Дипломная работа бизнес план строительства

Несмотря на все трудности и проблемы, в сфере частного предпринимательства в России заняты уже миллионы людей. Однако бизнес — этот совершенно особая манера жизни, предполагающая готовность предпринимать самостоятельные решения и рисковать. Решив заняться бизнесом, предприниматель должен тщательно спланировать его организацию.

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы бизнес-планирования предприятия
1.1. Цель, функции, и особенности направления бизнес-плана
1.2 Структура и содержание разделов бизнес-плана
1.3. Формирование стратегии на предприятии
Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «Строймеханизация-216»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2. Анализ и оценка имущества
2.3. Слабые и сильные стороны предприятия
Глава 3. Разработка бизнес-плана предприятия ООО «Строймеханизация-216»
3.1. Рекомендации по формированию бизнес-плана предприятия
3.2. Формирование отдельных разделов бизнес-плана
Заключение
Список использованных источников

Введение

Несмотря на все трудности и проблемы, в сфере частного предпринимательства в России заняты уже миллионы людей. Однако бизнес — этот совершенно особая манера жизни, предполагающая готовность предпринимать самостоятельные решения и рисковать. Решив заняться бизнесом, предприниматель должен тщательно спланировать его организацию. Речь идет о бизнес-планах, с которыми во всем мире принято начинать любое коммерческой предприятие. В условиях рынка подобные планы необходимы всем: банкирам и потребителям-инвесторам, сотрудникам фирм, желающим оценить свои перспективы и задачи, и, прежде всего, самому предпринимателю, который должен тщательно проанализировать свои идей, проверить их реалистичность. Собственно говоря, без бизнес-плана, вообще нельзя браться за коммерческую деятельность, т.к. возможность неудачи будет слишком велика.

Каждая фирма, начиная или развивая свою деятельность, обязана четко представлять потребность в перспективе в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Планирование является нормой любой предпринимательской деятельности. Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план — одновременно поисковая, научно — исследовательская и проектная работа.

Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес-плану у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться. Целью бизнес-плана может быть получение кредита, или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы и др.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:

• организационно — управленческая и финансово — экономическая оценка состояния предприятия;
• выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его сторон;
• формирование инвестиционных целей на планируемый период.

В бизнес-плане обосновываются:

• общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка;
• выбор стратегии и тактики конкуренции;
• оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможные прибыли, основных финансово — экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес-план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно-правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.

С помощью бизнес-плана стандартизируется процесс ознакомления с предприятием, экономится время, упорядочиваются контакты.

Во-вторых, наличие бизнес-плана — обязательное требование со стороны цивилизованного рынка. Его отсутствие вызовет настороженное отношение со стороны партнеров, кредиторов и клиентов.

В-третьих, привлечение денег для развития предприятия (партнерство, инвестирование, кредитование) невозможно без материалов, содержащихся в бизнес-плане (правильно спроецированный   бизнес-план содержит всю необходимую информацию, для составления заявки на финансирование).

В-четвертых, наличие бизнес-плана чисто психологически вызывает ощущение основательности, солидности предприятия, разумности его владельца.

Целью данной дипломной работы является выработка стратегии развития предприятия.

В соответствии с указанной целью, поставлены следующие задачи:

• определить цель, функции, и особенности направления бизнес-плана;
• рассмотреть структуру и содержание разделов бизнес-плана;
• изучить деятельность предприятия ООО «Строймеханизация-216»;
• составить стратегию развития предприятия.

Объектом дипломного исследования выступает ООО «Строймеханизация-216»

Предметом выступает финансово-хозяйственная деятельность предприятия и система стратегического планирования.

Теоретическую основу исследования составляют работы следующих авторов: Бухалкова М.И., Быстрова А.Н., Головань С.И., Козлова А.В., Коссова В.В., Попова В.М., Марковой В.Д. и других авторов.

Элементы научной новизны состоят в том, что в ней учтены новейшие теоретические и практические материалы, касающиеся бизнес-планирования в сфере малого и среднего предпринимательства.

Практическая значимость работы состоит в том, что материалы дипломного исследования могут использоваться на практике в работе с предпринимателями.

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, а также списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы бизнес-планирования предприятия

1.1. Цель, функции, и особенности направления бизнес-плана

Бизнес-план — это документ, включающий все основные стороны коммерческой деятельности предприятия: его производственные,  коммерческие и социальные проблемы. Он составляется на 3-5 лет с разбивкой по годам, а первый год – по месяцам. В отличие от директивного плана он не принимает законодательного характера, регулярно корректируется в зависимости от конъюнктуры рынка, и, таким образом, адаптируется к  непредсказуемым рыночным ситуациям.

Бизнес-план представляет собой специальный инструмент управления, широко используемый практически во всех областях современной рыночной экономики независимо от масштабов и сферы деятельности предприятия, формы собственности. Это документ, в котором изложены организационные, производственные и рыночные аспекты предлагаемого бизнеса, а также представлены плановые расчеты объемов производства, вкладываемых инвестиций и получаемых финансовых результатов.

Составление бизнес-плана имеет существенное значение для предприятий в тех случаях, когда у них недостает собственных финансовых ресурсов для выполнения того или иного их проекта. В этих случаях данный документ является одним из основных, который необходим предприятию для обращения к другим инвесторам с просьбой привлечения их финансовых ресурсов для финансирования данного проекта или в банк, для получения на данную цель заемных средств, для определения объемов и разработки стратегии финансирования. При этом в качестве инвесторов могут выступать банки, другие юридические лица, а также физические лица.

Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Он необходим руководству фирмы для ориентации в условиях акционерной собственности и, в определенной мере, при создании обществ. Именно при помощи бизнес-плана руководство фирмы принимает решение, какая часть прибыли остается в деле для накопления, а какая – распределяется в форме дивидендов между акционерами. Бизнес-план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации и ответственности.

Бизнес-план является одним из основных равных документов, определяющих стратегию функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Реализация стратегии основывается на широких инвестиционных программах, составленных как целая система взаимосвязанных технических, организационных и экономических изменений на определенный период времени.

В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследования и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:

• конкретный пример производства определенного товара (услуг) – создание типа изделий или оказание новых услуг;
• всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого является выделение ее слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;
• изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.

Цели бизнес-плана можно рассматривать как желаемое положение предприятия. Как правило, сначала определяются общие цели, потом выделяются конкретные, которые означают промежуточные этапы в достижении общей цели. Цели субъективны и в этом понятии они не могут быть правильными или неправильными.

Для вхождения в рынок нового предприятия ему нужны исследования положения самого рынка и конкретной рыночной ситуации. Бизнес-план охватывает как внешние, так и внутренние цели. Основная внешняя цель заключается в том, чтобы определить будущих партнеров и кредиторов в успехе дела. Главная внутренняя цель бизнес-плана – быть основой управления предпринимательской деятельностью. Конкретные цели раскрывают содержание и особенности плановых подходов, особенности самого предприятия, специфику его деятельности.

Бизнес-план позволяет решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие:

• основание экономической целесообразности и направлений развития фирмы;
• расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;
• определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способ концентрации финансовых ресурсов;
• подбор работников, которые способны реализовать данный план.

Каждая задача плана может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана – концентрация финансовых ресурсов для решения стратегических задач. Именно бизнес-план – важное средство для увеличения капитала фирмы. Процесс составления бизнес-плана позволяет тщательно проанализировать начатое дело во всех деталях. Бизнес-план служит основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную роль при приглашении на работу основного персонала фирмы.

На пути образования какого-либо дела встает ряд существенных проблем, каждая из которых может стать причиной образования проблемной ситуации. К ним относятся: организация управления, накопление капитала, разработка и маркетинг продукта, поддержка на необходимом уровне валовой прибыли и защита бизнеса от нежелательного влияния. По статистике 75% всех начинаний в бизнесе являются неудачными в первые годы.

Большинство проблем могут быть решены путем глубокой разработки планов. Постоянное уточнение бизнес-плана с целью приведения его к условиям, которые изменяются, усиливают возможность его использования как критерия оценки фактических результатов деятельности фирмы.

Изучение фактических результатов работы сравнительно с бизнес-планом дает возможность выявить сильные и слабые стороны организации, которые можно использовать, чтобы избежать отклонения, намеченного планом от того, что выявилось на практике.

Фирмы, которые работают в стабильной ситуации и производят товар для уже существующего рынка, при увеличении объема производства разрабатывают бизнес-план, направленный на усовершенствование производства и поиск путей снижения его затрат. Но все фирмы постоянно рассматривают способы, относительно модернизации продукции или услуг, которые производятся. Фирмы, которые производят продукцию в условиях постоянного риска, прежде всего систематично работают над освоением новых видов продукции, переходом на производство товаров новых видов поколений и продолжением их жизненного цикла.

За счет четко выраженных конечных целей разработанного бизнес-плана вся деятельность бизнеса достигает целенаправленности, что позволяет направить энергию и действия предпринимателей в оптимальное русло. Подготовив бизнес-план, предприниматель получает инструмент контроля управления, что обеспечивает постепенное продвижение предприятия к намеченной цели.

Бизнес-план не является постоянным документом: он систематично обновляется, в него вносятся изменения, которые происходят внутри фирмы, изменения на рынке, в экономике в целом.

Как результат исследований и организационной работы, которая имеет цель изучения конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке в организационно-экономических условиях, бизнес-план основывается на:

1. конкретном проектировании производства определенного товара, образования нового типа изделий или новых услуг;
2. анализе производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которого является выделение ее слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;
3. изучении конкретных финансовых, технико-экономических организационных механизмов, которые используются в экономике для реализации конкретных задач.

Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность по определенным задачам с учетом реальных финансовых возможностей фирмы. Для того, чтобы бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов, которые определяются при разработке бизнес-плана. Эти проекты должны быть не только инновационными, т.е. отличаться  научно-техническим нововведением, а иметь достаточно полную разработку: какие затраты необходимы для их реализации и какая прибыль ожидается. Основные функции бизнес-плана показаны в таблице 1.1

Таблица 1.1. Основные функции бизнес-плана

Внутрифирменная деятельность	Внешние функции
Разработка стратегии (концепции) развития фирмы и конкретизация отдельных направлений ее деятельности	Привлечение для реализации проектов инвестиций
Разработка и осуществление проектов создания новой продукции (услуги)	Обоснование для включения проектов в государственные программы и получение средств из централизованных источников
Оценка внутреннего научного, технического, производственного и коммерческого потенциала фирмы и выявление резервов	Получение банковских кредитов
Подготовка и осуществление мероприятий по внедрению новых технологий и приобретению оборудования	Обеспечение успешной реализации акций фирмы на фондовом рынке
Подбор новых и переобучение собственных рабочих и специалистов	Организационно-финансовое обоснование необходимости создания совместных производств, предприятий с использованием иностранного капитала и других форм совместной деятельности.
Контроль за финансовыми результатами деятельности фирмы	Разработка и осуществление мероприятий по созданию финансово-промышленных групп
Мероприятия по снижению степени риска в деятельности фирмы
Формирование имиджа фирмы
План мер предупреждения банкротства и выхода из кризисных ситуаций
Подготовка и проведение собраний акционеров фирмы

Источник: Уткин Э.А. Бизнес-планирование — М.: ЭКМОС, 2011. – С. 98.

