Дивизиональная структура позволяет облегчить формирование бизнес единиц

Для
крупных компаний доминирующим стал
дивизиональный
под­ход
к построению организационных структур
управления.

Дивизиональные
(отделенческие) структуры управления
(от
англ. division
—
подразделение компании) являются
наиболее совершенной разновидностью
организационных структур иерар­хического
типа, и порой их даже считают чем-то
средним меж­ду бюрократическими
(механистическими) и адаптивными
струк­турами. В ряде случаев эти
структуры в литературе можно встре­тить
под названием «дробных структур».

Впервые
дивизиональные структуры управления
появились в конце 1920-х годов на предприятиях
«Дженерал Моторс», а наибольшее
распространение они получили в 60-70-е
годы XX
века. По некоторым оценкам, от
линейно-функцио­нальных структур к
дивизиональным к середине 1980-х годов в
США перешли 80 % всех диверсифицированных
и специализи­рованных компаний, в том
числе из 500 крупнейших — 95 %. В Японии
такой вид структуры применяют 45 % всех
компаний. Дивизиональные структуры
возникли как реакция на недостат­ки
линейно-функциональных структур.
Необходимость их ре­организации была
вызвана резким увеличением размеров
ком­паний, усложнением технологических
процессов, диверсифика­цией и
интернационализацией их деятельности.
В условиях ди­намично изменяющейся
внешней среды невозможно было уп­равлять
из единого центра непохожими друг на
друга или гео­графически удаленными
подразделениями компании.
Дивизиональные структуры —
структуры,
основанные на выделении крупных
автономных производственно-хозяйственных
подраз­делений (отделений, дивизионов)
и соответствующих им уров­ней управления
с предоставлением этим подразделениям
oneративно-производственной
самостоятельности и перенесением на
этот уровень ответственности за получение
прибыли.

Под
отделением (дивизионом) подразумевается
организаци­онная товарно-рыночная
единица, имеющая внутри необходи­мые
собственные функциональные подразделения.

Дивизионы
представляют собой, как правило, центры
прибыли,
т.е. подразделения организации, где
создается новая стоимость, приносящая
доход организации.

Дивизиональный
подход обеспечивает более тесную связь
про­изводства с потребителями,
существенно ускоряя его реакцию на
изменения, происходящие во внешней
среде.

Дивизиональные
структуры характеризуются полной
ответ­ственностью руководителей
отделений за результаты деятельно­сти
возглавляемых ими подразделений. В
связи с этим важней­шее место в
управлении компаниями с дивизиональной
структу­рой занимают не руководители
функциональных подразделений, а
руководители, возглавляющие производственные
отделения.

Структуризация
компании по отделениям (дивизионам)
про­изводится, как правило, по одному
из трех принципов:

1)
про­дуктовому
— с учетом особенностей выпускаемой
продукции или предоставляемых услуг;

2)
в
зависимости от ориентации на кон­кретного
потребителя и

3)
по
региональному
— в зависимости от обслуживаемых
территорий.

В
связи с этим выделяются три
типа дивизиональных структур:

1)
дивизионально-продуктовые
структуры;

2)
организационные
структуры, ориентированные на
потре­бителя;

3)
дивизионально-региональные
структуры.

При
дивизионально-продуктовой структуре
полномочия по руководству производством
и сбытом какого-либо продукта или услуги
передаются одному руководителю, который
является от­ветственным за данный
вид продукции (рис. 1).

Руководители
функциональных служб (производственной,
снабженческой, тех­нической,
бухгалтерской, маркетинговой и т. д.)
должны отчи­тываться перед управляющим
по этому продукту.

Компании
с такой структурой способны быстрее
реагировать на изменения условий
конкуренции, технологии и покупатель­ского
спроса. Деятельность по производству
определенного вида продукции находится
под руководством одного человека,
улуч­шается координация работ.

Возможный
недостаток продуктовой структуры —
увеличе­ние затрат вследствие
дублирования одних и тех же видов ра­бот
для разных видов продукции. В каждом
продуктовом отде­лении создаются
свои функциональные подразделения.

