Ведь если невозможно увеличить поступление ресурсов, то необходимо увеличить их отдачу
Питер Друкер
Эффективность бизнеса — это соотношение результата деятельности предприятия (объема продаж) и затраченных ресурсов: труд сотрудников, инвестиции, сырье, время.
Схему работы предприятия можно представить в виде «функциональной модели бизнеса» — модели деятельности компании от формирования потока клиентов и загрузки предприятия заказами клиентов до удовлетворения потребности клиентов в продукте компании и получении прибыли. Функциональная модель состоит из двух элементов: «воронки продаж» + «трубы основного бизнес-процесса»[1].
Как работает функциональная модель? Маркетинговые коммуникации и активность продавцов (менеджеров по продажам) создают поток клиентов. Поток клиентов проходит через «воронку продаж». В воронке происходят контакты и переговоры продавцов с покупателями. Клиенты делают выбор в пользу компании и размещают свои заказы. В «трубе» выполняются размещенные заказы. Если заказ выполнен вовремя и в соответствии с договоренностями, клиент будет доволен, а компания получит краткосрочную и долгосрочную выгоду. Краткосрочная выгода означает прибыль от исполнения конкретного заказа. Долгосрочная выгода ориентирована на создание прочных доверительных отношений с клиентом, на его повторные покупки и рекомендации.
Исходя из данной модели, повысим эффективность тремя способами:
- Снизим затраты, устранив проблемы в бизнес-процессах.
- Повысим продажи, стимулируя работу продавцов, т.е. заставим продавцов отрабатывать свой хлеб.
- Значительно повысим продажи, инвестируя в маркетинг и продвижение.
1-й совет. Прочищайте «трубу»
Предприятие работает как некий «клиентопровод», через который проходят заказы клиентов. Чем лучше организована работа по обработке заказов клиентов и выполнению их точно в срок, тем большее количество клиентов сможет обслужить компания, и тем проще вести переговоры продавцам. Продавец, уверенный в своей компании, уверенно ведет клиента к сделке. Ему не нужно врать клиенту и давать несбыточные обещания.
Первым делом поставьте на контроль прохождение заказов клиентов. Примите срочные меры, если заметите случаи недовольства клиентов скоростью выполнения заявок и соблюдением обязательств. Прочистите «трубу»! Она, скорее всего, «засорена». Своевременное устранение проблем в бизнес-процессах компании не требует дополнительных вложений, но позволяет минимизировать потери и снизить затраты.
своевременное устранение проблем в бизнес-процессах компании не требует дополнительных вложений, но позволяет минимизировать потери и снизить затраты
Один из типичных «засоров». Несоответствие товарных остатков в учетной программе с фактическими остатками на складе. Регулярно клиенты и продавцы компании сталкиваются с ситуацией невозможности полностью отгрузить выписанный товар в соответствии с накладной. При сборке не складе не хватает то одной, то другой позиции. Клиенты недовольны. Некоторые даже перешли к конкурентам.
Что нужно сделать для исправления данной ситуации?
- Моментально фиксировать в программе возникшую недостачу, чтобы товар не числился в доступных остатках.
- Проработать складские процессы, в первую очередь входную приемку товара и контроль сборки заказов.
- Как можно чаще запускать процесс выборочной сквозной инвентаризации по наиболее ходовым позициям, а также по позициям с недостачей и пересортом.
2-й совет. Проверьте «воронку продаж»
Явная пассивность менеджеров по продажам и торговых представителей – типичная проблема многих предприятий. Для повышения активности продавцов необходимо внедрить воронку продаж.
Воронка продаж – инструмент управления продажами, в котором определяются этапы продаж, нормативы интенсивности работы продавца и промежуточные результаты на каждом из этапов взаимодействия с клиентами.
Воронка продаж для многих компаний давно уже привычных инструмент. Отношение к ней при этом разное. В одних коллективах с ней обращаются с особым уважением. В других, про воронку сухо рассказывают на вводных тренингах для стажеров-новичков, но на практике про нее уже забыли. Руководители не используют воронку для управления, продавцы забыли ее стимулирующее воздействие.
Правильно организованная воронка продаж, обеспечивает необходимый объем заказов для максимальной загрузки производственных мощностей[2] компании.
Под производственными мощностями понимаем всю деятельность компании по выполнению заказов клиентов, включая:
1) непосредственно производство, если оно есть свое;
2) закупку готовой продукции у сторонних производителей;
3) услуги и иные способы реализации потребностей клиентов.
Самое «вкусное» в воронке продаж – это нормативы контактов с клиентами. Нужны высокие нормативы, которые увеличат интенсивность труда продавцов. Высокие, но реалистичные, т.е. такие, чтобы не загнать своих сотрудников.
самое «вкусное» в воронке продаж – высокие нормативы контактов с клиентами, которые увеличат интенсивность труда продавцов
Повышение интенсивности контактов с потенциальными и постоянными клиентами должно привести к двум важным для подъема эффективности результатам:
1) увеличение количества покупателей компании (расширение клиентской базы)
2) увеличение количества покупок (рост частоты сделок постоянных клиентов)
Простой кейс. Представим, что в вашей клиентской базе 1000 клиентов, каждый клиент в среднем покупает 2 раза в квартал. Средний чек покупки 5000 рублей. Ежеквартально вы делаете выручку 10 млн. рублей. Цифры округлены для удобства восприятия. У вас сейчас есть 5 менеджеров по продажам. Каждый из них не занят привлечением новых клиентов, а только отвечает на входящие обращения. Если за квартал каждый из них сделает 100 контактов с потенциальными клиентами с конверсией 10%, то компания приобретет 50 новых клиентов. Мы получим увеличение выручки на 500 тыс. рублей = 50 клиентов х 2 сделки х 5000 рублей/сделка.
Введем нормативы по контактам с постоянными клиентами. Будем не только отвечать на входящие обращения клиентов, но и инициируем исходящие по установленному графику. Представим, что рост контактов с постоянными клиентами приведет к увеличению количества покупок на 10% в квартал. Выручка вырастет на 1 млн. рублей = 200 дополнительных сделок х 5000 рублей.
Суммарный эффект от внедрения нормативов воронки продаж увеличит результат продаж на 15%.
Примечание! В нашей практике, в некоторых компаниях одно лишь внедрение воронки продаж приводило к 2-3 кратному увеличению оборота компании.
3-й совет. Инвестируйте в маркетинг
Именно инвестиции в маркетинг дают максимальный эффект. Правда эффект вам будет стоить не только денег, но еще и потребует массу времени для творческих изысканий. Готовых решений в маркетинге нет!
Маркетинг говорит нам: «Развивайте продукты и решения для клиентов». Развивать продукты – не значит расширять линейку товаров и услуг. Развивать – значит выводить свои продукты на новый потребительский уровень.
