Для чего используются результаты диагностики бизнес процессов

Оптимизация бизнес-процессов начинается с их диагностики. Диагностика бизнес-процесса – это сравнение его текущего состояния с желаемым. Поэтому до диагностики нужно согласовать это желаемое состояние бизнес-процесса с заказчиком. В нашем представлении оно такое:

– процедура бизнес-процесса описана и это описание одинаково понимается участниками бизнес-процесса,

– для бизнес-процесса определены его параметры: входы, выходы, ресурсы, управленческие воздействия, владелец, участники, показатели,
– разработаны планы по показателям, организован расчёт фактических значений показателей,
– организован план-фактный анализ показателей, выработка и реализация управленческих решений,
– организовано совершенствование бизнес-процесса с учётом полученного опыта и произошедших изменений.

Исходные данные для диагностики бизнес-процессов – это действующие на предприятии регламентирующие документы, результаты прошлого периода, интервью с участниками бизнес-процессов. Результат диагностики бизнес-процесса – это определение степени его близости к желаемому состоянию («зрелость» бизнес-процесса) и список мероприятий, которые нужно провести для достижения этого состояния.

Если вы проектируете новое предприятия, этап диагностики бизнес-процессов отсутствует, а описания бизнес-процессов делаются на основании опыта исполнителя или на основании референтных отраслевых моделей.

Иногда руководители предприятия хотят обойтись без диагностики бизнес-процессов действующего предприятия. Такие руководители настолько недовольны текущим состоянием бизнес-процессов, что хотят «снести всё до основания» и выстроить бизнес-процессы заново. Такой подход называется реинжинирингом и отличается от оптимизации бизнес-процессов примерно, как хирургия отличается от терапии. Хирургические методы нужно применять осторожно и только в тех случаях, когда терапия уже не помогает.

Очень важно подготовить сотрудников к диагностике бизнес-процессов. Продолжая аналогию с медициной, можно сказать, что для успешного определения диагноза и последующего лечения, необходимо собрать достоверную информацию о текущем состоянии. Важно добиться открытости сотрудников, желания поделиться текущими проблемами, а для этого объяснить важность работы по диагностике бизнес-процессов лично для каждого участника, а не только для руководства.

Действительно, ведь этап диагностики – это возможность сотрудника поучаствовать в проектировании своего будущего рабочего места, сделать его комфортным, а взаимодействие с коллегами – продуктивным. Можно, конечно, отмолчаться, «не выносить сор из избы», но тогда имеющиеся проблемы не будут учтены при оптимизации бизнес-процессов. Но винить за этого, кроме «молчуна», будет некого.

Подготовка персонала к диагностике бизнес-процессов проводится в той форме, как это принято на предприятии. Иногда проводят общие собрания, он-лайн конференции. На других предприятиях ограничиваются информационным письмом. В любом случае важно от лица высшего руководства предприятия, объяснить сотрудникам важность планируемого мероприятия, личную ответственность и степень открытости.

Нужно сказать, что иногда у людей так «накипело», что призывать их к открытости не приходится. Скорее приходится сдерживать их эмоции и непарламентские выражения.

Чтобы убедиться в том, что информация о текущем состоянии бизнес-процессов собрана достоверная, диагностику нужно заканчивать описанием бизнес-процессов «как есть». Это описание согласовывается с участниками и тогда есть уверенность, что материал для дальнейшей оптимизации бизнес-процессов собран достоверный.

Источник: материалы сайта piter-consult.ru

В каких случаях может быть необходима диагностика бизнес-процессов

Вот несколько очевидных симптомов, свидетельствующих о том, что бизнес-процессы в вашей организации требуют внимательного изучения и пересмотра:

• Результат работы вашей компании (продукция или услуга) не отвечает искомым требованиям качества, но явно установить причину дефекта или сотрудника (подразделение) ответственного за такой дефект не получается.
• Сотрудники различных структурных подразделений спорят о том, кто именно должен был сделать тот или иной блок работ.
• Себестоимость продукции (или услуг) превышает плановые показатели, но на каком этапе произошел рост затрат, установить невозможно.
• Возникают ситуации, когда сотрудники своими действиями причиняют вред эффективности работы компании, но при этом вполне искренне утверждают, что пытались «сделать как лучше».
• Новые сотрудники слишком долго учатся, фактически не принося прибыли; вам приходится искать кандидатов с большим опытом работы и платить им огромные зарплаты…

Цель работы

Получить представление о системе бизнес-процессов «как есть» — то есть о тех цепочках действий, которые приняты в организации на момент исследования. Эта картина имеющихся бизнес-процессов позволяет определить требования к результату работы каждого звена в цепочке бизнес-процессов и соответственно показатели эффективности каждой операции.

Полученное описание показателей эффективности в свою очередь позволяет делать выводы о проблемных точках в имеющейся системе бизнес-процессов и искать меры по их устранению.