Рис. 1. Продуктовая
дивизиональная структура

При
создании организационных
структур, ориентирован­ных на
потребителя, подразделения
группируются вокруг оп­ределенных
групп потребителей (например, армия и
гражданс­кие отрасли, продукция
производственно-технического и
куль­турно-бытового назначения). Цель
такой организационной структуры состоит
в том, чтобы удовлетворять потребности
конкрет­ных потребителей так же
хорошо, как это делает компания, которая
обслуживает всего одну их группу. В
качестве примера организации, использующей
организационные структуры управ­ления,
ориентированные на потребителя, можно
привести ком­мерческие банки. Основными
группами потребителей услуг в данном
случае будут индивидуальные клиенты,
компании, дру­гие банки, международные
финансовые организации.

Если
деятельность компании распространена
на несколько регионов, в которых требуется
использование различных стра­тегий,
то целесообразно формировать дивизиональную
структу­ру управления по территориальному
принципу, т. е. применять
дивизионально-региональную
структуру (рис.
2).

Вся
деятель­ность компании в определенном
регионе в этом случае должна подчиняться
соответствующему руководителю, несущему
за нее ответственность перед высшим
руководящим органом фирмы.
Дивизионально-региональная структура
облегчает решение про­блем, связанных
с местными обычаями, особенностями
законо­дательства и социально-экономической
среды региона. Терри­ториальное
деление создает условия для подготовки
управленческого персонала отделений
(дивизионов) непосредственно на месте.

Рис. 2. Региональная
дивизиональная структура

По
мере развития компаний, выхода их на
международные рынки, постепенного
преобразования их из корпораций
нацио­нальных в транснациональные и
достижения транснациональ­ными
корпорациями высшего уровня их развития
— создания глобальных корпораций
дивизиональные структуры преобразу­ются
в международные дивизиональные, а далее
— в глобаль­ные. В этом случае компания
перестает делать основную ставку на
деятельность внутри страны, а перестраивает
свою структу­ру таким образом, чтобы
международные операции имели бо­лее
важное значение, чем операции на
национальном рынке.

Мы
охарактеризовали применение дивизиональных
струк­тур на уровне компании, но
хотелось бы отметить, что в самих
производственных отделениях (дивизионах)
управление, как пра­вило, строится на
основе линейно-функционального принципа.

Подводя
итог рассмотрению дивизиональных
структур, осо­бо подчеркнем их
достоинства, недостатки и условия
наиболее эффективного применения. В
качестве преимуществ данного вида
структур можно назвать следующие:

1)
использование дивизиональных структур
позволяет ком­пании уделять конкретному
продукту, потребителю или геогра­фическому
региону столько же внимания, сколько
уделяет не­большая специализированная
компания, в результате чего воз­можно
быстрее реагировать на изменения,
происходящие во внешней среде,
адаптироваться к изменяющимся условиям;

2)
этот вид структуры управления ориентирует
на достижение конечных результатов
деятельности компании (производство
конкретных видов продукции, удовлетворение
потребнос­тей определенного потребителя,
насыщение товарами конкретного
регионального рынка);

3)
уменьшение сложности управления, с
которой сталкиваются управляющие
высшего звена;

4)
отделение оперативного управления от
стратегического, в результате чего
высшее руководство компании концентрируется
на стратегическом планировании и
управлении;

5)
перенесение ответственности за прибыль
на уровень дивизионов, децентрализацию
принятия оперативных управленческих
решений; такая структура помогает
приблизить руководство к проблемам
рынка;

6) улучшение
коммуникаций;

7)
развитие широты мышления, гибкости
восприятия и предприимчивости
руководителей отделений (дивизионов).