Степень инновации и рискованности проекта определяет способы привлечения капитала. Одновременно привлечение проекта в бизнес-план возможно лишь при условии определения источников его финансирования.

Можно выделить два направления деловой стратегии, обеспечивающие малым (средним) предприятиям достаточный уровень конкуренции на рынке: поиск защищенных рыночных ниш и достижение качественной доли рынка и кооперация с крупным предприятием.

Логика построения управленческого бизнес-плана исходит из трех определяющих элементов технологии бизнес-планирования: 1) Оценка текущего состояния предприятия. 2) Определение желаемого состояния предприятия. 3) Выбор наиболее эффективных путей достижения поставленных целей. Исходя из этого, можно представить общую схему разработки.

Структура бизнес-плана и его объем зависят от сферы деятельности, к которой относится бизнес, от размера данного бизнеса, от суммы инвестиций, необходимых для его организации, от объема и  ассортимента будущего продукта. Основная же часть бизнес-плана имеет организационный  и производственный характер.

Соответствующие его разделы отражают сведения о продукции, планируемой к производству, ее качестве, уровне цен, рынках сбыта, о результатах маркетинговых исследований, о конкурентоспособности продукции и финансовых результатов от ее продажи

Следует отметить, что бизнес-план активно помогает координировать  деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития групп фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов.

В создании бизнес-плана  активное участие принимают финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов, риска данного бизнеса. Основу группы специалистов по разработке бизнес-плана составляют экономисты, статистики, системщики.

Разработка бизнес-плана предоставляет дополнительные преимущества в управлении предприятием: заставляет руководителей анализировать перспективы фирмы; позволяет осуществлять более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению целей; помогает установить показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля; заставляет руководителей четче и конкретнее определять свои цели и пути их достижения; обеспечивает фирме большую готовность к внезапным изменениям рыночных ситуаций; наглядно демонстрирует обязанности и ответственность всех руководителей фирмы.

1.2. Структура и содержание разделов бизнес-плана

Структура бизнес-плана не имеет жестких границ. В зависимости от сферы деятельности, масштабов проекта, требований потенциального инвестора и других факторов структура и содержание бизнес-плана могут изменяться. Однако существуют основополагающие требования к содержанию, соблюдение которых принято при его составлении. В общем случае содержание бизнес-плана должно включать следующие разделы:

1. Общий раздел (резюме)
2. Описание предприятия
3. Описание отрасли
4. Описание продукция (работ, услуг)
5. Описание рынка
6. Описание производства
7. Управление и организация производства
8. Финансовый план
9. Прогноз финансовой и инвестиционной эффективности
10. Анализ чувствительности

В конце бизнес плана должно быть приложение. Разработка большинства разделов бизнес-плана не требует каких-либо особых навыков и вполне может быть выполнена практическими специалистами предприятий. Исключение составляет, пожалуй, только финансовый план, требующий привлечения профессионалов в том случае, если он выполняется в полном объеме и с помощью автоматизированных систем финансового планирования и анализа эффективности инвестиций. Далее в соответствии с рекомендованной структурой последовательно представлено содержание всех разделов бизнес-плана. Указывается, какие вопросы необходимо проработать и изложить в каждом разделе, чтобы убедить потенциального инвестора вложить деньги в проектируемое производство.

Общий раздел бизнес-плана составляется на заключительном этапе разработки бизнес-плана по результатам проведенных исследований и расчетов, однако помещается в самом начале материала, является первым разделом бизнес-плана. Такая форма построения необходима для того, чтобы потенциальный инвестор с самого начала ознакомления с проектом составил себе четкое представление о содержании и ожидаемых результатах. Для этого в данном разделе излагается как бы сокращенная версия бизнес-плана, содержащая основные результаты проработки всех последующих разделов : краткая характеристика предприятия; цель инвестиционного проекта; предполагаемый объем производства; возможности и способы реализации проекта: основные потребители, потенциальные клиенты; объемы затрат на производство; себестоимость и цена единицы продукции; возможные источники финансирования; предполагаемая эффективность проекта.

Для российских предприятий наиболее актуальным является инвестиционный проект технического переоснащения действующего производства.

Описав состояние предприятия на текущий момент, следует перейти к содержанию инвестиционного проекта, т.е. к характеристике той продукции (работ и услуг), для выполнения которых предприятию необходимы капитальные вложения. Чаще всего это будет описание какой-либо технологической операции или технологического процесса, внедрение которого позволит предприятию выпускать конкурентоспособную продукцию.

Здесь рекомендуется отметить: отечественное или импортное оборудование намерено приобрести предприятие; страна, фирма-изготовитель; основные преимущества выбранной модели машины, желательно привести сравнительные характеристики различных марок; необходимое количество машин; возможности приобретения, имеются ли предварительные договоренности; сроки и условия поставки оборудования, установки, обучения кадров; ориентировочная стоимость оборудования (в том числе перевозка, таможенные платежи, налоги и т.д.); возможность установки на имеющихся площадях, необходимость расширения площадей; возможность использования имеющегося на предприятии оборудования в проектируемом технологическом процессе.

Описание отрасли должно включать в себя следующую информацию:

• определение экономического сектора отрасли (производство, услуги и т.п.); перечень основной продукции и услуг, предлагаемых предприятиями данной отрасли промышленности;
• влияние сезонности на объем реализации;
• географическое положение отраслевого рынка (локальный, региональный, национальный, международный); описание сегмента рынка, на котором работает или предполагает работать предприятие;
• характеристика имеющихся основных клиентов; характеристика потенциальных клиентов; наиболее перспективные клиенты (указать в порядке убывания спроса на продукцию и услуги);
• общий объем продаж по отрасли и тенденции изменения рынка; перечень основных конкурентов; доля рынка, принадлежащая конкурентам; слабые и сильные стороны конкурентов; возможности конкурентов: их тактика, продукция, цены, рекламный пакет, имидж, местонахождение, персональные продажи, связи с отдельными людьми и организациями.

Авторы инвестиционного проекта в зависимости от поставленных целей идут по определенному пути обеспечения конкурентоспособности продукции.

У разработчиков бизнес-плана для предприятия не возникнет никаких сложностей при описании любого товара, его потребительских свойств. Целесообразно приложить к описанию фотографии образцов продукции.

Кроме собственно описания продукта, необходимо подчеркнуть его преимущества по сравнению с другими аналогичными продуктами предприятий-конкурентов. Желательно представить сведения в виде таблицы.

Для предприятия наиболее сложно разработать маркетинговый раздел бизнес-плана, так как исследование рынка до недавнего времени не было свойственно нашей экономике, что и вызвало отсутствие такого рода навыков у широкого круга практических специалистов.

Следует признать, что провести самостоятельно развернутое маркетинговое исследование предприятие не сможет: для этого необходимы профессионалы и значительный объем средств.

Поэтому для локальных задач технического переоснащения можно рекомендовать менеджерам представить потенциальному инвестору описание рынка услуг того региона, на который распространяется сфера деятельности предприятия.

Материалы данного раздела должны убедить потенциального инвестора, что определенные виды продукции, предлагаемые предприятием, найдут своего потребителя
Кроме того, рекомендуется показать потенциальному инвестору те мероприятия, которые планируется провести для продвижения услуг и продукции на рынок:

• реклама услуг и каналы ее доставки до потенциальных потребителей (печатные издания, прямая рассылка прайс-листов, радио, телевидение и т.п.) и в каком объеме планируется рекламная деятельность предприятия;
• методы стимулирования продаж: система скидок, льгот и т.п.;
• сервис: техническое обслуживание, обеспечение запчастями и другими материалами, качество упаковки, способ доставки.

Инвестиционный проект в настоящее время — это, как правило, проект технического перевооружения предприятия, замена оборудования.

В связи с этим раздел следует начать с характеристики действующих на предприятии технологических процессов и оборудования, которые войдут составной частью в инвестиционный проект.

Здесь рекомендуется отметить:

• возможность использования в инвестиционном проекте существующей технологии с точки зрения ее прогрессивности;
• перечислить действующее основное технологическое оборудование с указанием его возраста; показать возможность его использования   или продажи с учетом обеспечения необходимых параметров качества продукции/li>

Отдельно необходимо остановиться на факторах, гарантирующих бесперебойную работу предприятия:

• откуда и как поступают материалы и комплектующие;
• на каких условиях закупаются (в кредит или по предоплате)
  материалы;
• устойчивы ли связи с поставщиками материалов;
• каким транспортом доставляются материалы, наличие подъездных путей;
• как обеспечивается отгрузка и реализация готовой продукции, какие санкции предусматриваются за нарушение сроков вывоза продукции.

В заключении определяется себестоимость производства и затрат на реализацию продукции, рассчитываются затраты на производство всего объема товара и на единицу продукции.

Рассматривая представленный проект, инвестор большое внимание уделяет команде управления. Интересно, что западные инвесторы часто говорят, что вкладывают средства в менеджеров, а не в идеи и не в продукцию.

При составлении организационного раздела бизнес-плана необходимо, чтобы руководители предприятия четко представляли себе структуру (схему) управления будущим производством.

Для этого необходимо

• представить сведения о тех лицах, которым предстоит сыграть ведущую роль в развитии предприятия;
• представить схему организационной структуры, показывающую связи и разделение ответственности должностных лиц;
• указать, насколько предприятие обеспечено кадрами соответствующей квалификации, как будет организовано их обучение;
• представить систему мотивации оплаты труда и материального
  стимулирования.

Из организационной схемы предприятия, должно быть четко видно: кто и чем будет заниматься, как все службы будут взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация очень интересует потенциальных инвесторов.

Цель финансового плана — рассчитать ожидаемые финансовые результаты деятельности (бюджет) проектируемого предприятия, который является важнейшим критерием оценки проекта для инвестирования.

Ознакомление с финансовым планом должно показать потенциальному инвестору, на какую прибыль, он может рассчитывать и какова способность заемщика обслуживать долг.

