Дипломная работа по оптимизации бизнес процессов

Сайт создан в рамках проекта «Востребованное образование». При реализации проекта используются средства государственной поддержки, выделенные в качестве гранта в соответствии с распоряжением Президента Российской Федерации №79-рп от 01.04.2015 и на основании конкурса, проведенного Общероссийской общественной организацией «Российский Союз Молодёжи».

Поддержка платформы осуществляется в рамках проекта Ресурсного центра по открытой публикации учебных и выпускных квалификационных работ «Научный корреспондент» с использованием гранта Президента Российской Федерации на развитие гражданского общества, предоставленного Фондом президентских грантов.

Интернет-издание «Научный корреспондент». Свидетельство о регистрации СМИ ЭЛ № ФС 77 — 70641.
Учредитель: Ассоциация интернет-издателей. Главный редактор: Трищенко Н.Д.

Научный Корреспондент, .

Содержимое сайта, если не указано иное, опубликовано в соответствии с лицензией Creative Commons «Attribution» («Атрибуция») 4.0 Всемирная (CC BY 4.0)

Как написать дипломную работу на тему оптимизации и реинжиниринга бизнес-процессов. Актуальность цели и задач во введении диплома, направления исследования, суть и особенности написания, а также готовый образец плана, содержания и заключения дипломной работы по оптимизации и реинжинирингу бизнес-процессов. Узнать рекомендации экспертов и скачать пример дипломной работы бесплатно.

Дипломы по оптимизации бизнес процессов посвящены совершенствованию деятельности организации с целью повышения конкурентных преимуществ и направлены на выявление бизнес процессов предприятий с целью проведения мероприятий по оптимизаций согласно требуемым критериям оптимизации. В первую очередь для раскрытия темы в работе в обязательном порядке следует отразить цель и задачи дипломной работы по оптимизации бизнес процессов, а также рекомендации по проведению оптимизации бизнес процессов. В данной статье представлены рекомендации по написанию таких тем дипломных работ по оптимизации бизнес процессов, пример которых приведен в таблице ниже.

Оптимизацию бизнес-процессов предприятия можно определить, как усовершенствования, направленные на достижение поставленных перед предприятием целей путём выбора наилучшей реализации. Актуальность темы дипломной работы по оптимизации бизнес процессов обусловлена необходимостью совершенствования конкурентных преимуществ организации.

Целью дипломной работы по оптимизации бизнес процессов является переработка и совершенствование процессов предприятия в соответствие с выбранным фактором. Задачи практически лююого диплома по оптимизации процессов можно определить следующим перечнем:

1. Провести анализ деятельности предприятия.

2. Провести анализ существующих процессов с выработкой предложении по повышению качества деятельности предприятия.

3. Провести анализ конкурентов в выбранном направлении исследования.

4. Выбрать наиболее результативные пути повышения дохода предприятия за счет оптимизации процессов.

5. Провести мероприятия по оптимизации выбранных процессов.

Оптимизацию процессов можно также определить, как совершенствование существующих процессов организации или предприятия. Такое совершенствование реализуется посредством удаления лишних звеньев процессов с целью снижения издержек. Оптимизации подвергаются ключевые процессы, при совершенствовании которых можно зафиксировать максимальный эффект. Такое совершенствование можно определить, как реинжиниринг процессов.

Необходимо отметить, что в дипломе по оптимизации процессов рекомендуется отражать как изменения существующих процессов, так и организационной структуры предприятия.

Наиболее актуальными направлениями и темами дипломных работ по оптимизации бизнес процессов являются совершенствование предприятий в части технических и логистических бизнес процессов, документооборота, управления предприятием или функционирования магазина.

Так, например, в качестве бизнес процесса, требующего оптимизации, можно выделить доставку продукции между складами и розничными магазинами предприятия, производящего автозапчасти или процесс, позволяющий купить или заказать автозапчасти. Дипломы, связанные с данным направлением исследования, посвящены совершенствованию бизнес процессов, например, таких как, логистика и маршруты движения транспорта, осуществляющего доставку автозапчастей.

В дипломных работах, предмет исследования которых заключается в совершенствовании предприятия в части управления, оптимизации подлежат бизнес процессы, связанные с внутренним или внешним потоком документов предприятия. Примером в таких дипломных работах по оптимизации бизнес процессов может быть обмен предприятия с контрагентами счетов и договоров или процесс согласования внутренних служебных записок различными структурными подразделениями предприятия.

При написании диплома по оптимизации бизнес процессов обязательным этапом оптимизации бизнес процессов предприятия или организации является моделирование бизнес-процессов «AS IS» («как есть) и «TO BE» («как должно быть»). Именно на данном этапе выделяются бизнес процессы предприятия, требующие совершенствования. Пример такой модели представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 — Модель «AS IS» в дипломе по оптимизации бизнес процессов

Подобный анализ реализуется с учетом определенных критериев, согласно которым принимается решение о необходимости в оптимизации ряда бизнес процессов.

В качестве примера дипломной работы по оптимизации бизнес процессов приведем этап выпускной работы по повышению эффективности работы салона красоты «Клеопатра». В рамках данной работы с клиентами была проведена оценка критических факторов успеха по пятибальной шкале (таблица 1).

Таблица 1 — Оценка критических факторов успеха по пятибалльной шкале

Оценка получена путем при помощи опроса 100 клиентов, включающего информацию об отношении клиентов к основным процессам салона красоты, изложенным в таблице 1. Пять баллов соответствует максимальной оценке, в то время как 1 балл соответствует низшему баллу.

В рамках данного опроса руководством салона красоты «Клеопатра» была поставлена задача сформировать систему оценок таким образом, чтобы удовлетворительным считался результат для каждого бизнес-процесса, соответствующий среднему баллу более 4.

Из приведенных данных можно сделать выводы о недостатках в организации работы салона красоты в части наличия и актуальности предлагаемых к продаже косметических средств. Дело в том, что на данный момент в связи с кризисом снизил оборотные средства, выделяемые в т.ч. на закупку складских позиций по косметическим средствам. Этот вынужденный шаг также был сделан по причине быстро меняющегося рынка индустрии красоты. Так, например, если одно косметическое средство было популярно еще вчера и салон красоты мог позволить себе большие складские запасы по данной позиции, то через несколько месяцев может сложиться ситуация, что это косметическое средство будет трудно реализовать даже по цене, близкой к его себестоимости.

В тоже время, многие контрагенты при продаже косметических средств привязывают цены к постоянно меняющемуся курсу доллара. В такой ситуации салон красоты принимает на себя дополнительные риски в случае, если закупит косметические средства, реализовать которые будет трудно через несколько недель в связи со снижением курса доллара и отпускных цен конкурентов.

Все эти мероприятия руководства салона красоты «Клеопатра» отразились на качестве бизнес-процесса, заключающегося в наличии и актуальности предлагаемых к продаже косметических средств. Многие косметические средства находятся на складе в единственным экземпляре. В тоже время, косметические средства могут закончится по причине большого наплыва клиентов, для обслуживания которых также нужна косметика.

Опрос, результаты которого приведены в таблице 1.2, также показывает, что большинство клиентов устраивает ценовая политика, качество обслуживания и предоставляемых услуг. Однако то, что клиентам салона красоты «Клеопатра» не нравится, это отсутствие многих косметических средств в наличии. Клиентам приходится заказывать отдельные косметические средства и приезжать в салон несколько раз.

На сегодняшний день анализ использования косметических средств при предоставлении услуг анализируется на ежемесячной основе. Дело в том, что такой анализ очень трудозатрате по причине часто меняющихся услуг салона и скрупулёзной оценки расхода косметических средств в расчете на одну услугу. В тоже время, существует множество потерь и ошибок при оценке количества необходимых косметических средств, что напрямую влияет на ассортимент складских запасов. Построим декомпозицию блока администрирования салона красоты «Клеопатра», в которых происходят указанные выше проблемные процессы.

Рисунок 2 — Декомпозиция блока администрирования и продаж салона красоты «Клеопатра»

Таким образом, основываясь на приведенном выше анализе и проанализировав таблицу 1 и рисунок 2, можно сделать вывод о том, что административный блок имеет ряд бизнес-процессов, требуемых оптимизации. Необходимо оптимизировать бизнес процессы выделенных подструктур салона красоты «Клеопатра».

В заключение необходимо отметить, что результатом дипломной работы по оптимизации бизнес процессов является выработка конкретных мер (организационного или программно-аппаратного характера), внедрение которых позволит повысить показатели предприятия (например, качество оказываемых услуг магазином автозапчастей, автоматизации деятельности склада или снижение издержек технического предприятия).

Оптимизация бизнес-процессов в Западно-Сибирском банке ОАО ‘Сбербанк России’

ВВЕДЕНИЕ

Изменчивость современного делового мира требует
постоянного реагирования предприятий на происходящее вокруг. Компаниям сегодня
приходится действовать в условиях динамичной внешней среды, характеризующейся
быстрыми технологическими изменениями, широкой номенклатурой продукции, а также
мгновенной сменой потребительских предпочтений. «Рынки продавцов» постепенно
превращаются в «рынки покупателей». Это означает, прежде всего, необходимость
создания двустороннего канала коммуникации и выстраивание индивидуальных
отношений, гибкость и оперативность обслуживания.

Переход компаний от стратегии, ориентированной
на «изготовление» продуктов, к стратегии, направленной на удовлетворение
потребностей клиентов, требует качественно иного подхода к управлению. Для того
чтобы отвечать требованиям клиентов, необходима смена базовых принципов
организации компании: переход от ориентации на функции к ориентации на
процессы.

Особенную актуальность проблема внедрения
процессного подхода приобретает в банковской сфере.

Одна из основных причин, активизирующая банки на
постоянные изменения, — конкурентная борьба. Финансовые рынки стали прозрачны и
открыты. В подобной ситуации достаточно менеджменту коммерческого банка
реализовать неправильные управленческие решения или понизить качество
предлагаемых услуг, кредитная организация сразу начинает терять клиентскую
базу. В то же время даже высокоразвитому банку необходимо совершенствоваться,
так как все положительное в его работе и технологиях достаточно быстро
становится известным на рынке и активно внедряется конкурентами. Поэтому, чтобы
находиться в активной позиции, необходимо постоянное изменение внутренних
бизнес-процессов. Особенно актуальными такие изменения стали в период кризиса
2008 года. Будущее вступление России во Всемирную торговую организацию
предполагает еще большую открытость рынков, а это, соответственно, ознаменует
выход на рынок иностранных банков и приток иностранного капитала, что еще
больше обострит конкуренцию.

Кроме того, даже если коммерческий банк в момент
своего основания был построен по самой оптимальной схеме, то через некоторое
время он утрачивает исходную оптимальность, приобретает функциональную и
тактическую несогласованность во внутренних бизнес-процессах, что также
приводит к возникновению необходимости осуществления очередной оптимизации.

Цель дипломной работы — изучить возможности
процессного подхода на примере оптимизации конкретного бизнес-процесса.

Цель работы обуславливает необходимость
постановки и решения следующих задач:

раскрыть теоретические основы процессного
подхода и его эволюцию;

охарактеризовать современные управленческие
концепции;

проанализировать деятельность Западно-Сибирского
банка ОАО «Сбербанк России»;

изучить систему управления процессами
Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»;

выбрать бизнес-процесс для оптимизации и дать
его характеристику;

предложить варианты оптимизации бизнес-процесса;

произвести расчет экономической эффективности
данной оптимизации.

Объектом исследования дипломной работы являются
бизнес-процессы. Предметом исследования является возможность оптимизации одного
из бизнес-процессов Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России».

Теоретической и методологической основой
исследования послужили работы зарубежных и отечественных авторов по изучению и
применению процессного подхода и оптимизации бизнес-процессов. В процессе
работы были рассмотрены труды современных исследователей, таких как Беккер Й.,
Лайкер Дж., Оно Т., Имаи М., Вумек Дж., Репин В.В. и др.

Дипломная работа состоит из трех глав.

В первой главе даются понятия процесса и
процессного подхода, приводится классификация бизнес-процессов, рассматривается
эволюция процессного подхода, характеризуются современные управленческие
концепции, основанные на процессном подходе, оценивается популярность внедрения
процессного подхода на российских предприятиях.

Во второй главе приводится характеристика
Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России», производится финансовый анализ
показателей деятельности предприятия, описывается система управления процессами
банка.

В третьей главе содержится описание
оптимизируемого бизнес-процесса, рассматриваются варианты его оптимизации,
разрабатываются модели процесса «как есть» и «как должно быть» и производится
расчет экономической эффективности выбранного варианта оптимизации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССНОГО
ПОДХОДА

.1 Понятие и сущность процесса и
процессного подхода

В настоящее время в сфере управления
предприятиями и организациями достаточно прочные позиции занимают два принципа
управления — функциональный и процессный.

Процессный подход к управлению начал активно
развиваться в конце XX-начале XXI вв. Процессное управление отличается от
функционального тем, что организация рассматривается как бизнес-система,
состоящая из взаимодействующих между собой бизнес-процессов, конечной целью
которой является продукция, приобретенная потребителем, или оказанные услуги
(удовлетворенный потребитель) [1, с. 33; 8; 20, с. 24]. Основной целью
управления при этом является не столько контроль выполнения отдельных функций,
сколько контроль результата.

В основе ориентированного на процессы
предприятия лежит принцип регулирования последовательности операций. В то время
как организационная структура представляет собой разделение системы на
подсистемы (например, отделы, подразделения, должности), а также несет в себе
информацию о задачах каждой подсистемы, организация процессов — это инструмент
для контроля выполнения задач, а также координации временных и пространственных
аспектов их выполнения (кто что делает, когда и как). Самые простые
составляющие отдельной задачи — это операции, которые, в свою очередь, являются
основными составляющими процессов. Операция является действием, необходимым для
выполнения определенной работы [22, с.3].

Стержневой категорией процессного подхода
является бизнес-процесс — устойчивая, целенаправленная совокупность
взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по
определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для
потребителя [8]. Бизнес-процесс является особым процессом, который служит
осуществлению основных целей предприятия (бизнес-целей) и описывает центральную
сферу его деятельности. Основными признаками бизнес-процесса являются точки
соприкосновения этого процесса с бизнес-партнерами предприятия (например,
клиенты, поставщики). Примерами бизнес-процессов являются: обработка заказов на
производственном предприятии, торговая сделка на коммерческом предприятии или
предоставление кредита в банке [22, с.3].

Посредством объединения в рамках
бизнес-процессов разных по своему функциональному назначению операций в единые
цепочки создания ценности достигается:

непрерывность менеджмента организации на стыках
между отдельными подразделениями и должностными лицами при их взаимодействии;

сглаживание противоречий, связанных с
иерархическим (вертикальным) построением менеджмента.

Любой бизнес-процесс имеет конкретные и
измеримые «входы» — ресурсы — и «выходы» — результаты. К ресурсам процесса
относятся персонал, оборудование, инфраструктура, среда и прочее. Результатом выполнения
процесса является определенный продукт (услуга). Бизнес-процесс всегда
ориентирован на потребителя (внешнего и/или внутреннего), что выражается в том,
что требуемое качество продукта (ценность) как совокупность свойств продукта,
обуславливающих его пригодность удовлетворять потребности клиента в
соответствии с его назначением, определяется клиентом (потребителем результата
процесса), а не исполнителем. Причем неважно — внешний (потребитель) или
внутренний (соседний отдел).

Поэтому каждый исполнитель внутри процесса четко
представляет себе ожидаемый результат, ему делегируются полномочия и
ответственность, право самому выбирать технологии, необходимые для достижения
результата. Главный критерий эффективности управления — достижение целей
группой, отделом, департаментом, банком.

Управление бизнес-процессом осуществляет его
владелец. Владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своем
распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение,
информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет
ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса [1, с. 49].

Природа бизнес-процессов такова, что изначально
в них заложена возможность инжиниринга [31], т.е. возможность проектировать и
выстраивать их в соответствии с целями организации, в логике реализуемой
стратегии, в рамках существующей или перспективной организационно-штатной
структуры и организационной культуры банка, самыми консервативными элементами
системы управления. Инжиниринг бизнес-процессов требует адекватности
идентификации, классификации и определения их роли для всей системы в целом.

В отечественной и зарубежной теории процессного
подхода существует две точки зрения относительно границ бизнес-процесса [1, с.
56-57]. Первая основана на рассмотрении деятельности организации как сети
процессов. Сеть процессов — это совокупность взаимосвязанных и
взаимодействующих бизнес-процессов организации, включающих в себя все виды
деятельности, осуществляемой на предприятии. Идентификация процессов при этом
осуществляется путем привязки процессов к функциональным подразделениям
предприятия [12, с. 36].

Второй вариант реализации процессного подхода
предполагает наличие так называемых «сквозных» процессов. Сквозной, или
межфункциональный, бизнес-процесс — это процесс, в котором участвует несколько
структурных подразделений предприятия, потребляющий ресурсы внешних и
внутренних поставщиков и создающий ценность для внешних клиентов. Процесс
пронизывает несколько функциональных подразделений (выполнение бизнес-операций
в рамках бизнес-процесса может быть возложено на исполнителей из различных
подразделений банка) и имеет владельца, который не является непосредственным
начальником этих подразделений [12, с. 26-30].

Представленная ученым Портером М. в 1980 году
модель цепочки создания добавленной стоимости разделяет процессы предприятия на
основные и вспомогательные. Основным процессом является процесс, операции
которого имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на
создание добавленной стоимости. Вспомогательный процесс, напротив, является
процессом, операции которого не являются, с точки зрения клиента, важными для
создания стоимости, однако они неотъемлемы при выполнении основного процесса.
Вспомогательные процессы не имеют непосредственных точек соприкосновения с
производимыми продуктами или предоставляемыми услугами. Также выделяют
управляющие процессы — бизнес-процессы, которые управляют функционированием
системы. Примером управляющего процесса может служить корпоративное управление
<#»562048.files/image001.jpg»>

Рис. 1.1 — ИТ-емкость отраслей экономики РФ в
2011 году

При этом необходимо также учесть, что внедрение
ИТ-систем не является самодостаточным. Долгосрочный успех ИТ-проектов
обусловлен в первую очередь эффективностью и согласованностью внедряемых
бизнес-процессов, а правильная организация всей деятельности компании
становится одним из ключевых факторов для достижения конкурентного преимущества
на рынке. Так, по данным компании The Standish Group, исследовавшей более 30
тысяч ИТ-проектов, реализованных американскими компаниями в 2009 году, менее
одной трети всех ИТ-проектов могут считаться успешными [39]. При этом под
успешными понимаются те проекты, где запланированные сроки внедрения,
функциональность ИТ-систем и проектный бюджет остались в пределах плана. Исходя
из отсутствия многолетнего опыта и нехватки квалифицированных кадров по
внедрению ИТ-систем, а также общей неэффективности менеджмента, можно
предположить, что положение российских компаний является еще более сложным.

Внедрение процессного подхода в управление
позволяет интегрировать усилия различных структурных подразделений в единую
цепочку создания ценности для клиента, максимально полно удовлетворяя
потребности клиента. При реализации данного подхода клиент выполняет
контролирующую, а менеджмент — интегрирующую (координирующую) функцию,
оптимизирующую бизнес-процессы основных подразделений компании на основе
горизонтальных технологических цепочек.

Процессное управление не противопоставляется и
не ломает широко распространенное функциональное управление с вертикальной
иерархической структурой. Процессная модель — это еще одно представление
функций и взаимосвязей в организации, базовым элементом управления которой
являются виды деятельности и их результаты. Функциональный подход определяет
«что делать», а процессный — «как делать». Поэтому развитие подходов к
организации банковской деятельности идет по пути дополнения функционального
подхода процессным.

С точки зрения организации хозяйственной
деятельности, характерной чертой российских предприятий является функциональный
подход. При этом отсутствие формальной документации процессов и четкого
разделения ответственности, а также наличие сложных организационных иерархий
затрудняют гибкое управление компанией. Отсутствие четкой регламентации по
разделению и выполнению отдельных функций приводит не только к снижению
качества продуктов и услуг, но и к неэффективной структуре затрат и, как
следствие, к снижению прибыли компании. Для предприятия, находящегося в условиях
быстро изменяющихся рыночных отношений, решение подобных проблем является
жизненно важным. Именно поэтому идея процессного подхода, позволяющего
интегрировать основные функции компании в единое целое, становится все более
популярной в кругах менеджмента российских компаний.

2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ В
ЗАПАДНО-СИБИРСКОМ БАНКЕ ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

.1 Краткая характеристика компании

История ОАО «Сбербанк России» началась 170 лет
назад, в 1841 году. За почти два столетия банк завоевал статус крупнейшего
финансового института страны.

Сбербанк сегодня — это современный универсальный
банк, который предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно
участвует в социальной и экономической жизни страны.

ОАО «Сбербанк России» является крупнейшим банком
Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской
системы страны (26 %), а доля в банковском капитале находится на уровне 30 %
(на 1 ноября 2011 г.). Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и
является основным кредитором российской экономики. По итогам 2010 года 47,9 %
хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены Сбербанку [25].

Сбербанк занял первые места в рейтингах
узнаваемости и известности российских банков, опубликованных Национальным агентством
финансовых исследований. Согласно данным агентства, узнаваемость Сбербанка в
России составляет 96 %, известность — 86 % [32]. По информации консалтинговой
компании Brand Finance, опубликованной в ежегодном рейтинге «500 самых дорогих
брендов в мире», самым дорогим брендом России признан Сбербанк, занимающий 17
место в рейтинге самых дорогих банковских брендов в мире: его стоимость
превысила $12 млрд. [37].

ОАО «Сбербанк России» обладает уникальной
филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и
около 20 тысяч подразделений по всей стране. Банк расширяет свое присутствие на
международном рынке, диверсифицируя источники роста бизнеса. Экспансия банка на
зарубежный рынок началась в 2006 году, когда был приобретен банк в Казахстане.
Затем банк пришел на Украину (2007 год) и в Белоруссию (2009 год). Следующим
этапом стало открытие представительства в ФРГ (Франкфурт-на-Майне), филиала в
Индии (Нью-Дели) и представительства в Китае (Пекин). Планируется, что к 2014
году Сбербанк увеличит долю чистой прибыли, полученной от международной
деятельности, до 5 % [25].

Западно-Сибирский банк ОАО «Сбербанк России»
входит в число лидеров банковской системы и крупных налогоплательщиков Западной
Сибири, объединяет более 900 структурных подразделений с общей численностью
сотрудников около 9 тысяч человек.

Банк осуществляет свою деятельность на
территории четырех субъектов Российской Федерации — Тюменской и Омской
областей, Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого автономных округов. Территория
обслуживания банком составляет около 1 600 тысяч кв. км.: от южных границ
Казахстана до побережья Северного Ледовитого океана.

Банк работает с частными лицами, ведущими
промышленными предприятиями, государственными организациями, субъектами малого
и среднего бизнеса.

Значительная ресурсная база и капитал, широкая
филиальная сеть, собственная расчетная система, традиции и опыт обслуживания
клиентов, возможности предоставления крупных кредитов позволяют
Западно-Сибирскому банку Сбербанка России активно кредитовать реальный сектор
экономики [25].

Организационная структура банка представлена на
рис. 2.1.

Рис. 2.1 — Организационная структура ОАО
«Сбербанк России»

Головной офис Сбербанка (Центральный аппарат —
ЦА) организует работу низовых подразделений банка. При этом осуществляются
исследование и анализ деятельности учреждений банка, разработка предложений по
определению приоритетных направлений развития, текущее и перспективное
планирование; изучение экономики и финансового рынка страны; обеспечение
системы Сбербанка информацией о деятельности его учреждений, управление
кредитными ресурсами и анализ эффективности их использования, а также
оказываемых учреждениями банка услуг. Кроме того, Сбербанк совместно с другими
службами разрабатывает предложения по ведению новых финансовых продуктов с
целью привлечения клиентов, устанавливает тарифы комиссионного вознаграждения
за услуги, осуществляет экономический анализ привлечения средств населения и
юридических лиц во вклады, депозиты и ценные бумаги, проводит анализ практики
применения действующего банковского законодательства, обеспечивает сбор,
проверку и обобщение всех статистических отчетов по основной деятельности
учреждений банка.

В состав Сбербанка входят 17 территориальных
управлений банка, один из них — Западно-Сибирский банк.

Структуру Аппарата Западно-Сибирского банка
можно увидеть на рис. 2.2.