развивать продукты – не значит расширять линейку товаров и услуг, развивать – значит выводить продукт на новый потребительский уровень
20 лет назад запросы потребителей были более чем скромны. 10 лет назад запросы подросли вместе с ростом благосостояния людей и многочисленными примерами, что еще можно захотеть за свои деньги. Сегодня мы наблюдаем современный уровень «хотелок» наших соотечественников. Прискорбно наблюдать, что некоторые производители застряли в эпохе 90-х или начале 2000-х.
Те же, кто старается держаться в тренде развития технологий и инноваций, не всегда могут порадовать нас грамотными маркетинговыми ходами. Периодически наблюдаем маркетинговые казусы. Акции, в которые забыли добавить цель, здравый смысл и глубокое понимание матчасти.
В силу профессионального интереса обращаю внимание на различные маркетинговые «ляпы». Их много в рекламе и промоматериалах, не меньше и на упаковках известных брендов. Приведу один пример. Известный в нашей стране бренд «Простоквашино». Знакомая для многих бутылка молока с фирменной этикеткой.
Обычная этикетка, никаких призывов к действию. Но поворачивая бутылку, мы неожиданно натыкаемся на «кастрюльку» с акцией.
Для кого эта акция? Правильно, для нас с вами, потребителей. Акции должны побуждать совершать покупки в короткий период времени, вносить хаос и ажиотаж в наши ряды. Успеть купить – вот их девиз! Цель любой акции – увеличить продажи. Но разве мы, потребители, увидим эту акцию, когда стоят бутылки на полке в магазине и ничем не отличаются от аналогичного товара.
Основная обязанность маркетолога состоит еще и в том, чтобы любыми возможными способами увеличить доход компании. О чем думал маркетолог, разместив анонс акции на тыльной части этикетки бутылки, там, где ее не видно? Может о том, что покупатель в магазине будет крутить бутылку и думать, а нет ли на этикетке, случайно, акции…. Или пустое место надо было чем-то заполнить. Возможно, было желание упростить труд производственников? Клеить одну этикетку на производстве привыкли, клеить две – для них уже перебор. Гадать здесь можно долго.
Но окончательно меня «убила» акция, которая длится 2,5 года. Сроки акции с 15 июля 2013 года до 31 декабря 2015. Это нонсенс! Сразу возникают три мысли. Выбирайте на свой вкус: 1) маркетолог с ленцой, проявляет активность раз в три года; 2) решили сэкономить на этикетках, запустив мега-тираж; 3) за столь долгий срок суммарная эффективность акции будет иметь выдающиеся показатели.
Я понимаю, на российском пространстве недостаточно компетентных специалистов: маркетологов, дизайнеров, бренд-менеджеров. Но проблема все же в политике конкретной компании. Проблема первых лиц предприятия. Уровня их маркетингового мышления и понимания важности инвестировать в знания и компетенции.
Хорошая новость – специалисты есть. Плохая – они достаются не всем работодателям, а только тем, кто действительно желает их найти. Тем, кто готов вкладываться в их поиск, профессиональный рост и не жалеет ресурсов для решения специалистами своих задач.
Люди – главный наш ресурс, который обеспечит грамотные маркетинговые коммуникации с клиентами и высокую эффективность вашего бизнеса.
[1] Труба – это образ бизнес-процесса, в котором создается потребительская ценность для клиента. На входе в трубу заказы клиентов, на выходе – удовлетворенная потребность клиентов и прибыль компании.
[2] Производственные мощности компании – та же самая «труба основного бизнес-процесса».
Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).
Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!
С уважением, Виктор Лучков
Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России
Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода
Тел: +7 (903) 835-9990
E-Mail: viclu@ya.ru
Skype: victor.luchkov
Не экономим хаотично
Трудности с перестройкой работы во время кризиса часто возникают у компаний, основатели которых отступили от операционной деятельности. Всем занимаются наемные топ-менеджеры, и нередко это приводит к росту бюрократизации разных процессов.
В такой ситуации принимать решение об экономии бывает достаточно сложно. Чем дальше основатель отошел от бизнеса, тем сложнее заниматься эффективностью даже в обычное время, а тем более в кризис.
Высокий уровень бюрократизации характерен для крупных компаний в целом — в них обычно сложная организационная структура и чрезмерное количество разных отчетов.
Многие топ-менеджеры начинают с довольно бесполезных действий, например, первым делом решают сократить уборщиц или водителей. То есть вместо того, чтобы всерьез перестроить работу компании, создают видимость активной деятельности.
Читайте также: Советы топ-менеджерам: строим карьеру в условиях неопределенности
Зачастую начинают резать социальные программы и программы развития, массово сокращать сотрудников, при этом не оценивают, насколько это будет полезно для бизнеса. Такие хаотичные шаги иногда могут помочь сэкономить, но точно не выльются в повышение эффективности.
Какие-то программы развития действительно имеет смысл заморозить, потому что в кризис нет времени на проверку гипотез, которые могут не оправдать ожиданий. Но это не значит, что не надо пробовать новое — некоторые проекты, наоборот, стоит развивать.
Сейчас актуально импортозамещение. Если в своей сфере вы видите возможность сосредоточиться на товарах или услугах, которые становятся дефицитными, тогда в это имеет смысл вкладывать деньги.
Уменьшаем бюрократизацию
Во многих случаях первый шаг, который нужно предпринять в кризис, — разбюрокрачивание. В этой ситуации топ-менеджер должен мобилизоваться и всерьез заняться сокращением лишней бюрократии.
Это помогает не просто сэкономить, но и понять, как улучшить работу компании, какие рамки и правила лишние, а что нужно оставить, какие решения можно передать вниз и т. п.
Кейс: я работал в группе компаний, которая состояла из головной корпорации и дочерних предприятий. Мы выстроили довольно жесткую систему: давали задания дочерним компаниям — все строго по регламенту.
Руководители этих дочерних компаний не могли самостоятельно принимать решения, в то время как у меня, топ-менеджера головного офиса, были огромные полномочия.
В какой-то момент акционер понял, что чрезмерная жесткость системы снижает ее эффективность. У нас был сложный разговор, и в итоге мы подготовили план серьезного разбюрокрачивания.
Мы стали анализировать процессы: какие отчеты мы заставляем делать, все ли они действительно нужны (выяснилось, что некоторые из них просто дублируют друг друга), принятие каких решений можно передать на уровень менеджеров дочерних компаний.
В результате система стала менее жесткой, количество отчетности сократилось, и компания начала лучше работать. Чтобы раскрыть дополнительный потенциал, стоит поднимать эти вопросы на ежегодной основе.
Уже после разбюрокрачивания можно принимать решения о сокращении кадров, но не хаотично, а с пониманием, сколько человек необходимо для продуктивной работы. В центральном аппарате одной из компаний, где я был топ-менеджером, работало 400 человек.
Довольно быстро я понял, что многие из них просто дублируют функции друг друга. В конечном счете я сократил штат до 100 человек и при этом ничего не потерял с точки зрения процессов и операционной деятельности.
