Диверсифицированная компания это компания у которой

Что такое Диверсифицированная компания?

Диверсифицированная компания – это компания, которая имеет несколько не связанных между собой предприятий или продуктов. Несвязанные предприятия – это те, которые:

• Требуется уникальный управленческий опыт
• Иметь разных конечных клиентов
• Производить разные продукты или предоставлять разные услуги

Одним из преимуществ диверсифицированной компании является то, что она защищает бизнес от резких колебаний в каком-либо одном секторе промышленности. Однако эта модель также с меньшей вероятностью позволит акционерам получить значительную прибыль или убытки, поскольку она не сосредоточена исключительно на одном бизнесе.

Как работает диверсифицированная компания

Компании могут стать диверсифицированными, открывая новые предприятия самостоятельно, путем слияния с другой компанией или путем приобретения компании, работающей в другой сфере или секторе услуг. Одна из проблем, с которыми сталкиваются диверсифицированные компании, – это необходимость сохранять сильную стратегическую направленность на получение солидной финансовой прибыли для акционеров вместо снижения стоимости компании за счет непродуманных приобретений или расширений.

What Is a Diversified Company?

A diversified company is a type of company that has multiple unrelated businesses or products. Unrelated businesses are those that:

• Require unique management expertise
• Have different end customers
• Produce different products or provide different services

One of the benefits of being a diversified company is that it buffers a business from dramatic fluctuations in any one industry sector. However, this model is also less likely to enable stockholders to realize significant gains or losses because it is not singularly focused on one business.

How a Diversified Company Works

Companies may become diversified by entering into new businesses on its own by merging with another company or by acquiring a company operating in another field or service sector. One of the challenges facing diversified companies is the need to maintain a strong strategic focus to produce solid financial returns for shareholders instead of diluting corporate value through ill-conceived acquisitions or expansions.

Conglomerates

One common form of a diversified company is the conglomerate. Conglomerates are large companies that are made up of independent entities that operate in multiple industries. Many conglomerates are multinationals and multi-industry corporations.

Every one of a conglomerate’s subsidiary businesses runs independently of the other business divisions, but the subsidiaries’ management report to the senior management of the parent company.

Taking part in many different businesses help a conglomerate’s parent company cut back the risks from being in a single market. Doing so also helps the parent lower costs and use fewer resources. But there are times when a company grows too big that it loses efficiency. In order to deal with this, the conglomerate may divest.

Diversified Companies in Practice

Some of the historically best-known diversified companies are General Electric, 3M, Sara Lee, and Motorola. European diversified companies include Siemens and Bayer, while diversified Asian companies include Hitachi, Toshiba, and Sanyo Electric.

The general idea behind «diversifying» is the spread or smoothly of financial, operational, or geographic risk concentrations. Financial markets generally focus on two sources of risk: unique or firm-specific risk and the other, systemic or market risk. According to capital market theory, only market risk is rewarded, because a rational investor always has the opportunity to diversify, thus eliminating unique or idiosyncratic risk.

Knowing investors vary capital costs based on risk-return profiles, businesses often use a strategy to diversify themselves from within. Critics can point to entities growing for the sake of growth under the guise of diversification. Bigger businesses generally pay executives more, enjoy more press, and can fall prey to entrenchment and status quo. Whereas one observer might see diversification; another may see bloat.

Тип компании, которая контролирует несколько направлений бизнеса.

Что такое диверсифицированная компания?

Диверсифицированная компания — это тип компании, которая курирует несколько направлений бизнеса, большинство из которых не связаны друг с другом. Создание диверсифицированной компании выгодно, поскольку она обеспечивает несколько различных линий продукции и клиентов, в результате чего компания защищена от любых экономических спадов или колебаний в бизнесе.

Поскольку существует множество отраслей и видов деятельности, акционеры могут извлечь выгоду из стратегии диверсификации и быть защищенными от любых негативных воздействий. Однако это также ограничивает потенциал роста, поскольку наличие нескольких предприятий означает игру в безопасность и компенсацию рисков.

Резюме

• Диверсифицированная компания — это тип компании, которая курирует несколько направлений бизнеса, большинство из которых не связаны друг с другом.
• Компания может диверсифицировать свою деятельность либо путем приобретения другой компании, либо путем слияния с компанией с другим направлением деятельности.
• Связанная диверсификация подразумевает диверсификацию в области продуктов или услуг, где компания уже ведет бизнес, или в области бизнеса, имеющего некоторые общие черты.
• Несвязанная диверсификация происходит, когда компания сливается или приобретает другую компанию без каких-либо общих черт.

Понимание диверсификации

Компания может диверсифицировать свою деятельность либо путем приобретения другой компании, либо путем слияния с компанией с другим направлением деятельности. Как правило, процесс слияния является очень дорогостоящим и компании должны сформулировать сильную долгосрочную стратегию, чтобы диверсификация была выгодна для акционеров.

Распространенным примером диверсифицированной компании является конгломерат. Конгломераты — это довольно крупные компании, состоящие из отдельных независимых предприятий. Они работают в нескольких отраслях промышленности и иногда разбросаны по разным географическим регионам. Такие компании называются многонациональными конгломератами. Дочерние предприятия или независимые компоненты компании подчиняются материнской компании конгломерата.

Виды диверсификации

Существует два основных типа диверсификации — связанная и несвязанная.

1. Связанная диверсификация

Связанная диверсификация подразумевает диверсификацию в продукты или услуги, в которых компания уже работает, или в предприятия, имеющие некоторые общие черты. Такая диверсификация достигается для получения эффекта масштаба и выгоды от использования общих ресурсов и навыков. В целом, такая диверсификация должна привести к более высокой рентабельности инвестиций, поскольку доходы увеличиваются и ожидается, что компании достигнут эффективности затрат благодаря совместному использованию ресурсов.

Примерами связанной диверсификации являются стратегии горизонтальной и концентрической диверсификации. Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания создает новый продукт для своих существующих клиентов. Это позволяет компании придерживаться своей первоначальной клиентской базы и пытаться увеличить доход на одного клиента.

Концентрическая диверсификация имеет место, когда компания представляет новые и коррелирующие продукты на новом рынке. В качестве примера можно привести приобретение телевизионной кабельной компанией интернет-компании (обе компании предоставляют связанные услуги).

2. Несвязанная диверсификация

Несвязанная диверсификация возникает, когда компания сливается или приобретает другую компанию без каких-либо общих черт. В такой ситуации нет совпадения рынков, каналов распределения или технологий производства.

Обычно к несвязанной диверсификации прибегают компании с чрезвычайно высокими денежными потоками и она используется для хеджирования рисков отрасли, в которой работает компания. Хорошим примером несвязанной диверсификации являются конгломераты.

Стратегии диверсифицированной компании

Компания принимает несколько стратегических целей, объясняющих, почему она планирует диверсифицировать свою деятельность. Ниже мы проанализируем некоторые стратегии и цели, которые рассматривают диверсифицированные компании.

