Для бизнес модели платформа показателем социального результата может являться

Данная статья содержит выдержки из книги

Моазед А.

Платформа: Практическое применение революционной бизнес-модели / Алекс Моазед, Николас Джонсон; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2019

Линейная бизнес-модель

Линейные компании создают ценность в форме товаров и услуг, а затем продают их вниз по цепочке поставок:

В линейной бизнес-модели компания создает продукт и продает его поставщикам (Б), которые затем продают его конечным клиентам (А)

Традиционно принято выделять два основных типа линейного бизнеса:

1. К первому типу относятся классические компании, ориентированные на продукт. Например, Lenovo, компания по производству потребительской электроники. Lenovo создает и продает физические объекты. Она строит физические активы — фабрики и центры распространения — для создания продуктов и доведения их до потребителя. Почти все производственные компании прошлого века работали по такой линейной схеме. В схему встраивались также дистрибьюторы и реселлеры — компании, которые создают или сдают внаем физические активы или технологии, чтобы доставлять или продавать физические продукты.

2. Ко второму типу линейных бизнес-моделей относятся сервисные компании. · Эти компании нанимают сотрудников, которые оказывают клиентам определенные услуги. Обычно эти услуги попадают в одну из двух категорий.

Во-первых, это оказание и продажа физических услуг (например, автослесарей и сантехников).
Во-вторых, это формирование человеческого капитала, нематериальных активов вроде интеллектуальной собственности, и их использование для продажи специализированных сервисов (в эту категорию попадают самые разные организации — от адвокатских контор до инвестиционных и консалтинговых компаний).

В XX веке эти модели доминировали не без причины: они могут быть крайне эффективными. Линейные модели основываются на планировании сверху вниз и иерархических организационных моделях, поэтому подобные компании создают ценность и эффективно распространяют ее среди своей целевой аудитории. Эффективность достигается через цепочку поставок, структуризацию системы организационной деятельности и ресурсов, которые помогают продвигать продукт или услугу от компании клиенту.

Цепочка поставок тоже линейна и состоит из процессов, которые снова и снова повторяются, создавая тем самым ценность. Продукты движутся вниз от производителя к дистрибьюторам, а затем к потребителям. Например, производители автомобилей вроде General Motors закупают запчасти у поставщиков, которые, в свою очередь, закупают сырье у других поставщиков. Затем GM берет запчасти и создает из них готовый продукт — теперь им считается автомобиль. После этого GM продает автомобиль дилерам, которые доставляют продукт его потребителю. В подобной цепочке ценность растет линейно: от поставщика к производителю и в конце концов к потребителю продукта. На каждом шаге цепочки поставок кто-то добавляет продукту или услуге ценность, которая затем переносится на следующее звено цепи. Информация в этом процессе также движется линейно, и прогнозирование сверху вниз обычно в результате влияет на производство. На таких линейных потоках создания ценности и информации и основываются цепочки поставок компании:

Линейный поток ценности и информации по цепочке поставок

В XX веке цепочка поставок считалась одной из главных областей обретения конкурентного преимущества. Эффективность цепочки поставок компании определяла успешность или поражение бизнеса. Вот почему многие величайшие инновации прошлого века были связаны с улучшением эффективности цепочки поставок.

В XXI веке цепочка поставок перестала быть главным агрегатором бизнес-ценности. Современные компании и отдельные люди объединяются через сети, а значит, ценность передается непосредственно между ними. В этом и заключается суть механизма работы платформенных бизнес-моделей.

Платформенная бизнес-модель

Платформы существуют столько же, сколько и человеческое общество. В качестве примеров из древности можно привести римский рынок, аукционы и городские базары; из более современных — биржи, каталог «Желтые страницы», рекламные полосы в газетах и даже торговые центры. Тем не менее причина роста влиятельности платформ сегодня связана с технологиями.

Технологии позволили, в частности, масштабировать производство и поставку продукта от одного ко многим, что существенно снизило удельные издержки на единицу продукта.

Предельные издержки ниже у платформ

Сети стали новым агрегатором бизнес-ценности. По мере роста взаимосвязанности всего в мире непосредственные владения компании становятся не так ценны, как ресурсы, к которым она может подключиться. Во многих современных отраслях самым важными зачастую оказываются ресурсы, не заключенные в рамках организации, а как раз наоборот — внешние. Наибольшего успеха в современном мире добились компании, которым удалось построить вокруг себя крупные сети и управлять ими, а вовсе не игроки рынка, централизованно собравшие большие объемы ресурсов под одной крышей.

Исходные инвестиции в линейном бизнесе всегда внутренние: компания покупает ресурсы и превращает вложения в продукты. Для платформ же главным источником служит сеть. Нельзя сказать, что платформа напрямую создает большие объемы потребляемой ценности. Она скорее стимулирует двусторонний обмен потребляемыми ценностями. В результате у платформ нет цепочек ценности в их традиционном понимании. «Цепочка» как визуальная метафора потока ценности в линейном бизнесе не способна описать поток ценности в распределенной сети. Так какой же эквивалент подобрать для платформы?

Как и у линейных компаний, у платформ есть набор основных видов деятельности по созданию ценности для пользователей напрямую, а также вспомогательные виды деятельности, которые поддерживают процесс создания ценности. Вместе они создают экосистему создания ценности:

Экосистема создания ценности

Основным видом деятельности в рамках этой экосистемы считается базовая транзакция. Базовая транзакция — это процесс, который стимулирует обмен ценностью между пользователями. Вспомогательные виды деятельности — это четыре базовые функции.

Базовая транзакция в платформенной бизнес-модели

Базовая транзакция есть у любой платформы. На Uber водители сообщают о своей готовности работать, а пассажиры размещают запросы на поездку. На YouTube производители загружают свои видео, а потребители смотрят их, оценивают и при желании делятся.

Если линейный бизнес создает ценность через производство продуктов и оказание услуг, то платформы строят новые взаимосвязи и «производят» транзакции. Базовая транзакция и является «фабрикой» платформы — производит ценность для пользователей. Это процесс, в ходе которого потенциальные взаимосвязи превращаются в транзакции; он определяется тем, как именно платформа превращает потенциальную энергию своей сети в кинетическую энергию транзакций.

Что такое базовая транзакция? Базовая транзакция — это набор действий, которые для обмена ценностями должны совершить потребители и производители.

Базовая транзакция каждой платформы включает в себя набор из четырех действий:

Создание: производитель создает ценность или открывает к ней доступ через платформу.
Взаимосвязь: в ходе каждой транзакции пользователь совершает действие, которое приводит к обмену, осуществляемому через третью сторону.
Потребление: как только потребитель находит подходящее предложение, он может потребить ценность, созданную производителем.
Компенсация: взамен потребители со своей стороны создают ценность для производителя. Неденежная ценность — важный механизм вознаграждения и сохранения качественных производителей в долгосрочной перспективе. Отзывы, рейтинги, «лайки», нажатия на кнопку «поделиться», комментарии, подписки и другие типы компенсации создают ценность, которая хранится на платформе и способна повлиять на способность производителя получать ценность в будущем.

Основные функции платформы

Сети вокруг платформ не появляются из ниоткуда. Чтобы благодаря базовой транзакции сеть превратилась в ценность, платформе сначала необходимо эту сеть создать. Для этого платформа должна осуществлять четыре вспомогательных вида деятельности.

Речь идет о следующих основных функциях платформы:

Привлечение аудитории: создать прозрачный рынок через привлечение критической массы потребителей и производителей.
Координация: помочь подходящим клиентам и производителям найти друг друга, ускорив тем самым процесс осуществления транзакций и взаимодействия.
Предоставление инструментов и сервисов: создать инструменты и сервисы, поддерживающие базовую транзакцию и позволяющие снижать транзакционные издержки; убрать барьеры входа и со временем увеличить ценность платформы благодаря собираемым на ней данным.
Определение правил и стандартов: определить допустимые и поощряемые рамки поведения пользователей; также обозначить, что именно запрещено и не приветствуется.

Если платформа достаточно хорошо выполняет эти четыре функции, она сможет ускорить базовую транзакцию (и не одну).

Разные компании по-разному подходят к воплощению этих функций, однако успешная платформа обязательно реализует каждую. Именно эти функции определяют инфраструктуру, на которую опирается сеть и которая позволяет легко и эффективно осуществлять транзакции.

Источник

Произошла революция платформ, которая изменила мир. В этой статье мы разберем этот феномен и подумаем, как его можно использовать для себя.

Революция платформ

Платформы-гиганты знают все: Google, Uber, Facebook, AirBnb. Эти компании не создают контент, не имеют своего громадного автопарка, не владеют сетями отелей по всему миру. Но почему-то они лидеры на этих рынках.

Google и Facebook — лучшие рекламные площадки, хотя у них нет своих площадей на билбордах и нет своего ТВ канала.

Uber может держать цены на такси максимально низкими и обслуживать людей по всей планете.

AirBnb имеет самый большой выбор для аренды жилья, при этом не имея ни одного отеля в своей собственности.

Что же такое происходит? Почему какие-то выскочки заняли рынок, не имея крупных ресурсов в виде недвижимости, оборудования или людских ресурсов?

Вероятно, вы хотите занять свою нишу в мире платформ, вынашиваете идею создания своей площадки. Эта статья поможет немного структурировать знания по платформенному бизнесу.

Есть прекрасная книга Чаудари, Альстайн, Паркер Революция платформ, которая позволит вам глубже вникнуть в понятие Платформа и ее преимущества и отличие от классического бизнеса.

Платформенный бизнес

Суть платформы заключается в обеспечении взаимодействия на неком рынке. Платформа не продает напрямую услуги или товар. Она обеспечивает взаимодействие между участниками рынка.

AirBnb организует взаимодействие владельцев недвижимости с теми, кто хочет арендовать дом, квартиру или комнату.

Facebook дает возможность пользователям бесплатно создавать свои страницы и легко публиковать контент, а также получать контент от других. А деньги они получают от рекламодателей, которые платят за точный таргетинг на пользователя для продажи своих товаров и услуг.

Основная ценность Facebook — в создаваемом контенте и взаимодействии с другими пользователями. Но Facebook не создает сам контент, контент создают пользователи. Люди приходят за контентом в социальную сеть, а это привлекает рекламодателей.

Классический бизнес работает по-другому. Он сам создает ценность в своем конвейере и продает ее клиентам. Компания Toyota сама создает машины и сбывает их через сеть дилеров. Объем выручки для Toyota напрямую зависит от количества произведенных машин.