Другими словами, диагностика бизнес-процессов проводится с целью определения неэффективных последовательностей операций и поиска решений по оптимизации таких последовательностей для увеличения производительности труда, минимизации затрат, повышения качества товаров и сервиса, определения границ ответственности между структурными подразделениями и так далее.

Результат работы по диагностике бизнес-процессов

Результатами работы консультантов по диагностике бизнес-процессов являются:

• Формализованное видение компании (Vision), дерево целей с декомпозицией по подразделениям и функциональным ролям. 
• Подробные диаграммы бизнес-процессов, отражающие текущую модель работы компании («как есть»).
• Показатели эффективности отдельных рабочих процессов и результаты их измерения.
• Отчет о состоянии бизнес-процессов в организации, отражающие проблемные зоны и предлагаемые консультантами меры по их устранению путем оптимизации или реинжиниринга бизнес-процессов и другими инструментами.

Формат работы по диагностике бизнес-процессов

Первым этапом работы является формализация стратегических целей организации и проблем в деятельности компании, а также расстановка приоритетов: какие из стратегических целей имеют больший вес; какие проблемы имеют первостепенное значение для достижения стратегических целей, какие – второстепенное; насколько важны  другие требования к работе компании (принципы и ценности).

Второй этап — описание текущей цепочки бизнес-процессов. Консультанты стараются «снять», срисовать с непосредственных исполнителей последовательность выполняемых ими операций. Для этого применяются различные инструменты:

• организовываются фокус-группы и индивидуальные интервью с руководителями различного уровня и с рядовыми исполнителями;
• изучаются внутренние регламентирующие документы, а также программный интерфейс автоматизированных программ учета, который часто непосредственно задает последовательность бизнес-процессов в современных компаниях;
• проводится наблюдение в форме «фотографии рабочего дня» или скрытой оценки, например в формате «тайный покупатель».

Затем полученная информация визуализируется в виде набора диаграмм. Сначала рисуется общая схема процесса деятельности организации в целом: найти клиента – заключить договор – произвести продукцию и т.д. Каждый элемент такой общей схему – это тоже самостоятельный бизнес-процесс; он раскрывается более подробно на отдельной схеме. Например, «Произвести продукцию» «раскладывается» на подпроцессы: рассчитать требуемое количество материалов – получить со склада – изготовить – упаковать и т.д. Затем элементы полученных схем также детализируются. И так до самых простейших операций (в рамках разумного): распечатать бланк, переместить ТМЦ на склад, получить подпись и т.д.

На получившихся диаграммах бизнес-процессов определяют «вход» и «выход» для каждой операции — то есть, что запускает данный процесс и что является его результатом. Определяются ресурсы, которые используются рассматриваемым процессом, но поставляются другими процессами; а также ресурсы, поставщиком которых является данный процесс. Таким образом выявляется взаимосвязь всех бизнес-процессов в компании. Затем консультанты определяют требования к продукту каждого процесса и разрабатывают систему показателей эффективности, которые позволяют судить о качестве выполнения участниками процесса своих функций.

Наконец проводятся измерения показателей эффективности и анализируются причины, которые ведут к низкому уровню таких показателей.

Кроме того, ряд дефектов в организации бизнес-процессов при пристальном рассмотрении получившихся диаграмм становится виден буквально «невооруженным взглядом». Это, например, дублирование одних и тех же функций различными структурными подразделениями и сотрудниками; чрезмерная бюрократия при согласовании тех или иных решений; отсутствие ответственных исполнителей по отдельным функциям и так далее.

Как понять – работает ли ваше предприятие в полную силу, получает ли всю возможную на данный момент отдачу? Узнать это вам поможет диагностика протекающих бизнес-процессов. После проведения такого исследования вы получите подробный отчет, в котором будет изложена вся необходимая информация: ошибки в организации рабочих моментов, рекомендации по устранению недочетов и оптимизации определенных сфер бизнеса.

Как понять, что требуется диагностика бизнеса?

Существует несколько очевидных признаков, которые явно демонстрируют: вам необходима проверка того, насколько эффективен ваш бизнес и каждый отдельно взятый процесс. Диагностика требуется, если:

• Результаты работы предприятия явно не отвечают существующим требованиям качества, однако вы не можете своими силами установить причину проблемы или найти ответственного за данный дефект сотрудника;
• Работники разных подразделений не имеют общего мнения о том, кто из них должен выполнять определенный блок работ;
• Действия сотрудников периодически снижают эффективность работы бизнеса, однако такие проступки не являются умышленными;
• Себестоимость продукции/услуг не укладывается в плановые показатели, и без диагностики не удается установить, какой именно процесс или этап повлек за собой рост затрат;
• Новых сотрудников приходится много обучать, и они долгое время не приносят вам прибыли;
• Вы вынуждены нанимать на предприятие людей только с большим опытом работы, тратя на их зарплаты немалые деньги в процессе работы.

Если вы обнаружили соответствие одного или нескольких признаков текущему состоянию на вашем предприятии – закажите диагностику! В результате вы получите стратегически важную информацию, которую можно использовать, чтобы улучшить рабочий процесс и получать более высокую прибыль.

