Дивизионная структура управления — это структура управления предприятием, в которой управленческие функции распределены по отдельным направлениям, продуктам или услугам, которые предоставляет компания.
Основная задача дивизионной структуры управления компанией — это создание сбалансированной комбинации централизованного и децентрализованного управления. Такая система подразумевает разделение деятельности предприятия на крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения. Каждое подразделение имеет полномочия принимать самостоятельные решения в рамках своей зоны ответственности. Вопросы, которые касаются предприятия в целом, руководитель подразделения согласовывает с высшим руководством компании.
Давайте узнаем, зачем нужно использовать такой подход в управлении предприятием.
Преимущества и недостатки дивизионной структуры управления
Такая структура управления имеет следующие плюсы:
- позволяет быстро реагировать на изменения в маркетинговой среде;
- позволяет ясно очертить зоны ответственности на предприятии;
- улучшает координацию между всеми подразделениями компании благодаря их автономности с одной стороны и центральному управлению с другой;
- повышает конкурентоспособность предприятия;
- снимает часть задач с высшего руководства;
- упрощает коммуникацию внутри отделов компании.
Дивизионная структура управления имеет и некоторые недостатки:
- требует руководителей с высоким уровнем квалификации для каждого направления, продукта или услуги;
- усложняет общую координацию предприятия из-за автономности подразделений;
- затрудняет следование выработанной политики компании;
- разобщает персонал, так как каждый отдел или направление представляет собой замкнутую систему.
Давайте узнаем, по каким принципам разделяют такую структуру управления.
Виды дивизионной структуры управления
Предприятие делят на подразделения по следующим критериям.
- По региону. Разделение предприятия по городам и регионам, которые компания обслуживает.
- По продукту. Предприятие делят по производимой продукции или видам услуг.
- По потребителям. Структура управления компании зависит от ориентации на те или иные группы целевой аудитории.
Поздравляем, теперь вы знаете, что такое дивизионная структура управления, ознакомились с ее плюсами и минусами.
Обновлено: 25.03.2021
Дивизиональная организационная структура управления
-
Дивизиональная
организационная структура управления
основана на диверсификации деятельности
компании, предусматривает автономию
(полную или частичную) рыночно
ориентированных организационных
звеньев от головного офиса компании.
Организация
разбивается на департаменты, каждый из
которых оперирует на отдельном целевом
рынке, причем департаментам предоставляется
значительная автономия от центрального
офиса компании. В литературе подобные
автономные департаменты получили
название дивизионов. Руководитель
дивизиона уполномочен решать все вопросы
(как оперативные, так и стратегические),
связанные с операциями компании на
соответствующем целевом рынке.
Одновременно задачи стратегического
управления деятельностью компании как
единым целым остаются за ее головным
офисом.
Рис.
14.3. Дивизиональная организационная
структура
Переход
к дивизиональной структуре целесообразен
тогда, когда появляется рыночное
разнообразие и компания способна
получить дополнительные преимущества
за счет дифференциации своих продуктов
под требования различных рынков. Условия
применения дивизиональной структуры:
—
наличие оснований для диверсификации
деятельности (широкая номенклатура
товаров, значительная дифференциация
рынков по клиентам и регионам, большие
размеры производства);
—
ключевым фактором конкурентоспособности
становится удовлетворение специфических
требований целевых рынков, а не качество
выполнения функциональных задач;
—
отсутствие тесных взаимозависимостей
между рыночно ориентированными
подразделениями компании;
—
возможность образовать дивизионы,
оптимальные с точки зрения масштаба
производства, отсутствие ограничений
по неделимому производственному
оборудованию. Это означает, что емкость
рынка должна быть достаточной, чтобы
организовать производство с приемлемым
уровнем издержек.
Дивизиональная
структура естественна для:
1.
компаний с широкой номенклатурой
продукции;
2.
компаний, ориентированных на несколько
групп клиентов с кардинально различающимися
потребительскими предпочтениями;
3.