В случае с Uber и другими бизнес-платформами, количество написанного кода не имеет прямой корреляции с выручкой от сайта-платформы.

Что такое платформа

Платформа как бизнес — это объединение двух и более активных сторон для организации взаимодействия с целью достижения определенной ценности для каждой группы.

Каждая группа пользователей приходит на площадку с определенной целью.

Посетители AirBnb хотят найти подходящее жилье под свои условия.

Владельцы недвижимости хотят заработать на своей недвижимости, но не знают, как привлечь потребителя. Поэтому они идут на AirBnb, добавляют описание своего дома и просто ждут обращений через сайт. За это они готовы поделиться с платформой частью своей прибыли.

Каждый участвует в площадке по собственной инициативе. Не надо никого заставлять. Должна быть ценность, за которой он придет на площадку.

Ключевое отличие от классического бизнеса — платформа не производит сама ценность. Ценность производят другие участники системы. Платформа обеспечивает их взаимодействие.

Ценность платформы напрямую зависит от количества участников. Чем больше участников, тем больше вариаций для других посетителей для удовлетворения своих потребностей.

Но могут быть и обратные случаи — при увеличении количества участников страдает качество взаимодействия. Некоторые участники могут вызывать негатив на площадке и это вызовет обратный эффект — отток с площадки. Например, на контентной площадке появляется много троллей в комментариях, это отбивает желание у авторов контента создавать новые полезные материалы, и они уходят с площадки.

Откуда взялись бизнес-платформы?

Платформенный бизнес существует давно.

Самый простой и древний формат — это рынок. Сам рынок ничего не продает, он создает условия для работы торговцев на рынке, а также приглашает покупателей. Можно торговать и в одиночку, но рынок дает дополнительную ценность — обеспечение безопасности, проверка надежности продавцов, широту выбора на рынке, удобные условия для осуществления покупок.

Продавец платит хозяину рынка некую плату за возможность иметь свое место на рынке.

В каком-то смысле государство — это тоже платформа. Государство дает множество различных сервисов для своих граждан и для бизнеса. Это обеспечение безопасности, образование, медицина, социальная помощь и т.д.

При этом государство собирает со своих граждан налоги. Эти налоги идут на жизнедеятельность государства.

Как видите платформы существуют давно, но в прежние века были некоторые ограничения для роста платформ как вида бизнеса.

Почему именно сейчас начали активно расти бизнес-платформы?

Все дело в технологическом сдвиге и развитии сети Интернет. Крупные технологические инновации порождают целый веер инноваций в других областях.

Возьмем Google как поисковую систему. Google дает бесплатный доступ к большому количеству информации.

Google не владеет этой информацией. Он — просто диспетчер, который направляет вас на нужный сайт.

С каждым годом доступ в интернет упрощается — снижаются тарифы, повышается скорость доступа, охватываются новые районы.

С появлением смартфонов и безлимитного интернета можно находиться онлайн круглосуточно.

Через интернет все больше людей могут получить доступ к Google поиску, где они могут найти что угодно.

Причем это не только США, но и весь мир. Мог ли Google 16 века добиться такого? Нет, только сейчас технологии позволили обращаться к сервису компании одновременно из множества точек планеты.

Все это создало громадную ценность. Очень много людей ищут информацию. И им можно что-то продать. Особенно то, что они прямо сейчас ищут.

Если я ищу новую машину, то любой автосалон хотел бы, чтобы я увидел его предложение. Это и рождает место для гигантских прибылей Google. Каждому человеку можно «подсунуть» свое персонализированное предложение от рекламодателя. Причем не одно, а сразу пачку предложений, которые будут бороться за этого покупателя.

И это только половина уравнения. Вторая половина — это автоматическая обработка сайтов в сети. Их нужно найти, проанализировать и записать в свой индекс данные по сайту. Все это требует гигантских вычислительных мощностей и систем хранения данных. Это был камень преткновения для возникновения гипотетического Google 16 века.

Новые технологические возможности дают толчок к возможности обработки большого массива данных и параллельного обслуживания миллионов пользователей на одном сайте.

Может ли обычный вещевой рынок вместить сотни тысяч продавцов? Нет. А Амазон, Alibaba может. Нет предела по количеству. Это крайне важный фактор для развития компаний платформенного типа.

Что дает платформа

Каждый участник платформы получает ту ценность, за которой он пришел на площадку

Потребитель обычно получает много всего, что он не может получить от обычной конвейерной компании:

большой выбор среди поставщиков на площадке. Широкий выбор ассортимента дает возможность выбрать более привлекательные условия.
множество инструментов поиска. Различные фильтры, подборки и т.д.
снижение рисков за счет работы площадки в плане проверки репутации поставщиков. Площадке выгодно, чтобы на ней работали только надежные поставщики. Любой негатив из-за поставщика также сказывается и на платформе.
бесплатные элементы для потребителя — за счет того, что площадка зарабатывает на других сервисах. Google бесплатно ищет информацию. Facebook бесплатно дает возможность общаться. AliExpress дает возможность бесплатно быстро подобрать нужный товар у проверенного поставщика без необходимости куда-то ехать.

Что получает бизнес от платформы

Бизнес получает доступ к узким сегментам потребителей, у которых есть сформированная потребность. Клиенты приходят со своими запросами. Платформа должна правильно перенаправить этот интерес на поставщиков, которые могут удовлетворить этот спрос.

Бизнесу не нужно тратиться на маркетинг и продвижение товаров. Этим занимаются сервисы платформы. Бизнес должен разместить свои товары и услуги, а задача маркетплейса — привести потребителя к этим услугам.

Бизнес может получать дополнительные цифровые сервисы для своей работы. Например, это может быть CRM для учета бронирования времени при записи на услуги. Или это может быть калькулятор сложных услуг.

Бизнес может снижать риски при работе с клиентом. Площадка гарантирует бизнесу, что он получит деньги при выполнении своих обязанностей. Пример — безопасная сделка на фриланс-биржах.

Сама платформа получает множество преимуществ перед конкурентами классического типа:

Низкие издержки на ресурсы для оказания услуг.
AirBnb не нужно покупать отели, не нужно вкладываться в ремонт. Они просто приглашают владельцев недвижимости на свою площадку.
Расширение площадки практически ничего не стоит для самой площадки.

Что нужно Uber для подключения еще 1 города? Создать пару записей в базе данных, запустить рекламу и решить организационные моменты.

А если это служба такси? Нужно нанять людей, закупить машины в новом городе. Довольно глобальный проект с большими вложениями.

Возможность быстрого роста

Платформенный бизнес может быстро расти — затраты роста относительно невысоки. При этом есть большие возможности по экспериментированию — менять интерфейс сайта проще, нежели переделывать здание. Цифровой мир — более податливый материал, нежели реальный.

При этом любое действие на площадке оставляет след, который можно анализировать. Это позволяет делать и проверять много гипотез роста.

Диверсификация рисков

Есть множество продавцов на площадке с разных сегментов. Если кто-то из них прогорит, на площадке это никак не скажется. Более того, можно проанализировать его результаты и сделать выводы. Стабильность площадки зависит от стабильности всего рынка.

Дополнительный позитивный момент для площадки — она не несет больших расходов на физическую инфраструктуру. Возьмем AirBnb в период пандемии 2020. Да, прибыль у них вероятно снизилась. Но сама площадка не несет издержки на содержание большого количества отелей или домов. Это риски владельцев. Именно они страдают от пандемии. Для AirBnb это менее болезненный момент. Их прибыль конечно снижается, но они не несут тех потерь, что есть у владельцев недвижимости.

Возможность изучать информацию по взаимодействию участников рынка и принимать решения по оптимизации этих взаимодействий

Данная информация позволяет еще более эффективно продавать по сравнению с продавцом-одиночкой. Площадка знает в точности, что популярно, а что нет, какие есть тренды в поведении покупателей.

Возможность давать более полный сервис потребителю

Площадке проще построить целую линейку сервисов для покупателя, которая будет закрывать спектр потребностей.

Если вы продавец автомобильных шин, то маркетплейс в сфере авто может продавать колеса, услуги шиномонтажа, ремонт в СТО, автомойки, тюнинг авто и многое другое. При прочих равных (цена, качество сервиса, удобство) будет выбирать более полное предложение.

Бизнес-модель платформа

Монетизация платформенного бизнеса зависит от участников рынка.

По большому счету именно они определяют бизнес-модель платформы — за что они готовы платить и на каких условиях.

Участники платформы приходят на сайт за ценностью. Для одних — это прямая ценность в виде контента, информации. Для других — ценность в наличии других участников (клиентов).

Задача платформы — определиться, кто из них будет делиться своей ценностью с платформой. Кто готов заплатить небольшой процент за получаемую ценность на платформе?

Ключевой момент — это негативное влияние этих комиссий на ценности для различных аудиторий на площадке.

Если ваша комиссия для аудитории А негативно влияет на ценность, предоставляемую для аудитории Б — это неправильно. Так в итоге все разбегутся с площадки. Например, если бы с пользователей Facebook брали денег за контент, то рекламодателей на Facebook было бы немного.

Но, если мы берем деньги за платную подписку на fl.ru с исполнителей, это напрямую не скажется на ценности, которую хотят получить заказчики. Более того, на площадке будет больше серьезных исполнителей, которые готовы сделать заказ (а не случайных людей).

Ищите такую монетизацию, которая не будет убивать основную ценность для участников площадки.

На чем может зарабатывать платформа?

Давайте рассмотрим варианты монетизации площадки:

На площадке есть некая ценность, которая привлекает большое количество людей. Этот поток людей привлекает рекламодателей. Чем более точно можно разделить поток посетителей, тем точнее будет действовать реклама (таргетинг). Мы можем определить различные характеристики людей, а также классифицировать их поведение на площадке. Это дает возможность определить множество групп потребителей. Этим группам можно давать рекламное сообщение, заточенное именно на эту группу. Например, женщины до 30 лет, ищущие подгузники.

Google создает ценность за счет быстрого подбора интересующих страниц сайтов в сети. Это привлекает кучу людей, которые могут бесплатно быстро найти ответ на любой вопрос. Рекламодатели настраивают свои рекламные сообщения и условия показа (например, хочу показывать это тем людям, кто набрал в поиске Купить самокат).

Платный доступ

Ваша площадка может брать некоторую фиксированную сумму в за месяц. Другими словами, хочешь быть на площадке — плати.

Данная модель также может включать в себя вариант платного и бесплатного аккаунта. Бесплатный аккаунт имеет ограничения. Платный аккаунт имеет некоторые привилегии.

