Для чего предназначены корпоративные информационные системы для автоматизации любых функций компании

Создание КИС (корпоративной информационной системы) — это сложная и важная задача для любой компании «среднего» и «крупного» бизнеса. Здесь важно определить потребности предприятия по регистрации данных его информационных потоков и на основе этого выбрать решения на базе которых будет вестись учет и анализ.

Информационная система (ИС) — это вся инфраструктура предприятия, задействованная в процессе управления всеми информационно-документальными потоками.

Главная задача такой системы — эффективное управление всеми ресурсами предприятия (материально- техническими, финансовыми, технологическими и интеллектуальными) для получения максимальной прибыли и удовлетворения материальных и профессиональных потребностей всех сотрудников предприятия. Без определения важных узловых элементов ИС не возможно переходить к этапу проектирования системы.

Обязательные элементы ИС

Информационная модель ИС. Включает все формы документов, структуру справочников и данных, и т.д;
Регламент развития информационной модели и правила внесения в неё изменений;
Кадровые ресурсы (департамент развития, привлекаемые консультанты), отвечающие за формирование и развитие информационной модели;
Программное обеспечение, конфигурация которого соответствует требованиям информационной модели;
Кадровые ресурсы, отвечающие за настройку и адаптацию ПО, и его соответствие утвержденной информационной модели;
Регламент внесения изменений в настраиваемые структуры (специфические настройки, структуры баз данных и т.д.) и конфигурацию программного обеспечения и состав его функциональных модулей;
Аппаратно-техническая база: компьютеры, периферия, каналы телекоммуникаций, системное ПО и СУБД;
Эксплуатационно-технические кадровые ресурсы, включая персонал по обслуживанию аппаратно-технической базы;
Правила использования программного обеспечения и пользовательские инструкции, регламент обучения и сертификацию пользователей.

Система управления любой компании включает три основные подсистемы:

Планирование продаж и операций. Это общий план функционирования предприятия, устанавливающий объемы изготовления готовой продукции. Главным здесь является планирование спроса и оценка ресурсов, необходимых для удовлетворения спроса. Здесь же создается основной производственный план, определяющий, какие изделия, в каком количестве и в какие сроки нужно произвести;
Детальное планирование необходимых ресурсов (материалов, производственных мощностей, трудовых ресурсов и т.д.). Составленный план определяет время и объем заказов для всех материалов и комплектующих, необходимых для реализации основного производственного плана;
Управление исполнением планов в процессе производства и закупок (снабжения).

Все эти подсистемы реализуются на основе КИС.

Корпоративные информационные системы (КИС) — это интегрированные системы управления территориально распределенной корпорацией, основанные на углубленном анализе данных, широком использовании систем информационной поддержки принятия решений, электронных документообороте и делопроизводстве. КИС призваны объединить стратегию управления предприятием и передовые информационные технологии.

Корпоративная информационная система — это совокупность технических и программных средств предприятия, реализующих идеи и методы автоматизации.

Комплексная автоматизация бизнес процессов предприятия на базе современной аппаратной и программной поддержки может называться по-разному. В настоящее время наряду с названием Корпоративные информационные системы (КИС) употребляются, например, следующие названия:

Автоматизированные системы управления (АСУ);
Интегрированные системы управления (ИСУ);
Интегрированные информационные системы (ИИС);
Информационные системы управления предприятием (ИСУП).

Процесс создания единой корпоративной информационной системы

Создание единой (корпоративной) информационной системы (КИС) — процесс не простой, и кроме определения задач, которые должна решать такая система, важно определить, на базе какого решения она будет функционировать. В России большую долю рынка информационных систем занимают программные продукты на базе «1С». Наши специалисты помогут вам определиться с выбором нужного продукта для ведения консолидированного учета на предприятии.

То есть, КИС — человеко-машинная система и инструмент поддержки интеллектуальной деятельности человека, которая под его воздействием должна:

Накапливать определенный опыт и формализованные знания;
Постоянно совершенствоваться и развиваться;
Быстро адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды и новым потребностям предприятия.

Наша команда поможет вам разобраться в построении бизнес-процессов на предприятии и связке структуры всего предприятия в единую информационную систему. Обсудить подробнее задачи и возможные пути их решения проще напрямую с экспертом, либо задав вопрос в он-лайн консультант на сайте.

Современные системы управления деловыми процессами позволяют интегрировать вокруг себя различное программное обеспечение, формируя единую информационную систему. Тем самым решаются проблемы координации деятельности сотрудников и подразделений, обеспечения их необходимой информацией и контроля исполнительской дисциплины, а руководство получает своевременный доступ к достоверным данным о ходе производственного процесса и имеет средства для оперативного принятия и воплощения в жизнь своих решений. И, что самое главное, полученный автоматизированный комплекс представляет собой гибкую открытую структуру, которую можно перестраивать на лету и дополнять новыми модулями или внешним программным обеспечением.

Под корпоративной информационной системой будем понимать информационную систему организации, отвечающую следующему минимальному перечню требований:

Функциональная полнота системы;
Надежная система защиты информации;
Наличие инструментальных средств адаптации и сопровождения системы;
Обеспечение обмена данными между разработанными информационными системами и др. программными продуктами, функционирующими в организации;
Возможность консолидации информации;
Наличие специальных средств анализа состояния системы в процессе эксплуатации.

Функциональная полнота системы

Выполнение международных стандартов управленческого учета MRP II, ERP, CSRP;
Автоматизация в рамках системы решения задач планирования, бюджетирования, прогнозирования, оперативного (управленческого) учета, бухгалтерского учета, статистического учета и финансового-экономического анализа;
Формирование и ведение учета одновременно по российским и международным стандартам;
Количество однократно учитываемых параметров деятельности организации от 200 до 1000, количество формируемых таблиц баз данных — от 800 до 3000.

Система защиты информации

Парольная система разграничения доступа к данным и реализуемым функциям управления;
Многоуровневая система защиты данных (средства авторизации вводимой и корректируемой информации, регистрация времени ввода и модификации данных).

Инструментальные средства адаптации и сопровождения системы

Изменение структуры и функций бизнес-процессов;
Изменение информационного пространства;
Изменение интерфейсов ввода, просмотра и корректировки информации;
Изменение организационного и функционального наполнения рабочего места пользователя;
Генератор произвольных отчетов;
Генератор сложных хозяйственных операций;
Генератор стандартных форм.

Возможность консолидации информации

На уровне организации — объединение информации филиалов, холдингов, дочерних компаний и т.д.;
На уровне отдельных задач — планирования, учета, контроля и т.д.;
На уровне временных периодов — для выполнения анализа финансово-экономических показателей за период, превышающий отчетный.

Специальные средства анализа состояния системы в процессе эксплуатации

Анализ архитектуры баз данных;
Анализ алгоритмов;
Анализ статистики количества обработанной информации;
Журнал выполненных операций;
Список работающих станций серверов;
Анализ внутрисистемной почты.

Наиболее развитые корпоративные ИС (КИС) предназначены для автоматизации всех функций управления корпорацией: от научно-технической и маркетинговой подготовки ее деятельности до реализации ее продукции и услуг. В настоящее время КИС имеют в основном экономическую и производственную направленность.

Корпоративная информационная система (КИС) является подсистемой и основой «Системы управления предприятием и бизнеса».

КИС основывается на обработке объективных данных, характеризующих состояние производственных и бизнес-процессов;
КИС разрабатывается либо как элемент общей системы управления предприятием, либо как начальная фаза создания системы управления проектами.

Стоимость разработки такой информационной системы — от 200 000 руб. и включает в себя детальную проработку приведенных ниже этапов.

Этапы работ при разработке КИС

Разработка концепции КИС;
Техническое задание;
Технический проект;
Рабочая документация;
Ввод в действие.

Корпоративные информационные системы должны обладать следующими свойствами:

Соответствие тем функциональным запросам, которые возникают в бизнесе клиента;
Возможность интеграции различных модулей системы;
Возможность реализации распределенных вычислений, позволяющих одновременно решать одну проблему на разных рабочих местах;
Возможность автоматического управления сложным бизнесом, осуществляемым из общего административного центра;
Надежность системы, ее защищенность от случайных сбоев, потери информации или проникновения нежелательных лиц к систему управления компании.

Последовательность работ, связанных с определением целесообразности создания и промышленной эксплуатации КИС, оформлена в виде процесса (создания или изготовления), который имеет иерархическое описание и состоит из стадий, каждая из которых включает в себя этапы, а они, в свою очередь, — виды работ.

В качестве фрагмента рассмотрим подробнее содержание процесса создания и внедрения КИС, который включает в себя следующие стадии, этапы и некоторые виды работ.

Стадия 1.1«Формирование требований и 1.2 «Разработка концепции»

Основная цель этапов и работ этих стадий заключается в формировании обоснованного с позиций заказчика предложения о создании КИС с определенными основными функциями и техническими характеристиками.

Основными выходными документами этой стадии являются: отчеты и технико-экономическое обоснование целесообразности создания КИС с выбранными функциями и их характеристиками; заявка на создание корпоративных информационных систем и исходные технические требования к КИС в объеме, соответствующем ГОСТу.

Стадия 2.1«Техническое задание» и 2.2 «Эскизное проектирование»

Основными целями стадии являются: подтверждение целесообразности и детальное обследование возможности создания эффективной ИС с функциями и техническими характеристиками, сформулированными в виде исходных технических требований к системе; планирование совокупности всех НИР, ОКР (опытно-конструкторские работы), проектных и монтажно-наладочных работ, сроков их выполнения и организаций исполнителей; подготовка всех материалов, необходимых для проведения проектных работ.

Выходными документами стадии являются: техническое задание на создание ИС, научно-технический отчет, содержащий результаты проведенных предпроектных исследований; эскизный проект ИС.

Техническое задание— документ, определяющий цели, требования и основные исходные данные, необходимые для разработки автоматизированной системы управления.

В рамках разработки технического задания решаются следующие задачи:

Устанавливается общая цель создания информационной системы, определяется состав подсистем и функциональных задач;
Разрабатываются и обосновываются требования, предъявляемые к подсистемам, математическому и программному обеспечению, комплексу технических средств (включая средства связи и передачи данных);
Устанавливаются общие требования к проектируемой системе;
Определяется перечень задач по созданию системы и исполнителей;
Определяются этапы создания системы и сроки их выполнения;
Проводится предварительный расчет затрат на создание системы и определяется уровень экономической эффективности ее внедрения.

Стадия 2.3 «Технический проект»

Целями работ, выполняемых на этой стадии, являются разработка корпоративной информационной системы: ее основных технических решений и окончательное определение ее сметной стоимости.

Работы этой стадии завершаются разработкой: общесистемных решений, необходимых и достаточных для выпуска эксплуатационной документации на систему в целом; проектно-сметной документации, входящей в состав раздела «Автоматизация» технического проекта строительства; проектов заявок на разработку новых технических средств; документации специального математического и технического обеспечений, включая техническое задание на программирование. Основные результаты работ стадии оформляются в виде технического проекта.

Технический проект — уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированной и управляемой деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующей конкретным требованиям, включающий ограничения сроков, стоимости и ресурсов.

К важнейшим характеристикам проекта относятся технико-экономические показатели: объем работ; сроки выполнения; себестоимость; экономическая эффективность, обеспечиваемая реализацией проекта; социальная и общественная значимость проекта. Любой проект характеризуется классом, типом и масштабом.

Основное назначение технического проекта — это выработка и документальное оформление окончательных проектных решений по изделию или системе.

Стадия 2.4 «Рабочая документация»

Целью работ, выполняемых на этой стадии, является выпуск рабочей документации на создаваемую систему. Стадия завершается выпуском рабочего проекта ИС, состоящего из проектной документации, необходимой и достаточной для приобретения, монтажа и наладки комплекса технических средств системы, и документации программного и организационного обеспечений, необходимых и достаточных для наладки и эксплуатации системы.

Рабочая документация — документация, которая разрабатывается в целях реализации в процессе строительства архитектурных, технических и технологических решений.

Состав и содержание рабочей документации должны определяться заказчиком в зависимости от степени детализации решений, содержащихся в проектной документации, и указывается в задании на проектирование.

Стадия 2.5 «Внедрение»

Цель стадии и главный результат работ — передача действующей системы в промышленную эксплуатацию, а также получение объективных и систематизированных данных о качестве созданной системы, текущем состоянии и реальном эффекте функционирования системы на основании опыта ее промышленной эксплуатации.

Анализ функционирования выполняется также в ходе промышленной эксплуатации. Для этого определяются показатели эксплуатационной надежности для системы в целом и отдельных реализуемых ею функций, показатели технико-экономической эффективности системы, функционально-алгоритмическая полнота (развитость) системы и социально-психологическая подготовка персонала системы.

Вы можете пригласить наших специалистов для анализа текущего состояния вашей информационной среды (как со стороны учетной системы так и со стороны ИТ-ауторсинга).Либо получить бесплатную консультацию по вопросам, связанным с организацией корпоративных информационных систем на вашем предприятии любым удобным вам способом.

Источник

Главная
Тендер

Примеры корпоративных информационных систем

Цифровизация — чрезвычайно популярный тренд, развитие информационных технологий позволяет автоматизировать огромное количество процессов и операций. В России в последние 20 лет, с одной стороны, активно цифровизуется сфера государственных услуг, создаются государственные информационные ресурсы, а с другой — внедряются корпоративные информационные системы, используемые на отдельных предприятиях. Мало того, взят курс на их интеграцию: уже утвержден порядок интеграции КИС и государственного ресурса госзакупок.

Что такое корпоративные информационные системы

Термин «система» означает одновременно:

набор некоторых отдельно взятых составляющих;
единый объект, выполняющий определенную функцию.

То есть информационная система — это набор программных решений, баз данных, алгоритмов взаимодействия и других ИТ-составляющих, объединенных для выполнения определенных функций.

Корпоративная информационная система (КИС) — это ИТ-продукт, совокупность ПО, алгоритмов и баз данных, предназначенных для решения задач управления предприятием.

Зачем нужны корпоративные информсистемы

Основная цель существования КИС — оптимизация работы компании через цифровизацию корпоративных процессов.

Типичные примеры применения современных корпоративных информационных систем следующие:

применение программных продуктов в сфере оптимизации документооборота: внедряются специальные программы, чтобы сделать документооборот в организации электронным;
использование программных продуктов для хранения архивных данных: оцифровка архивов позволяет гарантированно сохранять ценную информацию, ведь бумажный носитель рано или поздно прекратит существование, а информация потенциально вечна;
использование ПО для упрощения коммуникации между сотрудниками: корпоративные мессенджеры обеспечивают более быстрое взаимодействие, что особенно важно, если сотрудники географически находятся не рядом.

Это далеко не полный перечень, как и для чего на предприятиях используются КИС.

Внедряя такое ПО, компании преследуют, как правило, следующие цели:

создать единое информационное пространство на предприятии;
обеспечить всем сотрудникам быстрый и простой доступ к необходимым им данным;
упростить и ускорить рабочий процесс, например, если речь идет о согласовании договоров, значительно проще этот процесс наладить в электронном виде, чем по старинке согласовывать со всеми заинтересованными лицами «бумажный» договор;
уменьшить финансовые и трудовые затраты: с помощью КИС необходимый объем работы выполнит меньшее количество сотрудников, больше не за чем раздувать штат.

Таким образом, генеральная цель внедрения КИС — оптимизация рабочего процесса и высвобождение ресурсов для роста организации.

Какие бывают корпоративные информсистемы

Существует несколько десятков видов КИС. Наиболее популярный пример корпоративных информационных систем на предприятии: CRM-программы, предназначенные для автоматизации отношений с клиентами. На деле сейчас этот вид КИС используется не только для учета внешних взаимодействий, но и для регулирования внутренних процессов.

Системы ERP созданы для управления крупными процессами на предприятии: например, такие КИС используются для бухгалтерского учета или управления персоналом. Это сложные ИТ-продукты, которые, как правило, охватывают деятельность нескольких подразделений в организации.