Одновременно с уменьшение штата (если вы пришли к выводу, что это необходимо сделать), следует повышать компетенции сотрудников — набирать специалистов, которые несомненно нужны, и помогать повысить квалификацию действующим работникам.
Повышаем уровень цифровизации
Подобному разбюрокрачиванию часто помогает цифровизация разных процессов в компании. К этому тоже нужно подходить рационально: оценить, какие цифровые инструменты нужны бизнесу, а какие — просто дань моде и никак не помогут конкретно вам.
Если набрать все, что есть на рынке, придется разбираться в ненужных инструментах, и ситуация только ухудшится. Цифровизация должна быть осмысленной и рациональной.
Внедрение цифровых инструментов решает сразу несколько задач:
- Повышение контроля. Цифровые системы позволяют лучше отслеживать процесс производства или строительства, при необходимости оптимизировать его и вовремя обнаруживать проблемы.
- Разбюрокрачивание, а также интеграция данных в единую систему. Во многих сферах есть сервисы, с помощью которых можно объединить данные из разного рода источников, хранить их, анализировать, а затем собирать в понятном виде. Это помогает сократить лишнюю бюрократию.
Например, мы работали с крупным заказчиком — раньше они обменивались со своим генподрядчиком 46 разными отчетами в разных форматах. Внедрение цифрового инструмента позволило сократить число отчетов до 10.
Читайте также: Шесть трендов в сфере данных и аналитики в 2022 году
- Уберизация. В различных сферах появляются маркетплейсы, которые связывают потребителей и продавцов или рабочих и заказчиков. Это делает процесс поиска для всех сторон более простым, а также удешевляет его.
- Предиктивная аналитика. Использование Big Data и искусственного интеллекта расширяет возможности прогнозирования — это актуально для самых разных сфер.
К примеру, в строительстве это позволяет определить, какие земляные работы необходимы в конкретном случае или как улучшить логистические цепочки.
В целом, если вы решили повысить цифровизацию, в первую очередь нужно определиться с бюджетом и понять, какие задачи вы хотите автоматизировать. Дальше на основании этого проанализировать, что есть на рынке, и выбрать те сервисы и инструменты, которые будут полезны для решения именно этих задач.
Имеет смысл попросить у разработчиков демоверсии их продуктов — так вы сможете понять, насколько они вам подходят, и не будете тратить деньги на инструменты, которые, возможно, будут для вас бесполезны.
После того, как вы выбрали действительно подходящие сервисы, начинается их адаптация под задачи и обучение сотрудников.
Системно оптимизируем расходы
Важен системный и последовательный подход к расходам, тогда даже небольшая экономия по нескольким статьям даст синергетический эффект. Когда вы пытаетесь найти какие-то варианты крупно сократить затраты, вы зачастую просто теряете время.
Лучше понять, где вы можете снизить расходы хотя бы на 1%, потом начать поиск следующего 1%. В результате благодаря такому синергетическому эффекту экономия превысит 2%.
Я называю это бережливым управлением — не нужно пренебрегать любыми возможностями, даже если они кажутся микроскопическими.
Читайте также: Как оптимизировать бизнес-расходы на долгий срок: пять советов
В случае со стройкой низкая эффективность и слишком вольное отношение к расходам характерны для компаний, у которых все хорошо в их основной деятельности.
Мы даже вывели такое правило: чем выше операционная маржинальность бизнеса, тем ниже качество управления инвестиционно-строительной деятельностью.
Иными словами, компания с высокой маржой в основной деятельности обычно даже не пытается экономить на строительных проектах, и в конечном счете тратит даже не 1%, а лишние 5-10% из-за такого подхода.
В какой-то момент мы работали с крупной компанией, у которой были все эти проблемы. Топ-менеджеры считали, что экономить пару процентов не имеет никакого смысла.
В итоге мы обсудили проблему с собственниками, и они признали правильность нашей логики о необходимости системного подхода. Выручка компании превышала 300 млрд. рублей в год, и наш проект помог им сэкономить около 3 млрд. рублей, то есть тот самый 1%.
Столкнувшись с кризисом, не нужно сразу предпринимать резкие и хаотичные действия — они, скорее всего, не улучшат, а только ухудшат положение компании.
Основные пункты, на которые стоит обратить внимание, чтобы и сэкономить, и продолжить развитие:
- Разбюрокрачивание процессов управления и отчетности;
- Цифровизация там, где это необходимо;
- Системная оптимизация расходов.
Фото на обложке: Shutterstock / everything possible
Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!
Антон Чехонин, гендиректор «Норбит» (входит в ГК «Ланит»), и Сергей Рябикин, руководитель департамента управленческого консалтинга «Норбит», — о том, как компании оптимизировать расходы по ключевым бизнес-процессам и улучшить операционную эффективность
1. Выстраивание системы управления
Компании следует выстраивать систему управления, когда у нее все хорошо, чтобы сохранить стабильную ситуацию. Но чаще бывает наоборот: руководство обращается к консультантам, когда ситуация плачевная, и денег ни на что не хватает.
Систему управления нужно выстраивать через:
- целеполагание;
- дерево целей;
- дерево KPI;
- построение нормальной системы бюджетирования и планирования;
- и, как следствие, через построение управленческого учета.
Все бизнес-процессы компании следует планировать в единой парадигме, лучше всего их автоматизировать и связать между собой. Так компания сможет более точно отслеживать достижение целей.
Бывают ситуации, когда у компании все настолько плохо, что ей некогда выстраивать систему управления. Нужно срочно повысить операционную эффективность и снизить затраты. Излюбленный метод бизнеса — оптимизация затрат.
В некоторых случаях проще управлять доходами, но у них есть предел роста: компания не может резко увеличить объемы продаж, особенно на медленно растущих рынках. Поэтому на первый план выходит задача — уравновесить расходы под планируемый объем сбыта. Здесь есть несколько зон для повышения операционной эффективности.
2. Снижение постоянных затрат
Сегодня в большинстве компаний сохраняется тенденция — доля постоянных затрат растет, а переменных — снижается. Компании выпускают продукцию с низкой прямой себестоимостью. Основная доля затрат приходится на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, маркетинг, логистику, общепроизводственные и управленческие расходы.
Для снижения постоянных затрат можно использовать разные методы:
Быть в курсе всех процессов своего бизнеса считает необходимым каждый собственник. Но не все владельцы имеют представление о том, как повысить эффективность своей компании при помощи отлаженной системы внутреннего контроля. Рассмотрим зарубежный опыт и практические рекомендации от российских управленческих консультантов.
Представьте себе, извилистая дорога, по ней мчатся машины, как во встречном, так и в попутном направлении. Знаки, указатели, пешеходы, светофоры. Что произойдет, если водитель хотя бы одного автомобиля перестанет контролировать дорожную ситуацию?
Или, например, дети в школе. Кушают, играют, гуляют, учатся. Если сотрудники школы перестанут контролировать качество еды и условия пребывания детей, последствия ненадлежащего контроля могут оказаться поистине плачевными.
