Для чего нужна диагностика проблем в компании

Евгений Михайленко, Анна Куноф

От хаоса к порядку: первые шаги. Зачем нужна диагностика бизнеса?

Пациент врачу: — Доктор, у меня что-то с организмом. Куда ни ткну пальцем — всюду острая боль!
Врач после осмотра: — Так у вас, голубчик, просто палец сломан!
(Народное творчество)

Любая компания — такая же сложная система, как и человеческий организм. Время от времени наш организм начинает сбоить. Многие из нас при этом начинают симптоматическое лечение, например, пьют обезболивающее или надеются, что «само пройдет», в результате оказываясь на больничной койке надолго и всерьез, еще и потратив на последующее лечение значительные деньги, ведь обычная головная боль может быть симптомом совершенно разных, зачастую крайне опасных заболеваний.

Так же и в любой организации, хаотичное внедрение случайных изменений может не только стоить Вам сил, времени и денег, но в результате привести ваше компанию совсем не туда, куда вам бы хотелось.

Любое изменение в компании необходимо начинать с диагностики. Мы много уже говорили о принципах системности, согласно которым решения, принимаемые относительно одного из составляющих системы вашего бизнеса неминуемо повлияют на другие. Также и сигналы неблагополучности в бизнесе могут иметь более глубокие причины, чем кажется на первый взгляд, и выдавать сигнал «SOS» вовне не из того элемента системы, который поражен проблемой.

Приведем простой пример. В одной компании были постоянные проблемы в центрах обслуживания клиентов. Менеджеры центров не справлялись со своими задачами, в центрах наблюдались дикие очереди, клиенты были недовольны. Руководство компании планировало увеличить количество персонала, чтобы устранить эту проблему. В результате диагностики выяснилось, что очереди создаются за счет того, что на одного клиента менеджер затрачивает около 20 минут времени, что связано с необходимостью заполнять массу бланков и отчетных документов. Это, в свою очередь было связано с существованием в системе параллельных, дублирующих друг друга систем отчетности и слабой устойчивостью ИТ-систем, из-за сбоев в которых отчетные документы менеджерам приходилось заполнять от руки, и в конце дня дублировать свою работу, заносив отчетность в компьютерную систему. Так, казалось бы очевидная причина проблемы была на самом деле лишь вершиной айсберга, и руководству компании требовалось не увеличить количество персонала, а нормализовать бизнес-процессы сбора отчетности и работы ИТ-систем.

Мы помогаем компаниям проводить диагностику бизнеса уже несколько лет. Наша команда разработала свой собственный алгоритм оценки структуры, деятельности, состояния и перспектив любой организации. Этот алгоритм построен на системном анализе данных. Одна часть таких данных получается от респондентов внутри исследуемой организации: менеджеров, сотрудников среднего звена и линейных исполнителей. Вторая часть данных получается из различных источников вне «целевой компании»: общая ситуация на рынке, отношения с государственными и контролирующими органами, специфика сферы деятельности и т.д.

Мы анализируем всевозможные угрозы для организации и ищем проблемные места. Такими местами может быть все что угодно: незаменимый персонал, нездоровый психологический климат, наличие уязвимых звеньев в производственной цепочке, финансовые риски, несовершенство бизнес-процессов и многое-многое иное.

Но диагностика – это не только выявление угроз и слабых мест в компании. Подробный анализ позволяет нам также с очень высокой точностью спрогнозировать различные варианты развития событий в изучаемой компании, взглянуть на перспективы и с достаточной достоверностью спрогнозировать в будущее диагностируемого бизнеса. Такой анализ позволяет не только увидеть слабые и уязвимые места, но и найти свои сильные стороны и задействовать их наиболее рациональным способом для достижения целей с наименьшими затратами ресурсов.

Как показала практика, комплексная диагностика бизнеса дает обширное поле для размышлений менеджмента в отношении совершенствования своего бизнеса. Особенно ценной диагностика бизнеса оказывается в свете набирающего обороты кризиса, поскольку вопросы снижения себестоимости, удешевления производства, высвобождения излишних и нерационально используемых ресурсов стали критичными для выживания любой организации. То, на что раньше можно было не обращать особого внимания, в нынешних условиях стало чрезвычайно важным. Дешевых кредитов больше нет, спрос не растет, рынок сжимается и каких-либо значимых фундаментальных причин для коренного изменения ситуации пока не наблюдается, а значит, бизнесу придется либо приспосабливаться к новым экономическим реалиям, либо исчезнуть. В таких условиях, вопросы эффективности и устойчивости бизнеса переоценить невозможно.

Первоначальную диагностическую картину настоящего положения дел в Вашем бизнесе Вы можете получить, пройдя бесплатные тесты в разделе Диагностика бизнеса

Комплексную диагностику вашего бизнеса вы можете заказать, обратившись к нам по адресу info@mihico.ru

Обсудить статью на форуме

© 2015 — 2016, Ассоциация экспертов системного менеджмента «МихиКо». Все права защищены.

Вступление 

Диагностика – самое очевидное начало управляемых изменений. Действительно, прежде чем что-то улучшать, хорошо бы разобраться в текущей ситуации, понять, что мешает добиваться лучших результатов, что и зачем необходимо менять, есть ли условия и возможности для развития.

Однако этот шаг часто пропускается, проблемы и задачи считаются понятными по умолчанию, и руководители стараются быстрее перейти к действиям. Это оправдано, если есть общее направления, видение будущего, может быть, стратегия или задачи по основным направлениям. Тогда трудности – это препятствия  в пути, которые должны быть преодолены. Но и в этом случае полезно время от времени оценивать общую ситуацию и прогнозировать ее развитие, особенно когда трудности перестают быть локальными, касающимися одного руководителя или подразделения, а тянут за собой целый шлейф факторов, влияющих на компанию в целом, что было не очевидно в начале. Такое случается при внедрении, например, систем автоматизации на каком-то участке, или изменении системы оплаты труда, и др.

Другое дело, когда трудности решаются по мере их поступления, привычным образом, как раньше, только теперь затруднения возникают снова и снова, или есть тревожное ощущение, что упускается что-то важное, чем больше трудностей решается – тем больше их возникает. Такие периоды, требующие новых решений и подходов, закономерно возникают в любой компании.

В результате диагностики должно возникнуть более глубокое понимание ситуации в компании с точки зрения управления, поля проблем и приоритетов, внутренних взаимосвязей

– то есть устройства и тенденций развития компании,  и в итоге – понимание логики необходимых действий в целом.

В статье предложен пошаговый метод проведения диагностики работы организации (компании), которую можно сделать самостоятельно, с привлечением экспертов там, где это необходимо.

Вопросы, рассматриваемые в статье

• В каких случаях нужна диагностика, и что диагностируем
• Фаза развития и общее понимание состояния организации
• Модель организации для диагностики ее управления
• Анализ по основным функциональным областям, что надо узнать
• Как провести диагностику – обычно применяемый способ и системная диагностика.
• Выводы и результаты диагностики.
• Диагностика проведена: что дальше? Определение приоритетов и программа изменений. Пример для проектной организации.

Кому нужна диагностика организации

Диагностика состояния, работы и управления компании нужна руководителям и собственникам бизнеса, которые хотят выяснить

• Насколько эффективно и хорошо работает компания, где есть места потерь, и каковы они, в чем причины и как можно оптимизировать работу.
• Найти и использовать «точки роста» – возможности, которые придадут заметный импульс компании и дадут заметное приращение, и оценить готовность к этим переменам.

Диагностика похожа на расследование – поиски потерь или «спрятанных сокровищ», в которых мы составляем карту местности, определяем роли участников и прокладываем маршрут. В результате диагностики должны быть определены необходимые изменения в виде приоритетов, сценариев или программы.

Логика и последовательность проведения диагностики

• Общее состояние управления, особенности и вопросы для решения в рамках всей компании.
• Диагностика подсистем
• Анализ проблем и выбор приоритетов
• Программа развития.

Состояние компании и цели диагностики

 На первом шаге нужно понять, для каких целей будет проводиться диагностика, что предполагается делать с ее результатами. Если компания хорошо управляется и имеет стратегию, ей, вероятно, нужен другой анализ работы, как когда ее дела довольно плохи. Чаще всего потребность разобраться в ситуации в компании возникает, когда компания достаточно быстро выросла, и старые способы перестают работать, когда руководители не готовы к этому, они могут растеряться или продолжать пытаться восстановить прежний порядок. Другая типичная ситуация – если компания теряет свои позиции, ее результаты падают, прежние решения не работают, также нужен анализ работы для поиска новых решений.

Основные ситуации – это:

Диагностика для реорганизации Диагностика для решения проблем и перехода к росту Диагностика для проектирование под развитие

Диагностика для ускорения развития; мониторинг.

Зеленый квадрат на схеме – это относительно безопасная для компании ситуация: да есть некоторые проблемы или вопросы, но обычно они решаются в текущем порядке. Чаще всего запрос на диагностику возникает в ситуации слабой управляемости – результатом ее должны стать приоритеты, программа изменения системы управления. При хорошей управляемости диагностика, скорее всего, направлена на выявление резервов развития компании и предупреждающий проблемы мониторинг управления.