Зачем нужна диагностика и анализ процессов бизнеса?

Заказ диагностики преследует основную цель – получить представление про каждый процесс бизнеса (финансовый, хозяйственный и т.д.). После исследования, выполненного грамотными специалистами, у вас будет полная картина всех цепочек действий на предприятии. Полученная после диагностики информация поможет вам:

• сформировать требования к результатам работы каждого звена бизнеса;
• определить показатели эффективности отдельных операций;
• сделать выводы о проблемных моментах на предприятии;
• найти меры по устранению недочетов.

Иными словами, цель диагностики бизнес-процессов – выявить неэффективные последовательности действий в работе и найти способы оптимизировать их. После исправления ошибок вы заметите следующие результаты:

• увеличение производительности труда;
• минимизация расходов;
• улучшение качества товаров/услуг;
• определение границ ответственности и рост эффективности работы сотрудников.

Своевременная диагностика поможет вам сохранить немало финансовых ресурсов предприятия в будущем.

Этапы диагностики бизнеса

Подготовительный этап

Анализируем, собираем всю имеющийся информацию о бизнесе.

Предварительная диагностика

Изучаем стратегию компании, проверка KPI, группировка процессов.

Заключительный этап

Делаем выводы о состоянии бизнес-процессов и их эффективности.

Основной этап

Внедрение в тестовом режиме необходимых изменений и отслеживание результатов допосле.

Таблица этапов диагностики бизнес-процессов предприятия

Предмет исследований	Действия	Результат
Общая диагностика бизнесапредприятия	Сводный анализ стратегии развития предприятия, SWOT-анализ, анализ действий конкурентов и их стратегии развитии в ниши	Базовая диагностика бизнеса дает понять ваше примерное место на рынке. Сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами. Дает базис для дальнейших исследований
Анализ и диагностика структуры бизнесапредприятия	Анализ структуры компании, организационной культуры, анализ процессов управления	Определение системы реализации и управления бизнес-процессами, оценка управленческого потенциала компании, выявление узких мест
Анализ финансов предприятия	Анализ денежных потоков на предприятии, баланс бизнеса, закредитованность	Получаем представление об эффективности финансовых потоков в бизнеса
Производственно-хозяйственная деятельность	Диагностика использования фондов, расходавание материальных ресурсов, анализ зарплатного фонда	Общую картину производственной деятельности предприятия
Кадровый потенциал	Оценка уровня сотрудников и их потенциала	Уровень сотрудников на предприятиибизнесе

Результаты диагностики бизнеса

Изучив в ходе диагностики, как работает ваше предприятие, специалисты представят вам следующие данные:

• формализованное видение компании, дерево целей со всеми подразделениями и функциональными ролями;
• диаграммы бизнес-процессов, которые отражают, какую модель работы предприятие использует в данный момент;
• показатели эффективности процессов работы.

Самое важное, что вам поможет получить диагностика – отчет, описывающих состояние на предприятии бизнес-процессов. В таком документе отражаются проблемные зоны бизнеса и перечисляются меры, которые могут помочь устранить проблемы и оптимизировать определенные участки работы.

Как выполняется диагностика процессов на предприятии и бизнеса?

Любая диагностика начинается с формализации стратегических целей, которые ставит перед собой предприятие, и расстановки приоритетов. Определяется, какие проблемы являются первостепенными, а какие – менее значимыми.

Следующим этапом происходит описание цепочки процессов бизнеса, для чего применяются разнообразные инструменты диагностики:

1. формирование фокус-групп, интервью с руководителями и сотрудниками;
2. изучение внутренних документов и программ;
3. скрытые оценки (например, формата «тайный покупатель»).

Информация, которую помогла получить диагностика, обрабатывается, визуализируется и детализируется. Затем составляется отчет, содержащий перечень проблем и рекомендации по их устранению.

Закажите диагностику, чтобы улучшить свой бизнес и найти новые пути развития предприятия!

Бизнес-процесс – ключевой элемент любого предприятия. Поэтому анализ бизнес-процессов – первый шаг на пути повышения эффективности работы. Найдешь слабое звено – и вся компания работает на порядок лучше.

Понятие анализа бизнес-процессов

Анализ бизнес-процессов подразумевает сбор данных, которые позволят получить всю важную информацию по каждому бизнес-процессу. Среди этих данных должны быть стоимостные показатели. По которым можно будет понять, какие затраты несет предприятие на реализацию данного бизнес-процесса.

Также проводится анализ показателей качества. Этот анализ может быть проведен по отзывам клиентов, количеству бракованной продукции, возникновению внештатных ситуаций. Например, срывов сроков выполнения заказов или невыполнения требований.

Важным элементом становится и анализ инструментов управления. Это дает возможность определить, нужно ли внедрение автоматизации в управленческие функции.

