Дипломная работа управление рабочим временем

Управление рабочим временем руководителя отдела подбора персонала

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Введение

Актуальность выбранной темы определяется тем, что на
сегодняшний день бизнес и его среда не стоят на одном месте и стремительно
развиваются, поэтому руководитель должно уметь грамотно и четко формулировать
свои цели и задачи, согласовывать время и ставить приоритеты. Сегодня
эффективный труд руководителя — это органический сплав науки и искусства,
тесное сочетание мастерства, которому можно и нужно научить, и таланта
организатора, с которым нужно родиться и который нужно развивать и
совершенствовать.

Всем известная истина — «Время — деньги», похоже начинает
изменять свое значение. По словам одного из лучших аналитиков и практиков
брэндинга Марка Гобе, «время становится дороже денег» [56]. И с ним трудно не
согласится.

Многие известные специалисты подтверждают эту истину, говоря
при этом, что время — это такой специфический ресурс, который в организации
стоит на одном месте с основными фондами, рабочей силой, сырьем, но оно имеет
особое специфическое свойство: оно необратимо. То есть если оборудование можно
купить, сырье и материалы тоже не являются редким товаром, который необходимо
долго разыскивать, то потерянное время невозможно вернуть, невозможно вернуть
упущенные в это время возможности, невозможно дорешать дела, если условия, в
которых они решаются поменялись. При этом специфичность времени заключается еще
и в том. Что каждый человек наделен им в равной мере, а именно, 1440 минут или
86400 секунд в день — не больше и не меньше.

В свое время Ницше сказал, что «человек, который не может
потратить более 16 часов в сутки лично на себя должен быть назван рабом».

Рабочее время большинства современных руководителей уплотнено
до предела, рабочий день не нормирован, и все же часто не удается завершить все
намеченные дела к заданному сроку. При этом нарастает такое ощущение
беспомощности перед лавиной проблем, срочно требующих твоего вмешательства и
чувство того, что нехватка времени как нехватка воздуха ведет к тому, что
проблемы просто напросто задавят человека. Все это ведет к стрессовому
состоянию, еще более усугубляющему положение.

Такая ситуация в современном обществе носит массовый характер
и не только среди руководителей. Наверняка каждый человек может вспомнить
немало случаев, когда в один день он должен был решить массу проблем, побывать
во множестве мест, при этом он никак не мог решить, в какой очередности лучше
всего все это сделать и осознание того, что невозможно сразу и быстро решить
проблему распределения времени, что из-за этого можно не успеть или пропустить
что-то важно очень сильно угнетает, заставляет нервничать, портит настроение,
что в конечном итоге отрицательно сказывается на самочувствии,
работоспособности и уменьшает вероятность того, что все задуманное на день
будет реализовано. Наверняка почти каждый человек может вспомнить и массу дел,
отложенную им «на потом», а по сути «в долгий ящик», которые вроде бы нужно
сделать, но вот все «никак руки не доходят».

В такой ситуации единственным решением может стать только
применение специальных приемов и методов, имеющих общее название
тайм-менеджмент. Само слово «тайм-менеджмент» переводится с английского языка
как «управление временем», однако следует заметить, что временем управлять невозможно.
Действительно, каждый человек имеет строго определенное количество времени, и у
всех людей оно одинаковое. Невозможно как-то повлиять на его количество или
скорость его течения. «Управление временем» — это просто громкое название того,
что по сути своей является управление самим собой, организацией, людьми с целью
ускорения решения проблем, осуществления мероприятий, выполнения работ,
действий. Это управление по наиболее рациональному использованию времени [57].

Объект исследования: Система управления
временем в компании ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ»

Предмет исследования: управление рабочим
временем руководителя отдела подбора персонала ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ».

Цель: на основе анализа затрат рабочего времени
руководителя, разработать рекомендации по повышению эффективности использования
им рабочего времени.

Задачи:

1)      Изучить теории оценки эффективности использования
рабочего времени руководителя и проанализировать теоретические подходы по
улучшению использования рабочего времени руководителя

)        Проанализировать организацию ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ»

)        Проанализировать содержание труда руководителя и
структурировать затраты его рабочего времени

)        Подготовить рекомендации по эффективности
использования рабочего времени руководителя

)        Определить социально-экономический эффект
предложенных мероприятий

Гипотеза: если проанализировать затраты рабочего
времени руководителя, определить проблемы потери времени, в результате
оценить эффективность использования рабочего времени руководителя, то можно
разработать рекомендации по повышению эффективности использования рабочего
времени.

Научная новизна: с каждым днем проблема
потери времени имеет все больший вес в организации деятельности любой копании.

Степень и уровень разработанности проблемы: в данный момент эта тема
не достаточно изучена.

Источниковая база: Устав предприятия,
стандарты и регламент компании, положение о корпоративной культуре.

Методология исследования: общенаучные и
аналитико-прогностические методы.

Методика исследования: фотография рабочего
времени

Методы исследования: метод самоконтроля
рабочего времени и опрос.

Теоретическая значимость: раскрыты методы и подходы
к изучению проблемы потери времени.

1. Теоретические подходы к эффективности
использования рабочего времени руководителя

1.1    Теория
оценки эффективности использования рабочего времени руководителем

менеджмент руководитель продуктивность рабочий

Работа руководителя представляет собой составную часть всей
работы по управлению. В приведенном перечне задач отсутствуют те, которые
касаются непосредственно управления деятельностью, производства, поскольку
основное внимание уделено нами управлению людьми. Исходя из этого, важнейшими
задачами руководителя являются [10, c.55].

. Забота о мотивации персонала. Эту задачу с точки зрения
достижения высоких результатов следует считать буквально ключевой, так как
мотивированность и эффективность находятся в прямой зависимости друг от друга.

. Управление деятельностью персонала, в частности путем
постановки задач, оказания поддержки и контроля. При выполнении этой задачи
руководители многих организаций прибегают к проводимым регулярно
встречам-беседам со своими работниками.

. Сотрудничество и информация. Руководитель должен
позаботиться о том, чтобы его подчиненные знали о перспективах своего участка,
а также о том, что делается в других подразделениях организации. Положение
руководителя группы само по себе подчеркивает важность сотрудничества.

. Определение потребности своего участка в рабочей силе, ее
наем и тщательный подбор.

. Обучение и совершенствование персонала.

. Вопросы трудовых отношений и заработной платы.

. Вопросы охраны труда на своем участке (безопасность труда и
охрана здоровья).

. Совершенствование планирования, разделения труда, улучшение
психологического микроклимата на производстве, методов труда и других вопросов,
оказывающих влияние на эффективность работы организации.

Как видите, содержание работы руководителя является весьма
многогранным. На практике удельный вес каждой из перечисленных задач может быть
различным, что зависит от целей организации и от положения самого руководителя.
Для каждого серьезного руководителя, который стремится к эффективным результатам
и который намерен реально учесть стремления и личные планы своих подчиненных,
большинство из перечисленных задач являются обязательными.

На основе перечисленных выше задач нетрудно определить и
требования, выдвигаемые перед самим руководителем. Он несет ответственность за
данное подразделение организации, что и налагает на него соответствующие
обязанности. Он должен уметь направлять деятельность не только отдельных людей,
но и целых групп. Руководитель должен уметь ладить с людьми и проявлять интерес
и стремление к сотрудничеству. От него требуется умение наладить работу своих
подчиненных в соответствии с целями организации. Ему надлежит разбираться в
мотивах поведения людей, а также знать те факторы, порой весьма многосложные,
которые лежат в основе поведения коллектива.

Многие из задач руководителя близко соприкасаются с
проблемами штата работников. Поэтому от руководителя требуются хорошие знания и
в этой области. Он должен решать на своем участке все вопросы, даже самые
сложные, связанные, в частности, с заработной платой и подбором работников. Для
этого он должен быть хорошо знаком с трудовым законодательством [1, c.20].

От руководителя требуется умение обнаруживать и решать
противоречия. Всякий руководитель, который пытается уйти от противоречий или
скрыть их; рано или поздно оказывается в тупике. Здоровая организация
воспринимает противоречия с пониманием и использует их для своего
совершенствования. Современный руководитель должен быть умелым организатором
работы своей группы. Авторитет руководителя ныне опирается не на традиционный
статус начальника, а прежде всего на него самого, как на человека со всеми его
качествами. Он повышается, если руководитель компетентен в работе своих
подчиненных. Однако руководитель должен сознательно избегать излишнего
вмешательства в работу подчиненных, так как в таком случае может возникнуть
слишком большая зависимость работников от своего начальника [10, с.43].

Опыт показывает, что каждый, кто пожелает организовать и
использовать свое время более эффективно, может осуществить это желание.

Для этого нужно избавиться от некоторых привычек в
организации своего труда. Ведь даже самые квалифицированные руководители,
вполне заслуженно пользующиеся высокой репутацией, часто допускают ошибки в
организации личного труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок.

. Перенос принятия решения проблемы на завтра. Эта ошибка —
самая распространенная. Главная причина такой ситуации наша несобранность,
нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая
ее на потом. Самое трудное тут — начать, преодолеть свои сомнения, страх перед
безотлагательным решением. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в
том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно
туманны, если у нас нет ясного представления о том, чего же мы, собственно,
хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает:

а) письменная формулировка ближайших задач, определение сути
проблемы. Письменное изложение помогает сформулировать свои мысли и более
отчетливо увидеть проблему;

б) построение «дерева целей» [9, с.256].

. Выполнение работы не до конца. Быть до предела занятым и
работать хорошо, наверное, не одно и то же. Человек может заниматься множеством
дел, но успевать решать лишь малую часть их. С точки зрения повседневной
производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы
куда полезнее окончательно решить только нескольких проблем, чем одновременно
начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. К тому
же нерешенные проблемы тяжелым грузом ложатся на нашу психику. А вот каждое
законченное дело дает чувство морального удовлетворения и душевной свободы.

. Стремление сделать все сразу. Одновременное решение
нескольких проблем — это самый верный путь к стрессам и неврозам. Многие из нас
привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Эти папки
постоянно у нас перед глазами, а в результате мысли наши все время скачут с
одной проблемы на другую. Чтобы мысли не прыгали между делами, как туристы
между памятниками старины, нужно, прежде всего, убрать все папки. На столе
должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому
вопросу. Если мы имеем дело с трудной, многогранной проблемой, то очень полезно
написать на специальной карточке главную цель, к которой мы стремимся. Такая
карточка должна постоянно стоять на нашем столе, на самом видном месте. Это
позволит «не потерять за деревьями леса» и сконцентрировать свои усилия на
решении главного.

. Стремление сделать все самому. Очень часто руководящие
работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне
могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение
тех проблем, которые требуют компетентности участия самого руководителя.

Руководство — это деятельность руководителя, которую никоим
образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя
состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать,
организовывать, координировать, направлять и контролировать работу других,
обеспечить на этой основе решение главных задач. Мы обязаны создать такие
условия, чтобы в нашем подразделении, отделе, фирме сотрудники работали
эффективно, должны направлять и контролировать ход запланированных работ [41].

Считается, что руководителям платят деньги за то, что они
эффективно координируют деятельность своих подчиненных, а не работают вместо
них.

. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными.
Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций,
беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию. В результате не
только затрудняется решение многих проблем, но и возникает. Ненужное личное
соперничество. Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций
является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со
структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности. Такие
инструкции должны однозначно определять права, обязанности и ответственность
каждой службы и каждого работника в организации.

. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных. К
сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих
подчиненных, тем самым, занимаясь делом совершенно бесполезным. Типичный пример
— перекладывание вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае
направляется в прошлое, хотя исправить уже практически ничего нельзя. Куда
полезнее вместо всего этого нацелить свою деятельность в будущее — на то, что
необходимо сделать незамедлительно. Задача руководителя — установить
объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения.

. Полное пренебрежение вопросами организации планирования
личной работы. Эта ошибка, возможно, самая основная. Руководители часто и
справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг [41].
Как справиться с ней? Выход может быть:

во-первых, в том, чтобы как можно больше полномочий
передавать подчиненным, брать на себя решение только самых важных вопросов,

во-вторых, в наш век, когда все жалуются на бумажный поток,
единственный способ уменьшить его — это всерьез заняться бумагами. Мы говорим о
тех полезных бумагах, без которых немыслимо сегодня руководить: речь идет о
технике планирования, учета, о должностных инструкциях, протоколах, ведении
архива и прочее. Без поддержания в порядке этих документов хаотический поток
других бумаг вырастает в десятки раз.

. Руководитель считает, что эффективная организация его
личного времени в принципе невозможна. Это мотивируется тем, что он,
руководитель, зависит не от себя, а от других людей и обстоятельств [12, с.98].

В этом разделе хотелось бы отметить причины нехватки времени,
так называемые «поглотители»:

. Нечеткая постановка цели.

. Отсутствие приоритетов в делах.

. Попытка слишком много сделать за один раз.

. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и
путях их решения.

. Плохое планирование трудового дня.

. Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол.

. Чрезмерное чтение корреспонденции.

. Скверная система досье.

. Недостаток мотивации (безразличное отношение к работе).

. Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных,
номеров.

. Недостатки кооперации или разделения труда.

. Отрывающие от дела телефонные звонки.

. Незапланированные посетители.

. Неспособность сказать «Нет».

. Неполная, запоздалая информация.

. Отсутствие самодисциплины.

. Неумение довести дело до конца.

. Отвлечения (шум и другое).

. Затяжные совещания.

. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.

. Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная
связь.

. Болтовня на частные темы.

. Излишняя коммуникабельность.

. Чрезмерность деловых записей.

. Синдром «откладывания».

. Желание знать все факты.

. Длительные ожидания (например, условленной встречи).

. Спешка, нетерпение.

. Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел.

. Недостаточный контроль за перепорученными делами [5,
с.102].

Выше были рассмотрены основные часто встречающиеся проблемы,
которые в основном носят универсальный характер, то есть могут появиться у
любого человека, занимающего любую должность в организации. В каждом конкретном
случае следует путем анализа искать свои способы борьбы с нерациональным
расходом временного ресурса, и эти способы в каждом случае будут специфическими
для каждого человека.

1.2 Time-менеджмент как
мероприятие по повышению эффективности использования рабочего времени
руководителя

“Время — самый ограниченный капитал, и если не можешь им
распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим ”

П. Друкер

Имеется несколько конкретных систем планирования и управления
временем менеджера, получивших широкое признание в мире. Одна из них — это
система “Тайм Менеджер”, имеющая рейтинг № 1 в Европе. Она разработана
компанией Time Manager International, которая является ведущей в Европе в области
менеджмента и личного развития, основана в 1975 г. в Дании. В “Тайм Менеджере”
все продумано до мелочей, как по содержанию, так и по форме. Кроме того,
благодаря широкому ассортименту продукции можно легко приспособить “Тайм
Менеджер” к любым индивидуальным запросам. Так, существует три базовых варианта
“Тайм Менеджера”: стандартный, специальный и “руководитель”. Изменяя и дополняя
входящие в них наборы бланков и принадлежностей, любой из этих базовых
вариантов можно превратить в разновидность “Тайм Менеджера”, специально
ориентированного на тот или иной, вполне определенный, вид деятельности,
например для торгового представителя, секретаря, руководителя проекта, научного
работника, управляющего высшего звена и т. д. [45].

В Россию тайм-менеджмент пришел во второй половине 1990-х
годов. Среди отечественных экспертов, которые начали исследовать вопросы
оптимизации рабочего времени, можно назвать Глеба Архангельского, Юрия
Васильченко и Сергея Калинина. В целом же российский подход к тайм-менеджменту
во многом схож с западным учением. В каждой из этих методик главным является
сосредоточение усилий на действиях, которые приносят предприятию максимальную
прибыль [46].

Чтобы эффективно использовать рабочее время, прежде всего,
нужно знать, на что оно расходуется и почему его не хватает. Причины, по
которым не хватает времени, тесно взаимосвязаны. Например, если руководитель не
планирует свой рабочий день, не организует свою работу — ему не хватает
времени. И наоборот, если руководителю не хватает времени, то он спешит, не
планирует свой день, хватается за все дела подряд, стараясь выполнить все
сразу. Выйти из этого замкнутого круга, можно только начав планировать свое
время, а для этого нужно выяснить, на что расходуется время и выявить основные
причины дефицита времени.

Причины дефицита времени заключаются в следующем:

1.
Постоянная
спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает
сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет
по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других,
возможно более рациональных способах решения данной задачи.

2.
Отсутствие
четкого распределения работ по степени их важности. При этом руководитель
начинает заниматься наиболее легкими и приятными, не столь важными делами. В
результате у него не хватает времени на решение ключевых, перспективных задач.

3.
Постоянные
доработки дома. Труд управляющего относится в определенной мере к
интеллектуальной деятельности, поэтому трудно разделить умственные процессы,
связанные с этой деятельностью на осуществляемые в рабочее и свободное время.
Это приводит к проникновению рабочего времени в свободное. При этом
руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности и
здоровье.

4.
Большой
поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени.

5.
“Воры
времени” — непредвиденные и обусловленные недостаточным планированием дела.
Наиболее крупные воры времени — это телефонные звонки, незваные посетители,
дела, за которые руководитель берется потому, что не может отказать в просьбе.
Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел.

6.
Суетливость.
Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от
импульсивности и особенностей человека.

Чтобы правильно распределить время, необходимо точно знать,
как оно расходуется в действительности. Анализ использования времени поможет
выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого
рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще
расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных
дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность
[43].

Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени.
Самый эффективный способ учета времени — это ведение записей.

Наиболее целесообразно вести записи в процессе работы, т.к.
делая это вечером, можно что-то упустить. Степень детализации записей должна
быть такой, чтобы можно было судить о важности и необходимости каждого вида
работ. Для получения наиболее объективной картины делать записи нужно в течение
недели (или дольше, если необходимо). Если бизнес является сезонным, то
подобный анализ необходимо проводить с учетом времени года. В листке… надо
фиксировать не только внешние помехи, но и случаи, когда инициатором нарушения
хода трудового дня был сам руководитель [28, c.60].

Сильные стороны использования рабочего времени нужно выделить
и применять в повседневной работе. Для слабых же сторон нужно выработать
стратегию по преодолению их. Прежде всего, каждую работу нужно проанализировать
с помощью следующих вопросов:

. Была ли работа необходима? (если более 10% рабочего времени
было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с
делегированием и определением приоритетов);

2.       Были ли оправданы затраты времени? (если более 10%
рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы,
нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и
постараться учитывать их в будущей работе);

3.       Было ли целесообразно выполнение работы? (если более
10% рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно,
значит нужно уделить внимание планированию, организации, самореализации);

.        Был ли сознательно определен временной интервал для
выполнения работы? (если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи,
временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют
проблемы с планированием рабочего времени).