Рис. 2.2 — Структура Аппарата Западно-Сибирского
банка ОАО «Сбербанк России»

Территориальные банки (ТБ) проводят анализ
деятельности своих учреждений, исходя из их подчиненности и экономики отдельных
регионов с целью определения наиболее выгодного для кредитования сектора
экономики и оценки конкурентной среды. В настоящее время в связи с обострением
конкурентной борьбы систематически проводится анализ ситуации, складывающейся в
регионе на финансовом и кредитном рынках. При этом определяется количество
финансовых учреждений, изучается работа коммерческих банков, структура их
пассивов и активов, основные виды банковских услуг, качество обслуживания
клиентов, процентная политика банков, рынок ценных бумаг, потенциальные
клиенты.

На данный момент в подчинении Западно-Сибирского
банка находится 21 отделение (1185 банкоматов, 5194 сервисных точек, 465
пунктов выдачи наличных) — данные на 1 февраля 2012 года [6].

2.2 Финансовые показатели
деятельности

В течение 2010 года Правительство Российской
Федерации предпринимало меры поддержки экономики страны в целях преодоления
последствий глобального финансового кризиса, начавшегося в 2008 году.
Постепенное восстановление экономики сопровождалось стабилизацией в финансовой
сфере и снижением безработицы. Начиная со второго квартала 2010 года начал
расти спрос на кредиты со стороны корпоративных клиентов. Постепенный рост
доходов домовладений также привел к повышению спроса на кредитные продукты со
стороны физических лиц.

Показатели ликвидности российского финансового
сектора вернулись на докризисный уровень, что привело к повышению конкуренции
между финансовыми организациями и снижению ставок кредитования. Несмотря на
указанные признаки восстановления экономики России, все ещё сохранялась
неопределенность в отношении её дальнейшего роста, а также возможности ОАО
«Сбербанк России» и его дочерних компаний (далее по тексту — «Группа»)
привлекать новые заемные средства по приемлемым ставкам, что в свою очередь
могло повлиять на финансовое положение, результаты операций и перспективы
развития банка.

В таблицах 2.1-2.4 представлено сравнения
основных показателей деятельности Группы за 2009 и 2010 годы.

Таблица 2.1 — Сравнение показателей по основным
статьям Отчета о финансовом положении Группы по МСФО, млрд. руб.

Таблица 2.2 — Сравнение коэффициентов
достаточности капитала Базель 1

Таблица 2.3 — Сравнение показателей по основным
статьям Отчета о прибылях и убытках Группы по МСФО, млрд. руб.

Таблица 2.4 — Сравнение основных показателей
эффективности Группы по МСФО, %

Активы Группы выросли на 21,4 % в 2010 году. В
абсолютном выражении наиболее сильно выросли кредитный портфель и вложения
Группы в ценные бумаги. Рост обусловлен восстановлением во втором полугодии
2010 года спроса как на коммерческие, так и на розничные кредиты. В то же время
доля кредитов клиентам в структуре активов Группы сократилась до 63,6 % к концу
2010 года по сравнению с 68,5 % на конец 2009 года (см. рис.2.3). Основной
причиной снижения доли кредитов клиентам в активах Группы послужил опережающий
рост вложений Группы в ценные бумаги.

Рис. 2.3 — Структура активов Группы

Обязательства Группы увеличились в 2010 году на
20,8 % и составили 7 641,4 млрд. руб. Основной ресурсной базой Группы остаются
депозиты физических лиц, доля которых в общих обязательствах составляет 63 %.
Величина субординированного долга сократилась в течение 2010 года вследствие
выплаты 200 млрд. руб. до срока погашения (см. рис.2.4).

Рис. 2.4 — Структура обязательств Группы

По состоянию на 31 декабря 2010 года средства
физических лиц и корпоративных клиентов составили 6 651,1 млрд. руб.,
увеличившись за год на 22,3 %. Доля средств физических лиц в совокупных
средствах клиентов увеличилась на 3,1 п.п. до 72,7 %, в то время как доля
средств корпоративных клиентов в совокупных средствах клиентов снизилась до
27,3 % (см. рис.2.5).

Рис. 2.5 — Средства клиентов Группы, их
структура

Темпы роста нераспределенной прибыли в 2010 году
опережали темпы роста активов, взвешенных с учетом риска, что привело к росту
коэффициента достаточности основного капитала Группы. В мае 2010 года Группа
погасила 200 млрд. руб. из субординированного кредита в размере 500 млрд.,
полученного от Банка России в четвертом квартале 2008 года, что привело к снижению
капитала второго уровня Группы. Как следствие, коэффициент достаточности общего
капитала в 2010 году снизился на 1,3 п.п. — до 16,8 %. Тем не менее,
коэффициент достаточности капитала значительно превышает минимальное значение,
установленное Базельским комитетом на уровне 8 % (см. рис.2.6).

Рис. 2.6 — Собственные средства и достаточность
капитала Группы

Основным источником роста прибыли стало
сокращение отчислений на создание резервов на 235,1 млрд. руб. (или на 60,5 %)
за 2010 год в сравнении с 2009 годом. Причиной снижения чистой прибыли во
втором квартале 2010 года явились убытки от торговых операций и переоценки
ценных бумаг, а также рост операционных расходов (см. рис. 2.7, 2.8).

Рис. 2.7 — Чистая прибыль Группы, млрд. руб.

Рис. 2.8 — Прибыль на обыкновенную акцию Группы,
руб.

В 2010 году Группа продемонстрировала высокие
результаты деятельности, что подтверждается рентабельностью собственных средств
в 20,6 %. В четвертом квартале 2010 года показатели рентабельности Группы ROA и
ROE увеличились по сравнению с предыдущим кварталом вследствие роста чистой
прибыли (см. рис. 2.9, 2.10).

Рис. 2.9 — Рентабельность активов Группы (ROA),
%

Рис. 2.10 — Рентабельность собственных средств
Группы (ROE), %

В таблице 2.5 представлены показатели выполнения
нормативов ликвидности Группы и их сравнение с показателями предыдущей отчетной
даты и нормативами.

Таблица 2.5 — Выполнение нормативов ликвидности

Банк еженедельно осуществляет прогноз нормативов
ликвидности и контроль их соблюдения с учетом не только регуляторных
ограничений, но и более строгих внутренних лимитов. В течение 2010 года
нормативы ликвидности соблюдались Банком с существенным запасом.

В 2010 году банковский сектор Российской
Федерации продемонстрировал позитивную динамику развития, поступательно
преодолевая основные последствия глобального финансового кризиса. Прибыль
российских банков в 2010 году выросла более чем в два раза по сравнению с
аналогичным показателем за 2009 год.

Рыночные условия в 2010 году были более
благоприятны, чем в 2009 году, как для российского финансового сектора в целом,
так и для Сбербанка в частности [16].

Экономика продолжала восстанавливаться после
острой фазы кризиса. Оживился потребительский спрос, а к концу года возросли и
инвестиции в основной капитал. На этой основе кризис плохих долгов стал входить
в завершающую стадию. Одновременно вырос спрос на кредитные ресурсы (включая
облигации) со стороны бизнеса и физических лиц. В результате в целом за год
активы банковской системы увеличились почти на 15 %.

Стабилизация и улучшение внешних условий,
безусловно, способствовали развитию Группы. Кроме этого, в 2010 году внедрялись
и развивались процессы, закладывающие фундамент новой бизнес-модели Сбербанка.
Она нацелена на рост производственных показателей за счет экономической
эффективности. В результате в 2010 году Банк добился значительных успехов, ряд
из которых смело можно назвать прорывными для российской финансовой системы.

2.3 Описание Системы управления
процессами Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»

На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным
лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему
активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры
Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и
устойчивость Банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на
финансовых рынках. За последние годы Банком проведена большая работа, которая
обеспечила окончательное формирование четырех основных групп конкурентных
преимуществ Банка, а именно:

значительная клиентская база во всех сегментах
(корпоративные и розничные, крупные и мелкие клиенты);

масштаб операций как с точки зрения финансовых
показателей (доступные размер и дюрация операций, доступ к ресурсам,
международные рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения
количества и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная
сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов);

бренд и репутация Банка, в первую очередь
связанные с огромным ресурсом доверия Банку со стороны всех категорий клиентов;

коллектив Банка и значительный накопленный опыт.
Большое количество опытных квалифицированных специалистов, огромный
управленческий опыт в рамках одной из самых масштабных организаций в мире,
процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба
и сложности.

В то же время работа Банка на сегодняшний день
связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить
о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

низкая эффективность использования двух
важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что
связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и
системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень
перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный
охват потенциальной клиентской базы;

низкое качество обслуживания с точки зрения
скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и
взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности
филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню
обслуживания от основных конкурентов;

недостаточно эффективные и затратные системы
управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными,
недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев
баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения
рисков. В результате Банк несет высокие расходы на осуществление контроля,
которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;

слабые стороны корпоративной культуры Банка,
прежде всего избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый
результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное стремление к
совершенствованию и развитию;

исключительно низкий уровень производительности
труда. По этому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых
стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся
рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность
бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие
унификации бизнес-процессов в масштабе Банка, что делает невозможным
использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных
технологий; низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда;
децентрализация операций и функций поддержки. В результате многие из систем и процессов
Банка плохо масштабируемы, а рост объемов бизнеса не приводит к росту
эффективности.

В конце 2008 года было принято решение внедрить
так называемую Производственную Систему Сбербанка (ПСС). ПСС — это система,
построенная на принципах и инструментах концепции «Бережливого производства +
Шесть сигм».

Внедрение ПСС началось с планирования основных
мероприятий, необходимых ресурсов для развертывания ПСС в конкретном
подразделении. Немаловажную роль играло обучение персонала основным
инструментам бережливого производства. Обучение проводили квалифицированные
тренеры Корпоративного Университета Сбербанка. После обучения в подразделениях
были сформированы команды сотрудников, которые выбирают один-два процесса для
оптимизации. Применяя инструменты бережливого производства, команда
зарисовывает процессы, находит узкие места (потери) в процессе, после чего
анализирует причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает решения и
внедряет наработанные решения.

ПСС включает в себя 3 компонента (см. рис. 2.11)

Рис. 2.11 — Составляющие Производственной
Системы Сбербанка

Таким образом, описание и оптимизация
существующих бизнес-процессов является неотъемлемой частью Стратегии развития
банка. Так была создана Система управления процессами (СУП).

Задачей СУП является повышение эффективности
работы Банка за счет формализации всех основных банковских процессов, их
описания и создания механизма контроля и постоянного совершенствования.

Принципы СУП:

Комплексность управления;

Процессы Банка делятся на бизнес-процессы,
процессы управляющие и обеспечивающие, взаимосвязаны между собой, охватывают
всю деятельность Банка.

Клиентоориентированность;

В СУП выделяются сквозные бизнес-процессы,
ориентированные на удовлетворение потребности Клиентов Банка.

Персонализация ответственности за конечный
результат;

У каждого процесса есть Владелец, отвечающий за
достижение всех целевых показателей процесса.

Постоянное улучшение процессов;

СУП содержит механизм постоянного
совершенствования и улучшения процессов DMAIC. Каждый сотрудник Банка несет
ответственность за выявление и своевременную подачу предложений по устранению
недостатков и предотвращению сбоев в реализации процессов.

Стандартизация процессов;

СУП предполагает стандартизацию и унификацию всех
процессов Банка, за счет использования единых стандартов моделирования
процессов, измерения и анализа ключевых показателей процессов Банка
(количественных и качественных).

Основными элементами СУП являются:

процессы Банка;

участники СУП;

внутренние нормативные документы;

организационная структура.

Реализация СУП включает несколько
взаимосвязанных этапов (см. рис. 2.12).

Рис. 2.12 — Этапы реализации Системы управления
процессами

Участники СУП:

Президент, Председатель Правления Банка;

Правление Банка;

Комитет Сбербанка России по процессам и
технологиям;

Кураторы функциональных блоков ЦА и ТБ;

Председатели ТБ;

Владельцы процессов в ЦА;

Организаторы процессов в ТБ;

Менеджеры этапов процессов в ЦА и ТБ;

Подразделение процессов и технологий ТБ.

Документами, регламентирующими функционирование
СУП, являются:

Политика управления процессами Сбербанка

разъясняет основные понятия и принципы СУП;

регламентирует перечень, полномочия и ответственность
участников СУП;

описывает взаимосвязь СУП с внутренней
нормативной документацией, организационной структурой и численностью персонала
Банка.

Регламент СУП Сбербанка

выделяет этапы реализации СУП в Банке;

определяет участников СУП.

Реестр процессов Банка

представляет собой иерархический перечень
процессных областей и процессов Банка, Владельцев процессов.

Пособия «Сделай сам» для Владельцев процессов и
Рабочих групп по моделированию и оптимизации процессов

являются подробными инструкциями и шаблонами для
Владельцев процессов и участников моделирования и оптимизации процессов.

Методика разработки и мониторинга ключевых
показателей процессов

содержит требования к ключевым показателям;

определяет порядок разработки и мониторинга
значений ключевых показателей.

Иерархия этих документов представлена на рис.
2.13.

Рис. 2.13 — Иерархия документов,
регламентирующих функционирование Системы управления процессами ОАО «Сбербанк
России»

Этап 1 — формирование Реестра процессов Банка.

В рамках этапа осуществляется:

определение перечня процессов Банка и Владельцев
процессов Банка (разработка Реестра процессов Банка);

мониторинг и актуализация перечня процессов
Банка и Владельцев процессов Банка (актуализация Реестра процессов Банка);

Назначение Организаторов процессов в ТБ и
Менеджеров этапов процессов ТБ.

Реестр процессов необходим для систематизации
областей деятельности Банка и выстраивания их иерархии. Реестр процессов
Сбербанка составлен в разрезе функциональных блоков. Таких блоков 12:

Розничный бизнес;

Корпоративный бизнес;

Финансовые рынки;

Финансы и риски;

Подразделения, подчиненные Председателю;

Административный блок;

Стратегия, развитие, маркетинг;

Операционный блок;

Информационные технологии;

Подразделения, подчиненные Председателю
(Безопасность);

Территориальное развитие;

Международные операции и финансовые институты.

Реестр процессов по функциональным блокам для
Западно-Сибирского банка приведен в Приложении 1.

Графическая схема, отражающая порядок работ по
этапу 1, приведена в Приложении 2.

Этап 2 — моделирование процессов Банка.

На основе утвержденного Реестра процессов Банка
разрабатываются стандартные модели процессов и этапов процессов Банка. Модель
процесса отображает основные элементы процесса, их взаимодействие и перечень
ключевых показателей процесса.

В рамках этапа осуществляется:

разработка стандартных моделей процессов Банка;

изменение стандартных моделей процессов Банка;

модификация моделей этапов процессов в ТБ.

Модели процессов разрабатываются в соответствии
с едиными требованиями согласно принятым в Банке стандартам моделирования и
утверждаются Комитетом Сбербанка России по процессам и технологиям.

Модели процессов Банка формируются в ЦА,
являются стандартными для всего Банка и не подлежат изменению на уровне
филиалов Банка.

По решению Владельца процесса Банка и при
согласовании с Менеджерами этапов процессов в ЦА допускается модификация
моделей отдельных этапов процессов на уровне ТБ с учетом специфики деятельности
ТБ.

Модель процесса содержит:

Владельца процесса и Организаторов процессов в
ТБ;

входы и выходы процесса;

требования к входам и выходам процесса;

этапы процесса;

Менеджеров этапов процесса Банка и в ТБ;

входы и выходы этапов;

требования к входам и выходам этапов.

Модель этапа процесса представляет собой
графическую схему, которая отражает:

операции в рамках этапа процесса и порядок их
выполнения;

участников этапа процесса и их взаимодействие;

решения, принимаемые в рамках этапа;

данные, формируемые в результате выполнения
операций;

автоматизированные системы, информационные
системы и программное обеспечение, используемые для выполнения операций;

связь этапа с другими этапами и процессами.

Результат работ: актуальные и утвержденные
модели процессов и этапов процессов Банка (включая перечень КП процессов и
этапов процессов), внесенные в ИТ-базу процессов Банка.

Графическая схема, отражающая порядок работ по
этапу 2, приведена в Приложении 3.

Этап 3 — планирование ключевых показателей
процессов (КПП) Банка.

В рамках этапа осуществляется:

определение плановых значений КПП Банка, в том
числе по этапам процессов Банка;

определение плановых значений КПП в ТБ, в том
числе по этапам процессов в ТБ.

Для контроля выполнения процессов, а также
эффективности деятельности участников процессов устанавливаются ключевые
показатели — измерители результата (результатов) процесса, затрат, понесенных в
ходе его исполнения, а также качества его исполнения.

В рамках Системы управления процессами
выделяются следующие группы показателей:

Показатели качества процесса — показатели
процесса, характеризующие степень соответствия результатов процесса стандартам
качества или согласованным требованиям потребителей (постоянство процесса,
стабильность результатов и т.п.).

Показатели результатов процесса — показатели
процесса, характеризующие реализацию запланированных работ по процессу и
уровень запланированных результатов.

Показатели эффективности процесса — показатели
процесса, характеризующие отношение достигнутых результатов к использованным
ресурсам. Показатели эффективности процесса отражают, насколько оптимально
используются ресурсы при достижении необходимого результата.

Перечни и значения показателей процессов
формируются Владельцами процессов Банка, согласуются Управлением банковских
процессов ЦА и Кураторами функциональных блоков ЦА, утверждаются Комитетом ОАО
«Сбербанк России» по процессам и технологиям.

По каждому из бизнес-процессов должно быть
установлено три ключевых показателя (не более и не менее) — показатель
качества, показатель результатов и показатель эффективности (в качестве
показателя эффективности обязательно должна быть удельная стоимость получения
результата).

Для управляющих и обеспечивающих процессов по
решению Владельцев процессов может быть установлено от одного до трех
показателей на процесс (по решению Управления банковских процессов показатель
эффективности в виде удельной стоимости результата может быть не включен в
перечень КПП управляющего или обеспечивающего процесса).

Для каждого этапа должно быть установлено не
менее одного ключевого показателя.

Пример типовых ключевых показателей процессов и
этапов процессов в Приложении 4.

Результат работ: утвержденные значения ключевые
показатели процессов и этапов процессов для каждого процесса Банка, этапа
процесса Банка, процесса в ТБ и этапа процесса в ТБ на плановый период.

Графическая схема, отражающая порядок работ по
этапу 3, приведена в Приложении 5.

Этап 4 — контроль достижения КПП Банка.

В рамках этапа осуществляется:

контроль достижения КПП в ТБ, в том числе
согласование и утверждение временных отклонений значений ключевых показателей
процессов и этапов процессов от утвержденных (плановых);

контроль достижения КПП в ЦА, в том числе
согласование и утверждение временных отклонений значений ключевых показателей
процессов и этапов процессов от утвержденных (плановых).

Результат работ: отчеты о достижении заданных
(плановых) значений КП процессов и этапов процессов по процессам Банка.

Мониторинг значений ключевых показателей
осуществляется Владельцами процессов в соответствии с утвержденной Комитетом
Сбербанка по процессам и технологиям периодичностью. По результатам
ежеквартального мониторинга ключевых показателей в обязательном порядке и, при
необходимости, по результатам ежемесячного мониторинга ключевых показателей,
Владелец процесса разрабатывает и организует исполнение корректирующих
мероприятий, направленных на устранение проблемных зон.

Графическая схема, отражающая порядок работ по
этапу 4, приведена в Приложении 6.

Этап 5- оптимизация процессов в Банке

Графическая схема, отражающая порядок работ по
этапу 5, приведена в Приложении 7.

Этап состоит из пяти шагов:

Выбор процесса для оптимизации

Основаниями для начала работ по оптимизации
процесса являются распоряжение Руководства Банка, инициатива Владельца
процесса, результаты анализа жалоб и предложений Клиентов, отклонения
фактических значений КПП от плановых, высокий уровень операционных рисков.

За основу подходов, определяющих выбор процессов
для оптимизации, приняты представления об «идеальном» банковском процессе,
который:

вносит свой вклад в общее развитие бизнеса Банка
и реализацию его стратегии;

является эффективным с точки зрения
«затраты/доход» и качественным с точки зрения удовлетворения клиентов Банка;

характеризуется приемлемым уровнем (либо
отсутствием) операционного риска.

Наличие проблем в бизнес-процессах и
обеспечивающих процессах (высокие операционные риски, регулярные жалобы
Клиентов и т.п.) является основанием для анализа соответствующих им управляющих
процессов (при наличии) и включения их в перечень процессов к первоочередной
оптимизации.

Критериями выбора процессов для оптимизации
являются:

приоритетность процесса — тип процесса
(бизнес-процесс, управляющий или обеспечивающий процесс) и влияние на
деятельность Банка;

качество и эффективность процесса — статистика
жалоб, претензий, запросов клиентов, оценок по результатам Гембы и т.д.;

риски процесса — количество случаев реализации
операционного риска процесса, величина ущерба от их реализации, а также уровень
IT-рисков процесса.

Создание инфраструктуры

На данном этапе происходит обучение Владельца
процесса методологии и технологии моделирования и оптимизации процессов,
заполнение анкеты процесса, отражающей цель оптимизации, входы и выходы
процесса, предварительный перечень этапов процесса, перечисление подразделений
— основных участников процесса, организация работы рабочей группы (РГ) по
моделированию и оптимизации процесса, обучение членов РГ, формирование плана
работ РГ.

Моделирование процесса и разработка
оптимизационных решений

Формируется модель процесса и модели этапов
процесса «как есть», определяются ключевые показатели и алгоритмы их расчета,
производится поиск оптимизационных решений, формируются целевые модели процесса
и этапов процесса, разрабатывается план внедрения оптимизационных решений.
Более подробно данный этап будет рассмотрен в Главе 3.

Утверждение решений

На этом этапе утверждаются перечень ключевых
показателей процесса, целевая модель процесса и этапов процесса и план
внедрения оптимизационных решений, назначаются Организаторы процессов в ТБ,
менеджеры этапов процесса (если не были назначены ранее).

Внедрение решений и дальнейший контроль

Итогом данного этапа является выполнение плана
внедрения оптимизационных решений на 100 %, проведение регулярного (раз в
полгода) контроля выполнения процесса в соответствии с внедренными решениями.

Результат работ: оптимизированные процессы и
отчеты о проведенных работах по оптимизации процессов Банка [6].

На сегодняшний день ОАО «Сбербанк России»
является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным
позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и
масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших
конкурентов.

В конце 2008 года была внедрена Производственная
Система Сбербанка. Описание и оптимизация существующих бизнес-процессов
является неотъемлемой частью Стратегии развития банка. Задачей СУП является
повышение эффективности работы Банка за счет формализации всех основных
банковских процессов, их описания и создания механизма контроля и постоянного
совершенствования.

3. ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
«ПРИЕМ ОТ КЛИЕНТОВ ЗАЯВОК НА ВЫПОЛНЕНИЕ/ОТКАЗОВ ОТ ВЫПОЛНЕНИЯ ОПЕРАЦИЙ
ИНКАССАЦИИ»

.1 Характеристика оптимизируемого
процесса

Инкассация — одно из важных направлений
деятельности банка и основа его успешного бизнеса с торговыми компаниями.
Основными стимулами для банка содержать собственную службу инкассации являются
оперативность перевозок денежных средств, необходимость перевозить средства
между собственными подразделениями, интересы клиентов, заинтересованных в дешевом
и качественном обслуживании. Наличие большого числа филиалов также объясняет
необходимость собственной службы инкассации для перевозки денежной наличности
между различными офисами.

Собственная инкассация позволяет снизить расходы
банка на обслуживание растущей терминальной и банкоматной сети, а также
собственных отделений. Терминалы банка установлены в супермаркетах,
развлекательных комплексах и отделениях банка. Расположение платежных
терминалов на территории торговых сетей позволяет минимизировать расходы на
инкассацию собственной терминальной сети. Инкассация также является источником
комиссионного дохода банка. Собственная служба инкассации предоставляет
клиентам возможность инкассирования и доставки денежных средств и ценностей в
удобное для них место и время [21].

Сбербанк обслуживает не только собственную сеть
и своих клиентов, но и другие кредитные организации и их клиентов. Развитие
бизнеса инкассации позволяет увеличить продажи связанных продуктов, таких как:
беззалоговое кредитование под инкассируемую выручку (банк инкассирует розничные
сети, и эти денежные потоки часто служат залогом по кредитам — каждодневный
мониторинг движения денежных средств клиентов позволяет банку быть в курсе их
финансового состояния и оперативно реагировать при угрозе возникновения
проблем), эквайринг, расчетные операции.