Разработка этого раздела достаточно сложна и трудоемка, так как для составления финансового плана в структуре и объеме, отвечающем международным требованиям и требованиям инвесторов, необходимо проведение значительного объема расчетов. Кроме того, сложность состоит еще и в том, что показатель оценки проекта и понятие эффективности проекта, используемые у нас до настоящего времени, коренным образом отличаются от принятых в международной практике и современных требований инвесторов.

При разработке бизнес-планов сложных проектов, требующих больших объемов капитальных вложений и с длительными сроками реализации, рекомендую использовать автоматизированную систему планирования и анализа эффективности инвестиций Busness Plan PL, разработанную Российской фирмой PRO-INVEST Consulting.

Ниже показаны основные документы финансового плана и их структуры, принятые в международной и отечественной практике:

1. План (прогноз) прибылей и убытков.
2. План (прогноз) движения денежных средств.
3. План (прогноз) балансов.

Цель составления Плана прибылей и убытков — в общей форме представить результаты производственной деятельности предприятия с точки зрения прибыльности. Этот расчет обычно состоит из следующих разделов: реализация, себестоимость реализованной продукции или услуг, операционные затраты и получаемые (до уплаты налогов) прибыли или убытки. Цель составления Плана балансов — получить представление о будущей стоимости активов, обязательств и собственного капитала на определенные даты (моменты) бизнес-плана.

По активам балансов можно проследить структуру, соотношение и тенденции изменения: суммарных текущих активов, остаточной стоимости основных средств, сумм инвестиционных затрат в основные фонды и в ценные бумаги.

В пассивах балансов — суммарные краткосрочные обязательства, долгосрочные займы и суммарный собственный капитал.

Эти сведения дают возможность быстро получить необходимый минимум справочных данных, не вдаваясь в детальное изучение приводимых финансовых прогнозов.

Цель составления Плана денежных потоков — планирование фактических поступлений денежных средств на расчетный счет и фактических платежей с учетом «реальных» сроков (графиков) по трем видам деятельности: по операционной (основной производственной), по инвестиционной и финансовой деятельности типографии.

В отличие от плана прибылей и убытков план денежных потоков отражает фактическое поступление выручки от продажи продукции и услуг с учетом планируемых видов оплаты (по факту, по предоплате, в кредит, по сложным схемам и задержек поступления денежных средств на расчетный счет), по расчетам с поставщиками материалов, по выплате заработной платы сотрудникам типографии, по расчетам с бюджетом, по оплате счетов за электроэнергию, воду, тепло и т.д.

План денежных потоков отражает поступление всех денег от всех источников, включая продажу акций или получаемых в долг, а также средств от продажи или ликвидации некоторых активов (Приложение 3).

Что касается затрат, то в плане прибылей и убытков отражаются затраты понесенные за период, в то время как план потока денежных средств отражает фактическую оплату этих затрат. Некоторые затраты могут быть покрыты немедленно, в то время как другие — через некоторое время. Для того чтобы провести согласование, необходимо разобраться в характере кредитной политики руководителя вашего предприятия.

В плане прибылей и убытков находит свое отражение амортизация, поскольку это — расход. Однако, так как она не представляет собой денежное обязательство, амортизация не включается в план денежных потоков. И наоборот, погашение основной суммы долга не является расходом и поэтому не включается в план прибылей и убытков, т.е. оно представляет собой денежное обязательство и включается в план денежных потоков.

Другие затраты на приобретение оборудования, нематериальных активов (лицензий, патентов) или на выплату дивидендов не считаются затратами. Они влияют на денежный поток, но не на прибыль.

В дополнение к основным плановым документам прилагаются анализ спланированной финансовой деятельности (анализ финансовых коэффициентов) и прогноз показателей эффективности инвестиций в проект.

Цель финансового анализа — оценка запланированной финансовой деятельности предприятия на среднесрочную или долгосрочную перспективу. Показатели платежеспособности и ликвидности показывают, какая будет способность предприятия погашать краткосрочную задолженность. Показатели деловой активности дают представление о том, насколько эффективно руководство предприятия будет использовать активы, которые находятся в их распоряжении.

Показатели финансовой устойчивости дают возможность, оценить какова будет степень долговой зависимости предприятия, и позволяют сделать выводы о стабильности и способности привлечь дополнительный капитал. Показатели рентабельности показывают ожидаемую эффективность деятельности предприятия, и какие будут получены доходы от реализации данного проекта. Показатели доходы акционеров дают возможность оценить ожидаемые уровни доходов при покупке акции.

Экономическая оценка инвестиций в проект занимает центральное место в процессе обоснования и выбора возможных вариантов вложения средств в проект (бизнес) предприятия.

Главная цель оценки — ответ на вопрос: «Стоит ли начинать проект, принесет ли он доходы, и окупятся ли инвестиционные затраты?»

Оценка эффективности инвестиционных затрат в проект проводится по критериям, которые рассчитываются с учетом ставки дисконтирования (используется метод приведения будущих доходов и инвестиционных расходов к текущей стоимости).

Желательно, чтобы представленные планы прошли экспертизу в независимой консалтинговой или аудиторской фирмах. Следует подробным образом описать потребность в финансовых ресурсах, предполагаемые источники и схемы финансирования, ответственность руководителей проекта и систему гарантий. Особое значение следует уделить описанию текущего и прогнозируемого состояния окружающей экономической среды (инфляции, условий проведения платежей, налогового климата и т.п.).

В этом разделе необходимо убедительно показать, что авторы проекта проделали большую аналитическую работу для формирования финансовых прогнозов и анализа финансовых результатов. Должны быть отражены трудно прогнозируемые факторы, их альтернативные значения для различных вариантов (сценариев) развития событий. Предпочтительно представить результаты анализа чувствительности проекта. Все расчеты для бизнес-плана рекомендуется выполнять с помощью компьютера на закрытых системах.

Одной из задач анализа проекта является определение чувствительности показателей эффективности к изменениям различных параметров, т.е. разработчик должен дать четкий ответ на вопрос: «А что произойдет, если?…». Именно этот вопрос и лежит в основе того, что принято называть анализом чувствительности.

Цель анализа чувствительности — определение степени влияния изменения факторов на финансовый результат проекта.

В рыночной экономике в качестве факторов оказывающих наибольшую степень влияния на интегральные показатели эффективности инвестиционных затрат, выступают:

• физический объем продаж продукции или услуг (количество продаж в натуральных единицах измерения);
• цена на реализуемую продукцию (работы и услуги);
• стоимость прямых затрат на производственные издержки (цены за закупаемые сырье, материалы, комплектующие, тарифы на сдельную заработную, энергию и т.д.);
• величина условно-постоянных затрат на управление, производство, маркетинг или коммерческих затрат (оплата аренды, заработная плата штатных сотрудников, платежи за установленную мощность — электроэнергию, затраты на обслуживание и ремонт основного технологического и вспомогательного оборудования, услуги связи, реклама и т.д.);
• размер инвестиционных затрат: на покупку оборудования, на строительство (ремонт) складов для материалов и готовой продукции; на реконструкцию основных производственных и вспомогательных площадей;
• стоимость заемного капитала (% за кредит);
• и ряд других факторов (инфляция, налоги, задержки платежей).

Анализ чувствительности проекта заключается в определении критических границ изменения факторов. Например, насколько максимально можно снизить объемы продаж или цены на продукцию, работы или слуги, при которых чистый приведенный доход будет равен нулю.

Чем шире диапазон параметров, в котором показатели эффективности остаются в пределах приемлемых значений, тем выше «запас прочности» проекта, тем лучше он защищен от колебаний различных факторов, оказывающих влияние на результаты реализации проекта.

Анализ безубыточности. Цель анализа безубыточности состоит в определении объема сбыта при котором затраты полностью перекрываются доходами от продажи услуг и продукции.

Статистический анализ. Цель статистического анализа состоит в определении степени воздействия случайных факторов на показатели эффективности проекта, т.е. что произойдет с предприятием, если случайно и одновременно изменятся два или более факторов в пределах заданных нами диапазонах неопределенности. Такой анализ, можно провести только с помощью автоматизированной системы Project Expert..

1.3. Формирование стратегии на предприятии

Формирование путей и проектов решения проблем — это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала предприятия.

На фазе диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах.

Наиболее простым способом является отнесение каждого направления к разным по важности группам. Затем рассматривается наиболее приоритетная группа проектов.

Рыночное поведение как признак выделения стратегии опирается на ряд характеристик организации: размеры, отраслевую принадлежность, охват рынка, предполагаемые виды на прибыль, конкурентные преимущества.

Ключевыми выступают размеры организации, вид продукции и тип рынка.

Главная особенность стратегии рыночного поведения мелких фирм заключается в гибкости, адаптивности, позволяющей эффективно действовать при небольшом ресурсном потенциале, но с высокопрофессиональным персоналом.

При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа: — анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение; — анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители. Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользовался появившейся возможностью). Однако будут сущее топать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, — и в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация па предприятии — это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых — границы конкуренции (размер рынка); в-третьих — группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых — функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании — это SWOT-анализ.

Сила предприятия — это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается по сравнению с другими.

После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влияют на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей».

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать:

6. Стратегические показатели деятельности предприятия:

1) доля на рынке;

2) объем продаж:

— уменьшается;

— увеличивается;

3) размер прибыли;

4) доходность акций;

5) другое.

2. Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности.

3. Конкурентные переменные:

1) качество/характеристики товара;

2) репутация/имидж;

3) производственные возможности;

4) технологические навыки;

5) сбытовая сеть;

6) маркетинг;

7) финансовое положение;

издержки по сравнению с конкурентами;

9) другое.

4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами.

5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.

Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

1) провозглашение убеждений и ценностей;

2) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

3) рынки, на которых будет работать предприятие:

— способы выхода на рынок;

— технологии, которые будет использовать предприятие;

— политику роста и финансирования.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают как отражение целей различных групп:

— собственников предприятия;

— сотрудников предприятия; покупателей;

— деловых партнеров; общества в целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели — это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей.

Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время. Ориентация высшего руководства предприятия на определенный уровень целей может служить причиной кризисной ситуации.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование осуществляется в рамках выбранных стратегий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

— окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

— более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

— приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

— принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать.

Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления тоже способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то он едва ли захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу, отговариваясь тем, что это не входит в круг его должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.

Управленческая культура может быть очень сильной движущей силой. Однако не следует забывать, что она является результатом традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, руководящих движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо пронести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективною участия в осуществлении новой стратегии.

На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:

— навыки и ресурсы;

— структура и системы;

— управленческая культура.

При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют обстоятельства.

Второй (последний) этап тактического планирования — оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия

Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией.

До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи.