Уровень зрелости и фаза развития организации

 Первый шаг для понимания общей ситуации – определить стадию и тренд развития компании. Уровень зрелости и фаза развития компании – это тот контекст, общее состояние, понимание которого позволяет правильно интерпретировать информацию о работе компании.  Стадия развития показывает, какой примерно опыт уже приобрела организация и какие следующие задачи ее ждут, следуя логике жизненных циклов развития организации. Фаза развития (точка на траектории) – характеристика ее состояния сейчас: приобретение нового качества, устойчивость, предкризисное состояние, кризис. Наиболее известна модель жизненных циклов Гейнера.

На протяжении жизни организация проходит несколько стадий, которые возникают закономерно в каждой компании, но могут длиться разное время. Переход к новой стадии всегда связан с невозможностью дальше развиваться в рамках настоящей. Компания может очень долго быть в одной стадии, проходя в ней фазы накопления нового качества и потом зрелости, но  потом неизбежно либо начнет «стареть», то есть становиться менее эффективной и более неповоротливой, либо перейдет в новую стадию – на новый уровень управления, где будет применять более сложные, но и более эффективные методы управления, которые позволят ей и расти, и быть более конкурентоспособной. Каждая стадия готовит переход к следующей. Например, очень распространенный переход – от начальной стадии «тусовки», которая возникает при создании бизнеса и небольших его размерах, когда руководителей немного и задания выдаются напрямую, нет четких правил, а есть только руководство – к бюрократизации, необходимой при росте, усложнении деятельности, увеличении потоков ресурсов, информации и продукции. Переходу предшествует кризис, когда управление уже не справляется со всеми задачами, недостаточно поддерживает работу компании.  Например, когда постоянно возникают одни и те же проблемы, которые невозможно решить в целом, а решение каждой начинает отнимать слишком много ресурса – это признак необходимости принципиальных изменений. При переходе от «тусовки» к «бюрократизации» кризис проявляется в том, что принятие решений по каждому вопросу становится слишком затратным и медленным. Решение: для типовых ситуаций ежедневной работы применять свод правил (инструкции, регламенты), по которым действует персонал, а руководители принимают решения в уникальных ситуациях, где необходима оценка ситуации и выбор.

Эта модель жизненного цикла достаточно описана в литературе, на рисунке отражена основная информация о стадиях и кризисах.

То, что выглядит сигналом о проблемах для одной стадии, может быть «точкой роста» и сигналом о готовности к изменениям для другой. Например, при диагностике одной из компаний обнаружилась проблема, с которой сталкивались и соглашались все: отклонения от сроков, постоянные авралы, отсутствие нормального планирования и т.п. Руководство считало, что плохо работает персонал и линейные руководители, но компания находилась на начальной стадии и уже достаточно разрослась, они в принципе не могли справиться с таким потоком и сложностью работы без четкого распределения функционала и оперативного планирования и учета выполнения работы. Для этой стадии персонал работал хорошо, пытаясь справиться, причина – в отсутствии организации работы, соответствующей ее сложности, как если бы хороший бегун пытался бежать также быстро, как средний велосипедист. Более того, в результате персонал стал достаточно тренирован в искусстве успевать, договариваться и действовать в условиях форс-мажора.

Общая диагностика системы управления

Понимая стадию, можно переходить к общей диагностике.

Основные вопросы диагностики компании – это:

• Результативность бизнеса: насколько хорошо, результативно работает компания или подразделение
• Эффективность работы: насколько правильно, эффективно организована работа и управление

Могут быть и другие, более специальные вопросы для диагностики.

Мы собираем информацию, анализируем ее и оцениваем – сравниваем с тем «как должно быть». Часто при диагностике «как должно быть» предполагается известным, но не определяется. С чем сравнивать полученную информацию?

• С принятыми решениями, планами, задачами, требованиями. Оценить, нарушаются они или нет, достаточно легко, сопоставив решения и реальные действия и результаты. Ограничения подхода – не оценивается качество самих решений, а только управляемость, что только косвенно свидетельствует о качестве управления в компании.
• С «оптимальной организацией»: находим противоречия и нарушения логики действий, пропущенные действия или дублирование – все, что мешает и препятствует нормальной работе организации. Здесь мы имеем в виду «правильную компанию», в том числе с точки зрения законов управления или эффективной схемы работы для такого типа

бизнеса. Возможно, мы опираемся только на здравый смысл, понимание процесса работы, знания и опыт в управлении. Такая оптимизация может проводиться как локально, так и для всей компании, и часто дает хороший эффект, особенно если тот, кто оценивает – эксперт в управлении подобными организациями. Ограничения подхода – «оптимальная организация» часто не обозначается, но имеется в виду, а если нет, то попытки совместить все хорошие управленческие решения для разных типов организации могут создать внутренние противоречия. Если проводится только локальная оптимизация, то она  может нарушать работу в других областях или создавать проблемы для компании в целом. Поэтому здесь особо важен опыт диагноста.

• С эталоном – образцом для подражания: можно сравнивать способ организации работы, схему управления, факторы успеха и бизнес-результаты с компанией, которая является образцом для подражания, перенимать подходящие решения, ориентироваться на результаты выбранной компании как на целевые («гонка за лидером»). Условия успешности – выбор подходящего образца, вычисление факторов успешности и правильная адаптация.
• С желаемым будущим – каждый руководитель имеет образ своего бизнеса, к которому он стремится, часто не озвученный. Именно с ним руководитель сравнивает, когда оценивает, насколько хорошо работают подчиненные и компания. «Желаемое будущее» субъективно, зависит от амбиций лидера, поэтому оценка тоже субъективна. Желаемое будущее может быть нереалистичным или уже почти состоявшимся, что влияет на отношение руководителя к информации и выводам о его компании. Насколько система управления соответствует этому образу, что нужно сделать, чтобы она приближала к нему, и возможно ли в принципе в этой компании создать такую систему? В ходе диагностики обязательно надо иметь в виду образ желаемого будущего, он будет уточняться и, возможно, изменится, когда появится лучшее понимание компании. Условия успешности: хорошее представление образа и его параметров, конкурентоспособность образа, проверка устойчивости (сохранения основных свойств при отклонениях).

Модель управления компанией для диагностики

Что именно надо оценить, чтобы диагностика отражала все важнейшие аспекты организации? Любой диагност имеет в виду модель организации – основные ее элементы и процессы, по которым необходимо собрать и оценить информацию.

Предлагаю авторскую модель развития организации, укрупненно отражающую те составляющие, которые надо оценить и в дальнейшем помогающую составить «карту» изменений, которые надо осуществить.

В модели 5 основных блоков, отражающих стадии создания, организации работы и трансформации компании.

1. Бизнес-модель: зарождение бизнеса, появление бизнес-идеи, оценка ее, продумывание бизнес-модели. Модель отвечает на вопросы: каковы будут продукты, имеющие ценности для потребителей; клиенты и рынки; как организовать бизнес и какие нужны ресурсы, способы продвижения продукции на рынке, финансовое обоснование бизнеса и стратегия его создания. На этой стадии обычно описывают бизнес-модель и разрабатывают бизнес-план, очень важно найти конкурентное преимущество, каналы продвижения для своих групп клиентов, нужных людей, которые смогут организовать всю работу, привлечь ресурсы и пр. Здесь диагностика возможна либо как оценка бизнес-модели, либо, когда компания уже создана – для скорейшего и наиболее оптимального ее воплощения, то есть это «диагностика на вырост».  Ее результат – программа развития компании.
2. Условия существования компании. В определенном смысле это вспомогательный блок – он не участвует в основных бизнес-процессах, поэтому часто остается вне поля зрения топ-руководителей и даже собственников. Но проблемы в этом блоке могут возникнуть внезапно и очень повлиять на основные процессы, поэтому руководству, и в первую очередь собственнику, важно обезопасить компанию, создав нужные условия для нормальной работы, и контролировать нахождение в безопасной зоне. Так, не оформленные вовремя отношения между учредителями или с подчиненными подразделениями рано или поздно начнут влиять на принятие и выполнение решений, а отсутствие ключевых специалистов – на качество работы и конкурентоспособность продукции, и т.п. Диагностика здесь – специализированная, по направлениям необходимых условий для существования и безопасности компании, направленная на создание и поддержание необходимых для безопасности условий.
3. Организация работы компании: основной блок, в котором отражена деятельности и оперативное управление компанией – система и функции управления, подсистемы, процессы, порядок принятия и исполнения решений и пр., что составляет способ организации работы по достижению целей компании. Обычно, когда говорят об управленческой диагностике, имеют в виду диагностику в основном этого блока. Здесь создается продукт и финансовый результат, формируется эффективность, оптимизируется деятельность, происходят потери и внедряются новые технологии. На картинке основные элементы отражены очень укрупненно. Это «тело» компании.  
4. Трансформация компании. Как обсуждалось выше, находясь на определенной стадии, компания может достаточно долго оптимизировать свою работу в рамках существующей стратегии и модели управления, но в какой-то момент модель может исчерпать себя, и компания начнет либо преображаться, существенно меняя свои свойства, либо станет терять эффективность. В этом блоке укрупненно обозначены основные элементы, которые способствуют преобразованию компанию. Они создаются не с нуля, а формируются в «теле» компании как новые решения, идеи, технологии, «точки роста». В период трансформации они приобретают особое значение для разработки или обновления стратегии, продуктовой линейки, технологии производства, выхода на новые рынки, новых схем ведения бизнеса. Это развитие компании, в отличие от оптимизации для повышения эффективности работы. Диагностика здесь проводится под развитие: состояние и готовность организации к изменениям, проблемы и «точки роста», наличие условий для преобразований.    
5. Компания будущего – это желаемое состояние компании, ради которой проводились преобразования: достигнутые цели стратегии, которые были поставлены в период преобразований, новый уровень бизнес-результатов и организации работы.