Меры по устранению последствий никогда полностью не восполняют нанесенный ущерб. Необходимо оценивать риски на том этапе, когда ими еще можно управлять, а значит совершать действия, направленные на то, чтобы максимально снизить вероятность наступления негативных последствий.
Приведенные примеры полностью соответствуют ситуации в бизнесе. Отсутствие владельческого контроля (контроля собственника над бизнесом), как правило, приводит к возрастанию рисков финансовых потерь, злоупотреблениям и мошенничеству, недобросовестному отношению сотрудников и нерациональному использованию внутренних и внешних ресурсов.
Российская и зарубежная практика внутреннего контроля
Словосочетание «внутренний контроль» ассоциируется у российских владельцев бизнеса с функцией топ-менеджмента компании.
Большинство собственников уверены: раз я доверяю своим управленцам, значит все под контролем. Среди основных контролируемых финансовых показателей лидируют: чистая прибыль, рентабельность, показатель остатка денежных средств на счетах.
Большинство топ-менеджеров уверены, что контролировать — значит следить за тем, чтобы сотрудники соблюдали режим рабочего дня и вовремя выполняли свою работу, тем самым подменяя внутренний контроль соблюдением тайминга рабочего времени.
Ничего удивительного в этой ситуации нет. В России пока не сложилась нормативная практика в отношении построения внутреннего контроля.
На сегодняшний день у нас есть Закон № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» и аудиторский стандарт № 8 «Оценка аудиторских рисков и внутренний контроль, осуществляемый аудируемым лицом».
Первый источник напрямую адресован руководству организаций. Статья 19 402-ФЗ обязывает организацию осуществлять внутренний контроль фактов своей хозяйственной жизни. С какой целью и как это организовать, Минфин не разъясняет.
Второй предназначен исключительно для аудиторов, которые в рамках проведения внешнего аудита должны оценить систему внутреннего контроля и учесть ее состояние при выражении мнения о достоверности бухгалтерской отчетности.
Отсутствие нормативной практики в России и должного уровня компетенции в вопросах организации внутреннего контроля приводит к тому, что большинство российских предприятий ведут работу этого направления по наитию, опираясь на доверие к управляющему персоналу. Отрицание, нежелание взглянуть на текущую ситуацию с точки зрения возможных рисков делает бизнес более уязвимым и ставит под угрозу не только его деловую репутацию, но и безопасность.
Приведем пример из практики, показывающий, как доверительные отношения закончились судебным решением.
Реальная история: совместно начатый бизнес по заправке картриджей закончился решением суда о взыскании убытка в размере 1 574 825 руб. с одного из партнеров. Выполняя функции генерального директора, он организовал на арендуемой территории компанию с аналогичным набором услуг и перехватывал поток заказчиков на пороге их общего офиса (дело № А55-6679/2013 ФАС Поволжского округа от 03.06.2014 г.)
Благодаря череде громких скандалов, связанных с махинациями внутреннего персонала компаний, в зарубежной пракике отношение к этому вопросу было пересмотрено.
Например, еще в 1992 году была разработана концепция внутреннего контроля американской некоммерческой организацией COSO[1], которая стала основой для построения надежной системы финансового контроля и усовершенствования процесса управления рисками. После многочисленных скандалов, связанных с недобросовестностью менеджеров крупных корпораций в 2002 году в США был принят закон Сарбейнза-Оксли[2]. Его цель – ужесточить требования к финансовой отчетности и к процессу ее подготовки, противодействовать злоупотреблениям и продвигать принципы честного ведения бизнеса.
В России также существуют компании, применяющие положения закона Сарбейнза-Оксли[3]: Вымпелком, МТС, Мечел, СТС Медиа.
Российские предприниматели тоже не стоят на месте. В условиях кризиса у многих возникает желание сократить расходы, повысить надежность бизнеса и, таким образом, свою уверенность в завтрашнем дне. Пусть мы не имеем нормативной практики, но у нас есть колоссальная возможность учиться на чужих ошибках.
Главный вывод для собственников — не следует ждать, когда грянет гром среди ясного неба. Уже имеется сложившаяся практика, позволяющая принимать должные меры и управлять рисками в бизнесе.
Как внедрить внутренний контроль
Призовем на помощь практический опыт ведущего эксперта в области внедрения внутреннего контроля — например, нашу компанию.
Опыт экспертов компании показывает, что эффективность функционирования системы внутреннего контроля напрямую зависит от заинтересованности собственника. Поэтому владелец бизнеса должен лично для себя определить, в чем же заключается основная ценность системы внутреннего контроля. Во-первых, необходимо сохранить, то, что уже есть: активы, репутацию, бизнес и тем самым минимизировать риски мошенничества и злоупотреблений, финансовых потерь от недобросовестных действий сотрудников или от их бездействия. Во-вторых, чтобы преумножить доходы, необходимо повысить эффективность бизнес-процессов и снизить необоснованные затраты, в том числе риски финансовых потерь от неэффективного использования внутренних ресурсов компании. В-третьих, повысить репутацию собственника и компании на рынке. Для этого существенно снизить налоговые риски, риски потери бизнеса и репутации.
Не следует рассматривать систему внутреннего контроля (СВК) только как инструмент для исключения фактов воровства и фальсификаций в бухгалтерской отчетности. Это слишком ограниченное представление о возможностях хорошо отлаженной системы внутреннего контроля.
На самом деле, СВК охватывает еще и такие аспекты деятельности организации, как повышение эффективности бизнес-процессов и управление рисками.
Для этого, в первую очередь, необходимо диагностировать текущие бизнес-процессы с целью оценки их эффективности и определения всех потенциально возможных рисков. Результаты такой диагностики должны стать основой для разработки плана мероприятий по созданию системы внутреннего контроля и снижению выявленных рисков (злоупотребление, мошенничество, финансовые потери, искажения информации, налоговые риски и т.д.).
При построении системы внутреннего контроля должны быть регламентированы текущие бизнес-процессы с учетом потенциально возможных рисков. Если есть риск воровства, значит должны быть предусмотрены контрольные процедуры в бизнес-процессах документооборота и учета. Если есть риск неэффективного использования трудовых ресурсов из-за низкой квалификации персонала или задвоения функционала, то на этапе регламентации эти риски учитываются и исключаются за счет контрольных процедур, которые позволяют выявить подобные факты.
Эффективная система внутреннего контроля базируется на 5-ти принципах:
- Рациональность – СВК не панацея от всех проблем. Расходы на ее создание не должны превышать стоимость от ее выгоды.
- Независимость – ключевой принцип, без соблюдения которого трудно представить эффективную систему внутреннего контроля.
- Регулярность – контроль от случая к случаю сведет на нет любые хорошо прописанные регламенты.
- Гибкость – система внутреннего контроля должна быстро подстраиваться под перемены в деятельности организации.
- Вовлеченность собственника – только при личной заинтересованности собственника система внутреннего контроля даст плоды.
Вы не получите ожидаемого результата, если не будете придерживаться принципов эффективности.
