателей процесса, можно попытаться улучшить его продуктовые характеристики или параметры бизнес-логики. Например, сокращение количества уровней управленческой иерархии при согласовании документов или альтернативных способов генерации данных: только через единую СЭД вместо бумажных служебных записок или сообщений в мессенджерах.

При этом важно помнить, что оптимизация возможна лишь по одному или нескольким параметрам, и улучшение одних показателей может привести к ухудшению других. Например, снижение сроков производства продукции реализуется за счет привлечения дополнительных работников, что приводит к увеличению стоимости процесса. Таким образом, выражаясь в терминах модели базовых понятий бизнес-анализа по руководству BABOK®Guide, в проектах оптимизации бизнес-процессов необходимо соблюдать баланс между интересами разных стейкхолдеров, чтобы предлагаемое решение по изменению текущей ситуации (контекста) удовлетворило потребности большинства из них и принесло им ощутимую пользу (ценность). Для этого нужно определиться с показателями анализируемого бизнес-процесса и выбрать, по какому критерию он должен быть оптимизирован и какие средства (время, усилия, денежные инвестиции) возможно в это вложить. А определить, почему возникает проблема с отклонением фактических показателей бизнес-процесса от запланированных и устранить ключевую причину, поможет диаграмма Исикавы – метод качественного и количественного анализа, о котором мы рассказываем здесь.

Как на практике идентифицировать показатели бизнес-процессов и возможности их оптимизации вы узнаете вы узнаете на специализированных курсах Школы прикладного бизнес-анализа в нашем лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации аналитиков, менеджеров и ИТ-специалистов в Москве:

• Основы бизнес-анализа: вход в профессию для начинающих
• Методы моделирования бизнес-процессов (BPMN, EPC, IDEF0, DFD)

Основы оценки результативности бизнес-процесса

В настоящее время в сфере корпоративного управления предприятием большое распространение получил, так называемый, процессный подход. Он, помимо прочего, предполагает отдельное выделение и изучение бизнес-процессов, из совокупности которых и состоит вся хозяйственная деятельность предприятия.

Каждый бизнес-процесс характеризуется определенной результативностью. Она подлежит регулярной оценке. Она заключается в применении специальных аналитических методов, который позволяют количественно и качественно установить достигнутые результаты, зафиксировать используемые объемы ресурсов, сопоставить эти два параметра и сделать соответствующие выводы.

Нужно указать, что сейчас отмечается недостаточная разработка теоретических основ разработки бизнес-процессов и их эффективности. В частности, отсутствуют методические указания по их оценке, а также практика разработки показателей.

Способы оценки результативности бизнес-процесса

Результат бизнес-процесса представляет собой степень достижения поставленной цели, которая не может определяться параметрами самого бизнес-процесса, а задается экзогенно (т. е. извне). Отсюда следует, что поставленная цель в системе взаимосвязанных и взаимообусловленных бизнес-процессов определяется требованиями последующих процессов и влияет на их параметры.

Оценка результативности бизнес-процесса должна предусматривать реализацию ряда мер, которые в рамках общего менеджмента организации должны привести к совершенствованию всей хозяйственной деятельности. Во-первых, нужно получить те ресурсы и информацию, которые необходимы для поддержки бизнес-процессов. Во-вторых, необходимо реализовывать мониторинг, измерение и анализ бизнес-процессов. В-третьих, требуется систематическое принятие мер, которые позволят достичь запланированных результатов и постоянно улучшать этих бизнес-процессов.

«Оценка результативности бизнес-процесса» 👇

Сейчас с точки зрения оценки результативности бизнес-процесса многие предприятия на практике используют такую методику, как сбалансированная система показателей. Она известна как подход Нортона — Каплана, в соответствии с которым предприятие может быть оценено четырьмя группами измеряемых показателей:

• показатели прибыли и капитализации (оценивается финансовая эффективность предприятия);
• показатели завоевания долей рынка и приобретения конкурентных преимуществ, лояльности клиентов и способности предприятия обеспечить их удержание (оценивается внешняя эффективность предприятия);
• показатели качества бизнес-процессов (оценивается внутренняя эффективность предприятия);
• показатели потенциала роста предприятия и квалификации персонала, т.е. его способность к восприятию новых идей, его гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

Подобный подход к оценке результативности бизнес-процесса по большей части предназначен для информирования внешних потребителей, которые при принятии управленческих решений руководствуются надёжными показателями. Следовательно, довольно-таки часто в качестве индикаторов своих финансовых возможностей предприятия используют немонетарные показатели.

Особенности оценки результативности бизнес-процесса

Для того чтобы проанализировать бизнес-процессы предприятия на предмет их результативности, нужно разработать специальные функционально-информационные модели. Первая из таких моделей должна определить трудоемкость бизнес-процессов и трудозатраты их участников. Далее традиционно большое значение имеет функционально-стоимостной анализ эффективности выполнения бизнес-процессов.

В рамках рассматриваемой работы часто оценивают себестоимость производства, которое и включает в себя множество бизнес-процессов. Отдельно разрабатывается система планирования процессов организации работы предприятия. Важно безостановочно осуществлять мониторинг выполнения бизнес-процессов.

Ответственный менеджмент современного предприятия должен разработать системы документооборота и системы управления процессами “по несоответствиям”. В конечном итоге должен быть установлен сводный анализ и визуализация характеристик изучаемых бизнес-процессов предприятия.

Оценивание результативности бизнес-процесса осуществляться на основе балльных, абсолютных и относительных оценок. Оценки в баллах (от 0 до 10) выставляются специально приглашенными экспертами. В абсолютных единицах может быть выражена, например, трудоемкость проекта в человеко-часах. А главными относительными единицами оценки являются проценты, при которых вычисляется отношение реальной оценки и максимально возможной оценки данной метрики.

Сейчас называют несколько основных причин, в силу которых методы оценки результативности бизнес-процесса недостаточно разработаны. В частности, говорят о существовании определенной путаницы в терминологии теории эффективности и результативности. До сих пор нет общепризнанных моделей и метрик бизнес-процессов. А до последнего времени для оценивания результативности бизнес-процессов предприятий не использовалось большое число новых методик оценки, преимущественно, зарубежных разработок.

Таким образом, бизнес-процесс как элемент хозяйственной деятельности предприятия характеризуется определенной результативностью, которую необходимо регулярно оценивать путем использования специальных инструментов и аналитических методов.