фирм, действующих в нескольких странах
или регионах.
Условия
применения матричной
структуры:
—
невозможность ограничиться только
одним принципом группирования;
—
сложность трудового процесса, не
поддающегося стандартизации, инновационный
характер деятельности;
—
динамичность и непредсказуемость
внешней среды;
Уже
к концу 20-х годов стала ясна необходимость
новых подходов к организации управления,
связанная с резким увеличением размеров
предприятий, диверсификацией их
деятельности (многопрофильностью),
усложнением технологических процессов
в условиях динамически меняющегося
окружения. В связи с этим стали возникать
дивизионные
структуры управления,
которые стали предоставлять определенную
самостоятельность своим производственным
подразделениям, оставляя за руководством
корпорации стратегию развития, научно
— исследовательские разработки, финансовую
и инвестиционную политику и т. п. В этом
типе структур сделана попытка сочетать
централизованную координацию и контроль
деятельности с децентрализованным
управлением.
Ключевыми
фигурами в управлении организациями с
дивизионной структурой являются уже
не
руководители функциональных подразделений,
а менеджеры, возглавляющие производственные
отделения (дивизионы).
Структуризация по дивизионам, как
правило, производится по одному из
критериев:
1)
по
выпускаемой продукции
(изделиям или услугам) — продуктовая
специализация.
Продуктовая структура дивизионов
формируется на основе видов производимой
продукции. Руководитель продуктовой
дивизионной структуры, по сути, командует
однопродуктовой компанией. Ему подчиняются
руководители функциональных служб по
производству, сбыту, финансам.
2)
по
ориентации на определенные группы
потребителей
— потребительская
специализация.
Организационные структуры, ориентированные
на клиента, возникают тогда, когда у
компании появляются несколько групп
потребителей, которые для нее настолько
важны, а потребности их настолько
специфичны, что фирма решает создать
подразделения, каждое из которых будет
обслуживать только свою группу
потребителей и действовать как практически
независимая единица.
3)
по
обслуживаемым территориям
— региональная
специализация.
На начальном этапе, когда компания еще
только развертывает зарубежные операции,
ей бывает достаточно ввести должность
управляющего по экспорту, который
подчиняется руководителю маркетинговой
службы. По мере роста зарубежных операций
компании могут создавать зарубежные
филиалы для каждой страны. Руководитель
зарубежного филиала подчинен
исполнительному директору или президенту
компании.
Следующая
стадия развития – создание международного
отделения во главе с руководителем
высокого ранга, подчиненным президенту
компании. В международном отделении
сосредоточены все функции (производство,
маркетинг, финансы, кадры), необходимые
для руководства деятельностью зарубежных
филиалов.
Преимущества
дивизиональной структуры:
—
она обеспечивает управление многопрофильными
предприятиями с общей численностью
сотрудников порядка сотен тысяч и
территориально удаленными подразделениями;
—
обеспечивает большую
гибкость и более быструю реакцию на
изменения
в окружении предприятия по сравнению
с линейной и линейно – штабной структурами.
За счет передачи полномочий по принятию
оперативных решений руководителям
дивизионов значительно снизилась длина
цепочки команд, соответственно, повысилась
оперативность принятия решений. Кроме
того, дивизиональная организация
позволяет увязать деловую стратегию
для каждого дивизиона с учетом специфики
соответствующего целевого рынка. В
результате достигается лучшее соответствие
продукции компании специфическим
требованиям целевых рынков и максимально
используются открывающиеся возможности.
—
проблема перегруженности руководства
оперативными вопросами полностью
снимается. Передача оперативно-тактических
решений в области производства и сбыта
продукции дивизиональным руководителям
позволяет высшему руководству
сосредоточиться на задачах стратегического
управления компанией.
—
более тесная связь производства с
потребителями.