ECM, или системы электронного документооборота, представляют собой специальное ПО, которое позволяет в электронном виде обмениваться документами, редактировать их и подписывать электронными подписями.

Существуют и другие виды КИС, в том числе решающих более общие задачи, такие как разработка алгоритмов принятия управленческих решений на основании общей стратегии организации, и более частные вопросы, такие как управление складами, например.

Примеры КИС

Наиболее популярные примеры современных корпоративных информационных систем на предприятии следующие:

на мировом рынке чрезвычайно популярны программные продукты из семейства Oracle. Они основаны на высокотехнологичных разработках и позволяют оптимизировать работу как в малых масштабах, так и в чрезвычайно крупных. Однако продукты Oracle достаточно дороги, поэтому позволить себе их могут не все. Кроме того, будучи иностранным ПО, их использование в России затруднено;
российский флагман КИС — это «1С:Предприятие». Это ПО чрезвычайно популярно среди бухгалтеров, но пригодно и для других целей: например, для управления торговлей или кадрового учета.

Гольцова Полина

В 2011 году окончила УрГЮА (ИПиП), в 2013 — РАНХиГС по программе «Управление государственными и муниципальными закупками». С 2013 по 2018 года занималась юридическим сопровождением закупок бюджетных учреждений федерального и регионального уровней.

Другие статьи автора

Если вы нашли ошибку в тексте, нажмите Ctrl+Enter или Cmd+Enter. Мы узнаем о ней и сможем все исправить

Материалы, которые могут вас заинтересовать

Источник

Лекция 12.
Корпоративные информационные системы как средство
автоматизации бизнес-процессов предприятия.
В рамках предприятия бизнес-информатика представляет собой
реализацию практик управления и экономики с использованием ИТ. Какие же
именно практики и функциональные возможности ИТ существуют для
компаний на сегодняшний день, за счет чего возможно их дальнейшее
развитие? Сейчас на рынке действуют достаточно большое число компаний с
доступными и функциональными программными продуктами для недорогой и
эффективной автоматизации хозяйственной деятельности.
Рассмотрим те информационные системы, которые непосредственно
служат целям и задам бизнеса и корпораций, основными потребителями данных
в которых является персонал предприятия. Такие ИС получили название
корпоративных ИС. Сегодня одной из основных задач является создание
единых, целостных систем для охвата всех аспектов деятельности предприятия
на всех уровнях управления. Так, если с точки зрения функциональной
структуры корпоративных ИС на верхнем уровне актуальны задачи
прогнозирования и планирования управления сбытом, трудовыми ресурсами и
снабжением, то на нижнем такими задачами могут быть автоматизация
соответствующих процессов, наряду с автоматизацией технологического
проектирования или производства.
Система управления любой компании включает три основные
подсистемы:
1. Планирование продаж и операций. Это общий план функционирования
предприятия, устанавливающий объемы изготовления готовой продукции.
Главным здесь является планирование спроса и оценка ресурсов, необходимых
для удовлетворения спроса. Здесь же создается основной производственный
план, определяющий, какие изделия, в каком количестве и в какие сроки нужно
произвести.
2. Детальное планирование необходимых ресурсов (материалов,
производственных мощностей, трудовых ресурсов и т.д.). Составленный план
определяет время и объем заказов для всех материалов и комплектующих,
необходимых для реализации основного производственного плана.
3. Управление исполнением планов в процессе производства и закупок
(снабжения).
Все эти подсистемы реализуются на основе КИС.
Корпоративные
информационные
системы
(КИС)
это
интегрированные системы управления территориально распределенной
корпорацией, основанные на углубленном анализе данных, широком
использовании систем информационной поддержки принятия решений,
электронных документообороте и делопроизводстве. КИС призваны объединить
стратегию управления предприятием и передовые информационные
технологии.
1
Корпоративная информационная система — это совокупность
технических и программных средств предприятия, реализующих идеи и методы
автоматизации.
Комплексная автоматизация бизнес процессов предприятия на базе
современной аппаратной и программной поддержки может называться поразному. В настоящее время наряду с названием Корпоративные
информационные системы (КИС) употребляются, например, следующие
названия:
1. Автоматизированные системы управления (АСУ);
2. Интегрированные системы управления (ИСУ);
3. Интегрированные информационные системы (ИИС);
4. Информационные системы управления предприятием (ИСУП).
Главная задача КИС — эффективное управление всеми ресурсами
предприятия (материально- техническими, финансовыми, технологическими и
интеллектуальными) для получения максимальной прибыли и удовлетворения
материальных и профессиональных потребностей всех сотрудников
предприятия.
КИС по своему составу — это совокупность различных программноаппаратных платформ, универсальных и специализированных приложений
различных разработчиков, интегрированных в единую информационнооднородную систему, которая наилучшим образом решает в некотором роде
уникальную задачу каждого конкретного предприятия. То есть, КИС — человекомашинная система и инструмент поддержки интеллектуальной деятельности
человека, которая под его воздействием должна:
— Накапливать определенный опыт и формализованные знания;
— Постоянно совершенствоваться и развиваться;
— Быстро адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды и
новым потребностям предприятия.
Комплексная автоматизация предприятия подразумевает перевод в
плоскость компьютерных технологий всех основных деловых процессов
организации. И использование специальных программных средств,
обеспечивающих информационную поддержку бизнес-процессов, в качестве
основы КИС представляется наиболее оправданным и эффективным.
Современные системы управления деловыми процессами позволяют
интегрировать вокруг себя различное программное обеспечение, формируя
единую информационную систему. Тем самым решаются проблемы
координации деятельности сотрудников и подразделений, обеспечения их
необходимой информацией и контроля исполнительской дисциплины, а
руководство получает своевременный доступ к достоверным данным о ходе
производственного процесса и имеет средства для оперативного принятия и
воплощения в жизнь своих решений. И, что самое главное, полученный
автоматизированный комплекс представляет собой гибкую открытую
структуру, которую можно перестраивать на лету и дополнять новыми
модулями или внешним программным обеспечением.
2
Под корпоративной информационной системой будем понимать
информационную
систему
организации,
отвечающую
следующему
минимальному перечню требований:
1. Функциональная полнота системы.
2. Надежная система защиты информации.
3. Наличие инструментальных средств адаптации и сопровождения
системы.
4. Реализация удаленного доступа и работы в распределенных сетях.
5.
Обеспечение
обмена
данными
между
разработанными
информационными
системами
и
др.
программными
продуктами,
функционирующими в организации.
6. Возможность консолидации информации.
7. Наличие специальных средств анализа состояния системы в процессе
эксплуатации.
Функциональная полнота системы:
— выполнение международных стандартов управленческого учета MRP II,
ERP, CSRP;
— автоматизация в рамках системы решения задач планирования,
бюджетирования, прогнозирования, оперативного (управленческого) учета,
бухгалтерского учета, статистического учета и финансового-экономического
анализа;
— формирование и ведение учета одновременно по российским и
международным стандартам;
— количество однократно учитываемых параметров деятельности
организации от 200 до 1000, количество формируемых таблиц баз данных – от
800 до 3000.
Система защиты информации:
— парольная система разграничения доступа к данным и реализуемым
функциям управления;
— многоуровневая система защиты данных (средства авторизации
вводимой и корректируемой информации, регистрация времени ввода и
модификации данных).
Инструментальные средства адаптации и сопровождения системы:
— изменение структуры и функций бизнес-процессов;
— изменение информационного пространства;
— изменение интерфейсов ввода, просмотра и корректировки информации;
— изменение организационного и функционального наполнения рабочего
места пользователя;
— генератор произвольных отчетов;
— генератор сложных хозяйственных операций;
— генератор стандартных форм.
Возможность консолидации информации:
— на уровне организации – объединение информации филиалов,
холдингов, дочерних компаний и т.д.;
3
— на уровне отдельных задач – планирования, учета, контроля и т.д.;
— на уровне временных периодов – для выполнения анализа финансовоэкономических показателей за период, превышающий отчетный.
Специальные средства анализа состояния системы в процессе
эксплуатации:
— анализ архитектуры баз данных;
— анализ алгоритмов;
— анализ статистики количества обработанной информации;
— журнал выполненных операций;
-список работающих станций серверов;
— анализ внутрисистемной почты.
Наиболее развитые корпоративные ИС (КИС) предназначены для
автоматизации всех функций управления корпорацией: от научно-технической
и маркетинговой подготовки ее деятельности до реализации ее продукции и
услуг. В настоящее время КИС имеют в основном экономическую и
производственную направленность.
Итак, рассмотрим основные существующие типы систем.
ERP / Управление предприятием
В системах ERP появились развитые средства управления финансами и
персоналом, поддержки принятия решений, конфигурирования и интеграции с
приложениями других типов. А ERP II и вовсе объединяет систему
планирования ресурсов предприятия, управления взаимоотношениями с
клиентами, управления цепочками поставок, управления аналитикой и
поддержкой принятия решений, управления данными IMS для интеграции
компонентов, средства электронной коммерции и взаимодействия через
Интернет. В целом, в новой концепции ERP II наблюдается смещение
традиционного акцента с оптимизации управления внутренними ресурсами
предприятия на корпоративную систему предприятия, открытую для всех
действующих в интересах бизнеса участников. В таком случае происходит:
— Изменение технологий систем в сторону открытости (когда внутренние
процессы становятся более прозрачными, а данные о деятельности компаний –
более доступными).
— Структурное изменение архитектуры системы (тенденция к открытым
многоуровневым приложениям).
— Углубление функциональности систем за счет охвата системами
автоматизации новых процессов предприятия (и создание модулей управления
межкорпоративными бизнес-процессами).
Расширение масштабов внедрения (через адаптацию систем к внедрению
на предприятиях различных отраслей и масштабов), чему способствуют
появляющиеся
технологии
для
упрощения
процесса
создания
специализированных отраслевых решений.
Программный код и логика ERP-систем, как правило, строится по
модульному принципу (например, «Управление финансами», «Управление
сбытом» и т.д.), что создает возможности для поэтапного внедрения / пере-вода
4
в эксплуатацию сразу одного или нескольких модулей, возможность выбора
лучших в своем классе модулей (т.н. best-of-breed). Также это позволяет
специалистам фокусироваться на глубоком знании нескольких модулей, имея
представления о процессах и функциональности (например, для осуществления
интеграции) остальных модулей систем. Именно поэтому чаще всего на работу
принимаются консультанты с опытом работы по определенным модулям
системы / процессам предприятия (например, SAP FI/CO), знание которых
среди специалистов очень ценится.
В первую очередь, приведем обзор модулей ERP-системы управления
ресурсами компании как одной из основных систем в любой компании вне
зависимости от масштабов, отрасли, сферы деятельности и других факторов.
Среди наиболее распространенных систем ERP можно выделить Microsoft
Dynamix AX/NAV, SAP BusinessSuite, 1C: Управление предприятием. А
предлагаемую ERP-функциональность рассмотрим на примере программного
продукта SAP R/3 ведущего мирового поставщика – немецкой компании SAP
AG.
Управление производством / производственное планирование (PP).
К этому модулю, как правило, относится управление дискретным
производством, а также управление производством с непрерывным циклом
(например, химической, фармацевтической или пищевой промышленности).
Функциональность систем позволяет осуществлять:
— укрупненное планирование сбыта и производства;
-составление производственных программ;
— планирование потребности в материалах и производственных
мощностей;
— формирование заказов на производство;
— составление спецификаций и маршрутно-технологических карт;
— вычисление затрат на изделия;
— управление рабочими местами;
-….
Управление основными средствами (AM).
Учет и управление основными средствами:
— управление инвестициями и капитальным строительством;
— учет, замена, амортизация основных средств.
Управление техобслуживанием и ремонтом оборудования (PM).
Благодаря
модулю
автоматизируются
процессы
технического
обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО) в компании. При этом к
подобным объектам может быть отнесено как оборудование, принадлежащее
компании, так и оборудование заказчиков, которым оказываются услуги по
техобслуживанию.
— управление плановым техническим обслуживанием и ремонт
оборудования;
— управление гарантийным сервисом;
— составление спецификаций и технологических карт ТОРО.
5
Управление финансами (FI).
Финансовый менеджмент предполагает краткосрочное планирование и
прогнозирование, а также управление бюджетом. Управление инвестициями
позволяет осуществлять планирование инвестиций (например, в развитие
основных средств).
— бухгалтерский учет, ведение счетов кредиторов и дебиторов;
-учет основных средств;
— финансовый менеджмент и контроль финансовых средств;
— управление цепочкой создания стоимости;
— управление инвестициями.
Управление контроллингом (СО).
Благодаря данному модулю осуществляется ведение управленческого
учета и контроль деятельности предприятия. Проводится сбор и предоставление
информации, необходимой для принятия решений, а также обобщение данных
по всей компании. С другой стороны, функциональность учета по местам
возникновения прибыли обеспечивает возможность работы с оперативной
информацией (учет сбыта, контроль результатов).
— планирование / управление экономикой предприятия;
— групповая консолидация;
— сбор информации для принятия решений;
— учет затрат (косвенных затрат, по процессам, по продуктам);
— контроль прибыльности / результатов.
Управление логистикой (LO).
Модули логистики поддерживают процессы принятия решений на основе
анализа соотношений между планируемыми и реальными данными (в области
закупок, производства, товарных запасов, продаж, техобслуживания,
управления качеством).
— Управление материальными потоками (MM): снабжение и
управление запасами (поддержка закупки основных материалов, рассмотрения
предложений поставщиков, управления запасами и инвентаризацией, контроля
счетов, управления складами и расходами, аттестации поставщиков).
— Управление сбытом (SD): распределением, поставками и выставлением
счетов (обеспечение поддержки сбыта, отгрузки, транспортировки,
фактурирования)
Управление персоналом (HR).
— Кадровый учет и регулирование, делопроизводство.
— Организационный менеджмент (например, моделирование роста или
реорганизации компании, поддержка внутренней структуры компании).
— Учет рабочего времени и расчет заработной платы, планирование затрат
на персонал.
— Управление мероприятиями по повышению квалификации.
— Управление набором персонала.
— Информационная система персонала.
Управление проектами (PS).
6
Составление планов проектов, формирование задач и пакетов работ,
поддержка планирования затрат и управления бюджетами проектов, поддержка
контроля выполнения проектов и их показателей.
Управление информационными потоками (WF).
Связывание
прикладных
модулей
с
общими
технологиями,
инструментами и сервисными средствами. Обеспечение управления потоком
операций, в т.ч. поддержка электронной почты, системы управления
документами, классификаторов.
Управление качеством (QM).
Поддержка операций по управлению качеством: планирования, проверки
и контроля качества производства и закупок, обработки рекламаций клиентам и
поставщикам.
SCM / Управление цепочками поставок
SCM, как правило, охватывает весь цикл закупки сырья, производства и
распространения товара. Поскольку интересы всех звеньев цепи зачастую
противоречивы, только при комплексном управлении всей цепочкой возможно
достижение оптимального результата. Создаются возможности автоматизации
всех этапов поставки товара – закупки сырья, их поставки, производство и
транспортировка товаров клиентам, а также контроль местонахождения
каждого объекта. Помимо этого, SCM-системы помогают моделировать
различные ситуации в рамках сети поставок, рассчитывать оптимальные запасы,
делать прогнозы и вести учет по контрольным показателям. Пример – SAP
SCM, Oracle SCM, JDA Software.
CRM / Управление взаимоотношениями с потребителями
Автоматизация продаж (включает счета, контакты, управление
привлечением и работой с клиентом). Управление анализом эффективности
продаж и расчетом скидок / премий, анализ рынка, прогнозирование объемов
операций.
Управление
прямыми
маркетинговыми
компаниями
и
маркетинговыми ресурсами. CRM подразумевает ориентацию бизнеса
компании на отношениях с клиентами / заказчиками / партнерами / дилерами,
повышение эффективности маркетинга, продаж и уровня обслуживания; анализ
реакции клиента с последующей корректировкой действий. Пример –
Salesforce.com, Sales Logix, Oracle e-Business Suite, SAP CRM, Microsoft Axapta /
Navision / CRM.
BI / Аналитика и отчетность
Планирование, управление эффективностью, финансовая и операционная
аналитика, а также анализ продаж – лишь несколько наиболее популярных
областей применения business intelligence-приложений. В состав BI обычно
7
включают: различные средства построения отчетности, инструменты ETL
(Extract, Transform, Load) для интеграции и очистки данных, аналитические
хранилища данных и средства Data Mining.
Помимо самых очевидных преимуществ в виде сокращения времени на
принятие решений и формирования планов и стратегий некоторые компании
ориентируются на данные BI-систем как наиболее объективный и корректный
источник корпоративных аналитических данных. Именно они используются при
подаче отчетности в регулирующие органы и формировании квартальных и
годовых фактических показателей деятельности. Пример – Oracle Business
Intelligence, IBM Cognos, SAP BW, BO.
MDM / Управление нормативно-справочной информацией
Получение, обработка, хранение и предоставление данных для
использования различными корпоративными системами, поддержание
информации в корректном состоянии (устранение дублирования, контроль
целостности и непротиворечивости, поддержка распределенного ввода),
упрощение миграции данных. Пример – SAP MDM, IBM Information Server,
Microsoft MDM, SAS Dataflux MDM.
BPM / Управление бизнес-процессами
Системы управления бизнес-процессами предоставляют возможность
повысить степень контроля над исполнением процессов, назначать показатели
эффективности,
владельцев
процессов,
контролировать
результаты
деятельности. Предоставляемые системами BPM инструменты редактирования
графического представления процессов, а также анализа для определения
потенциальных способов их оптимизации. Пример – IBM Lombradi, Oracle
BPEL Manager, Tibco BPM, SAP BPM.
EСM / Управление корпоративной информацией и документооборот
Управление информационными ресурсами предприятия, в том числе
электронными документами, образами бумажных документов, медиаконтентом
и файлами различных форматов. Регистрация файлов в системе, тестирование,
обработка и передача, механизмы согласования и утверждения, назначения
ответственных. Пример – EMC Documentum, Microsoft SharePoint, SAP Open
Text, Oracle Content Manager.
KM/COLLABORATION / Управление знаниями
Построение классификатора знаний, организация их первичного
извлечения, а также доступа и актуализации информации. Пример – WebSphere
8
Portal, Microsoft SharePoint, IBM OmniFind, IBM Lotus, IBM Content Manager,
DocsVision.
PLM / Управление жизненным циклом изделий
Управление информацией об изделии (цифровым макетом) от этапа
проектирования до этапа снятия с эксплуатации, с проведением цифровой
сборки, интеграции материалов и оборудования в данный процесс, контроль
качества, и разумеется, визуализации продукта на всех этапах процесса. Пример
– SAP PLM, Oracle PLM, 1С: PDM (2.0), ЛОЦМАН: PLM.
HCM / Управление персоналом
Комплексные системы HCM позволяют автоматизировать работы по
поиску / подбору персонала, его адаптации, оценке, обучению и развитию,
формированию должностных инструкций.
Пример – Oracle PeopleSoft HRMS, mySAP HCM, Infor HCM, БОССКадровик.
PPM / Управление портфелем проектов
Интегрированные системы управления портфелями проектов предприятия
позволяют автоматизировать весь процесс анализа, планирования,
приоритезации, выбора проектов, и разумеется дальнейшего мониторинга хода
проектов и балансировки загрузки ресурсов и выполнения объема проекта.
Также неотъемлемыми функциями являются распределение задач и проектов,
включая детальный сбор статистики хода проекта для дальнейшего анализа и
совершенствования процесса. Пример – Oracle Primavera PPM, Microsift Project,
CA Clarity PPM, Planview PPM.
EP / Корпоративный портал
Обеспечение доступа сотрудников к корпоративным приложениям и
информации. Заходя на корпоративный портал, пользователь может в одном
интерфейсе видеть свои проекты / назначения, сообщения почты,
корпоративные новости, каталог контактов сотрудников, а также скачать
необходимые шаблоны документов (например, заявление на отпуск) или
получить доступ к файлам из базы знаний.
Пример – IBM Websphere, SAP Enterprise Portal, Microsoft SharePoint,
Oracle Portal.
GIS / Геоинформационная система
9
Интегрированное решение по работе с пространственными данными. Так,
ГИС предоставляет широкие возможности визуализации информации и
создания нескольких слоев объектов на картах, выводя только необходимые
категории объектов в любой момент времени. ГИС является незаменимой в
мониторинге подвижных объектов по сигналам ГЛОНАСС/GPS для контроля
автотранспорта / перемещения грузов, расчета оптимальных маршрутов,
визуализации размещения магазинов / рекламных щитов и для иных целей
бизнеса. Пример – Autodesk AutoCAD MAP, World, MAPGuide, Bentley
MicroStation, Esri ArcGIS, ArcFM, GeoGraph.
MES / Управление производством
Программные решения данного класса поддерживают координацию,
анализ и оптимизацию выпуска продукции на уровне отдельной
организационной единицы предприятия (например, цеха), в частности, в
области оперативно-календарного детального планирования и диспетчеризации
производственных процессов (также на основе анализа производительности).
Пример – SAP MES, Oracle MES, Honeywell OptiVision, 1C: MES Оперативное
управление производством.
CAE / Управление функциональным проектированием
Анализ, моделирование, оптимизация проектных решений, включая
анализ прочности и расчет процессов на макроуровне (при определении их
взаимовлияния, обусловленного различной природой). Для систем данного
класса также важна возможность применения имитационного моделирования.
Пример – Dassault Systems CATIA, UGS NX, PTC CAE.
CAD / Управление проектированием изделий
Системы автоматизированного проектирования позволяют определять
геометрию конструкций / изделий, получая двух- и трехмерные модели,
метрические расчеты, необходимую визуализацию и конструкторскую
документацию. Пример – Siemens PLM Software, Autodesk AutoCAD, Mechanical
Desk-top, Inventor, Streamline, Dassault Systems CATIA.
CAМ / Управление технологическим проектированием
Разработка технологических процессов, их моделирование (с построением
траекторий движения заготовок / материалов / инструментов в процессе
производства), расчет необходимого для операции времени и условий. Пример –
Dassault Systems CATIA, Siemens PLM Software, Autodesk CAM, PTC CAM.
10