В
то же время следует подчеркнуть недостатки
рассматриваемого типа организационных
структур:

1)
дивизиональные структуры управления
привели к росту иерархичности, т. е.
вертикали управления. Они потребовали
формирования промежуточных уровней
менеджмента для координации работы
отделений, группы и т. п.;

2)
противопоставление целей отделений
общим целям раз- вития компании,
несовпадение интересов «верхов» и
«низов» многоуровневой иерархии;

3)
возможность возникновения межотделенческих
конфликтов, в частности, в случае дефицита
централизованно распределяемых ключевых
ресурсов;

4)
невысокая координация деятельности
отделений (дивизионов), штабные службы
разобщены, горизонтальные связи
ослаблены;

5)
неэффективное использование ресурсов,
невозможность их использовать в полной
мере в связи с закреплением ресурсов
за конкретным подразделением;

6)
увеличение затрат на содержание
управленческого аппарата вследствие
дублирования одних и тех же функций в
подразделениях и соответствующего
увеличения численности персонала;

7) затруднение
осуществления контроля сверху донизу;

многоуровневая иерархия и в рамках
самих отделений (дивизионов), действие
в них всех недостатков линейно-функ­циональных
структур;

9)
возможное ограничение профессионального
развития спе­циалистов подразделений,
поскольку их коллективы не столь велики,
как в случае применения линейно-функциональных
структур на уровне компаний.

Следует
отметить, что наиболее эффективно
использование дивизиональных структур
управления при следующих условиях:

—
в компаниях крупных размеров, при
расширении произ­водственно-хозяйственных
операций;

— в компаниях с
широкой номенклатурой выпускаемой
про­дукции;

—
в компаниях с сильно диверсифицированным
производ­ством;

—
в компаниях, в которых производство
слабо подвержено колебаниям рыночной
конъюнктуры и мало зависит от
технологических нововведений;

—
при интенсивном проникновении компаний
на зарубеж­ные рынки, т. е. в компаниях,
осуществляющих свою де­ятельность в
широких международных масштабах,
одно­временно на нескольких рынках
в странах с различными социально-экономическими
системами и законодатель­ством.

Проведенный
подробный анализ разновидностей
организа­ционных структур иерархического
типа показал, что переход к более гибким,
адаптивным структурам управления, лучше
при­способленным к динамичным
изменениям и требованиям про­изводства,
был объективно необходим и закономерен.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Дивизиональная структура управления

Именно дивизиональная структура управления лучше всего подходит для многопрофильных предприятий и многопроектных компаний. В этой статье мы объясняем почему, а также рассказываем, в чём особенности такой структуры.

Понятие дивизиональной структуры управления

Дивизиональной называется такая организационная структура, в рамках которой создаются автономные подразделения, или дивизионы. Их руководство самостоятельно планирует свою работу, решает текущие вопросы и отвечает за результаты своей деятельности и за получение прибыли. При этом все дивизионы подчинены общему руководству компании, хоть это и не умаляет их производственной самостоятельности, ответственности. Однако это уменьшает нагрузку на высший организационный уровень.

Стоит отметить, что дивизионная структура управления применяется относительно недавно. Предпосылки к её появлению возникли в начале ХХ века, когда рыночные отношения получили бурное развитие, а производственные процессы стали усложняться. В таких условиях большие предприятия начали наделять свои подразделения определёнными полномочиями по планированию и ведению работы. Благодаря этому сами руководители предприятий могли уделить больше времени продумыванию стратегии развития, инвестиционной политике и т. д.

Впервые дивизиональную организационную структуру управления использовала корпорация «General Motors» в 1920-хх гг. Спустя 30–40 лет модель стали перенимать на Западе, и примерно в 1980-е гг. она стала популярна среди большинства крупнейших компаний мира. Прежде всего, это объясняется тем, что такая структура является одной из самых лучших структур, базирующихся на иерархическом типе.

Принципы структуризации компании по дивизионам

Отделения обычно создаются по одному из критериев.

• Продуктовая линейка: в этом случае у компании будет дивизион под каждый вид товара или услуг.
• Ориентация на потребителя — это когда целевая аудитория сегментируется, и создаётся отделение по работе с каждой группой потенциальных клиентов.
• Региональный принцип: соответственно, в этом случае автономные единицы функционируют в разных регионах.

В качестве примера компании с дивизиональной структурой управления можно считать «Microsoft». У корпорации несколько подразделений, каждое из которых ориентировано на производство отдельного типа продукции или обслуживание определённой группы покупателей. Отдельно есть исследовательский дивизион, который отвечает за ведение разработок, призванных помочь в ведении деятельности всем остальным подразделениям.

При этом у каждого дивизиона есть руководство, которое принимает важные для него управленческие решения: поиск партнёров, использование бюджета и пр. В то же время глобальные вопросы решаются в штаб-квартире корпорации.

Особенности такой структуры

Анализируя эту модель, можно выделить её преимущества:

• существование отдельных подразделений позволяет компании фокусироваться на отдельном продукте, регионе или определённой группе покупателей и эффективнее отстраиваться от конкурентов, оказывать более качественные услуги;
• дивизионы могут оперативнее реагировать на изменения и адаптироваться к новым условиям;
• нагрузка на высшее руководство при дивизионной организационной структуре управления существенно снижается, так как все текущие решения принимаются руководством подразделений, расширять спектр товаров или услуг в таких условиях легче, как и создавать новые подразделения;
• при наличии дивизионов оперативное управление отделяется от стратегического, стратегическое планирование осуществляется в штаб-квартире компании;
• за счёт своеобразной децентрализации улучшается коммуникация бизнеса с потребителями, таким образом, в компании лучше видят проблемы рынка и могут своевременно на них отреагировать.

Но есть у структуры и недостатки. Прежде всего, это увеличение трат на функционирование, поскольку каждый дивизион следует укомплектовать нужными специалистами, в частности управленческим аппаратом. Кроме того, следует позаботиться о производственных мощностях, помещениях для разных отделений.

Другие проблемы:

• риск возникновения дефицита ресурсов и, как результат, конфликтов между подразделениями;
• слабые связи между дивизионами, так как каждый из них трудится над своими задачами, а общая деятельность курируется свыше;
• рост иерархичности (в первую очередь существует иерархия внутри самих дивизионов, к тому же отдельно подбираются кадры для координации их работы);
• из-за наличия руководства самих дивизионов контроль «сверху донизу» может быть затруднён.

Наконец, если сами подразделения небольшие, это может сказываться на профессиональном развитии сотрудников. А внутри самих дивизионов могут наблюдаться недостатки, свойственные компаниям с линейно-функциональными структурами управления, в частности большая нагрузка на руководителя.

Типы дивизиональных структур

В зависимости от принципа структуризации по дивизионам выделяют несколько типов структур.

1. Дивизионально-продуктовая структура. Это тот случай, когда создаются дивизионы по производству и сбыту определённого типа продукции. В рамках таких дивизионов могут формироваться свои подразделения: производственное, маркетинговое и пр. Интересно, что, если компания диверсифицирована и представляет собой целый конгломерат компаний, которые производят продукты, отличающиеся технологией изготовления, каналами продвижения и т. д., могут формироваться отделения под каждый продукт.

Ниже на схеме изображена дивизиональная структура управления с дивизионами, структурированными по продуктовому признаку и работающими на международный рынок.

1. Организационная, ориентированная на потребителя. Так, компания может быть ориентирована на разные целевые группы и обеспечивать товарами армию, например, другие компании, работающие в определённой сфере и т. д. Также хорошим примером учреждений, использующих такую модель, будут коммерческие банки. Они работают с частными лицами, фирмами, другими банками, международными организациями.
2. Дивизионально-региональная структура. Компании, которые выбирают её, открывают филиалы в определённых регионах или даже странах. Это облегчает работу, поскольку, с одной стороны, минимизируются проблемы, вызванные незнанием законодательства, традиций той или иной области, с другой стороны — благодаря такой модели могут снижаться расходы на работу подразделения (поставки сырья, транспортировку готовой продукции).