Самая распространенная и существенная ошибка – нарушение принципа независимости, когда регламентация, внедрение и мониторинг осуществляется штатными сотрудниками без привлечения независимых экспертов. Это лучше чем было до внедрения СВК, но не так хорошо, как надо.
Выгода от внедрения системы внутреннего контроля для владельца бизнеса очевидна.
В число тех, кому это выгодно, попадают также ответственные топ-менеджеры. Они заинтересованы в том, чтобы внедрить систему внутреннего контроля, хотя бы потому, что в силу закона любой наемный генеральный директор несет полную материальную ответственность перед обществом в соответствии со ст.277 ТК РФ. Собственнику следует глубоко задуматься о чувстве доверия, если нанятый им управленец находит причины, чтобы не выстраивать систему внутреннего контроля.
Неоспоримый факт: бизнес не может существовать абсолютно бесконтрольно. Намного выгоднее предотвращать возможные риски, чем устранять возникшие негативные последствия в виде финансовых и репутационных потерь. В настоящее время зарубежный опыт является для российского бизнеса образцом, к которому следует стремиться. Не выгодно это только тому, кто заинтересован в хаосе. По понятным причинам в неразберихе проще утаить то, что не должно быть найдено.
Как показывает опыт, при правильном подходе эффект от функционирования системы внутреннего контроля намного превышает сумму затрат на ее внедрение.
Источник: kskgroup.ru
_______
[1] http://www.coso.org
[2]https://ru.wikipedia.org/wiki/Закон_Сарбейнза_—_Оксли
[3]http://msfo-practice.ru/article.aspx?aid=309346
Все фото, использованные в материале, Евгения Смирнова, ИА «Клерк.Ру»
Каждый предприниматель хочет понимать, насколько его бизнес эффективен. Но в любом бизнесе много показателей и переменных. Поэтому часто бизнесмены не знают, как оценить эффективность и на что обращать внимание. Рассказываем, за какими метриками следить.
Как оценить эффективность бизнеса
Собственник вкладывает в бизнес деньги с целью получать еще больше денег. Но чтобы понять, насколько эффективно бизнес генерирует доход, надо знать не только чистую прибыль, но и сколько приносит каждый вложенный рубль.
Руслан Царев – понял, что значит делать эффективный бизнес
Александр Афанасьев,
эксперт по финансам бизнеса, совладелец консалтбюро «Нескучные финансы»
«Чистая прибыль — показатель работы первого лица компании, но не бизнеса. Выручка, оборот, количество сотрудников тоже ничего не говорят об эффективности. Эффективность бизнеса оценивается по двум показателям — его рентабельности и росту собственного капитала. Когда растет собственный капитал и его рентабельность, бизнес эффективен. Если хотя бы одного из двух не происходит, надо разбираться, что идет не так, как это исправить.»
Вкладывая деньги в бизнес, собственник приобретает ресурсы: оборудование, транспорт, помещения, сырье, товар. Каждый ресурс, принадлежащий бизнесу, имеет свою стоимость. Деньги на счету или в кассе компании — тоже ресурс.
Кроме ресурсов, у компании есть обязательства. Невыплаченные кредиты, долги поставщикам и другим контрагентам, невыплаченная зарплата, невыполненные заказы, за которые внесена предоплата, и прочие.
Собственный капитал — это разница между стоимостью ресурсов и обязательствами. Это деньги владельца, которые на данный момент задействованы в бизнесе.
Сам по себе размер собственного капитала не говорит ни о чем.
Надо отслеживать динамику его изменений. Увеличивается — полет нормальный. Уменьшается — непорядок. Остается на прежнем уровне — бизнес работает вхолостую.
Собственный капитал растет, когда собственник выводит не всю чистую прибыль, а оставляет часть на развитие — в том числе приобретение новых ресурсов. С выплатой дивидендов собственный капитал уменьшается. Поэтому всегда надо держать в уме рост собственного капитала, распределяя чистую прибыль.
Сумма собственного капитала нужна для расчета его рентабельности. Этот показатель называется ROE — Return of Equity — возврат капитала.
Александр Афанасьев,
эксперт по финансам бизнеса, совладелец консалтбюро «Нескучные финансы»
«Когда ROE = 5%, проще вывести собственный капитал в кэш и положить на депозит в банк под те же 5% годовых. Доход будет тот же, только ничего делать не надо и риска минимум.»
Считается ROE так: чистая прибыль делится на собственные средства, то есть разницу между стоимостью активов бизнеса и обязательствами, а результат умножается на 100%.
ROE = (Чистая прибыль/Собственный капитал)*100%
Собственный капитал = Активы бизнеса – Обязательства бизнеса
Для расчета собственный капитал берется в усредненном значении. Т.е. складываются показатели на начало и конец года и делятся на 2.
Данные о стоимости активов и обязательствах берутся из управленческого баланса, чистая прибыль — из отчета о прибылях и убытках. Чтобы использовать правильные данные, прочитайте, как правильно посчитать прибыль
Рассмотрим на примере. Допустим, активы компании стоят 30 млн рублей. 10 млн рублей — ее обязательства. Чистая прибыль по итогам года — 15 млн рублей.
Собственный капитал = 30 млн – 10 млн = 20 млн руб.
ROE = (15 млн/20 млн)*100% = 75%.
Хорошо это или плохо?
Доходность ощутимо выше, чем по банковскому депозиту — это уже хорошо. Но потолок рентабельности собственного капитала в каждой отрасли свой. Где-то 75% — это суперрезультат, а где-то нормой может быть 200-300%.
Понять, можно ли улучшить ROE в конкретном бизнесе, помогает финансовая модель. Финансовая модель — отражает денежные взаимосвязи в бизнесе и показывает, как отразятся на прибыли те или иные решения.
Получается, бизнес эффективен, когда собственный капитал растет, а вместе с ним растет чистая прибыль. При этом в процентном отношении прибыль растет быстрее капитала. На рост прибыли влияют конкретные показатели для каждого бизнеса. За них отвечают определенные сотрудники, эффективность которых можно оценить при помощи KPI.
Как понять, от чего зависит прибыль
Набор ключевых показателей эффективности в каждом бизнесе свой. Универсального нет. Но есть ключевые — те, что напрямую влияют на прибыль.
«В умных книгах по менеджменту внедрение KPI изображается как громоздкая процедура, в которой малый бизнес рискует утонуть. Составить организационную и финансовую структуры, расписать бизнес-процессы. Работы месяцев на шесть. Быстрее составить финмодель. Из нее видно, какие показатели влияют на прибыль, а кто из сотрудников — на эти показатели. Это и есть те самые KPI — Key Performance Indicators. На практике таких показателей не больше двух-трех для каждого подразделения.»
Если в финмодели не прослеживается прямое и сильное влияние показателя на прибыль, значит, он не ключевой, отслеживать его нет смысла.
Многие бизнесмены, особенно начинающие, думают: чтобы была большая прибыль, надо больше продавать. Это не так. Больше продаж — больше расходов. А если продаете в убыток? Об этом тоже можно не знать, пока не научитесь считать прибыль.