Здесь диагностируется, насколько достигнуты целевые показатели и выполнены задачи изменения работы компании, она аналогична диагностике организации работы в сравнении с целями.

Далее цикл повторяется – пересматривается бизнес-модель, условия существования бизнеса и организуется работа компании уже в новой модели бизнеса и управления.

Содержание общей диагностики

 Чаще всего запрос на диагностику управления подразумевает в первую очередь блок Организация работы компании. Возможны и другие запросы:

• анализ бизнес-модели – насколько конкурентоспособна бизнес-идея, эффективна схема бизнеса и каковы перспективы этого бизнеса;
• стратегический анализ – какова готовность компании к реализации стратегии;
• анализ работы одной из подсистем – маркетинг и продажи, производственные процессы, финансы, персонал и пр.

В этом случае общая диагностика организации тоже необходима, кроме  анализа по запросу, но, возможно, в сокращенном виде. Далее в статье будет подразумеваться диагностика управления и работа с блоком Организация, бизнес-модель и стратегия будут затронуты. На выходе из диагностики могут возникнуть задачи и из других блоков.

Программа диагностики

• Общее состояние: история, бизнес-идея, фаза развития, динамика, основные направления и функции, принципы управления, проблемы и задачи, возможности развития.

Желаемое будущее.

• Анализ оргструктуры, планирования и контроля, принятия и выполнения решений, взаимодействия, оптимальности структуры.
• Анализ основных функциональных областей и бизнес-процессов.
• Влияние существующей системы управления на проблемы и результаты работы группы.

5)Управленческая компетентность руководителей: понимание задач и требуемых результатов, методы работы, готовность к оптимизации работы.

• Формирование списка проблем, анализ и выявление корневых.
• Определение приоритетов для изменений.

Эта программа подходит для большинства запросов на диагностику управления компании, которые звучат примерно так: «оценить состояние компании в целом, насколько правильно организовано управление ею, как решить существующие проблемы (перечисление основных), что необходимо делать для развития компании».

Программа должна быть уточнена для конкретной компании и запроса. Возможно проведение экспресс-диагностики по сокращенной программе или анализ некоторых функциональных областей.

Методы диагностики

Стандартный набор методов, которыми проводится общая диагностика – это:

• Глубинное интервью с собственниками и основными руководителями компании (2-4 человека).
• Наблюдение: как работает компания, руководители, скорость, инициативность, исполнительность, мотивация, дисциплина и пр. Наблюдение помогает увидеть особенности работы, сопоставить то, что говорят и пишут в документах с тем, что делается.
• Анализ документов:
• бизнес-результаты и основные показатели работы компании
• оргструктура и планы работы, инструкции и положения, приказы и решения, регламенты, контроль, выполнение правил и решений, информационная обеспеченность.
• организация работы по областям
• Опрос и анкетирование руководителей разного уровня и ведущих специалистов (15-40 человек).
• Аналитическая работа по формированию проблемного поля, выявлению корневых проблем, формированию приоритетов для изменений.

Методы здесь только перечислены, обсуждение их не является темой этой статьи. Каждый из них дает свой срез информации, лучше применять их в комплексе, так часто и делается. Описаний этих методов достаточно много, как простых, так и очень специфичных. Важно, чтобы они были применены уместно, то есть соответствовали ситуации и целям диагностики, давали качественное и новое понимание.

В дополнение к стандартным методам диагностики может быть проведена системная диагностика – оценка состояния организации и системы управления по основным подсистемам и элементам, через сравнение с «образцом». Этот подход и его преимущества будут описаны ниже.

Содержание оценки общего состояния

1.Общая ситуация и результаты работы компании. Динамика.

Существующая схема управления, структура и ее оптимальность. Называемые проблемы в системе управления и руководстве и их причины. Основной бизнес-процесс и его анализ (пропущенные функции, дублирование, оптимальность распределения, причины называемых трудностей). Динамика работы компании в результатах, развитии деятельности, изменениях в управлении. Линии напряжения в организации – где и в связи с чем возникают трудности. Предложения руководителей.

Оценка общей ситуации – это понимание схемы работы и управления компании, как она развивается в целом, где и как проявляются проблемы на уровне организации, каковы тенденции. Оценка дает общую картину, которая будет уточняться при диагностике по областям работы; она должна выявить основные зоны для пристального изучения и поиска решений, выявить качества, на которые стоит опираться, и что необходимо менять.

2.Стадия развития компании

Как описано выше – какая стадия в развитии компании, уровень зрелости, и какая фаза (изменения, стабильность, застой, кризис). Оценка дает понимание причин текущей ситуации и логики дальнейшего развития, и нужна для правильно интерпретации проблем и особенностей – насколько они закономерны или индивидуальны для этой компании, требуют особого подхода или можно применить уже известные решения для подобной ситуации.

3.Желаемое будущее. Перспективы бизнеса.

Для оценки работы нужно выбрать ориентиры, с которыми будем сравнивать существующую ситуацию. Это может быть как уже описанное целевое состояние, например, в стратегии, так и представления первых лиц (собственник, руководитель) о том, какой должна быть компания.

4. Реализуемая стратегия.

Есть ли у компании стратегия, насколько она формализована и выполняется, насколько поддерживается руководством и актуальна. Оценка реально действующей стратегии позволяет уточнить желаемое будущее и оценить ситуацию с точки зрения уже принятого направления развития, а также сопоставить стратегию, ситуацию, проблемы и задачи, стадию развития. Возможно, в компании нет принятой стратегии, тогда, возможно, необходимо выявить и помочь осознать, сформулировать тот способ развития, который компания реализует – стратегическое решения и ходы, которые приносят ей успех сейчас и могут хорошо работать в будущем.

1. Стиль управления. Ценности, уровень дисциплины и инициативности.

Эта часть диагностики относится к управленческой культуре, которая не фиксируется документами и правилами, но непосредственно и достаточно сильно влияет на работу компании, на возникшие проблемы и возможность изменить работу компании. Являются ли трудности объективным следствием, например, роста компании или изменения рынка, или созданы поведением и установками руководителей? Являются ли успехи компании следствием хорошей организации, или выдающихся способностей лидера? Понимание этих и подобных проявлений управленческого стиля позволят более точно интерпретировать причины и сложность проблем,  оценить возможности, варианты и реализуемость решений, с учетом качеств и способностей руководителей. Нередки ситуации, когда простые в других случаях решения неприменимы для этой компании, когда необходимые действия не выполняются только из-за неспособности руководителей. Бывает, напротив, компания вполне успешна вопреки законам управления, руководители способны «закрывать дыры» личной высокой эффективностью.

6.Называемые проблемы

Анализ называемых проблем дает наиболее полную информацию о том, что сейчас препятствует нормальной работе руководителей компании. Желательно опросить всех руководителей и ключевых специалистов, принимающих значимые решения и влияющих на результаты работы компании, не менее 20 человек. Анализ проводится по группам (высшее руководство, средний уровень, линейный уровень, ведущие специалисты). Для его проведения есть множество методов, в том числе с участием руководителей. В результате должно быть сформировано проблемное поле –  группировка проблем и причинно-следственные связи, выводы из которого должны дать новое, более полное понимание ситуации первым лицам организации, а предложения и рекомендации – быть направлены на разрешения ключевых групп проблем и изменения ситуации в целом. Пример проблемного поля представлен далее в статье.

7.Модель управления.

Экспертная оценка модели управления в целом: ее оптимальность и перспективность, насколько хорошо решает задачи управления, «узкие места» и причины. Оценка проводится на основе полученной и осмысленной информации, проблемного поля, знания и опыта работы с аналогичными компаниями и ситуациями.

Результат диагностики: понимание ситуации и организации работы компании, анализ проблем и линий напряжений, проблемное поле, возможности проведения изменений.

Системная диагностика по функциональным областям

Более точную картину дает анализ по областям (подсистемам) организации, который дополняет понимание общей ситуации и позволяет выработать конкретные рекомендации во всех основных областях, спроектировать изменения по всей организации с учетом ситуации в каждой из областей и их взаимного влияния, выбрать вариант программы комплексных изменений.

