Для объекта планирования все виды бизнеса диверсифицированной компании в целом характерно

Содержание

Диверсификация – это основа экономического развития как небольших предприятий, так и многих стран. Она помогает компаниям приспосабливаться к изменениям рынка, инвесторам – сводить к минимуму риски, государству – демонстрировать устойчивый рост темпов развития экономики. Рассказываем, как правильно провести диверсификацию. 

Грамотно вести деятельность компании можно с помощью продуктов Calltouch. Составьте подробный отчет о работе в сквозной аналитике, а с коллтрекингом проанализируйте расходы на звонки от новых клиентов. 

Что такое диверсификация

Диверсификация – использование различных источников для вложения денежных средств, чтобы сократить убытки и минимизировать риски.

Удачнее всего о диверсификации говорит совет «не складывать все яйца в одну корзину». Если фермер складывает все яйца в одну емкость, он рискует, что она опрокинется. Все, что ему удалось собрать за день, разобьется. Если корзин будет несколько, и они будут стоять в разных местах, тогда и риски уменьшатся.

Но важно соблюдать баланс: если таких мест хранения будет слишком много (одна емкость в сарае, другая в гараже), то приготовить что-то из яиц будет сложно. Повышаются затраты: время на то, чтобы дойти до нужной емкости. В обычной жизни это деньги.

Для чего нужна диверсификация

С диверсификационной стратегией вы сможете:

• сократить риски, связанные с падением спроса на товар или услугу;
• снизить вероятность банкротства компании, что важно в условиях экономически нестабильной среды;
• повысить рентабельность производства, открыть новые возможности использования производственных мощностей.

Компании, которые успешно применяют инструмент, могут подстроиться под любую экономическую ситуацию.

Преимущества 

☑ Минимальные риски полной потери капитала. Если одна «корзина» станет убыточной, доходы с других мест покроют ущерб.

☑ Возможность применения при любом состоянии компании. Часто используют как вариант вывода производства из затяжного отраслевого кризиса.

☑ Уменьшение финансовой зависимости от внешних источников, в частности кредитования.

☑ Рост конкурентоспособности компании по принципу «не сработал один товар – сработает второй».

Недостатки метода

Риски, связанные с изменением ситуации на рынке. Например, компания принимает решение расширить ассортимент, но из-за нового витка кризиса покупательная способность потенциальных потребителей падает. Производство будет убыточным.

Требуется много ресурсов. Это не только финансы. Нужны новые производственные мощности, расширение штата персонала, дополнительное время и усилия сотрудников.

Виды диверсификации

Связанная

Предприятие выпускает продукцию, похожую на уже имеющийся ассортимент. Это самый очевидный путь, ведь все необходимое оборудование уже есть. 

Связанная диверсификация может быть:

• горизонтальной: изготавливают продукт с похожими свойствами;
• вертикальной: дополнительный продукт используют для изготовления основного, например, комплектующие.

Несвязанная

В этом случае открывают производство, не связанное с основным. Для такой диверсификации требуется больше ресурсов.

Несвязанная диверсификация бывает:

• Конгломеративной. Производят товары, которые никак не связаны с текущим производственным циклом. Это освоение новых рынков. Сложный и дорогостоящий вид.
• Центрированной. Компания отталкивается от уже выпускаемой продукции. Например, новый производственный цех для похожей продукции открывают с учетом опыта уже действующего.

Смешанная

Для комбинированной диверсификации создают портфель активов, который относится как к связанному, так и к несвязанному виду. Второй путь – распределение ресурсов предприятия между различными направлениями его деятельности. Они работают по принципу связанной диверсификации.

Типы диверсификации

По типам это явление разделяют на основе объекта, диверсификацию которого проводят: от инвестиций до бизнеса.

Производства

Диверсифицируют то, что производит компания. Предприятие расширяет ассортимент продукции по связанному либо несвязанному типу. За счет этого расширяют рынки сбыта, становятся более устойчивыми к экономической ситуации.

Антонимом диверсификации будет узкая специализация. Так, если завод производит только подшипники, он сильно зависит от ситуации на автомобильном рынке. Когда в линейку вводят инструменты для их замены, речь идет о связанной вертикальной диверсификации. Если к ассортименту добавляют ножи для газонокосилки, то это несвязанный вид.

Бизнеса

При диверсификации бизнеса фирма вкладывает финансовые потоки в различные источники получения дохода. Например, помимо основной деятельности, покупают акции других компаний, работают на валютном рынке.

Цель таких действий – повысить устойчивость компании к различным экономическим факторам. Иногда, кроме роста прибыли, организация хочет расширить сферы влияния, повысить престиж.

Рисков

Диверсифицировать риски – важная часть успешной финансовой стратегии. Это задача свести к нулю риск полной потери капитала за счет различных источников вложения. Владелец бизнеса выбирает варианты инвестирования с минимальной вероятностью потери денег.

Эту составляющую важно уравновесить с доходностью выбранных вариантов инвестирования, так как источники с низким риском обычно имеют невысокий доход. Еще один важный принцип, который снижает риски – использовать некоррелированные (несвязанные между собой) активы для диверсификации инвестирования.

Экономики

В масштабах страны диверсификация так же актуальна, как и в небольшой организации. Диверсифицированная экономика показывает стабильное развитие, не зависит от ситуации на международных отраслевых рынках.

Российская экономика имеет «сырьевой перекос», то есть зависима от цен на нефть и газ. Несмотря на попытки диверсификации, предпринятые в последние годы, эта тенденция сохраняется.

В норме различные отрасли промышленности (машиностроительная, медицинская, пищевая) должны быть развиты на одном уровне. Такая ситуация наблюдается в большинстве развитых стран.

Инвестиционного портфеля

В диверсифицированном инвестиционном портфеле средства распределяют между источниками дохода так, чтобы свести к минимуму риски инвестирования. Чтобы обеспечить стабильный рост доходности инвестирования, общие риски должны быть в несколько раз ниже, чем риски по каждому из видов инвестиций по отдельности.

Варианты инвестирования:

• акции и облигации;
• валюта;
• драгоценные металлы;
• недвижимость.

Важно учитывать три основных характеристики каждой инвестиционной возможности: доходность инвестиций, их корреляция друг с другом, уровень риска.

Капитала

Диверсификация капитала – это вложение денежных средств в различные сферы производства и сервиса, которые не связаны между собой. Они принадлежат разным отраслям промышленности, секторам экономики. 

Хороший пример диверсификации капитала – вложение его части в акции компаний и перераспределение средств предприятия между несколькими банками. В этом случае риски его полной потери снижаются многократно.

Цен

Диверсификация цен – это увеличение объемов продаж с помощью новых покупателей с разным уровнем заработка. Для этого регулярно анализируют спрос, подбирают лучшее предложение для клиентов, разрабатывают маркетинговую стратегию. Компания не меняет производственную модель, а гибко формирует стоимость товара.

Чтобы оценить эффективность новой маркетинговой стратегии, подключите сквозную аналитику Calltouch. Инструмент собирает данные со всех рекламных источников. На основе удобных отчетов вы сможете построить воронку продаж, точно рассчитать расходы на маркетинг и определить полезные рекламные каналы.

Деятельности

Цель диверсификации деятельности – расширение сферы влияния, изменение стратегии развития. Компания решает отойти от выпуска одного продукта и начинает заниматься производством сразу нескольких товаров. 

Популярные стратегии диверсификации компании

Рассмотрим стратегии, которые помогают повысить стоимость организации и увеличить прибыль. 

Адаптация

Адаптация помогает расширить ассортимент товаров и услуг компании с помощью имеющегося производства, оборудования и сотрудников. Чтобы успешно внедрить стратегию, руководитель должен замотивировать людей, объяснить задачу. 

Экспансия

Метод экспансии – увеличение ассортимента, открытие новых точек продаж, закупка оборудования. Стратегия направлена на рост эффективности компании.

Поглощение

Руководители применяют стратегию поглощения, когда выкупают менее успешное предприятие и подключают его к своей компании. Если приобретенная организация перестает работать, весь ее капитал уходит к покупателю.

Слияние

Слияние – объединение равных по возможностям и капиталу предприятий. Обычно они занимаются одной сферой деятельности.

Присоединение

Это подключение одной компании к другой. Присоединенная организация продолжает самостоятельно работать, но все права и контроль получает руководитель основного предприятия.

Инвестиции

Диверсификация инвестиций – это получение прибыли от вложений капитала и совместной работы с другими предприятиями. Иногда такое сотрудничество приводит к образованию новых компаний.

Процесс диверсификации

Анализ бизнеса

Без анализа сложно определить успешность диверсификации. В фокус внимания должны попасть:

• текущие показатели компании, ее сильные стороны и возможность их использования;
• ограничения, то есть то, что может потребовать дополнительной поддержки и ресурсов;
• стабильность компании, насколько прочно ее положение на рынке;
• наличие свободных ресурсов.

После намечают дальнейшие пути развития бизнеса.

Поиск направления

Этот этап сложнее предыдущего, поскольку он требует макроэкономического исследования. Важно изучить положение дел в областях, которые выбрали для расширения.

Иногда руководство организации принимает решение диверсифицировать ее за счет тех отраслей, в которых оно разбирается лучше всего. Такой подход оправдан благодаря знаниям или практическому опыту в выбранной сфере.

Оценка нового бизнеса

После второго этапа круг возможных направлений максимально сужен. В идеале оставляют 1-2 пункта, которые будут основой стратегии диверсификации. Далее нужно провести глубокий анализ будущего бизнеса.

Этот шаг повторяет мероприятия, которые проводит руководитель при открытии новой компании. Нужно провести большую работу: от оценки рисков до определения рынков сбыта.