Пример — fl.ru. Исполнитель может быть на бесплатном аккаунте, но для него тогда будут действовать жесткие ограничения. Либо он может заплатить за аккаунт PRO и полноценно использовать площадку.

Дополнительные сервисные функции платформы. Это похоже на платный аккаунт, но оплата берется не периодически, а за разовую услугу или возможность на сайте. Пример — единоразовое поднятие своего объявления в поиске на Avito.

Услуга может быть, как полностью автоматической, так и с задействованием персонала площадки. Если услуга предполагает участие другого человека — это повод замкнуть эту потребность на еще одну аудиторию на площадке. Т.е. возможно привлечь определенных исполнителей для удовлетворения этого спроса.

Комиссия со сделок

Если деньги проходят через площадку, то можно брать некий процент с каждой сделки. Комиссию платит либо Исполнитель, либо Заказчик, либо делят ее между собой.

При этом площадка должна давать какой-то дополнительный сервис для участников, иначе велик соблазн работать в обход площадки. Хотя бы одна из сторон должна быть заинтересована в работе строго через площадку. Пример — безопасная сделка. Площадка замораживает деньги за заказ, пока он не будет исполнен с надлежащим качеством. В случае возникновения разногласий, площадка осуществляет арбитраж по сделке, определяет в какой мере заказ был исполнен.

Никто не может сказать заранее какой именно вариант бизнес-модели платформы подойдет конкретной площадке. Нет единого точного правила. Необходимо следовать за рынком и отталкивать от обратной связи, которую дают пользователи сервиса.

Как создать торговую площадку

С самого начала надо понимать, что это не просто создание сайта. Сайт выступает просто инструментом автоматизации. Сайт реализует те правила для рынка, которые вы заложили.

Создание платформенного бизнеса сродни регулятору на определенном рынке — вы задаете правила и способы взаимодействия. Если они привлекательны для рынка, то он будет участвовать на вашей платформе. Если нет — будет искать другие способы взаимодействия.

Первые вопросы, которые вы должны себе задать при создании бизнес-платформы:

Какой рынок будет обслуживать платформа?

Для какого рынка вы работаете? Достаточно ли он велик, чтобы на нем можно было заработать? Если это рынок парикмахерских в провинциальном городе, то возможно проект не взлетит по причине малого масштаба.

Достаточно ли рынок узкий? Если рынок будет слишком широк (бытовая техника), то вы будете конкурировать с крупными брендами, которые имеют свои магазины, а также с крупными маркетплейсами (Яндекс Маркет, Windberries).

Участники платформы. Кто мои потребители и партнеры?

Потребители — это покупатели на выбранном рынке. Они приносят деньги на рынок и забирают товар/услуги.

Партнеры — это те, кому вы помогаете продавать на этом рынке. Они приносят товар и забирают деньги с рынка.

Чем точнее вы будете представлять этих людей, их потребности, возможности и мотивацию, тем проще вам будет их привлечь к работе на вашей площадке.

Создание ценности для участников платформы. В чем ценность для каждого участника?

Это самый главный пункт. Без ценности участнику нет смысла работать на платформе.

Необходимо проверить свои гипотезы относительно ценности: сформулировать предложение, найти представителей целевой аудитории и получить обратную связь по предложению. Цепляет ли их это предложение? Готовы ли они подписаться на ранней стадии?

Для проработки ценности вам не нужен готовый сервис. Вам нужно хорошо проработанное предложение, которое имеет выгоды для участников.

Это совершенно не техническая работа. Это задача владельца продукта — сформулировать ценность для всех участников проекта.

С какого минимального решения мы можем начать?

Хорошо понимая, кто и зачем пришел на площадку, мы можем сформулировать минимальный состав требуемых функций площадки.

Чем меньше функций, тем быстрее, дешевле и качественнее будет создана площадка.

Широкий функционал площадки никак не поможет остаться ей на плаву, если они никак не закрывает потребности участников платформы.

Какой будет план развития площадки?

В процессе проекта могут возникнуть различные неожиданные ситуации. В идеале нужно продумать различные развороты и альтернативные идеи. Чем больше идей вы сможете проверить в проекте, тем больше шансов найти то самое.

Вы можете проверять различные варианты монетизации, пробовать создание различных ценностей для участников, привлекать крупных или мелких участников, давать различные начальные условия, внедрять партнерские программы, создавать уникальные сервисы на площадке.

Именно перебор идей в итоге может дать нужное сочетание, которое будет привлекать людей на площадку.

Вы не можете знать наверняка, что нужно людям. Но вы можете придумать гипотезы и проверить их на практике.

Технические вопросы по работе площадки играют второстепенную роль. Неверные ключевые бизнес-решения в плане работы площадки никак не могут быть компенсированы технологичностью площадки.

Возможные стратегии начала работы платформы

Для площадки остро стоит вопрос курицы и яйца. Покупателям нужен большой выбор поставщиков на площадке. А как привлечь поставщиков, если нет покупателей на площадке?

Есть следующие варианты:

Начать от клиента. Вы создаете простой сайт, вкладываетесь в рекламу, привлекаете клиентов и передаете заказы другим исполнителям.

Исполнители никак не представлены на площадке. Вы берете некий процент от сделки. Ваша работа заключается в привлечении трафика и координации работы по заказам.

По мере успешного выполнения заказов, вы постепенно автоматизируете работу исполнителей:

создаете для них кабинеты на сайте;
публикуете информацию об исполнителях на сайте;
создаете кабинет для заказчика, где он может напрямую взаимодействовать с исполнителем.

Начать с исполнителя. Вы создаете предложение для исполнителей в виде презентации. Находите вручную этих исполнителей и убеждаете их участвовать в работе платформы.

Затем создаете площадку, загружаете на нее данные исполнителей и начинаете привлекать клиентов сразу как площадка с N исполнителями.

От CRM к платформе. Создание площадки персонала

Вы сами выполняете все заказы на своей бирже. Затем постепенно подключаете других партнеров: своих конкурентов и смежных исполнителей по мере увеличения количества заказов.

Вы можете сначала создать свою систему CRM для работы с клиентами. Затем добавить к ней личный кабинет Заказчика. Когда в бизнес-процессах появятся внешние исполнители для них также можно создать личный кабинет.

Сначала вы можете сами быть диспетчером заказов в виде закрытой биржи, и на более поздней стадии дать возможность клиентам/исполнителями выбирать друг друга. И ваша CRM превратится в платформу.

Создание площадки для своих заказов. Если вы большая компания, то вы можете привлекать исполнителей на свою площадку и делать у них заказы. Постепенно вы можете позволить другим компаниям также участвовать на своей платформе для осуществления заказов у ваших подрядчиков.
Обслуживание рынка, связанного с вашим продуктом. Если у вас есть крупный продукт, который необходимо обслуживать, то возникает небольшой рынок вокруг этого продукта: кто-то его хочет купить и получить услуги по настройке, а кто-то может независимо оказывать эти услуги.

Компания может создать площадку вокруг этих услуг. Она может довольно легко привлечь своих клиентов на такую платформу, а исполнители придут на возникающие заказы.

Не начинайте сразу с большого географического региона или широкой отрасли. Пробуйте на малом объеме.

Чем меньше объем, тем легче будет конкурировать, тем меньше вложения в маркетинг, тем меньше будут финансовые потери при ошибках.

Добейтесь стабильной работы на малых объемах и постепенно расширяйте продукт — подключайте новые отрасли, добавляйте нужные сервисы, привлекайте новую целевую аудиторию.

Подход все и сразу приведет к высоким рискам, долгим срокам запуска, отрыву от реалий рынка и быстрому закрытию предприятия. Высокие финансовые нагрузки увеличивают риски проекта. Нет денег — нет мультиков. Бережно расходуйте бюджет проекта.

Техническая часть платформы — разработка марткетплейса

Мы — разработчики веб-платформы Falcon Space.

У нас есть несколько готовых решений для создания платформы:

площадка поиска исполнителей Falcon Auction;
площадка для аренды Falcon Rent;
товарная площадка Falcon Marketplace;
система личных кабинетов для клиентов и менеджеров точек Falcon Service.

Каждое решение можно развивать и видоизменять. Это обязательная опция для любой развивающейся платформы.

В проектах мы выполняем строго техническую роль — создание платформы и дальнейшее развитие ее функционала. Мы не занимаемся маркетингом площадки, продвижением, контентом и проработкой коммерческой части стартапа.

В этой статье описано как мы работаем в рамках проекта веб-разработки

Узкие моменты на старте создания платформенного бизнеса

В чем добавленная ценность (и УТП для партнеров)?

Если нет ценности, то все остальное не даст результата.

Как бы хорошо вы не сделали сайт, какой бы прекрасный дизайн вы не внедрили — это не поможет, если участник не заинтересован быть на площадке.

Найдите ценность и проверьте ее на будущих пользователях площадки.

Первичный состав лояльных поставщиков и покупателей

Ранние пользователи могут подсказать ценные советы по удобству работы площадки, могут привлечь других пользователей, а также дать обратную связь по вашей бизнес-модели. Чем раньше у вас появится ядро начальных пользователей, тем лучше.

Не нужно бояться, что пользователи украдут вашу идею. Если вы боитесь, что вашу идею может кто-то украсть, вероятно, вы плохо пользуетесь поиском. Большинство идей не уникальны, и отличия площадок для неискушенного пользователя практически невидимы.

Откуда брать трафик

Это главный вопрос для стартапа после ценности. Именно на трафике большинство проектов затыкается — ввиду нехватки денег и хорошей команды продвижения.

Очень рекомендую стать самим специалистами по продвижению хотя бы на базовом уровне. Так будет меньше вероятность обмана со стороны подрядчиков по продвижению. А это очень частое явление для продвижения.

В случае создания сайта, проверка очень простая — страница либо работает, либо нет. Но в случае продвижения все гораздо сложнее. Долгая обратная связь влияния на поисковую выдачу, нет гарантий результата — плодотворная почва для обмана.

Изучайте основы продвижения и требуйте прозрачный план действий от подрядчиков по продвижению.

Мы подготовили серию статей о продвижении на маркетплейсах, основываясь на собственном опыте. Рекомендуем посмотреть.

За что брать деньги с участников системы?

Начните прощупывать партнеров в самом начале — предлагайте разные условия и отслеживайте реакцию.

Здесь важно найти такое решение, которое и ДЕЙСТВИТЕЛЬНО устроит и подходит вашим партнерам. Не нужно нажимать или уговаривать. Это только повредит дальнейшей конверсии.