Предлагаемый подход: для каждой из основных областей выбираются основные элементы, которые определяют ее состояние. Они оцениваются по шкале «очень плохо» или «очень хорошо», которая предполагает, что желаемое, целевое состояние известно. Поэтому составление опросника для оценки по элементам предполагает уточнение или проектирование желаемого состояния, что само по себе помогает определиться с целями и параметрами для изменений. Пример опросного листа приведен в Приложении  к статье.

Основные вопросы для диагностики в локальных областях (пример, уточняются для каждой компании)

Рынок

• Есть ли рынок, спрос на продукцию (услуги)? Прогноз изменения спроса v Какова динамика продаж?
• Способна ли компания удовлетворять требованиям клиентов по свойствам, качеству, срокам ассортименту?
• Как хорошо обслуживаются клиенты и продается товар?
• Какова технология продаж: анализ спроса, продвижение товара, работа с базами клиентов, продажи, работа с претензиями, удержание клиентов?
• Проводится ли анализ рынка и подготовка к его изменению?

Финансы

• Генерит ли компания достаточный финансовый поток?
• Есть ли расчет, контроль и оценка основных финансовых показателей продаж, компании в целом?
• Хорош ли бухгалтерский учет?
• Есть ли управленческий учет, насколько оперативный и подробный, достаточно ли информативный для управления?
• Есть ли финансовое планирование и контроль: долгосрочный, среднесрочный, оперативный?
• Какова позиция и статус финансовой службы?
• Есть ли ответственность за финансовый результат у руководителей, на каких уровнях? v Как построена система оплаты труда?

Производство и процессы

• Какова основная технология производства, насколько она оптимальна с точки зрения отсутствия потерь?
• Насколько четко определена технология производства, какие области она охватывает

(основные процессы, все процессы, отдельные участки)

• Каково качество продукции? Настроена ли технология на стабильность качества и предупреждение отклонений?
• Планирование и контроль производства: долгосрочные, среднесрочные, оперативные
• Насколько производство гибко, как взаимодействует с продажами, финансами, персоналом?

Персонал

• Достаточно ли компания обеспечена персоналом, по количеству, составу и квалификации?
• Как организован кадровый учет, полнота и качество
• Как организована кадровая работа по основным направлениям: отбор, прием, адаптация, повышение квалификации, ротация, кадровый резерв. Определены ли процедуры и как выполняются.
• Является ли компания привлекательным работодателем?
• Условия работы и оплаты труда мотивируют ли работников? Насколько дифференцирована система оплаты?
• Насколько важны для руководителя вопросы персонала, на деле

Другие возможные направления оценки

• Стратегический анализ: перспективы компании
• Организационная культура
• Инновации
• Информационный обмен и автоматизация
• Безопасность
• Частные вопросы управления финансами, организации производства, и др. v Управленческий потенциал руководителей
• и пр.

Как проводить оценку

Способ 1, экспертный: получить информацию по всем элементам (опросный лист), и оценить – достаточно ли это хорошо для организации? Экспертами выступают руководители и собственник, которые сравнивают с «тем как должно быть», и/или внешние специалисты. Целевое состояние не задается, каждый эксперт оценивает исходя из своего понимания, как должно быть. Можно использовать привычную шкалу оценок «неудовлетворительноудовлетворительно-хорошо-отлично», или другую, аналогичную ей. В результате мы увидим, как воспринимается экспертами состояние по отдельным важным аспектам, что и происходит обычно при анализе работы компании.

Оценки экспертов могут очень различаться или быть близки. В первом случает различия говорят об отсутствии понимания по этим вопросам, разных критериях для оценки, что обозначает область для более пристального рассмотрения.

Способ 2, системный: оценить каждую из составляющих относительно желаемого состояния, «как должно быть». Для этого сначала по каждой составляющей задается целевое состояние, и оценивать, насколько существующее соответствует целевому. Это усложняет подготовку к диагностике, но попутно решается задача описания целевого состояния, если компания достаточно к этому готова. Такая оценка дает лучшее понимание, целевое состояние задает основу для сравнения, и результат оценки отражает мнение экспертов о соответствии конкретным заданным параметрам. Пример опросника для оценки приведен в Приложении к статье, но, конечно, должен составляться для каждой компании индивидуально.

По результатам оценки можно выделить наиболее проблемные и наиболее благополучные области, и в дальнейшем сфокусироваться на наиболее острых вопросах, которые будут локализованы и названы. Области, где получены хорошие оценки – это опора и фокус для понимания сильных сторон компании. Результаты оценки позволят увидеть карту состояния, взаимное влияние разных аспектов организации, рассмотреть сценарии дальнейших действий. Ее можно сделать наглядной, например, расположив области как в оргструктуре и раскрасив элементы в цвета в зависимости от оценки.

Выбор приоритетов и программа развития. Фокусировка

Приоритеты – первоочередные задачи по решению проблем, проведению изменений в тех областях и по тем вопросам, которые оказывают наибольшее влияние на эффективность работы компании. Приоритеты тесно связаны с корневыми проблемами.

Последовательность вопросов для определения приоритетов и программы изменений

• Корневые проблемы: наиболее важные для решения: те, которые окажут наибольшее влияние на улучшение ситуации, и, возможно (но не обязательно) – наиболее острые, если они не вошли в список корневых.
• Для каждой проблемы – приоритет: что нужно сделать, чтобы проблема была решена? Как должна измениться деятельность? Так мы переходим от проблем к целям, целевому состоянию. Следующий вопрос – как это сделать?
• Для каждого приоритета – почему он не выполняется или не может быть выполнен?

Чего не хватает? Вопрос позволяет сформулировать причины  проблемы с точки зрения «разрыва» между нынешним и целевым состоянием, сфокусироваться на конкретных причинах, устранение которых исправит ситуацию.

• Для каждой причины – решение, меры, что должно быть сделано. Это уже прообраз программы изменений. Можно было бы на этом и остановиться, но полезно определить последовательность: что разумно делать в первую очередь, чтобы создать базу для дальнейших изменений? Так, например, самым необходимым может оказаться управление проектами, но без работающей оргструктуры и распределения функционала его внедрение невозможно. Поэтому нужен еще один шаг
• Что должно быть сделано сначала? К каждому решению задаем этот вопрос – это условия, при которых можно выполнить решение. Ответы могут быть из других решений, или совсем новые. На этом шаге может оказаться, что первоочередные меры – не те, которые были наиболее важными в решениях. Можно для проверки задать такой вопрос и к полученным решениям.

Для иллюстрации приведу пример, более подробный описан далее в статье

Корневые проблемы	Приоритеты	Чего не хватает, чтобы этого достичь?	Как, решения	Что сначала
Плохое качество проектов	Хорошее качество	Неквалифицированный персонал Качество не контролируется, нарушения не предупреждаются Нет обоснованной ответственности за качество	Отбор, оценка, обучение персонала. Процедуры контроля качества. Закрепление ответственности, поощрения и взыскания	2 Оргпорядок Оргпорядок Оргпорядок

Такая последовательность вопросов заставит не ограничиться общими решениями, лежащими на поверхности, поможет обозначить желаемые изменения так, чтобы оценить возможные последствия – приведут ли решения и меры к нужным изменениям, и как оценить результаты.

Отчет о результатах диагностики

Отчет содержит все основные результаты в соответствии с программой:

• Резюме: основные, наиболее сильные выводы и их обоснование; прогноз и рекомендации по изменениям. Резюме делается в конце как итог диагностики, должно быть кратким и четким, адресовано заказчику и содержит ответы на вопросы диагностики, которые обосновываются в основной части отчета
• Аналитическая часть: результаты по всем вопросам программы и задачам диагностики.

Каждый раздел содержит аналитику, результаты и выводы.

• «Сборка» всех результатов: проблемное поле, оценка ситуации в целом на основании результатов по разделам, ответы на такие вопросы, как:
  • Какая область, процессы больше всего влияют на результаты компании, эффективность, на другие области?
  • Где наибольшие потери?
  • Устранение каких трудностей даст наибольший эффект сейчас, в будущем (стоимость/эффект)?
  • Что можно сделать для улучшения работы (варианты), что для этого надо и как это повлияет на работу компании?
  • И т.п.

Этот раздел является основной для Резюме.

• Рекомендации и предложения по проведению изменений: приоритеты и их обоснование, программа развития (возможно, но не обязательно). Раздел помогает перейти от оценки ситуации к изменениям.
• Методика и исходные данные (возможно, в приложении) – они могу быть полезны заказчику для уточнения деталей, собственных выводов и уточнения результатов. 

Пример: проблемное поле

Проблемное поле – способ представления основных проблем и причинно-следственных связей, выявленных в ходе диагностики. Проблемное поле помогает определить корневые проблемы – те, которые оказывают наибольшее влияние на остальные, и решение которых позволить решить или ослабить влияние остальных, и в дальнейшем направить усилия в первую очередь на их решение. Основная задача при его построении – правильно определить влияние проблем друг на друга, это можно делать с участием руководителей или привлекать их для оценки уже построенного поля.