Показатели, по которым необходимо оценить будущий бизнес:

• конкурентоспособность продукта на рынке;
• имеющиеся соперники;
• рынок сбыта;
• ценовая политика;
• финансирование процесса;
• вероятные альтернативы развития.

Анализ портфеля

На заключительном этапе необходимо тщательно взвесить место будущего проекта в вашем инвестиционном портфеле. Цель – определить, насколько целесообразно его воплощение, а также понять, впишется ли он в рамки бюджета, не потребует ли дополнительных ресурсов и затрат. В противном случае нужно будет пересмотреть диверсификационную стратегию и при необходимости посчитать убытки от недостаточно глубокого анализа.

Примеры диверсификации

Johnson & Johnson. Компания производит не только уходовую косметику для детей и взрослых, но и медицинские препараты, диагностическое и хирургическое оборудование. В каждом подразделении есть свой руководитель, который самостоятельно контролирует процессы. Это пример несвязанной конгломеративной диверсификации.

BIC. В компании связанная горизонтальная диверсификация. Сначала выпускали только пишущие ручки. Затем разработали технологию, чтобы выпускать ручки максимально бюджетно. Позже тот же метод изготовления начали использовать для производства одноразовых станков для бритья и зажигалок. 

Student Agency. Изначально чешское туристическое агентство предлагало междугородние поездки на автобусах. Затем компания начала работать в Германии, Австрии и Словакии. Также организация предлагает бронирование отелей и экскурсии. Это связанная вертикальная диверсификация. 

Коротко о главном

• Диверсификация – эффективный инструмент для бизнеса любого размера и уровня развития. 
• С помощью стратегии можно предотвратить падение спроса на товары и риск банкротства, повысить рентабельность производства.
• Главный принцип метода – грамотное соотношение имеющихся рисков и уровня потенциальной доходности проектов.

Простыми словами, диверсификация — это одна из стратегий управления, делающая акцент на разнообразии — продуктов, рынков, видов производства и т. д.

Диверсификация помогает снизить риски; её используют в бизнесе, маркетинге, финансах и других направлениях.

Стратегия диверсификации в бизнесе помогает ускорить развитие компании и достичь успеха в более короткие сроки, в контенте — разнообразить публикации и персонализировать площадки, нацелив публикации на разные аудитории, а в финансах и инвестициях — снизить риски и больше зарабатывать.

Рассказываем, кому и когда нужно использовать диверсификацию и как правильно её проводить.

Нет времени читать статью? Найдите ее в нашем телеграм-канале и сохраните себе в «Избранном» на будущее.

Содержание статьи

Почему диверсификация важна в бизнесе?

Когда диверсификация вредит?

Стоит ли диверсифицировать свой бизнес?

Модели диверсификации

Типы диверсификации

Горизонтальная диверсификация
Вертикальная диверсификация
Концентрическая диверсификация
Конгломератная диверсификация
Защитная и наступательная диверсификации

Как правильно разработать стратегию диверсификации?

Как еще можно использовать диверсификацию?

Диверсификация цен
Диверсификация контента

Почему диверсификация важна в бизнесе?

Диверсификация — это бизнес-стратегия, согласно которой компания выходит на новые рынки и предлагает продукты и услуги, отличные от того, что предлагают конкуренты.

Есть несколько причин, из-за которых бизнес решает использовать стратегию диверсификации:

• планирует увеличить доход,
• снизить экономические риски,
• вывести компанию из упадка,
• использовать потенциальную синергию.

Возьмем в пример Apple. В 1984 году компания выпустила на рынок свой первый ПК Macintosh с материнской платой Apple I. И все последующие продукты компания выпускала под этот компьютер. Фактически Apple пошли по модели связанной диверсификации — это когда все продукты компании связаны друг с другом. 

Изображение: iphones.ru

Позднее из-за обострившейся конкуренции с Microsoft Apple пришлось пересмотреть свою стратегию. Компания разделила операционные мощности между разными группами продуктов, при этом объединив их между собой.

Сначала все устройства бренда связывала iTunes, затем IOS, а в 2014 году к ним добавили Apple CarPlay — мультимедийную систему для авто.

С точки зрения клиентов, Apple облегчила им жизнь. Единый доступ ко всем устройствам — это удобно. С точки зрения бизнеса, именно стратегия диверсификации помогла Apple справиться с кризисом и стать крупнейшей корпорацией в мире.

Изображение: Pinterest. Автор: Patricio O’Gorman

Другой пример — Amazon — ещё один крупнейший мировой холдинг. В 2021 году бренд достиг капитализации в $1 600 000 000.

Основатель компании Джефф Безос диверсифицировал бизнес ещё в 1998 году — на площадке кроме онлайн-книг стали продавать видеоигры и другие мультимедиа, а чуть позже — электронику, ПО, товары для дома, игрушки и другие товары. Amazon превратился в полноценный маркетплейс.

Затем произошла еще одни диверсификация — Amazon стал технологической компанией. С 2000-х компания выпускает всё новые и новые продукты — платформу для облачных вычислений Amazon Web Services (веб), читалку Kindle (электроника), умную акустическую систему Amazon Echo (музыка), Amazon Air (собственная авиакомпания) и др.

Когда диверсификация вредит?

Далеко не все компании, пытавшиеся диверсифицировать бизнес, достигли такого же успеха, как Apple и Amazon. Диверсификация как стратегия развития бизнеса сопряжена со значительно более высокими рисками, чем вывод на рынок нового продукта или расширение рынков.

Риски связаны с ожиданиями клиентов и действиями конкурентов. Туалетная вода Harley Davidson — один из примеров неудачной диверсификации. Клиенты не оценили расширение бренда, потому что они не хотели пахнуть, как потный байкер. Через пару лет после выхода туалетной воды её сняли с производства, а компания стала более тщательно диверсифицировать свои продукты. 

Изображение: ebay.com. Автор: perfumvalley

Virgin Group тоже не всегда успешно проводила диверсификацию. Бренд провалился, когда решил вывести на рынок аналог колы. Доля рынка Virgin Cola в Великобритании составила всего 3%.

Изображение: pinterest. Автор: Jane Watson

Проблема Virgin — бизнес не оценил реальную привлекательность продукта в сравнении с конкурентами и провалился.

Стоит ли диверсифицировать свой бизнес?

До того как придумывать способ диверсификации для своего бизнеса, решите — а нужно ли это вам? Попробуйте задать себе следующие вопросы:

• Лучше специализироваться на своем основном бизнесе или диверсифицироваться?
• Будет ли диверсификация создавать или уменьшать ценность продукта в глазах покупателей?
• Существует ли оптимальная степень диверсификации?
• Какие типы диверсификации, скорее всего, подойдут мне и смогут увеличить доход?

Когда сможете сформулировать ответы, попробуйте проанализировать рынок. Есть разные способы анализа, выбирайте тот, который больше нравится. Вам нужно понять:

• Считается рынок или отрасль, на которые вы планируете выйти, прибыльной?
• Поможет ли диверсификация снизить стоимость входа и увеличить потенциальный доход?
• Можно ли с помощью диверсификации достичь синергии благодаря распределению ресурсов и возможностей между разными бизнесами?

Здесь можно учитывать любые факторы — ресурсы (дистрибуцию, операционные системы), нематериальные ресурсы (торговую марку, репутацию, инновации), возможности компании (технические, финансовые, маркетинговые).

И только после того, как проанализируете ситуацию, выбирайте модель и тип диверсификации.

Модели диверсификации

Теперь вам нужно оценить последствия от внедрения различных вариантов диверсификации во времени, стоимости и рискам.

Есть два способа диверсифицировать бизнес:

• Связанный — это когда действующий бизнес имеет общие значимые черты с новым направлением. Пример — Apple.
• Несвязанный — когда в существующем бизнесе нет соответствующих общих черт. Пример — Virgin.

Типы диверсификации

Диверсификацию делят на шесть типов:

• горизонтальную,
• вертикальную,
• концентрическую,
• конгломератную,
• защитную,
• наступательную.

Горизонтальная диверсификация

Бизнес сосредоточивает усилия на внедрение совершенно новых продуктов или услуг, чтобы усилить присутствие на рынке или занять новый сегмент рынка.

Основная идея такой диверсификации — привлечь внимание уже существующих клиентов. Новая продукция или услуги могут быть из той же сферы и требовать те же ресурсы, но это всегда что-то новое — с использованием ноу-хау.

Компания Уолта Диснея пошла по пути горизонтальной диверсификации. Disney трансформировал свой основной анимационный бизнес в тематические парки и приобрел несколько кинокомпаний.

Другая компания, Parrot, не пошла по пути слияний и поглощений, а использовала инновационные технологии, чтобы придумать что-то новое — умный дрон для фермеров, который может измерять температуру воздуха, количество удобрений и влажность почвы. 

Вертикальная диверсификация

Вертикальная диверсификация или вертикальная интеграция — это стратегия роста, при которой компания расширяет линейку продуктов за счет образования или покупки новых компаний — для производства сырья или для сбыта продукции.

По такой системе работает Ikea — компания покупает лес для производства своей мебели.

С помощью вертикальной диверсификации бизнес:

• укрепляет и расширяет цепочки поставок,
• получает прибыль,
• сокращает производственные затраты,
• получает доступ к новым каналам сбыта.

Концентрическая диверсификация

Концентрическая диверсификация — это разновидность горизонтальной диверсификации, предусматривающая введение новых продуктов или услуг в вашу линейку продуктов/услуг, которые тесно связаны с тем, что вы уже выпускаете. Так вы можете расширить долю на рынке, на котором ваша компания уже работает.