Источник

Сетевые технологии
предоставляют новые возможности в
управлении предприятиями и организациями.
Корпоративная
информационная технология —
управленческая идеология, объединяющая
бизнес-стратегию и информационные
технологии. Корпоративная
информационная система (КИС) —
это масштабируемая система, предназначенная
для комплексной автоматизации всех
видов хозяйственной деятельности
больших и средних предприятий, в том
числе корпораций, состоящих из группы
компаний, требующих единого управления.
КИС
может считаться система, автоматизирующая
более 80% подразделений предприятия.

Основная задача
КИС состоит в поддержке функционирования
и развития предприятия. Смыслом
существования любого коммерческого
предприятия, как известно, является
получение прибыли. Несмотря на то, что
сферы деятельности предприятий
(производство, услуги) могут быть самыми
различными, в общем виде задачи управления
схожи. Они заключаются в организации
управления поступающими на вход
предприятия ресурсами для получения
на выходе необходимого результата.

Информационная
система отдельных составляющих фирму
подразделений (финансовых, экономических,
маркетинговых и др.) не может претендовать
на корпоративность. Только полнофункциональная
система может по праву быть охарактеризована
как КИС. КИС
являются развитием систем для рабочих
групп, они ориентированы на крупные
компании и могут поддерживать
территориально разнесенные узлы или
сети. В основном они имеют иерархическую
структуру из нескольких уровней. Для
таких систем характерна архитектура
клиент-сервер со специализацией серверов
или же многоуровневая архитектура. При
разработке таких систем могут
использоваться те же серверы баз данных,
что и при разработке групповых
информационных систем. Однако в крупных
информационных системах наибольшее
распространение получили серверы
Oracle,
DB2
и Microsoft
SQL Server.

Для групповых и
корпоративных систем существенно
повышаются требования к надежности
функционирования и сохранности данных.
Эти свойства обеспечиваются поддержкой
целостности данных, ссылок и транзакций
в серверах баз. Наиболее существенной
чертой комплексной информационной
системы должно стать расширение контура
автоматизации для получения замкнутой,
саморегулирующейся системы, способной
гибко и оперативно перестраивать
принципы своего функционирования.

В состав КИС должны
войти средства для документационного
обеспечения управления, информационной
поддержки предметных областей,
коммуникационное программное обеспечение,
средства организации коллективной
работы сотрудников и другие вспомогательные
(технологические) продукты. Из этого, в
частности, следует, что обязательным
требованием к КИС является интеграция
большого числа программных продуктов.

Информационная
структура фирмы должна быть описана
характерными законами управления,
регламентирующими управляющие воздействия
на систему. Крупному предприятию
целесообразно использовать КИС, которая
соответствует законам управления МRР
II. Такие КИС способны предоставить
руководителю необходимую информацию
о возможности выполнения заявок на
поставку продукции. Другими КИС являются
интегрированные системы управления
предприятием, так называемые ERP-системы.
ERP-системы могут использоваться крупными
предприятиями для управления потоками
данных и их хранения и способствуют
развитию электронного бизнеса предприятия.

ERP-система
(англ.
Enterprise Resource
Planning System —
Система планирования ресурсов
предприятия) — КИС, предназначенная
для автоматизации учёта и управления.
Как правило, ERP-системы строятся по
модульному принципу и в той или иной
степени охватывают все ключевые процессы
деятельности компании.

Исторически
концепция ERP стала развитием более
простых концепций MRP
(Material Requirement Planning — Планирование
материальных потребностей) и MRP
II
(Manufacturing Resource Planning — Планирование
производственных ресурсов). Используемый
в ERP-системах программный инструментарий
позволяет проводить производственное
планирование, моделировать поток заказов
и оценивать возможность их реализации
в службах и подразделениях предприятия,
увязывая его со сбытом.

В основе ERP-систем
лежит принцип создания единого хранилища
данных, содержащего всю корпоративную
бизнес-информацию и обеспечивающего
одновременный доступ к ней любого
необходимого количества сотрудников
предприятия, наделённых соответствующими
полномочиями. Изменение данных
производится через функции (функциональные
возможности) системы. ERP-система состоит
из следующих элементов: модель управления
информационными потоками (ИП) на
предприятии; аппаратно-техническая
база и средства коммуникаций; СУБД,
системное и обеспечивающее ПО; набор
программных продуктов, автоматизирующих
управление ИП; регламент использования
и развития программных продуктов;
IT-департамент и обеспечивающие службы;
собственно пользователи программных
продуктов.

Основные функции
ERP систем: ведение конструкторских и
технологических спецификаций, определяющих
состав производимых изделий, а также
материальные ресурсы и операции,
необходимые для их изготовления;
формирование планов продаж и производства;
планирование потребностей в материалах
и комплектующих, сроков и объёмов
поставок для выполнения плана производства
продукции; управление запасами и
закупками: ведение договоров, реализация
централизованных закупок, обеспечение
учёта и оптимизации складских и цеховых
запасов; планирование производственных
мощностей от укрупнённого планирования
до использования конкретного оборудования;
оперативное управление финансами,
включая составление финансового плана
и осуществление контроля его исполнения,
финансовый и управленческий учёт;
управления проектами, включая планирование
этапов и ресурсов.

Отличие между
ERP-системами и системами электронного
документооборота (СЭД) в том, что, как
правило, в ERP документы не «ведутся», а
«проводятся» — уже после того, как
они осуществят свой жизненный цикл, то
есть будут созданы, обсуждены, проверены,
согласованы, утверждены и т.д. А СЭД
осуществляет поддержку такого жизненного
цикла документов на предприятии.

Классические
ERP-системы, в отличие от так называемого
«коробочного» программного обеспечения,
относятся к категории «тяжёлых»
программных продуктов, требующих
достаточно длительной настройки, для
того чтобы начать ими пользоваться.
Выбор ERP-системы, приобретение и внедрение,
как правило, требуют тщательного
планирования в рамках длительного
проекта с участием партнёрской компании —
поставщика или консультанта. Поскольку
ERP-системы строятся по модульному
принципу, заказчик часто (по крайней
мере, на ранней стадии таких проектов)
приобретает не полный спектр модулей,
а ограниченный их комплект. В ходе
внедрения проектная команда, как правило,
в течение нескольких месяцев осуществляет
настройку поставляемых модулей.

Реализуемая в
ERP-системах система разграничения
доступа к информации предназначена (в
комплексе с другими мерами информационной
безопасности предприятия) для
противодействия как внешним угрозам
(например, промышленному шпионажу), так
и внутренним (например, хищениям).
Внедряемые в связке с CRM-системой
и системой контроля качества, ERP-системы
нацелены на максимальное удовлетворение
потребностей компаний в средствах
управления бизнесом.

Существует
заблуждение, что иногда ERP сложно или
невозможно адаптировать под документооборот
компании и её специфические бизнес-процессы.
В действительности, любому внедрению
ERP-системы предшествует этап описания
бизнес-процессов компании. По сути,
ERP-система представляет собой виртуальную
проекцию компании.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Значимость наличия корпоративной информационной системы (КИС) для успеха современного бизнеса давно не требует доказательств. Теория таких систем давно изучена, а на рынке имеется большое число мощных программных продуктов. Тем не менее реальная ситуация с использованием КИС далека от идеальной. Это связано с тем, что внедрение КИС само по себе является крайне сложной задачей.

Успешное внедрение КИС требует правильного выбора программных продуктов, четкой формулировки целей внедрения и ясного понимания ожидаемых результатов. Также необходимы выбор правильной методологии и грамотная организация проекта внедрения. При этом следует учитывать специфические особенности внедряемого продукта и помнить, что внедрение КИС сопряжено с целым рядом рисков, возникающих на разных этапах процесса внедрения. Пренебрежение этими рисками может привести к увеличению расходов на проект внедрения КИС, его длительности и даже к краху проекта.

Корпоративная информационная система (КИС) – это комплексная автоматизированная система управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, обеспечивающая принятие обоснованных управленческих решений на основе качественной и достоверной информации, получаемой с помощью современных управленческих и информационных технологий. Она обеспечивает ведение оперативного, бухгалтерского и управленческого учета и строится на основе единого информационного пространства, охватывая и координируя всю совокупность управленческих процессов предприятия. Термин «корпоративная» в данном случае означает, во-первых, способность информационной системы работать в распределенной структуре, которую отличает множество территориально разбросанных филиалов. Во-вторых, этот термин предполагает полнофункциональность. Если какое-либо программное обеспечение автоматизирует только деятельность бухгалтерии или склада, то это еще не корпоративная информационная система. Это одноаспектная автоматизированная система учета и анализа, которых много как на российском, так и на западном рынке.

Главная роль КИС (EIS – Enterprise Information System – Корпоративная Информационная Система) – поддержать функционирование и развитие предприятия, цель существования которого – получение прибыли за счет некоторой основной деятельности. Сферы деятельности могут быть разными – производство, торговля, строительство и т.д. При этом задачи управления в подобных организациях будут весьма схожи – организовать управление ресурсами предприятия таким образом, чтобы получить запланированный результат. Другими словами, за счет наиболее эффективного использования всех ресурсов предприятия и повышения качества принимаемых решений КИС позволяет увеличить прибыль компании. Корпоративные информационные системы охватывают все уровни управления предприятием: операционный, функциональный и стратегический.

Уровни управления предприятием в виде пирамиды управления представлены на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Уровни управления, охватываемые КИС

По мере движения вверх по пирамиде, переходя с одного уровня на другой, происходит обработка и анализ первичной информации таким образом, что попадающие высшему руководству отчеты содержат только самую существенную информацию для выработки стратегических решений по управлению и развитию предприятия.