Построение проблемного поля:

• Перечисление всех проблем – называемых руководителями, выявленных диагностом.
• Уточнение и формулировка проблем, группировка (например – недостаточно финансов, плохая организация работы, неквалифицированный персонал и пр.). Если формулировки проблем повторяются, и их не очень много, можно работать с полным списком, но если их больше 20-30, то схема взаимосвязей станет очень громоздкой для анализа. Можно сгруппировать проблемы в блоки, оставив формулировки наиболее острых в выделенных блоках. Для уточнения и группировки можно привлечь ключевых руководителей, это позволит руководителям переосмыслить и оценить важность проблем.
• Построение графа – причинно-следственные связи между блоками и отдельными проблемами. Также полезно участие руководителей в анализе влияния проблем друг на друга.
• Выявление корневых проблем: тех, которые оказывают наибольшее влияние на остальные. Также на графе будут видны «вторичные» проблемы – те, которые создаются другими, они могут оказаться наиболее острыми – это значит, что их решение во многом зависит от решения других проблем, которые, возможно, не кажутся такими уж важными на первый взгляд.

Анализ проблемного поля помогает понять, какие действия могут принести наибольший эффект, и обозначить приоритеты.

В примере красным выделена корневая проблема – та, которая влияет на наибольшее количество проблем, и прослежено ее косвенное влияние на остальные. С помощью весов можно оценить общий вес этой проблемы. Для упрощения прямое влияние принято за 1, косвенное – как половина от ее влияния на прямые. Могут быть и более сложные и точные способы оценки веса проблемы.

Из примера видно, что при общем количестве связей 9 более 5 – вес одной проблемы: «Слишком низкая оплата труда научно-педагогического состава». Дальнейшие действия должны быть направлены на поиск решения именно этой проблемы.

Пример: переход от проблем к приоритетам и программе развития.

Проектная организация

Ситуация и запрос

Быстрорастущая компания по проектированию дорог. Хотелось бы изменить структуру управления и организацию работы. Не устраивает:

• непонятна загрузка людей и кто за что конкретно отвечает; распределение задач между руководителями отделов;.
• рентабельность объектов: прогнозируем прибыльность а получаем убытки;  срыв сроков и некачественное выполнение работ, из-за чего неоднократно заходим в экспертизу.

 Общее состояние организации

1. Компания находится в стадии активного роста: за 2,5 года численность выросла в 15 раз.

Выручка выросла только на 70%.

Эффективность работы компании резко снизилась

1. Организация работы: исторически сложившееся «прямое управление», которое подходит небольшим компаниям Одновременно в работе около 70 проектов. Руководители отмечают
   • авралы,
   • большое количество «переделок»,
   • перегруженность одних и неясную загрузку других
   • плохое взаимодействие в процессе разработки проектной документации, размытая ответственность за результат.
   • Текучка персонала.
   • Проекты часто выполняются не в срок и с низким качеством
2. Создаются филиалы и предприятия в других городах, Формируется структура с новыми функциями.
3. Компания видоизменяется – от небольшой бригады в холдинг.

 Анализ по основным областям (кратко)

Финансово-экономическое управление практически отсутствует: нет планирования, расчета и оценки себестоимости и финансового результата, оценки эффективности работы компании и подразделений.

Управление персоналом: в основном прием на работу, целенаправленной работы с персоналом (анализ кадрового рынка, привлечение, оценка, обучение и пр.) пока нет.

Производство и процессы: Проектирование

• не закреплена роль ГИПа как руководителя проекта, ответственного за его выполнение
• нет внутреннего планирования сроков участия и загрузки отделов
• не закреплена ответственность за сдачу проекта и его качество
• нет оценки загрузки работы отделов
• нет оценки финансовой привлекательности проектов

Корневые проблемы

• Проекты не сдаются в срок, и это уже стало привычно и нормально
• Плохое качество проектов
• Большая текучка персонала
• Постоянная неразбериха в работе, спросить не с кого. Авралы. Плохая информированность работников.
• Неизвестно, чем занимается большинство людей и нужно ли это.
• Несправедливая и не высокая зарплата
• Неквалифицированный персонал

Выбор и оценка приоритетов

 Набор проблем – набор приоритетов. Корневые можно выделить.  Почему приоритеты не выполняются, чего не хватает? Условия  Что надо делать, чтобы выполнить условия? Решения.   Что надо сделать в первую очередь, очередность изменений. Программа.

	Корневые проблемы	Приоритеты	Чего не хватает, чтобы этого достичь?	Что делать. Решения	Что сначала
1	Несоблюдение сроков	Успевать в срок	Нет нормальных графиков и контроля их выполнения.  Персонал не квалифицирован и не мотивирован	Управление проектами Оценка и привлечение через оплату труда Поощрение за результат	Оргпорядок Персонал Управление финансами.  Система оплаты труда
2	Плохое качество проектов	Хорошее качество	Неквалифицированный персонал Качество не контролируется, нарушения не предупреждаются Нет обоснованной ответственности за качество	Отбор, оценка, обучение персонала. Процедуры контроля качества. Ответственность	Оргпорядок Оргпорядок Оргпорядок
3	Большая текучка персонала	Устранить текучку	Условия работы должны удерживать хороших работников и отфильтровывать плохих	Подбор и оценка персонала. Привлекательные условия работы	Оргпорядок по персоналу Система оплаты труда
4	Неразбериха в работе, авралы, плохая информированность	Понятное и выполняемое распределение функций	Структура постоянно меняется, функции и ответственность не закреплены, плохое взаимодействие, руководители действуют «через голову»	Оргпорядок
5	Неизвестна загрузка людей и ее необходимость	Оптимизировать процесс проектирования	Нет планирования, ответственных, оценки трудоемкости	Управление проектами Грамотное руководство	Оргпорядок
6	Несправедливая и не высокая зарплата	Достойная и справедливая зарплата	Очень низкая производительность Нет привязки размера ФОТ к объемам выполнения и к результатам исполнителей	Управление финансами Система оплаты	Оргпорядок
7	Низкая квалификация персонала	Квалифицирован -ный и мотивированный персонал	Условия работы: постоянные «авралы», сверхурочные, стиль руководства. Квалификация не поощряется	Ритмичная работа.  Система оплаты труда	Управление проектами Управление финансами

Программа развития

Полученные решения можно оформить как программу изменений, в которой обозначены этапы и результаты изменений и окончательный результат – генеральная цель изменений в компании.

Заключение

Приведенный метод диагностики управления и разработки программы изменений может применяться самостоятельно, или с помощью привлеченных специалистов – консультантов по управлению. Метод обозначает необходимые шаги диагностики, но глубина выводов, обоснованность и сила предложений, ясность результатов для понимания – зависят от опыта и умения диагноста. В любом случае очень важно участие собственники и руководителей компании. Участие консультантов по управлению, экспертов, может дать дополнительный независимый взгляд со стороны, но и самостоятельный анализ даст руководителю новый взгляд на ситуацию, причины проблем, способы их решения. Важно, чтобы был назначенный руководителем компании человек, который способен собрать и проанализировать информацию, подключить руководителей и экспертов, оформить результаты.

Ключевые шаги диагностики, каждый из которых дает ценный результат:

• Определение задачи – что не устраивает и хотелось бы изменить, целевое состояние
• Сбор и анализ проблем, понимание причинно-следственных связей и значимости проблем для компании. Проблемное поле.
• Анализ состояния по подсистемам, который дает более глубокое и полное понимание ситуации в компании. Анализ может быть как по проблемным областям, с учетом компании в целом, так и системный – по всей организации. Здесь может быть полезной участие экспертов.
• Переход от проблем к приоритетам и программе развития, для принятия решений руководителем.
• Отчет о состоянии организации, анализ, предложения и их обоснование.

_{Приложение 1.} Оценка состояния организации и управления

Область, основные параметры

Очень плохо

оценка

Очень хорошо (желаемое)

Выводы

Рынок

.0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Спрос на продукцию на рынке

Отсутствует

Очень высокий

Обеспеченность клиентами

Нет клиентов

Больше чем надо

Рентабельность продаж

Нулевая

Очень высокая

Умение продавать

Очень плохо

Очень хорошо

Организация продаж, технология

Хаотично

Как часы

Привлекательность для клиентов

Много претензий

Приверженность

Знание рынка и его тенденций

Нет знания рынка

Анализ и прогноз

Развитие продаж, динамика

Резкое снижение

Быстрый рост

Финансы и экономика

Бухгалтерский учет

Частые проблемы

Без нарушений

Рентабельность компании

Низкая, неизвестно

Высокий, на контроле

Прибыль

Низкая, неизвестно

Высокая, стабильная

Себестоимость

Высокая,неизвестно

Низкая, на контроле

Финансовый (управленческий) учет

Нет

Точный, оперативный

Финансовое планирование

Нет

Долгосрочное

Бюджетирование

Нет

По всем подразделен

Технология работы

Нет

Ясная, стабильная

Ответственность за финансовый результат

Нет

У всех подразделен., вознаграждение

Система оплаты труда

Не мотивирует

Дифференцирован.