Интересно, что иногда выделяют ещё и гибридную структуру: это когда создаются дивизионы для производства определённых продуктов на определённых территориях. Такой вариант часто используют американские транснациональные корпорации, чтобы минимизировать недостатки отдельных видов структур управления.

Использование дивизиональной структуры на практике

Учитывая особенности, которыми характеризуется дивизиональная структура управления, её применение целесообразно в случаях, когда:

• у компании широкий ассортимент товаров, который к тому же регулярно дополнительно расширяется;
• наблюдается диверсификация производства, то есть изготавливаются виды продукции, не связанные друг с другом;
• планируется интенсивное проникновение на мировой рынок.

Наконец, создавать отдельные подразделения есть смысл и тогда, когда нужно оптимизировать расходы на логистику.

Выводы

Как и каждая модель, дивизиональная структура имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому, прежде чем использовать её, их необходимо тщательно изучить. Впоследствии это позволит убедиться, что такая система действительно поможет бизнесу извлечь из неё пользу для его развития.

Сопоставление функциональных и дивизиональных организационных структур На рисунке 1 сравниваются функциональная и дивизиональная структуры.

На рисунке 1 сравниваются функциональная и дивизиональная структуры.

Таким образом, дивизиональная структура благоприятствует децентрализации. Принятие реше­ния делегируется, по крайней мере, на один уровень вниз по иерархии, а президент и другие высшие менеджеры получают возможность сосредоточить внимание на стратегических проблемах.

Принципы структуризации компании по дивизионам

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, суще­ственно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты дея­тельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компа­ниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех следующих принципов [4; 184]:

• —    продуктовый, с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
• —    в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;
• —    региональный, в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур;
• —    дивизионально-продуктовые структуры;
• —    организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• —    дивизионально-региональные структуры.

Дивизионально-продуктовая структура

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбы­том какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответст­венным за данный вид продукции (рис. 2).

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгал­терской, маркетинговой и т.д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкурен­ции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида про­дукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ [4; 184].

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создают­ся свои функциональные подразделения.

Дивизиональные оргструктуры, ориентированные на потребителя

Структуризация организации по рынкам с ориентацией на потребителя — потребительская или рыночная специализация, по данным работы [6; 230], представлена на рисунке 3.

 

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, про­дукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, ис­пользующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.

Географическая дивизионализация

Как считает Р.Дафт [5; 376], подразделения компании могут формироваться не только вокруг то­варных линий, но и по географическому принципу (рис. 4). Вся деятельность компании в определен­ном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее от­ветственность перед высшим руководящим органом фирмы.

Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территори­альное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные и достижения транснациональными корпора­циями высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций — дивизиональные структу­ры преобразуются в международные дивизиональные, а затем в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны и перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции значили больше, чем операции на национальном рынке.

 Преимущества и недостатки дивизиональных оргструктур

В работе [4; 187,188] подробно проанализированы преимущества и недостатки дивизиональных структур. В целях наглядности они сведены в таблицу следующей формы (см. табл.).

При анализе преимуществ и недостатков дивизиональных структур следует обратить внимание на следующие важные моменты.

Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, опера­тивной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относи­тельно невелика и хорошо «вписывается» в окружение. В силу того, что внимание сотрудников сфо­кусировано на единственной товарной линии, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Улучшается и координация деятельности функциональных отделов подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей», ориентированы на обеспечение наиболее эффек­тивных производства и продвижения единственной товарной линии. Дивизиональная структура по­зволяет высшему руководству компании четко распределить ответственность за результаты деятель­ности в подразделениях. Поскольку каждое из них является самостоятельной бизнес-единицей, за показатели качества непосредственно отвечает руководитель. И наконец, задачи управленцев в большей степени связаны с успехом товара, нежели с деятельностью функционального отдела. Сле­довательно, у занимающих управленческие должности сотрудников развивается широкая целевая ориентация, что способствует их росту как генеральных менеджеров.