Apple уже выпускала ПК и смартфоны, и когда вывела на рынок смарт-часы клиенты знали чего ждать — качество и надежность от Apple.

Изображение: Apple

Клиенты уже знают, как вы работаете, они лояльны к вам и готовы покупать новинки. Вы можете использовать их положительный клиентский опыт в стратегии концентрической диверсификации.

Конгломератная диверсификация

Ещё одна разновидность горизонтальной диверсификации — конгломератная. При такой стратегии бизнес выпускает совершенно новые продукты или услуги, не похожие на текущий ассортимент. С такой стратегией бизнес может выйти на совершенно новый рынок и обратиться к клиентам, которые, возможно, ранее о них даже не знали.

Преимущества конгломератной диверсификации:

• высокая рентабельность инвестиций,
• высокие темпы роста.

Пример конгломератной диверсификации — когда производитель одежды начинает производить игрушки.

Защитная и наступательная диверсификации

Защитная и наступательная диверсификация — это стратегии проведения диверсификации.

Защитная диверсификация помогает компании оставаться конкурентоспособной на насыщенном рынке. Обычно её используют, если бизнес теряет свои позиции — долю на рынке или часть прибыли.

Наступательная диверсификация работает наоборот — компания разрабатывает агрессивную стратегию, чтобы быстро захватить рынок и получать ещё больший доход.

Как правильно разработать стратегию диверсификации?

Диверсификация — это бизнес-стратегия, и чтобы достичь успеха, нужно подготовиться:

• Провести SWOT-анализ.
• Проанализировать конкурентов.
• Оценить свои шансы на успех.
• Сформулировать цели, в том числе финансовые.
• Спрогнозировать развитие компании в будущем.

И наконец, прежде чем приступить к диверсификации своего бизнеса, задайте себе шесть ключевых вопросов — они помогут вам убедиться в правильности решения:

1. Что компания может сделать лучше, чем ее конкуренты?
2. Какая стратегия поможет добиться успеха на новом рынке?
3. Сможете ли вы догнать (или перепрыгнуть) конкурентов в их же игре?
4. Может ли диверсификация разрушить существующую стратегию развития?
5. Сможете ли вы стать лидером на новом рынке?
6. Какие ещё выгоды получит компания от диверсификации?

Как еще можно использовать диверсификацию?

Диверсификация — универсальная стратегия. Её также можно использовать для развития отдельных бизнес-направлений, а не всей компании в целом. Например, можно диверсифицировать контент, который компания публикует на сайте и соцсетях, или диверсифицировать цены.

Диверсификация цен

Компания может усилить присутствие на конкретном рынке и предложить клиентам схожие продукты по разным ценам.

Так поступила Intel — компания выпустила сразу два процессора: дорогой Pentium и более дешевый Celeron с меньшей мощностью. С помощью такой стратегии компания заняла рынок полностью, не оставив конкурентам лазеек.

Диверсификация контента

Диверсификация контента — это стратегия, которая позволяет охватить разные сегменты целевой аудитории на разных площадках. И самый лёгкий путь — разнообразить контент.

Публикация фото, видео и текста на одной площадке — пример диверсификации по типам контента. Публикация разного контента на разных площадках — пример диверсификации материалов.

Например, на скриншоте ниже продавец женской одежды на одной площадке выкладывает серию фото, фото и видео, привлекая людей разнообразием контента. 

Высоких вам конверсий!

13-10-2022

Особенности
процесса стратегического планиро­вания
следует
искать в самих особенностях
диверсифи­цированного предприятия
или объединения предприятий (далее —
хозяйствующий субъект). Необходимо
сформу­лировать эти особенности.

1. Хозяйствующий
субъект, имеющий диверсифициро­ванное
производство, при распределении ресурсов
посто­янно сталкивается с проблемой
выбора направления ин­вестиций. Если
все производственные единицы имеют
одинаковое значение для него, то процесс
распреде­ления — это результат выбора
оптимального направле­ния. Такой
выбор предполагает предварительный
эконо­мический анализ и согласование
выбора с миссией хозяй­ствующего
субъекта. В противовес данному методу
ресур­сы могут распределяться исходя
из потребностей каждой производственной
единицы, равномерно или другим спо­собом.

Направление
распределения ресурсов определяет
стратегические приоритеты хозяйствующего
субъекта. Очень часто порядок распределения
ресурсов является причиной конфликтов.
Каждая производственная единица требует
определенных финансовых вложений. Для
обос­нования этого находится много
объективных и субъектив­ных причин.
Задачей руководства является недопущение
таких конфликтов.

Следующей
особенностью процесса стратегического
планирования диверсифицированного
хозяйствующего субъекта является
недопущение подмены его интересов на
интересы каждой из производственных
единиц. Не­смотря на то, что эта проблема
созвучна с предыдущей, она ее расширяет.
При осуществлении процесса стратеги­ческого
планирования каждая производственная
единица имеет определенную самостоятельность.
Эта свобода действий побуждает к тому,
что руководство производст­венной
единицы старается увеличить ее
эффективность. Соответственно оно
начинает формулировать свои задачи и
цели. Самостоятельность и зависимость
руководства производственной единицы
от ее доходов приводит к тому, что
интересы производственной единицы
ставятся на пер­вое место. В этом
случае цели и задачи, которые были
по­ставлены руководством хозяйствующего
субъекта при осуществлении процесса
диверсификации производства, могут
быть нарушены. Это в конечном счете
может при­вести к выделению
производственных единиц с наиболь­шим
потенциалом и производственных единиц
с меньшим потенциалом. В результате
диверсифицированное пред­приятие
или объединение может распасться.

При осуществлении
процесса стратегического плани­рования
необходимо сформулировать общефирменную
для хозяйствующего субъекта задачу и
цель. Это должно быть основой для
формулирования задач и целей
произ­водственной единицы. При
осуществлении процесса стра­тегического
планирования нужно учитывать интересы
каж­дой производственной единицы.
Необходимость ориен­тироваться на
общефирменные задачи и цели не должна
являться причиной игнорирования
интересов каждой про­изводственной
единицы. При формулировании целей и
задач руководство хозяйствующего
субъекта должно гибко подходить к этому
процессу. Общефирменная стратегия
должна строиться с учетом изменяющейся
дей­ствительности. Изменения во
внешней среде и состояния самого
хозяйствующего субъекта могут существенно
по­влиять на его цели и задачи. Поэтому
процесс формули­рования задач и целей
хозяйствующего субъекта должен строиться
исходя из конкретных обстоятельств и
сформу­лированной миссии. Хозяйствующий
субъект может при­нять решение о
продаже даже успешно работающей
про­изводственной единицы, если
деятельность этой единицы не способствует
достижению общефирменной цели или не
совпадает с миссией хозяйствующего
субъекта.

Другой особенностью
стратегического планирования деятельности
диверсифицированного хозяйствующего
субъекта является потребность в более
широкой инфор­мации о рынке. Сама
диверсифицированность деятельно­сти
подразумевает необходимость постоянно
отслеживать состояние рынка по каждому
продукту. Чем больше разных продуктов
выпускает фирма, тем больше рынков
необ­ходимо исследовать. Эта особенность
требует наличия более сильной и оснащенной
службы маркетинга. Эта служба должна
осуществлять постоянный мониторинг
внешней среды как общей для хозяйствующего
субъекта, так и по каждому направлению
его деятельности. Каждый отдельный вид
деятельности имеет характерные для
него особенности, которые формируются
под воздействием внешней среды. Кроме
того, есть еще общие факторы внешней
среды, которые характерны для всех
хозяйст­вующих субъектов, независимо
от вида деятельности. Та­ким образом,
существенно расширяется сфера мониторин­га
и информационная база, которая подлежит
анализу.

Следующая особенность
процесса стратегического планирования
заключается в гибкости направления
ресур­сов. Диверсифицированный
хозяйствующий субъект имеет различные
возможные направления распределения
ресур­сов. Если у хозяйствующего
субъекта, имеющего один вид производства,
отсутствует возможность гибко реагировать
на изменение потребностей, то хозяйствующий
субъект, имеющий диверсифицированную
структуру производства, может в
зависимости от изменения спроса и
особенностей внешней среды быстро
реагировать на эти изменения, на­правляя
ресурсы по оптимальным направлениям.
Такая гибкость обеспечивает дополнительный
экономический эффект и способствует
эффективному использованию ре­сурсов.

Процесс стратегического
планирования диверсифици­рованных
хозяйствующих субъектов служит основой
для всех видов планирования в рамках
предприятия. Он опи­рается на базовый
вариант комплексного стратегического
прогноза развития хозяйствующего
субъекта.

Стратегический
план деятельности диверсифициро­ванного
хозяйствующего субъекта является
нормативным, поскольку имеет целевой
характер и содержит набор ко­эффициентов
и нормативов (рентабельность вложенного
капитала, норма прибыли, доход на
обыкновенную акцию и др.)- На их основе
определяется стратегия развития каж­дой
производственной единицы.

Значения этих
показателей должны отражать законо­мерности
развития диверсифицированного
хозяйствующе­го субъекта и ориентировать
производственные единицы на повышение
эффективности их работы. Постоянное
из­менение внешних и внутренних
факторов, влияющих на хозяйственную
деятельность диверсифицированного
хо­зяйствующего субъекта, требует
регулярного обновления утверждаемых
величин этих коэффициентов в процессе
непрерывного планирования. На отдаленную
перспективу их можно определить на
основании прогнозных экспертных методов
и имитационного моделирования
функционирова­ния диверсифицированного
хозяйствующего субъекта.

Сам процесс
стратегического планирования развития
диверсифицированного хозяйствующего
субъекта предпо­лагает наличие двух
уровней планирования: высшего уровня
и нижнего уровня. Их целесообразность
заключается в различных задачах, которые
ставятся на высшем и нижнем уровнях, и
в различных подходах к формированию
стратегии развития на разных уровнях.

Высший уровень
стратегического планирования
осу­ществляется на высшем уровне
управления фирмой или объединением
предприятий. Нижний уровень планирова­ния
осуществляется па уровне производственных
подраз­делений или предприятий,
входящих в объединение пред­приятий.
Нижний уровень стратегического
планирования подразумевает, что данная
единица выпускает один вид продукции
либо несколько видов со схожими
характери­стиками и одинаковыми
подходами к их продвижению на рынок.

На каждом уровне
стратегического планирования
ди­версифицированного хозяйствующего
субъекта осуществ­ляется выбор
определенных стратегических альтернатив.
На высшем и нижнем уровне набор выбираемых
стратеги­ческих альтернатив различен.

На высшем уровне
планирования диверсифицирован­ного
хозяйствующего субъекта принимается
решение о степени диверсификации на
дальнейший период.

С высшего уровня
планирования спускаются опреде­ленные
показатели — ориентиры, которые являются
отправ­ной точкой для составления
стратегических планов на нижнем уровне.
При этом на высшем уровне может быть
принято решение о четырех возможных
перспективах раз­вития (табл. 3):

1. Развитие в
условиях существующего уровня
дивер­сификации.

2. Развитие в
условиях расширения уровня диверси­фикации.

3. Развитие в
условиях сжатия уровня диверсифика­ции.

4. Развитие в
условиях диверсификации путем за­мены.

В первом случае
стратегия развития хозяйствующего
субъекта подразумевает развитие в
рамках уже существующих видов деятельности.
Этот вариант является опти­мальным
в случае, если все показатели-ориентиры
прием­лемы для производственных
единиц. Такой подход пред­полагает
достаточность ресурсов или их нехватку
при удовлетворенности деятельностью
подразделений или предприятий.

Во втором случае
стратегия развития хозяйствующе­го
субъекта подразумевает расширение
диверсификации. Фирма развивает
дополнительные направления деятель­ности,
отличные от уже существующих. Такой
подход при­емлем при переизбытке
ресурсов и удовлетворенности ре­зультатами
деятельности существующих подразделений
и предприятий.

Третий вариант
предполагает развитие хозяйствую­щего
субъекта при сужении направлений его
деятельно­сти. Такой подход обусловлен
необходимостью развития при дефиците
ресурсов. Он обусловлен неудовлетворен­ностью
результатами деятельности подразделений
или предприятий при ощутимом дефиците
ресурсов.

Четвертый вариант
развития предполагает, не изме­няя
количества видов деятельности, заменить
неэффек­тивные виды деятельности.
Такой вариант возможен при достатке
ресурсов или их избытке и неудовлетворенности
результатами деятельности подразделений
или предпри­ятий.

Таблица 3

Стратегия перспектив
развития предприятия на основе ресурсов

	Удовлетворенность результатами деятельности	Неудовлетворенность результатами деятельности
Дефицит ресурсов	1-й вариант	3-й вариант
Достаток ресурсов	1-й вариант	4-й вариант
Избыток ресурсов	2-й вариант	4-й вариант

На нижнем уровне
стратегического планирования про­цесс
планирования осуществляется исходя из
тех ориен­тиров, которые были заданы
на высшем уровне. В зависимости от
состояния внешней и внутренней среды
идет вы­бор одной из трех стратегических
альтернатив: либо глу­бокое внедрение
на рынок, либо расширение границ рын­ка,
либо совершенствование продукции.

На данном уровне
планирования каждая производст­венная
единица наделена исчерпывающей
информацион­ной базой для выработки
стратегии развития. Такие стра­тегии
собираются и определяют общую стратегию
разви­тия диверсифицированного
хозяйствующего субъекта. Та­ким
образом, осуществляется стратегическое
планиро­вание в интерактивном режиме.

Возможности
направления развития хозяйствующего
субъекта, принимаемые на разных уровнях
стратегическо­го планирования, можно
отразить в табл.4.

Таблица 4

Направления
развития хозяйствующего субъекта,
принимаемые на разных уровнях
стратегическо­го планирования

Высший уровень стратегического планирования	Нижний уровень стратегического планирования
Стабилизация видов деятель­ности	Глубокое внедрение на рынок
Расширение видов деятельно­сти	Расширение границ рынка
Сужение видов деятельности	Совершенствование продукции
Замена видов деятельности

Если стратегическое
планирование на высшем уровне
осуществляется на основании результатов
использования прогнозных методов и
моделирования ситуаций, то плани­рование
на нижнем уровне осуществляется с учетом
кон­кретных показателей, состояния
внешней среды и внут­ренних возможностей.

Определение
стратегии развития на высшем уровне
может осуществляться при помощи различных
подходов к этому процессу. Можно выделить
три наиболее типичные модели развития
стратегии.

1. Плановая модель
развития стратегии. Согласно этой модели
стратегия — это обдуманный, полностью
осознанный и контролируемый мыслительный
процесс. Эта мо­дель рассматривает
стратегию как процесс планирования,
результат относительно стандартизирован
и обычно вы­ражается в виде позиции.
Модель предполагает, что за определенной
стратегией последует ее реализация.
Эта модель предполагает наличие
централизованного штата и нацелена на
достижение определенного стратегического
положения.

2. Предпринимательская
модель развития стратегии. В соответствии
с данной моделью определение стратегии
— это полуосознанный процесс, который
происходит в уме руководителя. Длительное
изучение логики функциониро­вания
отраслей и глубокое осмысление имеющихся
тен­денций дают возможность лидеру
сформулировать свое видение будущего
и сценарий, в соответствии с которым
должен развиваться хозяйствующий
субъект. Это видение служит как бы
«зонтиком», под которым принимаются
кон­кретные решения, разрабатываются
детальные планы и предпринимаются
соответствующие действия.

Чтобы сохранить
плодотворность и гибкость, видение
стратегии развития хозяйствующего
субъекта должно иметь неформальный и
личностный характер.

3. Модель развития
стратегии на основе обучения. Концепция
этой модели основывается на том, что
опреде­ление стратегии является
развивающимся и одновремен­но
повторяющимся процессом, требующим
отдачи и вос­приимчивости. Стратегия
представляет собой модель, формируемую
под воздействием внешних импульсов,
по­лучаемых в процессе ее реализации.
Стратегия как бы вы­лепливается
постепенно, при этом к ее созданию
следует относиться с большой чуткостью
и быть готовым пере­смотреть выбранную
ранее линию поведения.

Особенности
диверсифицированного хозяйствующего
субъекта заключаются в возможности
распределять ре­сурсы в зависимости
от той стратегии, которая определена
руководством компании.

На решение
руководства о направлении движения
ре­сурсов (стратегию развития) влияют
два основных факто­ра;

1. Соотношение
риск—доход.

2. Видение будущего
хозяйствующего субъекта.

Диверсификация
деятельности позволяет сбалансиро­вать
соотношение риск — доход по разным
направлениям деятельности хозяйствующего
субъекта. В общем виде со­отношение
риск—доход находится в прямой зависимости.
Чем выше риск, тем выше доход.

Задача руководства
хозяйствующего субъекта состоит в том,
чтобы использовать преимущества,
позволяющие нарушить это жесткое
соотношение. Такое преимущество позволяет
увеличить угол наклона прямой. Самый
опти­мальный вариант, когда прямой
риск—доход принимает вертикальное
положение. Это говорит о фиксации риска
на определенном уровне.

В основном риск
связан с неопределенностью или
от­сутствием достоверной информации.
Задача руководства состоит в том, чтобы
получить определенную конфиден­циальную
информацию либо опередить конкурентов
при получении этой информации. Такая
информация в основном связана с событиями,
которые должны произойти в будущем.
Именно эта информация дает те преимущества,
которые позволяют принять своевременное
и эффектив­ное решение о направлении
ресурсов в ту или иную от­расль
деятельности.

Второй фактор,
определяющий направление развития
хозяйствующего субъекта, это видение
будущего. Ди­версифицированные
хозяйствующие субъекты чаще ис­пользуют
гибкую систему планирования. Она исходит
из того, что выработка стратегии развития
предприятия в со­временных условиях
становится все больше искусством. В
этой связи целеполагание приобретает
форму видения перспектив развития
хозяйствующего субъекта.

Эффективное
лидерство и видение будущего, формулируемое
верхуш­кой управления, является
действенным средством прида­ния
интересам различных производственных
единиц еди­ной направленности, создания
определенного консенсуса относительно
целей хозяйствующего субъекта и путей
их достижения.

Отображение
потенциала хозяйствующего субъекта на
ту часть совокупного спроса, которую
он способен удовле­творить в определенное
время и при определенном со­стоянии
внешней среды с желаемой нормой прибыли,
на­зывается полем деловой активности
предприятия

Целеполагание на
уровне хозяйствующего субъекта
осуществляется путем последовательного
решения сле­дующих задач.

1. Формирование
миссии хозяйствующего субъекта.

2. Определение
контуров поля деловой активности
(ПДА).

3. Структуризация
поля деловой активности путем вы­деления
стратегических зон хозяйствования
(СЗХ).

4. Уточнение
величины и структуры поля деловой
ак­тивности в результате определения
предельных возмож­ностей хозяйствующего
субъекта.

5. Установление
целей и ориентиров хозяйствующего
субъекта.

Диверсификация
как средство выхода из кризиса чаще
всего используется неблагополучными
промышленными предприятиями. Этот
процесс заключается в попытках обеспечить
приток «живых денег» через переключение
деятельности в другую сферу.

Предприятия,
характеризующиеся устойчивым финан­совым
положением, расширяют зону своих
интересов, ос­ваивая производство
как материальную основу стабильно­го
бизнеса.

Диверсифицированные
предприятия уделяют больше внимания
маркетинговым исследованиям и рекламной
деятельности, чем недиверсифицированные
предприятия.

Стратегическая
зона хозяйствования (СЗХ) представ­ляет
собой отдельный сегмент окружения, на
который фирма имеет (или хочет получить)
выход. Определение СЗХ происходит вне
связи со структурой фирмы и ее продукцией.
После выделения СЗХ идет фор­мирование
стратегического хозяйственного центра,
кото­рый является внутрифирменной
организационной едини­цей, отвечающей
за выработку стратегических позиций
фирмы в одной или нескольких зонах
хозяйствования.

Стратегический
хозяйственный центр отвечает за выбор
области деятельности, разработку
конкурентоспособных изделий и сбытовых
стратегий. Существует мнение, что выбор
СЗХ связан с миссией компании. Так, если
миссия предприятия — обслуживание рынка
средств производства, то СЗХ в данном
случае — отрасли промышленности, сельского
хозяйства, транспор­та и др.

Однако выделение
СЗХ представляет собой довольно сложную
задачу. В целом же для выделения СЗХ
применяют следую­щие параметры:

— перспективы
роста в данной СЗХ. Они должны вы­ражаться
потенциальными темпами роста объемов
произ­водства продукции с одновременной
увязкой этих темпов с фазами жизненного
цикла спроса на продукцию;

— перспективы
рентабельности производства продук­ции
в данной СЗХ, зависящие от возможностей
реализа­ции в ней (в СЗХ) ожидаемой
прибыли, а также достиже­ния требуемого
уровня издержек производства;

— ожидаемый уровень
нестабильности внешней сре­ды, при
котором перспективы роста объемов
продаж и рентабельности производства
теряют определенность и могут измениться;

— главные факторы
успешной конкуренции в будущем, отражающие
остроту конкуренции, техническую и
экономи­ческую политику конкурентов,
возможность достижения требуемого
уровня конкурентоспособности продукции
и т.д.

Перечисленные
параметры определяются по любой
потенциальной СЗХ. И для того чтобы
принять наиболее рациональное решение,
управляющий должен перебрать в процессе
сегментации рынка большое число
комбинаций перечисленных факторов. При
этом необходимо отобрать достаточно
узкий круг СЗХ, иначе решения по ним
могут стать неосуществимыми.

Для оценки
привлекательности стратегических зон
хо­зяйствования можно применять
следующие критерии.

Две оценки роста:
первая — для не пройденной части текущей
фазы, вторая — для следующей фазы.

Исходя из положений
теории стратегических зон хо­зяйствования
был разработан новый подход к формирова­нию
стратегических планов диверсифицированного
пред­приятия, основанный на выборе
альтернатив, исходя из уровня принятия
решений. Он предполагает, что выделяются
три уровня стратегий: организационный,
бизнес-уровень и операционный.

В методическом
плане данный подход к формирова­нию
стратегического плана представляется
наиболее ши­роким. Более того, любой
из общепризнанных подходов (матрица
«продукт/рынок», конкурентные стратегии
М.Портера и подход, основанный на циклах
развития предприятия) может быть
использован как на организа­ционном,
так и на бизнес — уровне формирования
страте­гий.

Организационный
уровень стратегического планирова­ния
связан с разработкой стратегии развития
предприятия (организации) в целом.

В идеале стратегический
план на официальном уровне выражает
стратегию диверсифицированного
предприятия, в нем содержатся решения
относительно сфер деятельно­сти и
выбора новых направлений. Он является
скорее описательным, чем количественным,
это е большей мере из­ложение концепции,
чем таблица финансовых пока­зателей.
В нем перечисляются основные проекты
и зада­ются их приоритеты. Разрабатывается
он высшим руково­дством предприятия.

Особенностью
формирования стратегии на организа­ционном
уровне является также то, что проблемы
и стра­тегия определяются и обсуждаются
не только на ранних, но и на более поздних
стадиях планирования.

На специализированных
предприятиях источником стратегических
идей является высший уровень управле­ния,
поскольку именно там сосредоточена
информация. В диверсифицированной
компании стратегические идеи по­ступают
от среднего уровня управления руководства
СЗХ.

Информационная
база специализированных компаний
отличается узостью, но глубиной, поскольку
ассортимент продукции небольшой, но
время от времени сфера ин­формационного
поиска расширяется, в частности, когда
приобретают большую роль вопросы
экспорта. Важную роль в сборе стратегической
информации играет цен­тральный
плановый отдел. В прогнозировании спроса
на продукцию могут использоваться такие
сложные методы, как эконометрические
модели и имитационное моделиро­вание.

Диверсифицированные
компании ведут поиск более широко,
силами плановых отделов стратегических
хозяйственных центров (СХЦ) — тоже.
Большое значение приобретает информация
о новых видах продук­ции, поскольку
у предприятий такого типа возможности
об­новления номенклатуры продукции
шире. В прогнозирова­нии спроса на
продукцию чаще используются менее
слож­ные методы — экстраполяция
временных рядов и эксперт­ные оценки.

Что касается целей
развития и их количественной оценки,
то специализированные предприятия
делают упор на рост и увеличение доли
рынка, тогда как диверсифици­рованные
— на прибыль. Это определяется тем, что
специализированная компания имеет дело
с монопродуктом и связывает с ним рост
и расширение доли рынка как источ­ника
получения стабильной прибыли.
Диверсифицирован­ные предприятия
как полипродуктовые нуждаются в более
общем измерителе, которым и выступает
прибыль.

Наконец, при
разработке стратегии следует учитывать,
что устойчивость диверсифицированного
предприятия за­висит от выравнивания
колебаний прибыли по различным СХЦ,
которое снижает уровень колебания
совокупной при­были предприятия.

Рост: 1. Диверсификация
за пределы отрасли; 2. Интеграция в рамках
одной отрасли.

Стабилизация:
1. Холдинг; 2.
«Сбор
урожая».

Выживание: 1. Сдвиг;
2. Отказ от впадения.

3. Ликвидация
убыточных производств.

Бизнес-уровень
стратегического планирования связан
со стратегией развития предприятия в
рамках выделенной стратегической зоны
хозяйствования. При этом как число
стратегических хозяйственных центров,
обслуживающих выделенные стратегические
зоны хозяйствования, так и количество
самих СЗХ не может изменяться в сторону
увеличения или уменьшения, так как такое
решение при­нимается на уровне высшего
руководства.

На диверсифицированных
предприятиях очень важ­ной, как уже
отмечалось выше, становится проблема
вы­работки согласованного решения,
так как степень центра­лизации при
принятии стратегических решений
сущест­венно ниже, чем в специализированных
компаниях. По­этому организация
процедуры стратегического планирова­ния
в диверсифицированных компаниях
организуется ча­ще всего в форме
интерактивного планирования.

Обычно приняты
три основные схемы перспективного
планирования:

Снизу вверх
(децентрализовано). Сверху вниз
(централизованно). Интерактивно (во
взаимодействии).

Планирование снизу
вверх (характерно для диверси­фицированных
предприятий) означает, что цели отделе­ний,
стратегия отделений, производственные
планы — все инициируется оперативными
подразделениями. В прерога­тиву
планового отдела предприятия входит
установление форм плановых документов
и координация плановой дея­тельности
оперативных подразделений. При этом
основ­ные элементы стратегии (особенно
финансовые показате­ли) все равно
разрабатываются высшим руководством.

При планировании
сверху вниз (характерном для предприятий,
специализированных на производстве
какой-то определенной продукции) базовая
информация, задачи каждого подразделения
и ключевые стратегии формиру­ются на
уровне предприятия в целом и служат для
опера­тивных подразделений руководящей
линией. Последние составляют в лучшем
случае среднесрочные планы своего
развития.

Интерактивное
планирование (которое наиболее ши­роко
распространено сейчас) представляет
собой нечто среднее между двумя описанными
выше схемами. Идеи формируются в процессе
взаимодействия между высшим руководством,
плановым отделом предприятия и
опера­тивными подразделениями. Высшее
руководство устанав­ливает цели и
направления деятельности. Стратегии
фор­мируются в процессе взаимодействия
по вертикали по специально разработанным
процедурам.

Некоторые стра­тегии
(приобретения, участие в современных
предприяти­ях и новых проектах),
которые нельзя поручить какому-либо
одному подразделению, вырабатываются
плановым отделом или отделом развития
и осуществляются на уровне предприятия
в целом.

Типичный цикл
интерактивного планирования при
раз­работке долгосрочного плана
предприятия включает в се­бя три
основные фазы:

1 — инициативно-нормативная
фаза;

2 — фаза развития
и пересмотра;

3 — фаза утверждения
и реализации.

Инициативно-нормативная
фаза начинается с диалога правления
(для государственных предприятий —
выше­стоящего органа) с руководством
предприятия, в результа­те которого
формулируются цели, планируются ориентиры
развития предприятия. При этом используется
анализ раз­вития предприятия
(оценивается существующий по­тенциал),
а также прогнозы развития внешней среды.
Пла­нируемые ориентиры, включая формы,
документы, табли­цы с соответствующими
расчетами, нормативные и инст­руктивные
материалы, спускаются на уровень
отдельных подразделений. Эти документы
служат базой для разра­ботки долгосрочных
(или среднесрочных) планов на уров­не
подразделений, а также своих предложений
по форму­лированию целей и ориентированию
развития. Вторая (об­ратная) ветка
данной фазы означает серию конференций,
заседание комитета по перспективному
развитию, на котором происходит
согласование плановых цифр, стратегиче­ских
выходов и альтернатив. При этом комитет
выступает как средство консультаций,
информационного обмена и группового
обсуждения. Кроме того, как постоянно
дейст­вующий орган такой комитет
анализирует ход выполнения стратегии
и при необходимости занимается ее
корректи­ровкой. Возглавляет комитет
по перспективному развитию генеральный
директор предприятия, которому
принадле­жит право решающего голоса
при возникновении разно­гласий среди
его членов.

Фаза развития и
пересмотра занимает больше всего времени
и является наиболее важной. На этой
стадии происходит собственно стратегическое
планирование на основе соглашений по
целям и плановым ориентирам, достигнутым
в предыдущей фазе. При этом каждое
функ­циональное подразделение
разрабатывает свои собствен­ные
стратегии, а линейные долгосрочные
планы — в фор­ме специальных программ.
На диверсифицированном предприятии
разработанные планы кооперируются в
еди­ный с добавлением стратегий,
разрабатываемых руково­дством
(например, поглощения или ликвидации
отдельных производств), а затем общий
долгосрочный план проверя­ется на
соответствие поставленным целям и
плановым ориентирам. На специализированных
предприятиях сна­чала разрабатываются
функциональные стратегии, а за­тем
уже — специальные программы в линейных
подразде­лениях. В любом случае данная
фаза представляет собой интерактивный
процесс с различными пересмотрами,
со­гласованиями, корректировками.
Степень сходимости (по­лучение
окончательного варианта плана) очень
часто за­висит от компетенции
руководителей предприятия и от­дельных
подразделений, а также от того, насколько
они прониклись духом методологии
стратегического пла­нирования.

В заключительной
фазе утверждения и реализации само
утверждение идет сверху вниз, исходя
из утверждения общих целей и основных
экономических характеристик всего
предприятия, а целом. При этом утверждаются
одно­временно долгосрочный, среднесрочный
и оперативный (на первый год) планы
развития предприятия.

В реальной практике
процедуры перспективного планирования
и их организаци­онное обеспечение
существенно отли­чаются друг от друга
и зависят от многих факторов, среди
которых можно было бы назвать тип
предприятия и его от­раслевую
принадлежность, квалификацию руководящего
персонала и «фирменные» традиции,
конкретную ситуа­цию в экономике на
момент начала планирования и т. д.
Персональную ответственность за
разработку и реализацию стратегического
плана генеральный директор предприятия.
Он вырабатывает и согласовывает основные
цели и плановые показатели с правлением
(вышестоящим органом), подбирает персонал,
обеспечивает соответствие текущей
деятельности стратегическим ориентирам
и, главное, принимает окончательное
решение по любым спорным вопросам.
Поэтому просто необходимо, чтобы
генеральный директор хорошо разбирался
в процедуре перспективного планирования,
а методология стратегиче­ского
планирования должна стать его философией
управ­ления предприятием.

Все знают главное правило инвестора: нужно диверсифицироваться. Это означает разбивать вложения на части. Если одни окажутся неудачными, другие вытянут портфель в плюс. Тогда на круг доходность лучше, чем при вложении денег только, к примеру, на депозит. Давайте разберёмся, насколько справедлив такой подход и как правильно проводить диверсификацию.

Диверсификация — это

Понятие диверсификации в учебниках и энциклопедиях: «Диверсификация — это распределение инвестируемых или ссужаемых денежных капиталов между различными объектами вложений с целью снижения риска возможных потерь капитала».

Всё точно, но слишком сложно. На бытовом уровне понимания риска это означает, что «нельзя класть все яйца в одну корзину» — если одна корзина упала и разбилась, другая осталась цела. На языке экономики и финансов это означает: если у вас есть инвестиции, то надо разбить их на части и распределить по разным инструментам. Это — принцип диверсификации.

Допустим, у вас есть некоторый запас сбережений — миллион рублей. Вы разбили его на три части: депозит в банке, облигации и акции. Это очень грубо, так как облигации и акции тоже должны быть разными, и тогда внутри каждой группы пройдёт собственная диверсификация. Это и есть практическое применение метода диверсификации с использованием различных финансовых инструментов.

На самом деле всё несколько сложнее: есть много подходов к диверсификации, к тому, как правильно составлять инвестиционный портфель и как подбирать активы.

В любом случае мы разделяем инвестиции, чтобы их приумножить.

Стратегия заключается в том, что «правильный» портфель позволяет снизить риски. Если стоимость инвестиционного портфеля «просела» в цене или не принёс дивидендов один актив, четыре других, наоборот, порадовали ростом. Да, есть и обратная сторона: так, если бы вы вложили все сбережения в четыре актива, которые «выстрелили», то ваша прибыль была бы выше.

Но на каждую ситуацию страховку не найдёшь. Как в том сюжете о мальчике, который покупал в автобусе два билета, один из них клал в левый карман курточки, а второй в правый. На случай, если он один билет потеряет, второй будет цел, и его не оштрафуют. А на случай, если потеряет оба, мальчик держал… проездной. И вроде бы предусмотрительная схема, только на все случаи жизни билетиков не напасёшься, да и каждый из них тоже стоит денег.

Бывают ситуации, когда инвестор отказывается от диверсификации и вкладывает все средства в один актив. Так можно поступать, если вы действительно всё просчитали и идёте на риск осознанно.

Виды диверсификации

Диверсификация бывает и в реальном секторе. Диверсификация делится на такие виды:

Связанная

Связанная диверсификация подразумевает расширение сфер деятельности бизнеса. Она предполагает организацию более тесных связей между частями бизнеса. Этот метод ещё называют концентрической диверсификацией.

Связанная горизонтальная

Стратегия горизонтальной диверсификации означает расширение линейки продукции, которая подобна той, что уже выпускается, увеличение ассортимента товаров.

При этом варианте развития бизнеса собственникам, чтобы развивать бизнес дальше, не требуется проводить замены оборудования. Горизонтальной называют диверсификацию, когда происходит расширение ассортимента, захватываются дополнительные ниши на потребительском рынке. Если планируемое расширение производственных мощностей более масштабно, то закупаются новые станки, происходит выход на новые территориальные рынки или же организуется выпуск продукции в филиалах. Ещё один пример горизонтальной диверсификации — приобретение фирм того же профиля в других регионах или городах.

Связанная вертикальная

Стратегия предполагает выстраивание производственной цепочки под единым контролем. Самый яркий пример вертикальной диверсификации — вертикально интегрированные компании, образованные в России при приватизации советского топливно-энергетического комплекса. Они включают скважины, где добывают нефть, нефтеперерабатывающие заводы, нефтебазы (оптовое торговое звено), сети АЗС (розничная продажа бензина).

Другим примером вертикальной стратегии можно назвать ситуацию, когда компания больше не реализует свои товары через посредников, а открывает собственные магазины.

Таким образом, вертикальная означает, что в единые холдинги объедены все звенья рыночной цепочки: от сырья до продажи конечному потребителю.

Несвязанная

Несвязанная диверсификация — это направление владельцем компании (или самой компанией) средств в отрасли, не связанные с основной деятельностью. Если применяются эти методы, масштаб бизнеса в общем растёт, но возникает риск потери эффективности управления, а иногда и риски банкротства.

Комбинированная диверсификация

Предполагает применение диверсификации не менее чем по 2 элементам.

Диверсификация бизнеса и производства

Диверсификация в менеджменте часто понимается как направление финансовых ресурсов на новые точки развития — расширяется или ассортимент, или рынок сбыта. Результатом этого процесса является повышение устойчивости финансовой или производственной структуры. При большом масштабе может возникнуть холдинг, вплоть до концернов мирового масштаба.

Например, к международной диверсификации (несвязанной или связанной) прибегают, если национальная завершена. Стратегия выстраивается не только по отдельным видам бизнеса, но и с учётом местных особенностей рынка, модели потребления продукта.

Есть и другие виды диверсификации бизнеса и производства:

• Предприятие с отсутствием ассортимента товаров, которое выпускает лишь один продукт (или их ряд, но на долю главного приходится 95% выпуска или более), считается однопродуктовым.
• Компании, где в ассортименте продукции основной занимает от 70 до 95% выпуска называют компаниями с доминирующим продуктом.
• Если же около 70% выпуска приходится на группу связанных товаров, то это фирмы со связанным сбытом.
• Если продукты компании имеют узкое применение, то это специализированная компания.
• Если же компания предлагает разнообразие товаров, то её называют диверсифицированной.

Диверсифицировать бизнес можно по разным причинам — стабилизация положения компании в условиях конкуренции, реакция на изменение конъюнктуры, снижение предпринимательских рисков, в том числе при увеличении разнообразия товаров.

Диверсификация рисков

Диверсификация рисков в финансовом менеджменте — это набор приёмов, которые приводят к рассредоточению капитала. Это предполагает распределение средств инвесторов на малосвязанные сегменты различных рынков.

Подразумевает инвестирование, при котором капитал направляется на рынок ценных бумаг, причём в разные его части (рынок акций, облигации). Чтобы диверсифицировать риски снижения прибыли, активно применяются страховочные приёмы, чаще всего через производные финансовые инструменты. При покупке акций можно приобрести опцион на право их продажи (Put). Если акции вырастут в цене, то владелец получит значительный выигрыш. Если же они переживут сильное падение, то вы предъявите Put или с выгодой перепродадите его. Опцион выручит — хотя вы всё равно получите убытки, но с помощью опциона они будут минимально возможными.

Очень выручает распределение вложений между странами: покупка разнообразных валют, ценных бумаг из различных юрисдикций.

Нельзя забывать и про отраслевую диверсификацию: так, если вы хотите минимального риска, то нет смысла покупать лишь нефтяные акции — даже из разных стран. Намного разумней приобрести портфель, где при грамотном распределении будут представлены бумаги банков, компьютерных компаний, электроэнергетики, металлургических комбинатов.

Диверсифицированная экономика

Диверсифицированная экономика — это национальная экономика, которая максимально устойчива к ценовым колебаниям на внешних рынках и максимально обеспечивает возможность поступательного развития.

Диверсификация достигается за счёт гармоничного развития различных секторов, создания финансовых резервов.

Пример от обратного. Развивающаяся страна экспортирует на внешний рынок какао-бобы или бананы. В случае реализации риска снижения цен на мировых сырьевых биржах на данные товары, государство столкнётся не только с финансовыми, но и с социальными проблемами, что приведёт к снижению экономических показателей. Аналогичный негативный эффект возможен из-за биологических причин — например заболевания, уничтожающего целые плантации экспортных культур.

Здесь мы видим негативный опыт отсутствия диверсификации.

Пример положительный. Нидерланды во второй половине ХХ века столкнулись с неожиданной проблемой. На шельфе Северного моря были обнаружены значительные запасы природного газа. Приток валюты обогатил страну. Казалось бы, плюс и только. Но газовый сектор полностью «задавил» инвестиционную активность во всех других отраслях. Явление получило название «голландская болезнь». Лишь умелые действия правительства помогли преодолеть её и не превратить процветающее европейское королевство в страну третьего мира.

Диверсификация инвестиционного портфеля

Формируя портфель, грамотный инвестор или нанятый им управляющий должен в первую очередь понимать, какая мера риска убытков для него приемлема при распределении инвестиций.

Иными словами, что главнее для долгосрочных инвесторов при распределении ресурсов — получить максимальную прибыль при удачном стечении обстоятельств или потерпеть минимально возможный убыток, если конъюнктура будет против желаемого.

Диверсификация портфеля — это и есть меры, которые позволят снизить риски. Разбивать его можно по разным критериям. Назовём основные: отрасли, валюты, страны (в еврозоне разные страны), инвестиционные инструменты (акции, облигации, производные ценные бумаги, депозиты и другие возможные инструменты).

Снижение рисков и формирование надёжного портфеля

Приведём пример стратегии диверсификации успешных инвесторов: вы решили вкладывать деньги в нефтяные акции и вдобавок к российским прикупили бумаги из США, Бразилии, Ближнего Востока. Степень диверсификации получится недостаточно высокой.

А вот если к российской нефтяной акции вы купите акции американского банка, канадского производителя удобрений и немецкого автомобильного концерна, то степень диверсификации будет высокая.

Теперь легко себе представить, что будет чувствовать владелец первого портфеля при резком повышении цен на нефть. А что он будет чувствовать, если цена барреля внезапно рухнет?

Перечислим основные методы диверсификации рисков.

По классу активов

Предполагают покупку как акций, так и долговых инструментов инвестирования (облигаций) или помещение денег на депозит. Если акции упадут, то проценты второй части портфеля обеспечат прибыль.

Пример: инвестор распоряжается отдельно долями активов — 90% средств вкладывается в надёжные облигации, 10% в самые надёжные акции («голубые фишки»).

По государствам

Время от времени даже в стабильных государствах происходят потрясения. Например, выход Великобритании из ЕС. Поэтому перераспределение капитала по разным странам разумно.

По отраслям

Компании одних отраслей отличаются надёжностью, но малой доходностью. Другие, наоборот, могут выстрелить.

Пример из первых — акции коммунальных компаний из Северной Америки. Воду люди будут пить, пока живы, и услугами канализации пользоваться будут до самого последнего дня.

Пример из вторых. Биотехнологическая компания, работающая над лекарством от рака. Если её технология «выстрелит», то акции превратятся в золото. А если нет…

Вывод прост: для выгодного вложения денежных средств надо уметь находить место в портфеле бумагам разного направления.

По валютам

Аналогична диверсификации по странам, способствует уменьшению валютных рисков. С поправкой на то, что есть несколько стран, где на валютных рынках только одна валюта. А есть страны, которые имеют собственные деньги, но их курс привязан к старшей валюте (так живёт периферия ЕС). Диверсификацию рынка валюты используют, чтобы получать достаточную доходность инвестиций при колебании какого-либо валютного рынка.

Можно, конечно, не заморачиваться, а стать пайщиком фонда взаимных инвестиций. Там уже выполнили грамотную диверсификацию.

Плюсы и минусы диверсификационной стратегии

Минусы диверсификации вытекают из преимуществ.

Преимущества

С помощью диверсификации повышается надёжность вложений.

Например, поднялись ставки на финансовом рынке. Ваши акции банков от этого будут в плюсе, а акции компаний из реального сектора в минусе.

Ещё пример. При снижении стоимости рубля ваш депозит в долларах или евро, где лежала сумма на покупку двухкомнатной квартиры, «потяжелел», и теперь, разменяв его на рубли, можно купить трёхкомнатную квартиру. В этом случае диверсификация помогает заработать на приобретение бо́льшего по площади жилья.

Так что не зря рекомендуют диверсифицировать валюту депозитов. Ответим на ещё один вопрос: почему плохо держать все сбережения в СКВ (свободно конвертируемой валюте)? Да потому что ставки по ним минимальны, особенно в финансовый кризис. А в период дорогой нефти (который может длиться годами) рубль дорожает.

Недостатки

Неизбежно, что повышая надёжность, мы снижаем доходность и стоимость портфеля.

Примеры диверсификации

И в мире, и в России можно найти как удачные, так и неудачные примеры диверсификации.

Пример 1

Поглощение гигантом мира развлечений Walt Disney Co. относительно молодой мультипликационной компьютерной студии Pixar в 2007 году пошло на пользу двум сторонам. Отметим, что до сделки акции двух этих фирм обращались на бирже. После объединения акционеры Pixar стали владельцами акций большой компании, а акции Walt Disney Co. значительно выросли.

Предыстория сделки такова. В середине 80-х Джордж Лукас («отец» киносаги «Звёздные войны») вынужденно продал Pixar легендарному предпринимателю Стиву Джобсу (сооснователю корпорации Apple) за 5 миллионов долларов. Довольно долго Джобс финансировал компанию из собственного кармана. И вот студия выпустила первый удачный мультфильм, затем другой. Disney понял, что проморгал сегмент. В итоге было достигнуто соглашение, в результате которого большая киностудия диверсифицировала бизнес. В момент поглощения Pixar оценивался уже в 7,4 млрд долларов, львиная доля досталась мистеру Джобсу.

Пример 2

В 1999 году известный издательский дом Cosmopolitan решил диверсифицировать продуктовую линейку. Не просто расширить её очередным новым журналом, а уйти в новый мир пищевой индустрии и выпустить… йогурт.

Логика компании была понятна: состоятельные дамы-читательницы недешёвого издания наверняка питаются здоровыми продуктами. Бренд известной компании должен был сработать. Однако, стоило учесть, что кисломолочная продукция — это высококонкурентный рынок, требующий серьёзных вложений в продвижение нового товара. Cosmopolitan рассчитывал только на силу бренда. В итоге производство йогурта свернули.

Пример 3

Выстраивание экосистемы Сбербанка. Сейчас банк-лидер финансового сектора владеет бизнесами не только в финансовой сфере. В его «орбиту» попали телекоммуникационные компании, страховые компании, брокерская контора, управляющая компания и многое другое.

Пример 4

Концерн «Калашников» помимо боевого оружия активно продвигает и другую, «мирную» продукцию. Это охотничье, гражданское и спортивное оружие. А также совсем далёкие от оружейной темы автомобильные компрессоры, медтехнику, беспилотные летательные аппараты.

Выводы

• При инвестировании капитала непрофессионалы должны использовать диверсификацию вложений.
• Наиболее диверсифицированными рекомендуется делать портфели, если их владелец пожилого возраста или предвидит, что по личным обстоятельствам ему может потребоваться изъятие инвестиционных денег из оборота.
• Неизбежная плата за диверсификацию — это снижение общей доходности, связанное с распределением.
• Для выгодного вложения капитала можно диверсифицировать портфель с помощью нескольких приёмов одновременно.
• Покупка пая инвестиционного фонда — готовое решение по выбору стратегии диверсификации.

Популярные вопросы

Сегодня передовые фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию, вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции. Ключевой вопрос диверсификации — определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы. Как будет выглядеть компания через несколько лет? Насколько привлекательна сфера деятельности сейчас и в будущем? Что для этого нужно сделать?

Концентрация усилий фирмы на росте в одной области позволяет достичь в ней совершенства, ибо руководство и персонал приобретают большой опыт и навыки. Это облегчает реализацию конкурентных преимуществ, создает дополнительные стимулы к совершенствованию производства ради сохранения «места под солнцем».

В то же время возникает опасность «сложить все яйца в одну корзину», особенно если отрасль находится в состоянии стагнации или появляются товары-заменители.

Поэтому сегодня передовые фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию (лат. diversificatio — изменение, разнообразие), вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции.

Ключевой вопрос диверсификации — определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы.

Диверсификация позволяет:

• снизить хозяйственные риски, «удержаться на плаву» в случае ухудшения экономических показателей по видам деятельности, поскольку возможные неудачи в одной сфере компенсируются успехом в других;
• гибко перераспределять ресурсы из сфер с низкими перспективами туда, где последние высоки. Для этого важно уметь вовремя ликвидировать акции предприятий, находящихся на пике, и умело вложить их в растущие перспективные фирмы;
• выгодно инвестировать свободные средства в другие отрасли, если в своей возможность роста и прибыли исчерпана;
• расширить существующие рынки и обрести новые, добиться за счет этого экономии на масштабах деятельности;
• повысить эффективность использования накопленного потенциала, обеспечить полную загрузку производственных мощностей, создать новые рабочие места;
• приспособиться к конъюнктуре рынка, активнее противодействовать соперникам (в том числе и путем скупки их предприятий), ослабить зависимость от партнеров;
• расширить за счет приобретения новых ресурсов и технологий возможности оптимизации ассортимента продукции, финансовых потоков и пр.

В то же время диверсификация порождает проблему внутренней координации подразделений, усиливает неопределенность будущего, приводит к уменьшению роли прежнего профильного производства.

В целом диверсификация позволяет фирме решить социально-экономические задачи трех уровней приоритетности.

1. Обеспечение выживаемости за счет получения гарантированного уровня прибыли.
2. Достижение экономической стабильности и финансовой устойчивости.
3. Завоевание доминирующего положения на рынке и решение социальных проблем.

Стратегический анализ диверсификации

Перед руководством диверсифицированной фирмы всегда возникают три принципиальных вопроса:

1. Насколько привлекательна соответствующая сфера деятельности сейчас и в будущем?
2. Как будет выглядеть наша компания через несколько лет?
3. Что для этого нужно сделать?

Ответ на них дает стратегический анализ диверсификации, состоящий из следующих этапов.

1. Изучение и оценка существующего положения фирмы и ее действий стратегического характера, в частности:

• достигнутой степени диверсифицированности (соотношения общего объема продаж и продаж данного подразделения);
• особенностей диверсификации (связанная, несвязанная, комбинированная);
• характера хозяйственных операций (внутренний, многонациональный, глобальный);
• направленности активных действий (на создание и развитие новых ключевых подразделений или укрепление позиций существующих);
• шагов по расширению портфеля и захвату новых отраслей, с одной стороны, и избавлению от неперспективных подразделений — с другой;
• использования диверсификации для усиления конкурентных преимуществ;
• соотношения инвестиций по разным подразделениям.

2. Матричный анализ диверсифицированного портфеля на основе любых пар показателей, например темпов роста отрасли, доли рынка, конкурентоспособности, долгосрочной привлекательности и пр.

3. Оценка привлекательности отрасли:

• самой по себе;
• относительно других отраслей.

На основе оценки привлекательности всех сфер производится их ранжирование, ибо основные виды деятельности компании должны развиваться в отраслях с хорошими перспективами роста.

4. Сравнение силы хозяйственных подразделений, базирующееся на анализе и оценке:

• относительной доли рынка, принадлежащей корпорации (чем она выше, тем прочнее конкурентная позиция);
• способности конкурировать по цене и качеству;
• возможности разработки новой продукции;
• степени соответствия опыта и мастерства персонала ключевым факторам успеха;
• прибыльности по сравнению с конкурентами;
• знания потребностей клиентов и рынка в целом;
• производственных возможностей;
• маркетинговой деятельности;
• репутации, известности торговой марки;
• уровня управления.

Оценки каждого подразделения помогают принимать решения об их судьбе.

5. Сравнение перспективности хозяйственных подразделений на основе показателей роста объемов производства и прибыли, доли в общем доходе компании, рентабельности инвестиций, размеров потока наличности.

6. Анализ стратегического соответствия (насколько хорошо каждое подразделение вписывается в стратегическую перспективу компании).Речь идет о том, имеет ли подразделение соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется (может внедриться) компания, и хорошо ли его стратегия вплетается в общую стратегию (выгодно дополняет ее). Не выполняющие этого требования подразделения подлежат сокращению или ликвидации, особенно если речь идет о связанной диверсификации.

7. Ранжирование подразделений по инвестиционной приоритетности с целью определения того, куда направлять финансовые ресурсы. Это облегчает постановку базовых стратегических задач для каждого из них (агрессивная экспансия, защита существующих позиций и дополнительное инвестирование, пересмотр и изменение положения, сокращение, ликвидация).

Ранжируя подразделения, необходимо рассматривать вопрос о том, можно ли и как использовать ресурсы и опыт корпорации для укрепления их позиций, особенно если те неудовлетворительны.

8. Разработка корпоративной стратегии диверсификации, которая основывается на анализе и оценке как портфеля в целом, так и отдельных видов деятельности.

В целом анализ позволяет ответить на вопросы:

• много ли подразделений действуют в привлекательных отраслях;
• сколько из них находятся на завершающих стадиях жизненного цикла (зрелости и спада);
• достаточно ли у компании источников финансирования;
• обеспечивают ли ей основные виды деятельности гарантированную прибыльность и необходимый поток наличности;
• подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных рисков и колебаний и позволяет ли его структура обеспечить компании прочное положение в будущем;
• есть ли у фирмы виды деятельности, в которых она не нуждается;
• каково ее конкурентное положение в целом.

Стратегии диверсификации

Выделяют следующие варианты стратегий диверсификации, как связанных, так и не связанных с основными направлениями деятельности фирмы.

Прежде всего это стратегия вхождения в новые отрасли, формами которой могут быть:

1. Поглощение существующей фирмы (наиболее популярный путь), т. е. приобретение ее без ее согласия (этим отличается от слияния). Оно может быть горизонтальным, вертикальным и конгломератным. Поглощение обеспечивает быстроту проникновения, помогает сразу получить связи с поставщиком, необходимую техническую поддержку, информационную базу, известную торговую марку, более прочные конкурентные позиции, сократить затраты на вхождение в отрасль. Результатом является быстрое достижение оптимального объема производства, устранение конкуренции, увеличение влияния фирмы на рынке.
2. Создание фирмы «на пустом месте» под управлением головной компании («диверсификация с нуля»). Для этого приходится осуществлять крупные инвестиции, преодолевать входные барьеры, искать поставщиков, формировать каналы сбыта и пр.Такой путь целесообразен, если он требует меньше затрат, чем покупка действующей фирмы, для его осуществления есть время и опыт, так что возможно в спокойной обстановке достичь значительного расширения производства и сбыта продукции, а конкуренты, особенно крупные, к нему безразличны.
3. Создание совместных предприятий. Такой вариант позволяет облегчить проникновение на зарубежные рынки, объединить усилия нескольких субъектов, разделить между ними риск; получить доступ к местным ресурсам, опыту, контактам. Все это обеспечивает достижение более значительных конкурентных преимуществ.

Другое направление реализации стратегии диверсификации — проникновение в родственные отрасли. Оно позволяет сохранить достигнутый уровень деловой активности, передавать опыт, патенты, технологии из одной компании в другую, организовать совместное производство и сбыт в единой системе, что снижает инвестиционные риски и издержки (экономия на масштабах достигается, например, за счет централизации руководства, объединения сбыта и пр.)

Наиболее распространенными путями проникновения в родственные отрасли являются:

• покупка сильных, хорошо зарекомендовавших себя фирм;
• совместное использование близких технологий, каналов сбыта, возможностей и рекламы;
• передача опыта, ноу-хау, фирменного наименования;
• приобретение фирм в обеспечивающих отраслях для поддержки основного производства.

Третье основное направление осуществления стратегии диверсификации —проникновение в неродственные отрасли (непрофильная, конгломератная диверсификация). При его реализации исходят из того, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы, является привлекательным объектом для инвестирования.

Обычно к таким фирмам относятся:

• компании, чья стоимость занижена (есть возможность продать их впоследствии по более высокой цене);
• компании, испытывающие финансовые затруднения (могут быть после реструктуризации превращены в прибыльные или более выгодно проданы);
• перспективные компании, не имеющие в настоящий момент средств для инвестирования.

Диверсифицированная и недиверсифицированная фирма

Можно выделить следующие типы диверсифицированных фирм:

1. Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в базовой отрасли, однако имеется небольшое количество предприятий других сфер деятельности.
2. Узко диверсифицированная компания, имеющая от двух до пяти связанных между собой направлений функционирования.
3. Широко диверсифицированная компания, включающая большое число родственных предприятий.
4. Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, объединяющим родственные предприятия.

Основными функциями органов управления такой фирмы являются:

• управление корпоративным портфелем, слияниями, приобретениями, распределение ресурсов;
• формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;
• обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью достижения синергетического эффекта;
• осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.

Стратегии поведения недиверсифицированной фирмы в различных ситуациях могут осуществляться следующим образом.

1. При слабой конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка целесообразны:

• частичный отказ от стратегии концентрации;
• покупка других фирм в той же отрасли;
• связанная диверсификация;
• ликвидация бизнеса («диверсификация наоборот») через слияние или продажу активов более крупной фирме.

2. При сильной конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка предпочтительны:

• продолжение концентрации в данной области;
• международная диверсификация (экспансия);
• связанная диверсификация.

3. При низком темпе роста отрасли и слабой конкурентной позиции фирме необходимо осуществить:

• пересмотр стратегии концентрации в одной отрасли;
• слияние с конкурирующей компанией;
• диверсификацию;
• «снятие сливок» и ликвидацию («диверсификацию наоборот»),

4. При сильной позиции и низком темпе роста главными направлениями стратегии фирмы становятся:

• международная диверсификация (экспансия);
• диверсификация в смежные отрасли путем создания совместных предприятий;
• вертикальная интеграция;
• продолжение концентрации.