Цели

Цель анализа бизнес-процессов – улучшение работы предприятие. А это может быть достигнуто только через разработку таких управленческих решений, которые дадут наибольшую эффективность. Достижение этой цели обеспечивается решением следующих задач:

• расчет показателей эффективности использования ресурсов предприятия;
• определение тех факторов, которые присутствуют во внешней и внутренней среде и воздействуют на работу предприятия;
• определение уровня выполнения плана;
• проведения анализа того, насколько использованы все возможности предприятия;
• выработка решений, которые дадут возможность оптимизировать все бизнес-процессы.

Что включает базовая оценка?

Базовый анализ включает в себя целый комплекс мероприятий, которые заключаются в:

• исследовании всей информации по бизнес-процессу, которую только возможно собрать;
• измерение всех возможных показателей. В которые включают и производительность труда, и затраченное время, и количество сотрудников, и затраченные ресурсы, и все остальное. Все, что можно узнать и проанализировать;
• проведение сравнительного динамического анализа;
• формирование и оценка графических схем бизнес-процессов.

Виды анализа бизнес-процессов

Анализ бизнес-процессов проводится с помощью качественных и количественных методик.

Качественные методики предусматривают анализ ситуации на основании субъективной оценки, здесь возможно использование различных графических схем. Также проводится сравнение с типовыми требованиями и нормативными актами.

Количественные методики считаются более объективными. Именно в их рамках собирают, обрабатывают и анализируют все показатели продукции, делают оценку эффективности бизнес-процессов, определяют, насколько удовлетворены клиенты. После этого сравнивают все полученные показатели. Именно с помощью количественных методик возможно определение необходимости наличия в компании каждого из ее бизнес-процессов.

SWOT-анализ

SWOT-анализ – один из наиболее популярных качественных методов исследования.

Классический SWOT- анализ предусматривает создание таблицы с четырьмя полями – преимущества, недостатки, возможности и угрозы.

Это дает возможность получить основные сведения об эффективности работы предприятия и дальнейших путях ее повышения.

За долгое время использования SWOT-анализа эта методика многократно улучшалась. Стала использоваться таблица с 8 полями. В которой кроме классических добавлены поля – «Как преимущества помогут использовать возможности», «Как преимущества помогут преодолеть угрозы», «Как недостатки могут помешать использовать возможности», «Как недостатки могут привести к усилению угроз».

В последнее время появились методики проведения SWOT-анализа, в которых появляются и количественные характеристики. Так, проводится оценка вероятности возникновения определенных возможностей и угроз. Выявляется важность и опасность этих угроз и возможностей. Это позволяет использовать результаты SWOT-анализа обоснованно, меньше опираться на субъективизм.

Определение проблем процесса

Провести анализ бизнес-процессов можно и через выделение проблемных областей. Для этого создается укрупненная схема, на которой отображаются основные функции и исполнители. Проводят опросы работников и руководителей. В результате определяют те бизнес-процессы, которые представляют собой проблемные области.

Полученные результаты служат основанием для разработки планов реорганизации бизнес-процессов предприятия.

И эта методика тоже сейчас получила количественное выражение. На графических схемах отражают и затраты всех ресурсов – финансовых, трудовых, временных. Тщательный анализ подобных схем дает возможность определить полезные и бесполезные затраты ресурсов. Определить возможности сокращения бесполезных затрат. И тем самым оптимизировать бизнес-процессы предприятий.

Распределение по уровням

Использование этой методики предусматривает разбор всех операций и бизнес-процессов предприятия, оценку их важности и эффективности. В результате выделяют именно те процессы, которые необходимо срочно улучшать. Чаще всего этот метод используют в оперативном порядке, в основном – с использованием методов мозгового штурма.

Этот метод анализа наиболее субъективен, поэтому использовать его для планирования долгосрочных изменений не рекомендуется.

Анализ по отношению к типовым требованиям

Главная цель любого бизнес-процесса – достижение того уровня производства, при котором будет получен нужный уровень качества продукции.

Бизнес-процессы рассматриваются по их соответствию разработанным универсальным требованиям. В большинстве случаев для такого анализа можно использовать положения международных стандартов качества продукции.

Если оценка покажет, что рассматриваемый бизнес-процесс полностью соответствует всем требованиям, то работа с ним будет заключаться в улучшении достигнутых показателей.

Визуальный аудит графических схем

При использовании этого метода изучаются графические изображения, на которых отображены все этапы производственного цикла. При этом способе имеются некоторые особенности, которые ограничивают возможность поиска путей оптимизации:

• невозможность подробного описания всех процессов с помощью одной схемы;
• любая ошибка в составлении схемы сразу делает анализ неэффективным;
• обоснованный вывод может быть сформулирован только в том случае, когда руководитель имеет значительный практический опыт принятия управленческих решений.

Проведение анализа осуществляется по следующей схеме:

• проводится анализ каждого элемента бизнес-процесса;
• анализируются все этапы цикла;
• формируется список всех необходимых документов;
• проводится проверка информации во входящей документации.