Таблица

К основным недостаткам дивизиональной структуры, как правило, относят дублирование ресур­сов и высокие издержки функционирования нескольких самостоятельных департаментов. Организа­ция в целом не имеет возможности воспользоваться эффектом масштаба. Функциональные отделы подразделений немногочисленны, а значит, уровень их технической специализации невысок, воз­можности приобретения опыта и обучения ограничены. Дивизиональная структура отличается высо­ким уровнем координации в рамках подразделения, но в ней возникают проблемы согласования со­вместных действий бизнес-единиц [5; 377].

Дивизиональная структура предполагает ограничение роли высшего руководства компании, по­этому его члены обязаны пресекать любые «поползновения» подразделений в сторону дальнейшего расширения самостоятельности, направлять их на координацию совместной деятельности.

Каждая компания должна тщательно проанализировать возможности удовлетворения ее потреб­ностей дивизиональной или функциональной структурами. Нередко компания применяет одну струк­туру, а впоследствии, в соответствии с изменившимися потребностями, внедряет другую.

Список литературы

1.  Курс менеджмента: Учеб.пособие / Под ред. Д.Д.Вачугова. — Ростов н/Д.: Феникс, 2003. — 512 с.
2.  ГлуховВ.В. Менеджмент: Учебник. — СПб.: СпецЛит, 2000. — 700 с.
3.  Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 288 с.
4.  Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Шеин В.И. Корпоративный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Омега-Л,2008. — 781 с.
5.   Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд.: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2008. — 864 с.
6.  Румянцева З.П.О бщее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 304 с. 

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

— дивизионально-продуктивные структуры;

— организационные структуры, ориентированные на потребителя;

— дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры — увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения).

Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

Продуктовая дивизиональная структура

Рисунок 1. Продуктовая дивизиональная структура

Региональная дивизиональная структура

Рисунок 2. Региональная дивизиональная структура

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру.

Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок.

Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется.

Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура

Рисунок 3. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура

2. Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения. при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции.

Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам — слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Глобальнориентированная региональная структура

Рисунок 4. Глобальнориентированная региональная структура

3. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа.

Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие преимущества и недостатки дивизиональных структур управления:

Преимущества:

— использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

— этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

— отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

— перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

— развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

— дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

— противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;

— возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

— неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

— затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

— возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

— в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

— в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

— в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

— при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Дивизионная структура – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизионная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников по отделам выступает продукция, выпускаемая организацией.

Дивизионная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает одно и то же: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата – товара, программы или услуги для единичного покупателя.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях к тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является самостоятельным бизнесом. Каждую такую единицу возглавляет свой руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций.

Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различия мнений между отделами будут урегулированы на уровне подразделения-дивизиона, а не руководителя компании.

В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные единицы с собственными функциональными отделами для каждого подразделения.

Альтернативой дивизиональному разделению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или группам покупателей.

В такой структуре все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному менеджеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона.

Достоинства и недостатки.

Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо вписывается в свое окружение. Так как внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линейке, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Координация внутри функциональных подразделений улучшается, потому что работники собираются под одной крышей и ориентируются на эффективное производство одной товарной линейки. Обеспечивается хорошая координация внутри подразделений, однако, координация между подразделениями часто оказывается слабой. Другими важными недостатками является дублирование ресурсов и высокие издержки управления автономными подразделениями. Вместо одного отдела исследований и разработок, в котором сосредоточены все специалисты данного профиля, каждое подразделение должно иметь свой отдел разработок. В результате организация снижает свою эффективность и лишается возможности пользоваться эффектом массштаба. Так как функциональные отделы подразделений немногочисленны, уровень их технической специализации невысок, а возможности получения опыта и обучения ограниченны.

Подытожив вышесказанное, можно кратко выделить достоинства и недостатки дивизионального подхода к организационной структуре:

• Достоинства дивизионального структурного подхода.
• Быстрая реакция, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде.
• Стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей.
• Отличная координация действий функциональных подразделений.

Недостатки:

• Дублирование ресурсов в подразделениях.
• Менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях.
• Слабая координация взаимодействия подразделений.