Определив критические моменты, вредные привычки, наиболее
частые ошибки рабочего стиля, так называемые поглотители времени, нужно
определить их причины и выработать меры по их устранению, наиболее подходящие
для данного бизнеса и конкретного руководителя [21, c.100].

Сильные стороны:

. Сортировка почты (это рациональнее, чем сразу отвечать на
все письма);

. Не самые важные дела (ответ на письма) — в конце дня, когда
на важные и требующие больших затрат времени дела не остается времени;

3.       Каждым делом руководитель занимался определенное
время, не смешивая его с другими;

4.       Вся работа, проделанная в этот день, была
необходима;

5.       Помехи, которые желательно если не ликвидировать, то
свести к минимуму, отняли сравнительно мало времени.

Слабые стороны:

. Временной интервал для выполнения нескольких задач
определялся спонтанно (если бы он был определен заранее, возможно, и подготовка
документов, и совещание заняли меньше времени);

. непредвиденную задержку в дороге можно было использовать
для подготовки отчета или составления плана на следующий день.

1.3 Методики изучения использования рабочего
времени руководителей

Необходимость совершенствования управленческих процессов
возникла в нашей стране и за рубежом относительно недавно — в конце 50-х —
начале 60-х гг. XX века [24, c.312]. Зарубежные авторы связывают “революцию в административном
управлении” с ростом управленческого аппарата и затрат на него, ростом объемов
административной (офисной) работы, появлением новых видов управленческих
функций на предприятиях (рекламная деятельность, социальное страхование, связи
с общественностью и т. д.), резким увеличением объемов информации и
документооборота и, как следствие, необходимостью четкой организации
управленческого труда, рационализации управленческих процессов, т. е.
комплексных действий по совершенствованию управленческой деятельности.
Рациональная организация работы руководителя, специалиста требует учета всех
выполняемых работ, систематического наблюдения за их рабочим временем, изучения
структуры затрат времени, выявления “поглотителей” рабочего времени. Это дает
возможность анализировать использование рабочего времени, составлять
обоснованные планы личной работы и мероприятия по научной организации труда
управленческих процессов [48].

Для изучения содержания труда и структуры затрат рабочего
времени руководителей и специалистов можно использовать следующие методы:

анкетный и устный опросы, проводятся с целью изучения мнения
работника о том, насколько рационально организован его труд: четко ли с точки
зрения работника определены его обязанности, приходится ли ему выполнять работы,
не входящие в эти обязанности (какие и сколько времени), планируется ли его
работа и каков удельный вес внеплановых работ, есть ли потери рабочего времени
(их величина, причины), какие применяются в работе средства механизации и
оргтехники (их использование), удовлетворяют ли работника организация его
рабочего места и условия труда и, наконец, какие у работника имеются
предложения по совершенствованию организации и повышению эффективности труда;

фотография рабочего времени, применяется для установления
структуры его затрат на протяжении запланированного периода наблюдений. При
этом изучение затрат рабочего времени производится путем наблюдения и замеров
всех без исключения затрат времени в порядке их фактической последовательности.
Фотография рабочего времени проводится специально выделенным лицом, она может
быть сплошной (т. е. в течение всего рабочего дня) или выборочной. В последнем
случае изучают затраты рабочего времени по отдельным функциям (видам работ), в
том числе повторяющимся, а также по отдельным периодам (циклам) работ;

при самофотографии рабочего времени учет затрат рабочего
времени проводится непосредственно работающими под руководством служб НОТ. Он
ведется с помощью специальных листов самофотографий, в которых регистрируются
все выполняемые работы или перерывы в фиксажные интервалы, составляющие
определенную часть часа;

метод моментных наблюдений, применяется для изучения
содержания труда и затрат рабочего времени различных категорий ИТР и служащих.
Принципы и методика проведения наблюдений в основном такие же, как и при
изучении затрат труда рабочих, имеются лишь некоторые особенности. Фиксажным
моментом, применительно к труду ИТР и служащих, следует считать момент
попадания наблюдаемого в поле зрения наблюдателя. При отсутствии работника на
рабочем месте наблюдатель может получить сведения о причинах его отсутствия по
отметке, сделанной работником в журнале [45].

Методы исследования трудовых процессов могут
классифицироваться по ряду признаков: цели исследования, количеству наблюдаемых
объектов, способу проведения наблюдения, форме фиксации его данных и т.п.

В соответствии с целью исследования выделяют следующие
методы: хронометраж, фотография рабочего времени, фотохронометраж.

Хронометраж служит для анализа приемов труда и определения длительности
повторяющихся элементов операций. При хронометраже объектом изучения, как
правило, являются элементы оперативного времени на конкретный вид продукции.

Фотография рабочего времени применяется для установления
структуры его затрат на протяжении рабочей смены или ее части. Структура затрат
рабочего времени при фотографии рабочего времени может устанавливаться по
различным классификационным схемам.

Фотохронометраж применяется для одновременного определения
структуры затрат времени и длительности отдельных элементов производственной
операции.

По количеству наблюдаемых объектов различают индивидуальные,
групповые и маршрутные наблюдения. Индивидуальным является наблюдение за одним
объектом (рабочим, станком); групповым — за несколькими объектами. Разновидности
группового наблюдения: бригадное (за рабочими бригады) и многостаночное (за
рабочими и станками на многостаночном рабочем месте) наблюдения. Маршрутным
считается наблюдение за объектом, который перемещается по определенному
маршруту, или за несколькими объектами, расположенными сравнительно далеко друг
от друга и за которыми наблюдатель перемещается по соответствующему маршруту.

В зависимости от задач исследования и особенностей трудовых
процессов существуют различные методы проведения хронометража, фотографии
рабочего времени, фотохронометража.

Хронометраж может быть непрерывным (по текущему времени),
выборочным и цикловым [45].

Фотография рабочего времени определяется по двум основным
признакам: наблюдаемым объектам и способам проведения и обработки наблюдений.

По первому признаку выделяют фотографии использования времени
работников (индивидуальная, групповая, самофотография), оборудования, а также
фотографию производственного процесса.

Фотография времени использования оборудования — это наблюдение
за элементами его работы и перерывами в ней. Она проводится для определения
эффективности использования оборудования и затрат времени на его обслуживание
рабочими различных групп.

При фотографии производственного процесса одновременно
проводится изучение затрат рабочего времени исполнителей, времени использования
оборудования и режимов его работы. Этот вид фотографии иногда называют
двусторонним наблюдением.

Различают два метода проведения фотографии рабочего времени:
метод непосредственных замеров времени, когда регистрируется продолжительность
наблюдаемых элементов и затрат времени; метод моментальных наблюдений, когда
фиксируются состояния рабочих мест, а структура затрат времени устанавливается
по количеству моментов, когда отмечались соответствующие состояния.

В зависимости от целей анализа трудового процесса
используются различные технические средства: секундомеры, хроноскопы,
кинокамеры, телекамеры и др.

Все методы исследования затрат рабочего времени включают
следующие основные этапы: подготовка к наблюдению, его проведение, обработка
данных, анализ результатов и подготовка предложений по совершенствованию
результатов труда. Содержание работ по каждому из этих этапов зависит от метода
исследования затрат рабочего времени [38, c.200].

Подготовка к наблюдению состоит в изучении технологического
процесса, организации труда на рабочем месте, порядка обслуживания рабочего
места, технических характеристик оборудования; ознакомление работника и его
непосредственного руководителя с целью изучения (фотографии); подготовке
необходимой документации, в том числе — заполнении наблюдательной карты (листа)
данными о рабочем месте и работнике.

Если фотография проводится с целью разработки нормативов, то
на этом этапе выявляются и устраняются недостатки, приводящие к прямым потерям
и нерациональным тратам рабочего времени. Особое значение в этом случае имеет
правильный выбор объекта (объектов) наблюдения.

При использовании метода моментных наблюдений рассчитывается
количество необходимых моментов, выбираются интервалы обходов, намечается их
маршрут и фиксажные пункты, определяется число смен, необходимых для
наблюдения.

При небольшом удельном весе затрат величина может быть
увеличена без существенного снижения точности результатов наблюдений. Это дает
возможность при проведении фотографии методом моментных наблюдений изучать
затраты времени дифференцированно по всем категориям без резкого увеличения
числа моментов наблюдений по сравнению с рассчитанными для категории, имеющей
наибольший удельный вес в общих затратах времени.

Интервалы обходов выбираются так, чтобы они не обладали
какой-либо закономерностью относительно производственного цикла и носили
характер случайной выборки. Эти интервалы (время начала обхода рабочих мест)
могут определяться с помощью таблиц случайных чисел.

Основное преимущество самофотографии — она позволяет получать
богатейшее разнообразие конкретных предложений по устранению причин потерь
рабочего времени.

Недостаток этого метода очевиден — с его помощью могут быть
зафиксированы лишь потери, не зависящие от работника.

Обработка данных фотографии рабочего времени осуществляется
следующим образом: вычисление продолжительности затрат по каждой категории
путем вычитания из текущего времени время предыдущего замера. По всем видам
замеров проставляются обозначения затрат и составляется сводка одноименных
затрат рабочего времени. Сводка одноименных затрат рабочего времени находится
так, при использовании метода моментных наблюдений число случаев суммируется,
определяется доля каждой категории затрат и количество моментов переводится во
временное выражение (мин, сек).

Анализ результатов фотографий рабочего времени сводится к
определению нерациональных затрат и потерь рабочего времени и установлению их
причин. Фактические затраты сравниваются с нормативными, которые
устанавливаются на основе нормативов времени на подготовительно-заключительные
операции, обслуживания рабочего места, времени на отдых и личные надобности
[17, c.216].

Полученные данные позволяют составить фактический и
нормативный (проектируемый) балансы затрат рабочего времени.

Баланс затрат рабочего времени это система показателей,
характеризующих ресурсы рабочего времени работающих, их распределение по видам
затрат и использования. Данный баланс составляется с целью выявления резервов
роста производительности труда за счет более рационального использования фонда
рабочего времени и определения численности рабочих. Рассчитывается баланс
рабочего времени преимущественно на одного среднесписочного рабочего. Баланс
рабочего времени составляется по предприятию, цеху, участку, иногда даже по
группе рабочих, имеющих одинаковый график работы и одну и ту же
продолжительность очередного отпуска.

Баланс составляется в три этапа:

расчет среднего фактического числа рабочих дней;

установление средней продолжительности рабочего дня;

определение полезного, эффективного фонда рабочего времени в
часах.

Методика проведения индивидуальной фотографии рабочего
времени

руководителя.

Фотография рабочего времени состоит из 4 основных этапов:

проведение наблюдения,

обработка данных, полученных в ходе наблюдения,

анализ результатов наблюдения,

разработка мероприятий по повышению эффективности
использования рабочего времени [5, c.12].

На этапе проведения наблюдения фиксируются и заносятся в
наблюдательные листы затраты рабочего времени на все виды работ и перерывов,
которые наблюдались в течение определенного отрезка времени. При анализе затрат
рабочего времени используются следующие формулы:

Затраты времени по каждому виду затрат:

, (1)

где n_ij — затраты рабочего
времени в j-й
день наблюдения по i-му виду работ, мин.

Удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах [5,
с.63]:

,        (2)

где N — общее время наблюдений, мин.

Для нахождения величины N используют формулу (3) [5 с. 63]:

,         (3)

где S_j — количество часов, в течение которых в j-й
день наблюдения не проводились, час.

Для оценки результативности использования рабочего времени
необходимо воспользоваться коэффициентом экстенсивности, который рассчитывают
по формуле (4) [5, с.64]:

,     (4)

где П — регламентированные и нерегламентированные перерывы в
работе, мин.

Ф — фактический фонд рабочего времени, мин.

Далее определяют показатели, характеризующие величину потерь
рабочего времени по различным причинам.

Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя,
рассчитывают по формуле (5) [5, с.64]:

,                                        (5)

где ПР — потери рабочего времени, зависящие от исследователя,
мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не
зависящими от исследователя, рассчитывают по формуле (6) [5, с.65]

,  (6)

где ПО — потери рабочего времени из-за нарушений режима
работы, мин.

К потерям рабочего времени из-за нарушения режима работ можно
отнести служебные перемещения (переход в другой отдел для распечатки документов
или их копирования), связанные с недостаточным оснащением рабочего места
необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта.

Коэффициент потерь рабочего времени на регламентные перерывы,
рассчитывают по формуле (7) [5, с.65]:

,   (7)

где ОТ — время на отдых и личные надобности, мин.

Степень рациональности использования рабочего времени с точки
зрения занятости руководителя различными видами работ можно определить путем
сравнения фактических затрат времени с плановыми. При этом рассчитывают
коэффициент рациональности использования рабочего времени К_р по
формуле (8) [5, с.66]:

,   (8)

где У_iф — фактический удельный вес i-го элемента
затрат рабочего времени;

У_iпл — плановый удельный вес i-го элемента затрат
рабочего времени

Общая оценка степени рациональности использования
специалистом времени может быть представлена показателем, рассчитанным как
произведение коэффициента экстенсивности (К_э) и коэффициент
рациональности (К_р). В данном случае этот показатель рассчитывается
по формуле (9) [5, с.66]:

.     (9)

При всем многообразии методов изучения затрат рабочего
времени, наиболее применимым для руководителя является фотография рабочего
времени, т.к. она позволяет более детально изучить каждую минуту деятельности
руководителя в исследуемый период, и благодаря этому произвести точный анализ
эффективности использования рабочего времени [5, c.90].

2.
Анализ эффективности использования рабочего времени руководителем ООО «Хьюмэн
Ресурс ЕКБ»

 

.1
Характеристика ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ»

«Хьюмэн Ресурс ЕКБ» — общество с ограниченной
ответственностью, офис расположен в г. Екатеринбурге по ул. Комсомольская 37.

Компания Хьюмэн Ресурс ЕКБ — является лидером среди компаний
Уральского Федерального Округа, предоставляющих услуги в области управления
персоналом и организацией в целом. История Хьюмэн Ресурс ЕКБ началась в 2001
году. На сегодняшний день бренд Хьюмэн Ресурс ЕКБ известен не только в
Екатеринбурге, но и во многих других городах России и СНГ. Хьюмэн Ресурс ЕКБ в
своей работе использует современные технологии управления, зарекомендовавшие
себя на и ориентированные на создание, развитие и поддержку современного
бизнеса, позволяющие эффективно управлять всеми ресурсами компании [49].

Компания предоставляет следующие услуги:

.        Тренинг и развитие персонала. Включает в себя
обучающие программы, направленные на освоение новых способов действий,
совершенствование умений, формирование заданных установок в области управления
людьми и взаимодействия с клиентами.

.        Оценка персонала. Работа по оценке персонала состоит
из следующих этапов: постановка задачи, выбор и модификация метода, проведение
оценки, обработка результатов, предоставление отчета и рекомендаций по
оптимизации использования кадрового ресурса.

3.       Appraisal Expert. Система
дистанционной оценки представляет собой набор различных тестов и заданий. При
работе оцениваемых с тестами и прочими заданиями Appraisal Expert автоматически генерирует
отчет по испытуемому и делает его доступным.

.        Организация и проведение конференций. Компания ООО
«Хьюмэн Ресурс ЕКБ» предлагает полные спектр услуг по организации конференций
любой сложности.

.        Рекрутмент (поиск и подбор персонала) — корневая
услуга, самый первый продукт. Услуги рекрутмента компания оказывает клиентам на
всех территориях, во всех отраслях и для всех уровней позиций.

Миссия предприятия сформулирована следующим образом: «Мы
способствуем развитию позитивных изменений в компаниях наших клиентов
посредством методов бизнес-психологии, что отражается на росте прибыльности их
бизнеса, эффективности систем управления, индивидуальном развитии их
руководителей и сотрудников. Мы проводим высокотехнологичный консалтинг,
тренинг и рекрутмент основанный на суммарном мировом опыте, опыте нашей
компании, опыте, личных способностях и активности каждого, кто работает в
Хьюмэн Ресурс ЕКБ» [49].

Деятельность Хьюмэн Ресурс ЕКБ в области тренинга и развития
персонала основывается на корпоративной философии компании. Наш подход к
содержанию, организации и проведению тренингов реализуется в следующих трех
принципах:

.        Технологичность, подразумевает системную
методическую подготовку тренеров компании. Единая методическая база данных, в
которой аккумулирован весь опыт проведения обучающих программ всех филиалов
компании с момента ее основания, позволяет тренерам обеспечивать нашим клиентам
преемственность обучения персонала и поддерживать высокие стандарты проведения
тренингов. Подготовка к тренингам зачастую подразумевает совместную работу всей
нашей тренерской команды. Для нас не существует понятия «чей-то клиент». Все
клиенты — наши, все клиенты Human Resource. Мы допускаем привлечение тренеров «под
проект» в случае масштабных проектов или в случае пожелания клиента. В любом
случае вся методическая и содержател6ная подготовка обучающих и развивающих
программ в полном объеме планируется, организуется и контролируется в рамках
работы тренингового отдела компании.

.        Принцип клиент-ориентированности выражается в
выполнении нами достаточного — не лимитированного — объема подготовительных
работ по выявлению уровня подготовленности потенциальных участников тренингов,
подбору адекватных целям обучения методов работы с группой, созданию новых
упражнений и case-study, определению критериев эффективности планируемой работы. Мы
считаем необходимым условием эффективности нашей работы учет специфики бизнеса
компании-клиента, особенностей ее корпоративной культуры, характеристик целевой
аудитории тренингов при организации и проведении последних. Наша работа по
проекту всегда подразумевает завершающий совместный с заказчиком анализ
эффективности проведенных работ и построение перспектив дальнейшего развития
сотрудников и руководителей компании-клиента.

.        Реализация принципа современности предполагает нашу
работу по обновлению существующих обучающих программ, созданию новых тренингов,
подготовке упражнений разного типа и направленности. Бизнес наших клиентов
успешно развивается, и наша задача состоит в том, чтобы соответствовать и
растущему уровню профессионализма сотрудников компаний-клиентов и обеспечивать
необходимую динамику развития значимых компетенций персонала наших клиентов.
Ведь наши обучающие программы в первую очередь направлены на освоение новых
способов действий, совершенствование умений, формирование заданных установок у
участников в области управления людьми и взаимодействия с клиентами [49].