На основе проведенного анализа формируется таблица, которая содержит информацию о всех операциях и документах. Оптимизация обеспечивается за счет исключения из оборота ненужных документов, а также выявления функций, выполнение которых невозможно.

Результатом проведения графического анализа становится выявление лишних или дублируемых процессов, а также недостающих этапов цикла.

Показатели эффективности БП

Для получения верного представления об уровне эффективности, которое показывает производство, нужно проведение тщательного анализа, расчет множества коэффициентов и составление общей картины работы фирмы.

Теоретически имеется возможность выведения обобщающего показателя эффективности производственной деятельности. Для этого достаточно использования очень простой формулы:

Э = Р / З

Э – эффективность работы фирмы.

Р – результаты работы производства.

З – уровень производственных затрат.

Все представляется очень простым и понятным. Однако в практической работе данная формула не находит применения. Ведь в ней подразумевается возможность сведения всех результатов и затрат к количественному показателю, что позволит провести расчет количественной эффективности.

В то же время в отдельных случаях возможна лишь качественная оценка, в этом случае свести все показатели к единому целому достаточно сложно.

Чтобы получить наилучшее представление о деятельности компании, можно провести финансовый анализ и рассчитать ряд частных показателей.

Все показатели могут быть представлены в нескольких категориях:

• экономическая эффективность производства;
• эффективность ресурсов, использованных в производственном процессе;
• эффективность трудовых затрат.

В каждой системе показателей эффективности производства содержится целый комплекс показателей, в которых отражен тот или иной аспект работы фирмы.

Представим их общую характеристику.

Показатели, характеризующие экономическую эффективность производственной деятельности.

Эта группа содержит показатели, характеризующие итоги предприятия в производственной работе за рассматриваемый временной промежуток. Расчет данных показателей использует сведения бухгалтерской отчетности. Анализ данных показателей предусматривает расчет следующих критериев:

• чистой прибыли;
• рентабельности продаж.

Показатель чистой прибыли подразумевает расчет суммы, которая остается у предприятия после того, как оно совершит все необходимые отчисления. Высокий размер чистой прибыли косвенно свидетельствует о то, что работа фирмы эффективна. Наличие чистой прибыли дает возможности расширения производства, ввода новых технологий, освоения новых методик.

Под рентабельностью продаж следует понимать значение, характеризующее долю чистой прибыли в каждом рубле реализованной продукции.

Следующая группа показателей представлена показателями, характеризующими эффективность того, как используются ресурсы и фонды.

Данная группа показателей дает возможность анализа эффективности использования предприятием собственных основных фондов и материально-производственных ресурсов.

Основными показателями рассматриваемой группы следует назвать показатели, характеризующие уровень:

• материалоемкости;
• затрат на единицу продукции;
• оборачиваемости оборотных средств;
• фондоемкости;
• фондоотдачи;
• фондовооруженности.

Показатель материалоемкости дает возможность оценки эффективности использования сырья и материалов.

Во многих случаях происходит сравнение данного показателя с уровнем норматива. В случае превышения итогового результата над единичным размером, есть основания для проведения анализа причин перерасхода сырья. В случае, когда результат ниже, чем единица, это говорит о том, что имеется экономия сырья.

Уровень затрат на единицу продукции дает возможность проанализировать себестоимость. В случае, когда значение показателя, деленное на уровень конечной стоимости, превышает единицу, можно говорить о том, что производство убыточно, так как размер себестоимости превышает цену. В этом случае необходимо проводить мероприятия, направленные на снижение себестоимости, либо повышать уровень отпускных цен.

Показатель оборачиваемости оборотных средств дает возможность анализа эффективности использования оборотных активов фирмы.

Рост показателя свидетельствует о возможности высвобождения денежных средств из оборота. Это дает возможность снижения потребности фирмы в оборотных средствах. Увеличение показателя возможно при использовании различных способов – снижение энергопотребления, модернизация производственного оборудования, внедрение новых технологий и разработок и т.д.

Показатель фондоемкости позволяет выявить уровень потребности фирмы в производственных фондах, используемых в производстве одной единицы продукции.

Одним из основных показателей, используемых с целью оценки эффективности использования основных фондов, является фондоотдача. Рост показателя свидетельствует о росте эффективности использования фондов и получения большего количества продукции от этих фондов.

Показатель фондовооруженности представляет собой относительный показатель, свидетельствующий об уровне средней стоимости основных средств, приходящихся на одного сотрудника. Это дает возможность оценки уровня обеспеченности персонала основными средствами.

Изучение уровня фондовооруженности должен проводиться в комплексе с анализом производительности. В том случае, когда уровень фондовооруженности выше, чем уровень производительности, есть основания для формирования выводов о неэффективной эксплуатации оборудования производственных помещений, о наличии неиспользуемой техники и простоях оборудования.

Показатели, характеризующие эффективность труда, могут выражаться не только в количественных характеристиках, но и в качественных. Выявлена прямая зависимость между уровнем эффективности и производительности. Рост производительности свидетельствует о росте эффективности.