Корпоративные информационные системы – это интегрированные системы управления предприятием, поэтому:

они не связаны с производственным процессом непосредственно, не являются автоматизированными системами управления технологическими процессами, но имеют дело с моделью технологического процесса;

их работа состоит в улучшении деятельности предприятия, оптимизации материальных и финансовых потоков на основе вводимой на рабочих местах информации;

информация вводится в систему только один раз в том подразделении, где она возникает, хранится в одном месте и многократно используется всеми заинтересованными подразделениями.

Далеко не каждая информационная система, присутствующая сегодня на российском рынке, является корпоративной информационной системой. Для этого она должна обладать следующими определенными качествами:

быть интегрированной, т.е. обладать достаточно широкой функциональностью, чтобы покрывать 75 – 80 % задач предприятия;

обладать гибкостью и масштабируемостью, т.е. при распространении системы на филиалы и необходимости консолидации материальных и финансовых потоков не должно возникать глобальных технических проблем;

обеспечивать полный цикл управления в масштабах корпорации: нормирование, планирование, учет, анализ, регулирование с поддержкой обратной связи в условиях информационной и функциональной интеграции;

территориальная распределенность и значительные масштабы системы и объекта управления;

неоднородность составляющих технического и программного обеспечения структурных компонентов системы управления;

единое информационное пространство для выработки управленческих решений, объединяющее управление финансами, персоналом, снабжением, сбытом и процесс управления производством;

функционирование в неоднородной операционной среде на нескольких вычислительных платформах;

реализация управления в реальном масштабе времени;

высокая надежность, безопасность, открытость и масштабируемость информационных компонентов.

соответствие бизнесу компании и ее потребностям, а также согласованность с организацинно-финансовой структурой и культурой предприятия.

В настоящее время существует достаточно большое количество разновидностей корпоративных информационных систем как зарубежных (например, SAP R/3, BAAN, MS DynamicsAX и др.), так и российских (например, Галактика, Парус, 1С: Предприятие и др.). Все КИС условно можно разделить на две большие категории:

учетные системы, построенные на основе журнала хозяйственных операций;

системы управления производством, в той или иной степени реализующие модель MRP II или ее модификации. MRP II – это методология эффективного планирования всех ресурсов предприятия.

В свою очередь, учетные системы делятся:

на локальные (знаменитые «бухгалтерии», таких систем сейчас известно больше сотни, например, 1С: Предприятие, Инфо-бухгалтер и др.);

распределенные (например, Platinum, SUN Systems, Парус, Галактика и др.).

Системы управления производством также можно условно поделить на два класса:

«тяжелые» системы, стремящиеся вобрать в себя всю возможную функциональность;

более специализированные «легкие» системы, обязанные своим появлением «закону 80 – 20»: 80 % всех предприятий использует в целом около 20 % возможностей «тяжелой» системы. Как правило, такие системы поддерживают ограниченное количество типов производств, легче и быстрее внедряются и стоят дешевле.

По ожидаемым выгодам и степени риска корпоративные информационные системы могут быть подразделены на четыре категории:

Незначительная выгода и низкий риск. Такие системы – реальные кандидаты на внедрение, но отсутствие серьезных ожиданий не позволяет считать их приоритетными. Как правило, внедрение таких систем ведется по «остаточному принципу».

Незначительная выгода и высокий риск. Внедрение таких систем следует однозначно признать нецелесообразным.

Значительная выгода и низкий риск. Именно такие системы следует рассматривать в качестве кандидатов на внедрение в первую очередь.

Значительная выгода и высокий риск. Как правило, в данном случае речь идет о новых системах, построенных на наиболее прогрессивных управленческих технологиях, но еще недостаточно зарекомендовавших себя на практике. В этом случае внедрение возможно, но компания должна отдавать себе отчет в том, что роль первопроходца почти всегда связана с серьезными трудностями и проблемами.

Корпоративную информационную систему можно определить как совокупность информационных ресурсов, процессов и технологий, собирающих, преобразующих и распространяющих корпоративную информацию. Обобщенной целью КИС является накопление, хранение и преобразование информации для использования ее в процессе принятия управленческих решений.

Современные КИС обладают сложной структурой и предназначены для решения большого количества разнотипных задач автоматизации, возникающих на предприятии.

Основные задачи корпоративных информационных систем – поддержка динамической информационной модели предметной области и обеспечение решения на основе информационной модели задач управленческого, исследовательского и иного характера. Для успешного решения этих задач КИС должны обладать следующими функциями:

Функция сбора и регистрации информационных ресурсов. Сбор информации о предметной области необходим для поддержания информационной модели в адекватном состоянии.

Функция хранения информационных ресурсов. Данная функция связана, прежде всего, с необходимостью управления ресурсами хранимых данных и ресурсами памяти.

Функция актуализации информационных ресурсов. Актуализация информационных ресурсов заключается в приведении их в соответствие текущему состоянию предметной области системы.

Функция обработки информационных ресурсов. Одним из важнейших качеств КИС является возможность производства новых данных и знаний на основе уже существующих.

Функция предоставления информационных ресурсов пользователям. Цель создания КИС – это, прежде всего, удовлетворение информационных потребностей пользователей, поэтому функции обеспечения интерфейса системы с пользователем являются одной из важнейших составляющих информационной системы.

Функция планирования. Данная функция состоит в разработке и реализации планов по выполнению поставленных задач на различные сроки, например, план производства, план маркетинговых исследований, финансовый план и т.д.

Учетная функция. Эта функция заключается в разработке или использовании уже готовых форм и методов учета показателей деятельности фирмы: бухгалтерский учет, финансовый учет, управленческий учет и т.п. Другими словами, учет состоит в получении, регистрации, накоплении, обработке и предоставлении информации о реальных хозяйственных процессах.

Аналитическая функция. Анализ заключается в изучении итогов выполнения планов и заказов, выявлении резервов и тенденций развития и т.д.

Контрольная функция. Это контроль за выполнением планов, расходованием материальных ресурсов, использованием финансовых средств и т.д..

Корпоративные информационные системы используются для автоматизации всех функций предприятия и включают в себя ряд модулей, работающих в едином информационном пространстве и выполняющих функции поддержки соответствующих направлений деятельности. Эти модули можно подразделить на пять категорий в соответствии с их функциональностью:

стратегическое планирование, бюджетирование, финансы и учет;

маркетинг и дистрибуция;

разработка новой продукции;

планирование и управление производством и материальными потоками;

оперативное управление производственными операциями.

Предприятия приходят к осознанию необходимости внедрения корпоративных информационных систем самыми различными путями: при решении какой-либо проблемы, перестройке процессов деятельности предприятия или даже при анализе деятельности конкурентов.

Многие консалтинговые компании связывают основные причины внедрения корпоративной информационной системы на предприятии:

с информационными переменами: увеличением ценности информации и возрастающими требованиями к качеству информации;

организационными переменами: изменением выполнения некоторых бизнес-процессов;

изменениями в результатах деятельности предприятия: укреплением позиции предприятия на рынке, увеличением прибыли и др.

Предприятие внедряет КИС для того, чтобы приобрести систему, которая, во-первых, удовлетворяла бы требованиям современного бизнеса. Во-вторых, масштабировалась бы под задачи развивающегося бизнеса предприятия. И, в-третьих, обеспечивала бы эффективное выполнение основных бизнес-процессов и достаточную оперативность получения и обработки информации, необходимой для принятия управленческих решений. Тем самым предприятие стремится достичь желаемого уровня конкурентного преимущества и выйти на новую ступень развития.

При внедрении корпоративной информационной системы предприятие любого размера и профиля деятельности получает следующие основные преимущества, которые также можно рассматривать как причины внедрения КИС:

Стабильность и унификация всех процессов управления предприятием.

Снижение издержек и повышение конкурентоспособности.

Инвестиционная привлекательность.

Возможности интеграции в новую экономику.

Повышение эффективности предприятия.

Внедрение корпоративной информационной системы следует рассматривать как инвестиционный проект, направленный на приобретение новых конкурентных преимуществ и получение реальной экономической отдачи от вложенных в систему средств.

Проекты внедрения КИС имеют ряд особенностей, отличающих их от других типов проектов. Они вытекают из того факта, что любой такой проект – это по сути дела реорганизация системы управления предприятием.

Одна из особенностей проектов внедрения КИС – недостаточная ясность всего перечня работ, которые предстоит выполнить в ходе проекта. Безусловно, начиная проект, следует стремиться к как можно более четкому и ясному пониманию структуры работ по проекту. Но, как показывает практика, есть моменты, относящиеся, как правило, к тактическим задачам, которые не могут быть оценены и спланированы однозначным образом до начало проекта.

Отсюда вытекает другая особенность, которая заключается в том, что каждый последующий этап проекта внедрения довольно сильно зависит от результатов предыдущего. Результаты каждого этапа должны оцениваться и анализироваться, а результаты анализа – использоваться для корректировки плана последующих этапов.

На успех или неудачу внедрения КИС на предприятии влияет много факторов, основные из которых следующие:

Планирование внедрения.

Планирование проекта внедрения системы должно начинаться с определения глобальных целей компании, т.е. того, что хочет достичь предприятие через несколько лет. В соответствии с этим необходимо определить, каковы будут размер компании, объем продаж, численность персонала, количество оборудования и т.д. Эти оценки послужат основой для определения структуры предприятия, с помощью которой и будут достигнуты поставленные цели. Также необходимо оценить реальное состояние предприятия, например в виде списка параметров, которые будут очень важны при оценке результатов проекта и при определении будущих целей. Далее на основе подготовленной базовой информации можно смоделировать, каким образом система сделает руководство предприятием более четким, увеличит эффективность организации, устранит неэффективно используемые ресурсы и в конечном итоге выведет бизнес на новый уровень без привлечения дополнительных ресурсов.

Командный подход.

КИС являются интегрированными системами, и в процессе их внедрения подразделения предприятия объединяются для достижения целей проекта. Сотрудники предприятия также должны участвовать в проекте, иначе они не смогут правильно и эффективно работать в системе. Кроме того, внедрение КИС требует привлечения значительных усилий и ресурсов предприятия. Именно руководители предприятия должны обеспечить распределение этих ресурсов. В этот процесс обязательно вовлекаются директор компании и руководители основных подразделений: производства, сбыта, снабжения, бухгалтерии и т.д. Поэтому при внедрении корпоративных информационных систем на предприятиях необходим командный подход.

Управление изменениями.

Внедрение корпоративной информационной системы и соответствующее изменение бизнес-процессов предприятия может вызвать страх у персонала предприятия. Наилучший способ преодоления этого страха – обучение. Речь идет не только об обучении работе с системой, но и об общем образовании: концепции MRP II, управлению изменениями, управленческому учету и т.д. Также необходимо объяснить сотрудникам, что предприятие и каждый из них получат от внедрения системы. Тогда персонал сможет работать эффективно, используя свои полученные знания и навыки. Кроме того, необходимо учитывать, что изменения затрагивают не только персонал, но и саму организацию. Изменения в концепциях и принципах управления предприятием практически всегда приводят к изменению структуры организации. Для того чтобы достичь успеха, руководство предприятия должно вовремя осознавать необходимость изменения структуры и реализовывать ее по мере внедрения КИС.

Обучение.

Так как в проекте внедрения участвует основной персонал предприятия, то уровень квалификации и способности привлекаемых сотрудников будут влиять на проект внедрения. Поэтому внедрение любой системы требует обучения персонала взаимодействию с системой. Кроме того, необходимо постоянно повышать квалификацию сотрудников и совершенствовать или разрабатывать новые процедуры работы и контроля. Предприятия, вложившие больше средств в обучение своего персонала, получали больший возврат инвестиций, затраченных для внедрения системы.

Использование консультантов.

В процессе внедрения необходимо использовать консультантов. Они смогут предостеречь от ошибок и проблем, с которыми уже сталкивались в ходе внедрения других проектов. Консультанты также помогут определить цели, спланировать внедрение и управление проектом и обеспечат обучение персонала. Но на них не перекладывается ответственность за внедрение системы.

Перечисленные факторы можно рассматривать как необходимые условия успеха проекта внедрения любой системы на любом предприятии.

Таким образом, самыми главными факторами успеха внедрения КИС на предприятиях являются участие руководства в проекте, наличие и соблюдение плана внедрения, четкие цели и требования к проекту, а также участие специалистов со стороны компании-клиента. Отсутствие перечисленных факторов в процессе внедрения системы приводит к различным трудностям и проблемам, возникающим при внедрении КИС, снижая успех проекта в целом.

Список литературы:

Сбалансированная система показателей: краткий обзор рынка программного обеспечения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://citcity.ru/11172.

Грекул, В. И. Управление внедрением информационных систем : учебник [Электронный ресурс] / В. И. Грекул, Н. Л. Коровкина, Г. Н. Денищенко. – Режим доступа: http://www.intuit.ru/department/itmngt/isimman.

Питеркин, С. В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем / С. В. Питеркин, Н. А. Оладов, Д. В. Исаев. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. – 368 с. – ISBN 978-5-9614-1157-7.

Каплан, Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. – М. : Олимп-Бизнес, 2006. – 304 с. – ISBN 978-5-9693-0139-9.

Красоткин, А. Геометрия проектов [Электронный ресурс] / А. Красоткин. – Режим доступа: http://www.osp.ru/pcworld/2008/06/365180/.

Мазур, И. И. Управление проектами : учеб. пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге ; под общ. ред. И. И. Мазура. – 2-е изд., стер. – М. : Омега-Л, 2004. – 664 с. – ISBN 5-98119-096-5.

Характеристика методов экспертных оценок [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.managment.aaanet.ru/issys/14.php.

Каплан, Р. С. Стратегические карты : Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. – М. : Олимп-Бизнес, 2005. – 482 с.

Коэффициент ранговой корреляции Спирмена [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.infamed.com/stat/s05.html.

Орлов, А. И. Экспертные оценки : учеб. пособие / А. И. Орлов ; МГТУ. – М., 2002. – 61 с.

Карминский, A. M. Информатизация бизнеса / А. М. Карминский [и др.]. – М. : Финансы и статистика, 2004. – 624 с. – ISBN 5-279-02764-2.

Источник

Термин корпорация происходит от латинского слова corporatio — объединение. Корпорация обозначает объединение предприятий, работающих под централизованным управлением и решающих общие задачи. Как правило, корпорации включают предприятия, расположенные в разных регионах и даже в различных государствах (транснациональные корпорации).

В самом общем смысле термин Корпорация означает объединение предприятий, работающих под централизованным управлением и решающих общие задачи. Корпорация является сложной, многопрофильной структурой и вследствие этого имеет распределенную иерархическую систему управления.

Корпоративное управление определяется как система взаимоотношений между акционерами, советом директоров и правлением, определенные уставом, регламентом и официальной политикой компании, а также принципом главенства права на основе принятой бизнес модели.

Бизнес-модель – это описание предприятия, как сложной системы, с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес-модели и уровень её детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения.

Предприятия, отделения и административные офисы, входящие в корпорацию, как правило, расположены на достаточном удалении друг от друга. Их информационная связь друг с другом образует коммуникационную структуру корпорации, основой которой является информационная система.

Информационная модель – подмножество бизнес-модели, описывающее все существующие (в том числе не формализованные в документальном виде) информационные потоки на предприятии, правила обработки и алгоритмы маршрутизации всех элементов информационного поля.

Информационная система (ИС) – это вся инфраструктура предприятия, задействованная в процессе управления всеми информационно-документальными потоками, включающая в себя следующие обязательные элементы:

• Информационная модель, представляющая собой совокупность правил и алгоритмов функционирования ИС. Информационная модель включает в себя все формы документов, структуру справочников и данных, и т.д.

• Регламент развития информационной модели и правила внесения в неё изменений.

• Кадровые ресурсы (департамент развития, привлекаемые консультанты), отвечающие за формирование и развитие информационной модели.