Главная задача — выяснить за что готов платить потребитель и на каких условиях.

Какое техническое решение выбрать — готовое или разработанное под себя?

Если вам хватает функций готового решения, то берите готовое решение. Это быстрее, дешевле, надежнее и функциональнее, нежели долгая заказная разработка.

Но есть одно важное условие — решение можно развивать и видоизменять. Без возможности кастомизации, площадка долго не проживет.

Также учитывайте стоимость изменений. Решение может стоить малые деньги, но любая доработка может стоить как самолет. Это нужно учесть до покупки решения.

Если ваш проект совсем нетиповой, и у вас есть особые требования по производительности и надежности, возможно имеет смысл делать свое решение с нуля на заказ. Заказная разработка с нуля — это очень мутные воды с кучей багов, сложным процессов веб-разработки, управлением командой специалистов. Этот подход имеет смысл применять только в случае, если другие решения совсем не подходят для решения вашей задачи.

Сколько нужно специалистов для проекта?

Любой стартап имеет отрезок времени, в течение которого он либо докажет, что он имеет право на жизнь, либо закроется из-за нехватки финансирования.

Чем больше вы тратите в проекте, тем меньше этот отрезок. Если вы тратите мало, то у вас меньше рисков закрыться по причине нехватки средств.

Чем меньше людей в проекте, тем ниже финансовая нагрузка.

В проекте веб-разработки мы пришли к тому, что идеальное число разработчиков на проекте — 2:

Минимальное количество взаимодействий на проекте (время на разговоры — тоже деньги).
Платформа и готовые решения позволяют нам создавать функционал быстрее, чем заказчик проработает задачи со своей стороны.
Один человек может заболеть или уволиться. В этом случае технические знания проекта могут быть частично утеряны (документация — это хорошо, но не решает всех вопросов).
Дизайн, продвижение, тексты мы не делаем. Мы фокусируемся только на технической части.
Все люди на проекте одинаково понимают бизнес-логику, и не нужно распространять знания по большой команде.
Нет размытия ответственности. В большом проекте ответственность размазывается где-то между участниками из-за сложностей взаимодействия. Формально виноват один человек, но на деле у него всегда есть серьезная причина, по которой он не смог выполнить свою задачу. Знакомо?

Убирайте все ненужные элементы из своего проекта. Чем меньше деталей, людей, функций, идей, макетов, дизайнов на начальном этапе, тем быстрее это можно внедрить в эксплуатацию, тем дешевле это будет стоить, тем больше шансов успеть найти свою целевую аудиторию и бизнес-модель до того момента, как закончится внешнее финансирование проекта.

Первые шаги по созданию бизнес-платформы

Определить потребителей и ценность для каждой группы потребителей. Создание простой презентации для каждого сегмента целевой аудитории.
Получить обратную связь. Улучшить предложение, сгенерировать новые идеи по ценности и добиться положительного отклика по своему предложению.
Определить MVP — минимальное решение, которое должно быть запущено в эксплуатацию. Это первая версия платформы. Определите какие кабинеты будут в системе, страницы кабинетов и возможности для пользователей, какие интеграции потребуются. Другими словами, создайте концепцию проекта. Здесь вы можете найти шаблон концепции проекта.
Реализуйте свое решение минимальными средствами. Запустите как можно скорее для получения обратной связи от потребителей.
Работайте с трафиком — пишите статьи, делайте видеообзоры, вкладывайтесь в рекламу, организуйте PR акции и т.д.
Корректируйте свой план развития. У вас появится новая информация по ходу становления вашей платформы. Адаптируйтесь под изменяющиеся реалии. Шлифуйте свою площадку, собирайте обратную связь, пробуйте внедрять различные гипотезы.

Заключение

Хотелось бы предостеречь людей, которые захотят попытать счастья в этой золотой лихорадке под названием «маркетплейс».

Создание маркетплейса — долгий сложный процесс. Он требует больших вложений. В первую очередь в трафик и техническое развитие продукта.

Есть множество обращений к нам с идеей сделать маркетплейс, при этом люди с трудом понимают, что такое сайт, как он работает и откуда брать трафик (а что такое трафик?).

Своей целью общения с такими людьми считаю отговорить их от идеи создания маркетплейса. Они просто потеряют деньги. Сначала на создании движка. Затем на продвижении (SEO, реклама). Как кончится бюджет, они просто по-тихому свернут проект.

Ключевые ошибки этих людей:

полное незнание элементов сайтостроения и продвижения;
нет никакой ценности от площадки для участников платформы;
есть стойкое убеждение, что они придумали нечто уникальное. Сейчас сделаем, откроем сайт — и как попрут!

Делайте проект только с полным пониманием каждого шага. Если у вас есть где-то белые пятна — прорабатывайте их, ищите материал, задавайте правильные вопросы.

Воспринимайте эту статью не как руководство к действию, а как набор полезных идей, которые улучшат и дополнят ваше видение по созданию платформы.

Революция платформ уже произошла. Осталось выяснить только один вопрос — вы пользователь платформ или создатель одной из них?

Ссылки на наши материалы:

Курс по продвижению площадок
Статья про товарный маркетплейс
Статья про площадку услуг
Наш блог по созданию продукта
Курс продукт менеджера в виде большой статьи
Видео по платформе Falcon Space
Демо решения Falcon Space

Источник

Революция платформ

Платформы знают все: Google, Uber, Facebook, AirBnb. Эти компании не создают контент, не имеют своего громадного автопарка, не владеют сетями отелей по всему миру. Но почему-то они лидеры на этих рынках.

Google и Facebook — лучшие рекламные площадки, хотя у них нет своих площадей на билбордах и нет своего ТВ канала.

Uber может держать цены на такси максимально низкими и обслуживать людей по всей планете.

AirBnb имеет самый большой выбор для аренды жилья, при этом не имея ни одного отеля в своей собственности.

Есть прекрасная книга Чаудари, Альстайн, Паркер Революция платформ, которая позволит вам глубже вникнуть в понятие Платформа и ее преимущества и отличие от классического бизнеса.

Платформенный бизнес

Что такое платформа

Каждая группа пользователей приходит на площадку с определенной целью.

Посетители AirBnb хотят найти подходящее жилье под свои условия.

Ключевое отличие от классического бизнеса — платформа не производит сама ценность. Ценность производят другие участники системы. Платформа обеспечивает их взаимодействие.

Откуда взялись бизнес-платформы?

Платформенный бизнес существует давно.

Продавец платит хозяину рынка некую плату за возможность иметь свое место на рынке.

При этом государство собирает со своих граждан налоги. Эти налоги идут на жизнедеятельность государства.

Почему именно сейчас начали активно расти бизнес-платформы?

Возьмем Google как поисковую систему. Google дает бесплатный доступ к большому количеству информации.

Google не владеет этой информацией. Он — просто диспетчер, который направляет вас на нужный сайт.

С каждым годом доступ в интернет упрощается — снижаются тарифы, повышается скорость доступа, охватываются новые районы.

С появлением смартфонов и безлимитного интернета можно находиться онлайн круглосуточно.

Через интернет все больше людей могут получить доступ к Google поиску, где они могут найти что угодно.

Что дает платформа

Каждый участник платформы получает ту ценность, за которой он пришел на площадку

Потребитель обычно получает много всего, что он не может получить от обычной конвейерной компании:

большой выбор среди поставщиков на площадке. Широкий выбор ассортимент дает возможность выбрать более привлекательные условия.
множество инструментов поиска. Различные фильтры, подборки и т.д.
снижение рисков за счет работы площадки в плане проверки репутации поставщиков. Площадке выгодно, чтобы на ней работали только надежные поставщики. Любой негатив из-за поставщика также сказывается и на платформе.
бесплатные элементы для потребителя — за счет того, что площадка зарабатывает на других сервисах. Google бесплатно ищет информацию. Facebook бесплатно дает возможность общаться. AliExpress дает возможность бесплатно быстро подобрать нужный товар у проверенного поставщика без необходимости куда-то ехать.

Что получает бизнес от платформы

Бизнес может снижать риски при работе с клиентом. Площадка гарантирует бизнесу, что он получит деньги при выполнении своих обязанностей. Пример — безопасная сделка на фриланс-биржах.

Сама платформа получает множество преимуществ перед конкурентами классического типа:

Низкие издержки на ресурсы для оказания услуг.
AirBnb не нужно покупать отели, не нужно вкладываться в ремонт. Они просто приглашают владельцев недвижимости на свою площадку.
Расширение площадки практически ничего не стоит для самой площадки.

Возможность быстрого роста

Диверсификация рисков

Есть множество продавцов на площадке с разных сегментов. Если кто-то из них прогорит, на площадке это никак не скажется. Более того, можно проанализровать его результаты и сделать выводы. Стабильность площадки зависит от стабильности всего рынка.

Возможность изучать информацию по взаимодействию участников рынка и принимать решения по оптимизации этих взаимодействий

Возможность давать более полный сервис потребителю

Бизнес-модель платформа

Монетизация платформенного бизнеса зависит от участников рынка.

Задача платформы — определиться, кто из них будет делиться своей ценностью с платформой. Кто готов заплатить небольшой процент за получаемую ценность на платформе?

Ключевой момент — это негативное влияние этих комиссий на ценности для различных аудиторий на площадке.

Ищите такую монетизацию, которая не будет убивать основную ценность для участников площадки.

На чем может зарабатывать платформа?

Давайте рассмотрим варианты монетизации площадки:

Платный доступ

Комиссия со сделок

Как создать свою бизнес-платформу

Первые вопросы, которые вы должны себе задать при создании бизнес-платформы:

Какой рынок будет обслуживать платформа?

Участники платформы. Кто мои потребители и партнеры?

Потребители — это покупатели на выбранном рынке. Они приносят деньги на рынок и забирают товар/услуги.

Партнеры — это те, кому вы помогаете продавать на этом рынке. Они приносят товар и забирают деньги с рынка.

Создание ценности для участников платформы. В чем ценность для каждого участника?

Это самый главный пункт. Без ценности участнику нет смысла работать на платформе.

Для проработки ценности вам не нужен готовый сервис. Вам нужно хорошо проработанное предложение, которое имеет выгоды для участников.

С какого минимального решения мы можем начать?

Чем меньше функций, тем быстрее, дешевле и качественнее будет создана площадка.

Какой будет план развития площадки?

Именно перебор идей в итоге может дать нужное сочетание, которое будет привлекать людей на площадку.