—
снизилась острота проблем межфункциональной
координации за счет переадресации
задачи координации с уровня исполнительного
директората на уровень руководителей
дивизионов. Это также позволяет избежать
чрезмерной фрагментации стратегически
важных процессов, свойственных
функциональной структуре.
Недостатки
дивизиональной структуры:
—
Чем независимее дивизиональные лидеры
от высших эшелонов власти, тем опаснее
разрыв стратегического и
оперативно-тактического руководства.
Утратив контроль над ситуацией в
дивизионах, руководство компании не в
состоянии сформировать реалистичную
общую стратегию, а лидеры дивизионов,
лишенные ориентиров развития, принимают
решения, зачастую противоречащие
интересам фирмы в целом. В итоге
стратегические
цели компании не достигаются, а менеджеры
высшего уровня становятся зависимыми
от дивизионального руководства.
—
Высокая автономия подразделений в
дивизиональной структуре связана с
усилением дивизионального эгоизма,
нацеленного на преимущества собственного
подразделения в ущерб общему результату.
В случае когда руководители дивизионов
не являются членами высших органов
компании, проблема дивизионального
эгоизма не играет большой роли. Не
связанные с дивизионами топ-менеджеры
смогут рассмотреть ключевые вопросы с
точки зрения корпорации в целом, а не
ее отдельной части, а также непредвзято
и независимо оценить запросы, предложения
и оценки, поступающие от дивизионов. В
противном случае борьба с центробежными
тенденциями и согласование интересов
выходят на первое место в перечне проблем
дивизиональной организации.
большое
количество «этажей» управленческой
вертикали;
между рабочими и управляющим производством
подразделения — 3 и более уровня управления,
между рабочими и руководством компании
— 5 и более;
разобщенность
штабных структур
отделений от штабов компании;
в
отделениях, как правило, сохраняется
линейная или линейно — штабная структура
со всеми их недостатками. Основные связи
— вертикальные, поэтому остаются общие
для иерархических структур недостатки
— волокита, перегруженность управленцев,
плохое взаимодействие при решении
вопросов, смежных для подразделений
и т. д.;
—
дублирование функциональных департаментов
на корпоративном уровне и на уровне
дивизионов. При этом функции, выполняемые
службами разных дивизионов, могут быть
родственны в отношении технологии и
рынков (аналогичные виды сырья и
материалов, однотипные технологии,
общие заказчики для разных дивизионов).
И если нет механизмов координации
деятельности дивизионов, то дублирование
усилий и расточительное использование
ресурсов практически неизбежно.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Классический вариант построения организационной структуры компании — это всем знакомая иерархия. Но на сегодняшний день такая форма существования бизнеса считается устаревшей и малоэффективной. В моде матричные организации и плоские структуры, без сложной вертикали подчинения сотрудников.
При открытии своего дела или реструктуризации нужно знать об особенностях каждого из типов организационных структур, чтобы решить, какая из них лучше всего подходит компании.
Функционально-линейная организационная структура
Иерархия как форма существования бизнеса относится к типу, так называемой, линейно-функциональной организационной структуре. Это означает, что сотрудники подчиняются тем, кто стоит над ними, при этом конкретные функции отданы в ведение отдельным вертикалям. Скажем, директор отвечает за производство мужской обуви, под его началом находятся менеджер по разработке внешнего вида изделия, менеджер по продажам, менеджер по производству. Под каждым из менеджеров — еще сотрудники, и так до самого низа — до работников конвейера и уборщиков на фабрике. То есть ветви вертикалей не взаимодействуют и не пересекаются.
Появились такие компании в 20-х годах прошлого века в условиях стабильного рынка, и выпускали они достаточно однородную продукцию узкого ассортимента. Именно под этот период подходят слова Генри Форда: «Автомобиль может быть любого цвета, если этот цвет — черный». Конкуренция у промышленных предприятий тогда была минимальной. Это было время власти производителей.