В одной статье мы разобрали пример с лапшичной в Санкт-Петербурге. Владельцы думали: выйдут на оборот в 1 млн рублей в месяц — и будет им счастье. А поскольку бизнес-модель была неверной, о чем они не знали, миллионный оборот приводил к миллионным же убыткам.
Некоторые закономерности выявить все же можно.
- В сфере услуг и общепита прибыль растет вместе со средним чеком.
- При продажах через интернет важна средняя стоимость лида.
- В колл-центре — длительность разговора оператора.
- В отделе продаж — количество исходящих обращений к клиентам.
Но точные ответы, куда смотреть и что от кого требовать, дает финмодель.
Евгений Дулецкий,
владелец барбершопа (Братск, Иркутская область)
«Поначалу я не знал даже, с прибылью сработал или в убыток, какие уж тут показатели? Когда составил финмодель, увидел: бизнес прибыльный, но есть, над чем работать. Если увеличить средний чек барбера на сто рублей, к моей годовой прибыли это добавило бы 300 тысяч. Стал работать в этом направлении. Заставить барберов работать быстрее — себе навредить. Это же не социальная парикмахерская. По-быстрому чик-чик ножницами, вжик-вжик машинкой не пройдет. А вот активизировать продажи мужской косметики клиентам оказалось по силам, привязав к выручке заработок барбера.»
Сергей Липин,
совладелец косметологической клиники «Центр профессионального омоложения Лейлы Роз» (Москва)
«Мы изначально работали с воронкой продаж. Но пока не составили финмодель, не знали, как определить ответственных за каждый этап воронки. С помощью финмодели смогли выбрать показатели, которые надо контролировать, и ответственных за каждый. Например, чтобы мы получили нормальную прибыль, каждый продажник должен за день обзвонить минимум 50 потенциальных клиентов. Следим также за средним чеком врача, количеством визитов пациентов, средней стоимостью входящей заявки, количеством входящих заявок.»
Как мотивировать сотрудников по показателям
Итак, ключевые показатели известны. Что делать с ними дальше?
Сотрудник улучшает ключевой показатель, за который отвечает. Тем самым увеличивает прибыль компании. А вместе с чистой прибылью растет и ее соотношение с вложенными в бизнес деньгами, то есть ROE.
Екатерина Артемова,
собственница цветочного магазина Virgin’s Bloom (Москва)
«Поначалу положила продавцам фиксированный оклад — 50 тысяч рублей в месяц. И вырыла себе яму. Им не было резона бегать за каждым покупателем и сдувать с него пылинки. Ведь свой полтинник они гарантированно имели, сколько бы ни наторговали. Когда я начала разбираться в финансах, изменила систему оплаты. Урезала фиксированные оклады до 35 тысяч и ввела переменную часть — процент от выручки. Часть продавцов после нововведения уволились. Ничего, набрала новых. В первый же месяц выручку удвоила. А самые расторопные смогли зарабатывать и больше 50 тысяч в месяц.»
Павел Пресняков,
владелец интернет-магазинов экипировки для единоборств (Орел)
«Я начинал с небольшого оффлайн магазина. Пока не было интернет-продаж, менеджер сидел на фиксированном окладе 12 тыс. рублей. Затем стал развивать онлайн и добавил ему премию — 5% от выручки. В прошлом году он зарабатывал в среднем 45-55 тысяч рублей. Для Орла на такой позиции это выше крыши. Он считал, что так и должно быть: с ростом выручки у него и работы прибавляется. А я, пока не навел порядок в финансах, не имел, что возразить. Когда разобрался, понял: выручка не его заслуга, а таргетолога. А работать менеджер и так обязан восемь часов в день. И поменял систему оплаты. Фиксированный оклад увеличил до 30 тысяч: все-таки парень работает у меня давно. Но все, что сверху — премия. А она теперь зависит не от выручки, а от скорости обработки заявок, решения задач в CRM и ответов на сообщения в соцсетях. Не устраивает — никто не держит, завтра на твое место выстроится очередь. Он был не в восторге, но увольняться не стал. И теперь ему приходится работать оперативно, а не тупить в смартфон при неотвеченных заявках.»
Сергей Краснов,
совладелец и CEO консалтбюро «Нескучные финансы»
«При правильно выстроенной системе мотивации сотрудник, ответственный за показатель, в середине месяца знает, сколько уже заработал и что должен сделать, чтобы получить зарплату, которую хочет. Но если показатель не достигнут, надо разобраться, по его ли вине. Чтобы солдат хорошо воевал, он должен быть сыт, обут, одет, обеспечен исправным оружием и патронами. Если вины сотрудника нет, надо создать ему условия, при которых он выйдет на нужный показатель. Ну а если причина в нем, заменить тем, кто справится.»
Как правильно работать с показателями эффективности в бизнесе
- Принять, что показатели эффективности бизнеса — рост собственного капитала и его рентабельность (ROE). Собственный капитал должен расти, а чтобы не снижался ROE — вслед за ним увеличиваться и прибыль. Для этих показателей расчета нужно знать стоимость своих активов, обязательства и чистую прибыль. Если еще не умеете все это считать, пора научиться.
- Составить финмодель. Сделать это своими силами или поручить специалистам. Финмодель покажет, какие из показателей ключевые, какие влияют на прибыль, и кто влияет на них. Если финмодель не показала прямого влияния показателя на прибыль, следить за ним и кого-то мотивировать нет смысла. Если показателя нет в финмодели, значит, это не ключевой показатель.
- На основе показателей, влияющих на прибыль, мотивировать сотрудников, от которых они зависят. Будут достигаться ключевые показатели — чистая прибыль, а с ней и ROE тоже пойдут вверх.
Содержание статьи
Что такое показатели эффективности
Основные ключевые показатели эффективности для малого бизнеса
1. Собственный капитал
2. Прогноз денежного потока
3. Доходы и расходы
4. Объем производства и качество продукции
5. Себестоимость продукции
6. Рентабельность
Комментарий эксперта
У Сергея есть собственный производственный цех — он делает мебель на заказ. Порядок работы такой: клиент заказывает мебель, вносит предоплату и Сергей начинает работу. Львиную долю предоплаты забирают материалы, которые нужно заказать и купить, аренда цеха, зарплата сотрудникам, коммунальные услуги. Но Сергей не переживает — хотя собственных средств у него нет, зато есть очередь из клиентов на три месяца вперед и большая часть предоплаты уже получена.
Казалось бы, бизнес успешен. Но — нет. Сергей живет не на свои деньги. Он пользуется чужими деньгами, то есть живет в долг. Для оценки эффективности своего бизнеса он использует показатели «Доходы» и «Расходы» и считает, что этого достаточно. Но если он будет работать по такой схеме дальше, то в лучшем случае бизнес будет стагнировать, в худшем — он обанкротится. А когда это случится, Сергей горестно воскликнет: «Ну что я делал не так?!» и уйдет из бизнеса.