Производство и процессы

Производственная технология

неэффективная

оптимальная

Потери в производстве

большие

Минимальны или нет

Оперативное производственное планирование и учет

нет

Точно, достоверно, оперативно

Ритмичность производства

Много сбоев

Графики выполняются

Основные технологические процессы формализованы и выполняются

нет

Подробные описания, все выполняется

Вспомогательные процессы формализованы

нет

Подробные описания, все выполняется

Качество продукции

Низкое,нестабильно

Высокое, стабильное

Гибкость производства

нет

Быстрая перестройка

Работа над снижением потерь, качеством, ритмичностью

Не ведется

Постоянное  улучшение

Персонал

Компания обеспечена персоналом

Большой дефицит

Полностью с запасом

Квалификация персонала

Не соответствует

Выше чем надо

Кадровый учет

много нарушений

Без нарушений

Подбор, прием и адаптация

Как получится

Работающий порядок

Повышение квалификации

Нет

Регулярно

Должностной рост

Как получится

По заслугам

Кадровый резерв

Нет

Есть необходимый

Уровень и условия оплаты труда

Низкий, плохие

Лучше конкурентов

Привлекательность как работодателя

Не привлекательна

Многие хотят,очередь

Управление

Оргструктура компании

Не определена

Есть, оптимальна

Долгосрочные цели, стратегия

Нет

Есть, выполняются

Среднесрочные планы, оценка

Нет

Есть, выполняются

Процессы определены, выполняются

Нет

Да, необходимые

Выполнение правил и решений

Часто нет

Как правило, да

Взаимодействие, информация

Хаос

Без сбоев

Организационная культура

Мешает

Очень помогает

Стиль руководства

Надо менять

Полностью подходит

Ключевые руководители, специалисты

Не устраивают

Полностью подходят

Оценка результатов подразделений

нет

Регулярно

Улучшение управления, процессов

Нет

Всегда, когда надо

Последовательность шагов по системной диагностике

1. Опросник для оценки по элементам, уточнение для конкретной компании набора элементов и целевого состояния по ним.
2. Оценка несколькими руководителями. Сравнение и уточнение результатов оценки.
3. Выбор наиболее проблемных (слабых) элементов и областей. Формулирование проблем: в чем она для каждого элемента. Возможно обсуждение с вовлеченными в нее людьми.
4. Анализ поля проблем для создания «карты» изменений. Оценка взаимного влияния областей друг на друга, слабых элементов на другие области. Сквозные и локальные проблемы. Выводы – корневые проблемы.
5. Определение направлений изменений, «карта».
6. Дополнительно возможно рассмотреть наиболее сильные области, причины успешности – это сильные стороны компании, которые создают запас прочности и в то же время снижают остроту существующих проблем; это возможная опора для изменений.

Друзья! Этой записью я открываю цикл своих статей-размышлений, навеянных собственным опытом управленческого консультирования. Несколько моих записей посвящены организационной диагностике. Ведь именно с нее начинается работа консультанта с клиентской организацией.

ИТАК, что же такое организационная диагностика и зачем она нужна? Смысл и назначение общей диагностики предприятия состоит в том, чтобы провести полную «инвентаризацию» накопившихся проблем и противоречий, выявить их причины и найти оптимальные точки развития, т.е. глубинные внутренние факторы, влияющие на решение всех или большинства организационных проблем.

Что такое проблема? Организационная проблема существует при выполнении трех условий. Во-первых, имеется устойчивое противоречие или «разрыв» между действительным и желаемым. В организациях подобные «разрывы», свидетельствующие о наличии проблемы, возникают в оценках количественных и/или качественных показателей эффективности предприятия. Например, это могут быть расхождения между достигнутым и нормативным уровнем чистой прибыли, рентабельности инвестиций, объема продаж, текучести кадров, удовлетворенности клиентов, компетентности персонала и др. Во-вторых, экспертам и руководителям организации не известны способы преодоления этого противоречия. Это означает, что истинные причины проблемы им достоверно не известны и требуют специальной диагностики. Например, удовлетворенность клиентов может упасть по разным причинам: из-за ухудшения качества продукции, падения уровня обслуживания, увеличения времени выполнения заказов, сужения ассортимента и др. Более того, действительная причина проблемы может вообще не осознаваться руководителями, поскольку она находится за пределами привычного для них круга факторов. Скажем, это могут быть некие стереотипы мышления или отсутствие в организационной культуре некоторых ключевых ценностей, например, качества, доверия или ориентации на клиента. И, в-третьих, в организации существует лицо или группа лиц, обеспокоенных этим противоречием. Другими словами, выявленное расхождение кого-то волнует, и это лицо  предпринимает определенные умственные или практические действия для его преодоления. 
Таким образом, цель общей диагностики — выявление ключевых пролем организации и анализ их причин. Перечислю некоторые типичные проблемы российских предприятий:

·       Ухудшение финансовых показателей.

·       Невыполнение планов продаж.

·       Недовольные клиенты.

·       Непредвиденные потери и убытки.

·       Временные задержки в выполнении проектов и заказов клиентов.

·       Высокая текучесть кадров.

·       Низкая квалификация персонала.

·       Неудовлетворительное качество продукции и услуг.

·       Просроченные дебиторская и кредиторская задолженности и многие другие.
Но о том, как правильно определять и формулировать проблемы организации, мы поговорим в другой статье. 

В прошлый раз я писала о том, что до внедрения того или иного подхода к управлению, до принятия решения о проведении каких-либо организационных изменений, нужно провести детальное исследование вашего текущего организационного контекста. Это поможет понять нужны ли организации планируемые изменения? Что может препятствовать им, а что наоборот может сработать как рычаг для запуска необходимых перемен? В рамках такого анализа мы проводим ряд целенаправленных и последовательных мероприятий, шагов, для выявления проблем функционирования компании и подготовки ряда упреждающих мероприятий. Эти действия помогут повысить шанс на успех во время реформ.

И так, приём, который мы сегодня рассматриваем, называется «Три линзы». Используют его для диагностики проблем и принятия решения о необходимости изменений. Если вы не читали предыдущую статью рекомендую сначала прочитать её, это поможет понять контекст применения инструмента, который мы рассматриваем.

В рамках подхода «Три линзы» компания рассматривается с трех ракурсов:

Каждый из этих ракурсов определяет то, что мы видим, слышим и чувствуем. То, какие вопросы задаем и на чем сфокусировано наше внимание. То, как мы интерпретируем события происходящие в организации, что видим, что формирует и направляет наши действия. При этом ни один из них по отдельности недостаточен для того, что понять как организация функционирует, поэтому рассматривать их стоит только в совокупности.

В процессе чтения этой статьи попробуйте вспомнить, сквозь какую линзу вы чаще всего смотрите на проблемы, возникающие в компании. Какова ваша первая (автоматическая) реакция на происходящее? Помните: чем шире вы посмотрите на ситуацию, тем больше у вас будет шансов принять правильное решение касаемо организационных изменений.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ДИЗАЙН

С этой точки зрения организация — это машина, механизм. Система, которая создана для того, чтобы достичь определенных целей. И все действия в ней происходят посредством планирования (т. е. мы делаем только то, что запланировано).

Основная идея стратегического дизайна: найдите людей с нужными знаниями, поставьте им соответствующие задачи и дайте достаточную информацию для достижения целей компании.

Согласно этой модели, в мире есть некая универсальная рациональность, общая логика, в соответствии с которой все работает: достаточно определить цели — и все будет функционировать. Есть какие-то «правильные» ответы и «правильные» подходы, которые действуют везде и всегда. В этом случае люди обычно считают, что знают об организации и ее процессах достаточно, а потому могут сразу сконструировать «компанию будущего», которая будет работать корректно и выдавать нужные результаты. Как выпускник MBA без стажа, которого обучили «как правильно»: он приходит на первое место работы и говорит, мол, «тут все надо починить, и я знаю как».

В общем, мы смотрим на организацию, как на машину, у которой есть входные и выходные данные. И если она выстроена и работает «правильно», в итоге получается ожидаемый результат. Т. е. эта «линза» ориентирована на будущее: мы думаем о целях, задачах и о том, куда хотим прийти.

Как провести анализ?

Шаг 1. Рассматриваем компанию как систему, спроектированную для достижения согласованных целей.

Шаг 2. Анализируем ключевые аспекты: формальные структуры, цели и задачи, роли в коллективе, информационные потоки, взаимозависимость.

Шаг 3. Изучаем роль лидера. Лидер здесь — стратег и бизнес-архитектор, который понимает, зачем нужны преобразования, может объяснить другим необходимость перемен. Он визионер, который обладает миссией и видит будущее.

Шаг 4. Исследуем ключевые процессы: группировку (выстраивание формальной структуры), связывание, выравнивание, соответствие организации внешней среде.

Важно то, как люди сгруппированы в организации, как они друг с другом связаны, потому что одни группы должны взаимодействовать с другими. И при рассмотрении системы мотивации нужно учитывать, выровнены ли компетенции и есть ли в компании понятные модели роста. Иными словами, убедитесь, что правильные люди занимают правильные позиции. При этом модели должны соответствовать внешним вызовам компании, т. е. тому, что от предприятия требует рынок и что ожидают от него клиенты. Нужно понять, достигает ли организация своих целей и какие риски (и возможности) существуют для нее во внешней среде (рынок/клиенты).