Анализ эффективности труда сопровождается расчетом коэффициентов, характеризующих уровень:

• производительности труда;
• трудоемкости;
• выработки.

Анализ производительности труда дает возможность оценки уровня эффективности использования труда сотрудников. В общем виде данный коэффициент дает представление об уровне трудовых затрат на единицу произведенной продукции.

Показатель трудоемкости свидетельствует о том количестве труда, который должен быть затрачен работником с целью создания одной единицы продукции предприятия.

Под выработкой понимается то количество работы (как в качественных, так и в количественных характеристиках), которые выполняет один работник за единицу времени. Возможен расчет среднечасовых, дневных и месячных показателей, характеризующих объем выработки.

Повышение объема выработки свидетельствует о росте количества производимой продукции работником. Рост выработки свидетельствует также и о росте производительности труда, а также о росте эффективности производства.

Технология Process mining

Process mining представляет собой метод процессной аналитики. В сути своей он представляет собой совокупность методов и подходов, с помощью которых визуализируются и анализируются бизнес-процессы. Использование технологии предусматривает составление журнала событий, и построение модели процесса.

Результатом такого анализа становится выявление:

• ненужных циклов согласования;
• ненужных функций;
• неэффективных исполнителей;
• действий работников, в результате которых произошло ухудшение показателей.

Также использование данной технологи дает возможность посмотреть динамику развития процесса и изменения его в результате проведенных мероприятий.

Ограничением возможностей использования методики является необходимость предварительного ведения журнала событий. Поэтому ее невозможно применить на тех предприятиях, которые не используют ВРМ-системы, ERP и другие виды программного обеспечения.

Пример пошагового анализа бизнес-процессов

Проведем анализ бизнес-процессов ООО «Каскад».

Согласно полученным данным, общая продолжительность производственного процесса равна 19440 мин, при этом время создания ценности равно 2720 мин, что составляет 13,99% от общего времени производственного процесса. Следует сформировать вывод о том, что наибольшая часть времени, затрачиваемого на производственный процесс, является временем потерь, что свидетельствует о необходимости оптимизации организации производства.

Отметим, что значительное время производственного процесса отводится на операции, связанные с хранением, время которого составляет 2750 мин, что равно 14,15% общего времени. Наибольшее время, затрачиваемое при производстве – это время транспортировки – 12000 мин, что составляет 61,73% общего времени производственного процесса.

Построение карты будущего состояния основывается на понимании необходимости как можно большего сокращения выявленных потерь в виде непроизводительных затрат времени. На данном этапе необходимо разработать такие желательные показатели параметров процесса производства, которые будут наилучшими из возможных к достижению.

В результате внесенных изменений незначительно снизилось время создания ценности за счет использования более прогрессивных технологий и современного оборудования. Перепланировка размещения рабочих мест в цехах позволила сократить время на транспортировку и хранение, в результате чего общее время производственного процесса составило 5870 мин, из которых время создания ценности – 2420 мин или 41,23% общего времени.

Важным достижением созданной карты будущего потока создания ценности стало значительное сокращение объемов запасов и незавершенного производства, а также численности занятых работников.

Таким образом, проведенные изменения позволили значительно сократить время производственного цикла в основном за счет устранения непроизводительных потерь. Также произошло незначительное сокращение времени создания ценности за счет использования прогрессивных технологий и оборудования.

Современные подходы к анализу бизнес-процессов позволяют выявить слабые места, определить те точки, в которых предприятие теряет эффективность. Это дает возможность четко понять, где именно нужны улучшения, какие результаты они могут принести. И повысить эффективность работы с наименьшими затратами.

Введение и постановка проблемы: В начале каждого проекта по описанию бизнес-процессов аналитик сталкивается с задачей выбора приоритетных для оптимизации процессов. Она характеризуется основными вопросами: Как понять насколько глубоко необходимо прорабатывать и описывать процессы? Как выявить “проблемные зоны”? Как вычислить процессы, которые препятствуют получению прибыли. Сколько процессов необходимо совершенствовать? Оптимизация работы бизнеса достаточно долгий, сложный и затратный процесс, поэтому необходимо на начальном этапе определить какой объем работ необходимо проделать и сколько ресурсов для этого будет необходимо. При этом заказчика зачастую интересует какой эффект нужно ожидать от проделываемой работы. При оптимизации бизнес-процессов работает принцип Парето [1], что еще раз доказывает значимость первичной диагностики. Метод должен позволить в кратчайшие сроки и с минимальными трудозатратами, и со стороны заказчика, и со стороны аналитика, понять объем предстоящих работ, план по оптимизации в соответствии с проблематикой и целями организации.

Важным звеном при работе над любым проектом это руководитель предприятия, он должен знать и понимать ценность, создаваемую при работе над проектом и быть вовлеченным. Если удается убедить управляющего компанией принимать непосредственное участие в работе над оптимизацией организации, то можно избежать многих проблем, таких как, безразличное отношение персонала, выход за рамки установленных временных и ресурсных ограничений.