• Программное обеспечение, конфигурация которого соответствует требованиям информационной модели (программное обеспечение является основным движителем и, одновременно, механизмом управления ИС). Кроме того, всегда существуют требования к поставщику программного обеспечения, регламентирующие процедуру технической и пользовательской поддержки на протяжении всего жизненного цикла.

• Кадровые ресурсы, отвечающие за настройку и адаптацию программного обеспечения, и его соответствие утвержденной информационной модели.

• Регламент внесения изменений в настраиваемые структуры (специфические настройки, структуры баз данных и т.д.) и конфигурацию программного обеспечения и состав его функциональных модулей.

• Аппаратно-техническая база, соответствующая требованиям по эксплуатации программного обеспечения (компьютеры на рабочих местах, периферия, каналы телекоммуникаций, системное программного обеспечение и СУБД).

• Эксплуатационно-технические кадровые ресурсы, включая персонал по обслуживанию аппаратно-технической базы.

• Правила использования программного обеспечения и пользовательские инструкции, регламент обучения и сертификацию пользователей.

Ресурсы корпораций включают:

1. материальные (материалы, готовая продукция, основные средства)

2. финансовые

3. людские (персонал)

4. знания (ноу-хау)

5. КИС

Система управления любой компании включает три основные подсистемы:

1. Планирование продаж и операций. Это общий план функционирования предприятия, устанавливающий объемы изготовления готовой продукции. Главным здесь является планирование спроса и оценка ресурсов, необходимых для удовлетворения спроса. Здесь же создается основной производственный план, определяющий, какие изделия, в каком количестве и в какие сроки нужно произвести.

2. Детальное планирование необходимых ресурсов (материалов, производственных мощностей, трудовых ресурсов и т.д.). Составленный план определяет время и объем заказов для всех материалов и комплектующих, необходимых для реализации основного производственного плана.

3. Управление исполнением планов в процессе производства и закупок (снабжения).

Все эти подсистемы реализуются на основе КИС.

1. Автоматизированные системы управления (АСУ);

2. Интегрированные системы управления (ИСУ);

3. Интегрированные информационные системы (ИИС);

4. Информационные системы управления предприятием (ИСУП).

Главная задача КИС — эффективное управление всеми ресурсами предприятия (материально- техническими, финансовыми, технологическими и интеллектуальными) для получения максимальной прибыли и удовлетворения материальных и профессиональных потребностей всех сотрудников предприятия.

КИС по своему составу — это совокупность различных программно-аппаратных платформ, универсальных и специализированных приложений различных разработчиков, интегрированных в единую информационно-однородную систему, которая наилучшим образом решает в некотором роде уникальную задачу каждого конкретного предприятия. То есть, КИС — человеко-машинная система и инструмент поддержки интеллектуальной деятельности человека, которая под его воздействием должна:

• Накапливать определенный опыт и формализованные знания;

• Постоянно совершенствоваться и развиваться;

• Быстро адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды и новым потребностям предприятия.

Комплексная автоматизация предприятия подразумевает перевод в плоскость компьютерных технологий всех основных деловых процессов организации. И использование специальных программных средств, обеспечивающих информационную поддержку бизнес-процессов, в качестве основы КИС представляется наиболее оправданным и эффективным. Современные системы управления деловыми процессами позволяют интегрировать вокруг себя различное программное обеспечение, формируя единую информационную систему. Тем самым решаются проблемы координации деятельности сотрудников и подразделений, обеспечения их необходимой информацией и контроля исполнительской дисциплины, а руководство получает своевременный доступ к достоверным данным о ходе производственного процесса и имеет средства для оперативного принятия и воплощения в жизнь своих решений. И, что самое главное, полученный автоматизированный комплекс представляет собой гибкую открытую структуру, которую можно перестраивать на лету и дополнять новыми модулями или внешним программным обеспечением.

1. Функциональная полнота системы

2. Надежная система защиты информации

3. Наличие инструментальных средств адаптации и сопровождения системы

4. Реализация удаленного доступа и работы в распределенных сетях

5. Обеспечение обмена данными между разработанными информационными системами и др. программными продуктами, функционирующими в организации.

6. Возможность консолидации информации

7. Наличие специальных средств анализа состояния системы в процессе эксплуатации

Функциональная полнота системы

— выполнение международных стандартов управленческого учета MRP II, ERP, CSRP

— автоматизация в рамках системы решения задач планирования, бюджетирования, прогнозирования, оперативного (управленческого) учета, бухгалтерского учета, статистического учета и финансового-экономического анализа

— формирование и ведение учета одновременно по российским и международным стандартам

— количество однократно учитываемых параметров деятельности организации от 200 до 1000, количество формируемых таблиц баз данных – от 800 до 3000.

Система защиты информации

— парольная система разграничения доступа к данным и реализуемым функциям управления

— многоуровневая система защиты данных (средства авторизации вводимой и корректируемой информации, регистрация времени ввода и модификации данных)

Инструментальные средства адаптации и сопровождения системы

— изменение структуры и функций бизнес-процессов

— изменение информационного пространства

— изменение интерфейсов ввода, просмотра и корректировки информации

— изменение организационного и функционального наполнения рабочего места пользователя

— генератор произвольных отчетов

— генератор сложных хозяйственных операций

— генератор стандартных форм

Возможность консолидации информации

— на уровне организации – объединение информации филиалов, холдингов, дочерних компаний и т.д.

— на уровне отдельных задач – планирования, учета, контроля и т.д.

— на уровне временных периодов – для выполнения анализа финансово-экономических показателей за период, превышающий отчетный

Специальные средства анализа состояния системы в процессе эксплуатации

— анализ архитектуры баз данных

— анализ алгоритмов

— анализ статистики количества обработанной информации

— журнал выполненных операций

— список работающих станций серверов

— анализ внутрисистемной почты

Источник

Вместо предисловия

Сейчас я расскажу вам про Иисуса Христа – первого коммуниста.
(Шандыбин Василий Иванович, депутат Госдумы)

Написать эту статью меня подвигли многочисленные контакты с руководителями компаний и лицами, причастными к решению вопросов о внедрении корпоративных информационных систем. Что следует из этих бесед?
– Во-первых, явствует нехватка у собеседников знаний в данной предметной области;
– Во-вторых, обнаруживается масса различных заблуждений, которыми они руководствуются, принимая решение о выборе той или иной системы.
Статья – попытка помочь руководителям, ответственным за автоматизацию, разобраться в предмете и в дальнейшем осознанно принимать решения. Я старался изложить материал доступным “человеческим” языком, разбавляя сухой технический текст щепоткой юмора. Насколько мне это удалось – судить читателям.
В последнее время термин “Корпоративная Информационная Система” (КИС) приобрёл широкое распространение: настолько широкое, что нередко этим термином спекулируют, относя к категории КИС программные изделия, не имеющие к КИС ни малейшего отношения. Давайте расставим точки над “и”.

Вопрос 1. Что такое Корпоративная Информационная Система”

Я вам один умный вещь скажу – но только вы не обижайтесь…
(Из к-ф “Мимино”)

Официального, или общественно признанного, определения термина “Корпоративная информационная система” не существует. Тем не менее, не претендуя на истину в последней инстанции, попытаемся это сделать:

КИС – комплекс программ или программная система, обеспечивающая основные бизнес-процессы в компании.

Спектр бизнес-процессов, реализованных в различных КИС, может быть достаточно широк. Например, в системе SAP R/3 общее количество бизнес-процессов (и их вариаций) превышает 1000. Среди прочего это и управление продажами в различных формах, например, продажа в кредит или продажа с оплатой встречным обязательством, разнообразные бизнес-процессы, связанные с планированием, закупками, производством, хранением, персоналом, и многое-многое другое.
Как следует из определения, КИС можно одновременно рассматривать и как объект инфраструктуры корпорации, обеспечивающий её функционирование, и как управленческую технологию.
В прошлом вместо термина КИС широко употреблялся другой – АСУП (автоматизированная система управления предприятием). Однако АСУП времён СССР имели мало общего с современными КИС: соцэкономика наложила свой отпечаток на АСУП, во многом дискредитировав термин.

Вопрос 2. Чем КИС отличается от ERP?

Вопрос армянскому радио: Как отличить зайца от зайчихи?
Ответ: Поймать животное и отпустить. Если побежал
– значит заяц, если побежала – значит, зайчиха.

Такой вопрос задают особо продвинутые руководители. Термины ERP (Enterprise Resources Planning), MRP (Material Requirements Planning), CRP (Capacity Resources Planning), MRPII (Manufacturing Resources Planning), и другие, пришли из американского лексикона и отражают некие концепции, которые могут применяться при создании той или иной КИС. То есть, ERP-система – это обязательно КИС. Но КИС может не быть ERP-системой.
О том, что означают все эти термины (ERP, MRP и т.д.), поговорим позже.

Вопрос 3. Что даёт внедрение КИС?

Когда нет определённой цели, стреляют без промаха
(Мудрость латышских стрелков)

Самый важный вопрос. Давайте на секунду спросим себя: что даёт человеку нервная система? Конечно же, способность управлять собой, сопротивляться неблагоприятным внешним факторам и гибко реагировать на изменения окружающей среды. Если представить компанию в качестве живого организма, то КИС лучше всего подходит на роль его нервной системы, пронизывающей все органы, все частички корпоративного организма.
Повышение внутренней управляемости, гибкости и устойчивости к внешним воздействиям увеличивает эффективность компании, её конкурентоспособность, а в конечном счёте – прибыльность. Вследствие внедрения КИС увеличиваются объёмы продаж, снижается себестоимость, уменьшаются складские запасы, сокращаются сроки выполнения заказов, улучшается взаимодействие с поставщиками.Но несмотря на привлекательность приведённых утверждений, вопрос об окупаемости инвестиций в КИС не теряет свою актуальность. Соотношение выгоды от использования системы и ее стоимости является одним из наиболее важных факторов, оказывающих влияние на решение “покупать или не покупать”. Любой инвестиционный проект, а внедрение КИС, несомненно, нужно рассматривать как инвестиционный проект, представляет собой своего рода “покупку” и, соответственно, требует оценки его стоимости и ожидаемой выгоды.
Прямую окупаемость КИС посчитать непросто, поскольку в результате внедрения оптимизируется внутренняя структура компании, снижаются трудноизмеримые транзакционные издержки. Сложно определить, например, в какой степени увеличение доходов компании явилось следствием работы КИС (читай – программной системы), а в какой – результатом настройки бизнес-процессов, то есть плодом управленческих технологий. Однако в некоторых аспектах деятельности компании оценка вполне реальна. В первую очередь это касается логистики, где внедрение КИС приводит к оптимизации материальных потоков и к снижению потребности в оборотных средствах. Постановка на базе КИС системы финансового контроллинга приводит к снижению накладных затрат компании, ликвидации убыточных подразделений и исключению из ассортимента нерентабельных продуктов.

Совсем трудно оценить эффект от ликвидации хаоса. Для того чтобы это сделать, нужно чётко представлять масштабы хаоса, что в силу самой природы беспорядка невозможно. Действительно, можете ли Вы сказать, сколько денег ваша компания не зарабатывает (читай – теряет) из-за перекосов в ассортименте, или, скажем, из-за срыва сроков исполнения заказов? Какие ресурсы компании оказываются выведенными из оборота вследствие “посмертного” учёта и нестыковки данных в бухгалтерии, на складе и в цехах? А как оценить объём воровства и разбазаривания ресурсов?

В настоящее время для оценки эффективности IT-проектов применяется метод инвестиционного анализа Cost Benefit Analysis (CBA). Метод назван так, поскольку в основе лежит оценка и сравнение выгод от осуществления проекта, с затратами на его реализацию.
Глобальная цель внедрения КИС – повышение эффективности компании. Каждая компания определяет ключевые сферы, влияющие на ее эффективность, так называемые “критические факторы успеха” (Critical Success Factor – CSF). Повышение эффективности происходит за счет реализации задач в каждой из ключевых областей. Поэтому в основе СВА лежат именно бизнес-цели компании, определенные на этапе стратегического планирования.
Но достигнуть цели можно несколькими путями, поэтому второй краеугольный камень СВА – сравнение альтернативных вариантов. При этом одним из возможных является вариант “без КИС”, т. е. рассматривается развитие во времени текущей ситуации без внесения в нее каких-либо изменений. Сравнение альтернативных вариантов производится на основании измерения приносимых ими выгод и требуемых для этого затрат. Учитываются как количественные, так и качественные показатели. Анализу качественных показателей в последнее время уделяется особое внимание. Помимо соотношения выгод и затрат, альтернативные варианты также отличаются степенью риска и факторами, которые эти риски определяют. Поэтому анализ влияния таких факторов на соотношение выгод и затрат является еще одной сферой внимания СВА. Это о методах оценки конкретного случая.

Если же говорить о статистических данных, характеризующих эффективность внедрения КИС, могу привести следующие цифры:

– Снижение транспортно-заготовительных расходов на 60%;
– Сокращение производственного цикла по заказным изделиям на 50%;
– Сокращение количества задержек с отгрузкой готовой продукции на 45%;
– Уменьшение уровня неснижаемых остатков на складах на 40%;
– Снижение производственного брака на 35%;
– Уменьшение административно-управленческих расходов на 30%;
– Сокращение производственного цикла по базовым изделиям на 30%;
– Уменьшение складских площадей на 25%;
– Увеличение оборачиваемости средств в расчётах на 30%;
– Увеличение оборачиваемости ТМЗ на 65%;
– Увеличение количества поставок точно в срок на 80%.

Эта статистика собрана на примере западных компаний, где качество управления и так достаточно высокое. Как Вы считаете, на российской почве эффект будет больше или меньше?

Вопрос 4. Что такое ERP, MRP, CSRP, etc?

– АБЫРВАЛГ!
(Из К-ф “Собачье сердце”)

Американцы не меньше нас испытывают страсть к придумыванию различных аббревиатур. Не минула сия чаша и сферу корпоративной автоматизации. Так что же означают эти термины?
Речь идёт, прежде всего, о концепциях или методологиях, применяемых при построении компьютерных систем управления. Рассмотрим их по порядку.

MPS (Master Planning Schedule) – Хорошо известная методология “объемно-календарного планирования”. Является базовой практически для всех планово-ориентированных методологий. Применяется в основном в производстве, но также может использоваться и в других отраслях бизнеса, например, дистрибуции.

MRP (Material Requirements Planning) – Методология планирования потребности в материальных ресурсах, заключающаяся в определении конечной потребности в ресурсах по данным объемно-календарного плана производства. Ключевым понятием методологии является понятие “разузлование”, т.е. приведение древовидного состава изделия к линейному списку (Bill of Materials), по которому планируется потребность и осуществляется заказ комплектующих.

CRP (Capacity Requirements Planning) – Планирование производственных ресурсов. Данная концепция схожа с MRP, но вместо единого понятия состава изделия она оперирует такими понятиями, как “обрабатывающий центр”, “машина”, “рабочие ресурсы”, ввиду чего технически реализация CRP более сложна. Обычно применяется совместно с MRP ввиду тесной логической связи при планировании. Методологии MRP/CRP применяются в АСУП производственных предприятий.

FRP (Finance Requirements Planning) – Планирование финансовых ресурсов.

MRPII (Manufacturing Resources Planning) – Планирование производства. Интегрированная методология, включающая MRP/CRP и, как правило, MPS и FRP. При использовании данной методологии обязательно подразумевается анализ финансовых результатов производственного плана.

ERP (Enterprise Resources Planning) – Концепция бизнес-планирования. Под ERP подразумевается “интегрированная” система, выполняющая функции, предусмотренные концепциями MPS-MRP/CRP-FRP. Важным отличием от методологии MRPII является возможность “динамического анализа” и “динамического изменения плана” по всей цепочке планирования. Конкретные возможности методологии ERP существенно зависят от программной реализации. Концепция ERP более “размыта”, чем MRPII. Если MRPII имеет явно выраженную направленность на производственные компании, то методология ERP оказывается применимой и в торговле, и в сфере услуг, и в финансовой сфере.