Инструменты

Для упрощения процесса анализа можно использовать SWOT-анализ или любой другой инструмент стратегического планирования.

Для выявления оптимальной структуры можно экспериментировать с разными моделями группировки деятельности организации (по активности, продукту, рынку или клиенту).

Механизм изучения организационного контекста сквозь линзу «Стратегический дизайн» выглядит примерно так:

Вспомогательные вопросы:

Когда проведена диагностика, определены внешние риски и возможности, а также уточнено, насколько успешно компания достигает целей, можно делать выводы о необходимости перемен.

Работает ли система? Как она реагирует на внешние вызовы и насколько успешно достигает целей? Есть ли взаимодействие между ключевыми людьми и отделами? Если ответ на все вопросы — да, то необходимости в реорганизации нет. Если же результат диагностики обратный, значит, реформы определенно нужны: необходимо выстроить внутренние структуры компании так, чтобы она реагировала на вызовы с минимальными рисками.

Что может заставить эту систему измениться? Несоответствие внешней среде (рынок/клиенты) и внутренняя несогласованность, когда компания не достигает своих целей.

Что может помешать изменениям? Неверный анализ проблем, недостаточная информированность.

Это была рациональная точка зрения на организацию. Возникает вопрос: если планируется что-то принципиально новое, то откуда мы знаем, что наши знания «правильные», а реорганизацию нужно проводить именно так, а не иначе? Можем ли мы в действительности ориентироваться на учебники и некие «готовые варианты»? Кто, в конце концов, решает, что уже собрано достаточно информации для принятия решения?

Если бы все было так легко — прочитал пособие, послушал «гуру», подготовил хороший диагностический отчет и выстроил работающую систему! Увы, как бы мы ни мечтали, такая рациональность работает не всегда. И мы поймем, почему так происходит, когда посмотрим на предприятие через две другие «линзы».

2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ПОЛИТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА

При взгляде сквозь вторую «линзу» организация предстает в виде политической системы, где важно не планирование, а сила. Т. е. компания — это социальная система, в которой все процессы происходят через власть.

В такой системе нет рациональности: все зависит от того, в каком кресле ты сидишь. Это конфликтующая система, где цели и интересы разных групп не совпадают, а «побеждает» обычно более влиятельное сообщество. Чтобы достичь успеха, нужна власть, поэтому все к ней стремятся. Причем власть внутри организации распределена неравномерно. С этой точки зрения важно только то, что происходит сейчас.

Как провести анализ?

Шаг 1. Рассматриваем компанию согласно вышеописанной модели: борьба за власть и автономию между заинтересованными внутренними структурами.

Шаг 2. Описываем ключевые аспекты: власть, влияние, сети, автономию, интересы, доминирующую коалицию.

Шаг 3. Изучаем роль лидера. Здесь лидер — строитель коалиции, переговорщик. Человек, который может собрать людей и заставить их взаимодействовать. Он умеет доводить дела до конца и обладает властью, а также понимает, как работает эта сила, и умеет ей пользоваться.

Шаг 4. Рассматриваем ключевые процессы: конфликты, переговоры, создание коалиции.

Вспомогательные вопросы (они помогут понять интересы и цели, которыми руководствуются отдельные лица/группы/отделы внутри организации и за ее пределами):

Что может заставить эту систему измениться? Сдвиги во властной структуре заинтересованных сторон.

Что может помешать изменениям? Изменений не будет, пока не образуется сильная коалиция, поддерживающая их, — сплоченная команда стейкхолдеров, готовая к реформам. Конечно, никто не захочет отдавать власть просто так. И это надо учитывать. Поэтому нужно уметь расставаться с людьми, которые ради поддержания своих интересов ставят крест на возможном развитии компании.

Инструменты

Здесь мы работаем, в первую очередь, с ключевыми стейкхолдерами, которые заинтересованы в реформах: выявляем их желания, ведем переговоры, привлекаем к процессу. Цель — достичь взаимного согласия. Задача — убедить ключевых стейкхолдеров участвовать в преобразованиях.

Из инструментов можно использовать «карту заинтересованных сторон» — сетевую диаграмму отношений между всеми, кто вовлечен в проект.

Вспомогательные вопросы:

Здесь рекомендуется расширить оценку и проанализировать также и внешние заинтересованные стороны, которые могут влиять на результат (другие отделы, функции, организации и т. п.).

3. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК КУЛЬТУРНАЯ СИСТЕМА

Итак, третья «линза». Тут нет рациональности: теперь мы говорим о том, что все мы — обычные люди со своими привычками. Да, мы просто привыкли делать что-то определенным образом. То, как мы работаем сейчас, работало раньше, потому мы повторяем это раз за разом. И до тех пор, пока этот подход работает, мы продолжим решать задачи именно так. В общем, организация — система, основанная на множестве неформальных традиций и смыслов.

Если «стратегический дизайн» говорит о будущем, а «политические системы» о настоящем, то «культурная система» базируется на прошлом, опираясь на действия, которые мы совершаем, исходя из своего предыдущего опыта.

Как провести анализ?

Шаг 1. Анализируем компанию: организация — это символичная система, наполненная ценностями, рутиной и привычками.

Шаг 2. Рассматриваем ключевые аспекты: артефакты, символы, мифы, принципы, предположения, идентичности, субкультуры.

Шаг 3. Изучаем роль лидера. Лидер — символ культуры и ее создатель.

Шаг 4. Описываем ключевые процессы: смыслы и их интерпретация, атрибуция, «само собой разумеющиеся» действия, мыслительные шаблоны, ментальные модели и нормы, принятые в компании.

Инструменты: Для изучения культуры организации и сбора данных, наиболее простыми методами являются интервьюирование (чаще встречи 1:1), анкетирование, неформальные обсуждения. Ещё один метод сбора данных — наблюдение за поведением разных участников проекта.

Что может заставить эту систему измениться? Вызовы базовым предположениям и новые интерпретации.

Варианты изменения культуры:

1. Естественная эволюция: культура, которая не меняется, умирает. Меняется среда — меняется культура. Правда, обычно это происходит довольно медленно: если предприятие работает в динамичной отрасли, нужен более быстрый подход.

2. Управляемая эволюция: изменения происходят при формировании программы организационного развития и через обучение сотрудников.

3. Радикальный метод (это уже процессы из второй системы — политической):

А чтобы понять, как это работает, вспомните историю революций в нашей стране.

Что может помешать изменениям? Доминирование старой культуры и отсутствие поддержки со стороны ключевых сотрудников, формальных и неформальных лидеров.

Вспомогательные вопросы:

На всех предприятиях существуют все эти системы, но доминирует обычно лишь одна. Где-то больше политики (намекаю на «кровавый энтерпрайз»), где-то более выражена культура и силы привычек (например, в стартапах со сплоченной командой), а где-то особенно ценят рациональный подход. Поэтому в процессе анализа нужно рассматривать каждый из этих аспектов, их позитивное и негативное влияние на процесс преобразований, обозначая факторы и барьеры, которые следует устранить, чтобы проект стал успешным.

И теперь, когда мы рассмотрели все три «линзы», ответьте на следующие вопросы:

С чего начинаются любые «телодвижения» с неработающей системой?

Взять например организм человека. Это комплекс отдельных систем, которые связаны в «надсистему»:

• ЦНС;
• Система органов дыхания;
• Система органов кровообращения;
• Система органов пищеварения;
• Система органов мочевыделения;
• Эндокринная система;
• и так далее.

Эти системы формируют человека, чтобы он функционировал. НО… Если одна из них даёт сбой, то функционировать в том же виде перестаёт весь организм.

Самое интересное, что нет более или менее важных систем. Чтобы всё работало, каждый участок должен выполнять функцию, за которую он отвечает. Вроде сердце важнее, чем мочевыделение? Здоровое сердце с проблемами в почках, или мочевом пузыре, так себе бонус, когда жизнь человека будет похожа на ад.

Или здоровые внутренние органы, работающие как часы, но при этом ЦНС или работа нейромедиаторов и аминокислот в мозгу нарушена, и человек например болен шизофренией( И зачем ему это всё? Что толку, что локальные участки здоровы и идеально функционируют?!

Любые «системы» работают по такому принципу. Нет важного и не важного. Важно абсолютно всё! В своей мере, на своём месте, и с должными требованиями к эффективности.

Когда что-то выходит из строя в организме, что в первую очередь делает человек?

Идёт в поликлинику к терапевту. Какая задача у терапевта? Верно! Провести базовый общий осмотр и максимально локализовать проблемные участки, мешающие нормальной работе организма. Результат в виде комфортной и здоровой жизни даёт лишь полноценная работа всего организма, ведь так? Лично я считаю что так.

После того, как проведена диагностика, и «намечены» проблемные зоны — человека отправляют на дополнительные анализы или диагностику (УЗИ, МРТ, гастроскопию и т.д.). Для того, чтобы профильный специалист составил полную клиническую картину, чётко определил суть проблемы, и составил конкретный план по её устранению, для нормализации работы системы.

Что самое опасное в любой диагностике?