Значительную помощь в проведении стратегии развития предприятия может оказать привлечение специалистов со стороны внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией.

Проведение стратегических изменений — в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия ООО «Строймеханизация-216»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Строительная организация «Строймеханизация-216» (сокращенное наименование ООО «СМ-216» или Общество, которое будет употребляться далее в тексте дипломной работы) по своей организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью.

Юридический адрес: Россия, Ленинградская область, г. Кингисепп, проспект Карла Маркса д.69.

Цель деятельности предприятия — получение максимально возможной прибыли за счёт реализации потребителям оказанных услуг и выполненных работ.

ООО «СМ-216» было создано 01 сентября 1999 года и осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства и на основании зарегистрированного Устава предприятия от 27 августа 1999 года

Согласно Уставу предприятия, ООО «СМ-216» имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательными актами РФ, в том числе:

1) общестроительные работы, включая строительные, монтажные, пуско-монтажные, пуско-наладочные, реставрационные и ремонтные работы, инжиниринговые услуги;

2) геодезические работы, выполняемые на строительных площадках

-геодезическая разбивочная основа для строительства

-разбивочные работы в процессе строительства

-геодезический контроль точности геометрических параметров зданий (сооружений)

-исполнительная геодезическая съёмка

3) земляные работы

-разработка выемок, вертикальная планировка

-уплотнение грунтов и устройство грунтовых подушек

-земляные работы в просадочных и пучинистых грунтах;

4) специальные работы в грунтах

-водопонижение

-устройство анкеров и возведение сооружений способом «стене в грунте»;

5) сдача в аренду строительных машин, производственных площадей, нежилых помещений;

6) автотранспортные перевозки, ремонт автотранспортных средств.

ООО «СМ–216» также может заниматься отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Федеральным законом и на основании специального разрешения (лицензии). Так, например, предприятие может осуществлять деятельность по обращению с опасными отходами, и на эту деятельность имеет отдельную лицензию

ООО «СМ–216» относится к субъектам малого предпринимательства согласно Федеральному закону от 14.06.95 г. №88–ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства».

Численность работников организации включает в себя:

• среднесписочную численность работников;
• среднюю численность внешних совместителей;
• среднюю численность работников, выполнявших работы по договорам гражданско-правового характера.

Численность сотрудников предприятия «СМ-216» — 22 человека. Возрастная структура в ООО «СМ-216» является оптимальной. Большинство работников имеют возраст от 31 года до 50 лет, что свидетельствует об их опытности. Также на предприятии работает много молодых работников, что говорит о хороших возможностях передачи опыта и обучения.

Для повышения эффективности работы персонала на ООО «СМ–216» применяется метод управления по согласованным целям. Постановка целей, задач и планов сотрудникам производится письменно непосредственным руководителем на определенный период (месяц, квартал, год). В завершении периода производится оценка эффективности работы сотрудника по достижению целей и выполнению задач и планов.

ООО «СМ-216» владеет имуществом на праве собственности. Имущество предприятия образовано из:

• Вкладов в Уставный капитал;
• Продукции, произведенной Обществом в процессе его деятельности;
• Полученных доходов;
• Иного имущества, приобретенного Обществом по иным основаниям, допускаемым законодательством.

Имущество ООО «СМ-216» учитывается на его балансе в соответствии с правилами бухгалтерского учета, установленными Федеральным законом «О бухгалтерском учете» и иными правовыми актами. Финансовый год Общества устанавливается в соответствии с правовыми актами о бухгалтерском учете и отчетности.

Строительная организация «СМ-216» находится на окраине города, что очень удобно для заезда тяжёлой техники. Располагается на промышленной площадке общей площадью 1 га. На этой территории находится 4 бокса для ремонта техники, два гаража на восемь машин для стоянки, автомойка, офис на 10 кабинетов, здание проходной и баня-сауна для сотрудников предприятия.

Предприятие выполняет земельные работы на основных крупных стройках нашего города и области, какие как порт в Усть-Луге и ООО «ПГ Фосфорит», они же являются основными потребителями.

В составе основных средств Общества находится крупный парк автотранспортной техники, которая является частью имущественного капитала и может являться подкреплением финансового состояния предприятия, как платежеспособный актив.

Результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Отчет о прибылях и убытках предприятия за 2010-2013 гг., руб.

Наименование показателя	2010 год	2011 год	2012 год	2013 год
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных платежей)	5 681 291	7 872 576	9 358 924	6 343 746
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	2 928 985	4 217 133	4 788 288	3 231 712
Валовая прибыль	2 752 306	3 655 443	4 570 636	3 112 034
Коммерческие расходы	2 285 551	3 157 987	3 948 209	3 084 711
Прибыль от продаж	466 755	497 456	622 426	27 323
Проценты к получению	5 075	0	21 488	36 831
Проценты к уплате	138 758	233 013	254 273	330 615
Прочие доходы	8 256	183 402	35 359	73 664
Прочие расходы	105 276	261 919	290 602	268 906
Прибыль (убыток) до налогообложения	236 052	185 926	134 398	-461 703
Отложенные налоговые активы	0	246	0	41 000
Отложенные налоговые обязательства	0	11 206	19 810	31 991
Текущий налог на прибыль	65389	36 142	22 069	0
налог на ЕНВД	12 154	22 771	14 178	0
Прибыль (убыток) после налогообложения	158 509	115 561	78 343	-388 712

Источник: финансовая отчетность предприятия

Социальные показатели характеризуются следующим образом (таблица 2.2):

Таблица 2.2. Социальные показатели

Показатели	Ед. изм.	2012 г.	2013 год	2013 г                  к 2012 г, %
Численность  персонала	чел.	24	22	91,7
Фонд оплаты труда	руб.	162 986	141 989	93,4
Среднемесячная заработная плата на одного работающего производственно-промышленного персонала	руб.	6 792	6 454	95,0
Выработка продукции на одного работающего производственно-промышленного персонала	тыс.руб.	389,9	288,4	73,9

Источник: финансовая отчетность предприятия

Рассмотрим анализ финансового положения предприятия на основании финансовой отчетности за 2011-2013 гг.

2.2. Анализ и оценка имущества

Стоимость имущества ООО «Строймеханизация» по балансу составила по итогам:

— 2011 года – 4928103 руб. (прирост за год 599323 руб.)

— 2012 года – 5426945 руб. (прирост за год 358918 руб.)

— 2013 года — 4428728 руб. (снижение за год на 998217 руб.)

Структура активов предприятия за 3 года изменилась следующим образом (диаграммы построены на основании приложений 2-6 к дипломной работе):

Исходя из данных по бухгалтерскому балансу и приведенных данных можно сказать, что

— доля внеоборотных активов составляет менее 28% в общей сумме активов (27,15% — 25,68% — 28,35% соответственно на 01.01.12, 01.01.13, 01.01.14).  При этом наблюдается снижение стоимости внеоборотных активов на конец 2014 года на 120462 руб. основное снижение прошло по статье «незавершенное строительство» и «прочие внеоборотные активы» на 104846 тыс.руб. и 118930 руб. соответственно.

— доля оборотных активов составляет основную часть активов предприятия (более 70%), при этом в абсолютном выражении наблюдается снижение оборотных активов на 518837 руб., в результате доля оборотных активов снизилась с 72,85% до 71,65%. Основное снижение в оборотных активах связано со снижением запасов на 366868 руб., краткосрочных финансовых вложений на 146236 руб. и денежных средств – на 32835 руб. На величину запасов в большей мере оказывает статья «готовая продукция для перепродажи» (ее доля в структуре запасов – более 70%), остатки по которой за 3 года снизились на 415671 руб.

— в результате снижения внеоборотных и оборотных активов за 3 года валюта баланса также снизилась на 639299 руб.

Валюта баланса за период с начала 2011 года до конца 2013 года выросла на 99948 руб. или на 2%. При этом в 2011-2012 гг. наблюдался стабильный рост валюты баланса, в 2013 году – снижение фактически до уровня 2011 года.

Согласно расчетам, основную долю (88% на конец 2013 года) во внеоборотных активах занимают основные средства. В 2012-2013 гг. наблюдалось увеличение долгосрочных финансовых вложений (но их доля составляет всего 7%), и снижение незавершенного строительства, доля которого снизилась с 8 до 0,25% в доле внеоборотных активов.

Основную долю (более 70% на конец анализируемого периода) оборотных активов предприятия составляют запасы, их доля выросла с 77,81% до 78,97% за 2012-2013 гг. Данная структура является нормальной для предприятия сферы торговли, где основными статьями оборотных активов являются запасы и дебиторская задолженность. При этом в абсолютном выражении размер запасов снизился на 366868 руб., а дебиторской задолженности вырос на 25870 руб. (доля дебиторской задолженности в оборотных активах выросла с 13 до 16%).

Рост дебиторской задолженности должен быть соизмерим с ростом кредиторской задолженности.

Такой рост дебиторской задолженности может говорит об ухудшении расчетов со стороны покупателей, росте просроченной дебиторской задолженности, что негативно оказывает влияние на показатели деятельности предприятия (ликвидности и платежеспособности).

Рассмотрим состав и структуру пассивов предприятия за анализируемый период.

На рис.2.7 видно, что собственный капитал занимает наименьшую долю в общей структуре пассивов предприятия, наибольший размер – краткосрочные обязательства (краткосрочные кредиты и кредиторская задолженность).

Долгосрочные кредиты за рассматриваемый период снизились на 1195411 руб., собственный капитал – на 945 руб., а краткосрочные обязательства выросли на 557057 руб.

Сравнение статей пассива и актива баланса позволяет оценить наличие собственных средств для формирования запасов по нескольким направлениям.

Исходя из полученных данных на рис.2.8 можно сделать выводы о том, что у предприятия отсутствуют собственные оборотные средства (величина отрицательная), т.к. собственный капитал меньше внеоборотных активов (к концу анализируемого периода у предприятия недостаток в СОС на 702600 руб.). За счет значительного объема долгосрочных кредитов и займов и краткосрочных обязательств у предприятия имеются собственные и долгосрочные источники финансирования запасов, а также основные источники формирования запасов.

В результате определим показатели обеспеченности запасов источниками их финансирования.

Таким образом, у предприятия недостаток собственных оборотных средств и излишек собственных и долгосрочных источников финансирования запасов и общей величины основных источников покрытия запасов.

Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что предприятие относится ко 2-му типу финансовой устойчивости – нормальная финансовая устойчивость, характеризующаяся рациональным использованием заемных средств и высокой доходности текущей деятельности. Однако снижение показателей говорит об ухудшении финансовых показателей, что в дальнейшем может привести к изменению типа финансовой устойчивости.

2.3. Слабые и сильные стороны предприятия

Как указывалось выше, SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше, SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.