Вообще говоря, инкассаторские услуги являются
для банков непрофильным бизнесом, поэтому у банков нет задачи получить за счет
него большую прибыль. Цель — сделать инкассаторскую службу безубыточной. Тем не
менее, наличие собственной службы инкассации при наличии большого количества
банкоматов и отделений банка содержание собственной службы инкассации все-таки
является экономически выгодным.

Учитывая, что филиальная сеть Сбербанка самая
большая в стране, затраты на содержание собственных подразделений инкассации
меньше, чем оплата услуг стороннего перевозчика.

Перспективы Сбербанка оцениваются как одни из
самых высоких на рынке инкассаторских услуг по следующим причинам:

при перевозках ценностей работники подразделений
инкассации Сбербанка используют новейшие мировые технологии, обеспечивающие
безопасность перевозимых ценностей;

перевозки ценностей осуществляются на
современных бронированных спецавтомобилях;

работники подразделений инкассации Сбербанка вооружены
боевым оружием, оснащены современными цифровыми средствами связи, новейшими
средствами индивидуальной защиты;

инкассаторские операции совершают грамотные
работники, успешно прошедшие специальную профессиональную подготовку;

сеть подразделений инкассации ОАО «Сбербанк
России» охватывает всю территорию России и готова оказывать клиентам услуги
инкассации в любом населенном пункте [21].

В масштабах всего Сбербанка сумма инкассируемой
денежной наличности в 2010 году составила 18 959,9 млрд. руб. Доход от операций
инкассации за 2010 год составил 4,445 млрд. руб. (на 7,2 % больше, чем в 2009
г.), или 3,4 % всех комиссионных доходов Банка (в 2009 г. 3,9 %) — третье место
по прибыльности после расчетно-кассового обслуживания физических и юридических
лиц [16].

Помимо традиционных услуг инкассации, с 2010
года клиенты Банка могут воспользоваться новыми услугами, такими как прием и
перечисление выручки клиентов на счета, открытые в других кредитных
организациях, а также доставка монет/банкнот в обмен на банкноты другого
номинала при открытии новых торговых точек клиентов.

В таблице 3.1 представлена информация о
количестве обслуживаемых объектов инкассации ОАО «Сбербанк России» по данным
Интерфакс-ЦЭА на 7 июля 2011 года [20].

Таблица 3.1 — Обслуживаемые объекты инкассации
ОАО «Сбербанк России»

В 2011 году структура подразделений инкассации
Западно-Сибирского банка была оптимизирована. Ввиду низкой рентабельности
подразделения, недостатков системы профессионального обучения инкассаторских
работников и нехватки помещений для размещения службы было принято решение о
закрытии нерентабельного Отдела инкассации Заводоуковского отделения и
укрупнении Отдела инкассации аппарата банка. Таким образом, Отдел инкассации
аппарата Банка теперь охватывает Тюмень и Заводоуковск. В таблице 3.2
представлена информация о количестве обслуживаемых объектов инкассации
Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России» на 1 июля 2011 года [6].

Таблица 3.2 — Обслуживаемые объекты инкассации
Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»

Учитывая большое количество инкассируемых
объектов и, как следствие, немалый объем инкассируемой денежной наличности,
очевидно, что процессу инкассации должно уделяться особое значение.

В процессе внедрения Производственной Системы
Сбербанка в Управлении инкассации Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк
России» к оптимизации как наиболее критичные были предложены 3 процесса:

Инкассация денежной наличности клиентов других
кредитных организаций;

Доставка организациям монет в обмен на банкноты,
а также банкнот одного номинала в обмен на банкноты другого номинала;

Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов
от выполнения операций инкассации.

Первые два процесса являются для
Западно-Сибирского банка сравнительно новыми (введены в 2010 году), поэтому их
оптимизация была незначительной. Если говорить о третьем, то стоит уточнить,
что данный процесс давно устоялся и на сегодняшний день имеет тот же вид, что и
5 лет назад. Кроме того, с оформления заявки начинается процесс любой
инкассации. Таким образом, наиболее содержательным и интересным для
рассмотрения в дипломной работе нам показалась именно оптимизация процесса
приема от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций
инкассации.

Границы процесса приема от клиентов заявок на
выполнение/отказов от выполнения операций инкассации представлены в виде
диаграммы SIPOC на рис. 3.1.

Рис. 3.1 — Диаграмма SIPOC бизнес-процесса
«Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций
инкассации»

Владелец процесса — Начальник Отдела инкассации.

В первом квартале 2011 года в Отделе инкассации
аппарата Западно-Сибирского банка были проведены замеры затрат времени на
прием, обработку и передачу информации дежурным администратором. Оказалось, что
они составляют 3,5 минуты на одну заявку/отказ. В среднем дежурный инкассатор
обрабатывает 35 запросов в день. Таким образом, трудозатраты составляют 745
часов в год — достаточно высоки.

В Договоре на инкассацию денежной наличности,
образец которого приведен в Приложении 8, указаны следующие обязанности
клиента:

Формировать и передавать подразделению
инкассации Банка в указанный срок заявку на проведение инкассации;

В случае отсутствия необходимости в проведении
операции не позднее указанного срока проинформировать по телефону подразделение
инкассации Банка об отказе от операции;

В случае несвоевременного отказа либо
несвоевременного оповещения об отказе от проведения операции уплатить Банку
неустойку.

Проблема в том, что в Отделе инкассации лишь
одна телефонная линия, которая позволяет дежурному принимать одновременно
информацию только от одного клиента. Помимо звонков от клиентов на нее
поступают еще и внутренние вызовы, с этой же линии совершаются исходящие
звонки. На линии находится только один сотрудник, принимающий заявки/отказы —
дежурный инкассатор. Как следствие, зачастую клиенты не могут дозвониться в
назначенный срок и оставить заявку либо отказаться от инкассации. Следствием
пропуска заявок и отказов являются невыполнение договорных обязательств перед
клиентами, а также порожние заезды бригад на объекты в среднем 1 раз в день.

Учитывая высокую загруженность линий, пропуски
заявок/отказов не могут быть классифицированы как пропуски по вине клиента,
следовательно, банк не может взыскивать неустойку с таких клиентов.

звонков в день по 3,5 минуты каждый — больше
двух часов ежедневно дежурный инкассатор только принимает заявки,
следовательно, на другую текущую работу у него остается на 2 часа меньше
времени.

Из-за неоптимизированной схемы в 2010 году от
услуг инкассации Сбербанка России в пользу основного конкурента отказались
несколько значимых клиентов.

Было принято решение снизить затраты рабочего
времени дежурных инкассаторов на обработку и передачу информации не менее, чем
на 50 %, исключить случаи пропуска заявок/отказов клиентов и создать условия
для взимания платы с клиентов за несвоевременный отказ от операций.

Рассмотрим карту процесса приема от клиентов
заявок на выполнение/ отказов от выполнения операций инкассации «как есть» (см.
рис. 3.2).

Описание процесса было выполнено в программе
Visio 2010 пакета Microsoft Office в виде карты потока создания ценности (VSM).

— Customer Value
Added (этап, добавляющий ценность клиенту)

— Business Value
Added (этап, добавляющий ценность бизнесу)

Рис. 3.2 — Схема процесса «Прием от клиентов
заявок на выполнение/отказов от выполнения операций инкассации» «как есть»

Этапов, не добавляющих ценность, в описанном
процессе нет, поэтому для того, чтобы оптимизировать его, необходимо не
сокращать количество операций, а реорганизовать процесс таким образом, чтобы
минимизировать степень участия сотрудников в процессе и обеспечить возможность
одновременного приема нескольких заявок. Предполагаемым решением является
внедрение автоматизированной системы с функциями многоканального телефона,
автоматического определителя номера, автоответчика для автоматического приема,
фиксации и передачи заявок/отказов дежурному инкассатору.

Таким образом, можно определить сокращаемые
операции процесса (см. рис. 3.3).

Рис. 3.3 — Сокращаемые операции бизнес-процесса
«Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций
инкассации»

Возможные варианты реализации такого
нововведения на рис. 3.4, 3.5.

Рис. 3.4 — Первый вариант оптимизации процесса
«Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций
инкассации»

Рис. 3.5 — Второй вариант оптимизации процесса
«Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения операций
инкассации»

В ходе рассмотрения вариантов оптимизации
процесса руководством Управления инкассации было принято решение утвердить
второй вариант, который не слишком сильно увеличит стоимость разработки, но
позволит еще больше разгрузить дежурного инкассатора.

На данный момент в Западно-Сибирском банке уже
внедрена IVR-система на базе Avaya. Необходимо доработать ее таким образом,
чтобы исключить участие дежурного инкассатора в процессе приема и обработки
заявок. Для реализации предложенного решения необходимо произвести доработку
системы и сделать так, чтобы система голосовых меню включалась при звонке на
прямой городской номер инкассации, номер клиента определялся автоматически, и в
соответствии с этим выводилось определенное голосовое меню, а также была
возможность связаться напрямую с дежурным инкассатором. Система должна
автоматически регистрировать заявку и отправлять SMS-сообщение руководителю
выезда.

3.2 Расчет экономического эффекта от
оптимизации процесса

Прямой экономический эффект от оптимизации
процесса в Западно-Сибирском банке ОАО «Сбербанк России» рассчитывается как
разность между прямыми доходами и прямыми затратами по оптимизации процесса.

К прямым доходам по оптимизации процесса
относятся:

дополнительная прибыль компании;

эффект от экономии рабочего времени сотрудников;

уменьшение количества порожних заездов.

К прямым затратам на оптимизацию процесса,
относятся:

затраты на доработку и внедрение информационных
систем;

затраты на обучение дежурных инкассаторов;

увеличение нагрузки на сотрудников Управления
технических средств и телекоммуникаций (УТСиТ).

В целях сопоставимости оценок все доходы и
затраты по оптимизации процесса приводятся к годовому исчислению.

Эффект от оптимизации процесса, выражающийся в
улучшении параметров оптимизируемых процессов или их результатов, оценка
которого в денежном выражении невозможна или требует значительных затрат,
рассматривается как косвенный экономический эффект (т.е. не участвует в расчете
прямого экономического эффекта).

При управленческой оценке результатов
оптимизации процесса учитывается как прямой, так и косвенный экономический
эффект.

Прямой экономический эффект от оптимизации
процесса рассчитывается по формуле:

ЭФпр = П — З (1)

где ЭФпр — прямой экономический эффект от
оптимизации процесса, руб.;

П — общая прибыль от оптимизации процесса, руб.;

З — прямые затраты на оптимизацию процесса, руб.

Общая прибыль от оптимизации процесса
рассчитывается по формуле:

П = ДП + ЭФрв + ЭФсб (2)

где ДП — дополнительная прибыль, руб./год;

ЭФрв — эффект от экономии рабочего времени
сотрудников, руб./год;

ЭФсб — эффект от снижения брака и повторной
обработки, руб./год

Дополнительная прибыль;

ДП = (Д — С) × К
(3)

где Д — получаемый доход от операции, руб.;

С — себестоимость операции, руб.;

К — количество операций в год, шт.

В случае установки системы появляется
возможность штрафовать компании за несвоевременный отказ от инкассации и
соответствующий порожний выезд. Незарегистрированных отказов согласно
статистике в среднем 30 в месяц. Не может дозвониться 21 человек, остальные не
оповещают об отказе в соответствии с договором, поэтому банк имеет возможность
штрафовать этих клиентов. Размер штрафа составляет 1500 руб. Себестоимость 1
заезда в среднем 270 рублей (оплата труда инкассаторов, топливо, амортизация,
страховка).

ДП = (1 500 — 270) × 9
× 12
= 132 840 руб./год

Эффект от экономии рабочего времени сотрудников;

Эффект от экономии рабочего времени сотрудников
оценивается методом условной стоимости высвобожденного/высвобождаемого в ходе
ее внедрения рабочего времени сотрудников той категории, для которых внедряется
инициатива, по формуле:

ЭФрв = Эрв × N
× 12
(4)

где Эрв — экономия рабочего времени сотрудника,
мин/год;- стоимость одной минуты рабочего времени сотрудника, руб.

ЭФрв = 3 570 × 3 × 12
= 128 520 руб./год

Экономический эффект от снижения брака и
повторной обработки (уменьшение количества порожних заездов) рассчитывается по формуле:

ЭФсб = С ×
Км ×
12
(5)

где С — себестоимость одной операции, руб.;

Км — среднее количество операций в одном
подразделении, шт./мес.

Себестоимость 1 заезда в среднем 270 рублей
(оплата труда инкассаторов, топливо, амортизация, страховка). Незарегистрированных
отказов и, как следствие, порожних заездов в среднем 30 в месяц. Из них не
может дозвониться 21 клиент. После оптимизации процесса проблема дозвона будет
устранена.

ЭФсб = 270 × 21
× 12
= 68 040 руб./год

Таким образом, прибыль от оптимизации процесса в
первый год равна:

П = 132 840 + 128 520 + 68 040 = 329 400 руб.

Прямые затраты на оптимизацию процесса.

К ним можно отнести:

доработку системы специалистами сопровождающей
компании;

работа специалистов УТСиТ (внедрение и ежегодное
обслуживание);

обучение дежурных инкассаторов.

Прямые затраты на оптимизацию процесса
рассчитываются по формуле:

З = Ствнеш + Ствнут + Зобуч +Опл (6)

где Ствнеш — стоимость доработки системы
специалистами сопровождающей компании, руб.;

Ствнут — стоимость работы специалистов УТСиТ,
руб.;

Зобуч — затраты на обучение сотрудников, руб.;

Опл — затраты на оплату времени обучения
сотрудников, руб.

Доработка системы оценена специалистами
сопровождающей компании в 94 000 рублей.

Работа специалистов УТСиТ потребует
первоначально 18 человеко-часов на внедрение доработки и ежегодно 24
человеко-часа на ее обслуживание.

Рассчитаем затраты на работу специалистов УТСиТ
по формуле:

Ствнут = Звр × N
× 60
(7)

где Звр — временные затраты, человеко-часов;-
стоимость одной минуты рабочего времени сотрудника, руб.

Ствнут = 18 × 4,95
× 60
= 5 346 руб. на внедрение доработки;

Ствнут = 24 × 4,95
× 60
= 7 128 руб. на сопровождение ежегодно.

Затраты на обучение включают в себя обучение
трех дежурных инкассаторов и оплату сотрудникам времени обучения
(непроизводительного времени).

Стоимость 8 часов обучения одного сотрудника
составляет 500 руб.

Итоговая стоимость обучения трех сотрудников
равна:

Зобуч = 5 000 × 3
= 15 000 руб.

Оплата времени обучения рассчитывается исходя из
среднего размера заработной платы дежурных инкассаторов, которая составляет 180
руб./час.

Опл = 180 × 8
× 3
= 4 320 руб.

Обучение сотрудников УТСиТ не требуется, так как
при первоначальном внедрении IVR-системы они уже проходили его.

Таким образом, затраты на оптимизацию процесса в
первый год равны:

З = 94 000+5 346+7 128+15 000+4 320=125 794 руб.

Таким образом, прямой экономический эффект от
оптимизации в первый год составит:

ЭФпр = 329 400 — 125 794 = 203 606 руб.

В бизнес-плане Западно-Сибирского банка на 2013
год запланировано постепенное увеличение количества обслуживаемых точек на 10
%. Предполагается, что на такую же долю вырастет количество заявок и количество
своевременных и несвоевременных отказов от инкассации.

Прямой экономический эффект от оптимизации во
второй год составит:

ЭФпр = 368 172 — 7 128 = 361 044 руб.

Сводный расчет показателей на первые два года
работы системы приведен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 — Основные показатели эффективности
после оптимизации процесса

Срок окупаемости проекта составляет 5 месяцев.

Косвенный экономический эффект от оптимизации:

снижение длительности процесса с 3,5 мин до 1,6
мин — в 2,2 раза;

снижение затрат рабочего времени дежурных
инкассаторов на обработку и передачу информации на 97 %;

улучшение качества обслуживания клиентов — до
оптимизации удовлетворенность составляла 6 из 10, после оптимизации составит 9
из 10 (по результатам опросов);

сокращение процента непринятых заявок с 3 % до 0
%.

Инкассация подразумевает ответственную операцию.
Риски очень высоки, поэтому крайне важно обеспечить превосходную координацию
каждого процесса, протекающего в Управлении инкассации.

В качестве оптимизируемого процесса был выбран
бизнес-процесс «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения
операций инкассации». Была проведена практически полная его автоматизация, что
позволило максимально высвободить рабочее время дежурных инкассаторов. Срок окупаемости
оптимизации составляет 5 месяцев. После проведения расчета экономического
эффекта от внедрения автоматизированной системы было сделано заключение о том,
что проект является экономически эффективным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процессный подход получает все более широкое
признание не только в академических кругах, но и на практике. В отличие от
функционального, который предполагает четкое разделение труда, жесткую
соподчиненность и целью которого является контроль над исполнением сотрудниками
их функций, процессный подход содержит в своей основе стратегию, направленную
на удовлетворение потребностей клиентов, и его целью является не столько
контроль выполнения отдельных функций, сколько контроль результата.

Фокус на бизнес-процессы привел к формированию
новых организационных структур и стал предпосылкой инновационных решений в
области информационных технологий. Однако, в то время как западные компании
форсируют свои усилия по внедрению процессного подхода, многие достижения этой
области остаются без внимания со стороны большинства российских организаций.
Это обусловлено традиционной ориентацией таких компаний на функциональный
подход, нежелание что-то менять в своей организации, если «все и так работает»,
а зачастую просто недостаточная осведомленность российского менеджмента о
возможностях процессной ориентации.

ОАО «Сбербанк России» является крупнейшим банком
Российской Федерации и СНГ и основным кредитором российской экономики. Ежегодно
Сбербанк занимает первые места в рейтингах узнаваемости и известности российских
и международных банков.

С того момента, как Президентом ОАО «Сбербанк
России» стал Греф Г.О., в компании начали происходить серьезные изменения. Одно
из наиболее существенных — внедрение Производственной Системы Сбербанка, одним
из основных принципов которой является оптимизация процессов.

Одной из сфер деятельности банка с наиболее
высоким уровнем риска, уровень клиентоориентированности которой очень важен для
оценки деятельности всего банка, является инкассация, поэтому оптимизация
процессов Управления инкассации Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»
стала одним из приоритетных направлений работ по внедрению Системы управления
процессами.

В качестве оптимизируемого процесса был выбран
бизнес-процесс «Прием от клиентов заявок на выполнение/отказов от выполнения
операций инкассации». Было предложено два варианта оптимизации, основное
отличие между которыми заключалось в степени занятости основного исполнителя.
После того, как руководство Управления определило наиболее оптимальный вариант,
была проведена практически полная автоматизация процесса, что позволило
максимально высвободить рабочее время дежурных инкассаторов.

После проведения расчета экономического эффекта
от оптимизации процесса были получены весьма оптимистичные прогнозы. Прямой
экономический эффект от оптимизации процесса составляет в первый год 203 606
рублей, во второй — 361 044 рубля. Срок окупаемости оптимизации составляет 5
месяцев. К косвенному экономическому эффекту от оптимизации процесса относится:

снижение длительности процесса с 3,5 мин до 1,6
мин — в 2,2 раза;

снижение затрат рабочего времени дежурных
инкассаторов на обработку и передачу информации на 97 %;

сокращение процента непринятых заявок с 3 % до 0
%.

Можно сделать вывод, что проект является
экономически эффективным и его внедрение целесообразно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.    Абдикеев
Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов [Текст] — М.: Эксмо, 2005. — 592 с.

2.      Бабкин
Э.А. Разработка метода проведения сравнительного анализа языков
бизнес-моделирования [Электронный ресурс] — Режим доступа:
http://elibrary.ru/download/91058175.pdf

.        Банкам
придется драться за клиента: Конкуренция на банковском рынке резко обострилась
[Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.rfcor.ru/news_rfc_1502667.htm

.        Бьёрн
А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования: пер. с англ. [Текст] / Пер.
с англ. С.В. Ариничева; науч. ред. Ю.П. Адлер. — М.: РИА «Стандарты и
качество», 2003.- 272 с.

.        Википедия
— свободная энциклопедия [Электронный ресурс] — Режим доступа:
http://ru.wikipedia.org

.        Внутренняя
документация ОАО «Сбербанк России»

.        Вумек
Дж. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания
вашей компании: пер. с англ. [Текст] — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с.
— (Модели менеджмента ведущих корпораций).

.        ГОСТ
Р ИСО 9001-2008. Национальный стандарт Российской Федерации. Системы
менеджмента качества [Электронный ресурс] — Режим доступа:
http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=EXP;n=454156.

.        Деминг
Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами
[Текст] — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 400 с. — (Модели менеджмента ведущих
корпораций).

.        Джордж
М. «Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг: Как скорость
бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию
бизнеса: пер. с англ. [Текст] — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с. — (Модели
менеджмента ведущих корпораций).

.        Евдокимова
Е.Н. Эволюция процессного подхода в управлении и перспективы его развития
[Электронный ресурс] — Режим доступа:
http://www.uecs.ru/marketing/item/413-2011-04-25-10-13-15.

.        Елиферов
В.Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление: Учеб. [Текст] — М.: Инфра-М,
2006. — 319 с.

.        Замятина
О.М. Метод моделирования и комплексного анализа бизнес-процессов [Электронный
ресурс] — Известия Томского политехнического университета, 2005. — Т. 308. № 6
— Режим доступа: http://elibrary.ru/download/12408425.pdf

.        Карабанов
Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления. [Электронный ресурс] —
Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/business_engen.shtml

.        Консолидированная
финансовая отчетность ОАО «Сбербанк России» и его дочерних компаний
[Электронный ресурс] — Режим доступа:
http://report2010-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2010/gb/Russian/20.html

.        Князев
П.П. Совершенствование внутренних бизнес-процессов коммерческих банков при
инвестиционном кредитовании [Электронный ресурс] — Режим доступа:
http://elibrary.ru/download/64375131.pdf

.        Лайкер
Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: пер. с англ.
[Текст] — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 402 с. — (Модели менеджмента ведущих
корпораций);

.        Масленченков
Ю.С. Технология и организация работы банка: теория и практика [Текст] — М.:
ДеКА, 1998. — 432 с.;

.        Менеджмент
процессов: пер. с нем. [Текст] / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина
и др. — М.: Эксмо, 2007. — 384 с. — (Качественный менеджмент);

.        Новиков
М.В. Оптимизация бизнес-процессов: маркетинг или логистика [Электронный ресурс]
— Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/bpr/reeng_marketing.shtml

.        Оно
Т. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства [Текст] —
М: Институт комплексных стратегических исследований, 2012. — 192 с.

.        Официальный
сайт ОАО «Сбербанк России» [Электронный ресурс] — Режим доступа:
http://www.sbrf.ru

.        Пономарев
К.А. Эволюция подходов к управлению банковской деятельностью [Электронный
ресурс] — Режим доступа: http://elibrary.ru/download/61774117.pdf

.        Репин
В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация [Текст] — М.:
РИА «Стандарты и качество», 2007. — 240 с., ил. — (Деловое совершенство)

.        Репин
В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов [Текст] —
М.: Стандарты и качество, 2006. — 408 с.

.        Ротер
М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания
ценности: пер. с англ. [Текст] — М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития
деловых навыков, 2005. — 144 с.

.        Рубцов
С.В. Уточнение понятия «бизнес-процесс» [Электронный ресурс] — Менеджмент в
России и за рубежом. — 2001. — № 6. — Режим доступа:
http://www.cfin.ru/press/management/2001-6/03.shtml

.        Самые
узнаваемые банки [Электронный ресурс] — Пресс-выпуск Национального агентства
финансовых исследований — Режим доступа:
http://nacfin.ru/novosti-i-analitika/press/press/single/10522.html

.        Смит
А. Исследование о природе и причинах богатства народов [Текст] — М.: Эксмо,
2007. — 255 с.

.        Технология
анализа и оптимизации бизнес-процессов [Электронный ресурс] — Режим доступа:
http://www.hr-portal.ru/pages/bpta/bpta.php

.        Файоль
А. Управление — это наука и искусство: пер. с англ. [Текст] — М.: Республика,
1992. — 352 с.

.        Харрингтон
Дж. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление,
оптимизация [Текст] — М.: БМикро, Азбука, 2002. — 320 с.

.        Brand
Finance Global 500 2012 [Электронный ресурс] — Режим доступа:
http://www.brandfinance.com/reports/in_the_reports/brand-finance-global-500-2011.