Вы не можете знать наверняка, что нужно людям. Но вы можете придумать гипотезы и проверить их на практике.

Технические вопросы по работе площадки играют второстепенную роль. Неверные ключевые бизнес-решения в плане работы площадки никак не могут быть компенсированы технологичностью площадки.

Возможные стратегии начала работы платформы

Есть следующие варианты:

Начать от клиента. Вы создаете простой сайт, вкладываетесь в рекламу, привлекаете клиентов и передаете заказы другим исполнителям.

По мере успешного выполнения заказов, вы постепенно автоматизируете работу исполнителей:

создаете для них кабинеты на сайте;
публикуете информацию об исполнителях на сайте;
создаете кабинет для заказчика, где он может напрямую взаимодействовать с исполнителем.

Начать с исполнителя. Вы создаете предложение для исполнителей в виде презентации. Находите вручную этих исполнителей и убеждаете их участвовать в работе платформы.

От CRM к платформе. Начать как главный исполнитель.

Создание площадки для своих заказов. Если вы большая компания, то вы можете привлекать исполнителей на свою площадку и делать у них заказы. Постепенно вы можете позволить другим компаниям также участвовать на своей платформе для осуществления заказов у ваших подрядчиков.
Обслуживание рынка, связанного с вашим продуктом. Если у вас есть крупный продукт, который необходимо обслуживать, то возникает небольшой рынок вокруг этого продукта: кто-то его хочет купить и получить услуги по настройке, а кто-то может независимо оказывать эти услуги.

Не начинайте сразу с большого географического региона или широкой отрасли. Пробуйте на малом объеме.

Чем меньше объем, тем легче будет конкурировать, тем меньше вложения в маркетинг, тем меньше будут финансовые потери при ошибках.

Подход все и сразу приведет к высоким рискам, долгим срокам запуска, отрыву от реалий рынка и быстрому закрытию предприятия. Высокие финансовые нагрузки увеличивают риски проекта. Нет денег — нет мультиков. Бережно расходуйте бюджет проекта.

Техническая часть платформы — разработка марткетплейса

Мы — разработчики веб-платформы Falcon Space.

У нас есть несколько готовых решений для создания платформы:

площадка поиска исполнителей Falcon Auction;
площадка для аренды Falcon Rent;
товарная площадка Falcon Marketplace;
система личных кабинетов для клиентов и менеджеров точек Falcon Service.

Каждое решение можно развивать и видоизменять. Это обязательная опция для любой развивающейся платформы.

Узкие моменты на старте создания платформенного бизнеса

В чем добавленная ценность (и УТП для партнеров)?

Если нет ценности, то все остальное не даст результата.

Найдите ценность и проверьте ее на будущих пользователях площадки.

Первичный состав лояльных поставщиков и покупателей

Откуда брать трафик

Изучайте основы продвижения и требуйте прозрачный план действий от подрядчиков по продвижению.

За что брать деньги с участников системы?

Начните прощупывать партнеров в самом начале — предлагайте разные условия и отслеживайте реакцию.

Главная задача — выяснить за что готов платить потребитель и на каких условиях.

Какое техническое решение выбрать — готовое или разработанное под себя?

Сколько нужно специалистов для проекта?

Чем меньше людей в проекте, тем ниже финансовая нагрузка.

В проекте веб-разработки мы пришли к тому, что идеальное число разработчиков на проекте — 2:

Минимальное количество взаимодействий на проекте (время на разговоры — тоже деньги).
Платформа и готовые решения позволяют нам создавать функционал быстрее, чем заказчик проработает задачи со своей стороны.
Один человек может заболеть или уволиться. В этом случае технические знания проекта могут быть частично утеряны (документация — это хорошо, но не решает всех вопросов).
Дизайн, продвижение, тексты мы не делаем. Мы фокусируемся только на технической части.
Все люди на проекте одинаково понимают бизнес-логику, и не нужно распространять знания по большой команде.
Нет размытия ответственности. В большом проекте ответственность размазывается где-то между участниками из-за сложностей взаимодействия. Формально виноват один человек, но на деле у него всегда есть серьезная причина, по которой он не смог выполнить свою задачу. Знакомо?

Первые шаги по созданию бизнес-платформы

Определить потребителей и ценность для каждой группы потребителей. Создание простой презентации для каждого сегмента целевой аудитории.
Получить обратную связь. Улучшить предложение, сгенерировать новые идеи по ценности и добиться положительного отклика по своему предложению.
Определить MVP — минимальное решение, которое должно быть запущено в эксплуатацию. Это первая версия платформы. Определите какие кабинеты будут в системе, страницы кабинетов и возможности для пользователей, какие интеграции потребуются. Другими словами, создайте концепцию проекта. Здесь вы можете найти шаблон концепции проекта.
Реализуйте свое решение минимальными средствами. Запустите как можно скорее для получения обратной связи от потребителей.
Работайте с трафиком — пишите статьи, делайте видеообзоры, вкладывайтесь в рекламу, организуйте PR акции и т.д.
Корректируйте свой план развития. У вас появится новая информация по ходу становления вашей платформы. Адаптируйтесь под изменяющиеся реалии. Шлифуйте свою площадку, собирайте обратную связь, пробуйте внедрять различные гипотезы.

Заключение

Создание маркетплейса — долгий сложный процесс. Он требует больших вложений. В первую очередь в трафик и техническое развитие продукта.

Ключевые ошибки этих людей:

полное незнание элементов сайтостроения и продвижения;
нет никакой ценности от площадки для участников платформы;
есть стойкое убеждение, что они придумали нечто уникальное. Сейчас сделаем, откроем сайт — и как попрут!

Источник:

Источник

Текущая страница: 3 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

Глава 2
Бизнес-модели в социальном предпринимательстве

Целью главы является выявление сущности и особенностей бизнес-моделей, используемых в социальном предпринимательстве.

Основные задачи главы:

– определение понятия «бизнес-модель» и выявление различий между компонентами бизнес-модели коммерческих фирм и субъектов СП;

– выявление особенностей бизнес-моделей, используемых социальными предпринимателями;

– описание основных типов бизнес-моделей в социальном предпринимательстве.

2.1. Компоненты бизнес-модели в социальном предпринимательстве

Согласно классическому определению Г. Чесборо, под бизнес-моделью компании понимается «способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли» [Chesbrough, 2007, p. 22]. В практике управления определение бизнес-модели может использоваться для:

♦ оценки и анализа эффективности бизнеса компании в сравнении другими аналогичными компаниями;

♦ оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса компании в будущем;

♦ оптимизации бизнеса компании с точки зрения максимизации ценности, которую компания создает для потребителей и других заинтересованных сторон.

Существуют различные подходы для описания бизнес-моделей, которые можно классифицировать на основании рассматриваемых в моделях компонентов. Один из самых популярных «шаблонов» бизнес-модели был предложен А. Остервальдером и И. Пинье [Остервальдер, Пинье, 2014, с. 50]. По их мнению, описание любой бизнес-модели должно включать девять основных компонентов, помогающих описать принципы создания, развития и успешной работы организации (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Основные компоненты бизнес-модели

Особенности социального предпринимательства оказывают влияние на формирование бизнес-модели, ее отдельные компоненты и их взаимодействие.

При определении ценностного предложения социальному предпринимателю необходимо ориентироваться на создание разделяемой ценности, как выявляя пути создания коммерческой ценности в рамках «коммерческого ценностного предложения», так и четко обозначая ту социальную ценность, которую создает его компания – «социальное ценностное предложение» (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Примеры ценностного предложения в СП

Удачная бизнес-модель позволяет идентифицировать социальный эффект, который может быть получен, и способы его достижения. В то же время реализация такой модели должна обеспечивать субъекту СП финансовую устойчивость. Социальным предпринимателям следует учитывать, что их выживание возможно только в том случае, если они способны создавать коммерческую ценность и производить товары и услуги, которые могут быть востребованы на рынке. Ошибочно исходить из предположения, что если ИП или организация делают нечто социально значимое, то они могут производить продукцию невысокого качества. Так, потребители не станут регулярно приобретать неинтересный журнал лишь на том основании, что часть средств от его продажи идет на помощь бездомным. Иными словами, социально-предпринимательская деятельность не может осуществляться в отсутствие продукта, который имел бы коммерческую ценность для потребителей. В то же время желание приобрести продукт может возрасти, если потребитель считает, что делает «хорошее» дело, когда использует продукцию субъекта СП. В ситуации, когда знание о создаваемой социальной ценности является фактором, влияющим на решение потребителя о покупке, социальный предприниматель должен стремиться обеспечить воспринимаемую социальную ценность.

Специфика определения потребительских сегментов в СП во многом обусловлена тем, что коммерческое и социальное ценностные предложения не всегда имеют одних и тех же адресатов, а потребители товаров и услуг не всегда выступают благополучателями (табл. 2.3). В частности, благополучатели могут быть включены в бизнес-модель в качестве сотрудников предприятия, производящих продукцию. В свою очередь, оплата продукции субъекта СП может осуществляться не только ее конечным пользователем – потребителем, но и иными заинтересованными сторонами – физическими и юридическими лицами, выступающими в качестве покупателей.

Таблица 2.3

Примеры потребительских сегментов в СП

Мотивы поведения покупателей при этом могут быть различны. Одни приобретают продукт, потому что им нравится сам товар или услуга, другие – потому, что хотят оказать посильную помощь в смягчении или решении социальной проблемы, третьими движет смешанная мотивация. Например, кто-то посещает представления АНО социально-культурных услуг «Упсала-Цирк» потому, что им нравятся они сами, другие – потому, что хотят оказать посильную помощь детям (http://upsalacircus.ru).

Соответственно, покупатели в социальном предпринимательстве выступают в качестве как «коммерческих покупателей», приобретающих товар или услугу, так и «социальных покупателей», готовых оплатить создание социальной ценности. Примерами покупателей второго типа могут выступать государственные организации, фонды или частные лица. Создание социальной ценности иногда сопряжено с дополнительными затратами, что способно снизить конкурентоспособность продукции в глазах «коммерческих покупателей». Поэтому создание финансово устойчивой модели может оказаться неосуществимым без получения доходов от тех, кто готов оплатить социальный эффект.