Эти принципы лежат в основе работы тренеров компании, в
основе работы с клиентами, выборе методов обучения и развития, собственного
профессионального роста. Данные принципы позволяют в максимальной степени
реализовывать задачи обучения и развития персонала, которые ставят перед
компанией клиенты.

Компания Хьюмэн Ресурс ЕКБ организуют как открытые, так и
корпоративные тренинги различного содержания. В проведении тренингов участвуют
московские и местные тренеры высокого уровня. Изучая структуру и специфику
бизнеса компании — клиента они адаптируют каждую программу индивидуально, что
позволяет добиться наилучшего результата и большей эффективности.

Организационная структура, представляющая собой определенную
упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для
осуществления предприятием своей деятельности и достижения поставленных целей.
В зависимости от области деятельности фирмы, характера и сложности производства
продукции или оказания услуг, размеров предприятия наблюдается широкое
разнообразие организационных структур.

Организационная структура ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ» приведена
на рисунке 1. Анализ приведенной структуры позволяет отнести ее к
линейно-функциональному типу.

Рисунок 1 — Схема организационной структуры ООО «Хьюмэн
Ресурс ЕКБ»

Исходя из сформированной организационной структуры и
утвержденной документации, в данной организации руководитель имеет обязанности
и полномочия, прописанные в его должностной инструкции (Приложение 2).

Анализ данного документа выявил следующие основные
обязанности руководителя: контроль соблюдения установленных оценочных процедур;
осуществление обработки, обобщения и анализа результатов, полученных в ходе
оценки персонала; доведение полученных результатов до управляющего директора и
заинтересованных руководителей структурных подразделений; совместно с
руководителями структурных подразделений осуществление подбора специалистов для
замещения вакантных должностей, формирование резерва для выдвижения на
руководящие должности; организовывать и проводить семинары по развитию
управленческой компетентности для специалистов, состоящих в резерве персонала;
проводить социально-психологические исследования, анализировать состояние
организационно-управленческой деятельности и готовить предложения по
оптимизации работы структурных подразделений; консультировать работников по
проблемам делового и личного общения; содействовать правильной ориентации
работников в проблемах психологического характера; выполнять другие поручения и
задания управляющего директора.

Организация ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ», занимаясь консалтинговой
деятельностью в области управления персоналом, испытывает на данный момент
определенные трудности. В связи с кризисной ситуацией в стране уменьшился спрос
на услуги компании. Так как в данный момент в городе достаточное большое
количество безработных, это связанно с сокращением персонала, с банкротством
компаний и т.п., поэтому с этим большинство организаций отказываются от услуг
консалтинговых компаний (на рынке и так достаточно кандидатов и нет
необходимости платить за подбор). Что касается обучения персонала, то в данный
момент, так же в связи с нестабильной финансовой обстановкой в стране,
практически все организации отказываются обучать персонал, по крайней мере в
момент кризиса. Поэтому компания ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ» находится практически
в состоянии банкротства, т.к. долг по ежемесячным расходам продолжает расти, а
доходов в ближайшее время не планируется.

 

.2
Исследование рабочего времени руководителя ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ»

Как показал анализ источников (глава 1), наиболее применимым
методом изучение затрат рабочего времени для руководителя является фотография
рабочего времени, т.к. она позволяет более детально изучить каждую минуту
деятельности руководителя в исследуемый период, и благодаря этому произвести
точный анализ эффективности использования рабочего времени.

Для того чтобы провести фотографию рабочего времени
необходимо было выполнить 4 основных этапа:

проведение наблюдения;

обработка данных, полученных в ходе наблюдения;

анализ результатов наблюдения;

разработка мероприятий по повышению эффективности
использования рабочего времени.

Работа по исследованию рабочего времени руководителя была начата
с определения срока наблюдения, в связи с небольшим разнообразием функций его
деятельности было принято решение о сроке 2 недели по 5 рабочих дней (по 9
рабочих часов в день), каждый рабочий час разделен на 15-минутные перерывы; для
обозначения вида работ в карте фотографии (Приложения 2, 3) и диаграмме
структуры затрат рабочего времени руководителя (рисунки 2, 3). Все работы
руководителя были занесены в «Классификатор рабочего времени руководителя»
(Таблица 1), в котором эти работы были обозначены соответствующими цифрами.
Работы руководителя, представленные в «Классификаторе…» были взяты из
должностных обязанностей руководителя ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ» (Приложение 2), а
так же в процессе наблюдения в «Классификатор…» были добавлены работы, которые он
выполняет помимо должностной инструкции. Для дальнейшего анализа эффективности
использования рабочего времени руководителя был использован его личный план на
исследуемые две недели, представленный в программе Outlook Express. Изучение затрат
рабочего времени производилось путем наблюдения и замеров всех без исключения
затрат времени в порядке их фактической последовательности, при этом
использовался секундомер, по которому были определены временные промежутки,
потраченные на ту или иную работу.

Таблица 1 — Классификатор затрат рабочего времени
руководителя

пп	Перечень элементов затрат	Шифр затрат
1.	Оперативное совещание с управляющим директором по текущим вопросам	1
2.	Оперативное совещание с менеджерами отдела	2
3.	Телефонные разговоры с клиентами (общие вопросы)	3
4.	Другие деловые телефонные разговоры	4
5.	Участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором	5
6.	Разбор конфликтов с клиентами	6
7.	Определение потребности подразделений в обучении	7
8.	Нерегламентированные перерывы	8
9.	Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)	9
10.	Контроль за процессом заключения договоров	10
11.	Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов	11
12.	Анализ дебиторской задолженности (работа со счетами выставленным клиентам)	12
13.	Прием посетителей по деловым вопросам	13
14.	Служебные разъезды (дорога, выезд на встречи с клиентами)	14
15.	Проведение мониторинга рынка труда	15
16.	Организация корпоративных мероприятий	16
17.	Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	17
18.	Взаимодействие с региональными подразделениями	18
19.	Обход помещений офиса (рабочих мест)	19
20.	Работа над закрытием вакансии	20
21.	Проведение собеседований с кандидатами (к клиенту)	21
22.	Составление плана по приходам	22
23.	Наведение порядка на рабочем месте	23

Обработка карт фотографии рабочего времени (Приложения 3, 4)
показывает, что за весь период наблюдения руководитель выполнял работы в
следующем объеме (таблица 2):

Таблица 2 — Объем выполненных работ

1	1 неделя	2 неделя	всего	минуты
Оперативное совещание с техническим директором по текущим вопросам	135	105	240	мин.
Оперативное совещание с менеджерами отдела	60	30	90	мин.
Телефонные разговоры с клиентами (общие вопросы)	180	135	315	мин.
Другие деловые телефонные разговоры	150	135	285	мин.
Участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором	—	75	75	мин.
Разбор конфликтов с клиентами офиса	45	60	105	мин.
Определение потребности подразделений в обучении	—	30	30	мин.
Нерегламентированные перерывы  В том числе: Из-за нарушений трудовой дисциплины (личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.)). Из-за нарушений нормального хода технологического процесса — ожидание согласования решений, время на перезагрузку компьютера и т.д.)	120	75	195	мин.
	30	45	мин.
	90	60	150	мин.
Регламентированные перерывы (обед, отдых)	300	300	600	мин.
Контроль за процессом заключения договоров	135	105	240	мин.
Подготовка отчетов, различных планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов	60	120	180	мин.
Анализ дебиторской задолженности	30	30	60	мин.
Прием посетителей по деловым вопросам	120	15	135	мин.
Служебные разъезды (дорога, выезд на встречи с клиентами)	180	180	360	мин.
Проведение мониторинга рынка труда	—	90	90	мин.
Организация корпоративных мероприятий	150	120	270	мин.
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	90	60	150	мин.
Взаимодействие с региональными подразделениями в организации рекрутмента	120	180	300	мин.
Обход помещений офиса (рабочих мест)	60	105	165	мин.
Работа над закрытием вакансии	405	495	900	мин.
Проведение собеседований с кандидатами (к клиенту)	240	135	375	мин.
Составление плана по приходам	45	45	90	мин.
Наведение порядка на рабочем месте	75	75	150	мин.
Итого:	2700	2700	5400	мин.

В результате двухнедельных наблюдений, было выявлено, что
руководитель участвовал в разработке мотивационных схем совместно с управляющим
директором, так же определял потребность подразделения в обучении и проводил
мониторинг рынка труда только во вторую неделю. Так же необходимо заметить, что
были затраты времени, которые на протяжении двух недель оставались неизменными.
Например, во вторую неделю затраты на регламентированные перерывы составили 300
минут, так же как и в первую неделю. Подобная ситуация наблюдается и при
выполнении им анализа дебиторской задолженности, при служебных разъездах, при
составлении плана по приходам, и при наведении порядка на рабочем месте. Но, в
отличие от второй недели, затраты на работу над вакансией в первую неделю были
меньше на 90 минут, так же в первую неделю руководитель тратил меньше времени
на взаимодействие с региональными представителями (на 60 минут), подготовку
отчетов и различных планов (на 60 минут). Во вторую неделю, по сравнению с
первой, увеличилось время на разбор конфликтов с клиентами (на 15 минут). Еще
необходимо отметить следующие затраты времени, которые били увеличены в первую
неделю по сравнению со второй: увеличение на 105 минут длительности проведения
собеседований с кандидатами (к клиенту), на 105 минут — прием посетителей по
деловым вопросам. Так же, было замечено увеличение времени в первую неделю на
30 минут при контроле над процессом заключения договоров, на 45 минут при
нерегламентированных перерывах, на 15 минут при других деловых телефонных
переговорах. Еще, в первую неделю, на 45 минут увеличились телефонные разговоры
с клиентами, на 30 минут совещание с менеджерами и на 30 минут затраты на
совещание с директором. Обо всех этих изменениях можно сказать, что по
сравнению со второй неделей в первую основные затраты времени были связаны с
работой административного характера, а в первую с основной работой. Так же
можно сказать, что во вторую неделю затраты на нерегламентированные перерывы
значительно сократились.

Далее проведен анализ структуры фактических затрат времени
руководителя (таблица 3), за две недели. Для этого был определен удельный вес
каждого вида затрат времени за обе недели наблюдения. Результаты расчетов
представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Структура фактических суммарных затрат рабочего
времени руководителя

Наименование работ (перечень элементов затрат)	1 неделя Удельный вес,%	2 неделя Удельный вес,%	Изменения
Оперативное совещание с техническим директором по текущим вопросам	3,9	5	1,1
Оперативное совещание с менеджерами отдела	1,1	2,2	1,1
Телефонные разговоры с клиентами	5	6,7	1,7
Другие деловые телефонные разговоры	5	5,6	0,6
Участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором	2,8	—	-2,8
Разбор конфликтов с клиентами офиса	2,2	1,7	-0,5
Определение потребности подразделений в обучении	1,1	—	-1,1
Нерегламентированные перерывы	2,8	4,4	1,6
Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)	11,1	11,1	0
Контроль за процессом заключения договоров	3,9	5	1,1
Подготовка отчетов, различных планов	4,4	2,2	-2,2
Анализ дебиторской задолженности	1,1	1,1	0
Прием посетителей по деловым вопросам	0,6	4,4	3,8
Служебные разъезды	6,7	6,7	0
Проведение мониторинга рынка труда	3,3	—	-3,3
Организация корпоративных мероприятий	4,4	5,6	1,2
Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	2,2	3,3	1,1
Взаимодействие с региональными подразделениями в организации рекрутмента	6,7	4,4	-2,3
Обход помещений офиса (рабочих мест)	3,9	2,2	-1,7
Работа над закрытием вакансии	18,3	15	-3,3
Проведение собеседований с кандидатами	5	9	4
Составление плана по приходам	1,7	1,7	0
Наведение порядка на рабочем месте	2,8	2,8	0
Итого:	100	100	0

Проанализировав структуру суммарных затрат рабочего дня
руководителя, можно сделать следующие выводы. Наиболее значительное
положительное отклонение затрат времени руководителя, пришлось на проведение им
собеседований с кандидатами (3,8%). А наибольшее отрицательное значение
приходится на работу над закрытием вакансии (-3,3%) и проведение мониторинга
рынка труда (-3,3%). Так же, есть довольно значительное положительное
отклонение, это прием посетителей по деловым вопросам (3,8%) и значительное
отрицательное отклонение — это участие в разработке мотивационных схем
совместно с управляющим директором (-2,8%). Таким образом, можно сказать, что
остальные затраты времени не имеют значительных отличий во времени, между
первой и второй неделей. Но, так же из таблицы 3 видно, что есть затраты
времени, которые вообще не имеют отличия, между двумя исследуемыми неделями,
это регламентированные перерывы, служебные разъезды, составление плана по
приходам и наведение порядка на рабочем месте (изменения равны 0).

Для наглядности структуры использования рабочего времени были
построены диаграммы (отдельно за каждую неделю).

Рисунок 2 — Диаграмма структуры затрат рабочего времени
руководителя за первую неделю наблюдения, в минутах

В первую неделю наибольший удельный вес в структуре затрат
времени приходится на закрытие вакансии — 18,3%, а наименьший процент пришелся
на анализ дебиторской задолженности — 1,1%, определение потребности в обучении
— 1,1% и совещание с менеджерами отдела — 1,1%.

Рисунок 3 — Диаграмма структуры затрат рабочего времени
руководителя за вторую неделю наблюдения, в минутах

На диаграмме видно, что наибольший удельный вес в структуре затрат
времени за вторую неделю приходится на работу над закрытием вакансии — 15%, а
наименьший процент пришелся на анализ руководителем дебиторской задолженности —
1,1%.

На диаграммах прекрасно видно, что структура затрат рабочего
времени не является одинаковой за две исследуемые недели. Так же видно, в каком
временном соотношении руководитель производил ту или иную работу. Несмотря на
то, что структура различна, все же самыми большими затратами времени как в
первую, так и во вторую неделю остается работа над закрытием вакансии (18,3% и
15% соответственно). Самым незначительным по затратам времени в структуре
оказался анализ дебиторской задолженности — всего 1,1%. Общая структура затрат
показывает, сколько времени требуется на определенную работу руководителю за
весь период наблюдения (Приложение 5).

.3 Анализ использования рабочего времени руководителя ООО «Хьюмэн
Ресурс ЕКБ»

Для обеспечения возможности анализа затрат времени, все виды
затрат необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные
группы по формуле 1 [5 с. 62]. Для этого необходимо определить затраты времени
по каждому виду работ, используя шифры классификатора, приведенного в таблице
1.

Так как наблюдения проводились 2 рабочие недели (10 рабочих
дней), то суммарный фонд времени составил 5400 минут.

Полученные таким образом данные были занесены в таблицу 4
«Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям руководителя».

В таблице 4, используются плановые затраты времени, которые
заполнялись на основании электронной программы Outlook Express. Поэтому план
составлялся на 65% рабочего времени. Остальная часть фонда времени — период
незапланированной активности. Оставшиеся 35% рабочего времени условно были
поделены на две части по 17,5%. Первая часть — период непредвиденной
активности. Это резерв времени на превышение фактической продолжительности
работ над плановыми значениями. Вторая часть — период спонтанной активности.
Это резерв времени на выполнение работ, которые не были включены в план.
Фактические затраты времени — это удельный вес каждого вида затрат за две
недели (Приложение 5).

Таблица 4 — Анализ соответствия фактических затрат рабочего
времени выполняемым функциям руководителя

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Плановые затраты времени (Outlook Express),%	Фактические затраты времени, %	Изменения
Оперативное совещание с управляющим директором по текущим вопросам	2	4,4	2,4
Оперативное совещание с менеджерами	2	1,7	-0,3
Телефонные разговоры с клиентами	4	5,8	1,8
Другие деловые телефонные разговоры	4	5,3	1,3
Участие в разработке мотивационных схем	1	1,4	0,4
Разбор конфликтов с клиентами офиса	—	2	2
Определение потребности в обучении	1	0,6	-0,4
Нерегламентированные перерывы	—	3,6	3,6
Регламентированные перерывы	8	11,1	3,1
Контроль за заключением договоров	3	4,4	1,4
Подготовка отчетов	4	3,3	-0,7
Анализ дебиторской задолженности	1	1,1	0,1
Прием посетителей по деловым вопросам	—	2,5	2,5
Служебные разъезды	7	6,7	-0,3
Проведение мониторинга рынка труда	1	1,7	0,7
Организация корпоративных мероприятий	4	5	1
Проведение собеседований	1	2,8	1,8
Взаимодействие с региональными подразделениями в организации рекрутмента	4	5,6	1,6
Обход помещений офиса (рабочих мест)	2	3,1	1,1
Работа над закрытием вакансии	5	16,7	11,7
Проведение собеседований с кандидатами	2	7	5
Составление плана по приходам	1	1,7	0,7
Наведение порядка на рабочем месте	1	2,8	1,8
Резерв на непредвиденное превышение плановых затрат:	17,5%	—	-17,5%
Резерв на управленческую деятельность:	17,5%	—	-17,5%
Итого:	100%	100%	0

Из таблицы 4, видно, что наибольшее отклонение фактических
затрат от плановых, произошло при работе над закрытием вакансии (11,7%).
Наименьшее отклонение, при анализе дебиторской задолженности 1,1%. Так же при
анализе были выявлены работы, плановые затраты которых превышают фактические,
это оперативное совещание с менеджерами (план превышает факт на 0,3%),
определение потребности в обучении (0,4%), подготовка отчетов (0,6%) служебные
разъезды (0,3%). Так же необходимо отметит, что довольно большая разница между
фактическими и плановыми значениями присутствует при проведении собеседований с
кандидатами. Все значительные отклонения говорят о том, что руководитель
неправильно планирует свой день, что где изменения положительные, он слишком
много уделяет этой задаче время в жизни, а где изменения отрицательные, то он
слишком много отдает этой работе времени в плане, не распределяя его на другие
работы.

Для оценки уровня организации труда могут использоваться
такие показатели, как структура затрат, использование фонда рабочего времени,
величина потерь и непроизводительных затрат и другое — отражающие как
положительные стороны, так и существенные недостатки.

Для оценки результативности использования рабочего необходимо
было воспользоваться коэффициентом экстенсивности.

Таким образом, из таблицы 3 видно, что регламентированные
перерывы за весь период наблюдений составляют 600 мин., нерегламентированные
перерывы составляют 195 мин., а весь фонд рабочего времени составляет 5400 мин.
Коэффициент экстенсивности рассчитывали по формуле (4) [5, с.64]:

.

Регламентированные перерывы в работе по принятому в организации
нормативу составляют 70 мин. в день (50 мин. — на обед и 20 мин. — на отдых и
личные надобности) или 700 мин. за весь период наблюдения. Таким образом,
максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87. Но
фактические затраты времени на обед и отдых ниже нормативных (плановых) затрат,
а также присутствуют затраты на нерегламентированные перерывы, что говорит о
нарушении режима труда и отдыха.

Далее определили показатели, характеризующие величину потерь
рабочего времени по различным причинам. В данном случае, потери рабочего
времени 100 минут.

Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя,
рассчитывали по формуле (5) [5, с.64]:

.

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего
времени зависящее от исследователя говорит о том, что данный вид потерь
незначителен и не влияет на исследуемую проблему.

К потерям рабочего времени, из-за нарушения режима работ, можно
отнести следующие затраты времени. Это служебные перемещения (переход в другой
отдел для распечатки документов или их копирования), связанные с недостаточным
оснащением рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе
городского транспорта (из-за этого увеличились затраты времени на служебные
разъезды на 100 минут (это относится к увеличению времени на те разъезды,
которые были запланированы)). По данным таблицы 2, потери рабочего времени по причинам,
независящим от руководителя, составляют 150 минут + 120 минут = 250 минут.

Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не
зависящими от исследователя, рассчитывали по формуле (6) [5, с.65]:

.

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего
времени из-за нарушения режима работы не слишком велико, но указывает на
имеющиеся недостатки в организации рабочего времени руководителя.

В данном случае, из таблицы 2 видно, что регламентированные
перерывы за весь период наблюдений составили 600 мин. Коэффициент потерь
рабочего времени на регламентированные перерывы, рассчитывали по формуле (7) [5
с. 65]:

.

В соответствии с нормативами организации на регламентированные
перерывы должно отводиться 13% рабочего времени. Полученное значение
коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы немного
ниже нормативного, что говорит о нарушении режима труда и отдыха.

Таким образом, на основании вычисленных коэффициентов можно
говорить о том, что у данного руководителя происходит нарушение режима труда и
отдыха, а также имеются затраты на нерегламентированные перерывы, которые могут
рассматриваться в качестве резервов лучшего использования рабочего времени.

Степень рациональности использования рабочего времени с точки
зрения занятости руководителя различными видами работ определялась путем
сравнения фактических затрат времени с плановыми.

Далее был рассчитан коэффициент рациональности использования
рабочего времени, основываясь на данных приведенных в таблице 5, здесь
используются данные предоставленные руководителем ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ», т.е.
его личный план работ, представленный в программе Outlook Express,
а так же фактические затраты времени (Приложение 5). Коэффициент рациональности
использования рабочего времени рассчитывали по формуле (8) [5, с.66]:

.

Нельзя сказать, что показатель К_р близок к
единице. Можно сделать вывод, что руководителю необходимо более тщательно
планировать свое время и следовать намеченному плану. Общая оценка степени
рациональности использования специалистом времени может быть представлена
показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (К_э)
и коэффициент рациональности (К_р).

Таблица 5 — Данные для расчета коэффициента рациональности
использования рабочего времени

Наименование работ (перечень элементов затрат)   План. затраты
времени (Outlook Express),%              Факт. затраты времени, %               

в долях
Оперативное совещание с управляющим директором по текущим вопросам	2	4,4	0,024	0,024
Оперативное совещание с менеджерами отдела	2	1,7	-0,003	0,003
Телефонные разговоры с клиентами	4	5,8	0,018
Другие деловые телефонные разговоры	4	5,3	0,013	0,013
Участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим директором	1	1,4	0,004	0,004
Разбор конфликтов с клиентами офиса	—	2	0,02	0,02
Определение потребности подразделений в обучении	1	0,6	-0,004	0,004
Нерегламентированные перерывы	—	3,6	0,036	0,036
Регламентированные перерывы	8	11,1	0,031	0,031
Контроль за процессом заключения договоров	3	4,4	0,014	0,014
Подготовка отчетов	4	3,3	-0,007	0,007
Анализ дебиторской задолженности	1	1,1	0,001	0,001
Прием посетителей по деловым вопросам	—	2,5	0,025	0,025
Служебные разъезды	7	6,7	-0,003	0,003
Проведение мониторинга рынка труда	1	1,7	0,007	0,007
Организация корпоративных мероприятий	4	5	0,001	0,001
Проведение собеседований	1	2,8	0,018	0,018
Взаимодействие с региональными подразделениями в организации рекрутмента	4	5,6	0,016	0,016
Обход помещений офиса	2	3,1	0,011	0,011
Работа над закрытием вакансии	5	16,7	0,117	0,117
Проведение собеседований с кандидатами (к клиенту)	2	7	0,05	0,05
Составление плана по приходам	1	1,7	0,007	0,007
Наведение порядка на рабочем месте	1	2,8	0,018	0,018
Итого				0,43

В данном случае этот показатель рассчитан по формуле (9) [5,
с.66] и равен:

.

Максимальная величина данного коэффициента при условии соблюдения
режима труда и отдыха, установленного в организации, и стопроцентного
следования плану равна 0,83. Фактическое значение данного коэффициента (0,51)
ниже нормативного, следовательно, руководитель нерационально использует рабочее
время, в первую очередь не выполняя намеченный план.

Проанализируем затраты времени на выполнение работ, нашедших
свое отражение в плане. В соответствии с принятой классификацией они
распадаются на подготовительно-заключительное время, время оперативной
(основной) работы и время обслуживания рабочего места. Затраты на подготовительно-заключительное
время по оценке самого руководителя составляют около 3% от общего фонда
времени, что соответствует нормативу, установленному в организации.

Время обслуживания рабочего места (ВОРМ), включающее затраты
на наведение порядка на рабочем месте до и после работы в структуре затрат
времени составит:

.

Таким образом, время обслуживания рабочего места составят 2,8% от
общего фонда времени, что соответствует нормативу времени, отведенному на
выполнение данных работ.

Время на выполнение оперативной работы (ВОР) — это все затраты
времени, приходящиеся на выполнение работы, обусловленной должностной
инструкцией (3765 минут) и общественной работы (0 минут).

.

Время на выполнение оперативной работы составляет 70% от общего
фонда времени.

Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что структура
затрат рабочего времени специалиста достаточно рациональна.

Проанализируем затраты времени на выполнение работ, включенных в
состав оперативной. По одной из принятых классификаций эти затраты делятся на
время организационно-административной работы (КОА), время творческой работы
(КТ), время формально-логической работы (КФЛ) и время исполнительской
(технической) работы (КИ). По оценкам самого руководителя время его
организационно-административной работы составляет около 53% (КОА =
1995/3765=0,53), время творческой работы — 12% (КТ =452/3765= 0,12), время
формально-логической работы — 23% (КФЛ =866/3765= 0,23), а время
исполнительской работы составляет примерно 13% всего времени оперативной работы
(КИ =489/3765= 0,13).

Как мы видим, время на организационно-административную работу
преобладает во времени всей оперативной работы, что является закономерным для
руководителя. К сожалению, время творческой работы составляет достаточно малую
часть в оперативном времени, что можно считать «минусом» в работе руководителя.

В целях проведения детального изучения труда и анализа структуры
затрат рабочего времени в течение каждого дня исследуемого периода необходимо
дать оценку каждой выполненной работы по следующим критериям:

I. Необходимость выполнения работы;

II. Оправданы ли затраты времени на ее выполнение;

III. Целесообразность выполнения работы;

IV. Сознательно ли определен временной интервал для ее выполнения.

По данным критериям проанализируем каждую из работ
соответствующего дня периода наблюдения. В процессе анализа определяется,
соответствует ли данная работа критерию или нет, в зависимости от этого
формулируется ответ «да» или «нет».

По каждому из критериев определили продолжительность работ, по
которым получен ответ «нет», и общая продолжительность работ соответствующего
дня.

Если в результате анализа окажется, что более чем на 10%
деятельность являлась необязательной, то можно сделать вывод о том, что
специалист имеет больше проблемы с установлением приоритетов в своей
повседневной работе.

Если по второму критерию фактические затраты времени
отличаются от плановых затрат более, чем на 10%, то будем считать затраты на
выполнение такой работы не оправданными.

Если более чем в 10% случаев расход времени был велик, то
особое внимание следует обратить на вопросы организации труда (технические
приемы, самодисциплина и т.п.).

Если более чем в 10% случаев исполнение работ было
нецелесообразным, то внимание специалиста должно быть обращено на проблему
планирования затрат времени в течение рабочего дня.

Если более чем в 10% случаев момент исполнения работы был
определен случайно, то специалист испытывает трудности с составлением планов
дня.

Учтем, что распределение плановых затрат по дням и неделям
было рассчитано пропорционально количеству дней за 2 недели, в которые
планировалось делать ту или иную работу.

Результаты анализа приведены в Приложении 8-20.

Анализ первого дня наблюдения показывает: так как затраты
времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и
оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные
оценки по всем четырем критериям данного вида работ. А время на разбор
конфликтов не присутствуют в плане (т.к. их не возможно запланировать, потому
что они являются спонтанными), но они являются безусловно необходимыми,
целесообразными и время на ее выполнение является оправданным, то по данному
виду временных затрат мы имеем отрицательную оценку по четвертому критерию.

Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:

I = 15/540 = 0,028 или 2,8%;

II = (15+30+30+15+15)/540 = 0,19 или 19%;

III = (15+15)/540 = 0, 056 или 5,6%;

IV = (30+15+30+45+15)/540 = 0, 25 или 25%.

Так как значения коэффициентов I, III меньше 10%,
следовательно, работа данного дня была обязательной и целесообразной. Но, так
как значение II и IV коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что
руководитель неверно определил затраты времени на выполнение некоторых работ
или же эти затраты невозможно было предусмотреть, так же временной интервал был
не сознательно определен.

Анализ второго дня наблюдения показывает: так как затраты
времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и
оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные
оценки по всем четырем критериям данного вида работ.

Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:

I = 45/540 = 0,083 или 8,3%;

II = (45+90+30+60+15)/540 = 0,44 или 44%;

III = (45+15)/540 = 0, 111 или 11,1%;

IV = (15+45+60+30)/540 = 0, 28 или 28%.

Так как значение коэффициента I меньше 10%, следовательно,
работа данного дня была обязательной. Но, так как значение II, III, IV коэффициентов
превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно определил затраты
времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты невозможно было
предусмотреть, так же руководитель не сознательно определил временной интервал
и работа данного дня была не целесообразна.

Анализ третьего дня наблюдения показывает: так как затраты
времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и
оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные
оценки по всем четырем критериям данного вида работ. Так как время на следующие
виды работ превысило плановое, то по этим видам работ по II критерию имеем
отрицательную оценку: «Оперативное совещание с управляющим директором»,
«Телефонные разговоры с клиентами», «Другие телефонные разговоры», «Разбор
конфликтов с клиентами офиса».

Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:

I = (15+15)/540 = 0,056 или 5,6%;

II = (30+45+75+15+15)/540 = 0,33 или 33%;

III = (15+15)/540 = 0,056 или 5,6%;

IV = (15+15+60+15)/540 = 0, 194 или 19,4%.

Так как значения коэффициентов I и III меньше 10%,
следовательно, работа данного дня была обязательной и целесообразной. Но, так
как значение II коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководитель
неверно определил затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти
затраты невозможно было предусмотреть. А также значение IV критерия превысило
10%, что указывает на то, что руководитель испытывает трудности с составлением
планов дня.

Анализ четвертого дня наблюдения показывает: так как затраты
времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и
оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные
оценки по всем четырем критериям данного вида работ. Так как время на следующие
виды работ превысило плановое, то по этим видам работ по II критерию имеем
отрицательную оценку: «Контроль за процессом заключения договоров», «Служебные
разъезды», «Проведение собеседований с кандидатами (к клиенту)».

Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:

I = 30/540=0,05 или 5%;

II = (30+90+15+15)/540 = 0,28 или 28%;

III =30/540=0,05 или 5%;

IV = 15/540 = 0,028 или 2,8%.

Так как значения коэффициентов I, III, IV меньше 10%,
следовательно, работа данного дня была обязательной, целесообразной с
сознательно определенным временным интервалом. Но, так как значение II
коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно
определил затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты
невозможно было предусмотреть.

Анализ пятого дня наблюдения показывает: так как затраты
времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и
оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные
оценки по всем четырем критериям данного вида работ. Так как время на следующие
виды работ превысило плановое, то по этим видам работ по II критерию имеем
отрицательную оценку: «Телефонные разговоры с клиентами», «Контроль за
процессом заключения договоров», «Подготовка отчетов», «Работа над закрытие
вакансии».

Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:

I = 15/540 = 0,03или 3%;

II = (30+15+45+30+75)/540 = 0,36 или 36%;

III = 15/540 = 0,03или 3%;

IV = (15+15)/540 = 0,056 или 5,6%.

Так как значения коэффициентов I, III, IV меньше 10%,
следовательно, работа данного дня была обязательной, целесообразной с
сознательно определенным временным интервалом. Но, так как значение II
коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно
определил затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты невозможно
было предусмотреть.

Анализ шестого дня наблюдения показывает: так как затраты
времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и
оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные
оценки по всем четырем критериям данного вида работ. Так как время на следующие
виды работ превысило плановое, то по этим видам работ по II критерию имеем
отрицательную оценку: «Прием посетителей по деловым вопросам», «Взаимодействие
с региональными подразделениями», «Составление плана по приходам».

Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:

I = 30/540 = 0,056 или 5,6%;

II = (30+15+60+15)/540 = 0,22 или 22%;

III = 30/540 = 0,056 или 5,6%;

IV = (30+60)/540 = 0, 17 или 17%.

Так как значения коэффициентов I и III меньше 10%,
следовательно, работа данного дня была обязательной и целесообразной. Но, так
как значение II коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководитель
неверно определил затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти
затраты невозможно было предусмотреть. А также значение IV критерия превысило
10%, что указывает на то, что руководитель испытывает трудности с составлением
планов дня.

Анализ седьмого дня наблюдения показывает: так как затраты
времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и
оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные
оценки по всем четырем критериям данного вида работ. Так как время на следующие
виды работ превысило плановое, то по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную
оценку: «Телефонные разговоры с клиентами», «Другие деловые телефонные
разговоры», «Работа над закрытием вакансии».

Таким образом, коэффициенты соответствующих критериев будут
равны:

I = 0;

II = (30+30+30+120)/540 = 0,39или 39%;

III = 0;

IV = (30+30+45)/540 = 0,19 или 19%.

Так как значения коэффициентов I, III меньше 10%,
следовательно, работа данного дня была обязательной и целесообразной. Но, так
как значение II коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководитель
неверно определил затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти
затраты невозможно было предусмотреть. А также значение IV критерия превысило
10%, что указывает на то, что руководитель испытывает трудности с составлением
планов дня.

Анализ восьмого дня наблюдения показывает: так как затраты
времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и
оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные
оценки по всем четырем критериям данного вида работ. Так как время на следующие
виды работ превысило плановое, то по этим видам работ по II критерию имеем
отрицательную оценку: «Подготовка отчетов, различных документов», «Обход
помещений офиса (рабочих мест)».

Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:

I = 15/540 = 0,03 или 3%;

II = (315+45+30)/540 = 0,17 или 17%;

III = 15/540 = 0,03 или 3%;

IV = (45+30+15+30)/540 = 0,22или 22%.

Так как значения коэффициентов I, III меньше 10%,
следовательно, работа данного дня была обязательной и целесообразной. Но, так
как значение II коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководитель
неверно определил затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти
затраты невозможно было предусмотреть. А также значение IV критерия превысило
10%, что указывает на то, что руководитель испытывает трудности с составлением
планов дня.

Анализ девятого дня наблюдения показывает: так как затраты
времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и
оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные
оценки по всем четырем критериям данного вида работ. Так как время на следующие
виды работ превысило плановое, то по этим видам работ по II критерию имеем
отрицательную оценку: «Работа над закрытием вакансии», «Проведение
собеседований с кандидатами (к клиенту)». Тогда коэффициенты соответствующих
критериев будут равны:

I = 30/540 = 0,05 или 5%;

II = (15+105+15)/540 = 0,25 или 25%;

III = 15/540 = 0,03или 3%;

IV = (45+15)/540 = 0, 111 или 11%.

Так как значения коэффициентов I и III меньше 10%, следовательно,
работа данного дня была обязательной и целесообразной. Но, так как значение II
коэффициента превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно
определил затраты времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты
невозможно было предусмотреть. А также значение IV критерия превысило 10%, что
указывает на то, что руководитель испытывает трудности с составлением планов
дня.

Анализ десятого дня наблюдения показывает: так как затраты
времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и
оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные
оценки по всем четырем критериям данного вида работ. Так как время на следующие
виды работ превысило плановое, то по этим видам работ по II критерию имеем
отрицательную оценку: «Другие деловые телефонные переговоры», «Проведение
мониторинга рынка труда», «Организация корпоративных мероприятий».

Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:

I = 15/540 = 0,03 или 3%;

II = (15+15+90+30)/540 = 0,28 или 28%;

III = 15/540 = 0,03 или 3%;

IV = (30+15+15)/540 = 0, 11 или 11%.

Так как значения коэффициентов I и III равны 10%,
следовательно, то это является знаком для руководителя, свидетельствующем о
том, что ему стоит обратить внимание на расстановку приоритетов в работе и на
проблему планирования затрат времени в течение рабочего дня.

А так же значение II коэффициента превысило 10%, то можно
говорить, что руководитель неверно определил затраты времени на выполнение
некоторых работ или же эти затраты невозможно было предусмотреть. А также
значение IV критерия превысило 10%, что указывает на то, что руководитель
испытывает трудности с составлением планов дня.

А теперь дадим аналогичную оценку по таким же критериям по
итогам деятельности руководителя за каждую неделю и за весь период наблюдения.

Анализ за первую неделю наблюдения показывает: так как
затраты времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и
оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные
оценки по всем четырем критериям данного вида работ.

В план не вошли затраты времени руководителя на:

. Разбор конфликтов (с клиентами офиса, между сотрудниками).

. Прием посетителей по деловым вопросам.

Соответственно по этим видам затрат мы имеем отрицательную
оценку по IV критерию.

А на следующие виды работ, фактическое время их исполнения
превысило плановое, и по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную
оценку. Это оперативное совещание с техническим директором по текущим вопросам,
оперативное совещание с менеджерами отдела, телефонные разговоры с клиентами
(общие вопросы), контроль за процессом заключения договоров, подготовка
отчетов, различных планов. Так же сюда относятся, анализ кредиторской
задолженности, служебные разъезды, взаимодействие с региональными подразделениями
в организации рекрутмента, работа над закрытием вакансии, проведение
собеседований с кандидатами и составление плана по приходам.

Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:

I =120/2700 = 0,044 или 4,4%;

II = (135+60+180+120+135+60+30+120+405+240+45)/2700
= 0,56 или

%;

III = 120/2700 = 0,044 или 4,4%;

IV = (45+120+120)/2700 = 0,095 или 9,5%.

Так как значения коэффициентов I, III, IV меньше 10%,
следовательно, работа данного дня была обязательной, целесообразной с
сознательно определенным временным интервалом. Но значение II коэффициента
превысило 10%, то можно говорить, что руководитель неверно определил затраты
времени на выполнение некоторых работ или же эти затраты невозможно было
предусмотреть, или же нашему руководителю необходимо уделить внимание вопросам
организации труда (техническим приемам, самодисциплине, реальной оценке
продолжительности той или иной работы).

Анализ за вторую неделю наблюдения показывает: так как
затраты времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и
оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные
оценки по всем четырем критериям данного вида работ.

В план не вошли затраты времени руководителя на:

.Разбор конфликтов (с клиентами офиса, между сотрудниками)

.Прием посетителей по деловым вопросам

Соответственно по этим видам затрат мы имеем отрицательную
оценку по IV критерию.

А на следующие виды работ фактическое время их исполнения
превысило плановое, и по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную
оценку: участие в разработке мотивационных схем совместно с управляющим
директором, проведение мониторинга рынка труда, организация корпоративных
мероприятий, обход помещений офиса (рабочих мест).

Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:

I =75/2700 = 0,027 или 2,7%;

II = (75+30+75+90+120+105)/2700 = 0,18 или 18%;

III = 75/2700 = 0,027 или 2,7%;

IV = (60+75+15)/2700 = 0, 055 или 5,5%.

По 2 — й неделе наблюдаемого периода мы можем сказать, что
поскольку значения I и III, IV критериев меньше 10%, то деятельность в целом
была обязательной, целесообразной и руководитель не испытывает трудности с
составлением планов дня.

Но значение II коэффициента превысило 10%, то можно говорить,
что руководитель неверно определил затраты времени на выполнение некоторых
работ или же эти затраты невозможно было предусмотреть, или же нашему
руководителю необходимо уделить внимание вопросам организации труда
(техническим приемам, самодисциплине, реальной оценке продолжительности той или
иной работы).

Анализ за все время наблюдения показывает: так как затраты
времени на нерегламентированные перерывы не являются необходимыми и
оправданными и, соответственно, не присутствуют в плане, имеем отрицательные
оценки по всем четырем критериям данного вида работ.

В план не вошли затраты времени руководителя на:

. Разбор конфликтов (с клиентами, между сотрудниками);

. Прием посетителей по деловым вопросам.

А на следующие виды работ фактическое время их исполнения
превысило плановое, и по этим видам работ по II критерию имеем отрицательную
оценку:

.        Оперативное совещание с директором по текущим
вопросам;

.        Оперативное совещание с менеджерами отдела;

.        Участие в разработке мотивационных схем совместно с
управляющим директором;

.        Определение потребности подразделений в обучении;

.        Контроль за процессом заключения договоров;

.        Подготовка отчетов, различных планов, учредительных
организационно-распорядительных и др. документов;

.        Анализ кредиторской задолженности;

.        Служебные разъезды (дорога, выезды на встречи с
клиентами);

.        Проведение мониторинга рынка труда;

.        Организация корпоративных мероприятий;

.        Проведение собеседований по поводу приемов на работу
новых сотрудников;

.        Взаимодействие с региональными подразделениями в
организации рекрутинга;

.        Работа над закрытием вакансии;

.        Проведение собеседований с кандидатами (к клиенту);

.        Составление плана по приходам.

Тогда коэффициенты соответствующих критериев будут равны:

I = 195/5400 = 0,036 или 3,6%;

II=(240+90+315+75+30+195+240+180+60+360+90+270+150+300+900+375+90)/5400
= 0,733 или 73%;

III = 195/5400 = 0,036 или 3,6%;

IV = (105+195+135)/5400 = 0, 080 или 8%.

В итоге, мы можем сказать, что поскольку значения I, IV и III
критериев меньше 10%, то деятельность в целом была обязательной, целесообразной
и руководитель не испытывает трудности с составлением планов дня.

Но значение II коэффициента превысило 10%, то можно говорить,
что руководитель неверно определил затраты времени на выполнение некоторых
работ или же эти затраты невозможно было предусмотреть, или же нашему
руководителю необходимо уделить внимание вопросам организации труда
(техническим приемам, самодисциплине, реальной оценке продолжительности той или
иной работы).

Теперь проанализируем затраты времени на выполнение различных
видов работ за весь период наблюдения. Для этого заполним таблицу «Анализ
затрат рабочего времени за весь период наблюдений» (Приложение 20), где
наглядно покажем необходимое сокращение затрат рабочего времени по каждому
элементу затрат в процентном отношении к фактическим затратам рабочего времени
на данную работу.

При анализе данной таблицы (Приложение 20) можно сделать
следующие выводы. Необходимо сократить следующие виды затрат времени. Это
другие деловые телефонные разговоры на 85 минут, на 5 минут участие в
разработке мотивационных схем. Такие затраты как нерегламентированные перерывы
и разбор конфликтов с клиентами офиса можно исключить полностью. Еще можно на
40 минут сократить затраты времени на контроль за процессом заключения
договоров, на 35 минут прием посетителей по деловым вопросам, на 60 минут
служебные разъезды, на 20 минут проведение мониторинга, на 70 минут организация
корпоративных мероприятий, на 50 минут взаимодействие с региональными
подразделениями, на 65 минут обход помещений офиса, на 5 минут проведение собеседований
с кандидатами, на 50 наведение порядка на рабочем месте. Остальные виды работ
относятся к затратам которые нельзя сократить. И таким образом получается, что
от всего исследуемого времени 5400 минут, 4615 минут нельзя сократить, 785
минут можно сократить.

Таким образом, основываясь на программу Outlook Express, с
помощью организационно-технических мероприятий руководителю необходимо
перераспределить 14,1% рабочего времени.

 

 

3.
Пути повышения эффективности использования рабочего времени руководителя ООО
«ХЬЮМЭН РЕСУРС ЕКБ»

 

.1
Рекомендации по устранению выявленных причин в ходе анализа рабочего времени
руководителем ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ»

На основании выявленных причин, мешающих рациональному
использованию рабочего времени, были определены следующие меры по их
устранению.

1.       Виды помех: Нерациональное планирование. Об этом
виде помех говорит, например, то что фактические затраты времени на некоторые
из обязанностей меньше плановых. Данные задачи выполняются в недостаточном
объеме, либо неправильно рассчитано плановое время на их выполнение
(оперативное совещание с менеджерами отдела на 0,3%, подготовка отчетов на
0,7%, определение потребности в обучении на 0,4%, служебные разъезды на 0,3%).
А на некоторые виды работ фактические затраты времени, наоборот, неоправданно
высоки (оперативное совещание с директором на 2,4%, регламентированные перерывы
на 3,1%, работа над вакансией на 11,7%, проведение собеседований с кандидатами
на 5%).

Возможные причины потерь времени:

ориентация на действия, а не на достижение цели, что ведет к
возникновению авралов;

отсутствие приоритетов выполнения работ в течение дня;

отсутствие каждодневного планирования рабочего дня и сбивание
графика работы;

игнорирование нормативов режимов труда и отдыха.

Меры по устранению потери времени:

выполнение работ пропорционально их стратегической
значимости;

ведение предварительного планирования рабочего дня;

ведение дневника рабочего времени;

изучение и использование нормативов режимов труда и отдыха,
установленных в организации.

2. Виды помех: Работа в условия кризиса, например, время,
потраченное на ожидание в очередях, ожидание согласования решений, повторная
подготовка решений и т.д.

Возможные причины потерь времени:

нереалистичная оценка времени, отводимого на выполнение
отдельных видов работ;

ориентация на проблему;

сбои в работе из-за несогласованности в планах работ с
партнерами (подчиненными);

неполадки в работе имеющейся оргтехники, замедляющей процесс
работы;

недостаточное количество необходимой оргтехники на рабочем
месте.

Меры по устранению потерь времени:

— реалистичное планирование затрат рабочего времени;

ориентация на имеющиеся возможности;

делегирование полномочий;

проведение анализа потребностей в оборудовании для
организации рабочих мест;

— закупка дополнительных единиц оргтехники.

. Виды помех: Обычные дела и «текучка». Сюда относятся,
личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на
чай (кофе и т.п.), контакты с коллегами в рабочее время и т.д.

Возможные причины потерь времени:

отсутствие планирования;

перенесение важных дел на более поздний срок;

стремление пообщаться с коллегами, из-за отзывчивости;

субординации между руководителем и подчиненными;

отсутствие самодисциплины;

прерывание работы телефонными звонками.

Меры по устранению потерь времени:

ставить цели и стремится к их достижению;

расстановка приоритетов работ;

самодисциплина;

формализация отношений с коллегами и подчиненными.

. Виды затрат: Транспортные затраты времени

Возможные причины потерь времени:

неверный расчет затрат времени на служебные разъезды;

сбои в работе общественного транспорта.

Меры по устранению потерь времени:

заранее продумывать маршрут.

3.2 Рационализация управления временем
руководителя

Проведенные в данном дипломном проекте исследования по
использованию рабочего времени руководителем приводят нас к выводу, что данный
процесс построен не рационально. Поэтому возникает вопрос об его
усовершенствовании.

В организации работы руководителя можно выделить
положительные моменты. К ним относятся: отсутствие опозданий на работы и ухода
с работы по неуважительным причинам, выполнение всех работ по должностной
инструкции.

Но было выявлено, что руководитель тратит меньше времени, чем
он запланировал на оперативные совещания с менеджерами отделов.

Используя полученные данные, был составлен план
организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего
времени, представленный в таблице 6.

Таблица 6 — План организационно-технических мероприятий по
улучшению использования рабочего времени

Раздел плана мероприятий	Мероприятия по улучшению использования рабочего времени	Меры по улучшению нужны	Вид контроля
		Немедленно (какие)	В течение года (какие)
Планирование рабочего времени	— Составление плана в письменной форме — Последовательное планирование рабочего дня -Использование дневника рабочего времени -Согласование долгосрочных целей с подчиненными — Улучшить техническое оснащение рабочих мест — Улучшить взаимодействие с подчиненными (заместителями)	— Овладеть знаниями и навыкам составления дневного плана. — Доведение до сотрудников сведений о нормативах труда и отдыха в организации — Произвести замену устаревшей техники и/или отремонтировать (модернизировать) имеющуюся	— Овладеть знаниями и навыкам составления долгосрочных планов — Овладение различными методиками планирования -Проведение исследований по анализу утомляемости сотрудников для уточнения нормативов труда и отдыха в организации — Провести анализ потребности сотрудников в оргтехнике — В соответствии с результатом анализа осуществить закупку и ремонт (модернизацию) необходимой оргтехники	-Промежуточный (проводить в конце каждого рабочего дня) — Итоговый (проводить после выполнения задания)
Устранение факторов помех	— Бумажная работа — Телефон — Помехи в работе общественного транспорта — Личные разговоры с сотрудниками — Личные разговоры по телефону  — Нерегламентированные перерывы на чай, кофе и т.п.	— Проведение структуризации необходимой работы. — Снижение доли «текучки» и отказ от незапланированной работы. — Организация делегирования части работ — Заранее продумывать маршрут -Улучшение самодисциплины	— Улучшение (автоматизация) системы документооборота — Прорабатывание маршрута	-Промежуточный (проводить в конце каждого рабочего дня) — Итоговый (проводить после выполнения задания)

Причиной наименьших затрат при совещании с менеджерами может
быть или демократичный стиль управления, или уверенностью руководителя в
самостоятельности и компетентности починенных в вопросах выполнения заданий и
служебных обязанностей.

Так же руководитель не полностью использует время, отведенное
на регламентированные перерывы. Это указывает на возможность возникновения у
него переутомления, усталости, стресса и привести к падению результативности
его работы.

Остальные виды затрат рабочего времени руководителя также
нуждаются в корректировке.

Для этого необходимо проработать внутренние установки.

.        Рационально распределить рабочее время внутри
недельного и дневного планов;

.        Исключить вмешательство в чужие проблемы и
обязанности, при невыполнении собственных задач;

.        Добиться улучшения взаимодействия с подчиненными;

.        Ориентироваться на долгосрочные цели;

.        Научиться расставлять приоритеты работ;

.        Повысить самодисциплину.

.3 Расчет социально-экономического эффекта
предлагаемых мероприятий

На базе таблицы анализа затрат рабочего времени руководителя,
были выделены определенные виды неоперативных работ, на которые нерационально
затрачивалось рабочее время. Это другие телефонные разговоры, участие в
разработке мотивационных схем, разбор конфликтов с клиентами офиса,
нерегламентированные перерывы, контроль над процессом заключения договоров,
прием посетителей по деловым вопросам. А так же служебные разъезды, проведение
мониторинга рынка труда, организация корпоративных мероприятий, взаимодействие
с региональными подразделениями, обход помещений офиса, проведение
собеседований с кандидатами, наведение порядка на рабочем месте. В ходе
рассмотрения выбранных видов работ, были предложены мероприятия по сокращению
непродуктивных затрат рабочего времени: выполнение работ пропорционально их
стратегической значимости (срочности и важности), ведение предварительного
планирования рабочего дня, ведение дневника рабочего времени, изучение и
использование нормативов режимов труда и отдыха, установленных в организации.

Для каждого предлагаемого мероприятия была составлена таблица
затрат рабочего времени на исследуемую операцию, а затем рассчитаны показатели
эффективности каждого мероприятия. Это было сделано для того, чтобы наглядно
продемонстрировать экономические изменения в выгодную для организации сторону,
при внедрении мероприятий предложенных нами руководителю организации, в
результате анализа эффективности использования рабочего времени.

Данные которые представлены в таблице 7 были получены в ходе
анализа затрат рабочего времени за весь период наблюдения, т.е. за две недели.

Таблица 7 — Затраты рабочего времени руководителя на оперативное
совещание с директором

Наименование работ	Фактические затраты время на совещание, мин	Желаемые затраты времени на совещание, мин
другие телефонные разговоры	285	200
участие в разработке мотивационных схем	75	70
разбор конфликтов с клиентами офиса	105	0	195	0
контроль за процессом заключения договоров	240	200
прием посетителей по деловым вопросам	135	100
служебные разъезды	360	300
проведение мониторинга рынка труда	90	70
организация корпоративных мероприятий	270	200
взаимодействие с региональными подразделениями	300	250
обход помещений офиса,	165	100
Проведение собеседования с кандидатами	375	370
наведение порядка на рабочем месте	150	100

Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
другие телефонные разговоры, в течение двух исследуемых недель определены в
соответствии с формулой (10):

, (10)

Рассчитаем средние фактически затраты по формуле (10):

.

Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на другие
телефонные разговоры, в течение двух исследуемых недель определены в
соответствии с формулой (11):

, (11)

Рассчитаем средние желаемые затраты по формуле (11):

.

Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
другие телефонные разговоры в течение рабочего, дня определено в соответствии с
формулой (12):

,      (12)

Рассчитаем сокращение потерь рабочего времени руководителя по
формуле (12):

мин.

Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):

                             (13)

, (14)

Рассчитаем экономию по заработной плате по формулам (13,14):

 руб.,

 руб..

На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 5,8
минут, экономия средств на заработную плату составит 8,93 рублей.

Аналогичным образом рассчитываются остальные показатели
эффективности.

Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
участие в разработке мотивационных схем, в течение двух исследуемых недель
определены в соответствии с формулой (10):

.

Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на данные
затраты, в течение двух исследуемых недель определены в соответствии с формулой
(11):

 мин..

Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя
определено в соответствии с формулой (12):

.

Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):

 руб.,

 руб.

На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени на участие в разработке мотивационных схем
вызовет экономию рабочего времени на 7 минут, экономия средств на заработную
плату составит 0,71 рублей.

Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
разбор конфликтов с клиентами, в течение двух исследуемых недель определены в
соответствии с формулой (10):

 мин.

Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на разбор
конфликтов с клиентами офиса, в течение двух исследуемых недель равны нулю,
т.к. их необходимо сократить полностью, рассчитывалось по формуле (11).

.

Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
разбор конфликтов с клиентами в течение рабочего, дня определено в соответствии
с формулой (12):

 мин.

Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):

 руб.,

 руб.

На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 10,5
минут, экономия средств на заработную плату составит 16,07 рублей.

Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
нерегламентированные перерывы, в течение двух исследуемых недель определены в
соответствии с формулой (10):

 мин.

Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на разбор
конфликтов с клиентами офиса, в течение двух исследуемых недель равны нулю,
т.к. их необходимо сократить полностью, рассчитывалось по формуле (11).

 мин.

Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
перерывы в течение рабочего, дня определено в соответствии с формулой (12):

 мин.

Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):

 руб.,

 руб.

На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 19,5
минут, экономия средств на заработную плату составит 29,02 рублей.

Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
контроль за процессом заключения договоров, в течение двух исследуемых недель
определены в соответствии с формулой (10):

 мин.

Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на
контроль, в течение двух исследуемых недель определены в соответствии с
формулой (11):

 мин.

Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
контроль в течение рабочего, дня определено в соответствии с формулой (12):

 мин.

Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):

 руб.,

 руб.

На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 4
минуты, экономия средств на заработную плату составит 5,95 рублей.

Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на прием
посетителей, в течение двух исследуемых недель определены в соответствии с
формулой (10):

 мин.

Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на прием
посетителей по деловым вопросам, в течение двух исследуемых недель определены в
соответствии с формулой (11):

 мин.

Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на прием
посетителей в течение рабочего, дня определено в соответствии с формулой (12):

 мин.

Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):

 руб.,

 руб.

На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 3,5
минут, экономия средств на заработную плату составит 5,21 рублей.

Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
служебные разъезды, в течение двух исследуемых недель определены в соответствии
с формулой (10):

 мин.

Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на
разъезды, в течение двух исследуемых недель определены в соответствии с
формулой (11):

 мин.

Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
разъезды в течение рабочего, дня определено в соответствии с формулой (12):

 мин.

Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):

 руб.,

 руб.

На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 6 минут,
экономия средств на заработную плату составит 8,93 рублей.

Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
проведение мониторинга, в течение двух исследуемых недель определены в
соответствии с формулой (10):

 мин.

Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на
мониторинг, в течение двух исследуемых недель определены в соответствии с
формулой (11):

 мин.

Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
мониторинг в течение рабочего, дня определено в соответствии с формулой (12):

 мин.

Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):

 руб.,

 руб.

На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 2
минуты, экономия средств на заработную плату составит 2,98 рублей.

Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
другие телефонные разговоры, в течение двух исследуемых недель определены в
соответствии с формулой (10):

 мин.

Средние планируемые затраты рабочего времени руководителя на
совещание с управляющим директором, в течение двух исследуемых недель
определены в соответствии с формулой (11):

 мин.

Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
другие телефонные разговоры в течение рабочего, дня определено в соответствии с
формулой (12):

 мин.

Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):

 руб.,

 руб.

На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 5,8
минут, экономия средств на заработную плату составит 8,93 рублей.

Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
организацию корпоративных мероприятий, в течение двух исследуемых недель
определены в соответствии с формулой (10):

 мин.

Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на
организацию, в течение двух исследуемых недель определены в соответствии с
формулой (11):

 мин.

Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
организацию корпоративных мероприятий в течение рабочего, дня определено в
соответствии с формулой (12):

 мин.

Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):

 руб.,

 руб.

На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 7 минут,
экономия средств на заработную плату составит 15,17 рублей.

Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
взаимодействие с региональными подразделениями, в течение двух исследуемых
недель определены в соответствии с формулой (10):

 мин.

Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на
взаимодействие с региональными подразделениями, в течение двух исследуемых
недель определены в соответствии с формулой (11):

 мин.

Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
взаимодействие с региональными подразделениями в течение рабочего, дня
определено в соответствии с формулой (12):

 мин.

Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):

 руб.,

 руб.

На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 5 минут,
экономия средств на заработную плату составит 7,43 рублей.

Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на обход
помещений, в течение двух исследуемых недель определены в соответствии с
формулой (10):

 мин.

Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на обход, в
течение двух исследуемых недель определены в соответствии с формулой (11):

 мин.

Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на обход
в течение рабочего, дня определено в соответствии с формулой (12):

 мин.

Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):

 руб.,

 руб.

На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 6,5
минут, экономия средств на заработную плату составит 9,82 рублей.

Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
проведение собеседований, в течение двух исследуемых недель определены в
соответствии с формулой (10):

 мин.

Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на
собеседования, в течение двух исследуемых недель определены в соответствии с
формулой (11):

 мин.

Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
собесе6дования в течение рабочего, дня определено в соответствии с формулой
(12):

 мин.

Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):

 руб.,

 руб.

На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 0,5
минут, экономия средств на заработную плату составит 0,71 рублей.

Средние фактические затраты рабочего времени руководителя на
наведение порядка на рабочем месте, в течение двух исследуемых недель
определены в соответствии с формулой (10):

 мин.

Средние желаемые затраты рабочего времени руководителя на
наведение порядка, в течение двух исследуемых недель определены в соответствии
с формулой (11):

 мин.

Ожидаемое сокращение потерь рабочего времени руководителя на
наведение порядка в течение рабочего, дня определено в соответствии с формулой
(12):

 мин.

Экономия средств на заработную плату в связи с внедрением
мероприятия по выполнению работ пропорционально их стратегической значимости
(срочности и важности) определена в соответствии с формулами (13,14):

 руб.,

 руб.

На основе анализа полученных значений видно, что внедрение
мероприятия по сокращению времени вызовет экономию рабочего времени на 5 минут,
экономия средств на заработную плату составит 7,43 рублей.

Таблица 8 — Показатели эффективности проведенных мероприятий по
повышению эффективности использования рабочего времени руководителя

Наименование работ	Показатель экономии рабочего времени	Показатель экономии средств на заработную плату
Участие в разработке мотивационных схем	0,5	0,71
Разбор конфликтов с клиентами офиса	10,5	16,07
Нерегламентированные перерывы	19,5	29,02
Контроль над заключением договоров	4	5,95
Прием посетителей по деловым вопросам	3,5	5,21
Служебные разъезды	6	8,93
Проведение мониторинга рынка труда	2	2,98
Организация корпоративных мероприятий	7	1,49
Взаимодействие с региональными подразделениями	5	7,43
Обход помещений офиса,	6,5	9,82
Проведение собеседования с кандидатами	0,5	0,71
Наведение порядка на рабочем месте	5	7,43
Итого:	70	95,75

В результате внедрения мероприятий общая экономия рабочего
времени составит 70 минут в день. При этом затраты на заработную плату
сократятся на 95,75 рублей за день. Следовательно, внедрение предложенных
мероприятий по повышению эффективности использования рабочего времени является
целесообразным.

Таблица 9 — Социально-экономический эффект предлагаемых
мероприятий

Мероприятие	Условия реализации	Социальный эффект	Экономический эффект
Планирование рабочего времени	Наличие разрешения руководителя на проведение исследований	Удовлетворение сотрудников, чувство необходимости	Суммарный эффект за счет сокращения потерь рабочего времени:  — время на 760 минут — заработная плата на 95,75 рублей
Устранение факторов помех	Наличие финансовых средств, людских сил	Уверенность сотрудников в организации

Заключение

В данной дипломной работе была проанализирована эффективность
использования рабочего времени руководителя ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ» г.
Екатеринбурга и представлены рекомендации по улучшению рационального
использования его рабочего времени.

Целью исследования был анализ эффективности использования
рабочего времени руководителя, предоставление рекомендаций по решению
выявленных проблем.

Задачами данного исследования были, изучение теории оценки
эффективности использования рабочего времени руководителя анализ теоретических
подходов по улучшению использования рабочего времени руководителя. Изученные
материалы позволили определить. Что для расчета эффективности использования
рабочего времени руководителя можно использовать несколько методов, например
самофотографию рабочего времени, анкетные и устные опросы. В данной работе мы приняли
решение использовать метод фотографии рабочего времени. Далее необходимо было
представить характеристику организации ООО «Хьюмэн Ресурс ЕКБ». В результате
была деятельность компании, проанализирована ее организационная структура.

Так же необходимо было проанализировать содержание труда
руководителя. Где нами были представлены его основные обязанности, его задачи,
его затраты времени на то или иное мероприятие.

Еще одной из задач была подготовка рекомендаций по повышению
эффективности использования рабочего времени руководителя. Где мы довольно
подробно представили план мероприятий (которые необходимо выполнить в ближайшее
время, и в течении года) которые приведут руководителя к более продуктивному
использованию своего рабочего времени, следовательно к повышению использования
рабочего времени.

И основной задачей было определить социально-экономический
эффект предложенных мероприятий, который дал нам возможность оценить не только
материальную выгоду совершенных действий, но и моральное воздействие мероприятий
на всю организацию в целом.

Список
использованных источников

1.    Трудовой
кодекс Российской Федерации // Сборник законодательства Российской Федерации.
М.: Закон, 2006.

.      Гражданский
кодекс Российской Федерации. Ростов-на-Дону: Феникс, 2005

3.  Азоев
Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Е&М, 2000. — 199 с.

4.       Андронов
В.В. Корпоративный менеджмент в современных экономических отношениях. — М.: ЗАО
«Издательство «Экономика», 2003. — 479 с.

5.    Архангельский
Г. “Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы” М.: АиСТ-М,
2003

6.  Акофф
Р.Л. Планирование будущего корпорации: Пер.с англ. / Р. Л. Акофф. — М.: Сирин,
2002. — 256 с.

7.       Баканов
М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: ИНФРА-М, 2006.

8.    Бухалков
М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 2005 — 400 с.

.      Белкина
В., Белкина М. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2006. № 8. С. 43-45.

10.   Вайсман
А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. — М.: Экономика, 2005.

11.   Валь
Е. Руководство, лидерство и командообразование в организации. М: Прометей, 2008

12.     Вершигора
Е.Е. Менеджмент, — учеб. пособие; 2-е изд-е, перераб. и доп., — М., 2005.

.        Веснин
В.Р. Основы менеджмента, — 2-е изд-е, доп. и испр., — М., 2005.

14.   Гордман
Т. Пять принципов бизнеса, которые должен знать каждый менеджер

15.     Гончарук
В.А. Развитие организации. — М.: «Дело». 2007 — 155 с.

.        Гончаров
В.И. Менеджмент предприятия в 2-х ч., Ч. 1. — Мн.: Изд-во МИУ, 2006. — 211 с.

17.   Гончаров
В.И. Менеджмент предприятия в 2-х ч., Ч. 2. — Мн.: Изд-во МИУ, 2003. — 216 с.

18.     Гибсон
Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение. Структура.
Процессы. — М., 2000.

19.   «Директор»
№ 2-2004, с. 24-26.

20.   Зайверт
Л. Ваше время — в ваших руках: (Советы деловым людям как эффективно
использовать рабочее время): Пер. с нем. — М.: Интерэксперт, ИНФРА-М, 2000.

21.   Котлер
Ф. Маркетинг, менеджмент. -9-е междунар. изд-е / Пер. с англ. — СПб.: Питер,
2001. — 487 с.

22.   Карпухина
Д.Н., Мильнер Б.З., Современное управление. В 2 томах, том 1/Под ред.. — М.:
Издатцентр, 1997. — 584 с.

.      Капитула
О. Смотрите выше, с высоты положения// Мир и дом. 2005. — № 8. — C. 18

.      Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002 — 312 с.

25.     Минцберг
Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2004. — 253 с.

26.   Новиков
Д.А. Механизмы стимулирования в организационных системах. -М.: ИПУ РАН. 2003. —
147 с.

27.   Ниссинен
И. Время руководителя: эффективность использования. — М.: Экономика, 2006.

28.     Организационная
психология и управление. Хрестоматия. — М.: ИНФРА-М, 2008.

.        Петров
А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия.-СПб, Питер-М, 2003. —
223 с.

30.   Румянцева
З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации. — М.: ИНФРА-М,
2005. — 267 с.

31.     Социология
управления: Курс лекций — М.: издательство РАТС, 2000 — 204 с.

32.   Современное
управление. В 2 томах, том 1/Под ред. Д.Н. Карпухина, Мильнер. — М.:
Издатцентр, 2000 -584 с.

33.     Статья
«Власть времени» — Еженедельник «Компания»,№252 от 17.02.2003

34.     Статья
«Персональный менеджмент» — автор Свистунов В.М. Служба кадров №2 2004

35.     Robert Levine. A Geography of Time. // Basic Books —
London; 2007.

.        Pitt David. Tradition and economic progress in Samoa/
Oxford University Press/ 2005.

.        Harry S. Truman: Annual MESSAGE TO THE Congress: The
President Economic Report.

.        Robert Levine. Retrieved // Basic Books — London; 2007.

.        Bittman Michael and James Mahmud. The spectre of
overwork/ Labour and Industry/ 2002.

40.   Стратегическое
планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. СПб: Изд-во СПБГУЭиФ, 2002. —
317 с.

.      Травин
В., Магура В. Авторитет и рабочее поведение // Служба кадров. 2002. июль.

42.     Уткин
Э.А. Управление компанией. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ».
Издательство ЭКМОС, 2001. — 288 с.

.        Хасси
Д. Стратегия и планирование. — Санкт-Петербург: Изд-во «Питер». 2001. — 384 с.

.        Якокка
Ли. Карьера менеджера. — М.: Прогресс, 2000

Дипломная
работа на тему «Информационные технологии тайм-менеджмента»

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты рационального использования времени в
организации
1.1. Тайм-менеджмент как система управления временем, причины дефицита времени
1.2. Основные правила управления временем в тайм-менеджменте
1.3. Анализ использования временного ресурса
1.4. Мероприятия, помогающие в рационализации использования времени
Глава 2. Тайм-менеджмент в масштабах организации на примере ООО «Биоквант»
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Решение проблем компании ООО «Биоквант» с помощью современных технологий
Заключение
Список использованных источников

Введение

В
современном мире время становится самым важным и дорогим ресурсом. Причем
ресурсом весьма специфическим, так как время невозможно вернуть назад. Также,
не стоит забывать, что время-величина постоянная, и каждый человек наделен им в
равной мере, 24 часа в сутках, и не секундой больше.

Нехватка
времени – это важный вопрос, который беспокоит многих. Всегда хочется сделать
гораздо больше дел, чем получается из-за сумасшедшего ритма жизни и чрезмерной
загруженности. В итоге дела постоянно накапливаются и потом всё сложнее
становится с ними разобраться. Ведь не каждый умеет правильно расставить приоритеты
и определить, какие вопросы являются первоочередными – все они представляются
существенными и неотложными. Для решения этой проблемы нужно уметь грамотно
управлять своим временем. Навыки тайм-менеджмента позволят решить эту проблему.

Думаю,
каждый человек не зависимо от своего социального статуса, будь то руководитель
крупной организации или простой студент, сталкивался с проблемой нехватки
времени. Нерешенные вопросы, требующие нашего вмешательства все больше и больше
грозятся сойти на нас лавиной неприятностей.

Все
это очень сильно давит на нас морально, в таких стрессовых ситуациях даже
небольшая неприятность может способствовать расстройству психики. Ведь именно
от сюда вытекают все конфликтные ситуации в социуме. Наше спасение в
специальных методиках управлением временем, именуемых тайм-менеджментом.

Такие
приемы используются для помощи в управлении самим собой, организации, группой
людей для более рационального использования времени в процессе решения какой-
либо задачи.

Как
уже говорилось ранее, данный вопрос важен как для руководителей предприятий,
так и для любого человека, именно поэтому тема «Тайм- менеджмент – искусство
планирования и управления рабочим временем руководителя» так актуальна в наши
дни.

Цель
работы- показать все способы рационального использования времени, а также
выяснить, какие современные инструменты могут спланировать рабочий день
руководителя.

Основные
задачи: выявить основные этапы тайм-менеджмента; разобраться, на что уходит
время руководителя, и на конкретном примере показать внедрение современной
системы управления временем в организацию.

Глава
1. Теоретические аспекты рационального использования времени в организации

1.1.
Тайм-менеджмент как система управления временем, причины дефицита времени

Тайм-менеджмент
представляет собой управление временем своей жизни. При этом правильное
распоряжение им повышает его эффективность и продуктивность. Система по
урегулированию отношений со временем первоначально может показаться несложной,
поскольку большинство её инструментов известны многим. Но на самом деле
используют их далеко не все. Такие важные этапы, как определение целей и
приоритетов, планирование личного времени, поиск мотиваций, анализ потраченного
времени упускаются из вида.

Тайм-менеджмент
учит тому, что нужно уметь находить резервы времени, вступая в борьбу с его
поглотителями. С развитием информационных технологий, расхитителей времени
стало гораздо больше. Это электронная почта, социальные сети, развлекательные
ресурсы в Интернете, аська, скайп, онлайн-игры, видео сервисы и многое другое.
Компьютер всегда отнимает много времени, только ощущается и осознаётся это не
сразу. Привычный музыкальный фон, любимое радио и включённый на заднем плане
телевизор также отвлекают от выполнения дел.

Отказываться
от этого совершенно не стоит, ведь всё это является реальностью нынешнего
времени. Нужно просто научиться управлять привязанностями. Когда время будет на
контроле, тогда и распоряжаться им будет гораздо легче и проще. Для этого нужно
много планировать, составлять списки дел. Это должно стать для каждого
привычной ежедневной практикой. Именно этим и занимаются мастера
тайм-менеджмента, которые планируют свою работу и расписывают свободное время
на краткосрочные и долгосрочные перспективы.

Тайм-менеджмент
как система управления временем включает в себя ряд элементов, которые,
использованные в совокупности позволяют сократить время, необходимое для
осуществления разных производственных процессов.

Что
же это за элементы? В тайм-менеджменте можно выделить следующие процессы:

В управлении
временем можно выделяются следующие процессы:

• Анализ
  используемого рабочего времени;
• Формирование
  стратегии по итогам проведенного анализа;
• Постановка
  цели, которую планирует достичь начальник при использовании технологии
  управления временем;
• Планирование
  рабочего времени и постановка приоритетов;
• Реализация-
  действия, соответствующие намеченному плану
• Создание
  методов борьбы с причинами нерационального использования времени;
• Контроль
  достижения цели, выполнения планов, подведение итогов по результатам. [1]

Невзирая
на то, что тайм-менеджмент имеет достаточно строгую систему, нельзя
воспринимать его как аксиому, так как каждый человек уникален, и в каждом
конкретном случае можно решить проблему рационально. Поэтому самый эффективный
способом- личный тайм-менеджмент, индивидуальный в каждом отдельном случае.

Анализ-
процесс, позволяющий выявить нерациональное использование времени, его причины
и выявить из них основные, которые не позволяют рационально использовать время.

Постановка
цели – на этом этапе необходимо решить для себя, для какой цели применяется
технология управления временем на данном предприятии для конкретного человека.
Постановка цели должна помочь в дальнейшем ориентироваться в том, какие методы
тайм-менеджмента необходимо применять в данной ситуации.

Планирование-
процесс составления списка задач, которые нужно выполнить за определенный
отрезок времени.

Создание
методов борьбы с причинами нерационального использования времени включает в
себя предварительный анализ, в ходе которого будут выявлены причины, которые
необходимо ликвидировать. Не стоит забывать, что каждая причина индивидуальна и
требует индивидуальный способ борьбы с ней.

Тайм-
менеджмент – творческий процесс, и предполагается, что человек будет творчески
подходить к работе с ним. [14]

К
колоссальным потерям времени могут привести различные факторы. Многие из них
являются последствием действий некомпетентного руководителя, половина
происходит независимо от него, однако, другая часть неразрывно связана с самим
руководителем. На многие факторы руководитель в силах повлиять или помочь
снизить потери времени, которые могут произойти из-за воздействия этих самых
факторов. Давайте проанализируем эти группы факторов.

Причины,
являющиеся следствием неграмотных действий руководителя:

• Бесплановость
  рабочего процесса. Данный фактор следствие не только образа жизни самого
  руководителя, но и общего образа жизни всей организации. Бесплановость
  работы отражается в постоянных уточнениях, разъяснениях, необходимых для
  продолжения работы в различных отделах, подразделениях и отдельных
  работников организации. Как следствие- отвлечение от рабочего процесса и
  начальников и подчиненных;
• Неотработанный
  процесс обмена информацией в организации. В процессе коммуникации человек
  полностью уверен, что получатель информации отчетливо понимает и осознает
  смысл услышанных фраз, но, к сожалению, это не всегда так. У каждого
  человека в индивидуальном порядке развиты свои рамки восприятия, которые
  могут искажать смысл полученной информации. К сожалению, не многие
  современные руководители решили эту задачу для себя и своих подчиненных и
  ввели в организациях унифицированную систему приема и передачи информации.
  Как пример неправильной коммуникации между отделами: обмен информацией
  происходит в виде испорченного телефона, часто в процессе неформального
  общения. Еще одним примером отсутствия стандартов передачи информации
  служит отсутствие единого стандарта объяснения клиенту по телефону
  местоположения организации – «каждый объясняет, как может»;
• Отсутствие
  распределения работ по степени их важности. Данный фактор приводит к тому,
  что руководитель организации в первую очередь делает дела, которые в своей
  сути имеют небольшое значение для компании. При этом на эту работу
  тратится большое количество рабочего времени, которое можно было бы
  потратить на решение по-настоящему важных задач;
• Выполнение
  руководителем задач, с которыми могут справиться подчиненные. В
  большинстве случаев, такое происходит, если руководитель не в полной мере
  доверяет своим подчиненным, думая, что они не в состоянии решить данную
  задачу также хорошо, как и он сам. То есть, начальник не уверен в высокой
  квалификации сотрудников организации. Как пример можно привести работу с
  клиентами главным менеджером, а не наделение такими полномочиями своего
  сотрудника;
• Низкая
  степень мотивации труда. Суть мотивации труда состоит в стремлении
  работника к удовлетворению собственных потребностей (получение различных
  благ) при помощи труда. Мотив включает в себя, во-первых, потребность,
  которую желает удовлетворить работник, во- вторых, некое благо, которое
  способно дать удовлетворение потребности, в-третьих, действие,
  направленное на получение этого блага и, в- четвертых, материальные и
  моральные издержки как следствие осуществления трудовой деятельности (цена).
  Таким образом, низкая мотивация труда может привести к падению
  производства.

Грамотный
руководитель должен выявить эти факторы и сделать все возможное, чтобы
устранить их каким-либо образом.

Причины,
которые не зависят от руководителя:

Ко
второй группе относятся те факторы, которые не зависят от поведения
руководителя. Это работа с почтой, часто срочные рутинные дела, которые
занимают много рабочего времени, а также «воры времени».

Рассмотрим
подробней эти факторы:

1. Работа
   с корреспонденцией. Статистика показывает, что примерно четверть рабочего
   времени руководитель уделяет на работу с письмами, просматривая в день
   около ста пакетов с документами, из которых лишь треть по-настоящему
   важны. Факт, что в деловой переписке объем неполезной информации доходит
   до 20% [8].
2. Большой
   поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много
   времени. Примерами могут служить решение таких задач, как оформление
   помещений, в которых проводится ремонт, выбор мебели, необходимость в
   личном контроле различных параметров деятельности организации, часто это
   связано с непрофессионализмом сотрудников или отсутствие желания
   подчиненных брать на себя ответственность.
3. «Воры
   времени». Так часто называют срочные неожиданные дела, многие из которых
   нуждаются в немедленном решении и не могут быть поручены подчиненным. Все
   эти мелкие дела отвлекают от по- настоящему важных задач, и задействуют
   много рабочего времени.

К
«ворам времени» можно отнести:

• Телефонные
  звонки
• Приходящие
  в кабинет люди
• Технические
  проблемы с компьютерами
• Изменение
  очередности работ, навязываемое коллегами.
• Неправильное
  организационное планирование
• Неумение
  и нежелание слушать других людей
• Плохая
  организационная структура
• Исправление
  ошибок некачественно выполненной работы
• Неуверенность
  в себе, как в специалисте
• Неорганизованные
  планерки и деловые собрания
• Отвлекающие
  факторы на рабочем месте
• Бесполезные
  споры по рабочем вопросам.

Причины,
непосредственно связанные с личностью руководителя:

К
третьей группе относятся факторы, зависящие от личности руководителя. К ним
можно отнести постоянную спешку, доработку дома, суетливость. Чтобы уменьшить
влияние таких факторов на рабочий процесс руководитель должен изменить свое
поведение, в противном случае, эти факторы не дадут возможности рационально
использовать руководителю свое рабочее время. Таким образом, эту группу
факторов можно считать самой серьезной, так как она требует качественного
изменения поведения самого руководителя. Ему необходимо научиться эффективно
управлять своим мнением, а для этого нужно в первую очередь изменить себя – это
очень тяжело, особенно человеку, который уже видит себя независимым, грамотным
и зрелым во всех отношениях.

Рассмотрим
эти факторы подробнее:

• Постоянная
  спешка. Все время торопясь руководитель не способен сосредоточится на
  одной конкретной задаче. Он идет по тому пути, который первым пришёл на
  ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных
  способах решения данной задачи.
• Привычка
  брать работу на дом. Такая привычка образует замкнутый круг, по причине
  высокой загруженности человек не выполняет всю намеченную на день работу,
  берет оставшийся объем дел на дом, в ущерб своему отдыху и личной жизни.
  Таким образом, человек упускает возможность нормально жить и отдыхать, и,
  как следствие, понижение работоспособности, что приводит к очередным
  недоработкам и к новому объему домашней работы. Этот замкнутый круг
  является следствием неправильно организованного рабочего времени, и
  разрушить его бывает очень даже тяжело.
• Суетливость.
  Это следствие плохой организации рабочего распорядка и зависит от
  импульсивности и индивидуальных особенностей человека. Такому человеку
  сложно сделать выбор, за какое дело взяться в первую очередь, он «мечется»
  между делами, такими одинаковыми и срочными в решении. В связи с такими
  «метаниями» происходит трата рабочего времени [2].

1.2.
Основные правила управления временем в тайм-менеджменте

«Тайм-менеджмент»
– совокупность методик, ориентированных на решение проблем, связанных с
вопросом рационального использования рабочего времени. Однако, не стоит
утверждать, что тайм-менеджмент строгий свод правил, который поможет
максимально рационализировать свой рабочий процесс и рабочий день своих
подчиненных. Таким образом, тайм менеджмент есть ни что иное как совокупность
общих методов и рекомендаций, которые следует применять в индивидуальном
порядке к конкретному человеку и к конкретной организации [11].

Основатель
школы научного управления Фредерик Тейлор является одним из родоначальников
философии тайм-менеджмента, он установил хронометраж трудовой деятельности.
Также, к отцам основателям можно отнести Генри Форда, который, благодаря
введению на производстве конвейера, смог сократить время сборки автомобилей,
уменьшил расход времени рабочих, тем самым сделав их деятельность более
специализированной.

В
нашей стране одним из известных специалистов в области тайм- менеджмента
является Глеб Архангельский, который занимается научными разработками данной
проблемы. [2]

Нет
таких людей, для которых не играло бы существенной роли умение правильно
организовывать свой рабочий день. Особенно это касается руководителей разных
рангов. Именно на их плечи возлагается двойная нагрузка. Мало того, что они
должны уметь управлять своим временем, так им ещё приходится ставить задачи и
составлять планы работ для подчинённых. Несмотря на то, что личное планирование
рабочего дня для последней категории не является обязательным, всё же рядовой
сотрудник не должен закрывать глаза на основные правила тайм-менеджмента.

Скажем
ещё несколько слов о правилах тайм-менеджмента перед их описанием. В настоящее
время, к счастью, появился ряд самостоятельных школ тайм-менеджмента, и каждая
из них по-своему интерпретирует правила управления временем. Мы не ставим целью
подробно рассмотреть их, отметим лишь, что в своей основе эти правила
универсальны (таблица 1.1).

Таблица 1.1. Правила тайм-менеджмента

Правила тайм-менеджмента
1	Правило 10/90
2	Правило 6П
3	Принудительная эффективность
4	Решение неприятных и глобальных задач

Правило
10/90:

Как
показывает статистика, производительность труда увеличивается на 25%, если уже
в первый день придерживаться заранее обозначенного плана. В этом случае с
приходом на работу не нужно ломать голову над тем, с чего же начать.
Постепенное разрешение вопросов и выполнение приоритетных дел позволит
существенно сократить затрачиваемое на них время. Об этом как раз и гласит
правило тайм-менеджмента под названием «10/90». Суть его заключается в том, что
на планирование выполнения задачи необходимо затратить 10% времени, но в
последствии этот вклад позволит сэкономит 90% времени на её решение.

Правило
6П:

• Правильное
• Предварительное
• Планирование
• Предотвращает
• Плохие
• Показатели

Немаловажную
роль играет и правило «6П», которое глаголет истину о том, что Правильное
Предварительное Планирование Предотвращает Плохие Показатели. Для этого нужно
уметь чётко определять наиболее важные задачи, исходя из приоритетов и
срочности. Сложные задачи можно разбивать на более мелкие, выстраивая дерево
решений. При этом ветвить дерево нужно умело, чтобы в конечном счёте не отойти
от основной проблемы. К тому же, чрезмерное количество мелких подзадач может
мешать решению главной задачи.

К
выделению самого важного в работе также призывает закон «принудительной
эффективности». Надо чётко себе представлять, что времени никогда не бывает
достаточно, поэтому первоначально нужно решать тот вопрос, который в результате
принесёт большую выгоду. Каждый выполненный пункт плана рекомендуется
вычёркивать. Это позволит не только разгрузить голову, но и доставит огромное
моральное удовлетворение. А это в свою очередь даст новый заряд энергии для
дальнейшей работы.

Не
стоит откладывать неприятные дела на потом. Это одна из самых главных ошибок,
приводящих к эмоциональному перенапряжению. Съесть лягушку означает в начале
дня без всяких размышлений закрыть неприятный вопрос, после чего груз спадёт с
плеч и появится хорошее настроение. Новый прилив энергии повысит работоспособность,
а оставшиеся дела принесут не только радость, но и удовольствие. Если дело
такое большое, что за него никак не получается взяться, то надо “разрезать
слона на бифштексы” – разбить большое дело на взаимосвязанные дела
“удобоваримого” размера, в научном мире такой способ называется декомпозицией.

Не
зря сегодня многие компании стали внедрять технологии тайм-менеджмента.
Придерживание основных правил организации времени помогает сотрудникам более
рационально и правильно им распоряжаться. В настоящее время методы и принципы
управления временем довольно подробно освещены ведущими российскими и
зарубежными авторами. Яркие примеры и множество полезных советов сможет найти
каждый желающий, заинтересовавшийся тайм-менеджментом более углубленно.

Управляя
рабочим временем, нельзя забывать про организацию отдыха. Непрерывный труд
способен измотать даже самого выносливого сотрудника. Для того, чтобы не
чувствовать себя уставшим и загнанным, нужно умело планировать кратковременный
и периодический отдых. Только ритмичность и максимальное отключение от работы
позволит не потерять к ней вкус. К тому же, хорошее отвлечение позволит более
эффективно отдохнуть.

Как
показывает снимок рабочего времени, у большинства сотрудников перерывы на отдых
складываются стихийно. Они запросто могут отвлечься на звонок мобильного
телефона, на ссылку на статью в Интернете, на личный вопрос коллеги и т.д.
Кофе-пауза, перекур или общение с близкими также носят неритмичный характер.
Тайм-менеджмент же призывает к планированию отдыха с соблюдением определённых
промежутков времени. Ведь даже школьные уроки и занятия в других учебных
учреждениях проходят в подобном ключе.

Тайм-менеджмент
устанавливает определённые правила не только для управления рабочим временем и
перерывами. Он носит более масштабный характер и призывает к тщательному
планированию свободного времени. Ведь на отдых приходится значительно меньше
времени, чем на рабочие будни. Труд оказывает влияние на формирование
профессионального опыта, а отдых – на моральные установки и жизненное
восприятие [14].

Для
того, чтобы получать удовольствие от жизни, нужно уметь хорошо отдыхать. Это
настоящая проблема для многих людей. После отпуска кто-то себя ощущает ещё
более разбитым. Поэтому жёсткий тайм-менеджмент порой является лучшим помощником
в грамотной организации и планировании отдыха. Список дел должен быть составлен
на каждый день, чтобы впустую не расходовать драгоценное время. Но это вовсе не
означает, что в отпуске нужно загружаться бесконечной работой по дому или на
даче. Будние вечера, выходные и каникулы по возможности нужно стараться
планировать так, чтобы не сожалеть об упущенном времени.

Далее,
рассмотрим основные методики тайм-менеджмента.

1.3.
Анализ использования временного ресурса

В
случае, если руководитель решил всерьез заняться проблемой неправильного
распределения времени, первым его шагом должен стать анализ использования
временного ресурса. Он выявит временные потери, покажет плюсы и минусы
практикуемого рабочего стиля. Такой анализ будет полезен, если руководитель не
понимает, на что тратиться рабочее время, и не известно, сколько времени
требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или
ограничивают работоспособность.

Для
анализа проблемы необходимо правильно вести учет времени. Самый эффективный
способ учета времени- ведение записей. Также, полезно будет использовать для
этих целей компьютер, тем более что интернет пестрит всевозможными программами.
К примеру, программа Visual Time Analyzer. Она графически показывает
проделанную работу.

Время,
затраченное на работу можно учитывать в таблицах, где учтены следующие
критерии:

• вид
  деятельности – для определения вида деятельности;
• время
  начала и окончания соответствующего вида деятельности;
• длительность
  соответствующего вида деятельности – для определения необходимого для
  данного вида деятельности времени.

Необходимо
учитывать время непосредственно в процессе работы, так как если делать эту
операцию потом, можно забыть и упустить важные детали. В результате анализа
становятся видны сильные и слабые стороны использования временного ресурса.
Чтобы процесс был наиболее эффективен, необходимо ответить на следующие
вопросы:

–
Насколько проделанная работа была необходима? В случае, если 10% рабочего
времени потрачено на неважную работу, стоит обратить внимание на расстановку
приоритетов.

–
Насколько оправданы затраты рабочего времени? В случае, если 10% рабочего
времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно
проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и
постараться учитывать их в будущей работе.

–
Было ли целесообразно выполнение работы? Если более 10% рабочего времени пошло
на задачи, выполнение которых было    нецелесообразно, значит
нужно уделить внимание планированию, организации.

– Был
ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? Если более
10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения
которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием
рабочего времени.

С
помощью такого нехитрого анализа можно выявить факторы, которые
смело   можно   назвать «воры   времени»,
а   также   разного   рода ошибки в стратегии
борьбы с ними с учетом индивидуальных особенностей ситуаций. [3]

1.4.
Мероприятия, помогающие в рационализации использования времени

Основополагающим
методом, с помощью которого можно эффективно использовать рабочее время, можно
по праву считать грамотное планирование времени. Планирование- это
структурирование времени для хозяйственного его использования при достижении
каких-либо целей и задач, стоящих для руководителя или организации в целом.
Планирование бывает трех видов: долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное.

Планирование
рабочего времени дает одно неоспоримое преимущество- выигрыш по времени.
Статистика показывает, что увеличение затрат времени на период планирования
помогает уменьшить затраты времени в целом.

Понятно,
что процесс планирования не может длиться вечно, поэтому существует оптимальный
вариант- не нужно уделять на планирование больше 1% общего планового времени.
Иначе данная процедура становится неэффективной.

Цель-базовая
составляющая планирования. А долгосрочные цели являются основой для любого
плана действий.

Основопологаясь
на долгосрочные цели формируются подцели (среднесрочные и краткосрочные). Как
это происходит? Исходя из личных жизненных целей или миссии организации можно
вывести ряд подцелей, поочерёдного достижение которых будет способствовать
достижения главной цели. Такие цели называют целями долгосрочного характера, в
каждой из которой подцели ранжируются по времени (дела, которые необходимо
сделать в ближайшее время, год и т.п.), а их достижение приведет к достижению
цели долгосрочного характера. Точно по такой же схеме можно сделать
планирование на год, выделить цели на квартал, месяц, день.

Далее
необходимо осуществить анализ сильных и слабых сторон самого человека, или же
анализируемой организации, которые могут повлиять на скорость достижения цели.
Данное действие производится для того, чтобы поощрять сильные стороны и
устранять недостатки. Такой анализ является основой для среднесрочного и
краткосрочного планирования.

Сам
процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и
устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения.

Достигнутые
результаты должны соответствовать поставленным в начале работы целям. При этом
необходимо соблюдать основные правила планирования [13]:

1.
Планирование должно осуществляться в письменном виде. Важно, чтобы такой список
являлся не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить в течение дня, для
этого нужно превратить его в главный мотивирующий инструмент- ориентировать его
на результат. Как вариант психологического воздействия на подсознание можно
использовать такой прием: в списке дел вместо «сделать то-то» поставить.«то-то
сделано», тогда, напротив графы человек гордо сможет поставить галочку. Как не
странно, такой метод является мощным мотивирующим средством.

2.
Обязательно нужно учесть результаты сделанного ранее анализа использования
рабочего времени. Благодаря ему можно выявить ошибки, присущие данному
руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации
последствий этих ошибок.

3.
Как не парадоксально это звучит, не нужно полностью планировать свой рабочий
день. По плану должно идти 60% рабочего времени, остальные 40% следует оставить
на решение непредвиденных задач.

4.
Нужно устанавливать временные рамки на выполнение

Поставленных
задач, которые бы не позволяли нам доделывать недоделанные дела в
незапланированное время. Факт, что на любое дело необходимо ровно столько
времени, сколько его есть в нашем распоряжении, именно поэтому следует
устанавливать регламент на решение тех или иных задач.

5.
Теперь обратимся к такой функции, как перепоручение дел. Все дела стоит
ранжировать по степени важности и срочности. Важные и срочные одновременно
следует решать руководителю самостоятельно, Неважные можно разделить на две
группы: неважные, но срочные дела, неважные и срочные. Такие дела необходимо
перепоручить подчиненным. Такие дела, как несрочные необходимо разделить по
времени необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени
можно заняться сокращением этого списка – для этого желательно всегда иметь его
под рукой.

6.
Необходимо постоянно пересматривать планы, так как окружающая нас среда
постоянно меняется и может получиться так, что некоторые планы руководства
организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации и
соответственно будут нуждаться в корректировке.

7.
Все поставленные цели должны быть реально достижимы и согласованны, причем не
только между собой, но и с планами сотрудников, подчиненных и руководства
организации. [4]

Давайте
разберем факторы, которые могут вызвать потерю времени и которые были
перечислены ранее, но, на которые не было указано в правилах планирования
рабочего времени.