34.    Shewhart
W. Economic Control of Quality of Manufactured Product. — Milwaukee, WI: ASQ
Quality Press, 1980.

35.    The
Standish Group report [Электронный ресурс] — Режим доступа:
http://www.standishgroup.com/newsroom/chaos_2009.php.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Реестр процессов Западно-Сибирского
банка ОАО «Сбербанк России»

процессный подход банк

Аннотация
На сегодняшний день совершенствование бизнес-процессов (BPI) играет важнейшую роль в повышении эффективности бизнеса и его конкурентоспособности, а также в устранении основных причин недостатков процессов или систем. Необходимость совершенствования собственных бизнес-процессов на регулярной основе как способ согласования операционных методов с изменяющимися требованиями бизнеса была признана на протяжении десятилетий (Ackoff 1962).
Представленная проектно-аналитическая работа направлена на анализ бизнес-процессов компании ООО «Specia» и выявлении их проблемных сторон, а также разработку перечня ключевых рекомендаций по оптимизации этих бизнес-процессов. В работе использованы такие методы как: анализ литературных источников и документов, наблюдение, интервью с сотрудниками компании, опросы клиентов и анализ статистических данных компании. Для моделирования бизнес-процессов компании был использован стандарт IDEF0.
Актуальность и практическая значимость данной работы заключаются в возможности дальнейшего использования результатов для оптимизации бизнес-процессов компании ООО «Specia».
Ключевые слова:бизнес-процессы, управление бизнес-процессами, оптимизация бизнес-процессов, event-менеджмент.

Текст работы

(работа добавлена 24 мая 2018 г.)

Содержание

Введение

1.Теоретические основы изучения бизнес-процессов

1.1 Сущность и содержание бизнес-процессов

1.2 Понятие информационных ресурсов и их структура

1.3 Методы оценки на предприятии информационных ресурсов

2. Анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов

2.1 Характеристика предприятия и его деятельности

2.2 Анализ системы управления качеством на предприятии

2.3 Оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»

3.Совершенствование бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии

3.1 Проблемы недостатка информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов

3.2 Пути эффективности применения информационных ресурсов в ОАО «Нижнекамскшина»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

бизнес информационный управление качество

Введение

В связи с развитием рыночных отношений и необходимостью сокращения разрыва в технологическом отставании России от западных стран, актуальным становится эффективное использование новых информационных технологий. Информационный бизнес, являясь составной частью бизнеса, придает общее ускорение развитию экономики.

Бизнес создает стоимость путем производства продуктов и услуг; при этом результатами деятельности бизнеса являются продукты и услуги для клиентов, дивиденды для акционеров, выплаты кредиторам, а также информация для внешних потребителей. Для достижения этих результатов используются сырье и материалы, внешние кредиты и инвестиции. Производство продуктов и услуг осуществляется персоналом компании с помощью помещений, оборудования и компьютерных средств с учетом внешней и внутренней информации.

Для наиболее эффективного управления работой предприятия необходимо иметь достаточную информацию о положении дел на предприятии и возможность оперативного реагирования на изменения ситуации. Поэтому руководитель предприятия и другие ответственные лица должны постоянно иметь свежую и достоверную информацию. Возникает необходимость организации управления работой предприятия таким образом, чтобы обеспечить быструю и надежную связь между различными служащими для их наиболее четко слаженного взаимодействия.

В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом.

Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация. Трудности, возникающие при решении задачи автоматизированной поддержки управленческого труда, связаны с его спецификой. Управленческий труд отличается сложностью и многообразием, наличием большого числа форм и видов, многосторонними связями с различными явлениями и процессами. Это, прежде всего, труд творческий и интеллектуальный. На первый взгляд, большая его часть вообще не поддается какой-либо формализации. Поэтому автоматизация управленческой деятельности изначально связывалась только с автоматизацией некоторых вспомогательных, рутинных операций. Но бурное развитие информационных компьютерных технологий, совершенствование технической платформы и появление принципиально новых классов программных продуктов привело в наши дни к изменению подходов к автоматизации управления производством. Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества.

Основой успеха предприятия в условиях рыночной экономики является высокий уровень организации производства, стержнем которого служит четкое сознание и реализация каждым работником своей ответственности и своей роли в достижении предприятием качественных конечных результатов. А это означает что вопрос внедрения системы менеджмента качества и разработки бизнес- процессов системы качества предприятия является особо актуальным на сегодняшний день.

Системе менеджмента качества соответствует концепция всеобщего управления качеством, т.к. эта система интегрирует организационные и функциональные структуры руководства качеством с тем, чтобы управлять бизнес-процессами на каждом организационном уровне. При создании системы определяются ответственные и их полномочия по вопросам качества для удовлетворения всех заинтересованных сторон: потребителей, служащих, собственников предприятия, общества в целом. Общее количество документов — различных стандартов, предписаний, положений и других, часто противоречивых, значительно сокращается.

Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.

Вопросам управления качеством и разработке бизнес-процессов посвящено много исследований ученых различных стран, накоплен значительный опыт в области менеджмента качества. Научный интерес к проблеме качества заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.

Большой вклад в разработку применяемых в настоящее время систем управления качеством внесли отечественные ученые А.М. Длин, В.С. Мхитарян, В.И. Сиськов, зарубежные ученые Б. Бергман, Л. Ноулер, А. Фейгенбаум. Данная область стала анализироваться сравнительно недавно такими исследователями в области качества как Кругловым М.Г., Мацута В.Д., Рахлиным К.М., Свиткиным М.З., Скрипко Л.Е. и другими.

Целью данной работы является проведение анализа обеспеченности информационных ресурсов предприятия как фактора повышения эффективности функционирования бизнес-процессов.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

—рассмотреть сущность и содержание бизнес-процессов;

—определить понятие информационных ресурсов и их структуру;

—раскрыть методы оценки на предприятии информационных ресурсов;

—провести анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов;

—дать оценку уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»;

—предложить рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов в ОАО «Нижнекамскшина».

Объектом исследования выступает ОАО «Нижнекамскшина».

Предметом — процессы обеспеченности информационными ресурсами для эффективного функционирования бизнес-процессами.

Теоретико-методологической основой исследования стали разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной экономической литературе в трудах отечественных и зарубежных авторов: Тельнова Ю.Ф., Леонова И.Г., Аристова О.В., Крупина В.П., Крупиной Е.Е., Лещинского В.В., Поппеля Г., Голдстайн Б., Робсона М., Разу М.Л. и других.

Эмпирической базой исследования являются научная литература, аналитические данные об опыте влияния информационных ресурсов на эффективное функционирование бизнес-процессов, опубликованные в научной литературе и периодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежных ученых-экономистов, а также данные исследуемого предприятия ОАО «Нижнекамскшина».

Структура дипломной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе дипломной работы раскрыты теоретические основы изучения бизнес-процессов, рассмотрены сущность и содержание бизнес-процессов, дано определение понятия информационных ресурсов и его структуры. Вторая глава является аналитической, где проведен анализ обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов и дана оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина». В третьей главе дипломной работы предложены пути совершенствования бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии.

1. Теоретические основы изучения бизнес-процессов

.1 Сущность и содержание бизнес-процессов

В конце 90-х годов, когда на рынке стала ощутима конкуренция, и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция (услуги) оставалась одновременно и прибыльными и конкурентоспособными. В этот момент четко обозначилась необходимость иметь перед глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.

Бизнес — это процесс, направленный на преобразование труда, в любой его форме, в денежный эквивалент. По оценкам специалистов, сейчас человечество ближе к завершающей стадии 5-го технологического уклада, который вступил в свою силу в 80-х годах прошлого столетия и завершится к 2030-м годам, началом нового технологического уклада [7].

Термин «бизнес-процесс» был введен в управленческий обиход достаточно давно. Важно, что ввиду оцененной практической значимости данного подхода, были разработаны и внедрены формализованные подходы к анализу существующих и моделированию оптимизированных бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии [16].

Проблема возникновения нового уклада не только в появлении новых открытий и технологий, но и достижением определенного уровня эффективности деятельности в основных сферах приложения труда и капитала. Важнейшим фактором становится эффективность использования времени и труда, оценками которых будет удовлетворенность интересов и ожиданий потребителя, основанная на качестве потребления. А это существенно больше, чем просто качество продукта.

В основе любого бизнес-процесса лежит инвестирование ресурсов в будущий товар и обмен его на денежный эквивалент. Обычно, принято такой процесс называть проектом. В каждом инвестиционном проекте есть несколько главных направлений деятельности компании, без которых весь процесс не идет. Одним из таких направлений и очень важным, является направление по обеспечению:

оценки и управлению рисками;

конкурентоспособности;

создания менеджмента качества и управления качеством (всего процесса в целом);

качества непосредственно товара;

интересов потребителя после акта продажи товара, т.е. удобства эффективного пользования товаром [16].

Тот, кто вкладывает ресурсы, должен хорошо представлять себе центральную проблему — обеспечение конкурентоспособности, и ориентироваться в системе качества и себестоимости. И речь здесь идет не просто о качестве товара, а о качестве самого бизнеса, процессов его обеспечивающих, являющимся одним из основных факторов риска в реализации проекта.

Важнейшим условием, позволяющим справиться с этой проблемой, является создание эффективной системы менеджмента качества. Такие системы строятся на базе реализации концепций TQM (total quality management — тотальное управление качеством) и внедрения международных стандартов МС ИСО 9000 в версии 2000г., по которым осуществляется управление всеми сторонами деятельности любой компании [16].

Менеджмент бизнес-процессов зародился еще в рамках концепций всеобщего управления качеством (TQM — Total Quality Management) и непрерывного улучшения процессов (CPI — Continuous Process Improvement) [23], согласно которым предполагается сквозное управление бизнес-процессом, как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия (компании), например, от момента поступления заказа клиента до момента его реализации.

Управление бизнес-процессами целесообразно рассматривать и на уровне взаимодействия различных предприятий, когда требуется координация деятельности предприятий-партнеров в потоках товародвижения или в логистических процессах. Логистика породила методы организации поставок по принципу «Точно в срок» (JIT — just in time), реализация которых немыслима без управления бизнес-процессами, как единым целым [12].

В качестве основных бизнес-процессов предприятия чаще всего выделяют следующие [30]:

—процессы товародвижения (логистики), связанные с основной деятельностью предприятия — выпуском продукции и обслуживанием конечных потребителей;

—процессы подготовки производства, нацеленные на планирование деятельности предприятия с позиции удовлетворения потребностей потенциальных потребителей и выведение на рынок новых продуктов и услуг — исследование рынка, стратегическое планирование производства, конструкторская и технологическая подготовка производства (проектирование и инжиниринг);

—процессы инфраструктуры, ориентированные на поддержание ресурсов в работоспособном состоянии (подготовка кадров, закупка и ремонт оборудования, социально-культурное обслуживание работников).

Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области современных информационных технологий, которые дают возможность проведения инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. По-прежнему, самой сложной проблемой при инвестировании ресурсов (реализации любого проекта) является адекватное определение существующей системы рисков и построении системы управления рисками. Даже новейшая технология не обязательно создаст продукт, который по своему качеству удовлетворит потребителя.

Сегодня бизнесу необходимо не просто создать качественный (в понимании производителя) продукт, а полностью удовлетворить ожидания и интересы потребителя во все время жизни продукта, а этого невозможно добиться без построения системы качества самого бизнеса.

Таким образом, перед бизнесом стоит задача осознания ответов на следующие вопросы:

.Что такое качество продукции (услуг) и каковы условия достижения его необходимого уровня в проекте?

2.Какова роль качества в обеспечении конкурентоспособности, а так же связь качества с себестоимостью продукта с прибылью?

.В чем состоит выполнение требований МС ИСО 9000?

.Что такое «тотальное управление качеством» и почему необходимо внедрять эту систему?

.Какие проблемы, прежде всего, надо учитывать, инвестируя ресурсы в проекты?

Последовательно внедряя подход TQM во все, что делается каждый день в компании, создаются дополнительные ценности для внутреннего и внешнего потребителей и удовлетворяются самые серьезные запросы, но главное, изменяется компания к лучшему и добивается роста.

В последнее время часто возникает вопрос о проведении бизнес-процесс реинжиниринга (БПР) в связи с проведением внедрения компьютерных систем управления. Более того, считается очевидным, что процесс внедрения должен сопровождаться тем или иным вариантом реинжиниринга. Прежде всего, необходимо сказать, что все же БПР и внедрение АСУ — процессы совершенно различные, и ни в коем случае их не следует смешивать. Более того, большинство неудач при внедрении АСУ связаны именно с тем, что перед началом проекта не было четко уяснена его цель, точнее по умолчанию предполагалось, что «создать систему управления» — значит внедрить нечто компьютерное и в результате приводило к неудаче [11].

В действительности внедрение компьютерной системы, особенно западной системы в России, приводит к необходимости проведения некоторой модификации бизнес-процессов, которая в первом приближении может быть названа бизнес-процесс реинжинирингом, хотя сущность данного процесса все же другая. Сразу же необходимо подчеркнуть, что не следует пытаться внедрить компьютерную систему при отсутствии какой-либо четко сформулированной системы управления, то есть, система управления первична, а ее реализация в виде компьютерной системы вторична.

Как показывает практика: в России — совершенно не очевидно. Впрочем, ясно и почему — гораздо легче сказать — давайте внедрять современную систему финансово-экономического управления. Неупорядоченные бизнес-процессы если не всех, то большинство устраивает. В результате — несчастный отдел информационных систем ставится перед проблемой, которую не смогли решить высшие руководители предприятия.

Итак, во-первых, необходимо определиться с системой управления. Для этого необходимо, по крайней мере, сделать следующее:

определиться с организационной штатной структурой;

разработать механизм финансово-экономического управления компанией в целом (например, определить центры ответственности);

произвести выделение основных логистических цепочек (технологических потоков);

разработать механизм (механизмы) организационного управления логистическими цепочками;

на основании предыдущего пункта сформировать технологию финансового анализа и управления деятельностью логистических цепочек.

Если мы будем иметь все вышеперечисленные технологии, то при внедрении компьютерной системы нам останется относительно немного — перевести их все на язык системы.

В отечественных условиях несформированных бизнес-процессов и бизнес процедур, не говоря уже о специфической регламентации учетной практики, бизнес-процесс реинжиниринг в оригинальном понимании этого термина практически невозможен. Речь должна идти о «инжиниринге» бизнес-процедур и бизнес-учетной (и управленческой — напоминаю) практики.

Особая сложность ситуации возникает в связи с тем, что, как правило, продавцы (поставщики) компьютерных систем и консалтинговых услуг первые — чаще ввиду недостаточной компетентности, но всегда те и другие не стремятся дать корректное представление потребителю о сложностях, которые его ждут. Кстати, это относится не только к западным фирмам, но и в той же, если не большей мере, и к российским фирмам — поставщикам. Последние склонны апеллировать к «адаптированности» своего продукта к отечественным условиям, забывая, что по статистике процент успешного внедрения сравнимых по сложности программных продуктов часто не в их пользу [7].

Таким образом, возникновение технологии бизнес-процессов стало возможным благодаря современным достижениям информационных технологий, которые связывают участников бизнес-процессов в единые технологические цепочки быстрее и надежнее по сравнению с традиционными организационными методами контроля и координации. Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия предполагает проведение трудоемкой работы по их моделированию и последующему преобразованию.

1.2 Понятие информационных ресурсов и их структура

Отечественные бизнес-процессы и структуры устарели и потеряли актуальность: они не изменялись при изменении технологии, демографии и целей предприятия. Структура обычного процесса фрагментирована и раздроблена, в ней отсутствует интеграция, необходимая для поддержания качества и организации обслуживания. Когда работа передается от человека к человеку и из одного подразделения в другое, неизбежны ошибки и задержки. Размываются границы ответственности, и теряются наиболее важные вопросы. Более того, никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней. При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов и принципов их разработки и создать новые.

Функции (процедуры) бизнес-процессов, которые дублируют друг друга полностью или частично, должны быть подвергнуты анализу и реорганизации. Для того, чтобы выявить дублирование функций необходимо:

) путем анализа моделей (либо путем анализа результатов интервью с сотрудниками предприятия) найти процедуры различных бизнес-процессов со схожими названиями и составить таблицу процедур, «подозреваемых» в дублировании;

) каждую найденную процедуру описать в виде детального бизнес-процесса, указать входящие и исходящие документы, информацию, ресурсы;

) проверить на совпадение содержание входящей и исходящей информации, пользователей этой информации (ресурсов), перечень принимаемых решений и т.д.;

) выявить наличие дублирования и его причины;

) в случае наличия полного или частичного дублирования предложить меры по его устранению.

Представим компанию после проведения бизнес-процессов в виде замкнутой бизнес системы, изображенной на рисунке 1. Стрелки между элементами этой структуры показывают характер их взаимодействия: блок «Бизнес-процесс» определяет содержание блока «Работы и структуры», связанного с блоком «Системы управления и оценок», который, в свою очередь, определяет работу блока «Убеждения и ценности», влияющего на блок «Бизнес-процесс».

Рис. 1.2.1. Схема компании с точки зрения проведения бизнес-процессов

Суть представленного взаимодействия является очевидной: «Бизнес-процесс» определяет способ, которым делается та или иная работа в компании; «Работы и структуры» характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди организованы для их выполнения (отметим, что в традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные, многоплановые работы, выполняемые командами процессов). «Системы управления и оценок» определяют, как оценивается эффективность работы и как она оплачивается; а «Убеждения и ценности» способствуют эффективному выполнению всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегулированы, чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов компании. Все четыре блока бизнес системы должны быть согласованы между собой и представлять единое целое [5].

Рассмотрим последствия бизнес-процессов в контексте этих четырех аспектов.

В последние годы многие компании стоят на перепутье — следует ли им добиваться улучшения результативности действующей СМК по стандарту ИСО 9001:1994, постепенно приближаясь к требованиям стандарта ИСО 9001:2000, вкладывая дополнительные средства, или постепенно заменить «старую» систему, поскольку она в целом не влияла положительно на повседневную деятельность компании, а скорее, служила интересам подразделений по качеству.

Часто в отношении систем качества возникают отрицательные суждения. Так, многие компании полагают, что СМК — неизбежное зло, исходящее от потребителей, требующих от своих поставщиков сертификат на СМК. Высшее руководство компаний не всегда уделяет должного внимания работам по СМК, считая неоправданными усилия по внедрению дорогостоящей и бюрократической системы, сдерживающей динамику повседневной работы [8].

Подразделения по качеству, сводя свою работу к регламентированию процесса внедрения и рутинной работе по системе вместо формирования бизнес-процессов для более эффективной деятельности компании, также способствуют утверждению подобной точки зрения.

В пользу создания СМК по ИСО 9001:2000 высказываются другие пользователи системы: управленческий персонал, подразделения по информационным технологиям (ИТ), логистике, персоналу, финансам, исследованиям и разработкам, сбыту и грузоперевозкам, обслуживанию потребителей, а также заинтересованные сторонние организации, например поставщики, потребители и органы власти.

СМК, обслуживающая интересы нескольких «потребителей», имеет для компании большую значимость, чем система, служащая целям одного-двух потребителей. Система менеджмента бизнес-процессов (СМБП) отличается именно этими преимуществами [11].

Проект построения СМБП предусматривает несколько этапов. Предполагается, что в компании действует СМК, но она нуждается в усовершенствовании по требованиям стандарта ИСО 9001:2000, однако наличие СМК не является обязательным условием.

.Необходимо определить потребителей СМК (подразделения компании и сторонние организации).

2.Установить приоритеты: «нужно иметь» и «хорошо бы иметь».

.Определить область применения СМБП [13].

Начиная работу над проектом, высшее руководство должно принять решение по стратегии в области качества, включая выбор документа, требованиям которого должна соответствовать СМК, определение целей внедрения новой системы, объемов финансирования, а также необходимых ресурсов.

Определение заинтересованных сторон, как в компании, так и вне ее позволит выявить круг пользователей, что обеспечит в будущем полное соответствие разрабатываемой СМК требованиям, которые они предъявляют. С учетом этой информации и особенностей деятельности компании высшее руководство должно установить приоритеты, потенциальные преимущества от внедрения СМБП и информационные потоки, которые следует включить в систему.

При определении области применения СМБП следует рассмотреть возможность исключений, предусмотренных разделом 7 стандарта ИСО 9001:2000. Обоснование всех исключений должно быть задокументировано как часть СМК [14].

В сотрудничестве с консультантом по процессам высшее руководство уже на начальной стадии проекта определяет ключевые и стратегические процессы. Стратегия в области качества документально оформляется как стратегическая модель, а цели и требования СМБП — как модель требований.

При принятии стратегии в области качества следует учитывать задачи, стоящие перед компанией. Если цель — не только улучшение системы качества, но и внедрение процессного подхода, эффективность и рационализация бизнес-процессов, то ответственным лицом вместо менеджера по качеству целесообразно назначить разработчика процесса:

.Проверить соответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

2.Изучить возможность использования при разработке СМБП информационных потоков уже реализованных проектов.

.Подготовить перспективные планы [15].

Следует провести анализ действующей СМК, чтобы выявить несоответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000. Для этого нужно сравнить соответствующие положения действующей системы и стандарта, что позволит ввести новые процессы или внести изменения в действующие процессы. Кроме того, может выявиться потребность в разработке и внедрении дополнительных систем документооборота, что позволит полностью удовлетворить требования стандарта ИСО 9001:2000. На этом этапе выявляется возможность применения элементов действующей системы. Для проведения анализа также следует подготовить сравнительный перечень положений действующей системы и новой стратегии в области качества.

При разработке СМБП могут успешно использоваться модели и информационные потоки, созданные в рамках других проектов.

Требования к структуре информационных потоков в СМБП описываются с помощью диаграммы Браузера (Browser Diagram) или концептуальной модели данных (Conceptual Data Model), которые показывают взаимосвязь между разными потоками информации [15].

Дополнительно к модели требований на основе СМБП строится схема корпоративной информационной сети, отражающая ее характеристики, например, вид используемой поисковой системы.

Далее разрабатывается план реализации проекта, и определяются потребности в ресурсах. Затем определяют квалификацию участников проекта и стоящие перед ними задачи. Устанавливаются методы работы и моделирования. Определяются способы распространения документации.

Как правило, над выполнением проекта работает группа, в которую входят спонсор, менеджер и несколько исполнителей. Задачи группы определяются с учетом анализа и идентификации деятельности, выполненных на этапе 2. Учитываются также потребность в ресурсах и квалификация специалистов.

На разных этапах проекта состав специалистов в группе и распределение обязанностей могут меняться.

На этапе проектирования СМБП в состав группы входят: спонсор проекта, менеджер проекта, консультант по процессам, владелец процесса, разработчик процесса, рабочая группа по процессу, абонент (пользователь) процесса.

На этапе поддержания функционирования системы группа состоит из консультанта по процессам, владельца, разработчика, аналитика.

Процедуры проектирования и поддержания СМБП следует задокументировать. В этот процесс должны включиться все участники проекта, чтобы обеспечить взаимопонимание в части терминологии, методов моделирования и задач.

При разработке СМБП очень важно назначить для каждого процесса владельца, который должен удостоверить, что процесс полностью находится во взаимодействии с другими бизнес-процессами. Владелец процесса также несет ответственность за документирование этого процесса, которое выполняется рабочей группой, состоящей из исполнителей, участвовавших в подготовке базовой документации по взаимосвязанным процессам [16].

Абонент несет ответственность за проверку и анализ документации по процессу. Владелец отвечает за актуализацию СМБП при любом изменении процесса и в перспективе — за поддержание функционирования системы.

Следует указать, какие из перечисленных фрагментов будут выполнены графически:

сеть бизнес-процессов: границы процессов и их влияние на другие процессы;

бизнес-схема: информационные потоки и логистические ключевого процесса;

схема рабочих потоков: функции, деятельность и их результаты в подпроцессах или вспомогательных процессах;

структура организации: подразделения и ответственность;

модель требований: цели, требования и политика [16].

Документация СМБП может распространяться по корпоративной сети в виде НTML-приложения и/или как Руководства.

Следует определить необходимость участия подразделения по ИТ для технической поддержки и обслуживания сервера. Затем определить и построить модели ключевых, стратегических, вспомогательных процессов и подпроцессов. Далее проводится анализ процессов, определяются границы процессов, выполняется документирование.