Понимание того, кто является благополучателем, а кто выступает покупателем товара или услуги, позволяет субъекту СП выстраивать адекватные каналы взаимодействия с потребителями. При этом важно различать каналы коммерческого продвижения и каналы транслирования социальной ценности (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Примеры каналов взаимодействия с потребителями в СП

Традиционные каналы коммерческого продвижения могут быть использованы и в социальном предпринимательстве, однако в первую очередь они применяются в отношении покупателей товара или услуги. В случае когда покупателями выступают благополучатели, социальные предприниматели широко используют событийный маркетинг, т. е. организацию комплекса мероприятий, направленных на продвижение товара/услуги при активном эмоциональным воздействии. Например, РОО «Федерация экстремального спорта и молодежных спортивных движений Томской области» (http://vk.com/ESF70) регулярно проводит массовые мероприятия, такие как уличные, ознакомительные семинары, дворовые тренировки, фестивали, чтобы привлечь молодежь к занятиям экстремальными видами спорта.

В свою очередь, возможности информирования благополучателей, не выступающих в качестве покупателей, через такие традиционные каналы, как реклама, рассылка и т. п., ограниченны. Во взаимодействии с ними большое значение играют НКО– и бизнес-партнеры, через которых осуществляется привлечение к конкретному проекту. Например, проект «Ювелирные девочки» для информирования потенциальных благополучателей широко использует некоммерческие организации, детские дома и приюты (http://jewelgirls.ru).

Следующим компонентом построения бизнес-модели является выстраивание взаимоотношений с потребителями. Любой предприниматель, в том числе и социальный, заинтересован, чтобы потребители были лояльны и чтобы его продукцию приобретали снова и снова. Причиной приобретения товаров и услуг традиционно выступает коммерческая ценность товара, но в случае социального предпринимательства при налаживании отношений с потребителями добавляется необходимость подчеркивания той социальной ценности, которую создает компания. В такой ситуации важную роль играют проактивное взаимодействие с потребителем, его персональная поддержка и вовлечение в создание ценности (табл. 2.5). Ориентация на эти факторы сегодня становится нормой для всех предпринимателей, нацеленных на долгосрочное развитие. Для субъектов СП она, впрочем, имеет особое значение в силу «многоликости» каждой из заинтересованных сторон, прежде всего вариативности позиции благополучателя.

Например, книжный автобус «Бампер» сам привозит книги детям, предлагает и проводит разнообразную культурную программу, формируя у них культуру чтения. При этом покупатели – сами дети и их родители – могут приобрести книгу, которую потом передадут в детский дом, выступая в роли потребителя, покупателя и дважды (!) благополучателя (www.bumperbooks.ru). В проекте «Ювелирные девочки» дети и подростки сами изготавливают украшения, которые потом продаются организацией через различные каналы продвижения, а подростки получают небольшое денежное вознаграждение (http://jewelgirls.ru). Вовлечение «многоликих» заинтересованных сторон в совместное создание разделяемой ценности имеет ряд преимуществ: во-первых, позволяет субъектам

СП балансировать в условиях ограниченности ресурсов; во-вторых, способствует устойчивости ценностного предложения.

Таблица 2.5

Примеры выстраивания взаимоотношений с потребителями в СП

Необходимо иметь в виду, что благополучатели нередко обладают особыми характеристиками. Например, по объективным причинам они могут избегать общения, быть замкнутыми не выходить на контакт. Кроме того, у благополучателей, как правило, существует понижена самоидентификация, что требует от социальных предпринимателей применения специальных техник по определению потенциальных потребителей блага. Например, в рамках программы «Ювелирные девочки» разработана методика по выявлению и идентификации тех, кто столкнулся с проблемой торговли людьми. Руководители проекта отмечают, что жертвы торговли людьми часто сами не осознают, что попали в беду. Дополнительные трудности возникают, когда социальные предприниматели осуществляют прорыв в те области, где ранее не было рынка, а значит, существует низкая осведомленность о предлагаемой услуге или товаре среди потенциальных потребителей, что требует более персонифицированного и проактивного взаимодействия, чем в традиционном предпринимательстве.

Формирование потоков поступления доходов субъектов СП также имеет свои особенности. Предпринимательство предполагает, что потоки поступлений от продажи товаров и услуг должны быть достаточными для существования компании. Однако помимо коммерческих задач в СП решаются еще и социальные задачи. С одной стороны, это может потребовать получения дополнительных доходов для обеспечения создания социальной ценности и компенсации связанных с этим затрат. С другой стороны, может измениться сам подход к формированию потоков денежных поступлений. В традиционном ИП или коммерческой организации предприниматель заинтересован в максимизации прибыли от коммерческой деятельности и, соответственно, стремится установить высокую цену. Социальный предприниматель в некоторых случаях готов пойти на установление низкой цены, чтобы сделать свою услугу доступной для благополучателя. В такой ситуации доходов от реализации продукции может оказаться недостаточно и потребуются другие варианты привлечения средств для осуществления деятельности субъекта СП, что вынуждает многих социальных предпринимателей использовать смешанные варианты получения доходов (табл. 2.6). В связи с этим необходимо еще раз подчеркнуть важность четкого разъяснения смысла и продвижения социальной ценности.

Кроме того, социальный предприниматель должен учитывать, что значимость используемых источников денежной наличности может изменяться при переходе от одного этапа развития организации либо реализации проекта к другому. Так, на начальном этапе привлечение средств частных и корпоративных фондов, получение государственных субсидий и т. п. могут иметь большее значение, чем на более поздних этапах, когда соответствующие ИП или организация могут не только выйти на самоокупаемость, но и получать прибыль.

Таблица 2.6

Примеры формирования потоков поступления доходов в СП

Первые пять компонентов бизнес-модели связаны с поступлениями, но для ее формирования не меньшее значение имеет и то, как она выстраивает свою деятельность и какие затраты с этим сопряжены.

Ключевые ресурсы, необходимые для деятельности любой компании, включают в себя ключевые компетенции (что компания знает и что умеет делать), а также материальные и нематериальные активы. Понимание того, из чего складывается ценность для потребителя, должно помочь социальному предпринимателю инвестировать именно в те ресурсы, развитие тех способностей, которые будут благоприятствовать созданию разделяемой ценности – сохранению конкурентного преимущества и решению (участию в решении) социальной проблемы на системной и долгосрочной основе (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Примеры ключевых ресурсов в СП

Особенности субъектов СП проявляются в ключевых ресурсах, которые они используют и контроль над которыми стремятся получить. Так, РОО «Федерация экстремального спорта и молодежных спортивных движений Томской области» (http://vk.com/ESF70) рассматривала строительство собственной специальной тренировочной площадки как первостепенную задачу, поскольку без этого ресурса невозможна реализация проекта. БФ ОБП «Доброхот» (vk.com/club26332968) создает традиционный продукт, а социальная значимость проекта заключается в том, что она привлекает к работе людей с ограниченными возможностями, которые не могли бы получить работу на предприятиях, ориентирующихся на использование труда здоровых людей.

В традиционном предпринимательстве получение долгосрочного конкурентного преимущества связано с доступом к редким ресурсам и компетенциям, а также с выстраиванием барьеров с целью не допустить к ним конкурентов. Социальные предприниматели, как правило, готовы поделиться своим опытом и знаниями, так как возможность тиражирования и распространения успешного опыта будет способствовать решению социальной проблемы в большем масштабе.

Следующий компонент бизнес-модели – ключевые виды деятельности, которые позволяют создавать и передавать ценность потребителю. Они могут включать в себя как виды деятельности, необходимые для создания коммерческой (экономической) ценности, так и те, которые обеспечивают социальную ценность (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Примеры ключевых видов деятельности в СП

В социальном предпринимательстве могут возникать противоречия между построением коммерчески эффективных бизнес-процессов и деятельностью по обеспечению социальной ценности. Например, быстрого обслуживания потребителей, с тем чтобы предотвратить очереди в кафе, сложно достичь, если в качестве продавцов привлекаются выпускники детских домов, не имеющие опыта обслуживания клиентов и плохо переносящие стрессовые ситуации.

Для субъектов СП огромное значение имеют ключевые партнерства, организуемые как для осуществления коммерческой деятельности, так и для создания социальной ценности (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Примеры ключевых партнеров в социальном предпринимательстве

Партнерства в социальном предпринимательстве могут быть также использованы для того, чтобы тиражировать социальный эффект. Предприниматели могут передавать свои методики или рассказывать о лучших практиках, чтобы искать партнеров, которые могли бы способствовать увеличению масштаба оказания социальной услуги.

Структура издержек представляет собой завершающий элемент бизнес-модели. При определении структуры издержек учитываются как затраты, необходимые для осуществления коммерческой деятельности, так и те, которые требуются для обеспечения социального эффекта.

Социальные предприниматели, как и любые предприниматели, ведущие бизнес, должны задумываться об эффективности затрат, однако большинству из них сложно использовать стратегии, нацеленные на минимизацию издержек, поскольку при разработке своих бизнес-моделей они ориентируются прежде всего на ценностное предложение. Это, в свою очередь, сопряжено с добавочными издержками, связанными, например, с проведением дополнительных тренингов для сотрудников организации, имеющих ограниченные возможности, затратами на организацию и проведение фандрайзинга, с «этичным» продвижением продукции и т. д.

2.2. Типология бизнес-моделей в социальном предпринимательстве

Компоненты бизнес-модели в социальном предпринимательстве в целом обладают существенными особенностями, однако различия существуют и между бизнес-моделями отдельных субъектов СП. В качестве основания для выделения важнейших типов бизнес-моделей в социальном предпринимательстве можно выбрать форму участия благополучателя в создании ценности, а именно «маску» заинтересованной стороны, роль которой он играет в рамках конкретного проекта (является ли он поставщиком, сотрудником или конечным потребителем). Принципиальное значение здесь также имеет вопрос о том, выступает ли данный благополучатель источником дохода субъекта СП. При этом в цепочке создания ценности можно условно выделить «начало», «середину» и «конец»; выявить важнейшие заинтересованные стороны – субъекта СП («СП»), благополучателя («Б») и покупателя («П»); определить основные направления финансового (–>) и товарного (–>) потоков.

В соответствии со сказанным можно выделить следующие основные типы бизнес-моделей, используемых в СП:

1) «Платформа»;

2) «Доступ к рынку»;

3) «Занятость»;

4) «Доступ к товару/услуге»;

5) «Благотворительность».

Бизнес-модель «Платформа». В данной бизнес-модели субъект СП выступает в качестве посредника между благополучателем и покупателем, реализовывая основную цель – обеспечение доступа к рынку информации о благополучателе (рис. 2.1). Обычно в рамках этой бизнес-модели социальный предприниматель не приобретает права владения активами благополучателя, т. е. не покупает у него товар для производства или перепродажи, а выполняет лишь брокерские функции (оказывает услугу по размещению информации) и в качестве денежного вознаграждения получает либо плату за пользование ресурсом, либо абонентскую плату.