Для компаний, построенных по функционально-линейной системе, характерны строгая дисциплина и контроль, потому что никаких новых идей от сотрудников не ждут. Здесь важно быстро и четко выполнять приказы, чтобы настроенный управленческий механизм стабильно выдавал продукт.
Плюсы: результат труда, при правильно настроенном механизме управления, стабильно одинакового качества.
Минусы: отсутствие гибкости, потеря информации при движении ее по иерархии, большие затраты времени на принятие решений.
На сегодняшний день такого рода структура организации считается устаревшей и применяется в чистом виде разве что в организациях без конкурентов вроде «Газпрома» или компании «Апатит», продукция которой уникальна.
Дивизиональная структура организации
Данный тип организационной структуры появился в 50-х годах прошлого века на Западе. В это время государство активно стимулировало спрос и зарождался институт рекламы. Если изучить историю компаний, которым больше ста лет, то будет видно, как с каждым десятилетием ассортимент их расширялся под давлением конкурентов и воздействием спроса. Производители стали выпускать разнородную продукцию, например обувь не только для мужчин и женщин, но и для детей, а также аксессуары из кожи.
Дивизионы — это подразделения, которые обладают относительной самостоятельностью. Управление ими происходит из штаб-квартиры. Принцип составления дивизиона может быть различным — географическим, продуктовым, клиентским (корпоративный, массовый) и т д. Дивизиональный тип компаний широко распространен в нашей стране.
Плюсы: гибкость и высокое качество обслуживания.
Минусы: высокий уровень управленческих затрат, так как появляется множество директоров, и сложность контроля самостоятельных дивизионов.
Проектная организационная структура
Этот тип организационной структуры считается одним из самых прогрессивных, соответствующих духу времени, хотя появились подобные компании также в 50-х годах ХХ столетия. На строительном рынке тогда наблюдалась нестабильность, приходилось выпускать широкий ассортимент разнородной продукции, чтобы суметь подстроиться под ситуацию и меняющийся спрос.
По сути, в таких компаниях под каждого нового клиента собирается отдельная структура во главе с директором проекта и всеми необходимыми звеньями на разных ступенях подчинения под ним. При этом сотрудники могут быть задействованы в разных проектах одновременно.
Плюсы: максимальная гибкость. Такие компании могут реагировать на изменение рыночной ситуации мгновенно.
Минусы: высокие управленческие затраты и необходимость платить высокие зарплаты.
Матричная структура
Этот тип организационной структуры считается сейчас самым модным, но использовать матричный подход на практике очень сложно. В течение почти 12 лет, начиная с 1961 года, компания General Electric пыталась совместить принципы проектного управления с линейно-функциональным. В итоге родилась матричная структура. Идея ее в том, что каждое звено в иерархии помимо подчинения непосредственному начальнику сверху параллельно входит в группу, выделенную под какую-то функцию. К примеру, все аналитики во всех вертикалях входят в аналитический отдел. Соответственно, при необходимости глава этого аналитического отдела может задействовать какого-нибудь недозагруженного сотрудника в новом проекте.
Плюсы: отсутствуют главные проблемы линейно-функциональной организационной структуры — потеря информации и отсутствие гибкости.
Минусы: может возникать конфликт интересов. Когда один человек подчиняется нескольким начальникам, непонятно, чье поручение выполнять.
Компания-сеть
Сегодня принято выделять еще один тип организаций — сетевые, состоящие из большого количества отдельных дочерних предприятий. Разновидность данного типа организационной структуры появилась в ответ на нестабильность в экономике. К примеру, General Motors выделила производство из основной компании и объединила в сеть поставщиков разных компонентов, заставив их заключить долгосрочные контракты для защиты от конкурентов.
Плюсы: высокая адаптивность к изменениям в окружающей среде, а также снижение (порой очень значительное) затрат на содержание управленческого персонала.
Минусы: сложности в управлении контрагентами и партнерами и введении/поддержке общей корпоративной культуры.