Проведем SWOT-анализ на предприятия ООО «Строймеханизация-216» (таблица 2.3).

Таблица 2.3. Матрица SWOT-анализа ООО «Строймеханизация-216»

Сильные стороны (S)		Слабые стороны (W)
1.      Большой опыт в организации персональных продаж 2.      Высокий уровень организации управленческого учета 3.      Наличие высококвалифицированного производственного персонала 4.      Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования		1.      Недостаточный уровень клиентского сервиса 2.      Средняя позиция в доле рынка 3.      Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании 4.      Отсутствие системы стратегического планирования
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
1.      Расширение рынка оказываемых услуг 2.      Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе	1.      Расширение номенклатуры оказываемых услуг 2.      Развитие системы персональных продаж 3.      Увеличение производственных мощностей для расширения перечня оказываемых услуг	1.      Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании 2.      Создание единой службы маркетинга на предприятии 3.      Увеличение рыночной доли компании за счет расши-рения услуг и завоевания новых сегментов рынка
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
1.      Замедление темпов экономического развития 2.      Увеличение налогового пресса 3.      Изменение законодательства	1.      Создание системы учета и снижения затрат 2.      Создание системы электронных продаж	1.      Расширение каналов товародвижения 2.      Создание системы обратной связи с клиентами компании

Источник: собственная разработка

Приведенный выше SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.

Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы антикризисного управления.

Стратегия руководства предприятия ООО «Строймеханизация-216» неизменна последние годы и  направлена на реализацию жесткой финансовой политики, предусматривающей максимальную оптимизацию затрат и повышение эффективности задействованных в работе предприятия ресурсов.

Приоритетные задачи, стоящие перед акционерами:

• сохранение достигнутых объемов производства;
• укрепление конкурентных позиций на освоенных сегментах сбыта продукции;
• рациональное управление имущественным комплексом;
• существенное увеличение доходности бизнеса;
• повышение эффективности организационной структуры управления за счет реорганизации служб, их специализации;
• обеспечение оптимальной поставки материалов сырья и сбыта готовой продукции;
• оптимальное управление финансовыми ресурсами и потоками, концентрация их на профильном бизнесе, основном производстве;
• техническое перевооружение производства, для которого основным источником средств остается собственная прибыль и инвестиции;
• обеспечение качества выпускаемой продукции в рамках сертифицированной в соответствии с ИСО серии 9001 системы качества;
• оптимальная кадровая политика, со стремлением к расчетно-плановому количеству работающих, с осуществлением внутреннего перераспределения рабочей силы;
• улучшение экологии, санитарии и условий труда.

Одна из важных задач — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи — цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.

Организационный потенциал — это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.

Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.

Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.

Начальный этап этой работы — постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Для разработки стратегии и тактики реализации выработанной цели необходим стратегический анализ следующих составляющих организационной структуры предприятия:

• уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации производства (организационно-производственной структуры);
• функций, управленческих процессов, состава управленческих звеньев и их взаимодействия, степень централизации управления (организационной структуры управления в вертикальном и горизонтальных разрезах);
• уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений, филиалов, хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного хозрасчета (хозрасчетного статуса предприятия и его звеньев, используемых методов управления);
• уровня использования экономических, организационных и социально-психологических методов управления;
• обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного, технического обеспечения и др.).

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.

Основными параметрами, определяющими организационную структуру управления, являются:

• численность управленческого персонала по функциям управления;
• численность линейного управленческого персонала;
• количество уровней иерархии системы управления предприятием;
• количество структурных звеньев на каждом уровне;
• степень централизации функций управления;
• объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления.

Учет и выявление факторов могут оказать существенное влияние на эффективность принимаемых руководителем предприятия управленческих решений, использование организационного потенциала.

Формированием стратегии предприятия ООО «Строймеханизация-216» занимается планово–экономический отдел. Планово–экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия. Отдел подчиняется непосредственно коммерческому директору.

Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия. В данном отделе также предусмотрена должность заместителя начальника.

Обязанности заместителя определяются (распределяются) руководителем планово–экономического отдела. Заместитель и руководители структурных подразделений в составе планово–экономического отдела, другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлению руководителя планово–экономического отдела.

Состав и штатную численность планово–экономического отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению руководителя планово–экономического отдела и по согласованию с директором ООО «Строймеханизация-216»

Функции планово-экономического отдела:

— формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли. Совершенствование концепции планирования расходов на осуществление деятельности предприятия, инвестиционные программы.

— формирование и определение экономической стратегии развития ООО «Строймеханизация-216» с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям.

— руководство подготовкой проектов текущих планов подразделениями ООО «Строймеханизация-216» по всем видам деятельности в соответствии с заказами контрагентов и заключенными договорами.

— выявление убыточной продукции, разработка мероприятий по снятию ее с производства.

— комплексный анализ всех видов деятельности ООО «Строймеханизация».

— организация и координация исследований для определения условий повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и разработка соответствующих мероприятий на основе полученных результатов.
Подготовка предложений по конкретным направлениям изучения рынка с целью определения перспектив развития ООО «Строймеханизация-216».

— статистический учет по всем производственным и технико–экономическим показателям работы предприятия, систематизация статистических материалов.

— подготовка статистической отчетности в установленные сроки.
Разработка и доведение до структурных подразделений предприятия прогнозируемых объемов производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) в увязке с объемами финансирования.

— разработка унифицированной документации, экономических стандартов, внедрение средств механизированной и автоматизированной обработки плановой и учетной документации.

— разработка методик, рекомендаций, нормативно–инструктивной документации по вопросам экономики, оплаты труда, ценовой политики, совершенствования статистической отчетности.

— организация обмена опытом экономической работы, проведение семинаров–совещаний по повышению квалификации работников финансово–экономических подразделений предприятия и сторонних организаций

— экономическое планирование и анализ экономического состояния ООО «Строймеханизация-216». Контроль за выполнением подразделениями предприятия законодательства в области экономики.

— разработка и подготовка к утверждению проектов перспективных и текущих планов экономической деятельности и развития предприятия. Руководство составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес–планов) ООО «Строймеханизация-216», согласование и увязка их разделов.

— планирование объемов капитальных вложений и операционных средств для централизованной оплаты оборудования и инвентаря на основе заявок производственных и технических подразделений предприятия.
Определение лимитов капитальных вложений.

— разработка мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений.

— разработка мероприятий по повышению производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, повышению рентабельности производства, увеличению прибыли, устранению потерь и непроизводительных расходов.

Стратегия ООО «Строймеханизация-216» направлена  на повышение прибыльности и устойчивости предприятия.

Основными стратегическими направлениями предприятия являются:

• удержание своих позиций на имеющихся рынках сбыта, при сохранении объема продаж, накоплении потенциала для выхода на рынки с новой востребованной (перспективной) продукцией;
• поиск новых рынков сбыта и расширение уже существующих за счет сокращения доли конкурентов;
• совершенствование качества оказываемых услуг;
• применение новых и высоких технологий в производстве перспективной продукции;
• оптимизация производственных затрат с целью повышения рентабельности выпускаемой продукции;
• использование совершенных методов работы с потребителями продукции, направленных на достижение максимального объёма продаж, оптимизации расчетов;
• проведение гибкой ценовой политики, обеспечивающей поддержание конкурентоспособности продукции;
• совершенствование рекламной деятельности предприятия;
• изучение текущих и перспективных потребностей потребителя;
• разработка новых видов услуг и адаптация существующей продукции к запросам и требованиям потребителей;
• максимальное удовлетворение запросов потребителя.

С целью повышения эффективности хозяйствования на предприятии разработана стратегия маркетинга, направленная на регулирование качества продукции, оптимизацию каналов сбыта, совершенствование ценовой политики, поиск новых рынков сбыта и расширение уже существующих за счет сокращения доли конкурентов.

Также стратегия  ООО «Строймеханизация-216» направлена на удержание и расширение существующего рынка оказываемых услуг. Элементы стратегии, выполнение которых позволит сохранить и укрепить позиции предприятия на рынке:

1. Интенсификация деятельности предприятия в рыночной среде:

• обеспечение поддержки бренда, имиджа предприятия на рынке потребителей;
• освоение новых рынков;
• создание условий изготовления высококачественных изделий;
• совершенствование продукции.

2. Интеграция в сложившихся условиях на рынке, создание механизма воздействия на эти условия:

• обеспечение системы распределения продукции, ориентация продукции на потребителя, полное удовлетворение потребностей потребителей;
• изучение и анализ деятельности конкурентов на рынке, изучение продукции конкурентов, их новых разработок, цен.

3. Диверсификация в области продаж. Расширение ассортимента продукции:

• пополнение номенклатуры услуг.

Стратегия конкурентоспособности продукции направлена на повышение качества оказываемых услуг.

Конъюнктурные преимущества ООО «Строймеханизация-216» по сравнению с другими производителями:

1. Специализация предприятия, как производителя и разработчика новых изделий.
2. Гибкость решений по вопросам оказания услуг потребителю.
3. Использование передовых, эксклюзивных технологий в оказании услуг.
4. Относительно невысокие трудовые затраты
5. Квалифицированные рабочие кадры. Возможность подготовки и переподготовки кадров.

Элементы, необходимые для укрепления своих позиций на рынке спецтехники и расширения сферы деятельности предприятия: усовершенствование маркетинговой деятельности предприятия; более глубокое проникновение на рынки; освоение новых высокотехнологичных разработок продукции; совершенствование уже существующих видов продукции; усиление рекламной деятельности; расширение дилерской сети; ужесточение ценовой политики предприятия; освоение новых регионов; совершенствование качества продукции.

Тактическими мероприятиями по выходу из экономического кризиса являются сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

На основании анализа материала, изложенного во второй главе, можно сделать следующие выводы:

1. Предприятие ООО «Строймеханизация-216» является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе.
2. Стоимость имущества ООО «Строймеханизация» по состоянию на 01 января 2014 года составляет 4428728 руб., включая внеоборотные активы 1255510 руб. и оборотные активы – 3173218 руб.
3. Уставный капитал составляет 37 тыс.руб..
4. Валюта баланса предприятия за период с начала 2011 года до конца 2013 года выросла на 99948 руб. или на 2%. При этом в 2011-2012 гг. наблюдался стабильный рост валюты баланса, в 2013 году – снижение фактически до уровня 2011 года. Внеоборотные активы составляют 28% в валюте баланса, оборотные активы – 72%. В пассиве баланса основную долю занимают краткосрочные обязательства.
5. Выручка от реализации на протяжении 2010-2012 гг. росла (с 5681,3 тыс.руб. до 9358,9 тыс.руб.), по итогам за 2013 год резко снизилась до 6343,7 тыс.руб.
6. у предприятия недостаток собственных оборотных средств и излишек собственных и долгосрочных источников финансирования запасов и общей величины основных источников покрытия запасов.
7. По расчетам предприятие относится ко 2-му типу финансовой устойчивости – нормальная финансовая устойчивость, характеризующаяся рациональным использованием заемных средств и высокой доходности текущей деятельности. Однако снижение показателей говорит об ухудшении финансовых показателей, что в дальнейшем может привести к изменению типа финансовой устойчивости
8. Стратегия ООО «Строймеханизация» направлена на повышение прибыльности и устойчивости предприятия. Элементы стратегии, выполнение которых позволит сохранить и укрепить позиции предприятия на рынке:  интенсификация деятельности предприятия в рыночной среде; интеграция в сложившихся условиях на рынке, создание механизма воздействия на эти условия; диверсификация в области продаж.