Рис. 2.1. Бизнес-модель «Платформа»

По такому принципу могут работать, в частности, организации, которые предоставляют площадки для обмена информацией и осуществления коммерческой деятельности как в реальном формате (торговые площадки, выставки), так и в онлайн-режиме (информационные интернет-порталы).

В данной бизнес-модели благополучатель находится в начале цепочки создания ценности, предоставляя, например, информационные ресурсы, а субъект СП преобразовывает данные ресурсы в конечный продукт (например, базу данных) и предоставляет его конечному потребителю. Эту модель использует, в частности, сообщество независимых интернет-сайтов «Интернет-страна Вага» (http://www.vagaland.ru), реализующее программу социально-культурного развития «Поважья» – районов Вологодской области, расположенных по течению реки Ваги, притока Северной Двины. Задачами проекта являются как освещение самобытных традиций края, так и рекламирование предприятий, работающих в данном регионе, в рамках создания и продвижения одноименного зонтичного бренда. Благополучателями в данном проекте являются те ИП и организации, которые через интернет-сообщество могут продвигать свои продукты на открытый рынок. Финансовая устойчивость проекта достигается за счет оплаты благополучателями размещения соответствующей информации.

В чистом виде бизнес-модель «Платформа» используется относительно редко. Это обусловлено сложностью обеспечения финансовой устойчивости субъекта СП, что связано с небольшими размерами взносов благополучателей. Поэтому социальные предприниматели часто включают в бизнес-модель иные источники поступления денежных средств, такие как доход от размещения рекламы, абонентскую плату от конечного пользователя, т. е. объединяют несколько базовых бизнес-моделей. Примером может служить интернет-ресурс, на котором представлена информация о производителях изделий для травматологии и ортопедии (http://my.mail.ru/community/traumaorto). Основной целью проекта является помощь в развитии и выходе на рынок малым производственным предприятиям, выполняющим важную социальную функцию, но имеющим ограниченные информационные и управленческие возможности. Эти малые предприятия выступают благополучателями, за абонентскую плату приобретающими право доступа к интернет-ресурсу. Низкая платежеспособность таких предприятий подтолкнула субъекта СП к выстраиванию бизнес-модели, в рамках которой крупные фирмы, пользующиеся услугой поиска соисполнителей через тот же интернет-ресурс, также вносят абонентскую плату.

Бизнес-модель «Доступ к рынку». В данной бизнес-модели субъект СП также выступает посредником, связывающим благополучателя с рынком. Однако в отличие от бизнес-модели «Платформа» благополучатель здесь не является источником дохода, а субъект СП, как правило, не только обеспечивает площадку для обмена информацией, но и приобретает продукцию от благополучателя либо для перепродажи, либо в качестве сырья для дальнейшей переработки (рис. 2.2). Если основная деятельность субъекта СП связана с производством продукции и он закупает у благополучателя сырье, комплектующие и т. п., то его финансовая модель строится на той марже, которую он получает в результате создания добавленной стоимости продукта. В том случае, если субъект СП выступает дистрибьютором продукции благополучателя, его доходом является процент от финальной стоимости товара.

Рис. 2.2. Бизнес-модель «Доступ к рынку»

Бизнес-модель «Доступ к рынку» приобрела широкую известность в рамках международного движения «справедливая торговля» (fair trade), под эгидой которого фермеры, мелкие ремесленики, малые производственные компании из развивающихся стран получают возможность продавать свои товары на основе справедливых торговых отношений через специально созданные организации (http://www.fairtrade.net). Примером успешного использования данной бизнес-модели в России является компания Cocco Bello, производящая крем-мед на собственной пасеке в 200 км от Екатеринбурга (www.soindex.ru/companies/view/45). Цветочный мед взбивается на специальном оборудовании до образования кремоподобной структуры, затем в него добавляются сушеные ягоды. Таким образом, продукт не содержит искусственных добавок и ароматизаторов.

Пасека, на которой производят крем-мед Cocco Bello, – единственное хозяйство в умирающей деревне Малый Турыш. Благодаря проекту жители деревни получили работу, а региональные фермеры – возможность донести свой товар до потребителей из больших городов.

Важно разделять коммерческие компании, которые закупают сырье и конечную продукцию у мелких производителей по возможно более низкой цене, и социальных предпринимателей, которые ориентированы не только на создание коммерческой (экономической) ценности, но и на достижение положительного социального и экологического эффекта. При этом субъекты СП нередко несут дополнительные издержки, связанные с решением проблем благополучателя, пытаясь компенсировать их путем совмещения рыночных и нерыночных инструментов (использование труда волонтеров, фандрайзинг и т. п.).

Бизнес-модель «Занятость» – это модель, в которой благополучатель находится в середине цепочки создания ценности (рис. 2.3). Она отражает идею трудоустройства и, соответственно, интеграции, социальной адаптации и улучшения экономического положения «уязвленных групп населения» (например, людей с ограниченными возможностями, людей без постоянного места жительства, выпускников детских домов и т. п.). Финансовая устойчивость достигается, как правило, за счет получения дохода от продажи товаров или предоставления услуг на открытом рынке. Трудоустройство «уязвленных групп населения» чаще всего осуществляется в сферах общественного питания, розничной торговли, промышленности с простейшими технологическими процессами, сельского хозяйства и ремесленного производства. Большинство создаваемых рабочих мест являются низкоквалифицированными, что связано с отсутствием или недостатком у таких работников соответствующих образования, навыков и опыта.

Рис. 2.3. Бизнес-модель «Занятость»

Примером использования данной бизнес-модели может служить созданная при Центре социальной помощи «Доверие» студия цифровой печати «Арбуз», которая занимается выпуском печатной продукции – открыток, постеров, визиток, календарей, бумажных пакетов (http://arbuzz.ru). На предприятии работают люди с ограниченными возможностями, которые не только получают рабочее место, но и оказываются в социально благоприятной среде. А вот и еще один пример. Фермер В. Горелов трудоустраивает выпускников детских домов, часто бывших заключенных, в фермерском хозяйстве (РОО «Школа фермеров»; http:// shkolafermerov.ru). Молодые люди проходят обучение, после чего занимаются разведением домашних животных, от реализации которых они получают доход. В. Горелов не только обеспечивает своих подопечных работой, но и помогает создавать достойные условия для их существования – они вместе строят дома, ведут домашнее хозяйство.

Бизнес-модель «Доступ к товару/услуге» обеспечивает доступ благополучателя – определенных групп потребителей, во многих случаях представляющих «уязвленные группы населения», – к товару или услуге. Данная бизнес-модель также используется для удовлетворения потребностей лиц, проживающих в географически отдаленных районах со слаборазвитой инфраструктурой. В рамках этой модели благополучатель, готовый заплатить за товар/услугу, находится в конце цепочки создания ценности, выступая источником дохода для субъекта СП (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Бизнес-модель «Доступ к товару/услуге»

Примером реализации данной модели может служить проект «Детский книжный автобус “Бампер”», создание которого явилось шагом к решению острой проблемы российского общества – пониженного интереса к чтению у детей и подростков (www.bumperbooks.ru). Особенно ярко данная проблема проявляется в тех районах страны, где нет хорошо оснащенных библиотек, а современные книжные магазины отсутствуют ввиду их низкой рентабельности. Книжный автобус приезжает в отдаленные села, деревни и поселки, бесплатно проводит мастер-классы, литературные встречи, психологические тренинги с детьми и взрослыми, а также продает хорошую, специально отобранную детскую литературу.

В рамках данной бизнес-модели товар или услуга часто предоставляются благополучателю по цене ниже рыночной за счет частичного субсидирования (кросс-субсидирования). Механизмы кросс-субсидирования уже широко применяются в банковском деле, программировании и СМИ, где компании зарабатывают на том, что связывают клиентов, находящихся по разные стороны их клиентских сетей, например читателей и рекламодателей. Обслуживание обеих групп связано с затратами, и каждая группа может быть источником дохода, хотя обычно одна из них субсидирует другую.

Субъекты СП, как правило, субсидируют сторону, наиболее чувствительную к цене, которая и становится благополучателем. При этом установление цены на продукт или услугу для благополучателя по цене ниже рыночной требует от социального предпринимателя уверенности в том, что другой источник дохода будет достаточно стабилен, чтобы обеспечить устойчивость проекта. Так, Туристическая компания для инвалидов-колясочников ООО «Либерти» (www.libertytour.ru) работает в сферах как внутреннего, так и международного въездного и выездного туризма, реализуя специализированные инватуры для иностранцев по Петербургу и Москве, а также специализированные инватуры за границу и по России для россиян. Финансовая стабильность проекта обеспечивается за счет предоставления туристических услуг иностранным туристам с ограниченными возможностями по рыночным мировым ценам. Доход от обслуживания данной категории клиентов позволяет не только покрывать расходы проекта, но и обслуживать российских инвалидов по ценам на уровне себестоимости.

В бизнес-модели «Благотворительность» услуга/товар предоставляются благополучателю бесплатно, что, как правило, связано с его финансовой несостоятельностью (рис. 2.5). В отличие от бизнес-модели «Доступ к товару/услуге» благополучатель даже частично не является источником дохода субъекта СП. Для полного субсидирования благополучателя социальный предприниматель использует такие инструменты, как кросс-субсидирование и «нерыночное» привлечение ресурсов, позволяющие получать доход не от благополучателя, а от покупателя или иной «третьей стороны».

Рис. 2.5. Бизнес-модель «Благотворительность»

Так, например, АНО «Партнеры по радости» в рамках проекта «Больничный клоун» бесплатно предоставляет «клоунотерапевтические» услуги детям, находящимся на длительном лечении в больнице. Это происходит на постоянной основе за счет, во-первых, реализуемого АНО коммерческого проекта – журнала «Детский вопрос», во-вторых, фандрайзинговых акций, которые проводит организация, и, в-третьих, постоянного привлечения волонтеров (http://партнерыпорадости. рф).

Пять рассмотренных выше бизнес-моделей являются «базовыми», но на практике субъекты СП нередко используют смешанные (гибридные) бизнес-модели. Интерес к смешанным бизнес-моделям, кроме того, обусловливается особенностями государственной поддержки СП. Поскольку «Стратегией развития малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации до 2030 года» субъектами СП признаются лишь предприятия, «специализирующиеся на производстве продукции и предоставлении услуг в интересах социально уязвимых и малоимущих групп граждан либо создающие рабочие места для таких групп граждан», в качестве «социально-предпринимательских» бизнес-моделей формально выступают лишь «Доступ к товару/услуге», «Занятость» и «Благотворительность». Строго говоря, их использование в качестве единственных либо элемента смешанных бизнес-моделей становится атрибутом СП.