Каждый год закрываются тысячи предприятий. Только за первые шесть месяцев в 2021 году перестали существовать 545,8 тыс. индивидуальных предприятий. Чаще бизнесы закрывались лишь в 2013 году.
С начала 2021 года количество субъектов малого бизнеса уменьшилось на 2359, о чем свидетельствуют данные на сайте ФНС:
Статистика по малому бизнесу на начало 2021 года
Статистика по малому бизнесу на 10.08.2021
Банкротство предприятий происходит по разным причинам. Иногда потому, что предприниматель не умеет правильно оценить рентабельность и эффективность работы, а значит, не успевает спрогнозировать падение бизнеса и принять меры по его оздоровлению (как наш герой Сергей). Рассказываем, какие показатели нужно оценивать, чтобы не пополнить ряды банкротов.
Что такое показатели эффективности
Если на счетах компании миллионы долларов, это не означает, что она в плюсе. Так же, как и кассовый разрыв или отрицательный баланс на счете не факт, что бизнес на грани банкротства. Успешен бизнес или нет показывает не количество денег в кассе, а цифры по разным аспектам работы компании. Эти цифры и есть показатели эффективности.
Показатель эффективности (KPI) — результат деятельности компании за определенный период.
Показатели эффективности разные. Одни оценивают полностью весь бизнес, другие — работу его отдельных отделов или продуктивность сотрудников. Например, на какую сумму всего было продано товаров в месяц — это общий показатель, а сколько сделок за месяц закрыл отдел продаж или на сколько процентов увеличил трафик на сайт SEO-специалист — конкретный.
Определить важные показатели — задача не из легких. Часто предприниматели смотрят совсем не на те цифры и принимают стратегически неверные решения, которые могут привести к краху компании. Как определить KPI для своего бизнеса мы расскажем в другой раз — это тема для отдельной статьи. Но очень упрощенное правило можно использовать.
Ключевые показатели бизнеса — это те, которые сильнее других влияют на чистую прибыль.
Например, для Сергея важным показателем может быть себестоимость продукции, а для консультационного центра — профессионализм сотрудников и абсолютная вежливость. Прибыль увеличится, если Сергей сможет снизить себестоимость мебели, а владелец Центра провести мастер класс по коммуникациям своему персоналу.
Основные ключевые показатели эффективности для малого бизнеса
В малом бизнесе для оценки эффективности используют всего 3-5 показателей. Вот основные:
- собственный капитал;
- прогноз движения денег;
- доходы и расходы;
- объем производства и качество продукции;
- себестоимость продукции;
- рентабельность.
Самый важный показатель для владельцев малого бизнеса — собственный капитал. Если он растет — все в порядке, если не растет или уменьшается — в бизнесе проблемы.
Собственный капитал
Предприниматель запускает бизнес и вкладывает в него собственный капитал — деньги, технику, недвижимость, для того чтобы эти ресурсы приносили ему доход.
К примеру, владелец автомойки закупил оборудование и выкупил помещение — он моет автомобили и получает с этого доход. Или продавец цветов купил небольшое помещение, приобрел разные виды растений и продает их. Эти ресурсы приносят ему прибыль.
В бухгалтерии такие ресурсы называются активами. Стоимость активов — и есть собственный капитал.
Но не всегда ресурсы — собственность владельца. Бывает, он берет их в аренду или приобретает в кредит или лизинг. Тогда собственный капитал — это активы минус обязательства перед кредиторами.
Если бизнес работает успешно — собственный капитал увеличивается. Если сумма не изменяется или стала меньше — бизнес работает в ноль или убыточен. Кроме того, собственный капитал показывает, насколько бизнес независим. Если собственного капитала больше, чем заемного — отлично. В случае закрытия бизнеса можно распродать активы и рассчитаться с кредиторами. Если меньше — предпринимателю придется влезать в долги, чтобы заплатить кредиторам.
Для оценки собственного капитала используют показатель рентабельности. Он показывает, сколько прибыли приносит бизнес на вложенные деньги. О нем — ниже.
Прогноз денежного потока
Компания ведет расчеты с поставщиками, оплачивает налоги, зарплату. Иногда деньги сразу поступают на счет компании за оказанные услуги или товары, иногда — позже.
Денежный поток — это общий входящий поток денег в отчетном периоде (месяц, квартал, полугодие, год). Денежный отток — исходящие выплаты, деньги, которые компания платит другим компаниям или людям.
Прогноз денежного потока — общая сумма платежей от тех, кто должен деньги компании минус общая сумма платежей тем, кому должны она.
Не путайте денежный поток и прибыль. Денежный поток — это фактический приток денег и их отток в отчетном периоде, а прибыль — это учтенные доходы от продаж минус проведенные в этом месяце расходы компании.
Разрыв между прибылью и денежным потоком может быть огромным. Например, предприниматель продает много товаров в кредит (лучше с отсрочкой платежа), а оплату за них получает только через несколько месяцев. По факту прибыль есть, в реальности — наличных денег нет. В таких случаях говорят про кассовый разрыв.
Для владельцев малого бизнеса прогнозирование денежного потока важнее прибыли. Компания может быть прибыльной, но иметь отрицательный денежный поток. Тогда она не сможет оплатить свои счета. Нехватка наличных — большая проблема в малом бизнесе. Это одна из самых частых причин банкротства.
Анализировать денежные потоки нужно регулярно — минимум раз в месяц и сравнивать суммы поступлений с суммами выплат. Это поможет вовремя заметить разрыв и не остаться без денег.
Прогноз движения денежных средств помогает лучше управлять бюджетом компании, планировать финансирование и грамотно распределять деньги. Для этого существует стандартный отчет о движении денежных средств, или ДДС.
Доходы и расходы
Доходы — это деньги, которая компания получает от продажи своих товаров или услуг. Расходы — это все затраты и издержки на производство, аренду, коммунальные платежи, налоги, зарплату и так далее.
Если доходы больше расходов — бизнес работает правильно. Если наоборот — все очень печально, банкротство не за горами.
Предприниматель, который работает на упрощенной системе налогообложения «Доходы» не обязан вести учет доходов и расходов. Но для себя его надо вести, чтобы понимать, как развивается бизнес. Не обязательно слишком подробно, как в бухгалтерском учете, достаточно выбрать основные статьи и работать с ними. Так можно будет определить доходные и не очень направления и сконцентрироваться на тех, которые приносят наибольшую прибыль.
Например, Сергей может учитывать доходы по:
- группе товаров (он делает кухни, прихожие, шкафы-купе, кровати и столы);
- времени работы (на производство кухни уходит 30 дней, а на шкаф-купе — 14);
- менеджерам (Вася заключает на 30% больше сделок, чем Лена).
Посмотрев цифры, Сергей видит, что делать кровати ему невыгодно — забирает много времени, маржа небольшая.
Так же точно можно поступить и с расходами.