Глава 3. Разработка бизнес-плана предприятия ООО «Строймеханизация-216»

3.1. Рекомендации по формированию бизнес-плана предприятия

Возможности стабильного эффективного развития предприятия в значительной мере зависят от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что наибольшего успеха добиваются предприятия, на которых созданы группы перспективного развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и внедрения нововведений, отработана система ресурсного и организационно-правового обеспечения сотрудников предприятия и сторонних специалистов, участвующих в выполнении этих работ, которая включает следующие элементы:

• финансирование;
• стимулирование;
• предоставление самостоятельности;
• материально-техническое обеспечение;
• обучение;
• организационно-правовое обеспечение;
• информационное обеспечение;
• социально-психологическая поддержка;
• вовлечение в процесс принятия решений.

Сопоставление указанных факторов и этапов разработки и внедрения нововведений (диагностика внешних и внутренних факторов, определяющих потребность и возможность инноваций, предварительный выбор, разработка, внедрение и контроль реализации инновации, привлечение для этих целей как работников предприятия, так и сторонних специалистов) с фактической постановкой данной работы на предприятии могут позволить руководителю определить узкие места, сдерживающие инновационные процессы (не все этапы разработки и внедрения выполняются должным образом, ресурсное и организационно-правовое обеспечение сотрудников, выполняющих данные работы, фактически отсутствует или незначительно используются отдельные его элементы и т.п.) и включить их в состав мер, подлежащих изменению в целях ускорения вывода предприятия из кризисной ситуации. Схема организации разработки и внедрения инноваций на предприятии представлена на рис.3.1.

Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ.

Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.

В противном случае неизбежны пресловутые долгострои, когда не то что получить доход на вложенный капитал, а хотя бы вернуть его с учетом инфляционного коэффициента весьма проблематично. Для инвестиционных проектов с более длительным сроком окупаемости и миллионными объемами капиталовложений руководителю предприятия необходимо предусмотреть гарантии и финансовую поддержку в реализации проекта, которая может быть оказана в различных формах, включая предоставление льгот на получение кредитов, налоговых льгот и пр.

Чтобы использовать собственный положительный опыт и предусмотреть ошибки, которые были сделаны в прошлом в связи с попытками внедрения на предприятии изменений в организационной структуре и системе стимулирования (укрупнение, слияние, выделение, разукрупнение, ликвидация, появление новых подразделений; введение новых форм, методов, показателей, шкал стимулирования и т.д.), руководителю рекомендуется провести анализ указанных изменений за последние пять лет.

Основные факторы риска связанные с деятельностью общества:

• инвестиционных вложений общества, предполагаемый уровень дохода по которым составляет более 10% в год – не имеется;
• неоконченных судебных разбирательств, в которых Общество выступает в качестве ответчика по иску о взыскании задолженности  — не имеется;
• неоконченных судебных разбирательств, в которых Общество выступает в качестве истца по иску о взыскании задолженности – не имеется;
• Общество расположено не в сейсмоопасной зоне, рисков связанных с возможными наводнениями не имеется. К данной категории рисков можно отнести форс–мажорные обстоятельства по договорным обязательствам поставщиками сырья, связанные с их месторасположением в сейсмоопасной зоне и зоне сезонного наводнения.
• в Обществе организованна современная система охраны и безопасности завода, проводятся мероприятия по ГО и ЧС.

Основными факторами риска,  которые могут повлиять на деятельность общества, является:

• зависимость от монополистов, поставщиков природного газа, электроэнергии, металлопроката, твердосплавного зубка, топливного мазута;
• опережающий рост стоимости металлопроката, твердосплавного зубка над стоимостью бурового инструмента;
• рост стоимости энергоносителей;
• рост жесткой конкуренции отечественных производителей бурового инструмента и выход иностранных фирм на внутренний рынок.

Кроме рисков, непосредственно связанных с хозяйственной деятельностью предприятия, возможно негативное влияние форс-мажорных обстоятельств, носящих общеэкономический характер.

Руководство предприятия для ликвидации кризисных явлений и предупреждения финансово-экономического кризиса на предприятии провело ряд мероприятий по улучшению финансово-экономического состояния. Среди данных мер был реализован ряд логистических решений, позволивших предприятию снизить затраты и повысить эффективность финансово-хозяйственной деятельности.

На основе проведенного анализа, предприятие ООО «Строймеханизация-216» находится в нуждается в комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности.

По характеру этих мероприятий применительно для ООО «Строймеханизация-216» можно выделить два наиболее распространенных вида тактики. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такую тактику придется применить при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией ООО «Строймеханизация-216» пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

Несмотря на то, что основные показатели платежеспособности ООО «Строймеханизация-216» не соответствуют нормам, они имеют замедляющиеся темпы снижения. Это может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала экономического роста. В данном случае предприятию целесообразно применить наступательную тактику для максимального использования имеющихся ресурсов и резервов. Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые неосуществимы без привлечения инвестиций. Помочь в этом может бизнес-план.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, — убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

3.2. Формирование отдельных разделов бизнес-плана

Во 2-й главе дипломной работы написана аналитическая часть бизнес-плана, в которой дана общая характеристика предприятия, рассмотрено его финансово-экономическое положение, проведен SWOT-анализ.

Далее сформируем основные мероприятия, которые необходимо включить в бизнес-план предприятия.

Для усовершенствования работы ООО «СМ-216» нужно искать пути по повышению экономической эффективности деятельности предприятия.

Руководство предприятия ООО «Строймеханизация-216» для ликвидации кризисных явлений и предупреждения финансово-экономического кризиса на предприятии провело ряд мероприятий по улучшению финансово-экономического состояния. Среди данных мер был реализован ряд логистических мероприятий.

Основным заказчиком услуг предприятия является расположенный в 65 километрах от  базирования организации строящийся и развивающийся морской торговый порт «Усть-Луга», с которым уже по предварительным переговорам достигнуто несколько проектных предзаказов на осуществление земляных и строительных работ.

Рассмотрим решения, которые были приняты для осуществления данных предзаказов.

1) Для осуществления земляных и строительных работ используется спецтехника ООО «Строймеханизация-216». Ввиду особенности данной техники преодолевать расстояние к месту заказов от места стоянки техники крайне невыгодно финансово, и продолжительно по времени. Даже если взять одну единицу техники за пример, то получаем 130 км пути ежедневно, со средней скоростью 25 км/ч и расходом топлива 25 литров дизельного топлива на 100 километров, то получим 32 литра расхода, в переводе на месячное использование техники – 960 литров (или 28320 рублей)  топлива и 3900 километров пробега, к этому прибавляем амортизационные расходы (замена расходных материалов и плановое техническое обслуживание по данному количеству километража), что составляет 9587 рублей. Итого: месячные затраты по транспортировки одной единицы техники составили 37907 рублей.

На сегодняшний день планируется использование трех единиц колесных тракторов. Организации необходима временная база по отстою и ремонту техники и оборудования, на основании чего арендуется территория с подведенными коммуникациями. Плата за аренду составляет 75000 рублей в первый месяц и 70000 рублей в последующие, что уже составляет выгоду с учетом использования 3 единиц в размере 38721 рубль в месяц.

Так же на основе имеющейся материальной базы, на арендуемой площадке был создан передвижной технический пост, обеспечивающий своевременное техническое обслуживание и ремонт без отрыва от производства, что позволяет экономить время на транспортировке неисправной техники.

2) Для сокращения затрат на топливо заключен договор с развивающейся в регионе топливной компанией «ТатНефть» на взаимовыгодных условиях: компания «ТатНефть» предоставляет ООО «Строймеханизация» 300 литров дизельного топлива ежемесячно со скидкой 8% за литр, ООО «Строймеханизация» обслуживает прилегающие территории заправочных станций 2 дня в неделю по 4 часа летом и 3 дня в неделю по 4 часа зимой. Предыдущие расходы за один литр топлива составляли 29 рублей за литр, сегодня же это 26,68 рублей за литр, что при среднем месячном расходе всего автопарка в 2760 литров обеспечивает 6403,02 рубля прибыли в месяц. Бонусные 300 литров учитывать не будем, так как  они будут израсходованы на обслуживание заправочных станций.

3) В рамках обновленной логистической программы найдены новые пути поступления в организацию запасных частей и оборудования. Благодаря открывшемуся паромному терминалу и таможенной инфроструктуре на территории порта «Усть-Луга», морским сообщением Россия – Германия, появилась возможность выйти на продавцов необходимого оборудования Евросоюза, минуя посредников и длительных сроков поставок. Средний процент посреднической наценки составлял 15% от стоимости детали, что от ежегодных затрат на расходуемые материалы и запасные части  (около 1782000 рублей) составляло 267300 рублей переплаты. На сегодняшний день эта цифра останется в бюджете организации, что указывает на прямую финансовую выгоду.

Приняв во внимание изменившеюся обстановку в организации и в регионе  за последние несколько лет, руководство вынуждено пересмотреть и изменить кадровую политику:

В первую очередь, необходимо принять во внимание тот факт, что сокращение кадров – сложная, но действенная мера, высвобождающая определенные финансы для дальнейших управленческих решений и мероприятий по финансовому оздоровлению фирмы. В нашем случае сокращение без последствий для организации пройти не может. Работники четко и обоснованно занимают свои места, высвободившаяся вакансия приведет к затруднительному функционированию предприятия в дальнейшем. Поэтому появляется необходимость перераспределения  обязанностей, из сэкономленных средств, часть пойдет на обучение сотрудников взамен утраченным должностям, а часть на доплату за вновь вмененные обязанности. Такие меры позволят в условиях кризиса предприятия не уменьшать заработную плату, а наоборот, увеличивать ее за счет сокращения штатов. Основываясь на этом факте сокращение было проведено со следующими условиями и в вынужденных пропорциях:

а) юрисконсульт – 1 человек, обязанности возложены на самого генерального директора, без переобучения с учетом юридического образования директора. Освободившиеся средства с учетом доплаты за выполнение обязанностей юрисконсульта (годовая заработная плата юрисконсульта 188088 рубля с учетом вычетов налогов, из них 139526 рубля надбавка за вмененные обязанности) 48562 рубля.

б) бухгалтер – 1 человек, обязанности возложены на главного бухгалтера, без переобучения с учетом образования главного бухгалтера. Освободившиеся средства с учетом доплаты за выполнение обязанностей бухгалтера (годовая заработная плата 162828 рублей  с учетом вычета налогов, из них 124554 рубля надбавка за вмененные обязанности) 38274 рубля.

в) специалист по охране труда – 1 человек, обязанности возложены на прораба, с обучением на курсах по повышению квалификации. Освободившиеся средства с учетом доплаты за выполнение обязанностей специалиста по технике безоасности (годовая заработная плата 175152 рубля с учетом вычета налогов, из них 127054 рубля надбавка за вмененные обязанности, и 20000 рублей плата за обучение) 28098 рублей.

г) рабочие – 4 человека, сокращения коснулось основной своей частью сантехников. Сантехнические работы возложены на штукатуров и каменщиков, с обучением на курсах по повышению квалификации. Освободившиеся средства с учетом доплаты за выполнение обязанностей слесарей сантехников (годовая заработная плата 4 человек 663936 рублей с учетом вычета налогов, из них  322136 надбавка за вмененные обязанности, и 180000 рублей плата за обучение) 161800 рублей.

В результате проведенных сокращений предприятие снижает затраты и увеличивает собственные средства на текущий год на 276731 руб.

К тому же поэтапно направляются на обучение водители для оптимизации их возможностей, а именно на курсы по подготовки автослесарей, и автоэлектриков. Для реализации данного мероприятия были заключены дополнительные соглашения к трудовым договорам с новыми промежуточными обязанностями у данных работников. Данные обязанности включают в себя:

— при неисправности техники или механизма, по возможности ссылаясь на собственную компетентность, водитель самостоятельно ремонтирует вверенную технику.

— либо принимает решение для выполнения дальнейших работ если неисправность незначительная.

— созданная на арендуемой площадке мобильная техническая база дает производить более сложный ремонт, не тратя времени на транспортировку неисправной техники на основную базу, теперь же этой мобильной базой есть кому воспользоваться, соответственно то время простоя, которое организация тратила на ремонт неисправной техники, в настоящий момент тратится значительно меньше, что не может не сказаться на сотрудничестве с заказчиками, проведении работ и привлечении новых партнеров.

Так же,  оценивая будущие перспективы организации на территории морского порта, водители  по утвержденной программе обучения постоянно повышают свою квалификацию, открывают новые категории на тракторную и колесную технику, а так же получают допуски по перевозке и эксплуатации горючих веществ, сжиженных и летучих взрывоопасных газов. В итоге это позволит расширить список услуг, и как следствие, принесет определенный доход. Например, на территории порта в настоящее время проводятся всевозможные строительные и монтажные работы как крупными строительными фирмами, так и маленькими (специфическими), не имеющими своей возможности обменивать и осуществлять заправку технологическими газами имеющееся оборудование. Такими возможностями по сути обладает только фирма монополист, расположенная в г С.-Петербурге, все остальные компании осуществляют только доставку оборудования до монополиста и обратно к потребителю. Но и эти фирмы расположены в близлежащих крупных городах. ООО «Строймеханизация-216», имея необходимых специалистов, оборудование, транспорт и арендуемую территорию, легко предложит свои услуги непосредственно на территории строящихся объектов и их ближайших районов, что в свою очередь, учитывая основные расходы на данную компанию (обучение работников, лицензии на право перевозки взрывоопасных материалов 47650 рублей, дополнительное оборудование 34258 рублей, расходы на топливо и амортизацию 22000) и доходы (стоимость прогона одной специализированной большегрузной машины с заправкой необходимыми техническим газами равна 280000 рублей), получаем примерную выгоду в 176092 рубля с одной операции, по предварительным опросам заказчиков планируется 2 поездки в месяц, что составит дополнительные 352184 рубля.

Вышеописанное действие так же подходит под оптимизацию производства, так же как и следующее мероприятие.

Для усовершенствования своей работы, предприятию необходимо уделить много внимания состоянию своего оборудования и прочих основных средств. Также проводить работу по избавлению от неэффективного, устаревшего, изношенного оборудования.

Перечень таких объектов приведен в таблице 3.2.

Мероприятия по реализации неиспользованных основных средств:

• анализ неиспользованной техники на предприятии;
• решение о продаже части неиспользуемой техники;
• рекламные издержки и затраты на реализацию объектов основных средств;
• предпродажная подготовка объектов основных средств;
• юридическое обоснование программы.

Таким образом, в составе основных фондов числится техника и оборудование на сумму 651,36 тыс.руб., использование которой низко эффективное (затраты на ее содержание превышают уровень доходов, получаемый от использования данной техники). Но надо учесть, что для его замены на более современные технические средства требуются значительные финансовые вложения, поэтому такое обновление не может быть одномоментным.

Таблица 3.1. Перечень неэффективной, устаревшей техники и оборудования

№ п/п	Идентификационный номер (VIN)	Марка, модель ТС	Наименование (тип ТС)	Год изготовления ТС	Начальная цена, рублей (с НДС)
1	б/н	ГАЗ-311000	Легковая	1997	23600
2	свед. отсутствуют	ЗИЛ-131	Грузовой фургон со стац. оборуд.	1994	73160
3	отсутствует	ЗИЛ-131 КУНГ ПЭЛ783-М	Фургон	1993	68440
4	отсутствует	ЗИЛ-32104	Вахтовый фургон	1994	70800
5	ХТС541000Т2086106	КАМАЗ-541000	Седельный тягач	1996	69620
6	Сведения отсутствуют	8551	Прицеп     Самосвал	1995	38940
7	XTM32050095003073	ПАЗ-3205	Автобус	1995	56640
8	XTM32050096000506	ПАЗ-3205	Автобус	1996	53100
9	отсутствует	КВ 8/8 П	Станция компрессорная	2004	161660
10	отсутствует	п/прицеп Гольдхофер	п/прицеп грузового	1987	35400
	Итого:				651360

Источник: собственная разработка

Таким образом, предприятию надо поставить перед собой задачу рационального выбора конкретного оборудования и техники, с целью получения максимальной отдачи от каждой новой единицы основных средств (основной оптимальный вариант замены техники – лизинг).

В настоящее время у ООО «Строймеханизация» появилась возможность приобрести в кредит (лизинг) с частичной предоплатой наиболее востребованные на сегодняшний день и ближайшее прогнозируемое будущее следующие виды колесной техники:

—  2 мини погрузчика со сменным навесным оборудованием, и широким спектром применения TOYOTA 5SDK8

— 1 универсальная машина для обслуживания капитальных территорий , дорог, площадок Dulevo 200 Quattro.

С учетом предстоящих лизинговых платежей и возврата затраченных средств, первый год работы останется за издержками по приобретению данной техники. Но учитывая цены на использование этих машин (10000 рублей норма час – Toyota и 13000 рублей норма час Dulevo), и поступившие заказы от нефтяного терминала «ТРАНСНЕФТЬ», «Универсальный Перегрузочный Комплекс», терминал по экспорту деревянной продукции «Фактор», угольный терминал «Ростерминалуголь», а так же огромный потенциал данной техники (широкий спектр производимых работ и огромное количество применяемого навесного оборудования в различных сферах) доход по заключенным договорам на 3 месяца с последующим продлением уверенно превышает 500000 рублей в квартал.

В результате мероприятий, предложенных в третьем разделе данного дипломного проекта предприятие должно повысить свое финансовое состояние.

В настоящее время поиск новых потребителей осуществляется через INTERNET, справочники, специализированные журналы. Большое значение ООО «Строймеханизация» уделяет участию во всевозможных выставках, ярмарках, конференциях, благодаря которым нашу продукцию узнают и интересуются ею.

Также на предприятии ведется работа по выпуску рекламных проспектов производимой продукции, прейскуранта цен, имеется свой сайт в INTERNET. Связь с покупателями осуществляется и на уровне телефонных звонков и благодаря личным контактам (командировкам).

Стимулирование сбыта продукции ООО «Строймеханизация» включает следующие мероприятия:

• гибкая система оплаты (50 процентов предоплаты, отсрочка платежей);
• использование системы скидок;
• своевременное оформление документации;
• короткие сроки отгрузки.

Также в рамках оптимизации системы сбыта предприятием используется маркетинговая стратегия и реклама.

Маркетинговая стратегия. Фирма поставила перед собой цель – повысить качество обслуживания населения в зоне действия предприятия, в том числе в рамках имеющейся базы. С этой целью после проведения ряда капитальных работ на основной базе и с использованием СМИ будет проводиться ежегодно рекламная кампания для привлечения клиентов. Планируется выделять ежемесячно 15000 руб. на данные кампании.

Реклама. В целях продвижения услуг на рынке будет проводиться широкая рекламная кампания. На местном телевидении планируется еженедельная демонстрация роликов о фирме и оказываемых услугах. Будут даны рекламные объявления во всех специализированных газетах и журналах. Также на улицах зоны обслуживания предприятия будут размещены рекламные щиты. Для формирования спроса, изучения мнения потребителей, их потребностей и пожеланий будут проводиться акции по выявлению данного мнения.

В таблице 3.2 приведены затраты на рекламу (в месяц) и ожидаемый эффект от ее использования.

Таблица 3.2. Рекламная программа и ее эффективность

Вид рекламы	Стоимость рекламы, тыс.руб.	Удельный вес в общей стоимости, %	Планируемый объем продаж, %
Реклама в газете	5000	33,3%	50%
Рассылка прайс-листов	3000	20%	50%
В специализированных изданиях	7000	46,7%	15%

Источник: собственная разработка

Предложение услуг будет производиться:

— основным поставщикам и потребителям услуг;

— предприятиям и организациям городов, администрациям.

Считается, что правильная рекламная кампания позволяет предприятию увеличить выручку от реализации на 15%. Выполнение указанных выше рекомендаций позволят добиться предприятию не только стабильного дохода, но и повышению эффективности его финансово-хозяйственной деятельности для достижения максимального удовлетворения хозяйственных, материальных и социальных нужд предприятия.

В результате получаем прогноз показателей после проведения всех мероприятий, указанных в данном разделе (таблица 3.3).