Выводы на неполных данных, либо из-за недостатка компетенций. А самое опасное — это самолечение, БЕЗ понимания взаимозависимостей одного от другого.

Если вылезла сыпь на коже, не нужно мазать мазью и думать, что пройдёт! Это может быть как дерматологическое заболевание, так и аллергическое, так и следствие болезни внутренних органов (могу такое писать, так как вырос в семье медиков).

После родов, женщины пьют витамины для волос, так как волосы ослабли и выпадают. Прикол в том, что выпадение волос = следствие! Ну и что? Типа, была беременна, теперь выпадают волосы — всё понятно! Есть причина, есть следствие! Да вот не тут-то было. Это далеко не всегда так.

Верно ли вы определили причину?! Это САМЫЙ ГЛАВНЫЙ ВОПРОС! Без однозначно верного определения причины, устранять следствие БЕСПОЛЕЗНО!

От чего, для примера, могут выпадать волосы?

• Отсутствие полноценного здорового сна в тёмное время суток (отсутствие нормального уровня мелатонина, который вырабатывается только в темноте! То что Вы спите днём — это всё чушь собачья).
• Нервное истощение, стрессы, на фоне отсутствие сна и доп.нагрузок.
• Отсутствие серотонина, а как следствие дофамина. Как следствие невроз, стресс (может быть и вялотекущим, что намного хуже).
• Проблемы психосоматики. Волосы могут выпадать от переживаний женщины о том, что её мужчина её разлюбил и она ему не нравится.
• И ещё штук 5-8 пунктов до кучи.

Внимание! Пока нет здорового сна, пить любые витамины, это словно пытаться на зажигалке за 10 рублей закипятить кастрюлю воды!

К чему вся эта лекция первого курса мединститута?

А к тому, что Бизнес — это та же система!

Со своими подсистемами и процессами в ней, где каждый участок выполняет свою функцию, и в зависимости от того, насколько эффективно он её выполняет, бизнес либо работает хорошо, либо начинает быть «инвалидом».

Перед тем, как заказывать настройку или ещё чего хуже «перенастройку» Директа, или переделывать сайт, задумайтесь — а не пьёте ли Вы витамины для волос, но при этом спите по 3 часа и ругаетесь дома с родными?

Во многих случаях бывает достаточно улучшить 1 элемент, чтобы вся система заработала хорошо.

• Где-то это трафик: меняем канал рекламы, или отстраиваем корректно креативы или таргетинг по интересам или по ключам в контексте;
• Или работа с Целевой аудиторией: дробим их на более точные сегменты, чтобы долбить по ним супер релевантным предложением.
• Где-то это площадка (сайт или паблик вк/аккаунт в инсте), на которой написано непонятно что.

Часто проблема кроется в отделе продаж, или в том, кто общается с клиентами, думая, что общается он нормально. Там и сами переговорные техники, и скрипты, и методы закрытия на следующий шаг, и система мотивации персонала, и микроклимат в коллективе, и ещё куча всего прочего, что делает данную подсистему эффективной в своей функции.

Отдел логистики, юр.отдел, разработчики, отдел внедрения, отдел контроля качества, отдел по работе с дебиторкой, и ещё куча всего в зависимости от размеров и типа бизнеса.

Но самое ужасное — это лечить что-либо, не понимая что лечим, зачем лечим, в какой последовательности действий, что ожидаем на выходе, и как конкретно поймём что результат достигнут?

Определение правильной ПРИЧИНЫ — это ключ ко всему. В медицине, в маркетинге, в психотерапии, в психосоматике, в механике, да вообще везде! Убрав негативные причины — следствия исчезают сами по себе. В то время как бездумно лечить следствие — это мышиная возня.

Можно сколько угодно раз переделывать Таргет или Директ, но если причина в непроработанном продукте или упаковке, то это бестолковая трата времени.

Равно, как и переделка сайта не влечёт за собой ничего кроме масштабирования убытков, если причина отсутствия денег в кассе — это «дыра» в отделе продаж.

Чтобы правильно понять ЧТО КОНКРЕТНО ВАМ ДЕЛАТЬ

Для начала соберите исходные данные и проведите диагностику. Определите проблемные зоны и найдите именно первопричину ОТ ЧЕГО ВСЕ СЛЕДСТВИЯ.

А уже потом, понимая какие работы по маркетингу или бизнесу в целом Вам нужны — ступайте и заказывайте, не опасаясь вложений, а с чётким пониманием что Вы заказываете, зачем, чего ожидаете и как конкретно это повлияет на результаты в бизнесе.

Либо закажите диагностику (Скрининг) бизнеса.

Что это такое: Диагностика зон и и процессов Вашего бизнеса по 53 параметрам.

• Определим самую эффективную стратегию развития одного или нескольких направлений, конкретно под Вашу ситуацию, цель и ограничивающие факторы.

Внешняя «скорлупка» в виде сайтов и рекламы — это конечно хорошо, НО нужно всегда учитывать, коррелирует ли всё это с текущими Целями бизнеса, Фин. моделью и имеющимися ресурсами на маркетинговые мероприятия. Очень часто, компания решает проблемы не «тем, чем нужно», а «тем, чем умеем/понимаем/думаем/сказали».

Сделать сайт за 400 000 рублей конечно можно. А уверены ли Вы, что в данный момент он Вам нужен? И нужен ли вообще для Ваших целей на ближайшее время?

Может разумнее инвестировать средства в то, что принесёт деньги намного быстрее, а прибыль реинвестировать уже в более «долгие стратегические активы»?! Правильная оценка рисков, в том числе и временных — часто недооценивают. А стоило бы…

• Определим приоритеты тактических действий. Найдём и укажем на скрытые возможности компании. Куда следует вкладывать ресурсы (которые как правило не резиновые), чтобы достигнуть цели максимально «коротким» путём.

Не палить деньги в ненужных специалистов, чтобы получить в итоге неработающий инструмент ради самого инструмента, и не сжигать деньги в рекламные каналы, которые не приведут к актуальной цели здесь и сейчас.

Значение каждого параметра «скрининга» в отдельности — не имеет значения — имеет значение только СОВОКУПНОСТЬ параметров, как «условий задачи», с которыми нам необходимо работать.

Во многих критериях не существует «линейки», которая скажет нам — «вот это точно плохо, а вот это точно хорошо» — поэтому, нужно всегда смотреть в совокупности.

Только так мы сможем увидеть, какие стратегические ошибки можно допустить, и как их можно нивелировать по максимуму, повысив тем самым КПД своих действий при прочих равных. Находить подходящих специалистов, грамотно ставить им задачи и конкретно определять образ результата, понимать, в прокачку какой «Зоны» следует сейчас вложить ресурсы, а в какую через полгода — год, и многое другое.

Подробный пример, в данном видео:

Формат:

1. Вы скидываете ссылки на текущие площадки Вашего бизнеса (Сайт, Группа ВК, YouTube канал и т.д.)
2. Я изучаю Ваши площадки, делаю предварительную оценку.
3. Мы созваниваемся на 25-30 минут, я задаю Вам конкретные вопросы по Зонам и Параметрам бизнеса в формате Вопрос — Варианты ответа (с пояснением) — Ваш ответ.
4. Анализирую полученные ответы.
5. Связываемся в Zoom или Skype на 1 час (либо делаю Запись без Вашего участия, для самостоятельного просмотра). Я даю развёрнутую «Оценку» текущей ситуации. Даю пояснения — на что стоит обратить особое внимание, чтобы не допустить стратегических ошибок, нивелировать большинство рисков и задать максимально эффективный «вектор» развития — над какими зонами работать по степени приоритетов.
6. Вы получаете Запись нашей беседы, и ссылку на Скрининг Вашего бизнеса для Личного пользования и дальнейшей работы (как памятку).

Отзыв по Скринингу:

Чтобы узнать стоимость и согласовать время консультации, напишите мне ВКонтакте:

Диагностическая сессия — это первая встреча трекера с командой, в ходе которой он знакомится с продуктом, выявляет цели команды, помогает найти главное ограничение и сформировать стратегию на дальнейшую работу.

В ходе диагностики трекер работает с двумя составляющими: execution (что делают, на чём фокусируются, как формируют задачи на спринты) и ценность.

Диагностическая сессия состоит из двух больших циклов: диагностика и планирование.

На диагностике трекер выкапывает проблемы и сравнивает их с целями, которые называет предприниматель. А дальше формирует в его голове стратегический разрыв — понимание, что цели, которые он объявил, при наличии текущих проблем недостижимы.

Когда предприниматель осознал и согласился со стратегическим разрывом, необходимо сделать возврат ответственности, чтобы не впаривать предпринимателю свои гипотезы, а помочь ему управлять ростом бизнеса.

В фазе планирования трекер помогает собрать план действий — что предприниматель будет делать, чтобы этот разрыв починить.

Результатом диагностической сессии являются:
— сформированные цели,
— понимание главного ограничения,
— план действий,
— запрос на помощь трекера.

Диагностическая сессия формирует у клиента осознание проблемы, понимание, что он будет делать, чтобы её преодолеть, и как именно ему в этом поможет трекер.