Расходы у Сергея:
- закупка материалов;
- зарплата сотрудникам;
- коммунальные платежи;
- кредиты;
- транспортные расходы;
- налоги;
- связь.
Сергей видит, что больше всего денег уходит на закупку материалов, транспорт и мобильную связь. Он хочет снизить эти расходы и находит поставщика с более лояльными ценами, заключает договор с транспортной компанией на выгодных для себя условиях и переходит к другому оператору мобильной связи.
Он уменьшил расходы и увеличил доходы — прибыль компании стала больше.
Объем производства и качество продукции
Чем больше товаров или услуг продает компания, тем выше обороты и прибыль. Ежемесячный мониторинг этого показателя поможет понять, наращивает бизнес обороты или нет.
Если объемы продаж не увеличиваются, нужно искать причину. Одна из возможных причин — низкое качество продукции.
В компанию Сергея позвонил клиент и пожаловался на плохое качество мебели. Провели расследование и выяснили, что менеджер в документах показывал закупку фурнитуры высокого качества, а на производство поставлял материалы низкого качества. Сергей понес значительные убытки, не только материальные, но и моральные. Теперь он восстанавливает репутацию и тщательно следит за качеством мебели.
Снижение качества продукции или предоставляемых услуг — краткосрочная выгода. В долгосрочной перспективе такая политика может привести к банкротству предприятия.
Себестоимость продукции
Когда Сергей определяет цену шкафа-купе для покупателя, он учитывает, сколько денег он должен заплатить за материалы, включает зарплату работников, электроэнергию, амортизацию оборудования и другие расходы. Это и есть себестоимость продукции.
Себестоимость — это затраты компании, которые она понесла при изготовлении единицы товара.
От себестоимости зависит цена продажи товара или услуги. Если себестоимость посчитана неправильно, то не верно будет рассчитана и конечная стоимость товара. При низкой цене товара компания будет работать себе в убыток.
На цену продажи товара или услуги влияют разные факторы: сезонность, конкуренция, ценность для клиента, покупательская способность, новизна, уникальность, качество. Минимальная цена, за которую можно продать товар — себестоимость, максимальная — сколько прибыли можно получить от реализации.
На примере нашего мебельного цеха это будет выглядеть так:
Себестоимость прихожей — 12 000₽. Это уникальный дизайн по индивидуальным размерам клиента, с учетом его требований. Клиенту важно, чтобы все было сделано в точности, как в дизайн-проекте и быстро — не за две недели, а за одну.
Сергей учел все факторы, включая срочность, и установил цену на прихожую в размере 26 000₽. Клиента цена устроила и он внес предоплату.
Рентабельность
Производственный цех Сергея приносит доходов больше, чем расходов. У него не простаивает оборудование, нет задержек в доставке готовой мебели, персонал работает продуктивно, клиенты делают заказы и деньги регулярно поступают на счет. Это рентабельный бизнес.
Рентабельность — это оценка эффективности работы компании в целом. Чем меньше усилий и денег нужно, чтобы получить результат, тем выше рентабельность.
Показатель для расчета рентабельности — прибыль. Рассчитать ее несложно.
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ = ПРИБЫЛЬ * 100% / ПОКАЗАТЕЛЬ, РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НУЖНО ОПРЕДЕЛИТЬ
Например, Сергей хочет посчитать рентабельность собственного капитала. Посчитать ее просто:
Рентабельность = ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ * 100% / СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
У нашего героя Сергея расчет рентабельности будет выглядеть так:
Собственный капитал Сергея — 1 600 000₽ (4 100 000-2 500 000)
Чистая прибыль за последний год у него составила 80 000₽. Рентабельность собственного капитала: 80 000₽ * 100% / 1 600 000₽ = 5%.
Компания прибыльная, но прибыль микроскопически мала — всего 5%. Сергею нужно подумать, стоит ли продолжать работать, ведь ту же прибыль (и даже больше) можно получить, если просто отправить эти деньги на депозит в банк. А если он хочет продолжать свое дело, то ему надо крепко подумать над тем, как изменить бизнес-процессы и увеличить собственный капитал.
Точно так же можно рассчитать рентабельность основных средств, продаж, инвестиций и других параметров.
Для малого бизнеса анализа и оценки этих показателей достаточно, чтобы оценить эффективность бизнеса и вовремя заметить намечающиеся проблемы. Сложность в том, что учет нужно вести постоянно, а у предпринимателя обычно не так много времени на бумажные дела. ПланФакт помогает предпринимателям вести учет, не затрачивая много времени. Он прогнозирует денежные потоки, кассовые разрывы, планирует расходы, напоминает о выплатах и делает много других важных и полезных вещей.
Комментарий эксперта:
Анжелика Горох — кризис-менеджер:
Из собственной практики: 9 из 10 малых бизнесов не занимаются финансовым планированием, потому что не понимают, как учет денег может повлиять на результат бизнеса.
Если вкладывать деньги в маркетинг и продажи, растет денежный поток. Если уволить сотрудника, можно сэкономить на расходах. Чтобы избежать штрафов и неприятностей с банками и проверяющими органами, предприниматель нанимает бухгалтера, полагая, что тот отвечает за финансовую стабильность предприятия. Но это не так. Обанкротившиеся бизнесы тоже имели в штате бухгалтера и платили налоги.
Неприятные открытия, после которых начинаются изменения, наступают после первых кассовых разрывов. Приходят деньги от клиентов, но нет денег, чтобы рассчитаться с поставщиками. Разговор с бухгалтером не приносит ясности. Обычно он только подтверждает, что денег на счете нет и может показать движение денежных средств за период.
Но предприниматель хочет другого. Он хочет понять, что нужно сделать, чтобы деньги на счете были, и еще понять, как он может контролировать финансовую стабильность бизнеса простыми инструментами.
Ему нужен тот, кто скажет: денег в этом году было получено на 20% больше, чем в прошлом за счет роста выручки по 2 менеджерам и 10 клиентам. Рост продаж привел к росту доходов, но не привел к росту прибыли, потому что выросла зарплата вот по этим сотрудникам, а еще траты вот по этим статьям увеличились на 40% по сравнению с прошлым годом. К тому же поставщики снизили отсрочку платежа, что привело к росту кредиторки. А вот дебиторка выросла за счет просрочки по 3 клиентам. Если ничего не делать, то через три месяца мы не сможем заплатить вот этим поставщикам и не получим товар.
На основании этих фактов предприниматель примет решения, а финансовый анализ приобретет ценность в его глазах. Если анализ и выводы делать не раз в год, а чаще, то появится планирование, ведь лучше спланировать все расходы заранее, чем оказаться перед угрозой срыва поставок. А еще можно отказаться от спонтанных расходов и начать на них влиять. Это приведет к росту прибыли без дополнительных вложений.
Чтобы ввести у себя привычку смотреть только нужные данные не отвлекаясь на мелочи, важно построить систему управленческой отчетности, которая и даст ответы. Поддерживать систему на порядок проще даже силами обычного бухгалтера.