Часто используется сочетание двух моделей – «Занятость» и «Благотворительность», когда благополучатели находятся и в середине, и в конце цепочки создания ценности, причем они могут относиться как к одним и тем же, так и к различным клиентским сегментам. Например, Санкт-Петербургский благотворительный фонд содействия инвалидам и лицам пожилого возраста «Надежда» производит реабилитационное оборудование для людей с ограниченными возможностями; при этом на производстве также работают инвалиды (http://nadezda.spb.ru/). В свою очередь, женщины, оказавшиеся в трудной жизненной ситуации, и больные, нуждающиеся в уходе сиделок, выступают благополучателями РОО «Общество сиделок Санкт-Петербурга» (http://sidelki-spb.ru).

Кроме того, источниками дохода в гибридной бизнес-модели могут быть и благополучатели, и третья сторона. В таких случаях используются две базовые бизнес-модели – та, где благополучатель является источником дохода, и та, где организация получает доход от третьей стороны. Примером может служить благотворительный магазин «Спасибо!» (http://spasiboshop.org).

Источник

Исследователи НИУ ВШЭ изучили, как менялись современные клиентоориентированные бизнес-модели, и представили экономику трансформаций — экономическую модель, которая придет на смену экономике впечатлений

Институт статистических исследований и экономики знаний (ИСИЭЗ) НИУ ВШЭ составил информационный бюллетень, посвященный распространению клиентоориентированных бизнес-моделей. В работе исследователи описали логику перехода сначала от платформенной бизнес-модели к шеринговой экономике, а после — к крауд-моделям и экономике впечатлений. По словам экспертов, следующим за ней шагом станет экономика трансформаций. Объясняем, что это за модель и как она развивается.

Современные модели экономики и бизнеса

Платформенная бизнес-модель

Основа бизнес-модели — цифровая платформа для коммуникации между покупателем и продавцом товаров и услуг. Компании с такой бизнес-моделью не владеют средствами производства и не регулируют цепочки поставок, зато создают связи между исполнителями и заказчиками. Причем это не только маркетплейсы вроде Alibaba и Wildberries, но и другие платформы, которые соединяют покупателей и продавцов. Например, Google, Amazon, Apple, Microsoft. В России к организациям с такой бизнес-моделью можно отнести Ozon, Яндекс.Такси, «Вконтакте» и другие.

Экономика шеринга

Эта экономическая модель предполагает, что потребители могут пользоваться товарами и услугами совместно, не приобретая их. Например, взять напрокат самокат, велосипед или машину. Покупатель получает не товар, а решение проблемы. Производитель товара или услуги же заинтересован в создании качественного и долговечного продукта, поэтому несет ответственность в течение всего производственного цикла. По оценкам ИСИЭЗ, объем шеринговой экономики к 2025 году составит $335 млрд.

Крауд-модель

Краудсорсинг — передача производственных задач группе энтузиастов с определенными знаниями, опытом и творческими способностями без заключения трудового договора. Развитию этой модели способствовало вовлечение аудитории в развитие компаний, продвижение их товаров и услуг. Одна из самых известных крауд-моделей — краудфандинг. Это привлечение инвесторов и сбор финансовых средств для реализации проекта. Кроме того, есть:

коллективное сотрудничество — для генерации идей;
соревнование толпы — для разработки прототипов и формирования чувства общности у коллектива;
контент, создаваемый пользователями (UGC) — например, Wikipedia, TripAdvisor, YouTube, «Хабр»;
другие формы краудсорсинга.

ИСИЭЗ оценил рост мирового рынка краудсорсинга к 2027 году в $154,8 млрд.

Экономика впечатлений

Модель предполагает, что потребитель оценивает не реальную ценность продукта, а символическую: от товара или услуги важно получить эмоции и впечатления. Экономика впечатлений включает в себя следующие отрасли: культура, туризм, ресторанный, выставочный, музейный бизнес. Выделяют четыре области впечатлений — развлечение, обучение, уход от реальности и эстетика.

Экономика трансформаций

В 1998 году предприниматели Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор в журнале Harvard Business review опубликовали статью «Экономика впечатлений», где описали концепцию соответствующей модели. В 1999-м авторы опубликовали уже книгу с аналогичным названием. В ней авторы раскрыли логику развития классических экономических моделей, а затем предположили, что следующим этапом развития станет экономика трансформаций. По мнению Пайна и Гилмора, она будет удовлетворять потребность в самореализации — высшей ступени пирамиды Маслоу.

Экономика трансформаций — это модель, при которой компании предоставляют персонализированные товары и услуги и производят именно то, что нужно отдельным клиентам. Причем это не просто алгоритмы нейросетей, которые предлагают персонализированный контент. Продукт должен способствовать личной трансформации пользователя — интеллектуальной, духовной, физической. Поэтому модель называется экономика трансформаций, а не персонализаций.

Эксперты института исследований и экономики знаний объясняют: «Опыт приобретения продукта предполагает не просто получение новых эмоций, а изменение человека — обогащение знаниями и навыками, самосовершенствование. Такая экономика базируется на гиперперсонализации: брендом является потребитель, а товары и услуги — способом поддержания бренда».

В экономике трансформаций потребитель покупает не физические характеристики продукта, не решение проблемы и не впечатления, а саморазвитие. В этих условиях успех компании зависит от развития потребителя: производителю необходимо не только предугадывать желания покупателя и продавать ему персонализированный опыт, но и позволить клиенту почувствовать себя преображенным.

Простой пример

Пример экономики трансформации — Nike Run Club App. Это мобильное приложение, которое мотивирует людей регулярно бегать. Для этого разработчики помогают персонализировать тренировки: если не хотите тренироваться в одиночестве, то вам предложат найти в сообществе Nike Run Club тренера или друга. Если сегодня нет желания бегать, то приложение расскажет, как восстановиться, поддержать себя в форме и подготовиться бежать завтра.

Кроме того, Nike Run Club App фиксирует время и расстояние, которое пробежал человек, определяет средний темп бегуна и дает рекомендации по нагрузке: когда нужно ускоряться и замедляться. Приложение также предлагает персональные задания в зависимости от физической подготовки и целей спортсмена. За выполнение этих заданий пользователь получает награды, которыми он может поделиться в соцсетях. Еще Nike Run Club App позволяет синхронизироваться с другими приложениями, например, с Nike Training Club App, со Spotify и Apple Music.

Таким образом, приложение, с одной стороны, помогает каждому пользователю спланировать и провести тренировки так, как хочет именно он или она, с другой — улучшить физическое состояние спортсмена.

Что ускорит развитие экономики трансформаций

Исследователи ИСИЭЗ определили факторы, которые будут способствовать и мешать развитию экономики трансформаций, а также оценили возможные эффекты на рынок.

Драйверы:

усиление человекоцентричности в экономике;
развитие цифровых технологий;
превращение информации в основной производственный актив;
повышение мобильности покупателей;
распространение ответственного потребления.

Барьеры:

высокие финансовые затраты на персонализацию продукции;
чрезмерное регулирование новых бизнес-моделей;
повышение уязвимости данных, в том числе персональных.

Возможности:

персонализация предложений для клиентов, оптимизация разработки, производства и сбыта продукции;
рост конкурентоспособности компаний;
ускорение вывода продуктов на рынок;
повышение гибкости и эффективности организационных структур компаний.

Угрозы:

появление олигополии (несовершенной рыночной конкуренции) на рынках товаров и услуг платформенной экономики;
алгоритмизация индивидуального поведения, потребительских привычек, социальных и культурных предпочтений.

Источник

Линейная бизнес-модель

Платформенная бизнес-модель

Базовая транзакция в платформенной бизнес-модели

Основные функции платформы

Революция платформ

Платформенный бизнес

Что такое платформа

Откуда взялись бизнес-платформы?

Почему именно сейчас начали активно расти бизнес-платформы?

Что дает платформа

Что получает бизнес от платформы

Возможность быстрого роста

Диверсификация рисков

Возможность изучать информацию по взаимодействию участников рынка и принимать решения по оптимизации этих взаимодействий

Возможность давать более полный сервис потребителю

Бизнес-модель платформа

На чем может зарабатывать платформа?

Реклама

Платный доступ

Комиссия со сделок

Как создать торговую площадку

Возможные стратегии начала работы платформы

Техническая часть платформы — разработка марткетплейса

Узкие моменты на старте создания платформенного бизнеса

В чем добавленная ценность (и УТП для партнеров)?

Первичный состав лояльных поставщиков и покупателей

Откуда брать трафик

За что брать деньги с участников системы?

Какое техническое решение выбрать — готовое или разработанное под себя?

Сколько нужно специалистов для проекта?

Первые шаги по созданию бизнес-платформы

Заключение

Революция платформ

Что такое платформа

Откуда взялись бизнес-платформы?

Почему именно сейчас начали активно расти бизнес-платформы?

Что дает платформа

Что получает бизнес от платформы

Возможность быстрого роста

Возможность изучать информацию по взаимодействию участников рынка и принимать решения по оптимизации этих взаимодействий

Возможность давать более полный сервис потребителю

Бизнес-модель платформа

На чем может зарабатывать платформа?

Реклама

Платный доступ

Комиссия со сделок

Как создать свою бизнес-платформу

Возможные стратегии начала работы платформы

Техническая часть платформы — разработка марткетплейса

Узкие моменты на старте создания платформенного бизнеса

В чем добавленная ценность (и УТП для партнеров)?

Первичный состав лояльных поставщиков и покупателей

Откуда брать трафик

За что брать деньги с участников системы?

Какое техническое решение выбрать — готовое или разработанное под себя?

Сколько нужно специалистов для проекта?

Первые шаги по созданию бизнес-платформы

Заключение

Глава 2Бизнес-модели в социальном предпринимательстве

2.1. Компоненты бизнес-модели в социальном предпринимательстве

2.2. Типология бизнес-моделей в социальном предпринимательстве

Современные модели экономики и бизнеса

Платформенная бизнес-модель

Экономика шеринга

Крауд-модель

Экономика впечатлений

Экономика трансформаций

Простой пример

Что ускорит развитие экономики трансформаций

Глава 2
Бизнес-модели в социальном предпринимательстве