Подготовив приложение в виде комплекта используемых и принятых документов, включая стандарт ИСО 9001:2000, законодательные акты, регламенты, цели, политику, инструменты ИТ, документы направляются в соответствующие подразделения СМБП [20].

Высшее руководство рассматривает графические изображения моделей (схем) и принимает по ним решение в зависимости от того, отражают они или нет установившуюся в компании практику. Подлежат утверждению и схемы информационных потоков. Для каждого ключевого и стратегического процесса следует назначить владельца.

Если высшее руководство не утвердило ту или иную схему, разработчик проекта должен ее доработать с учетом предложенных изменений. Подлежат утверждению высшим руководством все модели ключевых и стратегических процессов.

Все ключевые и стратегические процессы подразделяются на подпроцессы, определяются вспомогательные процессы и устанавливается очередность процессов как первый шаг планирования деятельности по моделированию, при этом следует использовать схему сети бизнес-процессов. Для каждого подпроцесса и вспомогательного процесса должен быть назначен владелец.

Затем устанавливаются границы каждого процесса и его влияние на другие процессы, а также используется схема сети бизнес-процессов. Процессы в установленной последовательности проектируются рабочей группой и разработчик процесса на основе схемы рабочих потоков строит модель.

В ходе моделирования рабочая группа по процессам проводит анализ схем рабочих потоков и принимает решение по их изменению в зависимости от того, насколько точно они отражают установившуюся в компании практику. После утверждения требуется выполнить документирование, а затем все материалы могут передаваться разработчику процесса.

В случае непринятия того или иного процесса рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса — заново моделирует. Кроме того, следует учитывать, что модели подпроцессов могут вызвать изменения в ключевых процессах. Это означает, что взаимосвязи и границы, определенные в сети бизнес-процесса, периодически оцениваются и пересматриваются.

Вся деятельность по процессам подлежит документированию. Абонент процесса проводит анализ документации подпроцесса и вспомогательных процессов. Если абонент не одобрил процесс, рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса — заново моделирует [20].

После окончательного одобрения модели подпроцессов и вспомогательных процессов сопровождаются полным комплектом документации по процессам и деятельности, включая приложения, в которые входят: регламенты, стандарты, законодательные акты, цели, политика и т. д.

Модели процесса и соответствующая документация подлежат распространению в подразделения по корпоративной информационной сети.

Анализ завершенной СМБП должен удостоверить, что система отвечает всем требованиям стандарта ИСО 9001:2000 и можно приступить к ее внедрению. Для проведения анализа рекомендуется создать базу данных, где размещаются модели процессов.

В ходе внедрения СМБП ее будущие пользователи должны пройти обучение, чтобы получить достаточный объем знаний о структуре системы. Особое внимание следует уделять новым и измененным процессам, определенным на этапе 2.

Завершив внедрение СМБП, высшее руководство должно провести ее оценку. Если компания планирует сертификацию СМК, оценка должна быть выполнена до сертификационного аудита.

Предварительный аудит, проводимый сертификационным органом, может оказаться очень полезным на этапе проектирования, так как он подтвердит соответствие или несоответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

Проводится также оценка завершенного проекта консультантом проекта. Кроме того, компания совместно с консультантом должна обеспечивать поддержание функционирования системы и периодически осуществлять возможные улучшения. Для обеспечения актуализации информации в рамках СМБП очень важно пересмотреть структуру организации, чтобы распространить ответственность на другие, необходимые для поддержания функционирования системы подразделения.

Владелец процесса несет ответственность за актуализацию системы и поддержание ее функционирования в будущем. Аналитик процесса определяет входы в процесс, которые могут оказаться эффективными при его перепроектировании [20].

Основные достоинства СМБП:

доступность построения — использование схематических процессов;

доступность применения — использование современных информационных технологий;

низкая стоимость обучения пользователей — информация распространяется по корпоративной информационной сети;

ориентация на бизнес-процессы;

аккумулирование информации для использования всеми заинтересованными сторонами;

улучшение бизнес-процессов;

улучшение менеджмента цепи поставок;

-интеграция с моделью делового совершенства Европейского фонда по управлению качеством (European Foundation for Quality Management — EFQM).

Таким образом, факторами успеха в современном бизнесе помимо продуманной стратегии бизнеса и наличия квалифицированных трудовых ресурсов являются также и информационные ресурсы.

1.3 Методы оценки на предприятии информационных ресурсов

Рассмотрим основные методы и средства, которые используются в различных работах по реинжинирингу бизнес-процессов. На сегодняшний день в России наиболее приоритетными направлениями деятельности для организаций ИТ — сферы является повышение качества услуг. Как показывают социологические исследования, проведенные Институтом экономики переходного периода в 2007-2008 гг.:

1.83 % руководителей российских предприятий признают существование проблемы несовершенства системы управления и организационной структуры и называют ее основной проблемой бизнеса;

2.66 % компаний нуждаются во внедрении системы показателей эффективности деятельности;

.72 % руководителей высказали намерение совершенствовать систему управления теми или иными средствами (внедрить систему оценки эффективности подразделений и сотрудников, а также информационную систему, упорядочить бизнес-процессы) [26].

Таким образом, вопрос оптимизации управления компанией, позиционирующейся на рынке информационных услуг и продуктов, является сегодня ключевым.

От качества напрямую зависит успех любого бизнеса. Управляя качеством, мы управляем ресурсами, персоналом и, конечно, качеством проектов.

Проектно ориентированная деятельность имеет узкую специфику, поэтому и архитектура системы менеджмента качества (СМК), и конкретные способы реализации её элементов в каждой проектной компании очень сильно могут отличаться друг от друга и зависят от её масштаба, профиля, структуры, целей, стиля управления и культуры.

Одна из основных идей всеобщего управления качеством (Total Quality Management — TQM) заключается в управлении качеством разрабатываемого продукта в процессе его изготовления, посредствам чего достигается на каждой стадии этого процесса. Процесс разработки должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить возможность измерения качества продукта на каждой стадии. Это достигается специальной организацией процесса разработки информационного продукта (услуги), предусматривающего создание на основе требований плана тестирования. Причем, снижение качества происходит при рассогласовании всех этих документов в сложных проектах. Обеспечение стабильности процесса возлагается на контроль качества, который должен выявлять несоответствия и информировать о них разработчиков и руководителей проекта [24].

Для управления качеством необходимо иметь возможность его измерения на всех этапах жизненного цикла на основе отраслевых стандартов. Приоритетом при выборе показателей качества в большинстве случаев являются назначение, функции и функциональная пригодность соответствующего программного средства. Полное и корректное описание этих свойств должно служить базой для определения значений большинства остальных характеристик качества.

Выбор характеристик и оценка качества программных средств — лишь одна из задач обеспечения качества продукции, выпускаемой компаниями — разработчиками программного обеспечения.

Проектно-ориентированная компания — это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме.

Выбор такой формы существования предполагает получение доходов только за счет создания для клиентов уникальных продуктов, например, специализированного программного обеспечения, информационных систем различной сложности. Уникальность накладывает особый отпечаток и на все стороны деятельности предприятия — от стратегии на рынке до операционного уровня ее бизнес-процессов.

Как показывает практика, модель описания бизнес-процессов, в рамках которой компания описывается в терминах функциональной деятельности (по предмету деятельности), для проектной деятельности неудобна, так как при декомпозиции таких моделей на уровень подразделений бизнес — процессы на нижнем уровне охватывают деятельность, распределенную по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга — «один процесс — одно подразделение — один бюджет — один владелец процесса» [29].

В этом случае более целесообразно и удобно (и с целью формирования ключевых показателей деятельности тоже) использовать подход, основанный на цепочке создания ценности, в которой выделяются основные БП, обеспечивающие операционный цикл выполнения проекта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие БП, обеспечивающие функционирование бизнес — системы и сопровождающие создание проектного продукта на всем его протяжении.

Бизнес-процессы в проектно-ориентированной компании осуществляются в соответствии с принятыми в этой компании стандартами управления проектами. Напомним, что по общепризнанной методологии PMI (Project Management Institute) — РМВоК 2000 процессная модель проекта включает несколько стандартных стадий (инициализация, планирование, выполнение, контроль, завершение), каждая из которых предполагает выполнение определенных функций, связанных с управлением временными и стоимостными параметрами проекта, с управлением рисками, проблемами, контрактами, качеством и т.д. [3].

Главной особенностью бизнес — процессов проектно-ориентированной компании являются стандартная структура процессов выполнения проекта (этапы проекта) и стандартные ограничения (срок, себестоимость, персонал). Именно эти стандартные ограничения по времени и стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть использованы для построения интегрального (обобщенного) показателя, характеризующего бизнес — процессов проектно-ориентированной компании.

Для проектно-ориентированной компании важным условием успешной деятельности является наличие достаточного числа специалистов, отвечающих определенному набору требований к компетенции. Поэтому обязательным показателем служит уровень квалификации различных категорий персонала компании (администраторы, руководители проектов, консультанты, аналитики, программисты и т.д.).

Однако успех проекта в целом определяется не только их квалификацией, но и степенью их заинтересованности, что особенно важно в командной работе в процессе выполнения проекта. Для того чтобы регулировать мотивацию персонала, должен рассматриваться такой вопрос, как доля премии в общем доходе сотрудников.

В компаниях с многолетним опытом работы, особенно в ИТ, просто опасно выстраивать долгосрочную личную эффективность людей на монопольном решении их прямых руководителей. В таких организациях особенно необходимо создание прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании, на коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника. Иначе неизбежны интриги, в результате с уходом из компании одного топ-менеджера уйдет и его команда, то есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя. Это требует построение политики оплаты труда, основанной на реальном весе должности, результате, оценке индивидуального вклада каждого сотрудника.

Основная идея лежит в ведении показателя «Личный рейтинг сотрудника». Личный рейтинг сотрудника должен зависеть, по крайней мере, от двух основных показателей:

1.от его реальной утилизации (например, за год);

2.от его потенциала: знаний и опыта их реализации [9].

СМК может быть очень эффективной (высокая степень вероятности достижения всех запланированных результатов проекта) для конкретной ИТ-компании, но при этом иметь много отклонений именно от модели ISO 9000.

Поэтому для проектных компаний сертификация по ISO 9000 — мера вынужденная, так как заказчики о других стандартах на проекты разработки ПО и внедрения информационных систем (ИС) просто ничего не знают.

Качество для проектной деятельности — это удовлетворение требований потребителя к поддержке его бизнеса, подтвержденное объективными данными тестирования, а также получение этого результата при заданных ограничениях на сроки, бюджет и персонал.

Качество выполнения для ИТ-проектов складывается:

1.из определения требований потребителей к ИС или ПО;

2.отображения требований на функциональность ИС или ПО;

.разработки и внедрения ИС или ПО с характеристиками, обеспечивающими соответствие установленным к ним требований потребителя;

.поддержания характеристик, заложенных при разработке ИС или ПО при их внедрении в компании потребителя;

.технической поддержки внедренной ИС или ПО в течение их срока жизни с целью сохранения заложенных в них характеристик [21].

Для проектных компаний, как правило, характерна не функциональная — где действия персонала могут быть четко регламентированы, а матричная структура — это когда один и тот же сотрудник может в разных проектах играть разные роли. И более того — в разных проектах могут требоваться от сотрудников и разные профессиональные навыки.

Процессу постоянного обучения и повышения квалификации в ИТ-компаниях в этих обстоятельствах надо уделять гораздо больше внимания, чем это требует ISO 9000: для ИТ-услуг это просто жизненно необходимая задача — ведь сами ИТ развиваются катастрофически быстро.

Поэтому процесс обучения просто необходимо сделать одним из основных производственных бизнес — процессов для проектной компании.

Теперь рассмотрим реализацию процесса управления качеством проекта.

Ключевой особенностью всех сложных проектов является то, что качество на каждой стадии не контактирует с остальными. На предконтрактной стадии невозможно заранее описать в полном объеме требования к создаваемой системе или работе. Это обстоятельство определяет другую характеристику практически любого проекта: большое количество рисков и высокая степень неопределенности.

Внедрение информационных технологий, как правило, связано также со значительным изменением роли специалистов в затрагиваемых бизнес-процессах, неизбежно приводит к изменению точки зрения экспертов предметной области, что, в свою очередь, меняет требования к процессам. Это означает, что полностью определить все требования к проекту в начале его практически невозможно. Кроме того, необходимо учитывать, что в большинстве случаев цели носят качественный характер и сами по себе не могут служить основой для определения объема работ.

Кроме того, проектный бизнес имеет еще следующие общепризнанные особенности:

1.интеллектуалоемкий характер предметной области большинства проектов;

2.сильная зависимость успеха проектов от поведения заказчика;

.повышенные риски нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта;

.повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, то есть объективно проверяемый, характер;

.высокая степень индивидуализации под клиента и важное значение организации «плотной» работы с ним;

.быстрая потеря актуальности их результатов;

.высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и сиcтема управления создаются «на лету»;

.высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;

.критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей и бизнес, и коммуникации, и базу знаний [20].

Высокая степень индивидуализации необходима просто потому, что невозможно загнать всех заказчиков под один уровень готовых решений. Это время проходит, сейчас заказчик не хочет ломать свои бизнес-процессы и подстраивать их под готовые рецепты. Ему нужны решения, которые учитывают его специфику, помогают создавать оригинальную продукцию и поддерживают удобный ему стиль управления. Только такой подход позволяет быстро находить гибкие и высокоэффективные решения.

В рамках проектного подхода качество проекта можно определить очень коротко и емко: это получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.

Для каждого конкретного проекта в соответствии с ISO 9000 сравнительно нетрудно разработать логичный комплекс мер по обеспечению качества. Этот комплекс может быть оформлен как план обеспечения качества (Quality Assurance — QA). QA-план, как правило, является составной частью плана-графика всего проекта, но может выделяться и для больших проектов, и как самостоятельный план (подпроект).

Выполнение QA-плана и процедур управления качеством обычно приводит к удорожанию проекта на 10-15 %. И для больших и серьезных проектов это абсолютно оправданно — это как раз пример необходимого предупреждающего действия для снижения риска высокой неопределенности при старте проекта. В то же время отказ от управления качеством вообще может привести к очень опасным рискам и даже к провалу всего проекта [23]. В заключении необходимо рассмотреть аспекты улучшения качества проекта.

Все требования современных стандартов к обеспечению качества проекта в рамках СМК, включающие несколько видов внутреннего контроля, характеризуются большинством реальных разработчиков, который, может быть, чисто теоретически и хорош, но в реальной жизни, по их мнению, не только существенно не влияет на результаты, но и всегда ведет только к уменьшению скорости создания ИТ — продукта.

Более того, внутренние проверки (контроль), которые предусмотрены требованиями, скажем, модели обеспечения качества по стандарту ISO 9001, на практике рассматривались всегда как «вмешательство во внутреннюю кухню» и всегда однозначно не приветствовались разработчиками.

Тем не менее, сформулируем ряд параметров, которые смогут повысить качество проекта (таблица 1.3.1.).

Таблица 1.3.1. Параметры повышения качества

ЦельДействиеЭтап проектаБолее достоверный анализ хода реализации проектаКак можно более мелкая детализация работ или предельно возможное снижение сложности отдельных задачПланированиеСоздание мотивации персонала на повышение качества проектаСвязать размер бонуса с показателем качества выполненного проектаВнепроектная организационная задачаПолнота анализа необходимости конкретных требований к системе Инициация изменений в функциональности системы для предвосхищения дополнительных требований потребителяДиагностикаОбеспечение качества проектной документацииОрганизация независимого рецензирования всех описывающих систему проектных документовПроектирование Организация независимого рецензирования программного кода бизнес-приложенийРазработкаОбеспечение возможности адаптации ИС к изменениям в БП уже в процессе эксплуатации ИСПодробное документирование программного кода бизнес- приложенияРазработкаУменьшение вероятности возникновения дефектов при эксплуатации ИСУвеличение степени покрытия тестовыми сценариями функциональности ИСТестированиеУменьшение вероятности возникновения проблем и ошибок при эксплуатации ИСОбучение конечных пользователей ИС по всем возможным сценариям ввода данных и настройкам пользовательского интерфейсаВнедрениеАнализ и экспертная оценка действительной необходимости и реальной степени сложности требований к функциональности ИСДиагностикаСоздание методологии выполнения проектов Организация ЦУП, в задачи которого входят создание методологии УП и контроль за ее выполнениемВнепроектная организационная задача

Таким образом, интерес к управлению проектами — признак развития, появления инвестиций, оздоровления экономики. В России в управлении бизнес-процессами большое будущее, в котором предстоит выстроить современную экономику и желательно рационально использовать имеющиеся ограниченные ресурсы. Именно поэтому бизнес-процессы вызывают огромный интерес, и уже сотни российских предприятий и организаций работают над уровнем обеспеченности информационными ресурсами как фактора повышения эффективности функционирования бизнес-процессов.

2.Анализ обеспеченности информационных ресурсов

ОАО «Нижнекамскшина» для эффективного функционирования бизнес-процессов

2.1 Характеристика предприятия и его деятельности

Открытое акционерное общество «Нижнекамскшина» — крупнейшее предприятие в шинной отрасли России и СНГ. В рейтинге мировых шинных компаний «Нижнекамскшина» занимает 20-е место среди 98 компаний. Практически каждая третья шина, выпущенная в России, изготовлена в городе Нижнекамске.

Открытое акционерное общество «Нижнекамскшина», учреждено в соответствии с Указом Президента Республики Татарстан «О мерах по преобразованию государственных предприятий, организаций и объединений в акционерные общества» от 26.09.1992 года № УП-466, Законом Республики Татарстан «О преобразовании государственной и коммунальной собственности в Республике Татарстан (о разгосударствлении и приватизации)».

ОАО «Нижнекамскшина» создано 2 марта 1994 года посредством преобразования из производственного объединения «Нижнекамскшина». Преобразование осуществлено на основании плана приватизации, утвержденного Постановлением Госкомимущества РТ №64 от 15.02.94 г., и внесено в реестр акционерных обществ под номером 700. Предприятие создано на неопределенный срок.

Предприятие как самостоятельная юридическая единица существует с 1971 года. В составе предприятия два завода — завод массовых шин (ЗМШ) и завод грузовых шин (ЗГШ). В 1994 году производственное объединение «Нижнекамскшина» было преобразовано в акционерное общество открытого типа; в 1997 году — в открытое акционерное общество «Нижнекамскшина».

ЗМШ спроектирован с учетом обеспечения шинами Волжского автомобильного завода, Ульяновского автозавода и парка автомобилей, близлежащих к заводу регионов. Основной ассортимент — шины для легковых и грузовых автомобилей. ЗГШ спроектирован с учетом обеспечения шинами КамАЗа и парка автомобилей, близлежащих к заводу регионов. Основной ассортимент — шины для грузовых автомобилей.

Стратегической целью ОАО «Нижнекамскшина» является укрепление позиций лидера шинной отрасли Российской Федерации посредством глобальной реконструкции и модернизации производств, позволяющих осуществить выпуск шин по более эффективным технологиям, обновления ассортимента выпускаемой продукции, повышения ее качества, освоения новых рынков сбыта.

ОАО «Нижнекамскшина» интегрировано в состав нефтехимического бизнес-направления ОАО «Татнефть» — ООО «Управляющая компания «Татнефть-Нефтехим».

Основными видами деятельности ОАО «Нижнекамскшина» являются:

производство шин, резинотехнических изделий, а также сопутствующих товаров;

разработка и осуществление мероприятий, направленных на освоение новых типоразмеров шин;

производственное строительство, строительство, оснащение и эксплуатация жилья, гостиниц, культурных центров, центров досуга и отдыха, обучения, медицинских центров и так далее.

Органами управления ОАО «Нижнекамскшина» в соответствии с Уставом ОАО «Нижнекамскшина» являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Единоличный исполнительный орган;

Коллегиальный исполнительный орган — Правление.

Организационная структура отдела управления качеством ОАО «Нижнекамскшина» представлена в приложении 1. На отдел управления качеством возложены следующие функции и обязанности:

1.Организация и проведение всех видов производственного контроля (входного, операционного, приемочного) качества СМР и выпускаемой продукции с цехов производственной базы ОАО «Нижнекамскшина»;

2.Осуществление контроля за соблюдением технологических процессов, проведение в установленном объеме лабораторных испытаний;

.Метрологическое обеспечение отдела (средствами измерений, приборами контроля, оборудованием, нормативно-технической документацией и пр.);

.Контроль за своевременным вводом в действие новых, дополненных или измененных требований ГОСТов, ТУ, СНиП, касающихся качества продукции;

.Контроль и участие в достоверном и правильном ведении производственной и исполнительной документации;

.Анализ причин низкого качества продукции;

.Разработка мероприятий по повышению качества;

.Разработка программ и билетов по подготовке ИТР и рабочих к повторной проверке знаний, проведение консультаций перед экзаменами;

.Аттестация специалистов предприятия;

.Заключение договоров с отдельными фирмами, предприятиями на проведение отсутствующего контроля в отделах качества и по другим направлениям;

.Участие в составлении тендерной документации;

.Составление отчетов по качеству выпускаемой продукции.

ОАО «Нижнекамскшина» — крупнейшее среди российских шинных заводов предприятие по производственным мощностям, объему и ассортименту выпускаемой продукции. В общем выпуске шин российскими заводами доля ОАО «Нижнекамскшина» составила — 30 %. Почти треть продукции идет на комплектацию российских автозаводов.

В ассортименте «Нижнекамскшина» более 150 типоразмеров и моделей шин. Большая часть выпускаемой продукции поставляется на комплектацию автозаводов — АвтоВАЗа, КамАЗа, ИжМаша, и других. В компании выпускается каждая третья шина, производимая в России — более 12 миллионов штук в год. В 2008 года собрана 315-миллионная шина с начала пуска завода. Около 20 процентов продукции Компании экспортируется в страны ближнего и дальнего зарубежья. Шины с маркой «Кама» отгружаются в страны СНГ, а также Англию, Голландию, Ирак, Финляндию, Иорданию, Кубу и другие страны. Упрочен международный престиж предприятия. Признание ОАО «Нижнекамскшина» отечественными и зарубежными потребителями подтверждается российскими и международными наградами за качество продукции.

ОАО «Нижнекамскшина» уже 8 лет работает в системе менеджмента качества, соответствующей требованиям международных стандартов ИСО 9001.Постоянно модернизируя действующее производство, Компания уделяет большое внимание строительству новых современных линий и производств. Организация производства высокоэффективных легковых радиальных шин, пуск нового подготовительного производства с внедрением новейших технологий ведущих мировых производителей шин говорят о том, что продукция с маркой «Кама» отвечает самым строгим требованиям потребителей.

Аудиторами Германской фирмы TUV CERT проведена проверка и вынесено решение о соответствии системы качества ОАО «Нижнекамскшина» требованиям ИСО 9001:2000 и выдаче международного сертификата на 2006-2010 гг.

На Всероссийском форуме, посвященном Всемирному дню качества и Европейской недели качества за производство легковых шин Кама-208 и Кама-213 ОАО «Нижнекамскшина» вручены дипломы и подтверждено право на использование знака «Российское качество».

По итогам седьмого Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России-2006» ОАО «Нижнекамскшина» удостоено медали «За эффективную деятельность, высокие достижения и стабильную работу». Получен сертификат соответствия СЭМ применительно к проектированию и производству шин для различных видов транспорта и сельскохозяйственной техники требованиям международного стандарта ИСО 14001:2004. Сертификат является признанием огромной работы, которую ОАО «Нижнекамскшина» проводит в области охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности.

В 2009 году лидерами производства являются — на первом месте ОАО «Нижнекамскшина», производящая 27 % от общероссийского производства шин, за ним следует ОАО «Ярославский шинный завод» — 16% и ОАО «Омскшина» — 14 %. Суммарная мощность отечественных шинных предприятий составляет 38,7 млн. штук шин в год.

Условия хозяйственной деятельности ОАО «Нижнекамскшина» сложились как под влиянием действия общеэкономических (внешних) факторов, так и в результате влияния внутренних факторов.

К числу внешних факторов относятся:

—экономический спад в промышленности, усилившийся в конце 2008 года;

—снижение платежеспособного спроса на шины, вызванное финансово-экономическим кризисом;

—снижение объемов производства предприятиями шинной отрасли РФ.