Основной
проблемой, которая чаще всего приводит к потере времени
руководителя,    является    
его    неспособность   
перепоручать     дел своим подчиненным. Часто это случается
из-за того, что у руководителя нет уверенности, что подчиненные справятся
самостоятельно с такими важными делами. Иначе говоря, существует проблема с
делегированием полномочий.

Иными
словами, делегирование — полномочий- это процесс передачи некоторых функций
руководителя своим подчиненным или другим управляющим для достижения целей
организации. В организации такой прием используется для увеличения
эффективности рабочей силы руководителя. Смысл данного термина- работающие над
конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную
информацию непосредственному руководителю.

В
теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. освобождение
   времени, делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или
   невозможно заменить;
2. повышение
   мотивации тех, кому полномочия делегированы;
3. повышение
   доверия в рабочем коллективе;
4. проверка
   сотрудников на исполнительность. [5]

Какие
дела и обязанности делегируются? Принято передавать на ответственность
подчиненным рутинную работу, частые вопросы деятельности, разработку проектов и
так далее. На подлежат делегированию такие задачи как постановка цели,
окончательное принятие решений, контроль результатов, важные срочные дела,
задачи с высокой степенью риска, исключительные дела и т.п.

Неоспоримый
плюс такой системы распределения обязанностей заключается в формировании в
коллективе совместного творческого процесса. Сотрудник, которому делегированы
определенные полномочия, получает своеобразную свободу действий и несет
ответственность за выполнение данного поручения, что является мобилизующим
фактором.

Также,
в организации важно, чтобы сотрудники четко понимали поставленные перед ними
задачи. Должны быть выработаны корпоративные стандарты передачи информации, это
поможет уменьшить время, которое может потеряться в процессе обработки
полученной информации и исключить совершение возможных ошибок.

Такие
стандарты могут состоять из точных значений терминов, принятых на данном
предприятии и список параметров, которые передаются при сообщении о каком-то
событии, явлении, факте или предмете, т.е. требование полноты информации.
Служебная информация всегда является достоверной, а за ее качество отвечают
лица, предоставляющие данную информацию.

Много
времени занимают «воры времени». К ним можно отнести телефонные звонки. Они
происходят неожиданно, причем в большинстве случаев, когда человек занят важной
работой, тем самым отвлекая и сбивая его от рабочего процесса. Поэтому, все
входящие звонки руководителя должен перехватывать секретарь, а номер личного
сотового телефона не следует давать посторонним людям [19].

В
процессе работы руководитель сталкивается с огромным количеством разновидностей
«воров времени», однако, они не имеют четких признаков и поэтому, человеку
сложно их предвидеть. Чтобы побороть их, необходимо проанализировать
возникающие трудности и выработать какую-либо стратегию борьбы с ними.
Совещания также занимают большую часть времени делового человека. Для более
рационального использования времени рекомендуется провести анализ проведения
совещаний с учетом затраченного времени, материальных ресурсов и т.п. Для
каждой темы правильно бы было выделить определенное количество времени,
ранжируя темы по значимости. После планерки важно взять под контроль выполнение
поставленных задач. [2]

Глава
2. Тайм-менеджмент в масштабах организации на примере ООО «Биоквант»

2.1.
Общая характеристика предприятия

Компания
«Биоквант» создана 7 августа 2006 года, с целью коммерческого внедрения
разработок в области биотехнологий.

В
настоящее время основной целью деятельности компании является выход на
международный сегмент рынка, связанный с оборотом электрофизиологического
оборудования.

Штаб
– квартира компании располагается в городе Новосибирске, ул. 1-й переулок
Пархоменко 14. Производственные мощности располагаются в г. Бердск, ул.
Химзаводская 11/48.

Общество
с ограниченной ответственностью “Биоквант” – предприятие, занимающееся
производством медицинского оборудования. Компания разработала и выпустила на
рынок приборы для функциональной диагностики и кардиореабилитации.

В
настоящее время компания ООО «Биоквант» производит АПК «ВедаПульс», устройство
для функциональной диагностики человека и АПК «КардиоБОС-профи» – монитор для
измерения напряжения в сердце в медицинских учреждениях. На данный момент
КардиоБОС представляет приставку к ПК и программное обеспечение для ПК.

Существует
дилерская сеть, реализующая производимую в данный момент продукцию. В настоящее
время продукция ООО «Биоквант» представлена в    7 городах
России и 10 странах мира. В перспективе – крупные сети, реализующие бытовую
электронику и персональные средства связи. [6]

Существующая
дилерская сеть, реализующая производимую в данный момент продукцию. В настоящее
время продукция ООО «Биоквант» представлена во всех городах России и 22 странах
мира. Главная задача – формирование мощной дилерской сети.

На
данный момент в компании “Биоквант” существуют следующие подсистемы:

• Управляющая
  подсистема;
• Финансовая
  подсистема;
• Производственная
  подсистема;
• Подсистема
  сбыта;
• Подсистема
  логистики;
• Опытно-конструкторская
  подсистема.

Схема
организационной структуры ООО “Биоквант” представлена в приложение№1.

На
данный момент в компании работает 16 человек. Данная схема работает в
отлаженном режиме, оптимальный набор сотрудников, который слажено оперирует
всеми процессами предприятия.

Во
главе компании стоит генеральный директор, ему подчиняется управляющий, который
в свою очередь руководит всеми отделами фирмы. Таким образом, в ООО «Биоквант»
применяется линейно-функциональная структура организации, которая имеет свои
достоинства и недостатки.

Достоинства:

• Эффективная
  работа в стабильных условиях;
• Простые
  решения принимаются быстро, так как они находятся в компетенции одной
  службы;
• Компания
  работает по четкой технологии, которая отличается своим производством, что
  в значительной степени обеспечивает конкурентоспособность;

Штатная
численность сбалансирована. Недостатки:

Управление
построено строго по вертикали, не учитывая человеческий фактор.

Главной
проблемой в сфере тайм менеджмента ООО «Биоквант» является неспособность
правильно запланировать свой рабочий день. К примеру, директору коммерческого
отдела в большей части рабочего дня приходится выполнять незапланированные
задачи, такие как важные телефонные звонки, форс-мажорные случаи и отлучение с
места работы по этому поводу и прочие непредвиденные обстоятельства.

2.2.
Решение проблем компании ООО «Биоквант» с помощью современных технологий

Чтобы
решить вышеперечисленные проблемы и сделать рабочий день более организованным
не только у самого руководителя, но и у компании в целом, было принято решение
упорядочить работу в социальной сети для компаний «Битрикс 24». В чем же
заключается его уникальность?

Во-первых,
концепция социального интернета не делает пользование им труднее, чем
пользование любой социальной сетью. Живая лента хранит информацию о всех
событиях в одном месте, а также с ее помощью можно оповестить коллег какой-либо
новостью и прикрепить к сообщению документ, фотографию или видеосообщение.
Система «мгновенных сообщений» позволяет обмениваться новостями и мнениями в
один клик. Оповещения в программе своевременно напомнят о важных встречах и
невыполненных задачах, а мобильное приложение поможет все время быть в курсе
событий фирмы.

Во-вторых,
портал «Битрикс 24» помогает эффективно управлять задачами. Их может
установить, как сотрудник для себя, так и руководитель. Все задачи может
просмотреть руководитель, и по диаграмме Гранта определить, насколько загружены
его подчиненные. В конце рабочего дня сотрудники отправляют отчет о проделанной
работе руководителю. Программа может сформировать отчет за любой отрезок
времени: квартал, год и т.д. Руководитель может объединить подчиненных в группы
и поручить выполнение поставленной задачи в коллективе, обсуждать проекты.

В-третьих,
«Битрикс 24» помогает систематизировать работу с документацией. Все загруженные
документы мгновенно становятся видны в живой ленте, сотрудники могут скачать
его или же задать вопрос. Также, сотрудники могут может загружать свои файлы и
настраивать права доступа. Документы редактируются онлайн, таким образом, можно
работать группой над одним документом.

В-четвертых,
на портале работает CRM-система (клиентская база). Возможность обработки лидов
дает возможность добавлять, экспортировать и импортировать данные о клиентах. В
графе «воронка продаж» удобно отслеживать качество работы с клиентами на всех
этапах процесса продажи.

В-пятых,
«Битрикс 24» берет под контроль процесс планирования времени. С помощью
специальных календарей можно составить план своих действий на любой отрезок
времени. Также существует система учета рабочего времени- она показывает, какой
объем рабочего времени был потрачен на конкретную задачу. График отсутствий
показывает реальную картину отработанного времени. А через меню «планерки»
сотрудники мгновенно получают сообщения о предстоящих собраниях [19].

В
Битрикс24 все инструменты собраны в одном месте. Здесь сотрудники могут ставить
друг другу задачи, обмениваться календарями, назначать встречи, планировать,
управлять рабочим временем и многое другое. Сервис легко принимается
сотрудниками и, главное, он не воспринимается как элемент контроля.

Битрикс24
также считает, сколько времени сотрудник потратил на выполнение той или иной
задачи. Для руководителей это способ оценить, какие задачи занимают больше
всего времени, а для сотрудников, это возможность грамотно распланировать свое
время и расставить приоритеты/

Это
удобно как для самих сотрудников, так и для руководителя. Первые в течение дня
видят, сколько задач находится в работе, какие из них просрочены (или скоро
выйдет срок), или во сколько у них назначено совещание. Для вторых, это
возможность следить, чем занимаются сотрудники и не нужно ли им в чем-то помочь.

Битрикс24
– это облачный сервис, доступный из любого места, где есть Интернет. Поэтому
сотрудники могут управлять своим временем, даже если они не работают в офисе.
Все инструменты для планирования, учета времени, календари и т.п. доступны в
мобильном приложении [20].

Так
руководители смогут оценивать работу удаленных сотрудников и тех, кто работает
«в полях».

Таким
образом можно сделать вывод, что возможности современных технологий
способствуют увеличению полезности рабочего времени.

Такие
программы как «Битрикс 24» помогают спланировать и упорядочить рабочий день не
только у главного менеджера и его подчиненных, но и всей организации в целом.

Заключение

Тема
работы «Тайм-менеджмент». В ней рассматривались основы тайм- менеджмента,
выяснялись основные воры времени делового человека.

Все
поставленные цели и задачи достигнуты. Рассмотрены основные методы
тайм-менеджмента, выявлены причины дефицита времени и приведены варианты
решения некоторых проблем.

На
примере ООО «Биоквант» наглядно показана организация рабочего процесса главного
менеджера и всей компании. Как видно из работы, система

«Битрикс
24» легко рационализирует работу компании, помогает руководителю отслеживать
загруженность своих подчиненных и налаживает обмен информации между
сотрудниками.

Таким
образом, можно сделать вывод, что даже при самой большой загруженности можно
рационализировать свою деятельность, тем более, что в помощь приходят
современные инструменты.

Список
использованных источников

1.
Лидерство и управление командой: учебное пособие / сост. В.Н. Фадеева; Томский
политехнический университет. – Томск: изд-во Томского политехнического
университета, 2014. – 188 с.
2. Лидерство: конспект лекций / сост. Н.Ю. Томский политехнический университет.
– Томск: изд-во Томского политехнического университета, 2013. – 47 с.
3. Основы менеджмента: учеб. пособие / сост. Л.А. Шиканов; Томский
политехнический университет. – Томск: изд-во Томского политехнического
университета, 2012. – 105 с.
4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 4-е
изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
5. Как стать эффективным руководителем / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2005. – 160с.
6. Кричевский Р.Л. Психология лидерства: учеб. пособие. – М.: Статут, 2007. –
542с.
7. Левин К. Теория поля в социальных науках: пер. с англ. — СПб.: Сенсор 2000.
– 368 с.
8. Столяренко Л.Д. Психология управления: учеб. пособие. – 4-е изд. – Ростов
н/Д: Феникс, 2007. – 507 с.
9. Урбанович А.А. Психология управления: учеб. пособие. – Минск: Харвест, 2007.
– 640 с.
10. Шапарь В.Б. Этика и психология менеджмента: учеб. пособие / В.Б. Шапарь,
В.Н. Мирошниченко / под ред. Ю.Л. Неймера. – Ростов н/Д: «Феникс», 2002. –
384с.

11.
Википедия. Свободная энциклопедия // [Электронный ресурс] // URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D3%EF%F0%E0%E2%EB%E5%ED%E8%E5
12. _%E2%F0%E5%EC%E5%ED%E5%EC (Дата обращения 17.05.2016)
13. Библифонд. Электронная библиотека студента// [Электронный ресурс] // URL:
http://bibliofond.ru/view.aspx?id=90014 (Дата обращения 17.05.2016)
14. Джулия Моргенстерн «Тайм-менеджмент. Искусство планирования и управления
своим временем и своей жизнью» // [Электронный ресурс] //
URL:http://e-libra.ru/read/231830-tajn-menedzhment.-iskusstvo-lanirovaniya-
i-upravleniya-svoim-vremenem-i-svoej-zhiznyu.htm (Дата обращения 10.05.2016)
15. 4BRAIN // [Электронный ресурс] // URL: http://4brain.ru/time/osnovy.php
(Дата обращения 19.05.2016)
16. Википедия. Свободная энциклопедия // [Электронный ресурс] // URL:
https://ru.wikipedia.org/wiki/%C4%E5%EB%E5%E3%E8%F0%EE%E2%E0.
17. %ED%E8%E5_%EF%EE%EB%ED%EE%EC%EE%F7%E8%E9
18. (Дата обращения 10.05.2016).
19. Битрикс 24 // [Электронный ресурс] // URL: http://www.bitrix24.ru/ (Дата
обращения 20.05.2016).
20. Управление временем: как без насилия научить сотрудников планировать//
[Электронный ресурс] // URL:
https://www.bitrix24.ru/articles/time_management.php.

• Дисциплины
• Виды работ

Управление рабочим временем руководителя отдела подбора персонала

Дипломная работа — Менеджмент

Другие дипломы по предмету Менеджмент

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

«Управление рабочим временем руководителя отдела подбора персонала»

Введение

Актуальность выбранной темы определяется тем, что на сегодняшний день бизнес и его среда не стоят на одном месте и стремительно развиваются, поэтому руководитель должно уметь грамотно и четко формулировать свои цели и задачи, согласовывать время и ставить приоритеты. Сегодня эффективный труд руководителя — это органический сплав науки и искусства, тесное сочетание мастерства, которому можно и нужно научить, и таланта организатора, с которым нужно родиться и который нужно развивать и совершенствовать.

Всем известная истина — Время — деньги, похоже начинает изменять свое значение. По словам одного из лучших аналитиков и практиков брэндинга Марка Гобе, время становится дороже денег [56]. И с ним трудно не согласится.

Многие известные специалисты подтверждают эту истину, говоря при этом, что время — это такой специфический ресурс, который в организации стоит на одном месте с основными фондами, рабочей силой, сырьем, но оно имеет особое специфическое свойство: оно необратимо. То есть если оборудование можно купить, сырье и материалы тоже не являются редким товаром, который необходимо долго разыскивать, то потерянное время невозможно вернуть, невозможно вернуть упущенные в это время возможности, невозможно дорешать дела, если условия, в которых они решаются поменялись. При этом специфичность времени заключается еще и в том. Что каждый человек наделен им в равной мере, а именно, 1440 минут или 86400 секунд в день — не больше и не меньше.

В свое время Ницше сказал, что человек, который не может потратить более 16 часов в сутки лично на себя должен быть назван рабом.

Рабочее время большинства современных руководителей уплотнено до предела, рабочий день не нормирован, и все же часто не удается завершить все намеченные дела к заданному сроку. При этом нарастает такое ощущение беспомощности перед лавиной проблем, срочно требующих твоего вмешательства и чувство того, что нехватка времени как нехватка воздуха ведет к тому, что проблемы просто напросто задавят человека. Все это ведет к стрессовому состоянию, еще более усугубляющему положение.

Такая ситуация в современном обществе носит массовый характер и не только среди руководителей. Наверняка каждый человек может вспомнить немало случаев, когда в один день он должен был решить массу проблем, побывать во множестве мест, при этом он никак не мог решить, в какой очередности лучше всего все это сделать и осознание того, что невозможно сразу и быстро решить проблему распределения времени, что из-за этого можно не успеть или пропустить что-то важно очень сильно угнетает, заставляет нервничать, портит настроение, что в конечном итоге отрицательно сказывается на самочувствии, работоспособности и уменьшает вероятность того, что все задуманное на день будет реализовано. Наверняка почти каждый человек может вспомнить и массу дел, отложенную им на потом, а по сути в долгий ящик, которые вроде бы нужно сделать, но вот все никак руки не доходят.

В такой ситуации единственным решением может стать только применение специальных приемов и методов, имеющих общее название тайм-менеджмент. Само слово тайм-менеджмент переводится с английского языка как управление временем, однако следует заметить, что временем управлять невозможно. Действительно, каждый человек имеет строго определенное количество времени, и у всех людей оно одинаковое. Невозможно как-то повлиять на его количество или скорость его течения. Управление временем — это просто громкое название того, что по сути своей является управление самим собой, организацией, людьми iелью ускорения решения проблем, осуществления мероприятий, выполнения работ, действий. Это управление по наиболее рациональному использованию времени [57].

Объект исследования: Система управления временем в компании ООО Хьюмэн Ресурс ЕКБ

Предмет исследования: управление рабочим временем руководителя отдела подбора персонала ООО Хьюмэн Ресурс ЕКБ.

Цель: на основе анализа затрат рабочего времени руководителя, разработать рекомендации по повышению эффективности использования им рабочего времени.

Задачи:

1)Изучить теории оценки эффективности использования рабочего времени руководителя и проанализировать теоретические подходы по улучшению использования рабочего времени руководителя

)Проанализировать организацию ООО Хьюмэн Ресурс ЕКБ

)Проанализировать содержание труда руководителя и структурировать затраты его рабочего времени

)Подготовить рекомендации по эффективности использования рабочего времени руководителя

)Определить социально-экономический эффект предложенных мероприятий

Гипотеза: если проанализировать затраты рабочего времени руководителя, определить проблемы потери времени, в результате оценить эффективность использования рабочего времени руководителя, то можно разработать рекомендации по повышению эффективности использования рабочего времени.

Научная новизна: с каждым днем проблема потери времени имеет все больший вес в организации деятельности любой копании.

Степень и уровень разработанности проблемы: в данный момент эта тема не достаточно изучена.

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• 8
• 9
• 10
• 11
• Далее
• На последнюю страницу