Необходимость в проведении первичного анализа состоит в том, что процессов может быть на предприятии более тысячи, при этом описывать каждый из них не всегда есть целесообразность, это связано с тем, что стоимость и ресурсозатратность достаточно большая, а описание не всегда может дать тот эффект, который покрыл как минимум затраты. Таким образом существует необходимость ранжирования процессов для очередности проведения описания и оптимизации процессов.

Очень часто встречаются способы диагностики при использовании одной типовой анкеты для конкретной отрасли. При этом состоят из вопросов для управляющего звена, иногда и для сотрудников, в следствии чего, результаты формируются однобокими и субъективными, далеко не всегда соответствуют действительности. Это связанно с тем, что для формирования полной картины состояния бизнеса необходимо учитывать мнения не только руководителей высшего звена, но и руководителей среднего звена и сотрудников, а также клиентов, которые могут показать на недостатки, которые не известны или не важны для персонала оптимизируемой компании.

Критерии для анализа методов диагностики: Для выявления методов экспресс-диагностики необходимо оценивать все методы по следующим критериям:

Сроки проведения и анализа результатов – это общее время, затраченное на проведение обследования и должно занимать не более месяца.

Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика-  они должны быть минимальные и связанно с тем, что сотрудники зачастую перегружены и заполнение огромного множества анкет и участие в многочисленных интервьюированиях дают отрицательный настрой со стороны сотрудника и руководителя.

Требования к квалификации аналитика – критерий, показывающий важность и необходимость высокой квалификации и большого опыта бизнес-аналитика.

Результаты –это области бизнес-процессов, которые применяются для анализа эффективности модели бизнеса. К ним относятся: недостаток/переизбыток документов, зоны безответственности/двойной ответственности, «Проблемы» процессов(в назывном порядке), нахождение узких мест в процессе, выявление «затратных центров», возможности автоматизации, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Сравнительный анализ методов диагностики бизнес-процессов: Для сравнения используется 10 самых популярных методик и методов диагностики, которые чаще других используются для получения первичной и полной информации о состоянии предприятия.

Метод анализа иерархий

• Сроки проведения анализа: от 2 до 4 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – среднее время.
• Требования к квалификации аналитика: квалификация не важна.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Метод анализа иерархий (Analytic Hierarchy Process), разработанный Томасом Саати. Для того, чтобы использовать метод иерархий необходимо определить стратегическую цель и относительные критерии важности процессов, а также рассчитать коэффициенты веса для элементов каждого уровня декомпозиции.

Суть метода заключается в сравнении группой экспертов бизнес-процессов по критериям, которые заранее согласованы с руководителем предприятия[2]. После чего процессы декомпозируют, на каждом уровне попарно сравнивают элементы и на основании коэффициента веса оцененный каждым экспертом проверяется согласованность суждений. Далее предлагается ряд альтернатив, которые рассчитывают согласованность с процессом. В заключении ранжируются по важности и влиянию на стратегическую цель.

Визуальный качественный анализ

• Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: недостаток/переизбыток документов, зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Анализ графических схем используется для выявления дублирования работ, недостаток или переизбыток в документах, в материальных ресурсах и в персонале. Данный метод подразумевает, что процессы уже описаны и в схемах нет ошибок или недоработок. Метод предполагает последовательное рассматривание каждой функции процесса, выполняется содержательный анализ, определяется состав необходимых для работы в процессе входящей и исходящей информации, документации и других ресурсов. Далее необходимо узнать, причины отсутствия недостающей информации у владельцев и исполнителей процесса. По окончании анализа формируется отчет со всеми выявленными дефектами в работе предприятия.

Ранжирование на основе субъективной оценки

• Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Данный метод используется на подготовительной стадии, как первичный метод диагностики. В начале, составляется перечень бизнес-процессов предприятия, далее формируется таблица в которой по вертикали обозначается важность процессов, а по горизонтали эффективность, то есть состояние процессов. Эксперты расставляют процессы по полям в соответствии с их понимаем текущего состояния процессов. Далее сравниваются результаты всех процессов и составляется сводный отчет, который показывает с каких процессов необходимо начинать детальное описание предприятия.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям (на основе ISO 9001)

• Сроки проведения анализа: от 3 недель до 2,5 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: среднее, знание ГОСТов.
• Результаты: «Проблемы» процессов (в назывном порядке).

Данный метод основан на требованиях стандарта ISO 9001 и PDCA цикле, созданном Уолтером Шухартом и Эдвардсем Деммингом. Предполагается, что для использования данного анализа определены процессы, владельцы и исполнители. На основании ISO разрабатывается анкета, раздается всем участникам процессов, после чего обрабатываются ответы на соответствие результатов для каждого процесса. В конце необходимо понять, регламентированы ли все процессы и их составляющих, используется ли цикл постоянного улучшения.

SWOT-анализ

• Сроки проведения анализа: от 1 до 4 недель.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные.
• Требования к квалификации аналитика: нет требований.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации, «Проблемы» процессов (в назывном порядке).