Объем производства шинных заводов РФ за 2009 год составил 32 455,2 тыс. шт., что на 6 645,9 тыс. шт. (17%) меньше объемов производства 2008 года. ОАО «Нижнекамскшина» снизила объемы производства относительно 2008 года на 537,8 тыс. шт. (4,3%). Доля ОАО «Нижнекамскшина» в общем объеме производства шин шинными заводами РФ увеличилась с 32% в 2008 году до 36,6% в 2009 году, что связано с сокращением объёмов производства шин заводами-конкурентами.

—увеличение тарифов на энергетику и стоимости услуг сторонних организаций. За 2009 год индекс средних цен на энергоресурсы, получаемые ОАО «Нижнекамскшина», составил 126,8% к 2008 году (за 2008 год данный индекс составлял 123,2% к 2007 году).

К числу внутренних факторов относятся:

—стратегическое партнерство с ОАО «Татнефть». Предприятие работает в составе нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть». С 1 января 2006 года ОАО «Нижнекамскшина» переведено на давальческую схему работы приказом ООО «УК «Татнефть-Нефтехим» №373-П от 28.12.2005 г.;

—невыполнение плана продаж шин торговым домом «Кама» за 2008 год, повлиявшее на снижение объема производства;

—увеличение дебиторской задолженности ООО «Татнефть-Нефтехимснаб» по договору на оказание услуг по переработке сырья и отгрузке готовой продукции.

Недостаток платежных средств, связанный с ростом дебиторской задолженности, вызвал:

—рост кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам;

—невыполнение инвестиционной программы;

—невыполнение плана закупки запасных частей;

—невыполнение графика планово предупредительных ремонтов.

Основные технико-экономические показатели ОАО «Нижнекамскшина» представлены в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1. Основные технико-экономические показатели ОАО «Нижнекамскшина»

ПоказателиЕд. изм.2008 год2009 годОткло-нениеТемп роста, %Товарная продукция (ТП) в натуральном выражении, всеготыс. шт.12 414,911 877,1-537,896Товарная продукция в стоимостном выражениимлн. руб.6 222,67 330,7+1 108,1118Себестоимость ТПмлн. руб.5 690,76 836,9+1 146,2120Прибыль от ТПмлн. руб.532,0493,8-38,293Затраты на 1 рубль ТПкоп.91,4593,26+1,81102Рентабельность ТП%9,37,2-2,1 Выручка от продажи продукции, товаров, работ, услуг млн. руб.6 324,57 409,2+1 084,7117Прибыль от продаж продукции, товаров, работ, услуг млн. руб.543,4509,6-33,894Прибыль (убыток) до налогообложениямлн. руб.174,3-82,3-256,6-47Чистая прибыль (убыток) млн. руб.-34,6-183,4-148,8Среднесписочная численностьчел.10 55610 193-36397Средняя зарплатаруб.13 364,516 794,1+3 429,6126

За 2009 год произведено 11 877,1 тыс. шин, что на 537,8 тыс. шин меньше или 4,3%, чем за 2007 год. Темп роста к 2007 году составил 96%, в том числе:

• по грузовым шинам — 91%;
• по легковым шинам — 98%;
• по сельскохозяйственным шинам — 102%.

Наглядно основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Нижнекамскшина» можно представить на рисунке 2.1.1.

Рис. 2.1.1. Динамика экономических показателей деятельности ОАО «Нижнекамскшина»

Согласно представленного рисунка 2.1.1, снижение объемов производства связано с корректировкой производственной программы в результате невыполнения торговым домом «Кама» плана продаж шин из-за снижения платежеспособного спроса на шины. Выпуск шин по группам:

-грузовых шин — 4 205,3 тыс. шт. (темп роста — 91%);

легковых шин — 7 376,6 тыс. шт. (темп роста — 98%);

сельскохозяйственных шин — 273,7 тыс. шт. (темп роста — 102%).

Выпуск легковых шин, изготовленных в ПЛРШ по технологии фирмы «Пирелли» — 1 805,7 тыс. шт., что составляет 15,2% в общем выпуске шин (за 2007 год — 1 588,3 тыс. шт., что составило 12,8% в общем выпуске шин).

В условиях нарушенных экономических связей между промышленными предприятиями достаточно сложно существовать любому производству. Учитывая это ОАО «Нижнекамскшина» не допустило резкого спада производства. Напротив, вся деятельность была направлена на увеличение его объема. Условия хозяйствования Общества сложились как под влиянием действия общеэкономических факторов, так и в результате включения предприятия в состав вертикально-интегрированного комплекса ОАО «Татнефть». Стратегический инвестор ОАО «Татнефть», изменив структуру организации поставок сырья, почти полностью обеспечивает загрузку производственных мощностей сырьем и материалами. В 2009 году загрузка производственных мощностей составила почти 90% против 72% в 2008 году. Это заметно отразилось на росте объемов производства.

Многопрофильность производства предприятия обеспечивается выпуском шин самого разнообразного ассортимента: это шины легковых и легкогрузовых, грузовых автомобилей, автобусов и сельскохозяйственной техники. Шинами общества комплектуются практически все автомобильные заводы: КамАЗ, ВАЗ, ИжМАШ, УАЗ, МАЗ, КрАЗ, а также тракторные заводы МТЗ и ХТЗ. С учетом возросших требований автомобилестроителей к качеству шин реконструирован легковой поток ЗМШ и освоена технология изготовления легковых радиальных шин на оборудовании и по лицензии фирмы «Пирелли» (Италия).

В 2001 году была продолжена реконструкция легкового потока ЗМШ. В соответствии с планом перспективного развития ОАО «Нижнекамскшина» закуплена лицензия на новую технологию, организовано и в 2004 году принято в эксплуатацию производство легковых радиальных шин (ПЛРШ). Финансирование проекта осуществлялось за счет средств ОАО «Татнефть».

Таким образом, ОАО «Нижнекамскшина» организационно вошло в состав вертикально-интегрированного нефтехимического комплекса. Создание холдинговой структуры потребовало произвести перестройку в системе управления входящих в нее предприятий, оптимизацию финансовых потоков, создать центры формирования прибыли. В ОАО «Нижнекамскшина» накопился огромный теоретический и практический опыт по освоению и совершенствованию выпускаемых шин, испытанию готовой продукции. Разработка конструкций шин нового поколения и новейшей технологии позволили обеспечить высокое качество и уровень показателей готовой продукции на мировом рынке. В акционерном обществе не прекращается техперевооружение производства шин, что позволяет расширить ассортимент и повысить качество выпускаемой продукции с высокими потребительскими свойствами.

2.2 Анализ системы управления качеством на предприятии

Системный подход к обеспечению качества — основа практики ОАО «Нижнекамскшина». Качество продукции обеспечивается контролем на всех этапах создания продукции, включая проектирование, работу с поставщиками, обеспечение точности и стабильности технологических процессов, а также хранение и отгрузку готовой продукции. Действующая система менеджмента качества (далее СМК) впервые сертифицирована в ОАО «Нижнекамскшина» в 2000 году на соответствие требованиям Международного стандарта ИСО 9001:1994. В 2003 году СМК сертифицирована на соответствие требованиям МС ИСО 9001:2000.

В феврале 2008 года ОАО «Нижнекамскшина» успешно прошел сертификацию по ИСО/ТУ 16949:2002, регламентирующего требования к СМК для поставщиков автомобильных заводов и его отечественному аналогу ГОСТ Р 51814.1-2004.

Система менеджмента качества ОАО «Нижнекамскшина» охватывает всю деятельность, влияющую на обеспечение качества шин, и направлена, прежде всего, на предупреждение несоответствий по качеству продукции. Работоспособность СМК подтверждена аудитами потенциальных потребителей.

По итогам данных аудитов получены высокие оценки, позволяющие перейти к последующим этапам работы: испытанию шин у потребителя. По шинам 205/70R15С и 205/75R16С получено официальное одобрение от «Соллерс-Елабуга» для производства и поставки на автозавод.

Самая высокая оценка ОАО «Нижнекамскшина» дана за 2008 год — «Отличный поставщик», которая получена от основных потребителей шин на сегодняшний день — компаний АвтоВАЗ и КамАЗ.

Во время становления рыночных отношений возрастает роль и значение потребителя в оценке создаваемой продукции, а значит, возрастает приоритет качества изделий в производстве.

Следовательно, разработка эффективного механизма управления качеством требует более глубокого уяснения сути категории «качество», выработки современного рыночного подхода к определению понятия «качество продукции». Это становится возможным на основе исследования взаимосвязи категорий качества продукции и потребительской стоимости, потребности, стоимости и других, охватывающих соответствующие стороны экономических отношений по удовлетворению потребностей.

Анализ качества продукции ОАО «Нижнекамскшина» представлен в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1. Анализ качества продукции ОАО «Нижнекамскшина»

Сорт продукцииЦена за 1 шт., руб.Выпуск продукции, шт.Стоимость выпуска, руб.планфактпланфактПо цене 1 сортапланФакт150200021501000001075001000001075002351820165063700577509100082500ИТОГО-38203800163700165250191000190000

Средний коэффициент сортности К сорт = Сум (VВП * Ц) : VВП общ * Ц 1с (2.2.1)

К сорт план = 163700 : 191000 = 0,857 = 85,7 %.

К сорт факт = 165250 : 190000 = 87 %.

Выполнение плана по качеству — 101,5 %.

Процессы управления в системе управления качеством ОАО «Нижнекамскшина» в общем виде подразделяются на две группы:

1) переводящие систему производства или предоставления услуг на более высокий уровень;

) поддерживающие систему производства или предоставления услуг в устойчивом состоянии и обеспечивающие выпуск освоенной продукции или оказания услуги запланированного уровня качества.

Процесс управления качеством в ОАО «Нижнекамскшина» состоит из следующих операций:

разработка программы управления, планирования повышения качества;

получение и анализ информации о состоянии любого объекта (изделия, процесса), влияющего на качество продукции;

принятие решения по управлению качеством и подготовка воздействия на объект.

Также важной задачей является определение влияния качества продукции на стоимостные показатели работы предприятия: выпуск продукции, выручку от реализации и прибыль.

Влияние сортового состава продукции на объем выпуска изделия в стоимостном выражении представлен в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2. Влияние сортового состава продукции на объем выпуска продукции в стоимостном выражении

Сорт продукцииОптовая цена, руб.Структура продукцииИзменение цены за счет структурыпланфакт+, -1505257+5+ 2,52354843-5-1,75ИТОГО-100100-+ 0,75

В связи с улучшением качества продукции (увеличением доли продукции 1 сорта) средняя цена реализации по изделию выше плановой на 0,75 руб. Вследствие вышеизложенного в ОАО «Нижнекамскшина» для достижения большей эффективности производственной деятельности большое внимание уделяется поиску новых сегментов рынка, также прорабатываются возможности выхода на них.

Составной частью СМК является контроль качества и мониторинг данных для своевременного принятия корректирующих, предупреждающих и улучшающих мер и мероприятий по коррекции.

Работа с поставщиками и изготовителями сырья и материалов для обеспечения качества поставок осуществляется в соответствии со стандартами предприятия ОАО «Нижнекамскшина»:

—СТП 11.70 «Оценка поставщиков и изготовителей сырья и материалов»;

—СТП 11.81 «Согласование сырья и материалов»;

—СТП 11.30 «Управление спецификациями на сырьё и материалы»;

—СТП 11.49 «Порядок заключения договоров с поставщиками сырья и материалов»;

—СТП 11.82 «Аудит поставщиков».

Сырье и материалы, используемые в производстве шин, проходят входной контроль по качеству в соответствии с СТП 11.18 «Входной контроль качества сырья и материалов». Номенклатура сырья, подлежащего входному контролю, контролируемые показатели и частота проверок устанавливаются в «Перечне сырья и материалов, применяемых в производстве шин», который разрабатывается управлением качества ОАО «Нижнекамскшина» совместно с центральной заводской лабораторией.

Контроль за соблюдением технологического процесса на соответствующих этапах проводится в соответствии с СТП 11.16 «Мониторинг и измерение характеристик продукции и параметров технологических процессов».

Для повышения ответственности исполнителей за качество выпускаемой продукции ОАО «Нижнекамскшина», выявления несоответствующей продукции по переделам производства, подтверждения соответствия качества требованиям, установленным в технологической документации, отделом технического контроля управления качества также проводятся:

—проверки бездефектного изготовления продукции согласно СТП 11.24 «Порядок проверки бездефектного изготовления продукции»;

—выборочный контроль полуфабрикатов, каркасов и сырых покрышек, изготовленных рабочими, которым предоставлено право работы на самоконтроле согласно СТП 11.25 «Положение о порядке перевода рабочих на самоконтроль».

Внутренние аудиты процессов изготовления продукции и готовой продукции проводятся в соответствии с СТП 11.32 и 11.40. Конструктивно-технологический анализ покрышек по радиальным срезам и расслойкам, позволяющий оценить точность процесса сборки, осуществляется в соответствии с требованиями СТП 11.23. Кроме того, некоторые виды оборудования, задействованные в технологическом процессе, обеспечены регистрирующими и управляющими приборами КИПиА, АСУТП.

Приемочный и периодический контроль готовой продукции осуществляется в соответствии с требованиями нормативной документации (ГОСТ, ТУ, спецификаций), технологических регламентов и СТП 11.54 «Окончательный контроль и испытания продукции».

Готовая продукция ОАО «Нижнекамскшина» отправляется потребителю только при удовлетворительных результатах приемосдаточных испытаний с оформлением ОТК УК сертификатов качества, которые прикладываются к документам на отпуск готовой продукции.

Требования к качеству продукции установлены в государственных стандартах, гармонизированных с международными требованиями, а также технических условиях и спецификациях на шины, согласованных с потребителями. Все реализуемые шины соответствуют распространяющимся на них требованиям. Легковые, легкогрузовые и грузовые шины подлежат обязательной сертификации по показателям безопасности, установленным ГОСТ Р 51893 — 2002 и Правилами №30 и №54 ЕЭК ООН.

Все реализуемые шины, подлежащие обязательной сертификации, сопровождаются Сертификатами соответствия в системе «ГОСТ Р», а продукция, предназначенная для экспорта, — сертификатами соответствия в системе «ЕЭК ООН». По требованию потребителя проводится добровольная сертификация шин, не подлежащих обязательной сертификации.

ОАО «Нижнекамскшина» с целью поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции и снижения затрат на их производство постоянно проводит работу по улучшению их качества, международной сертификации, а так же модернизации технологических процессов и оборудования, разработку экологических безопасных технологий.

В ОАО «Нижнекамскшина» накопился огромный теоретический и практический опыт по освоению и совершенствованию выпускаемых шин, испытанию готовой продукции. Разработка конструкций шин нового поколения и новейшей технологии позволили обеспечить высокое качество и уровень показателей готовой продукции на мировом рынке.

Организационная структура управления качеством продукции на предприятии ОАО «Нижнекамскшина» представляет собой единство ступеней и звеньев управления в их зависимости и соподчиненности и включает все подразделения предприятия, участвующие в управлении и производстве продукции на стадиях разработки, изготовления, обращения и эксплуатации или потребления.

Структура системы определяется составом служб и подразделений, содержанием и распределением между ними задач и функций управления и необходимых для выполнения средств. При этом она предусматривает многоуровневую организацию управления: объединением, предприятием, цехом и т.д.

Можно выделить следующие уровни организации управления качеством продукции на предприятии, согласно рисунка 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Уровни организации управления качеством в ОАО «Нижнекамскшина»

Организационная структура комплексной системы управления качеством продукции (КС УКП) на предприятии ОАО «Нижнекамскшина», позволяет сформулировать следующие принципы ее построения:

соответствие структуры с обеспечением максимальных возможностей для достижения поставленных целей в отношении качества;

отделение работ по планированию и прогнозированию УКП от текущих работ по регулированию и контролю качества продукции;

централизация в решении вопросов общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов, связанных с обеспечением качества продукции (КП);

создание организационных механизмов, позволяющих осуществлять эффективную координацию работ по обеспечению КП и разработке мероприятий профилактического характера;

обеспечение комплексного УКП при разработке конкретных проектов, отдельных изделий;

создание организационных условий, обеспечивающих внутренне развитие организационной структуры, ее гибкость и динамичность.

Одна из характерных особенностей КС УКП состоит в том, что при управлении качеством продукции оказываются задействованными практически все подразделения (отделы, службы и т.д.) предприятия. В соответствии с реформой качества, проводимой в ОАО «Нижнекамскшина» на предприятии была создана инспекция качества с разработанным к ней положением. Общее руководство КС УКП осуществляется генеральным директором, а координация работ, связанных с функционированием и развитием системы, обычно возлагается на специальное подразделение.

ОАО «Нижнекамскшина» ставит своей целью обеспечение соответствия продукции требованиям потребителей и нормативным требованиям, постоянное повышение удовлетворенности потребителей и эффективного применения СМК, включая процессы постоянного улучшения. Политика в области качества разработана техническим советом ОАО «Нижнекамскшина» и представлена в приложении 2.

Стратегия политики в области качества — качество продукции определяет уровень благосостояния.

Цель — производство и реализация продукции удовлетворяющих требованиям заказчика к качеству и обеспечивающих прибыль ОАО «Нижнекамскшина» представлена в приложении 3. Задачи, поставленные в соответствии с политикой в области качества, заключаются в следующем:

расширение рынка сбыта продукции и услуг;

внедрение новых процессов, оборудования, системы контроля.

Целевая подсистема производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина» состоит из 4 компонентов (подцелей), представленных в виде рисунка 2.2.2.

Рис. 2.2.2. Содержание целевой подсистемы производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина»

Первые три компонента целевой подсистемы производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина» оказывают прямое и непосредственное влияние на рост прибыли предприятия. Последние два компонента влияют как прямо, так и косвенно.

Организационно-техническое развитие производства (ОТРП) характеризуется определенным уровнем, который, в свою очередь, определяется техническим и организационным уровнями производства, и зависит от научно-технического прогресса и инновационной политики на уровне предприятия. Социальное развитие коллектива и охрана окружающей среды. Данный компонент решает текущие и перспективные, стратегические задачи, которые ориентированы непосредственно на человека, на сохранение его здоровья, сохранение окружающей среды.

Реализация всех представленных компонентов целевой подсистемы производственного менеджмента в стратегическом и тактическом плане оказывает положительное влияние на достижение конкурентоспособности производимой продукции ОАО «Нижнекамскшина», которая в свою очередь является главным фактором успеха. Содержание функциональной подсистемы производственного менеджмента предприятия ОАО «Нижнекамскшина» представлено на рисунке 2.2.3.

Рис. 2.2.3. Функциональная подсистема производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина»

Главными факторами внешней среды, влияющими на эффективность функционирования системы производственного менеджмента ОАО «Нижнекамскшина», являются:

политика поставщиков;

рыночная стратегия конкурентов;

государственная политика в области внешнеэкономической деятельности;

ценовая политика;

другие факторы инфраструктуры рынка.

Таким образом, для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у них системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием. Сертификация в определенном смысле аналогична экзамену на аттестат зрелости, сдать который можно только предварительно поучившись (и немалое время) в начальной и средней школе, не говоря уже о высшей. Поэтому ОАО «Нижнекамскшина» с целью поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции и снижения затрат на их производство постоянно проводит работу по улучшению их качества, международной сертификации, а также модернизации процессов и оборудования, разработку экологически безопасных технологий.

2.3 Оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»

Система управления качеством в ОАО «Нижнекамскшина» представляет собой согласованную рабочую структуру, действующую на предприятии и включающую эффективные технические и управленческие методы, обеспечивающие наилучшие практичные способы взаимодействия людей, машин, а также информации с целью удовлетворения требований потребителей, предъявляемых к качеству продукции, а также экономии расходов на качество, где важная роль отводится информационным ресурсам. Информационные ресурсы — ресурсы нового типа, характеризующие интеллектуальный потенциал предприятия — до сих пор не рассматриваются руководителями и бухгалтерами как объекты финансового учёта.

Большинство российских предприятий на сегодняшний день не решают задач инвентаризации, оценки и коммерциализации информационных ресурсов, что противоречит современным методам управления. Идентификация, анализ и оценка информационных ресурсов становится экономической необходимостью для любой организации независимо от её размера и вида деятельности.

Традиционно на предприятиях учитывались два вида активов — материальные и финансовые. С развитием компьютеров и информационных технологий природа предприятий изменилась, и недостаточно серьёзное отношение менеджмента к информационным ресурсам является на сегодняшний день большим упущением, так как эти ресурсы, несомненно, обладают всеми необходимыми признаками активов: используются на предприятии и являются источником экономических выгод; могут и должны быть оформлены на предприятиях на правах собственности; имеют определённую рыночную ценность и, следовательно, могут являться объектом купли-продажи. Хотя сегодня информационным технологиям уделяется много внимания, сами по себе они пока не только редко являются источником прямой денежной прибыли организации, но и мало используются в управленческих целях. Это обусловлено тем, что процесс коммерциализации информационных ресурсов на предприятиях затруднён отсутствием у экономистов наработанных навыков их оценки, а также особенностями рынка информационных ресурсов, для которого не подходят стандартные маркетинговые приёмы и методологии. Эти обстоятельства делают работу по разработке методик оценки и коммерциализации информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» особенно актуальными и необходимыми. Стандартная процедура оценки ОАО «Нижнекамскшина» заключается в последовательном применении трёх альтернативных подходов к оценке — затратного, сравнительного и доходного, и в последующем выведении итогового результата на основании использования этих методов.

Суть основных методов оценки состоит в следующем.

Затратный метод оценки основывается на прямом суммировании затрат, необходимых для полного воспроизведения объекта. При использовании затратного подхода к оценке информационных ресурсов цена вновь создаваемого ресурса складывается из себестоимости разработки и определённой суммы, оговорённой как прибыль разработчика. При применении затратного подхода для оценки объектов, имеющих некоторый период использования, эту сумму уменьшают на величину износа оцениваемого объекта. Рыночный метод оценки активов ОАО «Нижнекамскшина» , часто также именуемый методом сравнения продаж, основан на знании рыночной информации о сделках с аналогичными объектами. Он заключается в проведении серии сравнений оцениваемого объекта с другими подобными ему объектами, проданными в результате надёжных сделок за сравнительно недавний промежуток времени и в проведении корректировок цен проданных или заявленных на продажу аналогов на отличия их технико-экономических показателей от объекта оценки. Для тех ресурсов, которые часто продаются и покупаются, метод сравнения продаж является наиболее прямым и систематическим подходом к определению стоимости.

Доходный метод оценки информационных ресурсов основан на их способности приносить доход.

Доходный метод чаще всего применяют при оценке информационных ресурсов технологического цикла или для программных комплексов с известной статистикой получения доходов от использования их на предприятиях. Однако не следует забывать, что величина доходов от использования информационного ресурса может быть не столько результатом получения дохода от реализации, сколько суммой полученной экономии от снижения себестоимости продукции и услуг, роста объёма продаж, увеличения качества продукции и соответственно увеличения её цены без снижения уровня спроса. Кратко процедуру оценки ОАО «Нижнекамскшина» можно представить в виде следующей схемы (см. рис. 2.3.1.)

Рис. 2.3.1. Алгоритм оценки информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»

Одним из спорных моментов при проведении оценочных процедур и при анализе полученных результатов является взвешивание стоимостей. Присваивая полученным стоимостям различные весовые коэффициенты, эксперт может изменять получаемый результат в ту или иную сторону. Поэтому, если при проведении оценки наличествуют две стороны с противоположными интересами (например, заказчик — исполнитель), величина полученной стоимости информационного ресурса в значительной степени зависит от того, на чьей стороне выступает оценщик.

Очевидна необходимость формализации процедуры взвешивания для получения максимально обоснованного результата. На первый взгляд, такая формализация затруднена в силу того что, аргументируя выбор тех или иных значений весовых коэффициентов, оценщик прибегает к таким выражениям, как «более применим», «менее применим», «более достоверно», «менее достоверно» и т.п. Эти и подобные обстоятельства, связанные с субъективными экспертными оценками, требуют рассмотрения новых возможностей и подходов к формализации процессов оценки информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина».

Одним из наиболее естественных и адекватных подходов к формированию оценки стоимости информационных ресурсов в условиях недостаточной априорной информации и «размытости» предположений о стоимостях и весах различных методов является концепция нечёткой логики.

Главными особенностями современного подхода к построению информационной системы ОАО «Нижнекамскшина» являются:

—всесторонний анализ бизнес-процессов, на основе которого производится разработка проекта информационной системы и обоснование заложенных в нем решений;

—использование широкой палитры современных методологий и инструментальных средств моделирования и проектирования систем;

—детальная проработка и согласование с заказчиком всех этапов разработки проекта, контрольных точек, требуемых ресурсов.