CSRP (Customer Synchronized Resources Planning) – Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем. CSRP включает в себя полный цикл – от проектирования будущего изделия с учетом требований заказчика, до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Суть CSRP состоит в том, чтобы интегрировать покупателя в систему управления предприятием. При этом не отдел продаж, а сам покупатель размещает заказ на изготовление продукции, сам отвечает за правильность его исполнения и при необходимости отслеживает соблюдение сроков производства и поставки. Предприятие же может очень четко отслеживать тенденции спроса на его продукцию.

SCM (Supply Chain Management) – Управление цепочками поставок. Концепция SCM придумана для оптимизации управления логистическими цепями и позволяет существенно снизить транспортные и операционные расходы путем оптимального структурирования логистических схем поставок. Концепция SCM поддерживается в большинстве систем ERP- и MRPII-класса.

CRM (Customer Relationship Management) – Концепция построения автоматизированных систем обслуживания клиентов компании. CRM подразумевает накопление, обработку и анализ не только финансово-бухгалтерской, но и прочей информации о взаимоотношениях с клиентами. Это способствует повышению производительности менеджеров, улучшает качество обслуживания клиентов и способствует увеличению продаж.

Существуют и другие концепции, методологии и идеи, однако их рассмотрение выходит за рамки данной статьи.

Есть опасность, которая подстерегает предприятие в процессе выбора КИС, которая особенно велика при выборе КИС отечественного производства. В ответ на вопрос к поставщику: “А ERP ли ваша система?”, Вы можете услышать однозначное: “ERP!”. Но при этом Вы подумаете о своём, а поставщик о своём. Система же окажется непригодной для компании. Поэтому, выбирая систему, меньше внимания обращайте на громкие заявления о “Полном 100% соответствии стандарту ERP”, тем более что такого стандарта как официального документа не существует. Лучше изучайте, как в системе реализованы конкретные функции, как осуществляются важные для Вашей компании процессы. Так меньше шансов купить “куклу”.

Вопрос 5. Существует ли какая-нибудь классификация КИС?

Взять всё, да и поделить!
(из к-ф “Собачье сердце”)

Строгой научной классификации нет. Некоторое время назад в одном из компьютерных изданий была предложена классификация, которая показалась автору приемлемой. Она приводится ниже.

1. Локальные системы

Предназначены, в основном, для автоматизации учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, сбыт, склады, учет кадров и т.д.). Локальной системой может воспользоваться практически любое предприятие, нуждающееся в управлении финансовыми потоками и в автоматизации учетных функций.
Локальные системы по многим критериям универсальны, но ряд разработчиков предлагает отраслевые решения, например, особые способы начисления налогов и т.п. Цикл внедрения локальных систем невелик, иногда можно воспользоваться “коробочным” вариантом, купив программу и самостоятельно развернув её на предприятии. Стоимость локальных систем колеблется в диапазоне $5000 – $50000.

2. Финансово-управленческие системы

Такие системы гибко настраиваются на нужды конкретного предприятия, хорошо интегрируют деятельность предприятия и предназначены, в первую очередь, для учета и управления ресурсами непроизводственных компаний. Как правило, они универсальны, однако необходимость отражения специфики деятельности конкретной компании может проявляться отчётливее, так как функциональные возможности таких систем шире, чем у локальных. Во многих системах данного класса присутствуют базовые возможности управления производством. Стоимость финансово-управленческих систем можно условно определить диапазоне от $50000 до $200000.

3. Средние интегрированные системы

Предназначены для управления производственным предприятием и интегрированного планирования производственного процесса. Учетные функции проработаны глубоко, но выполняют вспомогательную роль и порой невозможно выделить модуль бухгалтерского учета: информация в бухгалтерию поступает автоматически из других модулей. Цепочка планирования “сбыт – производство – закупки” на основе процедур MRPII является ядром этих систем. Подразделения предприятия (финансы, бухгалтерия, маркетинг и пр.) строят свою деятельность, опираясь на данные этой цепочки. Средние системы значительно сложнее в установке: цикл внедрения занимает от 6 месяцев до полутора лет и более. Причина в том, что система покрывает потребности подразделений и полностью интегрирует производственное предприятие, что требует значительных совместных усилий сотрудников предприятия, поставщика КИС или консалтинговой компании, осуществляющей внедрение. Средние системы по многим параметрам значительно жёстче, чем финансово-управленческие. Производственное предприятие должно, в первую очередь, работать, как хорошо отлаженные часы, где основными механизмами управления являются планирование и оптимальное управление запасами и производственным процессом, а не учет количества счетов-фактур за период. Стоимость внедрения средних систем начинается, как и у финансово-управленческих систем, в районе $50000, но, в зависимости от охвата проекта, может достигать $500000 и более.

4. Крупные интегрированные системы

Отличаются от средних набором вертикальных рынков и глубиной поддержки процессов управления большими многофункциональными группами предприятий (холдингов или ФПГ). Такие системы имеют наибольшую функциональность, включая управление производством, управление сложными финансовыми потоками, корпоративную консолидацию, глобальное планирование и бюджетирование и пр. Сходные функции присутствуют и во многих финансово-управленческих (за исключением производства) и средних интегрированных системах, однако, с более низкой степенью проработки. Сроки внедрения крупных интегрированных систем обычно занимают более года, а стоимость проекта – более $500000.

Данная классификация достаточно условна. Ряд представленных на рынке систем по своим функциональным возможностям, техническим особенностям, срокам внедрения, стоимости и другим параметрам может относиться к разным классам в представленной классификации.

Вопрос 6. Нужно ли это моей фирме?

– Сестра, а может, клизмой как-нибудь обойдёмся?
– Успокойтесь, больной. Врач сказал в морг, значит, в морг!
(Юмор врачей скорой помощи)

Есть у меня хороший знакомый. Пару лет тому назад он испытывал неудовлетворение от состояния дел в своей компании и решил, что фирме необходима комплексная автоматизация. Посему обратился ко мне за советом – которую КИС выбрать.
Я согласился помочь, для чего прибыл в его компанию для проведения обследование. Выяснилось, что на фирме работают 12 сотрудников, в том числе: мой знакомый, бухгалтер, кассир, 2 менеджера по продажам, 2 снабженца, экспедитор, секретарь, кладовщик, водитель и уборщица. Имелась компьютерная сеть, нелицензионная бухгалтерско-складская программа (в ней работали бухгалтер и кладовщик). В течение года фирма обрабатывала около десяти заказов на поставку продукции производственно-технического назначения, на общую сумму около $500000.
Оказалось, что недовольство текущим состоянием дел было вызвано хаосом в информационной инфраструктуре. Программа была контрафактная, никем не сопровождалась, работала нестабильно. К тому же, фактически не была внедрена в полном объёме. Только бухгалтер мог сравнительно квалифицированно её использовать. Менеджеры по продажам вообще не доверяли компьютерной информации и вели свои записи в тетрадках в клеточку.
Я порекомендовал настроить сервер, купить лицензионную программу, обучить пользователей и при поддержке поставщика программы грамотно её внедрить. Совет был воспринят и сейчас мой знакомый вполне доволен положением дел. Он отказался от покупки дорогостоящей КИС и нисколько не жалеет об этом.

Я не против внедрения корпоративных информационных систем, тем более что это мой хлеб. Речь о другом: для различных масштабов бизнеса требуются разные решения.

Если Вы в одиночку или с партнёрами лично контролируете весь Ваш бизнес, если папки с обрабатываемыми за год документами помещаются на Вашем рабочем столе, если в вашей голове умещаются все поставщики, покупатели и сотрудники, а также заказы, заявления, приказы, суммы долга, одним словом, если вы – менеджер малого предприятия, то КИС вам вряд ли нужна.
Такая необходимость появляется тогда, когда:

– С вами здоровается сотрудник, фамилию которого вы не знаете;
– В компании много людей, которых принимали на работу не вы. Это посторонние, пришедшие с рынка труда; многим из них неизвестны цели и задачи компании, а кое-кому – вообще нет до этого дела;
– В бухгалтерии несколько шкафов с бумагами; столько же в отделе сбыта, и это несмотря на то, что часть уже переместили в архив;
– Вам приносят ведомость безнадёжных долгов покупателей (ИТОГО: цифра с шестью нулями), так как из-за увольнения ряда менеджеров отдела сбыта и нестыковки бухгалтерского и управленческого учёта “забыли” про часть предоставленных товарных кредитов;
– Вам звонит разъярённый заказчик и требует объяснений, так как ему обещали зарезервировать партию продукции, но машина ушла пустая: товар уже продали другому клиенту;
– Сбытовики ругают производственников: те не выполнили в срок заказ покупателя; Производственники ругают снабженцев: они не обеспечили своевременную поставку комплектующих; Снабженцы ругают финансовую службу, так как та не выделила средства на закупку комплектующих; Финансовая служба недовольна сбытовиками: они не обеспечили своевременное поступление денежных средств за продукцию. Сбытовики… Круг замкнулся.

Ваша компания превратилась в СЛОЖНУЮ СИСТЕМУ. Теперь вы уже не в состоянии управлять ей так, как раньше. Нужны новые технологии управления. В такой ситуации стоит подумать о покупке КИС. Ещё лучше задаться этим вопросом немного раньше, не дожидаясь негативных последствий дезорганизации в управлении компанией.

Вопрос 7. Сколько это стоит?

Возможности медицины безграничны!
Ограничены возможности пациентов…
(Юмор удачливых дантистов)

Отвечая на 5 вопрос, я уже затронул эту тему. Ценовой диапазон КИС действительно очень широк. Цена зависит от класса системы, от количества воплощаемых в вашем проекте автоматизации бизнес-процессов и их сложности, от организационной и территориальной структуры Вашей компании, от количества сотрудников, которые будут пользоваться системой, и так далее. Поэтому впрямую ответить в данной статье на данный вопрос невозможно. Это можно сделать только досконально изучив конкретную специфику вашего предприятия. Но можно раскрыть – из чего состоит стоимость внедрения.

Итак, принимая решение о внедрении КИС, вы должны чётко представлять, что совокупная стоимость проекта будет складываться из следующих составляющих:

– Стоимость компьютерной техники и коммуникационного оборудования;
– Стоимость лицензий на использование КИС;
– Стоимость системного программного обеспечения и сервера баз данных (СУБД);
– Стоимость обследования и проектирования;
– Стоимость внедрения КИС;
– Стоимость эксплуатации КИС.

Согласно эмпирическим данным, совокупные затраты на внедрение КИС распределяются следующим образом: 1:1:3 – 1:1:5, где первый элемент – стоимость оборудования информационной системы и системного ПО, второй элемент – стоимость лицензий на использование КИС, а третий – стоимость обследования, проектных и внедренческих работ.
Рассмотрим статьи затрат подробнее.

Вложения в техническую составляющую, возможно, не потребуются, если у Вас в компании уже имеется развитая компьютерная инфраструктура. Тем не менее, следует быть готовым к дополнительным затратам. Возможно, придётся увеличить мощность сервера или приобрести новый. Если предприятие имеет территориально распределённую структуру и планируется связать все подразделения в единое информационное пространство, то придётся приобретать выделенные каналы связи для обеспечения информационного обмена.

Стоимость лицензий на использование КИС у разных поставщиков формируется по-разному. Когда говорится о лицензиях, как правило, подразумевается лицензия на одного так называемого “конкурентного пользователя”. Проще говоря, речь идёт о максимальном количестве Ваших сотрудников, которые смогут ОДНОВРЕМЕННО пользоваться КИС. Например, если лицензия на 1 пользователя стоит $800, и Вы покупаете 20 лицензий, то общая стоимость лицензионного пакета составит $16000. Пользоваться КИС смогут и более 20 сотрудников, но не одновременно. Такая простая схема лицензирования встречается не часто.

Поскольку большинство КИС построены по модульному принципу (“Бухгалтерия”, “Производство”, “Планирование” и т.д.), то самая распространённая схема лицензирования – “конкурентный пользователь модуля”. Если Вы приобретаете 3 лицензии на модуль “Бухучёт”, то одновременно пользоваться функциями этого модуля смогут трое сотрудников. Такая схема обеспечивает максимальную гибкость и экономичность, т.к. обычно наиболее широко используемые модули стоят дешевле, чем “экзотические” (разница может составлять 2-3 раза).

Существует также схема лицензирования, когда помимо лицензирования пользователей (или модулей) приобретается так называемая серверная лицензия. Это может быть как лицензия на систему в целом, так и серверная лицензия на конкретный модуль.
Пусть пользовательская лицензия на модуль “Бухгалтерия” стоит $300, а серверная – $2000. Нужно автоматизировать 6 рабочих мест. Какова общая стоимость лицензий? В простом случае – $300 x 6 + $2 000 = $3 800. Но если из шести бухгалтеров двое работают не в офисе, а на удалённом складе? Тогда потребуется приобретение ещё одной серверной лицензии на модуль “Бухгалтерия” для склада и стоимость лицензий составит: $300 x 6 + $2 000 x 2 = $5 800. Есть, правда, обходной вариант – объединить две сети высокоскоростным каналом передачи данных, но, скорее всего, это решение окажется для компании ещё дороже. Какой вывод? Внимательно анализируйте лицензионную политику поставщиков КИС, так как за кажущейся дешевизной могут скрываться неприятные сюрпризы.

Стоимость системного программного обеспечения и СУБД – также очень существенная составляющая. Промышленные СУБД (например Oracle, MS SQL Server, Informix, Unify) стоят весьма недёшево. Однако все сколь-нибудь приличные КИС, имеют в своём фундаменте серьёзную СУБД. Только СУБД промышленного класса сможет обеспечить надёжное хранение деловой информации и быструю обработку данных. Рассматривая вопрос о приобретении КИС, во избежание неприятных сюрпризов обязательно поинтересуйтесь лицензионной политикой поставщика СУБД – она может кардинально отличаться от лицензионной политики поставщика КИС.

Стоимость обследования, проектирования и внедрения КИС составляет наиболее ощутимую часть от совокупных затрат. Как правило, эти затраты соизмеримы, а чаще всего превышают общую стоимость программного обеспечения. Особенно дорого стоит внедрение зарубежных КИС, затраты на внедрение которых могут в 4-5 раз превышать стоимость лицензий. Стоимость внедрения прямо зависит от сложности структуры компании и автоматизируемых процессов, от потребности в заказной настройке (доработке) КИС.

Вопрос 8. Купить или разработать своими силами?

В борьбе со здравым смыслом победа будет за нами!
(Девиз автоматизаторов)

Мне приходилось слышать несколько историй о том, как предприятия втягивались в разработку собственных КИС, но я не слышал ни одной истории со счастливым финалом. Почему? Да потому, что КИС – очень сложный и очень высокотехнологичный продукт. На разработку КИС фирмы-разработчики затрачивают сотни, а то и тысячи (!) человеколет, а бюджеты проектов создания систем даже у российских разработчиков измеряются миллионами долларов. Допустим, вы решили обзавестись “Мерседесом”. Вам не приходила мысль – собрать несколько умельцев и “изваять” “Мерседес” где-нибудь во дворе вашего офиса? Самим сварить нужную сталь? Просверлить, отфрезеровать? Нет? Разработка КИС – не менее утопичная идея.

Но даже если вам хватит терпения, и однажды вы увидите творение своих программистов, где гарантия, что Вы сможете ей пользоваться года через два или три? Будет ли КИС документирована так, что после того, как Ваши программисты по каким-либо причинам покинут компанию, новые смогут разобраться в системе и продолжить её сопровождение и развитие?

Единственный случай, в котором такой путь целесообразен – ставить задачу на разработку коммерческого продукта, инвестировать в проект серьёзные средства, найти высококлассных и очень дорогостоящих профессионалов, умеющих управлять такими проектами (среди моих знакомых таких нет), и пытаться потом всё это продавать.

Если же вам это не нужно, то выход один – покупать и внедрять. Покупать готовую систему и внедрять совместно с разработчиком системы или с консалтинговой фирмой – партнёром разработчика, с максимальным участием в проекте своих специалистов.

Вопрос 9. Какую систему выбрать?

Я угадаю эту программу с 7 байт!
(Валдис Пельш)

Ту, которая лучше всего подходит для Вашей компании. Как это оценить? Какими критериями руководствоваться, осуществляя выбор? Отвечая на 3 вопрос, я коснулся проблемы определения целей внедрения. Несмотря на то, что глобальная цель автоматизации для всех компаний формулируется приблизительно одинаково (повышение эффективности, управляемости и т.п.), пути к её достижению у каждой компании свои.

Это зависит от позиций компании на рынке и стратегии развития. Для того чтобы быть эффективной, одной компании требуется регулярно обновлять ассортимент, другой – осуществлять территориальную экспансию, третьей – формировать дистрибьюторскую сеть, четвёртой – перейти к технологии прямых продаж, и так далее. КИС должна наилучшим образом воплощать выбранные стратегии развития. Например, если компания планирует перейти к методу прямых продаж с использованием Интернет и телемагазина, в КИС должны быть глубоко проработаны функции логистики, биллинговая подсистема и интеграция с Web. Для машиностроительной компании, выпускающей уникальную дорогостоящую продукцию, состоящую из десятков тысяч комплектующих, выпускаемых на сотнях предприятий-поставщиков, очень важно, чтобы КИС имела развитую подсистему логистики, мощные средства проектного управления и производственного планирования.

Итак, прежде чем приступать к выбору системы, необходимо чётко сформулировать цели внедрения, определить желаемый результат и сформировать перечень важнейших управленческих технологий (бизнес-процессов). На этом этапе потребуется коллективная работа ключевых менеджеров компании. Нужно приготовиться к тому, что у каждого из них будет свой взгляд на вещи, так что предстоит свести все точки зрения воедино. Результатом коллективного труда должно стать техническое задание на выбор КИС. Теперь можно знакомиться с системами и сравнивать – насколько реализованные в каждой из рассматриваемых КИС функции соответствуют описанным в задании.

При таком подходе выбор системы из гадания на кофейной гуще превращается во вполне заурядный формализованный процесс. Придерживаясь описанной последовательности действий, вы, скорее всего, осуществите грамотный выбор КИС и избежите грубых ошибок.

Осуществляя выбор КИС, не следует гнаться за излишней полнотой и “навороченностью”, так как это приведёт к бессмысленному удорожанию и чрезмерному усложнению проекта. Есть формула, которая на практике многократно доказала свою состоятельность: “20% возможностей системы обеспечивают 80% её эффективности”. И если 20% возможностей КИС проработаны так, что удовлетворяют достижению целей и задач автоматизации, то такая система может рассматриваться как кандидат на внедрение.

Вопрос 10. Можно ли внедрить КИС собственными силами?

Господи, сколько ещё не сделано…
А сколько ещё предстоит не сделать…
(Мысли вслух)

Ответ на этот вопрос зависит от того, о какой системе идёт речь. Если о локальной системе, то самостоятельное внедрение – вполне посильная задача. Системы, относящиеся к финансово-управленческой группе сложнее во внедрении, но если в компании имеется сильная служба АСУ с хорошо подготовленными специалистами, то самостоятельное внедрение, при определённых условиях пройдёт успешно. Однако браться за развёртывание собственными силами средней или крупной интегрированной системы – мероприятие слишком рискованное.
Кроме того, многие производители КИС сознательно препятствуют “самодеятельности” и поставляют свои системы только в том случае, если внедрением будут заниматься они сами или сертифицированные партнёры. Делается это для того, чтобы минимизировать риск провала внедрения и, как следствие, причинения вреда имиджу разработчика и программного продукта.

Уже говорилось о том, что процесс внедрения КИС состоит не только в развёртывании программного обеспечения и обучении пользователей. В большей степени речь идёт о постановке управленческих технологий. Поэтому совместная работа с внешними экспертами в сфере управления имеет неоспоримые преимущества.

Вопрос 11. Зачем нужны консультанты?

Приглашаются грузчики для интересной работы…
(Из газеты “Работа”)

Поскольку консалтинг – понятие всеобъемлющее и круг решаемых консультантами проблем может простираться от вопросов стратегического планирования в корпорациях до проблем экологии, остановимся на консультантах, имеющих непосредственное отношение к внедрению КИС.

Я уже отмечал, что проект внедрения КИС в коммерческой организации – это проект постановки управленческих технологий с применением средств автоматизации. Поэтому к участию в таком проекте могут привлекаться консультанты по управлению, финансовые, инвестиционные и IT-консультанты (консультанты по информационным технологиям). Сразу оговорюсь, что это разделение весьма условно, так как все вышеперечисленные специализации носят междисциплинарный характер и их можно смело относить к единой сфере управленческого консалтинга.

– Консультанты по управлению. Эти ребята проведут анализ организационной структуры компании и бизнес-процессов, протекающих в ней, помогут руководству в выработке стратегии развития, рекомендуют оптимальные способы разделения обязанностей между подразделениями и отдельными работниками, настроят систему принятия решений и так далее.

– Финансовые консультанты помогут поставить на предприятии систему финансового контроллинга (разработают учётную политику, систему бюджетов и планов, средства контроля деятельности компании и подразделений, критерии оценки результатов деятельности).

– IT-консультанты. Их задача – обследование организации-клиента (желательно – совместно с консультантами по управлению), разработка проекта автоматизации, обучение персонала клиента, настройка КИС, координация процесса внедрения, поддержка и сопровождение КИС на стадии эксплуатации.

– Инвестиционные консультанты. Поскольку проект внедрения КИС необходимо рассматривать как инвестиционный проект (инвестиции в КИС должны окупиться за определённый срок), этих специалистов следует привлекать для коммерческой оценки инвестиционной привлекательности вложений в КИС. Когда речь идёт о покупке малой программы стоимостью до нескольких тысяч долларов, затраты на оценку бессмысленны. Но проекты внедрения КИС – удовольствие дорогостоящее. Поэтому потребность в обосновании инвестиционных затрат может быть как у владельцев и руководства компании для принятия взвешенного решения о финансировании, так и у внешних инвесторов, если финансирование проекта осуществляется из внешних источников. Замечу, что оценка инвестиционной привлекательности IT-проектов имеет свои особенности. Об этом уже говорилось в ответе на 3 вопрос. Заказывая оценку, необходимо поинтересоваться, какую методику использует консультант, и выяснить, подходит ли она для оценки IT-проектов. Следует придерживаться правила: поставщик КИС и инвестиционный консультант должны быть разные организации, не зависящие друг от друга. Иначе трудно рассчитывать на объективность оценки.

Обычно консалтинговые фирмы, специализирующиеся в области КИС, имеют у себя в штате экспертов по всем или нескольким из перечисленных направлений, так как это упрощает процедуры согласования и управления проектом и снижает совокупные затраты.

Вопрос о привлечении или не привлечении консультантов обычно встаёт по причине высокой стоимости их услуг. Действительно, стоимость 1одного дня работы западного консультанта в сфере внедрения ERP-систем может превышать $1000 (аппетиты российских консалтинговых фирм значительно скромнее). В ответ на “горящие глаза” специалистов IT-служб предприятий (“они там деньги гребут лопатой”), следует сказать, что такое заблуждение вызвано непониманием методики расчёта стоимости услуг. Традиционно стоимость консалтинговых услуг рассчитывается исходя из стоимости одного человекочаса (человекодня) и объёма работ. Но гонорары консультантов в этой сумме занимают не столь существенную часть. Консалтинговые фирмы, как и другие компании, должны платить за офис и телефон, содержать административно-управленческий и вспомогательный персонал, платить налоги, образовывать прибыль, наконец. Кроме того, они гораздо больше, чем обычные предприятия, тратят средств на приобретение компьютерной техники и программного обеспечения, обучение, подготовку и сертификацию специалистов. Если бы они этого не делали, то плелись бы в хвосте прогресса и не могли бы оказывать клиентам услуги, приносящие реальную пользу.
В последнее время, учитывая недоверие клиентов к повременной схеме расчёта стоимости, консалтинговые фирмы стали переходить на контракты с фиксированной суммой. Но обязанности клиента в таких контрактах существенно серьёзнее: консультант не станет платить из своего кармана за неорганизованность клиента.

Когда планируется внедрение несложного программного продукта, внедрение может быть проведено и силами системного администратора предприятия или специалиста финансового отдела, разбирающегося в программах на уровне продвинутого пользователя. Совсем другая ситуация когда предприятие устанавливает сложную систему – КИС для решения ряда сложных и взаимосвязанных управленческих задач.
Практически очевидно, что в такой ситуации не обойтись без опытных экспертов по КИС. Причины этого в том, что настройка КИС требует знания особенностей как конкретного программного продукта, так и предметной области, системы бизнес-функций предприятия. В этом случае не обойтись без разработки методики управления проектом внедрения, а также опыта по управлению проектом. Это обусловлено тем, что проект имеет множественные связи. Связи очень важны, так как проект внедрения – это, прежде всего, проект по внесению изменений в текущую деятельность компании. Процесс внесения изменений затрагивает многие подразделения предприятия, их сотрудников. Среди сотрудников могут быть не только люди, поддерживающие эти изменения, но и активные противники нового. Кроме того, могут быть затронуты и интересы различных контрагентов предприятия.

Говорить о “дороговизне” консультантов следовало бы в сравнении с “дешивизной” собственных отделов АСУ. Чаще всего, эта “дешивизна” кажущаяся. Если в компании уже имеется какая-то минимальная автоматизированная система, то с началом внедрения КИС специалисты, занимающиеся сопровождением этой системы, не смогут одновременно выполнять обе задачи. Потребуется расширение штата, квалифицированный и дорогостоящий проект-менеджер. Вслед за гонораром проект-менеджера потянутся вверх зарплаты остальных специалистов. Причём, не ПОСЛЕ внедрения, а как обычно – ДО. Сроки внедрения собственными силами на практике намного превосходят сроки проектов с участием внешних консультантов. Как следствие – увеличение сроков окупаемости КИС. Помимо сказанного следует отметить ещё два важных фактора, оказывающих неблагоприятное влияние на процесс самостоятельного внедрения. Во-первых, у руководства компании и руководителей подразделений появляется “греховный соблазн” в ходе проекта добавлять всё новые и новые требования. Когда это происходит, то внедрение обычно не заканчивается в связи со срывом сроков, перерасходом бюджета и закрытием проекта волевым решением директора. Во-вторых, внедрение обычно осуществляется силами служб АСУ, степень влияния которых на предприятиях весьма мала. Поэтому специалистам служб АСУ бывает очень сложно проломить сопротивление процессу внедрения, а иногда они вынуждены подпадать под влияние того или иного руководителя, преследующего свои личные интересы. Внешний консультант ничем не связан с компанией-клиентом, кроме как контрактом на внедрение, поэтому ему проще открывать все двери и добиваться конечных целей проекта.

Тем не менее, участие специалистов компании-клиента в процессе внедрения просто необходимо, так как консультанты не продадут вам успех. Они не станут делать ваш бизнес за вас. Консультанты всего лишь предостерегут от ошибок или посоветуют, как избежать проблем, с которыми они уже сталкивались ранее. Консультанты помогут наметить цели, спланировать внедрение и управление проектом, обеспечат обучение персонала. Хороший консультант “выжмет” из системы столько, сколько предприятие в силах использовать. Но он никогда не возьмет на себя ответственность за окончательные результаты внедрения. Это ваша система, это инструмент, на который вы будете полагаться, и от которого будете зависеть еще долгое время после того, как консультанты завершат свою работу. Ваша компания и каждый из его сотрудников должен сам стать собственником соответствующей части системы и взять на себя ответственность за ее функционирование.

Вопрос 12. С чего начать?

Тот уж полдела свершил, кто начал:
осмелься быть мудрым и начинай.
Квинт Флаак Гораций

Не стоит изобретать велосипед. Существует апробированная на практике технология решения проблем автоматизации. Воспользуйтесь следующими рекомендациями:

1. Осознайте потребность в автоматизации. Это концептуальный этап. Вы уже знаете, что что-то не так, что-то в вашей компании вас не устраивает. Но вы ещё точно не знаете, что вам необходимо предпринять, чтобы изменить ситуацию в лучшую сторону. Для выполнения этого этапа проведите серию совещаний с руководителями подразделений и ключевыми специалистами. Вполне вероятно, что проблема кроется совсем не в отсутствии автоматизации. К примеру, продажи идут плохо, так как продукция компании морально устарела, и КИС навряд ли сыграет ключевую роль в преодолении этой проблемы. Но если продажи идут плохо, потому что компания регулярно срывает сроки исполнения заказов, потому что производство лихорадит, потому что несвоевременно поступают сырьё и материалы, потому что не хватает денег на закупку, то стоит задуматься. Скорее всего, КИС поможет расшить все эти “потому что”.

2. Сформулируйте цель внедрения и разбейте её на конкретные задачи. Применительно к приведённому выше случаю, цель в упрощённом виде может выглядеть примерно так: “Упорядочение материальных и финансовых потоков для наилучшего удовлетворения требований клиентов, снижения потребности в оборотных средствах и максимизации прибыли компании”. Задачи же – это конкретные блоки проблем, которые необходимо решить. Например, “Создать систему бюджетного планирования и контроля расходования средств, основанную на реальных данных”; “С использованием средств автоматизации реализовать взаимосвязанное планирование продаж, производственной программы, плана по снабжению, плана доходов и расходов”; “Разработать нормативы страховых запасов сырья и материалов и реализовать с помощью средств автоматизации механизм своевременного пополнения”.
Целей может быть несколько. Задач же – ещё больше. Всё зависит от того, насколько далеко вы пойдёте в желании автоматизировать управление компанией. Здесь важно вовремя остановиться. Наверное, бессмысленно автоматизировать всё вплоть до подключения к КИС системы кондиционирования воздуха и счётчиков расхода горячей воды в Вашем офисе.
Таким образом, сформулировав цели и задачи автоматизации, очертив границы этого процесса, вы можете перейти к следующему этапу.

3. Сформируйте рабочую группу по выбору системы. Включите в её состав руководителей подразделений и ключевых специалистов. Совсем не обязательно включать в неё всех, вплоть до начальника канцелярии и завхоза. Это могут быть начальник службы АСУ и руководители подразделений, через которые проходят основные бизнес-процессы и финансовые потоки: отделов снабжения и сбыта, производственного отдела, финансовой службы, бухгалтерии. В конкретном случае с учётом специфики той или иной компании, список может быть иной.
Члены группы должны встречаться с поставщиками КИС (или их партнёрами), независимыми консультантами, посещать выставки, проводить рабочие совещания, на которых обсуждать плюсы и минусы различных вариантов.
Помимо решения прямой задачи, создание данной группы благотворно скажется на процессе внедрения: руководители основных подразделений будут чувствовать свою причастность к выбору системы, и впоследствии при внедрении не будут воспринимать КИС как нечто чуждое, насаждённое извне.

4. Выберите консалтинговую компанию для проведения комплексного обследования и формирования технического задания на автоматизацию или, если Ваши специалисты обладают опытом проведения таких работ, спланируйте и осуществите обследование самостоятельно.
Ранее говорилось о том, что комплексное обследование является не роскошью, а необходимостью. Здесь же отмечу, что совершенно не обязательно, чтобы консультант, осуществляющий обследование и поставщик КИС была одна компания. Профессиональный консультант в состоянии провести обследование и подготовить техническое задание независимо от того, какая конкретно КИС будет развёрнута на предприятии. Поскольку для проведения данной работы используются определённые стандартные методики, технологии и программные средства, составленное на профессиональном языке ТЗ будет вполне понятно для поставщика КИС.

5. Основываясь на техническом задании и результатах рабочей группы, выберите КИС и заключите договор на внедрение системы.