1. Привлекательность отраслей

Компании необходимо оценить, являются ли отрасли, в которые она планирует диверсифицировать свою деятельность, привлекательными с точки зрения рыночного спроса и доходов. Еще один фактор, который необходимо учитывать, — это то, демонстрируют ли все отрасли в которых работает компания, какое-либо дублирование или взаимодополняемость, или могут ли они обеспечить адекватную диверсификацию рисков по различным направлениям деятельности.

2. Сила бизнес-подразделений

Основная стратегия заключается в анализе того, насколько сильны отдельные бизнес-единицы. Это можно оценить путем сравнения относительной доли рынка, затрат компании, имиджа бренда и репутации, а также с помощью финансовых показателей, таких как рентабельность.

3. Стратегическое соответствие между бизнесами

Подразделения диверсифицированной компании должны быть способны создавать стоимость благодаря стратегическому соответствию. Диверсифицированная компания может оценить, может ли она создать синергию внутри подразделений путем обмена или использования опыта и знаний от одной бизнес-единицы к другой (например, централизация функций управления персоналом и финансов на уровне компании, а также использование общих поставщиков для различных подразделений).

4. Соответствие ресурсов компании

Компания владеет как финансовыми, так и нефинансовыми ресурсами. Важно выровнять компанию в целом по обоим факторам. Компания может классифицировать свои бизнес-единицы по различным категориям, таким как «дойные коровы» (те, которые генерируют избыток денежных средств) и «звезды» (самоокупаемые предприятия). Бизнес, как правило, проходит различные этапы развития в этой категории, поэтому компании необходимо изучить, как каждое подразделение согласуется с имеющимися ресурсами.

5. Распределение ресурсов

Каждому подразделению необходимо выделять определенные ресурсы в зависимости от его масштаба и производительности. Факторы, которые могут быть использованы для принятия решения о распределении ресурсов, могут включать рост продаж и прибыли, возврат на инвестированный капитал и денежный поток генерируемый бизнесом. Большая часть ресурсов направляется подразделениям, которые показывают наилучшие результаты по всем показателям.

6. Новые стратегические шаги

Компания, которая уже диверсифицирована, должна постоянно следить за своими подразделениями и искать новые возможности, которые позволят ей расти. Если для одних имеет смысл придерживаться существующих бизнес-единиц, то другим, возможно, придется реструктурировать компанию или расширить диверсификацию в случае, если их первоначальная стратегия работает плохо.

Дополнительные ресурсы:

Finansistem поможет каждому стать финансовым аналитиком мирового класса-+. Для того чтобы помочь вам стать финансовым аналитиком мирового класса и продвинуться по карьерной лестнице в полной мере, эти дополнительные ресурсы будут очень полезны:

• Структура бизнеса
• Кросс Холдинг
• Экономия от масштаба
• Холдинговая компания

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ

Содержание

Диверсификация – это основа экономического развития как небольших предприятий, так и многих стран. Она помогает компаниям приспосабливаться к изменениям рынка, инвесторам – сводить к минимуму риски, государству – демонстрировать устойчивый рост темпов развития экономики. Рассказываем, как правильно провести диверсификацию. 

Грамотно вести деятельность компании можно с помощью продуктов Calltouch. Составьте подробный отчет о работе в сквозной аналитике, а с коллтрекингом проанализируйте расходы на звонки от новых клиентов. 

Что такое диверсификация

Диверсификация – использование различных источников для вложения денежных средств, чтобы сократить убытки и минимизировать риски.

Удачнее всего о диверсификации говорит совет «не складывать все яйца в одну корзину». Если фермер складывает все яйца в одну емкость, он рискует, что она опрокинется. Все, что ему удалось собрать за день, разобьется. Если корзин будет несколько, и они будут стоять в разных местах, тогда и риски уменьшатся.

Но важно соблюдать баланс: если таких мест хранения будет слишком много (одна емкость в сарае, другая в гараже), то приготовить что-то из яиц будет сложно. Повышаются затраты: время на то, чтобы дойти до нужной емкости. В обычной жизни это деньги.

Для чего нужна диверсификация

С диверсификационной стратегией вы сможете:

• сократить риски, связанные с падением спроса на товар или услугу;
• снизить вероятность банкротства компании, что важно в условиях экономически нестабильной среды;
• повысить рентабельность производства, открыть новые возможности использования производственных мощностей.

Компании, которые успешно применяют инструмент, могут подстроиться под любую экономическую ситуацию.

Преимущества 

☑ Минимальные риски полной потери капитала. Если одна «корзина» станет убыточной, доходы с других мест покроют ущерб.

☑ Возможность применения при любом состоянии компании. Часто используют как вариант вывода производства из затяжного отраслевого кризиса.

☑ Уменьшение финансовой зависимости от внешних источников, в частности кредитования.

☑ Рост конкурентоспособности компании по принципу «не сработал один товар – сработает второй».

Недостатки метода

Риски, связанные с изменением ситуации на рынке. Например, компания принимает решение расширить ассортимент, но из-за нового витка кризиса покупательная способность потенциальных потребителей падает. Производство будет убыточным.

Требуется много ресурсов. Это не только финансы. Нужны новые производственные мощности, расширение штата персонала, дополнительное время и усилия сотрудников.

Виды диверсификации

Связанная

Предприятие выпускает продукцию, похожую на уже имеющийся ассортимент. Это самый очевидный путь, ведь все необходимое оборудование уже есть. 

Связанная диверсификация может быть:

• горизонтальной: изготавливают продукт с похожими свойствами;
• вертикальной: дополнительный продукт используют для изготовления основного, например, комплектующие.

Несвязанная

В этом случае открывают производство, не связанное с основным. Для такой диверсификации требуется больше ресурсов.

Несвязанная диверсификация бывает:

• Конгломеративной. Производят товары, которые никак не связаны с текущим производственным циклом. Это освоение новых рынков. Сложный и дорогостоящий вид.
• Центрированной. Компания отталкивается от уже выпускаемой продукции. Например, новый производственный цех для похожей продукции открывают с учетом опыта уже действующего.

Смешанная

Для комбинированной диверсификации создают портфель активов, который относится как к связанному, так и к несвязанному виду. Второй путь – распределение ресурсов предприятия между различными направлениями его деятельности. Они работают по принципу связанной диверсификации.

Типы диверсификации

По типам это явление разделяют на основе объекта, диверсификацию которого проводят: от инвестиций до бизнеса.

Производства

Диверсифицируют то, что производит компания. Предприятие расширяет ассортимент продукции по связанному либо несвязанному типу. За счет этого расширяют рынки сбыта, становятся более устойчивыми к экономической ситуации.

Антонимом диверсификации будет узкая специализация. Так, если завод производит только подшипники, он сильно зависит от ситуации на автомобильном рынке. Когда в линейку вводят инструменты для их замены, речь идет о связанной вертикальной диверсификации. Если к ассортименту добавляют ножи для газонокосилки, то это несвязанный вид.

Бизнеса

При диверсификации бизнеса фирма вкладывает финансовые потоки в различные источники получения дохода. Например, помимо основной деятельности, покупают акции других компаний, работают на валютном рынке.

Цель таких действий – повысить устойчивость компании к различным экономическим факторам. Иногда, кроме роста прибыли, организация хочет расширить сферы влияния, повысить престиж.

Рисков

Диверсифицировать риски – важная часть успешной финансовой стратегии. Это задача свести к нулю риск полной потери капитала за счет различных источников вложения. Владелец бизнеса выбирает варианты инвестирования с минимальной вероятностью потери денег.

Эту составляющую важно уравновесить с доходностью выбранных вариантов инвестирования, так как источники с низким риском обычно имеют невысокий доход. Еще один важный принцип, который снижает риски – использовать некоррелированные (несвязанные между собой) активы для диверсификации инвестирования.

Экономики

В масштабах страны диверсификация так же актуальна, как и в небольшой организации. Диверсифицированная экономика показывает стабильное развитие, не зависит от ситуации на международных отраслевых рынках.

Российская экономика имеет «сырьевой перекос», то есть зависима от цен на нефть и газ. Несмотря на попытки диверсификации, предпринятые в последние годы, эта тенденция сохраняется.

В норме различные отрасли промышленности (машиностроительная, медицинская, пищевая) должны быть развиты на одном уровне. Такая ситуация наблюдается в большинстве развитых стран.

Инвестиционного портфеля

В диверсифицированном инвестиционном портфеле средства распределяют между источниками дохода так, чтобы свести к минимуму риски инвестирования. Чтобы обеспечить стабильный рост доходности инвестирования, общие риски должны быть в несколько раз ниже, чем риски по каждому из видов инвестиций по отдельности.

Варианты инвестирования:

• акции и облигации;
• валюта;
• драгоценные металлы;
• недвижимость.

Важно учитывать три основных характеристики каждой инвестиционной возможности: доходность инвестиций, их корреляция друг с другом, уровень риска.

Капитала

Диверсификация капитала – это вложение денежных средств в различные сферы производства и сервиса, которые не связаны между собой. Они принадлежат разным отраслям промышленности, секторам экономики. 

Хороший пример диверсификации капитала – вложение его части в акции компаний и перераспределение средств предприятия между несколькими банками. В этом случае риски его полной потери снижаются многократно.

Цен

Диверсификация цен – это увеличение объемов продаж с помощью новых покупателей с разным уровнем заработка. Для этого регулярно анализируют спрос, подбирают лучшее предложение для клиентов, разрабатывают маркетинговую стратегию. Компания не меняет производственную модель, а гибко формирует стоимость товара.

Чтобы оценить эффективность новой маркетинговой стратегии, подключите сквозную аналитику Calltouch. Инструмент собирает данные со всех рекламных источников. На основе удобных отчетов вы сможете построить воронку продаж, точно рассчитать расходы на маркетинг и определить полезные рекламные каналы.

Деятельности

Цель диверсификации деятельности – расширение сферы влияния, изменение стратегии развития. Компания решает отойти от выпуска одного продукта и начинает заниматься производством сразу нескольких товаров. 

Популярные стратегии диверсификации компании

Рассмотрим стратегии, которые помогают повысить стоимость организации и увеличить прибыль. 

Адаптация

Адаптация помогает расширить ассортимент товаров и услуг компании с помощью имеющегося производства, оборудования и сотрудников. Чтобы успешно внедрить стратегию, руководитель должен замотивировать людей, объяснить задачу. 

Экспансия

Метод экспансии – увеличение ассортимента, открытие новых точек продаж, закупка оборудования. Стратегия направлена на рост эффективности компании.

Поглощение

Руководители применяют стратегию поглощения, когда выкупают менее успешное предприятие и подключают его к своей компании. Если приобретенная организация перестает работать, весь ее капитал уходит к покупателю.

Слияние

Слияние – объединение равных по возможностям и капиталу предприятий. Обычно они занимаются одной сферой деятельности.

Присоединение

Это подключение одной компании к другой. Присоединенная организация продолжает самостоятельно работать, но все права и контроль получает руководитель основного предприятия.

Инвестиции

Диверсификация инвестиций – это получение прибыли от вложений капитала и совместной работы с другими предприятиями. Иногда такое сотрудничество приводит к образованию новых компаний.

Процесс диверсификации

Анализ бизнеса

Без анализа сложно определить успешность диверсификации. В фокус внимания должны попасть:

• текущие показатели компании, ее сильные стороны и возможность их использования;
• ограничения, то есть то, что может потребовать дополнительной поддержки и ресурсов;
• стабильность компании, насколько прочно ее положение на рынке;
• наличие свободных ресурсов.

После намечают дальнейшие пути развития бизнеса.

Поиск направления

Этот этап сложнее предыдущего, поскольку он требует макроэкономического исследования. Важно изучить положение дел в областях, которые выбрали для расширения.

Иногда руководство организации принимает решение диверсифицировать ее за счет тех отраслей, в которых оно разбирается лучше всего. Такой подход оправдан благодаря знаниям или практическому опыту в выбранной сфере.

Оценка нового бизнеса

После второго этапа круг возможных направлений максимально сужен. В идеале оставляют 1-2 пункта, которые будут основой стратегии диверсификации. Далее нужно провести глубокий анализ будущего бизнеса.

Этот шаг повторяет мероприятия, которые проводит руководитель при открытии новой компании. Нужно провести большую работу: от оценки рисков до определения рынков сбыта.

Показатели, по которым необходимо оценить будущий бизнес:

• конкурентоспособность продукта на рынке;
• имеющиеся соперники;
• рынок сбыта;
• ценовая политика;
• финансирование процесса;
• вероятные альтернативы развития.

Анализ портфеля

На заключительном этапе необходимо тщательно взвесить место будущего проекта в вашем инвестиционном портфеле. Цель – определить, насколько целесообразно его воплощение, а также понять, впишется ли он в рамки бюджета, не потребует ли дополнительных ресурсов и затрат. В противном случае нужно будет пересмотреть диверсификационную стратегию и при необходимости посчитать убытки от недостаточно глубокого анализа.

Примеры диверсификации

Johnson & Johnson. Компания производит не только уходовую косметику для детей и взрослых, но и медицинские препараты, диагностическое и хирургическое оборудование. В каждом подразделении есть свой руководитель, который самостоятельно контролирует процессы. Это пример несвязанной конгломеративной диверсификации.

BIC. В компании связанная горизонтальная диверсификация. Сначала выпускали только пишущие ручки. Затем разработали технологию, чтобы выпускать ручки максимально бюджетно. Позже тот же метод изготовления начали использовать для производства одноразовых станков для бритья и зажигалок. 

Student Agency. Изначально чешское туристическое агентство предлагало междугородние поездки на автобусах. Затем компания начала работать в Германии, Австрии и Словакии. Также организация предлагает бронирование отелей и экскурсии. Это связанная вертикальная диверсификация. 

Коротко о главном

• Диверсификация – эффективный инструмент для бизнеса любого размера и уровня развития. 
• С помощью стратегии можно предотвратить падение спроса на товары и риск банкротства, повысить рентабельность производства.
• Главный принцип метода – грамотное соотношение имеющихся рисков и уровня потенциальной доходности проектов.

Сегодня передовые фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию, вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции. Ключевой вопрос диверсификации — определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы. Как будет выглядеть компания через несколько лет? Насколько привлекательна сфера деятельности сейчас и в будущем? Что для этого нужно сделать?

Концентрация усилий фирмы на росте в одной области позволяет достичь в ней совершенства, ибо руководство и персонал приобретают большой опыт и навыки. Это облегчает реализацию конкурентных преимуществ, создает дополнительные стимулы к совершенствованию производства ради сохранения «места под солнцем».

В то же время возникает опасность «сложить все яйца в одну корзину», особенно если отрасль находится в состоянии стагнации или появляются товары-заменители.

Поэтому сегодня передовые фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию (лат. diversificatio — изменение, разнообразие), вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции.

Ключевой вопрос диверсификации — определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы.

Диверсификация позволяет:

• снизить хозяйственные риски, «удержаться на плаву» в случае ухудшения экономических показателей по видам деятельности, поскольку возможные неудачи в одной сфере компенсируются успехом в других;
• гибко перераспределять ресурсы из сфер с низкими перспективами туда, где последние высоки. Для этого важно уметь вовремя ликвидировать акции предприятий, находящихся на пике, и умело вложить их в растущие перспективные фирмы;
• выгодно инвестировать свободные средства в другие отрасли, если в своей возможность роста и прибыли исчерпана;
• расширить существующие рынки и обрести новые, добиться за счет этого экономии на масштабах деятельности;
• повысить эффективность использования накопленного потенциала, обеспечить полную загрузку производственных мощностей, создать новые рабочие места;
• приспособиться к конъюнктуре рынка, активнее противодействовать соперникам (в том числе и путем скупки их предприятий), ослабить зависимость от партнеров;
• расширить за счет приобретения новых ресурсов и технологий возможности оптимизации ассортимента продукции, финансовых потоков и пр.

В то же время диверсификация порождает проблему внутренней координации подразделений, усиливает неопределенность будущего, приводит к уменьшению роли прежнего профильного производства.

В целом диверсификация позволяет фирме решить социально-экономические задачи трех уровней приоритетности.

1. Обеспечение выживаемости за счет получения гарантированного уровня прибыли.
2. Достижение экономической стабильности и финансовой устойчивости.
3. Завоевание доминирующего положения на рынке и решение социальных проблем.

Стратегический анализ диверсификации

Перед руководством диверсифицированной фирмы всегда возникают три принципиальных вопроса:

1. Насколько привлекательна соответствующая сфера деятельности сейчас и в будущем?
2. Как будет выглядеть наша компания через несколько лет?
3. Что для этого нужно сделать?

Ответ на них дает стратегический анализ диверсификации, состоящий из следующих этапов.

1. Изучение и оценка существующего положения фирмы и ее действий стратегического характера, в частности:

• достигнутой степени диверсифицированности (соотношения общего объема продаж и продаж данного подразделения);
• особенностей диверсификации (связанная, несвязанная, комбинированная);
• характера хозяйственных операций (внутренний, многонациональный, глобальный);
• направленности активных действий (на создание и развитие новых ключевых подразделений или укрепление позиций существующих);
• шагов по расширению портфеля и захвату новых отраслей, с одной стороны, и избавлению от неперспективных подразделений — с другой;
• использования диверсификации для усиления конкурентных преимуществ;
• соотношения инвестиций по разным подразделениям.

2. Матричный анализ диверсифицированного портфеля на основе любых пар показателей, например темпов роста отрасли, доли рынка, конкурентоспособности, долгосрочной привлекательности и пр.

3. Оценка привлекательности отрасли:

• самой по себе;
• относительно других отраслей.

На основе оценки привлекательности всех сфер производится их ранжирование, ибо основные виды деятельности компании должны развиваться в отраслях с хорошими перспективами роста.

4. Сравнение силы хозяйственных подразделений, базирующееся на анализе и оценке:

• относительной доли рынка, принадлежащей корпорации (чем она выше, тем прочнее конкурентная позиция);
• способности конкурировать по цене и качеству;
• возможности разработки новой продукции;
• степени соответствия опыта и мастерства персонала ключевым факторам успеха;
• прибыльности по сравнению с конкурентами;
• знания потребностей клиентов и рынка в целом;
• производственных возможностей;
• маркетинговой деятельности;
• репутации, известности торговой марки;
• уровня управления.

Оценки каждого подразделения помогают принимать решения об их судьбе.

5. Сравнение перспективности хозяйственных подразделений на основе показателей роста объемов производства и прибыли, доли в общем доходе компании, рентабельности инвестиций, размеров потока наличности.

6. Анализ стратегического соответствия (насколько хорошо каждое подразделение вписывается в стратегическую перспективу компании).Речь идет о том, имеет ли подразделение соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется (может внедриться) компания, и хорошо ли его стратегия вплетается в общую стратегию (выгодно дополняет ее). Не выполняющие этого требования подразделения подлежат сокращению или ликвидации, особенно если речь идет о связанной диверсификации.

7. Ранжирование подразделений по инвестиционной приоритетности с целью определения того, куда направлять финансовые ресурсы. Это облегчает постановку базовых стратегических задач для каждого из них (агрессивная экспансия, защита существующих позиций и дополнительное инвестирование, пересмотр и изменение положения, сокращение, ликвидация).

Ранжируя подразделения, необходимо рассматривать вопрос о том, можно ли и как использовать ресурсы и опыт корпорации для укрепления их позиций, особенно если те неудовлетворительны.

8. Разработка корпоративной стратегии диверсификации, которая основывается на анализе и оценке как портфеля в целом, так и отдельных видов деятельности.

В целом анализ позволяет ответить на вопросы:

• много ли подразделений действуют в привлекательных отраслях;
• сколько из них находятся на завершающих стадиях жизненного цикла (зрелости и спада);
• достаточно ли у компании источников финансирования;
• обеспечивают ли ей основные виды деятельности гарантированную прибыльность и необходимый поток наличности;
• подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных рисков и колебаний и позволяет ли его структура обеспечить компании прочное положение в будущем;
• есть ли у фирмы виды деятельности, в которых она не нуждается;
• каково ее конкурентное положение в целом.

Стратегии диверсификации

Выделяют следующие варианты стратегий диверсификации, как связанных, так и не связанных с основными направлениями деятельности фирмы.

Прежде всего это стратегия вхождения в новые отрасли, формами которой могут быть:

1. Поглощение существующей фирмы (наиболее популярный путь), т. е. приобретение ее без ее согласия (этим отличается от слияния). Оно может быть горизонтальным, вертикальным и конгломератным. Поглощение обеспечивает быстроту проникновения, помогает сразу получить связи с поставщиком, необходимую техническую поддержку, информационную базу, известную торговую марку, более прочные конкурентные позиции, сократить затраты на вхождение в отрасль. Результатом является быстрое достижение оптимального объема производства, устранение конкуренции, увеличение влияния фирмы на рынке.
2. Создание фирмы «на пустом месте» под управлением головной компании («диверсификация с нуля»). Для этого приходится осуществлять крупные инвестиции, преодолевать входные барьеры, искать поставщиков, формировать каналы сбыта и пр.Такой путь целесообразен, если он требует меньше затрат, чем покупка действующей фирмы, для его осуществления есть время и опыт, так что возможно в спокойной обстановке достичь значительного расширения производства и сбыта продукции, а конкуренты, особенно крупные, к нему безразличны.
3. Создание совместных предприятий. Такой вариант позволяет облегчить проникновение на зарубежные рынки, объединить усилия нескольких субъектов, разделить между ними риск; получить доступ к местным ресурсам, опыту, контактам. Все это обеспечивает достижение более значительных конкурентных преимуществ.

Другое направление реализации стратегии диверсификации — проникновение в родственные отрасли. Оно позволяет сохранить достигнутый уровень деловой активности, передавать опыт, патенты, технологии из одной компании в другую, организовать совместное производство и сбыт в единой системе, что снижает инвестиционные риски и издержки (экономия на масштабах достигается, например, за счет централизации руководства, объединения сбыта и пр.)

Наиболее распространенными путями проникновения в родственные отрасли являются:

• покупка сильных, хорошо зарекомендовавших себя фирм;
• совместное использование близких технологий, каналов сбыта, возможностей и рекламы;
• передача опыта, ноу-хау, фирменного наименования;
• приобретение фирм в обеспечивающих отраслях для поддержки основного производства.

Третье основное направление осуществления стратегии диверсификации —проникновение в неродственные отрасли (непрофильная, конгломератная диверсификация). При его реализации исходят из того, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы, является привлекательным объектом для инвестирования.

Обычно к таким фирмам относятся:

• компании, чья стоимость занижена (есть возможность продать их впоследствии по более высокой цене);
• компании, испытывающие финансовые затруднения (могут быть после реструктуризации превращены в прибыльные или более выгодно проданы);
• перспективные компании, не имеющие в настоящий момент средств для инвестирования.

Диверсифицированная и недиверсифицированная фирма

Можно выделить следующие типы диверсифицированных фирм:

1. Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в базовой отрасли, однако имеется небольшое количество предприятий других сфер деятельности.
2. Узко диверсифицированная компания, имеющая от двух до пяти связанных между собой направлений функционирования.
3. Широко диверсифицированная компания, включающая большое число родственных предприятий.
4. Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, объединяющим родственные предприятия.

Основными функциями органов управления такой фирмы являются:

• управление корпоративным портфелем, слияниями, приобретениями, распределение ресурсов;
• формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;
• обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью достижения синергетического эффекта;
• осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.

Стратегии поведения недиверсифицированной фирмы в различных ситуациях могут осуществляться следующим образом.

1. При слабой конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка целесообразны:

• частичный отказ от стратегии концентрации;
• покупка других фирм в той же отрасли;
• связанная диверсификация;
• ликвидация бизнеса («диверсификация наоборот») через слияние или продажу активов более крупной фирме.

2. При сильной конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка предпочтительны:

• продолжение концентрации в данной области;
• международная диверсификация (экспансия);
• связанная диверсификация.

3. При низком темпе роста отрасли и слабой конкурентной позиции фирме необходимо осуществить:

• пересмотр стратегии концентрации в одной отрасли;
• слияние с конкурирующей компанией;
• диверсификацию;
• «снятие сливок» и ликвидацию («диверсификацию наоборот»),

4. При сильной позиции и низком темпе роста главными направлениями стратегии фирмы становятся:

• международная диверсификация (экспансия);
• диверсификация в смежные отрасли путем создания совместных предприятий;
• вертикальная интеграция;
• продолжение концентрации.

Каждая компания
стремится развиваться. Некоторые компании выбирают развитие в одной отрасли,
пошагово завоевывая рынок в определенном сегменте. Другие же, напротив,
развивают различные направления.

Одной из самых одиозных диверсифицированных групп является Virgin Group.
Это самый неформальный конгломерат компаний на планете. Никто
не может точно сказать, сколько компаний в него входят. Вместе с тем
можно выделить такие компании, как Virgin Vision (кинопродукция), Virgin
Developments (розничная торговля и недвижимость, разработки по этой
теме), Virgin Games (компьютерные игры), Virgin Atlantic Airlines
(авиакомпания), Virgin Money (банковские услуги) и Virgin Trains
(железнодорожные перевозки).

Российским компаниям далеко до такой диверсификации. Однако и среди них
есть примеры диверсифицированных холдингов и компаний («Интеррос», «Объединенные
машиностроительные заводы», «Северсталь», «Ленстройматериалы»).

Конечно, планирование деятельности в таких компаниях заметно отличается
от планирования в одной конкретной отрасли.

Плюсы и минусы диверсификации

Скептики говорят, что «нельзя скрестить бульдога с носорогом», поэтому
диверсифицированные разнонаправленные компании плохо управляются, могут иметь
проблемы с развитием бизнеса и рентабельностью, поскольку за счет прибыльных
производств покрываются убытки неперспективных или новых направлений, и т. д.

Оптимисты же заявляют, что диверсифицированные компании более
устойчивы, поскольку «одна голова хорошо, а две — лучше». И когда этих голов
или направлений деятельности много, то компания или группа компаний становится
похожа на бессмертного Змея Горыныча, который более устойчив к кризисным
явлениям, рейдерским захватам и т. п. Диверсификация деятельности,
осуществляемая по принципу «не класть все яйца в одну картину», позволяет
защитить инвестиции и капитал.

Плюсы и минусы диверсификации компании представлены в табл. 1.

Таблица 1. Плюсы и минусы диверсификации
Минусы диверсификации	Плюсы диверсификации
Наличие проблем планирования и бюджетирования развития различных бизнес-направлений	Хорошая финансовая устойчивость компании в случае кризисных явлений, рейдерских захватов
Плохая управляемость различных не связанных друг с другом направлений бизнеса	Возможность эффективного распределения денежных средств между направлениями с целью инвестирования в новые виды бизнеса
Риски инвестирования в убыточные направления бизнеса и компании, что снизит общую прибыль и доходность компании	Появление ассортиментных преимуществ перед другими компаниями в связи с возможностью предложения новых услуг, товаров, расширенного ассортимента
Возникновение сложностей в централизации процессов и расчетов между различными бизнес-направлениями	Возможность заимствований между различными компаниями, направлениями

Сущность связанной и несвязанной диверсификации деятельности
предприятия.

В России чаще всего встречается связанная диверсификация. Например,
компания, которая занимается производством программного обеспечения для
компьютеров, открывает новое направление, связанное с разработкой компьютерных
игр, приложений для мобильных телефонов. Или же авиакомпания открывает
подразделение, обеспечивающее техническое обслуживание самолетов, а также
подразделение, обеспечивающее страхование.

Преимуществом связанной диверсификации является то, что фактически
новое направление связано с основным видом бизнеса, компания не будет тратить
дополнительные средства на приобретение аналогичных услуг или товаров у
конкурентов, следовательно, сохранит конкурентное преимущество. Еще одним преимуществом
является использование возможностей смежной отрасли.

Одним из видов связанной диверсификации является расширение
производственной цепочки. Новый продукт или услуга могут выпускаться под уже
имеющимся брендом, например расширение бренда Nivea, или же под новым брендом.
Примером родственной диверсификации является, например, компания ВIС Реn —
пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек использовала
свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых
количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых
зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания
ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетинга.

Реже встречается несвязанная диверсификация. Такой вид диверсификации
является более рискованным, поскольку компания начинает развивать вид
деятельности, прямо не связанный с основным производством, следовательно,
тяжелее спрогнозировать риски, привязать вспомогательное производство к
основному виду деятельности. Вместе с тем принцип такой диверсификации
заключается в развитии самого перспективного на данный момент направления
бизнеса, которое представляет наибольший интерес для владельца. В качестве
примера российского бренда назовем «Тинькофф» (в разное время ассоциировался с
торговлей электротехникой, производством пельменей, ресторанным и банковским
бизнесом).

Планирование нового направления в компании

В вопросе диверсификации бизнеса очень важны процессы планирования и
бюджетирования.

Планируя создание нового направления в бизнесе и диверсификацию, следует
спланировать не только возможные экономические выгоды от создания нового
направления, но и затраты, связанные с созданием, а также возможные риски.

Наиболее популярными вариантами открытия нового направления и входа в
новый бизнес являются:

• приобретение действующего бизнеса (сделки слияний и поглощений);
• создание нового направления внутри работающего производства (открытие
  филиалов, представительств, новых компаний);
• создание совместного предприятия.

В последнее время все большее развитие получают сделки слияний и
поглощений. Преимущество приобретения готового бизнеса заключается в быстром
выходе на целевой рынок, наличии налаженных бизнес-связей, покупателей товаров,
услуг. Кроме того, снижаются затраты, связанные с необходимостью приобретения
новых станков, оборудования, технологического опыта, а также затраты на
рекламу.

В качестве рисков можно назвать риск покупки готового бизнеса с долгами
и риск переоценки стоимости приобретаемой компании.

В случае создания новой компании она будет органично встроена «под
зонтик» всей корпорации. Вместе с тем в этом случае при планировании затрат необходимо
предусмотреть не только затраты на создание нового бизнес-направления, но и на
создание каналов сбыта, затраты на рекламу. Кроме того, новая организация
должна будет преодолеть барьеры на входе, осуществить капиталовложения в новые
производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал,
создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т. д.

Зато в данном случае отсутствуют риски, связанные с выявлением долгов,
и иные риски, связанные с приобретением готового бизнеса.

Совместные предприятия являются удобным способом получения доступа к
новым бизнесам, по крайней мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные
предприятия — это хорошая организационная форма для осуществления такой
деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной
компании. Во-вторых, создание совместных предприятий имеет смысл, когда результатом
объединения ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний является
организация, обладающая всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В
этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у
других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные
предприятия с иностранными партнерами — порой единственный или наилучший путь
преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов,
культурных преград.

При этом следует помнить о том, что, не имея контрольного пакета акций,
компания не может принимать решения, не может рассчитывать на получение 100 %
прибыли. Расходы будут меньше, чем в случае сделок слияния или поглощения и
создания новой компании, но и доходы будут меньше.

Выбор варианта управленческого решения с целью диверсификации бизнеса рассмотрим
на примере.

Пример

Компания создает новое бизнес-направление, связанное с консалтинговыми
услугами. Соответственно, готовится проект управленческого решения, включающий
в себя данные планового отдела в отношении доходов и расходов, срока
окупаемости, а также рисков (табл. 2).

Таблица 2. Выбор варианта управленческого решения с целью диверсификации бизнеса
Показатель	Вариант 1 — приобретение готовой компании	Вариант 2 — создание компании на базе работающего бизнеса	Вариант 3 — создание совместного предприятия с долей 30 %
Планируемые доходы в первый год, руб.	3 000 000	2 000 000	1 000 000
Расходы на создание (приобретение), руб.	4 000 000	2 000 000	2 000 000
Расходы на рекламу, привлечение клиентов, руб.	2 000 000	2 000 000	— Дальнейшие затраты возьмут на себя соинвесторы на основании акционерного соглашения
Срок окупаемости, лет	2	2	2
Плюсы	Меньшие затраты на рекламу позволят получить больший доход уже в 1-й год	Меньшие общие затраты, поскольку компания располагает рабочими местами и персоналом, который можно привлечь	Наименьшие затраты, связанные с привлечением соинвесторов
Минусы	Переоценка первоначальной стоимости компании	Меньший доход по сравнению с первым вариантом	Невозможность принимать решения и наименьший размер получаемой прибыли

В результате руководство компании принимает решение о создании компании
на базе действующего бизнеса.

Среди рисков ошибок в планировании можно назвать следующие:

• недооценка затрат на создание, приобретение бизнеса;
• переоценка получаемой прибыли;
• наличие скрытых рисков (невостребованность нового продукта на рынке,
  инфляционные ожидания, отсутствие конкурентных преимуществ).

Вместе с тем следует отметить, что особенности планирования могут быть
связаны не только и не столько с открытием нового направления, сколько с повседневным
планированием деятельности диверсифицированной компании или группы компаний.

Особенности планирования в диверсифицированной компании

Основной особенностью планирования в диверсифицированных компаниях
является необходимость учета отраслевых особенностей в планировании. К
сожалению, часто планирование различных направлений бизнеса осуществляется по
одинаковому принципу, при этом не учитываются ни уровень заработной платы, ни
средняя рентабельность по отраслям, ни особенности формирования затрат в
конкретной области. Это неправильно.

При планировании фонда оплаты труда в различных подразделениях,
филиалах, компаниях, представляющих собой единый бизнес, следует учитывать, что
заработная плата специалистов различных структурных единиц бизнеса может
значительно варьироваться. Все зависит от спроса на конкретных специалистов на
рынке, уникальности специалистов, средней заработной плате по отрасли.

Приведем пример заработных плат в диверсифицированной компании,
занимающейся строительством, а также имеющей на балансе гостиницу (табл. 3).

Таблица 3. Заработная плата в диверсифицированной компании
Должность	Минимальный уровень	Повышенный уровень
от	до	от	до
Месячные заработные платы сотрудников за III квартал 2012 г. в филиале «Строительное управление»
Главный инженер	70 000	106 700	143 400	180 000
Архитектор	50 000	66 700	83 400	100 000
ГАП	70 000	113 300	156 600	200 000
ГИП	80 000	103 300	126 600	150 000
Дизайнер	35 000	46 700	58 400	70 000
Инженер по ИРД/инженер по согласованиям	40 000	48 300	56 600	65 000
Инженер по эксплуатации	40 000	50 000	60 000	70 000
Инженер ПТО	40 000	51 700	63 400	75 000
Инженер технадзора	50 000	61 700	73 400	85 000
Инженер-геодезист	42 500	61 700	80 900	100 000
Инженер-конструктор	40 000	60 000	80 000	100 000
Инженер-сметчик	40 000	56 700	73 400	90 000
Начальник ПТО	60 000	90 000	120 000	150 000
Начальник СДО	70 000	86 700	103 400	120 000
Проектировщик ОВК, ВК	45 000	56 700	68 400	80 000
Проектировщик систем электроснабжения, слаботочных систем	45 000	56 700	68 400	80 000
Проектировщик-эколог	35 000	46 700	58 400	70 000
Прораб/начальник участка	40 000	60 000	80 000	100 000
Руководитель проекта	70 000	96 700	123 400	150 000
Месячные заработные платы сотрудников за III квартал 2012 в филиале «Гостиничное хозяйство»
Менеджер визового отдела	25 000	31 000	39 000	48 000
Менеджер по бронированию и продаже авиабилетов	32 000	37 000	46 000	62 000
Менеджер по внутреннему туризму	26 000	32 000	38 000	50 000

Негативными последствиями неправильного планирования фонда оплаты труда
в различных отраслях в диверсифицированной компании могут стать:

• повышение текучки кадров;
• невозможность привлечения высококвалифицированных специалистов;
• неправильное планирование годовых затрат на содержание персонала.

Кроме того, в различных отраслях будут различаться статьи расходов.

Естественно, статьи расходов на организацию работ на строительных
площадках будут отличаться от статей расходов гостиницы.

Например, к расходам на организацию работ на строительной площадке
будут относиться следующие специфические расходы:

• по приобретению инструментов, ремонту инвентаря;
• на аренду техники, складских помещений, навесов, настилов, стремянок;
• на содержание сторожевой охраны;
• сторонним организациям, связанные с оплатой проектных работ, — расходы
  на проведение опытно-экспериментальных работ, изготовление и испытание моделей
  и образцов по изобретениям и рационализаторским предложениям;
• по геодезическим работам, осуществляемым при производстве строительных
  работ;
• по благоустройству и содержанию строительных площадок.

В гостиничном бизнесе будут иные статьи затрат.

В частности, большую часть расходов будут составлять материальные
расходы, в том числе на приобретение средств гигиены, санитарно-гигиенических
материалов, медикаменты, стирку белья, приобретение спецодежды.

Кроме того, в расходах необходимо будет учитывать расходы на
приобретение продуктов питания для ресторана гостиницы.

Также в статьи расходов будут входить расходы на эксплуатацию
(содержание лифтов, обслуживание производственных приборов и устройств,
подготовку к осенне-зимнему периоду).

Немаловажную часть расходов составят расходы, связанные с оплатой услуг
сторонних организаций, в том числе:

• телефонной связи;
• вывоза и утилизации бытовых отходов;
• технического обслуживания охранной сигнализации;
• обслуживания вычислительной техники;
• очистки дымоходов и вентиляционных каналов;
• дезинфекции и дератизации помещений;
• ремонта и обслуживания бытовых приборов (холодильников, пылесосов,
  телевизоров, утюгов, электрических чайников и т. п.).

Поскольку статьи расходов в диверсифицированной компании будут
отличаться, целесообразно планирование осуществлять децентрализованно. Вместе с
тем многие компании, приобретая или организовывая новое бизнес-направление,
стараются осуществлять планирование деятельности централизованно, планируют
единые показатели рентабельности, не принимая во внимание тот факт, что в
разных направлениях бизнеса показатели рентабельности также будут отличаться. В
подтверждение этому приведем показатели рентабельности в диверсифицированной
компании, занимающейся строительством, а также имеющей на балансе гостиницу
(табл. 4).

Данные показатели можно найти в Приложении № 4 к Приказу ФНС России от
30.05.2007 № ММ-3-06/333@ (ред. от 10.05.2012) «Об утверждении Концепции
системы планирования выездных налоговых проверок».

Таблица 4. Рентабельность при диверсификации по отраслям
Отрасль	Рентабельность продаваемых товаров, %	Рентабельность активов, %
Строительство	6,8	2,6
Гостиницы и рестораны	6,9	5,1

Напомним, что рентабельность можно определить исходя из данных
бухгалтерского баланса.

Важно! Если баланс компании консолидированный и не составляется баланс и отчет
о прибылях и убытках по отраслям, то такие показатели не будут соответствовать нормативным
значениям.

Рентабельность продаж товаров, продукции, работ, услуг — это
соотношение величины сальдированного финансового результата (прибыль минус
убыток) от продаж и себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг.

Если сальдированный финансовый результат от продаж отрицательный, то
имеет место убыточность.

Формулу расчета рентабельности продаж (РП) товаров, продукции, работ,
услуг можно представить следующим образом:

РП = (ПП / СТ) × 100 %,

где ПП — прибыль (убыток) от продаж, отражаемая по стр. 2200 Отчета о
прибылях и убытках;

СТ — себестоимость продаж, отражаемая по стр. 2120 Отчета о прибылях и
убытках.

Рентабельность активов — это соотношение сальдированного финансового
результата и стоимости активов организации.

Если сальдированный финансовый результат отрицательный, то имеет место
убыточность.

Формула расчета рентабельности активов (РА) имеет следующий вид:

РА = (ПН / СА) × 100 %,

где ПН — прибыль (убыток) до налогообложения, отражаемая по стр. 2300 Отчета
о прибылях и убытках;

СА — стоимость активов, отражаемая по стр. 1600 Бухгалтерского баланса
организации.

Таким образом, следует отметить, что, осуществляя планирование в
диверсифицированной компании, нужно учитывать отраслевую специфику работы
различных направлений бизнеса.

Географическая диверсификация бизнеса

Бизнес может быть диверсифицирован не по отраслям, а географически. Это
связано с желанием учредителей и руководителей расширить географическое
присутствие или воспользоваться налоговыми преференциями офшорных юрисдикций.

Следует отметить, что диверсификацию по географическому принципу часто применяют
в российских компаниях (табл. 5, 6).

Таблица 5. Пример географической диверсификации российского бизнеса
Компания	Иностранные активы
«Лукойл»	сеть АЗС в США
«Норильский никель»	африканская Gold Fields
«Русал»	австралийская Queensland Alumina Ltd
«Трубная металлургическая компания»	немецкие Sinara Handel GmbH и Sinara Trading AG
«Мечел»	швейцарская Conares Trading AG румынский завод COST хорватский завод Zeljezara Sisak

Таблица 6. Компании с долей в иностранной юрисдикции
Юрисдикция	Иностранная компания	Российская компания
Швейцария	InterRail Holding AG (Швейцария)	ООО «Транс Сибирский Экспресс Сервис»
Нидерланды	HeidelbergCement (Нидерланды)	«УралЦемент Холдинг Б.В.»
	GPB Mortgage Funding 4 Limited (Ирландия)	КИТ Финанс Инвестиционный банк (ОАО)
США	«Пфайзер Интернэшнл ЭлЭлСи» (США) (на территории РФ — Представительство компании «Пфайзер Интернэшнл ЭлЭлСи» (США))
Австрия	«Хайнцель Холдинг ГмбХ»	ООО «Европапир»
Дания	Skamol A/S	ООО «Скамол Рус»
«Инмеко Груп АпС»	ОАО «АВТОВАЗ»
Финляндия	«Нокиа Корпорэйшн» (Финляндия)	ЗАО «Нокиа», ЗАО «Ижтел» и ООО «Сименс Нетворкс» «Сименс АГ» (Германия) «Нокиа Сименс Нетворкс Б.В.» (Нидерланды)
Швеция	«Нибе Индастриер АБ»	ЗАО «ЭВАН»
Италия	«Л’ИЗОЛАНТЕ К – ФЛЕКС С.Р.Л.»	ООО «РОЛС К-ФЛЕКС»
Болгария	ЕАО «АЙ СИ ЭС»	ООО Фирма «СТОМ»
Бельгия	«Интернэшнл Брахитерапи Эс ЭЙ»	ООО «Сантис» + ГК «Российская корпорация нанотехнологий» = ЗАО «НаноБрахиТек»

При планировании деятельности таких компаний необходимо учитывать
следующую специфику:

• стоимость рабочей силы за рубежом.

Если говорить о планировании фонда оплаты труда, то следует отметить,
что, безусловно, расходы на оплату труда сотрудников в Америке и Европе будут
больше, чем в Азиатско-Тихоокеанском регионе;

• налогообложение.

В различных странах различаются ставки корпоративного налога, налогов с
заработной платы. Поэтому при планировании открытия нового направления
деятельности необходимо оценить преимущества и недостатки той или иной
юрисдикции. Очень важно оценить не только количественные ставки налогов в
различных странах, но и мировые рейтинги относительно налогообложения в
различных странах.

Ставки налогов в разных странах представлены в табл. 7.

Таблица 7. Ставки налогов
Страна	Налог	Ставка налога. %
Люксембург	Корпоративный налог	28,8 (минимальная ставка — 21%)
НДС	15
Голландия	Корпоративный налог	25,5
НДС	21
Чехия	Корпоративный налог	19
НДС	20, 10 или 0
Германия	Корпоративный налог и налог с продаж	29
НДС	19
Сингапур	Корпоративный налог	17
НДС	7
Дубай (ОАЭ)	Корпоративный налог	0
НДС	0
Бразилия (Рио-де-Жанейро)	Корпоративный налог	15
НДС	25

Вместе с тем по мировому рейтингу положение данных стран будет
отличаться от ставок корпоративного налога и НДС. Мировой рейтинг общей ставки налогообложения
(Price Waterhouse and Coopers 2011) (чем меньше параметр — тем лучше)
представлен на рисунке.

 

Мировой рейтинг общей ставки налогообложения (всего 145 стран)

Следовательно, наиболее привлекательная общая ставка налогообложения — в
Объединенных Арабских Эмиратах;

• цены на различные товары, услуги.

Стоимость материалов, оборудования, арендной платы в различных странах
также отличается. В этой связи при диверсификации компании по географическому
признаку следует учитывать затраты в конкретной юрисдикции. Во избежание ошибок
компания может привлечь зарубежного специалиста по планированию, который четко
представляет специфику работы в конкретной стране;

• специфические затраты.

В различных странах законодательством могут быть предусмотрены различные
сборы, которые отсутствуют в других странах (например, лицензионный или
гербовый сбор). Их также нужно учитывать при расширении бизнеса за рубеж.

Рекомендации по диверсификации компании

Оценивая российские и зарубежные диверсифицированные компании и холдинги,
следует отметить, что большинство из них имеют связанную или географическую
диверсификацию. Связанная диверсификация позволяет снизить риски, которые могут
возникнуть при развитии различных направлений, зачастую кардинально различающихся.
При планировании работы различных направлений могут возникнуть и ошибки,
связанные со спецификой работы конкретной отрасли. Кроме того, затраты близких
бизнесов могут быть перераспределены между компаниями.

Тем не менее многие компании выбирают стратегии неродственной
диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую
отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. В данном случае плановой
службе необходимо оценить перспективы отрасли, отраслевые особенности.

При географической диверсификации очень важно уже на этапе планирования
открытия новой компании или представительства привлечь зарубежных специалистов,
которые могут спланировать специфические затраты, а также затраты, связанные со
спецификой работы в конкретной юрисдикции.

При осуществлении диверсификации по отраслевому признаку следует
уделять особое внимание отраслевым особенностям и показателям, учитывать
различия:

• в статьях затрат;
• в формировании фонда оплаты труда;
• в рентабельности различных отраслей.

Но даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к
приобретению бизнеса, который со временем окажется неработоспособным.
Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено,
потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в
новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная
привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в
привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. Поэтому очень важно
производить перспективное планирование каждого вида бизнеса, постоянно
корректировать данные, оценивать риски, связанные с диверсификацией. В случае,
если одно из направлений бизнеса приносит не прибыль, а убытки, компании
необходимо задуматься над планированием реструктуризации бизнеса, сменой
направлений диверсификации. Также необходимо своевременно реагировать на
изменяющуюся конъюнктуру рынка.

Заключение

Таким образом, диверсифицированный бизнес более устойчив к меняющейся
экономической обстановке, позволяет получать доход из различных не связанных
между собой источников, предоставляет компании возможность расширить сегмент
присутствия на рынке. Вместе с тем вопрос развития диверсифицированной компании
во многом связан с правильным планированием затрат, рентабельности, фонда
оплаты труда. Во избежание ошибок компании должны учитывать не только отраслевые,
но и географические особенности ведения бизнеса.