В шинной промышленности вспомогательное производство и обслуживающее хозяйство отличаются большой сложностью и значительными размерами.

Проанализируем структуру информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина» и представим в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1. Структура информационных ресурсов ОАО «Нижнекамскшина»

Название ресурсаОбщее количество, шт.2007 г.2008 г.2009 г.материалы-носители информации114512031352средства изготовления документов263321385средства копирования, размножения и оформления документов541568622средства хранения и группировки документов141152182средства передачи изображения и документов368412522средства воспроизведения и фиксации информации285311410вычислительная техника, вычислительные комплексы и др.288327410средства, обеспечивающие условия труда управленческого персонала369452517

Таким образом, оценивая данные, представленные в таблице 2.3.1, необходимо отметить, что в ОАО «Нижнекамскшина» с каждым годом отмечается рост информационных ресурсов. Так, например, материалы-носители информации выросли за 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 149 шт., по сравнению с 2007 г. на 207 шт.

Вычислительная техника возросла за 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 83 шт., по сравнению с 2007 г. на 122 шт.

Далее проведем оценку удельного веса численности, занятых информационной деятельностью в ОАО «Нижнекамскшина» и представим в таблице 2.3.2.

Таблица 2.3.2. Удельный вес численности, занятых информационной деятельностью в ОАО «Нижнекамскшина»

Персонал Общее количество, чел.2007 2008 2009 Численность персонала, всего10 38910 55610 193Численность персонала, занятых информационной деятельностью126513011294Удельный вес персонала, занятых информационной деятельностью в общей численности персонала0,120,120,13

Согласно представленной таблицы 2.3.2 необходимо отметить, что общая численность персонала ОАО «Нижнекамскшина» за 2009 г. составила 10 193 человека, что на 363 человека меньше чем в 2008 г. и на 196 человек меньше по сравнению с 2007 г.

Удельный вес персонала, занятых информационной деятельностью в общей численности персонала ОАО «Нижнекамскшина» является одинаковой за 2007 и 2008 гг., однако за 2009 г. работников, занятых информационной деятельностью стало больше на 0,01.

Далее проведем оценку удельного веса стоимости вычислительной техники и копировально-множительного оборудования ОАО «Нижнекамскшина» и представим полученные результаты в таблице 2.3.3.

Таблица 2.3.3. Удельный вес стоимости информационных ресурсов в активной части основных фондов ОАО «Нижнекамскшина»

Название ресурсаОбщее количество2007 г.2008 г.2009 г.Стоимость основных фондов предприятия (тыс. руб.) всего:787393278780528405429Стоимость активной части основных фондов предприятия (тыс. руб.) всего:533557653522725828407Стоимость информационных ресурсов, (тыс.руб.)1 147,2551 205,5434 400,000Удельный вес активной части основных фондов предприятия, %67,7667,9369,34Удельный вес информационных ресурсов в активной части основных фондов предприятия, %0,020,020,07Согласно представленной таблицы 2.3.3 необходимо отметить, что удельный вес стоимости активной части основных фондов предприятия в общей стоимости основных фондов предприятия за 2009 г. имеет небольшое увеличение на 2% по сравнению с 2007-2008 гг.

Удельный вес информационных ресурсов в активной части основных фондов предприятия, так же, имеют некоторое повышение и это повышение составило за 2009 г. на 0,03 по сравнению с 2007-2008 гг. тем не менее нельзя сказать, что происходит существенное изменение в структуру информационных ресурсов предприятия.

Организация и управление деятельностью ОАО «Нижнекамскшина» осуществляются по структурным элементам (цехам, отделам), а взаимодействие структурных элементов — через должностных лиц и структурные элементы более высокого уровня (в вертикальной структуре), поэтому такой подход к управлению хозяйственно-финансовой деятельностью называется структурным подходом. Иным является процессный подход, ориентированный не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом в ОАО «Нижнекамскшина» понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые создают результат (продукт), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Бизнес-процесс — это цепочка работ (операций, функций), результатом которой является какой-либо продукт. В цепочку обычно входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры ОАО «Нижнекамскшина».

Различают четыре базовые категории бизнес-процессов:

— основные бизнес-процессы;

обеспечивающие бизнес-процессы;

бизнес-процессы развития;

бизнес-процессы управления.

Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для потребителя и обеспечивающих получение дохода для предприятия. Основных бизнес-процессов на предприятии немного, не более десяти.

Обеспечивающие бизнес-процессы — это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. Количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков. Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

Таким образом, бизнес-процессы управления охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, т. е. взаимосвязанного множества бизнес-процессов предприятия.

Так, в ОАО «Нижнекамскшина» разделение бизнес-процессов выглядит следующим образом. Основные бизнес-процессы: производство всех видов продукции, которые изготавливаются заводами основного производства ОАО «Нижнекамскшина». Обеспечивающие бизнес-процессы: снабжение тех областей, где применяется выпускаемая ОАО «Нижнекамскшина» продукция, информационное обеспечение, охрана окружающей среды, хозяйственное обеспечение и другое.

3. Совершенствование бизнес-процессов с помощью применения информационных ресурсов на предприятии

.1 Проблемы недостатка информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов

При всем многообразии методов анализа деятельности компаний существующих и активно использующихся в современной практике управления, анализ бизнес-процессов занимает особое место в силу целого ряда причин. Принципиальная особенность подобного анализа состоит в том, что он позволяет увидеть всю совокупность операций предприятия (компании), приводящую (не приводящую) к созданию добавочной стоимости. Подобное видение не просто информирует, а подталкивает менеджмент к изменению парадигмы мышления, ракурса оценки, широты охвата проблем, связанных с текущей деятельностью.

Моделирование «бизнес-процессов» пришло в управленческую практику одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение детального анализа деятельности компании (до появления соответствующего программного обеспечения использовался метод «оберточной бумаги»). В результате выявляются существующие «узкие места» в различных аспектах деятельности компании.

Существует целый ряд методологий и стандартов, а также построенных на их основе программ, позволяющих производить данные операции достаточно строго. Надо сказать, что вклад отечественных разработчиков в этой области пока не заметен и все, кому приходится сталкиваться с решением задач формализации бизнес-процессов компании вынуждены обращаться к существующим западным разработкам.

Рассмотрим недостатки информационных ресурсов при функционировании бизнес-процессов на примере одного американского концерна. Проблема создания эффективно действующей структуры на рынке транспортно-экспедиторских услуг или реорганизация действующей структуры достаточно сложна и многоаспектна. Решение подобной задачи не может быть осуществлено отдельными мероприятиями, в любом случае это должен быть целый комплекс мер, осуществляемых согласованно, в рамках единой модели. При построении базовой модели бизнес-процессов (модель «так как должно быть») использовался пакет BPWin методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique). Формализация бизнес-процессов Концерна в категориях данной модели позволила четко разграничить функции подразделений и отделов, выделить основные зоны ответственности, описать связи между подразделениями, формализовать информационные потоки внутри Концерна, определить основные точки контроля.

Дальнейшие преобразования в Концерне осуществлялись и осуществляются на базе разработанной модели бизнес-процессов по следующим направлениям:

—преобразование организационной структуры;

—формализация финансово-хозяйственной деятельности;

—унификация операций делового цикла;

—внедрение принципов эффективности и бюджетирования в оперативную деятельность.

Необходимым условием реализуемости предложенной концепции реорганизации структуры Концерна, и, следовательно, системы и принципов управления, является детализация и формализация операций, составляющих бизнес-процессы (или деловой цикл). В том случае, если данная операция осуществляется на этапе моделирования бизнес-процессов, это освобождает от дальнейших корректировок, которые не всегда очевидны на этапе проектирования. Основные связи внутри системы целесообразно проектировать, и впоследствии внедрять, исходя из логики и последовательности операций, составляющих бизнес-процесс компании.

Построенная подобным образом структура является функциональной и гибкой, ввиду того, что она изначально ориентирована и построена на базе бизнес-процессов компании. Кроме того, с точки зрения организационной иерархии структура является горизонтально ориентированной, что дает значительные преимущества, как в нестабильной, так и в агрессивной рыночной среде.

Условно весь процесс реорганизации разделен на несколько последовательных этапов, каждый из которых является логическим продолжением предыдущего.

Очевидно, что подобный механизм эффективен только при условии отлаженных и формализованных базовых бизнес-процессов компании (разработанной и реализованной модели). Возникает необходимость периодической коррекции модели с учетом изменившихся параметров функционирования системы (как внутренних, так и внешних).

Рассмотренная процедура построения и реализации модели бизнес-процессов Концерна достаточно продолжительна по времени (от 3 до 6 месяцев), сроки зависят от размера компании, сложности производственных операций и целого ряда параметров, характеризующих бизнес компании в целом. Далее рассмотрим пример применения принципов бизнес-реинжиниринга при реорганизации поставок в компании Ford-Motors [10].

Существующая система закупочной деятельности компании предполагает традиционную технологию поставок по определенной схеме. По этой схеме поставщик отгружает продукцию в соответствии с оформленным заказом и выставляет счет на оплату. В пункте приема товара (на складе) производится сверка поступившего груза с накладной, и в случае совпадения заявленного в накладной товара по количеству и качеству производится его оприходование и передача соответствующего документа в бухгалтерию. В бухгалтерии производится снова сверка накладной, счета и заказа (контракта), и в случае отсутствия расхождений выполняется оплата счета. По такой схеме возможны длительные выяснения возникающих рассогласований в документах с поставленным товаром, и как следствие невозможность быстрого использования материалов в производственном процессе, возвраты товаров и повторные поставки.

В результате проведения бизнес-реинжиниринга было принято решение, что должна быть организована распределенная база данных, в которую помещается информация заказа. Тогда пункт приема товара при акцепте товара делает сверку накладной с информацией заказа и в случае отсутствия рассогласований при наличии денег на расчетном счете инициирует автоматически оплату поставки чеком. Таким образом, работа бухгалтерии по оплате поставок сокращается до минимума (решение спорных случаев), время выполнения процесса резко сокращается.

Приведенный пример иллюстрирует реализацию следующих принципов бизнес-процесса: сжатие и естественный порядок выполнения процесса, сокращение контрольных операций, сочетание централизованного и децентрализованного подходов к управлению.

Итак, на сегодняшний день многие компании фокусируются на построении новых информационных систем, с помощью которых они смогут перестроить свои бизнес-процессы. При применении информационных ресурсов с необходимостью возникает потребность перестройки ключевых бизнес-процессов организации, как внешних, так и внутренних. При этом требуется переосмысление обязанностей, ответственностей, задач сотрудников, товарных, финансовых и информационных потоков, документооборота, а также корпоративной культуры в целом. Таким образом, можно сказать, что построение единой информационной системы является мощнейшим инструментом изменения организации. Процедура бизнес-процессов должна иметь место до начала процесса разработки и внедрения информационных систем.

3.2 Пути эффективности применения информационных ресурсов в ОАО «Нижнекамскшина»

Большую роль в развитии рынка шинной продукции играет введение лидерами рынка новых технологий производства, ориентированных на резкое снижение затрат и повышение производительности. Внедрение новых технологий в ближайшем будущем приведет к вытеснению с рынка мелких производителей, так как производственные технологии, внедряемые сегодня лидерами рынка, ориентированы на сокращение рабочей силы и занимающих площадей.

Одним из перспективных направлений деятельности заводов акционерного общества «Нижнекамскшина» является развитие производства цельнометаллокордных шин. Это связано с возросшими требованиями к техническим характеристикам автобусов и грузовиков.

Планы будущей деятельности ОАО «Нижнекамскшина» заключаются в следующем:

1.Реализация инвестиционного проекта по производству высокоэффективных легковых шин мощностью 2 млн. шт. шин в год.

2.Подготовка к сертификации системы менеджмента качества на соответствие требованиям ИСО/ТУ 16949:2002.

.Работа по модернизации и реконструкции действующих мощностей по производству легковых шин.

.Реализация инвестиционного проекта «Реконструкция подготовительного производства ЗМШ» за счет средств ОАО «Татнефть».

.Запланирован выпуск первой промышленной партии (установочной серии) 3-х типоразмеров легковых радиальных шин.

Отрицательное влияние на деятельность предприятий шинной отрасли оказывают следующие факторы:

—увеличение тарифов на энергоресурсы;

альтернативные рынки сбыта (экспорт) у производителей сырья,

нехватка собственного оборотного капитала;

высокий уровень физического и морального износа значительной части технологического оборудования;

экспансия зарубежных производителей шин;

конкуренция между российских производителей шин.

Новая технология повышает производительность завода ОАО «Нижнекамскшина» на 135 % главным образом за счет 70% сокращения времени производственного цикла. Затраты на сырье сокращаются на 15%, на рабочую силу — на 35%. Товарно-материальные запасы сокращаются на половину. Кроме того, существенно уменьшается энергопотребление и занимаемые площади. Между крупнейшими компаниями как «Pirrelli», «Continental», «Yokohama» продолжится процесс объединения усилий в исследовательской области, маркетинге и продажах.

Около 85% Российского рынка занимает отечественная шинная продукция. Но имеются автомобилисты, которые отдают предпочтение иностранным производителям шин. Поэтому в России заинтересованы в развитии собственного шинного завода, ориентированного на комплектацию иномарок российской сборки: одна из компаний намерена выпускать в России не менее 2 млн. шин в год (минимальный объем, обеспечивающий рентабельность) в основном для нужд иностранных автоконцернов, развертывающих собственные производства в России.

Итальянская компания «Pirrelli» рассчитывает увеличить свое присутствие в России до 10-15% от общего объема отечественного рынка. Стремление зарубежной компании на российском рынке обусловлено тем, что североамериканский и западноевропейский рынки шин на современном этапе практически полностью насыщены. Сейчас рост потребления шин на этих рынках не превышает 2%. Для увеличения объемов продаж компании необходимо выходить на рынки других регионов.

Другой фактор, способствующий расширению участия мировых производителей шин на отечественном рынке, заключается в относительно низкой себестоимости производства шин в России за счет дешевой и квалифицированной рабочей силы и относительной промышленной развитости страны. После прихода на рынок западных компании, уже в 2009 году доля их продукции может составить более 20% рынка, причем со временем этот показатель, скорее всего, будет увеличиваться. Это связано с тем, что с началом выпуска в России качественных шин под марками западных компаний, цена на эту продукцию на нашем рынке будет постепенно сокращаться. Причем шины отечественных производителей будут стоить дешевле лишь на 15-20%.

Таким образом, конкурентоспособность отечественной шинной промышленности может заметно снизиться, и все большее число потребителей будет отдавать предпочтение западных брендам. Отечественным заводам сложно будет противопоставить что-либо западным производителям. В результате, новые игроки смогут приобрести ряд отечественных заводов, не выдержавших конкуренции, или часть их активов, тем самым еще больше увеличив свою долю на российском рынке шин.

Объемы экспорта шинной продукции из России в настоящее время превышают объемы импорта. Крупнейшими потребителями российских шин за рубежом являются Украина. Вторым экспортером шинной продукции из России является Казахстан. Среди других экспортеров из стран СНГ следует выделить Киргизию и Таджикистан. Объемы поставок в другие страны СНГ гораздо меньше.

Крупнейшими экспортерами российских шин из числа стран дальнего зарубежья являются Литва, Словакия, Монголия, Болгария и Польша. Среди потребителей в Азиатском и Африканском регионах и странах Латинской Америки следует выделить Афганистан, Кубу. В других государствах позиции российской продукции значительно слабее. Российские шины представлены сегодня, в основном, на рынках 11 стран, из которых шесть являются бывшими советскими республиками. Объемы, в которых они представлены в других странах, не позволяют говорить об их какой-либо значимости при формировании рынков шинной продукции этих стран.

Несколько лучше обстоят дела с экспортом российских шин для грузовых автомобилей и автобусов. Основной объем экспорта в страны СНГ приходится на Украину и Казахстан. Среди других государств, входящих в СНГ, наиболее крупными экспортерами российской продукции являются Туркмения и Узбекистан. Среди государств, не входящих в состав Содружества, крупнейшими потребителями российских грузовых шин являются, Литва, Монголия, Венгрия, Болгария и Афганистан.

Анализ объемов экспорта позволяет отметить положительную динамику. Крупнейшими потребителями российской продукции в настоящее время являются Киргизия, Казахстан, Украина и Узбекистан. За последние три-четыре года изменяются тенденции при экспорте в эти государства. Так, объемы экспорта восстановленных и использованных шин на Украину и в Киргизию увеличиваются, в то время как поставки шин в Узбекистан имеют тенденции к сокращению.

Стратегические задачи ОАО «Нижнекамскшина» до 2012 года заключаются в следующем:

.Обновление ассортимента выпускаемых шин, исходя из требований рынка и тенденций развития автомобильной отрасли.

2.Участие в комплектации автосборочных производств России и Республики Татарстан, в том числе вновь создаваемых иностранных автомобильных заводов.

.Обеспечение финансовой устойчивости и экономической стабильности Компании; увеличение объемов производства продукции высокой конкурентоспособности для позиционирования в более рентабельных ценовых сегментах.

.Формирование и реализация инновационно-направленной инженерно-технической политики по отработке новых технологий, конструкций шин, рецептур и освоения новых типов технологического оборудования.

.Обновление ассортимента материалов для шинного производства со стабильными показателями качества и потребительскими свойствами.

Перед предприятием ОАО «Нижнекамскшина» поставлена задача в короткие сроки улучшить свою работу: снизить затраты, сократить производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок. Для решения этих задач нами предлагается использовать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов в ОАО «Нижнекамскшина», который будет происходить следующим образом:

1.Создание команды улучшения. Для экстренной оптимизации бизнес-процессов ОАО «Нижнекамскшина» формируется команда улучшения. В нее должны войти менеджеры и специалисты отделов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании.

Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам предприятия, иначе успешное применение экспресс-метода будет затруднено или вовсе невозможно.

2.Выделение ключевых бизнес-процессов. Команда улучшения должна описать схему работы ОАО «Нижнекамскшина», в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними. После того как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, в основе которого лежит правило Парето.

Этот анализ позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы — А, В и С.

К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат.

В группу В входят примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат, и, наконец, группу С составляют остальные 60-75% процессов, «съедающие» всего 5-10% затрат предприятия.

Любые действия по улучшению работы ОАО «Нижнекамскшина» должны начинаться с оптимизации процессов группы А.

ОАО «Нижнекамскшина» необходимо придерживаться следующих параметров, которые необходимо постоянно анализировать:

—достоверность информационных потоков;

—схема принятия и обоснованность бизнес-решения;

—стандартизация и автоматизация бизнес-процессов;

—адекватность менеджмента поставленным задачам;

—адекватность системы мотивации персонала;

—современность технологического процесса;

—адекватность временных затрат.

3.Оптимизация бизнес-процессов. После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Прежде всего, необходимо упорядочить управление ликвидными активами и оптимизировать процессы группы А.

Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца.

На этапе улучшения следует создать систему ежедневной отчетности, отражающую информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени).

Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.

Формы отчетности разрабатываются командой улучшения, затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством ОАО «Нижнекамскшина». Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота ОАО «Нижнекамскшина» немедленно получает ряд выгод.

Руководство ОАО «Нижнекамскшина» в любой момент может определить направление и дату расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно разработать методы более оптимального управления ресурсами.

Благодаря введению четкого порядка оформления заявок сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов «на всякий случай». Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы.

Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.

На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам.

Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству ОАО «Нижнекамскшина» добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату.

По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению.

Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение.

Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.

4.Результаты работы. Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов ОАО «Нижнекамскшина».

Таблица 3.2.1. Ожидаемые результаты АВС-анализа

Наименование процессовЗатраты на выполнение процессов, % к общему количеству затратГруппа, к которой относятся затратыПроизводство78АХранение сырья9ВСортировка готовой продукции3ВПолучение заказа3ВДоставка заказа2СВзаиморасчеты с покупателями2СВзаиморасчеты с поставщиками1СПоставка сырья1СОплата заказа0,5СОплата сырья0,5СВсего 100

Команда улучшения должна представить руководству отчет о проделанной работе и предложения по дальнейшей оптимизации деятельности ОАО «Нижнекамскшина». Соблюдение указанных действий обеспечит устойчивое развитие и рост продаж предприятия.

Заключение

Итак, в заключении по проделанной и исследованной работе, необходимо сделать следующие выводы.

В качестве примера рассмотрена деятельность предприятия ОАО «Нижнекамскшина». Основной целью ОАО «Нижнекамскшина» является осуществление торгово-хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли. Основным предметом деятельности ОАО «Нижнекамскшина» является производство шин (для легковых, грузовых и сельскохозяйственных машин), камеры и других резинотехнических изделий.

% российских шин производятся на Нижнекамском шинном заводе, что значительно превышает рыночные доли конкурентов. Во многих городах России завод имеет свои торговые дома по реализации продукции. ОАО «Нижнекамскшина» занимает устойчивые позиции не только на российском рынке, но и расширяет сферу своей деятельности в страны СНГ за рубеж. Во время сильной и жесткой конкуренции завод вынужден чутко реагировать на предпочтения и изменения потребностей покупателей, расширяя товарный ассортимент, а также предлагать новые виды услуг своим потребителям, что он и делает.

Основным регионом поставки продукции является Приволжский федеральный округ — 59% от общего объема поставок в стоимостном выражении. Следующим по объему поставок является Центральный федеральный округ (21%). ОАО «Нижнекамскшина» является основным поставщиком для таких крупнейших автозаводов, как ОАО «АвтоВАЗ» (поставки шин за 2008 г. сократились по сравнению с 2007 годом на 17,2%), ОАО «КамАЗ» (поставки шин увеличились на 2,3%).

ОАО «Нижнекамскшина» организационно входит в состав вертикально-интегрированного нефтехимического комплекса. Создание холдинговой структуры потребовало произвести перестройку в системе управления входящих в нее предприятий, оптимизацию финансовых потоков, создать центры формирования прибыли. В условиях рыночной экономики нарастающей конкуренции и самостоятельного функционирования перед предприятиями в частности производящими шины и резинотехническую продукцию очень остро стоят вопросы продвижения и сбыта продукции.

Маркетинговые службы, создающиеся на многих предприятиях, в настоящее время стали играть главенствующую роль. Эти структуры нацелены на решение проблем увеличения производимой продукции за счет разработки новых условий, гибкой системы ценообразования, налаживания связей с общественностью, рекламы и других форм увеличения сбыта. При формировании бюджета и распределения ассигнований, службы должны обратить особое внимание на характеристики каждого отдельного вида сбыта и продвижения, на тип товара и рынка, степень готовности покупателя и этап жизненного цикла товара. Рынок товаров производственного назначения имеет свои, присущие только ему особенности, что напрямую связано со спецификой сбыта на этих рынках, то есть с типологией продукта, характером рынка сбыта и процессом продажи, с имиджем предприятия.

Несмотря на естественные проблемы становления Российского рынка ОАО «Нижнекамскшина» принимаются возможные усилия, чтобы превратиться в полноценную акционерную компанию.

Совершенствуется финансовый менеджмент и внутренняя структура ОАО «Нижнекамскшина», продолжаются поиски оптимальной структуры производства и его перевооружения. Автошины с маркой «Кама» все больше заполняют как внутренний, так и внешний рынки сбыта. Заключены ряд крупнейших контрактов на поставку автошин с фирмами Канады, Кубы, Словакии, Турции и других стран. Этому способствует участие в крупных международных выставках, энергичная реклама в СМИ и на телевидении.

Повышение роли стимулирования в сфере производства, изготовления продукции высокого и стабильного качества должно быть первостепенным для руководства ОАО «Нижнекамскшина». Для этого необходимо повысить значимость поощрительных мер за высокое качество продукции и труда, не исключая при этом, жестких мер штрафного характера за выпуск продукции с отклонением от требований нормативно-технологической документации. Расширить практику проведения различных конкурсов, направленных на повышение и улучшение качества продукции через:

привлечение в группы качества значительно более широкого круга трудящихся и повышение их активности и эффективности работы. По мнению автора, в число работ по обеспечению высокого качества, подлежащих стимулированию, необходимо включить и работу групп качества;

расширение и претворение в жизнь целого комплекса мероприятий, обеспечивающих реализацию человеческого фактора в производственных и социальных отношениях;

использование профессионалов в области управления качеством продукции при проведении всех работ по совершенствованию системы управления качества продукции.