Когда клиент изначально оказывает доверие поставщику КИС, возможно объединение этапов 4 и 5. При этом обследование производится специалистами поставщика КИС. Это несколько сокращает общий срок автоматизации, но повышает риск выбрать не самое лучшее решение.

Вопрос 13. Моё личное участие действительно требуется?

Возглавлял броуновское движение…
(Виктор Шендерович)

Наверное, это самый важный из всех вопросов, рассматриваемых в статье. Он типичен для России, но по своей сути очень странен. К примеру, большинству руководителей не приходит в голову устраниться от процесса, скажем, строительства нового цеха или установки импортной производственной линии. Они будут регулярно приезжать на объект, контролировать ход работ, давать выволочку нерадивым исполнителям, подгонять подрядчиков и так далее. Однако, при всём при том что новый цех и новая производственная линия – всего лишь участок деятельности компании, а КИС – система, пронизывающая всю компанию, большинство руководителей ведут себя крайне пассивно и практически не принимают участие в процессе внедрения.

А между тем, внедрение КИС во многом сложнее, чем строительство цеха или установка новой производственной линии. КИС затрагивает интересы множества людей. Если при этом возникает конфликт интересов, то сопротивление неизбежно.
Когда такое происходит, необходимы воля и власть. Если же руководитель самоустраняется от участия во внедрении, отдаёт процесс на откуп “очкарикам из отдела АСУ”, то процесс будет буксовать до тех пор, пока не заглохнет окончательно. А если руководитель был к тому же инициатором проекта внедрения КИС, то у злопыхателей появятся дополнительные аргументы обвинить его в “бессмысленной растрате средств”.

Участие в проекте не означает, что руководитель должен вникать во все детали, заглядывать программистам через плечо, разбираться в различиях между “тонким клиентом” и “толстым клиентом”. Это совершенно не нужно и даже вредно.
Однако контролировать общий ход проекта, знакомиться с промежуточными результатами, возникающими организационными проблемами, беседовать с участниками процесса внедрения, “расшивать” возникающие конфликты, совершенно необходимо. Выражаясь языком, принятым в РБП, руководитель должен быть хозяином процесса (process owner).

Также КИС предоставляют руководителям компании инструменты для анализа деятельности предприятия, средства планирования и контроля. Одним из критериев успешности внедрения КИС можно считать факт – пользуется ли руководитель этими средствами или нет. Так что, вероятно, вам придётся лично пройти курс обучения и освоить этот инструментарий.

Вопрос 14. Зачем нужно обследование?

Боюсь огорчить, но результаты вашего вскрытия…
(Мысль вслух)

Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации, в компании обычно необходимо произвести частичную реорганизацию структуры и коррекцию бизнес-технологий. Кроме того, отсутствие формализованной системы управления снижает шансы на успешное внедрение КИС к нулю, поскольку хаос и неопределённость не поддаются автоматизации. Нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос.

Поэтому одним из важнейших этапов проекта внедрения является полное и достоверное обследование компании во всех аспектах её деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения КИС.

Автоматизацию по принципу “как есть” проводить не следует, так как в результате обследования обычно обнаруживается масса нестыковок, бессмысленных работ, лишних затрат, противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить издержки и существенно сократить время исполнения различных бизнес-процессов.

Вопрос 15. Может быть обойдёмся без реинжиниринга?

Больной был обследован. Был прооперирован. Был хорошим товарищем…
(Выписка из некролога)

Многие IT-компании, рекламируя свои услуги по “комплексной автоматизации”, употребляют термин “реинжиниринг бизнес-процессов”. Во многих случаях при этом происходит подмена терминов: вместо реинжиниринга бизнес-процессов как метода создания новых, более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше, речь идёт о реинжиниринге программного обеспечение, когда на основе современных технологий производится переписывание устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов. Реинжиниринг ПО в этой статье мы не будем – это тема для узких специалистов-системотехников и программистов.

Говоря же о реинжиниринге как об управленческой методологии, стоит сказать, что это один из наиболее модных методов последнего десятилетия. По определению “отца” метода – М. Хаммера, РБП – это “Фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы”. Одной из основных особенностей BPR является ориентация не на функции, а на процессы. Хаммер рассматривает РБП как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность.

Многие рассматривают реинжиниринг бизнес-процессов как некое дополнительное мероприятие, приуроченное к внедрению КИС, и ставят между ними знак равенства. В действительности реинжиниринг и внедрение – принципиально разные понятия. Суть РБП заключается в том, чтобы построить СИСТЕМУ рационального управления предприятием, отправной точкой которой является не программное обеспечение, а взаимодействие человеческих и материальных ресурсов. Пи этом внедряемая КИС представляет собой всего лишь РЕАЛИЗАЦИЮ системы управления предприятием.

Следует отметить, что РБП – далеко не единственный метод осуществления улучшений в бизнесе. Существую вполне эффективные и менее “радикальные” методологии, такие как “всеобщее качество” – TQM, или, к примеру, метод “непрерывных улучшений” (continuous improvements).

Многие критикуют РБП за “радикальность”. Это обоснованно, так как в неумелых руках метод эффект от РБП может ожидаемому. Автор имел возможность наблюдать, как в результате действий одного лжеконсультанта в результате такого “реинжиниринга” была разрушена вполне работоспособная команда, а на её месте так ничего и не был создано.
Поэтому, прежде чем применять РБП, привлекать консультантов, неплохо почитать соответствующую литературу. Например, книгу Робсона и Уллаха “Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов”. Когда же решение о применении метода созрело – начните локально, на каком-нибудь не слишком ответственном участке. Если в результате применения РБП выйдет не то, что хотелось, то, по крайней мере последствия не будут слишком тяжёлыми.
Не стоит проводить реорганизацию всего без веских на то оснований. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

Вопрос 16. Потребуется ли обновление парка вычислительной техники?

Buying a Pentium III you can reboot faster
(Реклама)

Ответить на этот вопрос возможно только на стадии составления проекта автоматизации. Всё зависит от выбранного проектного решения и текущего состояния парка средств вычислительной техники. На практике, как правило, требуется upgrade или приобретение более мощного сервера, наведение порядка в сетевой инфраструктуре, а также частичное обновление парка ПК пользователей. При работе с клиентами в качестве сервера можно обнаружить обычный компьютер, серверные функции которого сводятся, как правило, к предоставлению сетевых принтеров и места для хранения общих файлов. Большинство КИС основаны на т.н. технологии “клиент-сервер”. Данная технология обработки информации характеризуется тем, что основной объём обработки данных производится на сервере. Рабочие же станции в основном обеспечивают интерфейс для взаимодействия пользователей и КИС. Поэтому КИС предъявляет существенные требования к мощности серверов. Что касается клиентских ПК, то их вычислительная мощность не столь критична. Однако она должна быть достаточной для выбранного интерфейса. Если КИС предоставляет алфавитно-цифровой (DOS-овский) интерфейс пользователя, то в качестве рабочих станций вполне подойдут старые ПК с процессором i486 и 8 – 16 Мб оперативной памяти. Если же в КИС предусмотрен оконный интерфейс, базирующийся на Windows, то требования к производительности существенно возрастают.
Разработчики КИС, как правило, указывают рамочные требования к техническим характеристикам серверов и рабочих станций.

Вопрос 17. Как осуществить внедрение?

В очередь, сукины дети! В очередь!..
(Из к-ф “Собачье сердце”)

Последовательность Ваших действий может выглядеть приблизительно так:

1. Создайте команду внедрения. Включите в её состав руководителей тех подразделений, через которые проходят ключевые бизнес-процессы Вашей компании. Не забудьте привлечь наиболее важных и компетентных специалистов.

2. Предпримите меры для преодоления сопротивления сотрудников внедрению КИС. Привлеките кого-то из наиболее ярых противников внедрения к работе во внедренческой команде: этим Вы свяжете ему руки. Разработайте систему мер поощрения и наказания.

3. Создайте у всех стойкое ощущение неизбежности внедрения. Для этого утвердите план-график внедрения, проведите собрание руководителей подразделений, на котором объявите о запуске проекта и сроках его осуществления.

4. Наделите руководителя проекта необходимыми властными полномочиями, для того чтобы он смог эффективно преодолевать сопротивление проекту.

5. Организуйте эффективное взаимодействие команды внедрения и представителей поставщика (консультантов), а также тотальное документирование всех проектных решений и результатов: когда консультанты уйдут, это поможет службе АСУ обслуживать и развивать КИС максимально автономно.

6. Попробуйте сначала реализовать пилотный проект. Вы не почувствуете всю мощь системы, но по крайней мере, оцените степень компетентности и деловой порядочности поставщика КИС и консультантов.

7. Не обязательно автоматизировать всё сразу. При разработке проекта внедрения КИС определите очерёдность ввода подсистем, график автоматизации подразделений или дочерних компаний. При этом в первую очередь поставьте ключевые подсистемы, подразделения, компании: КИС начнёт приносить отдачу раньше, и следовательно, быстрее окупится.

8. Регулярно контролируйте ход проекта, вникайте в его ключевые моменты. Анализируйте причины отклонений от графика работ и применяйте управляющие воздействия.

9. Не допускайте внесения сколь-нибудь существенных дополнений в проект, разве что в случае обнаружения грубых ошибок. Иначе вы рискуете погрязнуть в проекте навсегда и исчерпать отведённый лимит финансирования.

10. Старайтесь не срывать график финансирования: это приведёт к рассогласованию проекта и удлинению сроков внедрения.

Вопрос 18. Что способствует и что препятствует успешному внедрению?

Ноги, крылья… Главное – хвост!!! (Из м-ф “Крылья, ноги и хвосты”)

Ответом на этот вопрос могут служить данные независимых исследований, показывающие степень влияния различных факторов на успех законченных проектов автоматизации.

Таблица 1. Факторы успешного внедрения КИС

Фактор	%
Участие руководства во внедрении	20
Наличие и соблюдение плана внедрения	19
Наличие у менеджеров чётких целей и требований к проекту	16
Участие во внедрении специалистов компании – клиента	16
Качество КИС и команды поставщика решения	11
Проведение реинжиниринга бизнес-процессов до внедрения	8
Наличие у предприятия выработанной стратегии	8
Получение быстрой и ощутимой отдачи	2

Наиболее важным фактором, без которого фактически не следует начинать проект, является фактор поддержки внедрения со стороны высшего руководства, ещё лучше – собственников компании, а также управляемость компании в целом. Почему это так важно?
Внедрение КИС, как правило, сопровождается ломкой ряда взаимоотношений, исторически сформировавшихся в компании. Разумеется, в процессе такой ломки начинают страдать интересы отдельных сотрудников, причём порой – весьма высокопоставленных.
Важнейшим следствием поддержки проекта со стороны руководства компании служит состав группы внедрения. Проект идет существенно эффективнее, если в группе участвуют сотрудники функциональных подразделений – бухгалтерии, планового, производственного и других экономических отделов, отела закупок и продаж, отдела маркетинга и финансового анализа.

А что препятствует успеху?

Таблица 2. Основные сложности при внедрении КИС

Фактор	%
Невнимание руководства компании к проекту	40
Отсутствие чётко сформулированных целей проекта	17
Неформализованность бизнес-процессов в компании	14
Неготовность компании к изменениям	12
Нестабильность законодательства	6
Коррупция в компаниях	5
Низкая квалификация кадров в компании	4
Недостаточное финансирование проектов	2

Невнимание руководства к проекту, а также отсутствие реальной управляемости в компании – основные факторы провалов в большинстве неудачных проектов внедрения.

Вопрос 19. Каковы риски?

– Послушай, у вас несчастные случаи на стройке были?
– Нет, пока ещё ни одного не было.
– Будут…
(Из К-ф “Операция “Ы” и другие приключения Шурика”)

Моральная неготовность компании к внедрению. Основной риск, подстерегающий предприятие на пути к успешному завершению проекта автоматизации. Если необходимость внедрения не осознана руководством компании и руководителями важнейших подразделений, проект будет восприниматься как “обязон”, спущенный сверху. Естественно, никто не будет воспринимать процесс внедрения всерьёз.

Нарушение сроков. Риск тесно связан с предыдущим: отсутствие реальной поддержки проекта со стороны руководства, непонимание целей сотрудниками, плохая управляемость внутри компании влекут за собой неисполнение или несвоевременное исполнение проектных задач. Как следствие – срыв сроков. Кроме указанных причин срыв сроков может быть следствием неграмотно разработанного проекта или принятия популистских решений типа “Сдать к 7 ноября” в угоду чьим-то интересам, а также недофинансирование проекта.

Перерасход бюджета. Случается, когда после утверждения проектной документации возникают различные дополнительные требования и хотения. Это нужно в корне пресекать; все “прибамбасы” следует оставить на будущее. Не забывайте: 20% возможностей КИС обеспечивают 80% её эффективности. Внедрите эти 20%, а всё остальное придержите для 2 этапа. Перерасход также возможен при неграмотно составленном бюджете: “Мы думали, – 20 килотонн, а она как бабахнет!”. Никто не оспаривает необходимость минимизировать проектные расходы, однако во всём нужно знать меру: “канарейка за копейку” не получится.

Нехватка ресурсов. Другая крайность, когда, утверждая проект, “добрый” директор широким росчерком пера подпишет и смету с N-нулями, не позаботившись об источниках средств. Такой проект обречён на провал: ни один поставщик КИС или консультант не станет работать задаром из-за того, что компания не позаботилась о финансировании.

Вопрос 20. Внедрили! что дальше?

Внедрить – внедрили, а вывнедрить – забыли
(Народная мудрость)

В бизнесе всё непрерывно меняется. Если предприятие не движется вверх, значит, оно уже падает. Если же предприятие гибко реагирует на изменение внешней среды, адаптируется к ним, то меняется и управленческая технология, и внутренняя структура.

КИС должна иметь средства адаптации к изменениям, уметь изменяться. На стадии эксплуатации внедренческий процесс не останавливается. Но теперь он проходит спокойно и локально, реализуется в большинстве случаев силами своей службы АСУ. Кроме того, “аппетит приходит во время еды”. Успешно функционирующая КИС формирует в компании совершенно иной климат. Сотрудники компании, убедившись в полезности и эффективности системы, начинают более осмысленно относиться к информации, возрастают их возможности в области обработки информации, появляются дополнительные требования к системе. Так что совершенству нет предела.

Вопрос 21. За что они берут эти ежегодные сборы?

Press any key to continue or any other key to exit
(Надпись у выхода из лабиринта)

Выпустив продукт на рынок, разработчики КИС продолжают его совершенствовать. К тому же мы живём в очень динамичное время. Государственные ведомства непрерывно подбрасывают предприятиям головоломки. Вспомним хотя бы суматоху с введением счетов фактур в 1998 г. А введённый в 2002 налоговый учёт?
Такие “подарки” отвлекают у разработчиков немалые ресурсы. Кто-то должен финансировать эти работы и этот “кто-то” – клиент, оплачивающий годовую поддержку.

Стоимость годовой поддержки обычно составляет от 15 до 30% от стоимости купленных лицензий. Стоимость первого года поддержки входит в их стоимость, но со второго года придётся платить дополнительно. Годовая поддержка – дело добровольное, можно не продлевать обслуживание, однако когда Вы обратитесь к поставщику, чтобы получить от него новую версию с очень важными для Вас нововведениями, Вас вежливо попросят за неё заплатить. Иногда – со скидкой, иногда – нет. Некоторые поставщики предложат оплатить поддержку за неоплаченный период, после чтого предоставят обновлённую КИС.

Вместо заключения

Только кончая задуманное сочинение,
мы уясняем себе, с чего нам следовало его начать.
(Блез Паскаль)

Надеюсь, данная статья оказалась для вас полезной; вы смогли составить представление о корпоративных информационных системах, обеспечиваемых ими преимуществах, содержании процесса внедрения и трудностях, подстерегающих автоматизаторов и автоматизируемых на пути к успешному завершению проектов.

Автор: В.Баранов

Источник