SWOT-анализ — это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей[3].

SWOT-анализ предполагает выявление сильных и слабых сторон, угроз ухудшения и возможностей улучшения. Важно то, что для каждого бизнес-процесса строится своя таблица. Анализ начинается с проведения анкетирования руководителей и специалистов предприятия. Далее обрабатываются результаты анкетирования, формируется рейтинг ответов, основываясь на ответах, похожих по смыслу. После чего построить таблицу SWOT-анализа для каждого из процессов.

Выделение проблемных областей

• Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Данный метод используется для определения дальнейшего направления анализа, более глубокого и информативного. Сначала формируется укрупненная схема бизнес-процессов. Далее, при общении с руководителем и сотрудниками, принимающими участие в процессах формируются проблемные области в каждом из описываемых процессов. В результате получается краткая характеристика по каждому из процессов, что дает возможность сделать акцент на выявленные «проблемные зоны».

ФСА+ имитационное моделирование

• Сроки проведения анализа: от 1 до 5 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – максимальные.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: недостаток/переизбыток документов, зоны безответственности/двойной ответственности, нахождение узких мест в процессе, выявление «затратных центров», возможности автоматизации, недостаток/переизбыток процессов.

Для начала анализа по методу ФСА необходимо определить процессы. Далее проводится общий анализ себестоимости бизнес-процессов на предприятии, где помощи имитационного моделирования фиксируются временные (время выполнения), ресурсные (материальные, количество, стоимость за шт) и трудовые (количество, стоимость чел/час, возможность замены, график работ) параметры[4]. На основании полученных данных определяются и анализируются основные, дополнительные и ненужные функциональные затраты. Далее проводится сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия. Последним этапом при помощи имитацинонного моделирования происходит анализ предлагаемого улучшения деятельности предприятия[5].

Ранжирование по КФУ

• Сроки проведения анализа: от 4 дней до 4 недель.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – руководство на формирование стратегических показателей и экспертной оценки.
• Требования к квалификации аналитика: средняя.
• Результаты: выбор процесса для реорганизации.

Для использования данного метода необходимо знать миссию, видение и стратегические цели. На их основании формируется список ключевых факторов успеха после чего для каждого присваивается удельный вес. Далее необходимо составить перечень бизнес-процессов организации. После чего экспертным путем выявляется влияние процесса на достижение КФУ и проблемность процесса. В конце сопоставляются ответы всех экспертов и формируется итоговый ранг процессов.

Матрица распределения ответственности

• Сроки проведения анализа: от 2 недель до 3 месяцев.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные, если описаны процессы.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: зоны безответственности/двойной ответственности, выбор процесса для реорганизации.

Для начала работы над анализом при помощи метода распределения ответственности необходимо иметь список процессов и составленную организационную структуру. Далее на основании интервьюирований, методом наблюдений и анализом документации заполняется таблица, где по вертикали список проблем, а по горизонтали сотрудники организации. В таблице фиксируются ответственные и исполнители по каждому процессу. Таким образом появляется наглядный отчет с информацией о дублировании ответственности и зонах безответственности.

Ранжирование важность/проблемность/возможность проведения изменений

• Сроки проведения анализа: от 1 до 5 недель.
• Трудозатраты и временные затраты со стороны сотрудников заказчика – минимальные для сотрудников и средние для руководства и топ-менеджмента.
• Требования к квалификации аналитика: высокая квалификация.
• Результаты: «Проблемы» процессов (в назывном порядке), недостаток/переизбыток процессов, выбор процесса для реорганизации.

Данный метод немного схож с методом ранжирования по КФУ, но он объединяет в себе несколько методов, что позволяет получить более общую картину текущего состояния предприятия.

Сначала выявляется на сколько важным для достижения целей является каждый из процессов. Это можно выяснить применив экспертный метод, метод анкетирования и интервьюирования. Затем формируется среднее значение по каждому из процессов [6]. Далее выявляется проблемность процессов, либо выявление ключевых проблем, препятствующих достижению целей и фиксируется к какому процессу относится, либо же при описании процессов выявляются все проблемы, в последствии ранжируется по количеству в процессе. Последним этапом является анализ возможности процесса к изменениям и стоимостной анализ. В итоге формируется разносторонний отчет о работе предприятия.

Заключение

Ни один из рассмотренных методов не позволяет провести первичный анализ в полной мере, охватив все аспекты. Но объединив те, что позволят в кратчайшие сроки и при минимальный временных и трудозатратах провести обследование и выявить те процессы, которые нуждаются в первую очередь в оптимизации или реорганизации, можно составить комплексное понимание текущей ситуации и предложить варианты повышения эффективности работы сотрудников и предприятия. Наилучшим решением в этом случае объединение методов ранжирования, матрицы распределения ответственности и метод ФСА+имитационное моделирование, но последний зачастую занимает длительный срок, лучше его использовать для определенного при ранжировании процесса.