Совершенствование систем управления качеством продукции необходимо проводить в следующих случаях:

при сертификации продукции, когда одним из условий получения сертификата соответствия является строгое соблюдение в построении управления качеством продукции требований международных стандартов ИСО серии 9000;

при получении аттестата качества, когда его может получить только сертифицированная продукция, то есть имеющая сертификат соответствия;

при получении государственного заказа на изготовление определенных видов и объемов продукции, когда в условиях конкурсной системы их получения, необходимо проводить экспертизу действующей системы управления качеством продукции;

при выходе предприятия на внешний рынок.

В современных условиях качество становится важнейшим фактором конкурентной борьбы, особенно на промышленном рынке, что требует пересмотра состава и структуры комплексных систем УКП (КС УКП), которая по своей методологической основе и принципам построения в наибольшей степени соответствует требованиям международных стандартов.

Возникающие противоречия между сложностью появляющихся на предприятии проблем, связанных с выпуском качественной продукции и используемыми методами их решения негативно влияют на эффективность принимаемых решений по УКП. Все это определяет возникновение специфических требований к системам управления качеством (СУК), которые предполагают повышение значимости применения экономико-математических методов при принятии управленческих решений и современных средств сбора и обработки информации.

Таким образом, под влиянием развития технологий производства и потребностей человека роль и значения качества постоянно возрастают. Подъем уровня культуры и образования с каждым днем делают потребителя всё более разборчивыми и придирчивыми к качеству продукции.

Список использованной литературы

бизнес информационный управление качество

I.Нормативно-правовые материалы:

. Федеральный закон «Об информации, информатизации и защите информации» от 20 февраля 1995 года N 24 (с изменениями от 10 января 2003 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1995 — 8. — ст. 609.

. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» от 27 июля 2006 г. № 149 // СПС «Консультант Плюс»..Специальная литература:

.Богданов В. Управление проектами в MS Project 2002. — СПб.: Питер, 2007. — 352 с.

2.Бэгвюли Ф. Управление проектом / Пер. с англ. В. Пестрашек. — М.: Фаир-Пресс, 2007. — 425 с.

3.Вендров А.М. CASE — технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 176 с.

4.Гиссин В.И. Управление качеством продукции. — Р-на-Д: Феникс, 2008. — 255 с.

5.Громов Г.Р. Очерки информационной технологии. — М.: ИнфоАрт, 2007. — 222 с.

.Грей К.Ф. Управление проектами. Практическое руководство / Пер. с англ. — М.: Дело и Сервис, 2008. — 466 с.

7.Дастин Э., Рэшка Дж., Пол Дж. Автоматизированное тестирование программного обеспечения: внедрение, управление и эксплуатация. — М.: Лори, 2008. — 458 с.

8.Дитхелм Г. Управление проектами: в 2 т. / Пер. с немецкого. — СПб.: «Бизнес-пресса», 2007. — 544 с.

9.Джодж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях (TQM). — СПб.: Виктория плюс, 2008. — 256 с.

10.Дубровский Е.Н. Информационно-обменные процессы как факторы эволюции общества. — М.: МГСУ, 2009. — 264 с.

11.Захаров М.Г. Система качества — это инструмент самосохранения предприятия в условиях кризиса // Стандарты и качество. — 2009. — №2. — С. 34-39.

12.Иванов В.Н. Особенности движения за качество на предприятиях промышленности // Стандарты и качество. — 2010. — №6. — С. 45-48.

13.Каныгин Ю.М., Маркашов В.Е. Информатизация: социальный аспект // Вестник ВОИВТ. — 2010. — №2. — С. 29-36.

14.Кисель Е.Б. Анализ деятельности организаций с использованием динамических моделей. — М.: МЭСИ, 2009. — 356 с.

15.Колин К.К. Социальная информатика — научная база постиндустриального общества // Социальная информатика. — 2009. — №3. — С. 42-49.

16.Контенюк Б.А. Инвестиционные проекты. Учебник. — СПб.: Издательство В.А. Михайлова, 2007. — 382 с.

17.Крылова Г.Д. Зарубежный опыт управления качеством. — М.: Союз, 2009. — 521 с.

18.Крупин В.П., Крупина Е.Е., Лещинский В.В. Методика оценки информационных ресурсов. — М.: РАО, 2007. — 322 с.

.Леонов И.Г., Аристов О.В. Управление качеством продукции. — М.: Перспектива, 2009. — 582 с.

20.Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — Типография «Новости», 2009. — 436 с.

21.Либерзон В.И. Основы управления проектами. — М.: Перспектива, 2007. — 524 с.

22.Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения системы качества в промышленности // Стандарты и качество. — 2008. — №3. — С. 58-64.

23.Мосягина О.В. Всеобщий менеджмент качества. Будущее стандартов качества. — Н.Новгород.: Приоритет, 2008. — 59 с.

24.Новиков Н.Р. На пути к информационному обществу // Вестник РОИВТ. — 2010. — №4. — С. 55-60.

25.Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 336 с.

26.Окрепилов В.В. Всеобщее управление качеством: учебник. — СПб.: Питер, 2009. — 453 с.

27.Павленко Л.Г. Политику качества — до каждого исполнителя // Сертификация. — 2010. — №1. — С. 7-15.

28.Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология — миллионные прибыли. — М.: Область ИТ, 2007. — 147 с.

29.Планирование и управление проектами для менеджеров / Пер. с англ. Гордона У. — М.: Дело и Сервис, 2009. — 510 с.

30.Разу М.Л. Управление программами и проектами. Модуль 8. — М.: Инфра-М, 2007. — 475 с.

31.Руководство качеством проектов. Практический опыт / Под ред. Ильина В. — М.: Вершина, 2006. — 176 с.

32.Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер с англ. — М.: Аудит. ЮНИТИ, 2008. — 224 с.

33.Саати Т. Принятие решений: метод анализа иерархий. — М.: Радио и Связь, 2009. — 455 с.

34.Свиткин М.З. От семейства стандартов ИСО 9000 к всеобщему менеджменту качества // Стандарты и качество. — 2010. — №9. — С. 43-47.

35.Скрипко Л.Е. Методология оценивания затрат на качество // Методы менеджмента качества. — 2008. — №1. — С.12-18.

36.Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов и проектирование информационных систем. — М.: МЭСИ, 2010. — 228 с.

37.Товб А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 380 с.

38.Тельнов Ю.Ф. Технология проведения реинжиниринга бизнес-процессов. — М.: МЭСИ, 2010. — 236 с.

.Управление качеством: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 199 с.

40.Управление проектами. Учебное пособие / Под ред. Попова Ю.И., Яковенко О.В. — М.: Инфра-М, 2009. — 452 с.

.Управление проектами: руководство по ключевым процессам, моделям и методам / Под ред. Орр А.Д. — М.: Бизнес Букс, 2010. — 584 с.

.Управление проектами: практическое пособие / Под ред. Гейзлера П.С., Завьяловой О.В. — М.: Книжный дом, 2007. — 544 с.

43.Управление проектами: учебник / Пер. с польского Троцкого. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 539 с.

.Управление проектами: учебное пособие / Пер. с немецкого Литке Х.Д. — М.: Омега-Л, 2009. — 368 с.

.Управление проектами: от планирования до эффективности / Под ред. Лапыгина Ю.Н. — М.: Омега-Л, 2008. — 477 с.

.Управление проектами. Быстрый старт / Под ред. Хэлдмана К. — М.: ДМК-Пресс, 2008. — 385 с.

.Управление проектами / Под ред. Мазура И.И., Шапиро В.Д. — М.: Омега-Л, 2007. — 514 с.

.Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче экзамена / Под ред. Ньюэлла М.В. — СПб.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2008. — 382 с.

49.Швец В.Е. Менеджмент качества в системе современного менеджмента // Стандарты и качество. — 2009. — №6. — С. 48-50.

50.Шишкин И.Ф. Метрология, стандартизация и управление качеством. — М.: Изд. стандартов, 2007. — 325 с.

Приложение 1

Организационная структура отдела управления качеством ОАО «Нижнекамскшина»

Приложение 2

Политика в области качества

Целью производственной деятельности ОАО «Нижнекамскшина» является выпуск шин, соответствующих обязательным требованиям и удовлетворяющих требования и ожидания потребителей.

Высшая цель — повышение удовлетворенности потребителя.

ОАО «Нижнекамскшина» принимает на себя обязательство соответствовать требованиям потребителя и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством:

1. Изучения и понимания текущих и будущих потребностей потребителей, стремления превзойти их ожидания.
2. Совершенствования действующей системы менеджмента для повышения результативности и эффективности производства.
3. Внедрения новых методов работы и обучения персонала.

4. Развития взаимовыгодного и долгосрочного сотрудничества с изготовителями сырья и материалов, оборудования, оснастки и запчастей.

. Проведения модернизации оборудования и внедрения современных технологий.

6. Создания и поддержания условий для использования творческого потенциала персонала и повышения его заинтересованности в улучшении результатов труда.

Руководство ОАО берет на себя ответственность за реализацию настоящей Политики в области-качества и обеспечение всеми видами ресурсов.

Приложение 3

Цели в области качества на 2011 год

1. Обеспечить уровень РРМ шин поставляемых на комплектацию:

—на ОАО «КамАЗ» — не более 500 РРМ;

—на ОАО «АвтоВАЗ» — не более 50 РРМ.

2. Обеспечить уровень отбора шины 185/60R14 Kaмa-EURO-224 по силовой неоднородности — 97,5%. Срок: 3 квартал

. Освоить производство 11 новых шин, в том числе ЗМШ — 1, ЗГШ — 6, ПЛРШ — 4.

. Поддерживать СМК по ИСО 9001 в работоспособном состоянии, обеспечить отсутствие критических замечаний при сертификационном /инспекционном аудите.

. Выполнить комплекс работ для внедрения ИСОЛГУ16949 в соответствии с требованиями потребителей — автозаводов.

Срок: Согласно «Программы совершенствования СМК»

6. Обеспечить оптимизацию затрат на сумму 38,5 млн. руб. в том числе:

—ЗМШ — 13,2 млн. руб.

—ЗГШ — 14,0 млн. руб.

—Цеха и службы ОАО — 4,6 млн. руб.

—УГТ — 6,7 млн. руб.

7. Ввести в эксплуатацию новый подготовительный цех для обеспечения производства резиновыми смесями с улучшенным уровнем качества. Срок: согласно контракта

8. Обеспечить выполнение работ по модернизации и техперевооружению в СП-1 ЗМШ. Срок: согласно бизнес-плана

. Улучшить условия труда 3095 человек.

10.Повысить коэффициент вовлеченности персонала в рационализаторскую работу с 1,30 до 1,35.

СОДЕРЖАНИЕ

 
Введение…………………………………………………………………………..3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС —  ПРОЦЕССОВ…………………8
1.1. Понятие и сущность бизнес – процессов в организации……………..8
1.2. Интермодальные перевозки и экспедирование как бизнес –
процесс..…………………….……………………………………………….26
1.3. Организация экспедирования интермодальных перевозок……………………………………………………………………35
1.4. Правовые основы транспортно — экспедиторского
законодательства…………………………………………………………….51
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО «ТРАНЗИТ»……………55
2.1. Общая характеристика деятельности транспортно –
экспедиторской компании ООО «Транзит»…………………………..55
2.2. Организационная структура компании ООО «Транзит»……………56
2.3. Деятельность транспортно-экспедиторской компании
ООО «Транзит»……………………………………………………………..60
2.4. Выбор транспортной схемы и ее экономическое
обоснование как  основа повышения эффективности компании…………………………………………………………………….62
3. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕВОЗКАМИ……………………………………………79
3.1. Совершенствование управления интермодальными
перевозками…………………………………………………………………79
3.2. Разработка системы электронного обмена данными………………..80
Заключение……………………………………………………………………….83
Список использованных источников и литературы……………………………86

 
Приложения

 
Введение
В настоящее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако, в реальной практике управления существует один очень показательный момент. Многих руководителей до сих пор можно поставить в тупик прямым вопросом об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов. Наиболее продвинутые и регулярно читающие экономическую периодику менеджеры, как правило, начинают чертить понятные только им одним иерархические диаграммы, но и в этом процессе обычно быстро заходят в тупик. То же самое касается сотрудников и руководителей различных служб и функциональных подразделений. В большинстве случаев, единственным набором изложенных правил, в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, является набор отдельных положений и должностных инструкций. Чаще всего эти документы составлялись не один год назад, слабо структурированы и невзаимосвязаны между собой и, вследствие этого, просто пылятся на полках. До поры до времени подобный подход был оправдан, так как во время становления российской рыночной экономики понятие конкуренции практически отсутствовало, да и затраты считать не было особой необходимости — прибыль была гигантской. В результате этого, мы видим в течение последних двух лет вполне объяснимую картину: крупные компании, выросшие в начале 90-х годов, постепенно сдают свои позиции, вплоть до полного ухода с рынка. Отчасти это обусловлено тем, что на предприятии не были внедрены стандарты управления, полностью отсутствовало понятие функциональной модели деятельности и миссии. С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать «узкие места» в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса. Но, как известно, на любом предприятии высший приоритет имеют только те проекты, которые непосредственно приносят прибыль, поэтому речь об обследовании деятельности и ее реорганизации обычно идет только во время ощутимого кризиса в управлении компанией.
В конкурентной среде компании вынуждены постоянно реагировать на изменения рынка, находить инновативные решения и добиваться, таким образом, преимуществ  перед конкурентами. Успешные компании молниеносно осваивают новые продукты, рынки и, даже порой целые  отрасли и способны также быстро их покинуть.
В современной практике  моделирования управления и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования управления и производственной деятельности для обозначения объектов моделирования принято использовать термин «бизнес – процесс».
Методики моделирования и анализа бизнес – процессов являются в настоящее время одним из важнейших  инструментов повышения эффективности бизнеса. Ориентация  компаний на эффективность выполнения отдельных функций привела за прошедшие десятилетия к локальной оптимизации и усовершенствованию функциональных областей. Благодаря применению новых информационных технологий (ИТ) в таких областях, как, например, логистика, бухгалтерский учет, значительно повысилось производительность труда и качество услуг.
Сегодня среди менеджеров всех уровней сформировалось понимание, что основные резервы в повышении эффективности бизнеса лежат именно в области оптимизации бизнес-процессов.
Что дает процессный подход в управлении? Он позволяет серьезным образом повысить конкурентоспособность и гибкость предприятия, сделать его более адекватным к изменениям на рынке, принципиально улучшить качество продуктов и услуг. Он заставляет устранить фрагментарность в работе, организационные и информационные разрывы, дублирование функций, нерациональное использование материальных и людских ресурсов, а также значительно сократить операционные издержки.
Успешное внедрение процессного подхода — непростая задача. Здесь принципиально важно использовать профессиональные инструментальные средства, позволяющие описывать и анализировать бизнес-процессы, делать их более прозрачными и управляемыми. Практика внедрения процессного подхода показывает, что большинство компаний, начавших внедрение процессного управления, останавливаются на стадиях описания и автоматизации бизнес-процессов. Но для полноценного внедрения процессного подхода требуется организовать цикл управления бизнес-процессами. В этом цикле:
·   процессы должны быть структурированы, описаны и регламентированы;
·   процессы необходимо реализовать в информационных системах;
·   необходим контроль и анализ процессов: нужно контролировать точность их выполнения, рассчитывать значения показателей эффективности и соотносить их с плановыми значениями;
·   процессы требуют регулярного совершенствования.
Таким образом, для внедрения процессного управления важно не только описывать и автоматизировать бизнес-процессы, но и создавать инструменты их контроля и анализа, после чего на основании собранной информации переходить к полноценному их совершенствованию.
Россия была и является крупнейшей добывающей страной мира. Исходя из этого, спрос на перевозки грузов для данной группы отраслей будет расти параллельно со спросом на добываемое сырье и сопутствующее оборудование.
Рост технологий в секторе оборудования, а особенно гидравлического, стремителен. Он порождает конкуренцию, которая из года в год носит все более острый характер и становится причиной для появления на рынке все новых моделей и модификаций техники. В то же время огромная потребность в полезных ископаемых и руде обеспечивает небывалый уровень заказов на большие гидравлические экскаваторы. На российском рынке ведут конкурентную борьбу все мировые производители оборудования, и по оценкам экспертов спрос в ближайшие годы будет только расти. При данной ситуации, перевозчики и экспедиторы подобных грузов, так же конкурируют, стараясь предлагать все более экономический и качественный способ доставки грузов.
Предоставление высококачественных услуг основано на знании Российского и международного рынка перевозок, специфики портов мира, связях с различными судоходными линиями, автотранспортными, железнодорожными и авиа компаниями, позволяющими осуществлять перевозки с комбинированным использованием нескольких видов транспорта на условиях «от двери до двери». Только опытный экспедитор может качественно решить такого рода задачу.
Все выше сказанное и предопределяет актуальность темы исследования.
Целью дипломной работы, главным образом будут являться методы совершенствования управления интермодальными перевозками.
Главная задача дипломной работы  на основе деятельности компании ООО «Транзит», разработать пути совершенствования управления интермодальными перевозками.
Предметом исследования в данной дипломной работе является совершенствования бизнес – процесса, как основа вида деятельности компании.
Объектом исследования является транспортная компания ООО «Транзит».
Представленная дипломная работа состоит из трех глав (разделов), введения, заключения, списка использованной литературы и приложения.
Первая глава включает в себя теоретический материал, касающийся основных понятий. Здесь раскрыта сущность и понятие бизнес – процесса, а так же интермодальных перевозок.
Вторая глава данной дипломной работы посвящена изучению объекта исследования. Сначала рассматривается краткая характеристика деятельности компании, затем рассматривается организационная структура компании ООО «Транзит». Рассмотрен бизнес процесс компании ООО «Транзит» на примере организации интермодальной перевозки.
В третьей главе данной дипломной работы предлагается два пути совершенствования управления компанией ООО «Транзит»:
· Организация хранения грузов клиента на собственном или арендуемом складе за территорией порта;
· Разработка системы электронного обмена данными.
В заключении формулируется выводы по результатам выполненной дипломной работы.
Создание наиболее коротких и наиболее экономически выгодных маршрутов доставки груза, котировка перевозки, создание плана отправок, работа со стивидорными компаниями, работа «на местах» — это общий список задач, который должен выполнить экспедитор. И лучше всего такую сложную задачу, как доставка негабаритных и тяжеловесных грузов осуществит экспедитор с большим опытом экспедирования подобных грузов. Именно таким экспедитором, является компания «Транзит».
В данной дипломной работе проанализирована и сравнена экономическая эффективность «дверной» перевозки негабаритного накатного груза различными видами транспорта в реальной ситуации. Найдена схема перевозки, улучшающая работу транспортно-экспедиторской компании и повышающая ее конкурентоспособность при участии в тендере.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БИЗНЕС — ПРОЦЕССОВ
  1.1.  Понятие и сущность бизнес — процессов в организации.
Тезис о том, что грамотное современное управление — это во многом управление, ориенти­рованное на БП, сегодня широко распространен, понятие «бизнес-процесс» — одно из самых популярных в литературе по менеджменту, число посвященных этой теме публикаций неуклон­но растет.
Посмотрим на развитие управленческих концепций в исторической перспективе. Интересно, были ли бизнес-процессы в Урарту или в средневековой Руси? Или они появились 10—15 лет назад, после того, как были описаны, к примеру, в стандартах ISO?
Люди возводили пирамиды, вели столетние войны, управляли деятельностью огромных кол­лективов — планировали, организовывали, контролировали. Здравый смысл подсказывает, что БП были всегда, просто в старину их называли по-другому: работы, исполнение работ. В лето­писях, исторических документах упоминаются работные люди, работные поселения, работные подряды. В таком значении мы и сегодня повсеместно употребляем это слово — мастер горных работ, проект дорожных работ и т.п.
В XVIII—XIX вв. на заводах, а позже — и в дворянских усадьбах появились управляющие, но примерно до 30-х гг. XX в. (а это время Уинслоу Тейлора); говоря об управлении подразделе­нием или организацией, подразумевали именно управление работами, а сами работы описыва­ли посредством функций.[1]
В описании функций тоже сложилась своя традиция. Зародилась она в XVIII в., когда Адам Смит предложил разделить деятельность ремесленника по изготовлению булавок на одиннад­цать операций-функций и за каждой функцией закрепить отдельного исполнителя. Воплощение идей «отца реинжиниринга» привело к созданию промышленного способа производства, кото­рый почти повсеместно потеснил производство ремесленное. В течении 200 лет компании создавались на основе революционного открытия Адама Смита. И это полностью соответствовало требованиям массового индустриального производства.[2]
В начале XX в. масштабы промышленного производства многократно увеличились, поэтому приходилось прибегать к делению на части, этапы и т.д.; управленец при этом координировал выполнение ряда подзадач и отвечал перед заказчиком за конечный результат. Генри Форд пред­ложил разделять работы на мелкие этапы и специализировать исполнителей на выполнении от­дельных задач (изобрел конвейер), что позволило резко сократить издержки производства. Это был шаг вперед, особенно в отношении организации работ с большим числом типовых, повто­ряющихся операций (например, при серийном производстве товаров массового спроса).
 В 60-х гг. XX в. начался поиск эффективных способов управления сложно организованными корпоративными структурами — огромными транснациональными корпорациями. Потребова­лось обеспечить единообразие работ, выполняемых в разных фирмах, и координацию деятель­ности по различным направлениям. Чем масштабнее и разнообразнее становилась деятельность корпораций, тем сложнее было ее организовать и скоординировать, передать исполнителям только функциональную ответственность оказалось недостаточно.
Стало ясно, что применительно к функциям вообще сложно построить систему контроля и сфокусировать модель ответственности. Что значит хорошо (или плохо) выполнять свои функ­ции? Функция — это название вида работ, у функции нет начала и конца, неясно, в соответствии с какими принципами их нужно правильно называть, какими должны быть показатели результа­тивности, нет меры для оценки этой работы. Функциональное представление работ потребовалось дополнить описанием логики их выполнения, описаниями входов и выходов работ, показателями результативности и другими (по необходимости) важны­ми характеристиками. Так появились описания работ в форме БП.
При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через функции (функ­ционально ориентированная модель управления), единственным «владельцем» по термино­логии ISO всех процессов в компании является ее «первое лицо»: генеральный директор еди­нолично отвечает за «выход» и показатели результативности деятельности компании. Руководи­тели более низкого ранга отвечают за исполнение функций, а не за БП. Они не отвечают за работу от начала до конца, формально говоря, для них работа попросту не опреде­лена (им не сообщают, где начало и где конец БП).
При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через бизнес-процес­сы (процессно-ориентированная модель управления), ответственность за результаты дея­тельности компании во многом (во всем) переносится и на руководителей БП, поскольку именно они отвечают за предоставление внутренних продуктов и услуг (но теперь уже именно продук­тов и услуг), а не за исполнение функции.
К концу 80-х гг. XX в. «давление» потребителей на производителей продукции (поставщиков услуг) усилилось, потребители стали значительно больше влиять на то, что производить, где и как продавать. В борьбе за долю рынка конкурентные преимущества компаний во все большей степени стали обеспечиваться такими характеристиками, как «высокое качество товаров» и «но­вые маркетинговые стратегии».[3] Однако гарантировать высокое качество продукции массового производства в условиях глобализации и высокой динамики внешней среды можно только при строгой стандартизации деятельности, при одновременном повышении гибкости управления и расширении возможностей для проведения постоянных изменений.
Потребовались эффективные формы описания работ, удобные для решения новых проблем. В конечном итоге все заговорили о необходимости изменения базовых подходов к организации работ — о переходе от функциональных принципов к процессным. При этом такие специальные термины, как «функции», «операции», «бизнес-процессы», по сути, обозначали все те же рабо­ты, но описывали их более точно, системно и, главное, удобно для практиков.
Выделить бизнес-процесс — это как раз и означает дать описание существенных характе­ристик и деятельности на уровне современных требований: назвать определенный вид работ, обозначить его начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности).
Бизнес процесс является особым процессом. Который служит осуществлению основных целей предприятия (бизнес — целей) и описывает центральную сферу его деятельности. Основными признаками бизнес – процесса являются  точки соприкосновения этого процесса с бизнес — партнерами предприятия, (например партнеры, поставщики). Примерами бизнес — процессов являются: обработка заказов  на производственном предприятии, предоставление кредита в банке. Бизнес – процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.[4] Различают следующие виды входов и выходов в бизнес – процессах:
1.Первичный вход — это вход, который инициирует начало бизнес-процесса.
При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент на первичные входы и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматически описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными. То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее: при описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов.
2.Вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.
Табл.1.1.
Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса