Директор по маркетингу крупной производственной компании стоит перед непростым выбором

Содержание

1. Организация системы 
обучения персонала. Методы обучения 
персонала…2

2. Затраты на персонал:
виды и методы определения…………………………5

3. Понятие, цели и основные 
формы профориентации………………………7

4. Задача…………………………………………………………………………14

5. Практическая ситуация……………………………………………………….15

6. Список использованной литературы………………………………………16

1. Организация системы
обучения персонала. Методы обучения персонала.

1.1. Сущность и цели
системы непрерывного обучения персонала

Обучение кадров является непрерывным
процессом их подготовки к трудовой, общественной
деятельности. Научно-технический прогресс,
охвативший все сферы общественного производства,
постоянно требуют повышения профессионализма
и систематического изменения содержания
и технологии труда.

Развитие персонала — комплекс мер, включающих
профессиональное обучение, переподготовку
и повышение квалификации кадров, планирование,
а карьеры персонала организации.

Цель развития персонала — обеспечение
организации хорошо подготовленными работниками
для эффективной работы и реализации стратегического
развития предприятия.

Под системой развития персонала следует
понимать целенаправленный комплекс информационных,
образовательных, привязанных к конкретным
рабочим местам элементов, которые соответствуют
повышению квалификации работников данной
организации в соответствии с задачами
её развития, потенциалом и склонностями
сотрудников.

1.2. Виды обучения

Следует различать три вида обучения.

Подготовка кадров — планомерное  и организованное обучение
и выпуск квалифицированных кадров для
всех областей человеческой деятельности,
владеющих совокупностью специальных
знаний, умений, навыков и способами обучения.

Повышение квалификации кадров —
обучение кадров с целью усовершенствования
знаний, умений, навыков и способов общения
в связи с ростом требований к профессии
или повышения в должности.

Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых
знаний, умений, навыков и способов общения
в связи с овладением новой профессией
или изменившимися требованиями к содержанию
и результатам труда.

1.3. Методы
обучения персонала и их выбор

Современные организации используют
большое количество методов развития
профессиональных знаний и навыков своих
сотрудников. Все методы обучения могут
быть разделены на две большие группы:

• обучение на рабочем месте;
• обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется
непосредст венным взаимодействием с
повседневной работой. Оно является более
дешевым и оперативным, облегчает вхождение
в учебный  процесс работников, не привыкших
к обучению в аудиториях. Обучение в стенах
организации может предусматривать приглашение
внешнего преподавателя для удовлетворения
конкретных потребностей в обучении сотрудников.
С другой стороны, цель и порядок обучения
в этом случае могут теряться за текущей
работой и жесткими временными рамками.
 

Важнейшими методами обучения
на рабочем месте являются:

• «копирование» — работник прикрепляется к опытному специалисту, копируя действия этого человека;
• наставничество — занятия менеджера
  со своим персона лом в ходе ежедневной работы;
• делегирование — передача сотрудникам
  четко очерчен ной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При
  этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;
• метод усложняющихся заданий
  — специальная программа рабочих действий, выстроенная
  по степени их важности, расширения объема
  задания и повышения сложности. Заключительный этап — самостоятельное
  выполнение задания;
• ротация — сотрудник переводится
  на новую работу или должность для получения
  дополнительной профессиональной квалификации
  и расширения опыта обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.
  Широко применяется организациями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими
  профессиями.

Обучение вне рабочего места
включает все виды обучения за пределами
самой организации. Такое обучение позволяет
отделить обучающихся на какое-то время
от повседневной трудовой деятельности.
Процесс обучения в данном случае лучше
спланирован, дидактически глубже проработан.
 

К числу основных методов обучения
вне работы относятся:

• лекции — традиционный метод
  профессионального обучения, позволяющий лектору
  изложить большой объем учебного материала в короткий срок;
• кейсы — реальная или выдуманная
  управленческая ситуация с вопросами для анализа.
• деловые игры — коллективная
  игра, включающая разбор учебного примера.
  При этом участники игры получают роли
  в игровой деловой ситуации и рассматривают
  последствия принятых решений.
• моделирование — воспроизведение
  реальных условий 
  работы.
• ролевые игры — работник ставит
  себя на чье-то место с целью получения
  практического опыта и получает подтверждение
  правильности своего поведения.

  Особым видом обучения 
является самообразование, т.е. самостоятельное 
обучение работников.

2. Затраты на персонал: виды и
методы определения.

Затраты на персонал организации
— общепризнанный для стран с рыночной
экономикой интегральный показатель,
включающий совокупность расходов, связанных
с привлечением, вознаграждением, стимулированием,
решением социальных проблем, организацией
работы и улучшением условий труда персонала.

Современные организации рассматривает
расходы на персонал не только как цену
приобретения персонала, но и определяют
их с позиций ценности персонала для организации,
то есть его способности приносить в будущем
выгоду.

Издержки работодателя на персонал включают
три группы затрат:

• Расходы на оплату труда (фонд заработной
  платы).
• Выплаты социального характера.
• Расходы, не относящиеся к фонду заработной
  платы и выплатам социального характера.

В состав расходов на оплату труда
включаются все соответствующие затраты
организации, в том числе следующие основные
виды выплат:

— оплата за отработанное время, в том
числе: заработная плата; денежные и натуральные
премии; компенсационные выплаты;

— оплата руководителям и специалистам,
привлекавшимся к подготовке, переподготовке
и повышению квалификации кадров и отвлекавшимся
от основной работы;

— оплата специальных перерывов в работе;

— оплата разницы в окладах при временном
заместительстве, работы совместителей
и другого несписочного персонала;

— оплата за неотработанное время, в том
числе:

— оплата ежегодных, дополнительных и
учебных отпусков, оплата льготного времени
и времени выполнения государственных
обязанностей, доноров;

— оплата простоев по вине работников
и вынужденных прогулов;

единовременные премии по итогам работы
за год; оплата подарков;

— компенсации за неиспользованные отпуска;

— выплаты на содержание жилья, топливо,
питание;

— материальная помощь.

К выплатам социального характера
относятся:

— надбавки к пенсиям работающим на предприятии;
единовременные пособия уходящим на пенсию
ветеранам труда, выплачиваемые за счет
средств предприятия;

— взносы за счет средств предприятия
на добровольное медицинское страхование
и оплата медицинских услуг; оплата туристических
и санаторных путевок; занятий спортом,
возмещение расходов за пребывание детей
в детских садах и яслях; компенсации женщинам,
находящимся в частично оплачиваемом
отпуске по уходу за детьми;

— суммы компенсаций за вред, причиненный
здоровью работников, профессиональные
увечья и заболевания, выплаты иждивенцам
погибших, а также возмещение морального
ущерба в соответствии с приговором суда;

— выходные пособия в связи с прекращением
трудового договора; суммы, выплачиваемые
в течение периода трудоустройства при
увольнении по сокращению штатов; оплата
проезда к месту работы и транспортных
услуг;

— материальная помощь, предоставляемая
в связи с семейными обстоятельствами;
стипендии лицам, направленным на учебу
предприятием; помощь на строительство
жилья, для погашения различных ссуд.

Расходы, не относящиеся к
фонду заработной платы и выплатам социального
характера, включают следующие основные
статьи:

— дивиденды по акциям, выплаты по облигациям
и паям;

— страховые взносы в социальные фонды,
негосударственные пенсионные фонды и
выплаты из них;

— авторские вознаграждения;

— расходы, связанные с командировками;
связанные с переездом с одного места
работы на другое; на платное обучение
работников; по содержанию объектов социальной
сферы; стоимость форменной одежды и спецодежды

— расходы на проведение социально-культурных
и спортивных мероприятий; расходы по
обслуживанию садовых товариществ.

— персонал затрата организационный

3. Методы определения
эффективности затрат на персонал

Эффективность затрат на персонал может
рассматриваться в двух основных направлениях.
Во-первых, речь идет об общей эффективности
затрат как таковых, т.е. относительной
величине эффекта, который они приносят.
Во-вторых, можно говорить о сравнительной
эффективности затрат, определять которую
необходимо при принятии решений, связанных
с различными вариантами технических
усовершенствований, вносимых в процесс
труда и изменяющих численность, состав,
структуру и уровень оплаты работников,
а следовательно, и сами затраты.

Общая экономическая эффективность затрат
на персонал Эзп (в процентах) определятся
как отношение результата деятельности
персонала за период к соответствующим
затратам или обратным ему показателем:

Эз.п. = ;

Эз.п. = 

В качестве результата деятельности
можно при этом рассматривать: объем произведенной
продукции, валовую или чистую прибыль,
а в качестве затрат — фактический фонд
заработной платы либо сумму прямых выплат
персоналу, отчислений в централизованные
фонды (социальное страхование, медицинское
страхование и т.п.), расходы на социальные
мероприятия. На Западе обычно вторая
величина больше первой в среднем в 1,9
раза. Эти показатели целесообразно прослеживать
в динамике за ряд лет, а также сравнивать
с результатами родственных предприятий.

В ситуации, когда постоянно осуществляются
различного рода нововведения, направленные
на экономию живого труда и создание более
благоприятных его условий, часто возникает
потребность оценить различные варианты
связанных с этим инвестиций. Для выбора
лучшего варианта существует несколько
способов.

Первый способ состоит в парном сравнении
вариантов. Идея, лежащая в основе его,
состоит в том, что уменьшение затрат живого
труда, а следовательно, и сокращение заработной
платы, как правило, можно достичь лишь
на основе дополнительных капитальных
вложений. Если их величина за период окажется
меньше суммы выплаченной за тот же срок
заработной платы, то мероприятия проводить
с экономической точки зрения целесообразно
(здесь не учитываются, правда, социальные
аспекты, например, большая Удовлетворенность
трудом).

С помощью приведенной ниже простой формулы
можно приблизительно подсчитать, за какой
срок Ток сделанные капитальные вложения
окупятся экономией на заработной плате
и иных социальных выплатах (при условии,
что все остальные текущие затраты останутся
без изменений)

Ток = 

где К1 и К2 — капитальные вложения по
первому и второму вариантам;

ЗП1 и ЗП2 — заработная плата, социальные
отчисления и выплаты по соответствующим
вариантам.

Другим способом сопоставления вариантов
инвестиций является использование формулы
приведенных затрат Зпр. Из полученных
на ее основе результатов выбирается для
реализации наименьший

Зпр = ЗП + ЕК,

где ЗП — заработная плата, социальные
выплаты и платежи;

Е—нормативный коэффициент, обратный
сроку окупаемости.

К — величина инвестиций.

Как и в предыдущем случае, при расчетах
с помощью данной формулы предполагается,
что величина текущих материальных затрат
не изменяется. В качестве норматива Е
могут быть использованы самые различные
коэффициенты, например ставка банковского
процента, нормы амортизации и пр. Здесь,
правда, необходимо учитывать еще и такое
важное обстоятельство, как возможная
разновременность осуществления капитальных
вложений. Для устранения этого обстоятельства
их необходимо привести к какому-то году
(обычно к исходному или завершающему).

В первом случае это делается
путем деления погодовой суммы капитальных
вложений (К) на выражение (1 + Е), а во втором
— путем умножения их на него столько
раз, сколько лет разделяет момент их осуществления
и соответственно время начала или завершения
работ.

Но наиболее точно экономическую
эффективность тех или иных мероприятий
(в том числе и связанных с персоналом)
можно рассчитать с помощью показателя
чистого дисконтированного дохода, который
представляет собой разность между двумя
финансовыми потоками — инвестиций и
поступлений, приведенных к одному году.
Под потоком инвестиций понимается погодовая
сумма капитальных вложений, приведенная
к началу или концу периода. А поток поступлений
образуется из ежегодных сумм прибыли
и амортизации. Формула для расчета при
этом будет выглядеть следующим образом:

Чистый дисконтированный доход
= 

где Pt — поступление в году
t;

Kt — инвестиции в году 
С,

n — число лет реализации 
проекта;

Е — ставка дисконтирования.
.

Если величина чистого дисконтированного
дохода окажется положительной при данной
норме эффективности (Е), то осуществлять
мероприятия экономически целесообразно.
Если она равна нулю, то ставка дисконтирования
Е будет называться внутренней нормой
доходности. Если в качестве таковой принята
банковская депозитная ставка, внутренние
вложения дают тот же эффект, что и вложения
в банк. Если реальная ставка (с учетом
инфляции) ниже внутренней нормы доходности,
инвестирование абсолютно выгодно.

3. Понятие, цели 
и основные формы профориентации.

Успешность профессионального
обучения существенно зависит от характера
профориентационной работы. Профориентация
— это комплекс психолого-педагогических,
медицинских, социальных мероприятий,
направленных на формирование профессионального
самоопределения молодого человека, на
оптимизацию трудоустройства человека
с учетом его склонностей, интересов, способностей,
а также с учетом потребностей общества
в специалистах. Иными словами, очень важно,
чтобы человек выбирал профессию, соответствующую
его интересам и способностям, чтобы он
испытывал удовлетворение от работы и
приносил пользу обществу. Решение этого
жизненно важного вопроса происходит
порой стихийно и случайно, молодым людям
оказывается недостаточная помощь. В обществе
профориентационную работу осуществляют
специальные службы, учебные заведения,
профессиональные центры и консультации.

         
Профориентация — это содействие 
профессиональному самоопределению 
человека, которое захватывает как 
мотивационную сферу (склонности, интересы,
цели, намерения), так и операциональную 
сферу (способности, знания, умения 
и др.). Профессиональное самоопределение 
и профессиональное «созревание»
длится в течение всей жизни:
человек выбирает профессию, проходя 
стадии фантазии, проб, выборов, их 
реализации, затем вступает в 
профессию, позднее меняет порой 
саму профессию или специальности 
внутри нее в зависимости от 
изменения в мире профессий, от 
изменений в себе самом, от 
отношения к труду. Профессиональное 
развитие человека — это непрерывная 
цепь профессиональных выборов.
На каждом этапе на эти выборы 
могут оказывать влияние профориентационные 
факторы, исходящие как от социальной 
среды, так и от самого человека.

         
Проведение профориентации — это 
осуществление широкой программы 
действий. Назовем основные вехи 
этой программы:

— необходимо иметь описание
и классификацию профессий, а также профессиограммы
отдельных профессий, включающих подробное
описание ее сторон — предмета труда в
профессии, задач, условий труда, производственных
отношений, средств, орудий труда, характера
результатов. Особо следует указать условия
труда и характеристики результата, требующие
от человека значительных психологических
усилий. Знакомя школьников с профессиями,
важно увязать эту работу с реальными
потребностями специалистов в данном
регионе. При этом может использоваться
так называемый веер профессий: веер профессии
— это присущая данному этапу развития
экономики страны и педагогически целесообразная
модель дифференцированного распределения
профессий между территориальными единицами,
отраслями производства, учебными заведениями,
отраженная в общественном и индивидуальном
сознании в соответствии с социальной
значимостью профессии, требованиями
полноты и неизбыточности информации,
логической преемственности развертывания
профориентационного процесса. Функция
«веера профессии» — обеспечение соответствия
содержания профориентационной работы
экономической реальности данного региона,
города;

— надо опереться далее на подробное
изложение требований к субъекту труда
— психограмму, то есть на описание сочетания
необходимых для данной профессии ПВК.
Особо надо указать те качества, которые
обусловлены природными особенностями
человека, мало меняются в течение жизни
и отсутствие которых может быть основанием
для невыбора профессии. Следует отметить
те психологические качества, которые
являются противопоказанием к профессии
и не совместимы с ней (например, нелюбовь
к детям у педагога замедленная реакция
у водителя). Важно изложить те психологические
качества и даже тип личности, которые
могут развиться в ходе осуществления
труда в данной профессии;

— необходимо собрать данные
психологического обследования, беседы
о человеке, выбирающем профессию. Важно
выявить, понимает ли молодой человек
социальную значимость профессии, ее место
в обществе, а также какой стиль жизни
связан с данной профессией. Целесообразно
изучить профессиональные намерения,
интересы, склонности этого конкретного
человека, состояние его профессионального
сознания (понимание качеств профессионала
в данной профессии) и самосознания (выявление
наличия этих качеств и возможностей у
себя), историю его выбора профессии и
этапы, подводящие к этому, объективную
картину мотивационной и операциональной
сфер его психического развития;

— необходимо располагать приемами
помощи человеку в понимании самого себя
как целостной личности с осознанием своей
мотивационной сферы (интересов, склонностей,
притязаний, ожиданий) и операциональной
сферы (знаний, умений, способностей, типа
мышления), своих преимуществ и недостатков,
того, что может помочь и помешать его
работе в данной профессии;

— целесообразно использовать
ряд процедур профконсультации: выяснение
альтернатив в профессиях, облегчение
выбора среди них и поиска профессий среди
других (по ее графической модели, в ходе
профконсультационных игр; соотнесение
профессий с возможностями выбирающего
человека; приемы развития у человека
«ощущения профессии», которая принесет
ему максимальный профессиональный успех
и удовлетворение в жизни.

В ходе профконсультации важно
учитывать:

— общую профессиональную направленность
личности, называемую иногда профессиональной
валентностью личности (С.Я. Батышев). Наблюдаются
моновалентные, поливалентные относительно
мира профессий типы людей, а также неопределенные
типы. Профессиональную валентность можно
расширить в ходе обучения и воспитания,
но важно учитывать, насколько целесообразно
тот или иной ярко выраженный тип человека
адаптировать к неадекватным видам профессии;

— соотношение мотивационной
и операциональной сферы у данного молодого
человека, а также затраты усилий и возможные
потери на пути получения профессии; например,
операциональная сфера может забегать
вперед мотивов (способности есть, а интереса
к профессии нет), мотивационная сфера
может опережать операциональную, когда
молодой человек стремится к профессии,
например, к актерской, но не обладает
нужными качествами; или способности и
мотивы есть, но усилия и затраты на пути
профессии очень велики, например, получение
данной профессии вредит здоровью или
приносит ущерб семье;

— индивидуальные особенности
учащихся, проявляющиеся в отсутствии
выраженных способностей и склонностей,
в колебаниях и неуверенности человека,
в присутствии противоречивых, неоднозначных
мотивов выбора профессии.

Психофизиологические особенности
к началу трудовой деятельности еще не
говорят однозначно о пригодности человека,
главное зависит от личности, от желания
трудиться в этой сфере. Центральное внимание
надо уделить анализу типа личности, а
не только отдельных ее качеств. Соответственно
профессию желательно подбирать не к отдельным
ПВК человека, а к целостной личности.
С другой стороны, целесообразно ориентировать
личность не на узкую профессию, а на достаточно
широкий спектр специальностей внутри
профессии (например, учитель-предметник,
методист, управленец, школьный психолог),
что облегчает взаимозаменяемость специалистов,
их возможную переквалификацию.

         
Готовность к выбору и к 
овладению профессией определяется 
знанием требований профессии 
к человеку и адекватной оценкой 
человеком необходимых ПВК у себя, успешным
решением учебно-профессиональных задач.
Выбор профессии считается удачным, если
человек эффективно осуществляет профессиональную
деятельность, приносит пользу обществу,
получает удовлетворенность от этого,
а также если его психофизиологические
затраты на получение профессионального
образования и на осуществление профессиональной
деятельности не являются чрезмерными.

         
Необходимо располагать и системой 
приемов по продолжению профориентационной 
работы с человеком в условиях 
его профессиональной адаптации 
на этапе начала учебы и 
работы, в условиях его переквалификации 
на последующих этапах. Профориентация 
сопровождает и раннее, и позднее 
профессиональное самоопределение 
человека, продолжающееся всю жизнь.

         
Все эти приемы профориентационной 
работы желательно знать молодому 
человеку, выбирающему профессию, чтобы 
активно и сознательно участвовать 
в этой работе в качестве 
главного действующего лица, субъекта 
выбора профессии.

4. Задача:

В таблице  представлены
данные о трудовых ресурсах и занятости
в первом и пятом году рассматриваемого
периода (в тыс. человек).

Статус лиц	Первый год	Пятый год
Занятые в составе экономически активного населения	80500	95000
Безработные	4800	7000

Рассчитайте уровень безработицы
в первом и пятом году рассматриваемого
периода и объясните одновременный рост
занятости и безработицы.

Решение:

Уровень занятости = занятые/занятые
+ безработные*100%

Уровень безработицы = безработные
/ занятые + безработные*100%

1) Уровень безработицы 1год
= 4800/80500+4800*100%=0,06%

    Уровень безработицы
5год = 7000/95000+7000*100%=0,07%

2) Уровень занятости1год =80500/80500+4800*100%=0,94%

    Уровень занятости5год
= 95000/95000+7000*100%=0,93 %

Уровень безработицы – это
отношение числа безработных к общему
числу зарегистрированных рабочих и служащих.

Рост занятости – это динамика
ВВП, лишние работники оказались востребованными
на стадии подъема экономики.

5. Практическая ситуация.

Директор по маркетингу крупной
производственной компании стоит перед
непростым выбором. Один из сотрудников
отдела работает в компании дольше всех
основных сотрудников и в настоящее время
претендует на должность руководителя
отдела продаж. При этом есть другой сотрудник,
который по управленческим способностям
более соответствует этой должности. Назначение
второго сотрудника на должность руководителя
отдела продаж вызовет сильное недовольство
первого и, скорее всего, волну недовольства
всех сотрудников отдела.

Вопросы:

1.Как поступить директору?

2. Какие действия он 
должен предпринять в такой 
ситуации?

Разбор практической
ситуации:

Я думаю, что директор должен
назначить на должность руководителя
отдела продаж сотрудника, который по
управленческим способностям более соответствует
этой должности. Т.к. работа этого сотрудника
будет более продуктивной для компании
и принесет больше прибыли. Мне кажется
директор мог бы избежать волны недовольства
всех сотрудников отдела наградив денежной
премией первого сотрудника за долгий
труд в компании.

Список использованной
литературы

1. Бородина И.П. Управление персоналом:
   учебное пособие / И.П. Бородина. — Ростов-на-Дону:
   ПИ ЮФУ, 2011.
2. Ивановская Л.В., Митрофанова
   Е.А. Управление персоналом: теория и практика.
   Социально-трудовые отношения, рынок труда
   и занятость персонала. Учебно-практическое
   пособие (ГРИФ). – М.: Проспект, 2012г.
3. Кафидов В.В.. Управление персоналом.
   Учебное пособие. – Питер, 2009 г.
4. Митрофанова Е.А. Управление
   трудовыми ресурсами. Учебник.– М.: ИНФРА-М,
   2012г
5. 15. Управление персоналом : энциклопедия / под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 554 c.

Предварительный вопрос:

Как Вы полагаете,

что должна была сделать админист—

рация до прибытия консультанта?

				Т а б л иц а 3
		Оценка групповой мотивации
	№	Преобладающие	Оценка	Преобладающие
	факторы	в баллах	факторы
	1	Высокий уровень сплоченности	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень сплоченности
	группы	группы
	2	Высокая активность членов	7 6 5 4 3 2 1	Низкая активность членов груп—
	группы	пы
	3	Нормальные межличностные	7 6 5 4 3 2 1	Плохие межличностные отно—
	отношения в группе	шения в группе
	4	Отсутствие конфликтов в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие конфликтов в группе
	5	Высокий уровень групповой со—	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой со—
	вместимости	вместимости
	6	Личностное осмысление органи—	7 6 5 4 3 2 1	Непринятие работниками орга—
	зационных целей и их принятие	низационных целей
	7	Признание авторитета руково—	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не принимают
	дителя	авторитета руководителя
	8	Уважение к компетентности ру—	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не отдают долж—
	ного компетентности руководи—
	ководителя
			теля
		Фабрика игрушек	Ситуация
		Часть II

К концу второго месяца учебного периода появились проблемы. Работницы обучались более медленно, чем ожидалось в начале. Оказалось, что их производительность гораздо ниже, чем планировалось. Много крюков проходило пустыми. Работницы жаловались, что те проходят слишком быстро, так как при нормировании был

установлен неверный темп. Несколько работниц бросили работу и были заменены новыми, что в дальнейшем усугубило проблему. Ко— мандный дух, развитие которого ожидалось через групповое преми— рование, не был заметен. Зато было заметно то, что называется «со— противлением». Одна из работниц, которую группа рассматривала как лидера (а администрация как зачинщика) высказывала жалобы мастеру: работа грязная, крюки двигаются слишком быстро, стиму— лирующие выплаты не были правильно рассчитаны, слишком

жарко работать из—за близости к духовому шкафу.

Смотри

далее

41

				П р о дол же ни е т а бл. 3
	№	Преобладающие	Оценка	Преобладающие
	факторы	в баллах	факторы
	9	Признание лидерских качеств	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не считают сво—
	руководителя	его руководителя лидером
	10	Наличие доверительных отно—	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие доверительных от—
	шений членов группы с руко—	ношений членов группы с ру—
		водителем		ководителем
	11	Участие членов группы в про—	7 6 5 4 3 2 1	Непринятие членами группы
	участия в обсуждении и при—
		цессе принятия решений		нятии решений
	12	Есть условия для выражения	7 6 5 4 3 2 1	Нет условий для выражения
	творческого потенциала членов
	творческого потенциала
		группы
		Стремление принять ответст—		Отсутствие стремления у чле—
			нов группы принимать ответ—
	13	венность членами группы за	7 6 5 4 3 2 1
	ственность за выполняемую
		выполняемую работу
			работу
	14	Наличие хорошего психологи—	7 6 5 4 3 2 1	Наличие плохого психологи—
		ческого климата в группе		ческого климата в группе
		Высокий уровень контроля за		Низкий уровень контроля за
	15	действиями каждого члена	7 6 5 4 3 2 1	действиями каждого члена
		группы		группы
	16	Наличие активной жизненной	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие активной жизнен—
		позиции внутри группы		ной позиции внутри группы
	17	Стремление к самореализации	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления к са—
		у членов группы		мореализации у членов группы
	18	Высокая степень согласованно—	7 6 5 4 3 2 1	Слабая степень согласованно—
	сти действий у членной груп—
		сти действий у членной группы		пы
	19	Сформированность общегруп—	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие общегрупповых
		повых ценностей		ценностей
	20	Отсутствие стрессов внутри	7 6 5 4 3 2 1	Наличие стрессов внутри груп—
		группы		пы
	21	Желание работать в группе	7 6 5 4 3 2 1	Стремление членов группы
	работать индивидуально
	22	Положительное отношение ру—	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение ру—
		ководителя к подчиненным		ководителя к подчиненным
	23	Положительное отношение	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение
	членов группы к своему руко—	членов группы к своему руко—
		водителю		водителю
		Принятие нравственных норм		Отсутствие нравственных
	24	7 6 5 4 3 2 1	норм поведения внутри
		поведения внутри группы		группы
		Умение проявлять самостоя—		Отсутствие стремления само—
	25	тельность в решении постав—	7 6 5 4 3 2 1	стоятельно решать поставлен—
		ленных задач членами группы		ные задачи у членов группы

42

Смотри

далее

Ситуация

Предварительный вопрос:

Каково будет влияние этого обсуждения на мораль в коллекти—

ве и отношения с мастером?

Оценка результатов

25–48 баллов – группа отрицательно мотивирована;

49–74 баллов – группа слабо мотивирована; 75–125 баллов – группа недостаточно мотивирована на получе—

ние положительных результатов; 126–151 баллов – группа в достаточной степени мотивирована на

достижение успеха в деятельности; 152–175 баллов – группа положительно мотивирована на успех в

деятельности.

Фабрикаигрушек Часть III

Консультант, которого ввели в курс дела, работал полностью через мастера.

После бесед с консультантом мастер пришел к выводу, что первым шагом

должно быть собрание работниц вместе для общего обсуждения условий работы. Он пошел на этот шаг с некоторыми ко— лебаниями, но по своей воле.

На первую встречу, проведенную немедленно после рабочей смены, пришли все 8 работниц. Они

выразили все те же проблемы: крюки двигаются слишком быст— ро, работа слишком грязная, комната жаркая и плохо проветри— ваемая. По некоторым причинам на этот последний пункт они больше всего жаловались. Мастер пообещал обсудить проблему вентиляции и температуры с инженерами, и вторая встреча бы— ла запланирована как отчетная. В следующие несколько дней мастер вел переговоры с инженерами. И они, и управляющий полагали, что жалоба полностью надуманна, а стоимость любой корректировочной меры будет слишком высокой.

Мастер шел на следующую встречу с некоторыми опасения— ми. Работницы, однако, оказались не слишком расстроенными, может быть, потому, что имели собственное предложение. Они предлагали установить несколько крупных вентиля— торов. После обсуждения этого предложения мастером с управляющим, были закуплены 3 вентилятора.

43

Тест «Мотивация к избеганию неудач»

(Т. Элерс) [5]

Инструкция. Вам предлагается список слов из 30 строк по 3 слова в каждой. В каждой строке выберите только одно из трех слов, которое наиболее точно Вас ха—

рактеризует, и пометьте его.

№	1	2	3
1	Смелый	Бдительный	Предприимчивый
2	Кроткий	Робкий	Упрямый
3	Осторожный	Решительный	Пессимистичный
4	Непостоянный	Бесцеремонный	Внимательный
5	Неумный	Трусливый	Не думающий
6	Ловкий	Бойкий	Предусмотрительный
7	Хладнокровный	Колеблющийся	Удалой
8	Стремительный	Легкомысленный	Боязливый
9	Незадумывающийся	Жеманный	Непредусмотрительный
10	Оптимистичный	Добросовестный	Чуткий
11	Меланхоличный	Сомневающийся	Неустойчивый
12	Трусливый	Небрежный	Взволнованный
13	Опрометчивый	Тихий	Боязливый
14	Внимательный	Неблагоразумный	Смелый
15	Рассудительный	Быстрый	Мужественный
16	Предприимчивый	Осторожный	Предусмотрительный
17	Взволнованный	Рассеянный	Робкий
18	Малодушный	Неосторожный	Бесцеремонный
19	Пугливый	Нерешительный	Нервный
20	Исполнительный	Преданный	Авантюрный
21	Предусмотрительный	Бойкий	Отчаянный
22	Укрощенный	Безразличный	Небрежный
23	Осторожный	Беззаботный	Терпеливый
24	Разумный	Заботливый	Храбрый
25	Предвидящий	Неустрашимый	Добросовестный
26	Поспешный	Пугливый	Беззаботный
27	Рассеянный	Опрометчивый	Пессимистичный
28	Осмотрительный	Рассудительный	Предприимчивый
29	Тихий	Неорганизованный	Боязливый
30	Оптимистичный	Бдительный	Беззаботный

Подведение итогов

Используя ключ, подсчитайте баллы. Вы получаете по 1 баллу за следующие выборы (первая цифра перед чертой означает номер

44

Смотри

далее

Ситуация

Предваритель— ный вопрос:

Каково было влия— ние этого переклю— чателя на произво—

дительность и удовлетворенность трудом?

строки, вторая цифра после черты — номер столбца, в котором на— ходится нужное слово:

1/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11/2; 12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2; 21/1; 22/1; 23/1; 23/3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2.

Фабрикаигрушек Часть IV

Вентиляторы были введены в эксплуата— цию и несколько дней перетаскивались, пока не были установлены в положении, устраи— вающем коллектив. Работницы, казалось, были полностью удовлетворены ре— зультатом, и отношения с мастером улучшились. Начальник после этого обнадеживающего обсуждения решил, что

дальнейшие встречи будут также полезными. Он спросил у работниц, хотят ли

они встречаться и обсуждать другие вопросы рабочих ситуаций. Работ— ницы выразили готовность к этому. Встреча была проведена, и обсуж— дение быстро сконцентрировалось на скорости крюков. Работницы ут— верждали, что они не будут способны достичь объема, достаточного для получения премий. Поворот в обсуждении произошел тогда, когда ли— дер группы открыто заявила, что суть не в том, чтобы поспевать за крю— ками, а в том, что они не могут весь день работать в таком темпе.

Работницы были единодушны в своем мнении, что смогут придержи— ваться темпа конвейера некоторое время, если захотят. Но они не хотят этого, так как если покажут, что могут делать это в коротком периоде, то от них могут ожидать подобного, но уже в течение целого дня. Собрание закончилось беспрецедентной просьбой: «Разрешите нам самим коррек— тировать скорость конвейера в зависимости от нашего состояния». Мастер согласился обсудить это с управляющим и инженерами. Реакция инжене— ров была резко отрицательной. Однако было допущено, что есть некото— рый интервал свободы, в рамках которого изменение скорости движения крюков не будет влиять на конечный продукт. Было решено опробовать эту идею. С некоторыми опасениями у кабинки лидера был установлена ручка регулирования скорости конвейера с делениями «высокая, средняя, медленная», причем скорость

могла изменяться и в интервалах этих делений.

45

Например, 1/2 означает, что слово, получившее 1 балл, находится в первой строке, во втором столбце — «бдительный». Другие выбо— ры баллов не получают. Найдите сумму и оцените свой результат.

Чем больше сумма баллов, тем выше уровень мотивации к из— беганию неудач, защите.

2—10 баллов. Низкая мотивация к защите. 12—15 баллов. Средний уровень мотивации. 17—20 баллов. Высокий уровень мотивации.

Свыше 20 баллов. Слишком высокий уровень мотивации к избега— нию неудач, защите.

Исследования Д. МакКлелланда показали, что люди с высоким уровнем защиты, то есть страхом перед несчастными случаями, ча— ще попадают в подобные неприятности, чем те, которые имеют вы— сокую мотивацию на успех. Кроме того, люди, которые боятся не— удач (высокий уровень защиты), предпочитают малый или, наобо— рот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу.

Ситуация «Опоздания»

Вкомпании, занимающейся

продажей торгового оборудования, работает сотрудница, которая по праву носит звание «лучший

продавец». Ее работа приносит огромную прибыль руководству организа— ции. Единственным ее недостатком можно считать то, что она постоянно опаздывает на 20–30 минут. Руководство фирмы пошло на то, чтобы офи— циально позволить ей приходить на 20 минут позже, чем остальным. Тогда женщина начала опаздывать на 40 минут. Руководство решило оставить все как есть, так как лучше этой продавщицы никто не работает и потери от ее опозданий ничтожно малы. Но остальные сотрудники фирмы нача— ли возмущаться, позволять себе опоздания, оправдываясь «а почему ей можно», таким образом, в коллективе начало назревать недовольство.

Вопрос: Что можно предпринять руководству, чтобы ре— шить ситуацию с пользой для компании?

Ситуация «Как вернуть сотрудников?»

Руководитель компании узнал, что через две недели уходят 5 сотрудников. Компания небольшая, 15 человек, и фактически лишается целого подразделения (менеджер

46

отдела плюс 4 сотрудника), а также кадрового обеспечения одного из направлений своего бизнеса.

Компания занимается рекламной деятельностью, один из отделов работает с городскими заказчиками, второй, уходящий, – с регио— нальными. Сам руководитель работу с регионами оценивает как более перспективную, так как в городе «давно все поделено» и «развернуть— ся негде». По его информации, велика вероятность, что сотрудники намерены всем отделом перейти в компанию—конкурент.

У директора осталось еще 2 недели, чтобы попытаться отговорить сотрудников: другого выхода сохранить компанию на прежнем уровне он не видит.

Вопрос: Что может предпринять директор?

		Фабрика игрушек
	Часть V			Ситуация
	Работницы	были	удовлетворены	Предварительный
	изменениями	и	провели	несколько
	вопрос:
	ланчевых перерывов, обсуждая скорость
	Как остальной
	конвейера. В результате был установлен
	порядок, по которому первая половина	персонал
	смены проходила	на средней	скорости	реагировал на
	(переключатель был слегка выше отметки	это и почему?
	«средняя»),	следующие	2,5 часа – на

высокой, полчаса до и час после ланча – на низкой. Остаток дня проходил на высокой, кроме последних 45 минут на средней.

Со стороны работниц наблюдался рост удовлетворенности и заин— тересованности в работе. Производительность возросла, и через 3 не— дели (за 2 месяца до окончания запланированного учебного срока) она была на 40–50 % выше ожидаемого первоначально уровня. Как результат, и заработок работниц был гораздо выше ожидаемого. Они получали свою основную зарплату, значительную сдельную

	премию и, кроме того, учебную премию. Работницы	Смотри
	зарабатывали теперь гораздо больше, чем
	далее
	квалифицированные работники в других частях
	завода.

47

	арьера	– это результат
	осознанной	позиции	и
	поведения	человека	в		КАРЬЕРА
области трудовой	деятельно—
сти, связанный с должност—
ным	или профессиональным
ростом.
Выделяют	следующие ос—		Начало карьеры – дар богов;
новные типы карьеры.
1.	Профессиональная карь—		остальное – тяжелый труд
ера	связана	с ростом знаний,	Никколо Паганини

умений, навыков. Может идти по двум линиям:

−линии специализации;

−линии транспрофессионализации.

2. Внутриорганизационная карьера связана с движе— нием человека в организации. Может идти по линии:

−вертикальной карьеры;

−горизонтальной карьеры;

−центростремительной карьеры – продвижения к ядру органи— зации, центру управления организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как фор— мального, так и неформального характера; получение доступа к не— формальным источникам информации; доверительное обращение; отдельные важные поручения руководства.

—

Ситуация «Кто станет руководителем?»

Директор по маркетингу крупной производственной компании стоит перед непростым выбором. Один из сотрудников отдела работает в компании дольше всех основных со—

трудников и в настоящее время претендует на должность руководите— ля отдела продаж. При этом есть другой сотрудник, который по управленческим способностям более соответствует этой должности.

Назначение второго сотрудника на должность руководителя отдела продаж вызовет сильное недовольство первого и, скорее всего, волну недовольства всех сотрудников отдела.

Вопрос: Как поступить директору? Какие действия он должен предпринять в такой ситуации?

48

Информация для руководителя

Вы – коммерческий директор компании. В отделе продаж существует несколько секторов, различающихся по видам продаваемой продукции и способам работы с клиентами. Одним из них, сектором обработки заказов, руководит Ольга Шендрикова. Под ее началом ра— ботают 8 человек. Менеджеры ведут переговоры по телефону, повторно звонят клиентам и обрабатывают заказы от торговых агентов.

Отдел работает эффективно. Ошибки редки, информация переда— ется точно, заказы, за редким исключением, выполняются правиль— но, и точность во всех деталях является для сотрудников делом чес— ти. В этом есть большая заслуга Ольги, которая очень скрупулезно относится ко всем мелочам, точности и постоянно все проверяет. Вы знаете, что Ольга стремится к повышению. К сожалению, кажет— ся, она уже достигла потолка своего карьерного роста и дальше дви— гаться ей некуда. Когда дело касается административной работы с несколькими опытными подчиненными, с Ольгой мало кто может сравниться, но в обстоятельствах, когда нужно будет что—то планиро— вать, предугадывать последствия и руководить большим числом лю— дей, у нее возникнут серьезные проблемы. На Ваш взгляд, ее подхо— ды к сотрудникам устарели. В результате в ее отделе существует боль— шая проблема с текучестью кадров. Ольга не способна видеть дальше рамок системы и правил, а такие понятия, как творческий подход, гибкость или компромисс вообще практически ей не знакомы.

Во время аттестационного собеседования Вам нужно сделать так, чтобы качество работы Ольги осталось на прежнем, высоком, уров— не, но ей также нужно примириться с тем, что дальше двигаться уже некуда и повышения не предвидится. Это будет непросто. Постоян—

ные хорошие личные показатели работы и репутация отдела дают ей право надеяться на повышение.

Пока Вы смогли придумать несколько способов, чтобы повысить

еестимул к работе, а может, даже и усилить ощущение собственной ценности, после того как будут расставлены точки над i в вопросе о повышении. Например, скоро планируется внедрить новую компь— ютерную систему обработки заказов. Здесь потребуется аккуратное обращение и составление инструкций по работе с системой. Ольга должна справиться с подобным заданием, и это поможет сохранить

ееэнтузиазм и интерес к работе. Кроме того, Вы ведете статистику продаж, вести которую могли бы поручить Ольге (уровень звонков, стоимость заказа, успешность сбыта товара и т. д.).

Самым трудным будет заставить Ольгу принять факт, что ей не дадут повышения. Вам нужно подчеркнуть важность ее нынешней хорошей работы отдела и назвать причину, которая сможет убедить в необходимости поддерживать работу на прежнем уровне.

50