Таблица 3.3. Прогноз показателей деятельности предприятия после проведения мероприятий

Доходы и расходы по обычным видам деятельности	данные за отчетный год	прогноз	абсолютное изменение	относительное изменение
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	6343746	7295307,9	951561,9	115,00%
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	3231712	3381712	150000	104,64%
Валовая прибыль	3112034	3913595,9	801561,9	125,76%
Коммерческие расходы	3084711	3029870	-54841	98,22%
Управленческие расходы	0	0
Прибыль (убыток) от продаж	27323	883726	856403	3234,37%
Прочие доходы и расходы	-489026	-488411
Прибыль (убыток) до налогообложения	-461703	395315	857018	-85,62%
Текущий налог на прибыль	0	71157	71157
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	-388712	324158	712870	-83,39%

Источник: собственная разработка

В результате проводимые мероприятия приведут к росту выручки от реализацию, к росту себестоимости в меньшем темпе, чем рост выручки, получению дополнительных доходов и своевременности оплаты по договорам. В результате у предприятия улучшатся показатели рентабельности (из отрицательной рентабельность станет положительной), снизится коэффициент зависимости от заемного капитала, снизится бремя просроченных платежей, повысится показатель оборачиваемости. Все этого говорит о правильном направлении антикризисного управления предприятия.

Заключение

Становление рыночной экономики в РФ объективно обусловливает возникновение и развитие механизмов, регулирующих процессы производства, сбыта и потребления товаров и услуг. Одним из таких механизмов, способствующих перетоку капиталов в наиболее доходные сферы, перераспределению собственности от неэффективных хозяйствующих субъектов к эффективным, является механизм банкротства. Он включает в себя определенную систему контроля, диагностики и, по возможности, защиты предприятий от полного краха.

Следует уяснить существующие объективные условия для массовой несостоятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности и всего народно-хозяйственного комплекса РФ. Они порождены прежде всего непродуманностью экономической концепции и стратегии развития хозяйства в условиях рыночных отношений, низким качественным потенциалом управленческих кадров, а также явились следствием:

• разрыва экономических связей между странами СНГ и субъектами РФ;
• необоснованности и поспешности проведения приватизации;
• замедленного формирования организационно-правовых основ развития экономики;
• наличия социально-психологических стереотипов, не воспринимающих необходимость перехода к рыночным отношениям.

Политическую и экономическую нестабильность, разрегулирование финансового механизма и инфляционные процессы следует отнести к наиболее значительным факторам, ухудшающим кризисную ситуацию российских государственных и частных предприятий.

В этих условиях особую значимость приобретает антикризисный менеджмент как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т. е. с ответа на вопрос: “Что делать?” На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном “улавливании” сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса.

Эффективность антикризисного управления во многом зависит от радикально направленных действий арбитражного управляющего, который назначается арбитражным судом и которому передаются функции внешнего управления имуществом должника. Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путем реализации части его имущества и осуществления других организационных и экономических мероприятий.

Безусловно, необходимо принимать все меры по предотвращению кризисной ситуации. Если же предприятие оказалось в долговой яме, необходимо осуществлять комплексные усилия по восстановлению его платежеспособности. C этой целью проводится анализ финансового состояния предприятия.

В представленной дипломной работе достигнута  поставленная цель – проведен анализ антикризисного управления на предприятии ООО «Строймеханизация-216»

На основе проведенной работы можно отметить следующие моменты в деятельности предприятия.

Предприятие на протяжении анализируемого периода работало стабильно, однако, по итогам 2010 года стало работать с убытками, показатели деловой активности и финансовой устойчивости снизились. Предприятие не имеет собственных источников финансирования оборотного капитала, показатели оборачиваемости превышают все допустимые значения.

По приведенным расчетам видно, что предприятие зависит от внешних источников (коэффициент автономии значительно меньше допустимого значения), что подтверждается высоким значением заемных средств по отношению к собственным (коэффициент значительно превышает 1,0). Коэффициент обеспеченности оборотными средствами в течение всего анализируемого периода снижается и на конец 2013 года значительно ниже допустимого значения. Проведя анализ деятельности предприятия по оценки вероятности банкротства, получается, что предприятие находит на грани банкротства.

Таким образом, на предприятии назрела острая необходимость в корректировке антикризисных мер, в повышении эффективности антикризисного управления, в том числе в корректировке деятельности предприятия, в расширении предлагаемых услуг.  Данная работа возможно в условиях акционирования предприятия, а значит, потребуются дополнительные капитальные вложения. Направления данных вложений должны быть скоординированы руководством предприятия в соответствии разработанным бизнес-планом.

Обобщая результаты анализа можно сделать заключение:

• ООО «Строймеханизация-216» неплатежеспособно; убыточно (нерентабельно);
• производственные площади используются неэффективно;
• имущество очень низкой ликвидности;
• предприятие находится в критическом финансовом положении – зависит от кредиторов.

Таким образом, на предприятии должна быть четко спланирована стратегия развития, так как это деятельность, направленная на будущее предприятия, и имеет самое непосредственное отношение к принятию инвестиционных решений, должна обеспечить согласование долгосрочных целей фирмы и использование ресурсов, которые не должны противоречить этим целям.

Для успешного функционирования предприятий в условиях рыночных отношений решающее значение должно принадлежать обновлению и эффективности используемой техники и технологии. Только постоянное обновление основных производственных фондов позволит предприятию производить конкурентоспособную продукцию, удовлетворять спрос, который быстро изменяется, приспосабливаться к условиям рыночной конкуренции.

Необходимо как можно скорее проводить переоснащение и реконструкцию действующих предприятий, активизировать их инновационную деятельность. Однако на практике осуществить это не так легко.

Стратегия предприятия ООО «Строймеханизация-216» направлена на расширение спектра оказываемых услуг, на использование в оптимальном варианте имеющихся основных фондов, на заключении взаимовыгодных контрактов, позволяющих снизить затраты и повысить эффективность использования техники, на разработке новой маркетинговой стратегии. Предложенные мероприятия позволяют сократить расходы и повысить прибыльность предприятия.

Приоритетные задачи, стоящие перед акционерами:

• сохранение достигнутых объемов производства;
• укрепление конкурентных позиций на освоенных сегментах сбыта продукции;
• рациональное управление имущественным комплексом;
• существенное увеличение доходности бизнеса;
• повышение эффективности организационной структуры управления за счет реорганизации служб, их специализации;
• обеспечение оптимальной поставки материалов сырья и сбыта готовой продукции;
• оптимальное управление финансовыми ресурсами и потоками, концентрация их на профильном бизнесе, основном производстве;
• техническое перевооружение производства, для которого основным источником средств остается собственная прибыль и инвестиции;
• обеспечение качества выпускаемой продукции;
• оптимальная кадровая политика, со стремлением к расчетно-плановому количеству работающих, с осуществлением внутреннего перераспределения рабочей силы;
• улучшение экологии, санитарии и условий труда.

Основными факторами риска,  которые могут повлиять на деятельность общества, являются:

• зависимость от монополистов, поставщиков природного газа, электроэнергии, металлопроката, твердосплавного зубка, топливного мазута;
• опережающий рост стоимости металлопроката, твердосплавного зубка над стоимостью бурового инструмента;
• рост стоимости энергоносителей;
• рост жесткой конкуренции отечественных производителей бурового инструмента и выход иностранных фирм на внутренний рынок.

Руководство предприятия для ликвидации кризисных явлений и предупреждения финансово-экономического кризиса на предприятии провело ряд мероприятий по улучшению финансово-экономического состояния. Среди данных мер был реализован ряд мероприятий, направленных на повышение имиджа фирмы, на улучшение информированности поставщиков и потребителей об оказываемых услугах, на расширение бизнеса, в том числе за счет создания Интернет-сайта предприятия. В результате проведенных мероприятий выручка от реализации вырастет на 15%, предприятие начнет получать прибыль, что говорит об эффективности предложенных антикризисных мероприятий.

Список использованных источников

Нормативные акты:
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)/СПС КонсультантПлюс
2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 11.02.2013)/СПС Консультант Плюс
Учебная и учебно-методическая литература:
1. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие. — М.: Дело и Сервис, 2011. — 45 с.
2. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. «Проблемы теории и практики управления», 2012, № 4.
3. Ансофф И.Н. Стратегическое управлении / И.Н. Ансофф. – М.: Экономика, 2012.
4. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова Э.М. — М.: Инфра-М, 2013. — 432 с.
5. Артеменко В.Г. Финансовый анализ. Учебное пособие. — М: ИКЦ «ДИС». 2012. – 125с.
6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. Издание четвертое. -М: «Финансы и статистика» 2013. — 414с.
7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. –М. «Финансы и статистика», 2012. – 477с.
8. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2011. — 22 с.
9. Берл Г., Киршнер П. Мгновенный бизнес-план: Двадцать быстрых шагов к успеху. –М.: Дело ЛТД, 2012.
10. Бизнес-план. Методические материалы. 2-е издание Под ред. Р.Г. Маниловского. –М.: Финансы и статистика, 2013.
11. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента. –М.: Просвещение, 2011.
12. Болотин В.В., Соломатов В.И. Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие. М.: МИИГАиК, 2011. — 140 с.
13. Брагин Л.А. Торговое дело. Экономика и организация. Учебник. – М: «Инфра – М», 2012. –255 с.
14. Брейли Ричард, Стюарт Майер, Принципы корпоративных финансов/Пер. с англ. – М: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. – 450 с.
15. Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. – СПб.: Издательский дом Герда», 2010. — 288с.
16. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие. –М.:Изд. Дом. «Дашков и К», 2011.
17. Герчикова И.Н. Анализ основных показателей фирмы // Маркетинг. — 2011. — №6.-С. 82-93.
18. Головань С.И. Бизнес-планирование. — Ростов-на-Дону: «Феникс», 2012.
19. Гольцберг М.А., Хасан-Бек Л.М. Бухгалтерский анализ. – Киев: Торгово-издательское бюро ВНУ, 2012. — 425с.
20. Грамотенко Т.А, Олейникова Ю.А. Бизнес-план. Опыт, проблемы. – М: ПРИОР, 2012. – 180 с.
21. Девид Г., Бэнгз. Руководство по составлению бизнес-плана. – М: «Финпресс», 2013. – 290 с.
22. Дондуков А.Н., Юн Г.Б., Рябцева Н.Б. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в Российской Федерации. – М., 2011.
23. Ершова И.В. Имущество и финансы предприятия. Правовое регулирование: Учебно-практическое пособие.- М.: Юристъ, 2010. — 397с.
24. Ковалев В.В. Волкова О.Н. Управление активами. — М: Проспект, 2012, 115с.
25. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. –М: Финансы и статистика,2013. –512с.
26. Кожинов В.Я. Бухгалтерский учет. Прогнозирование финансового результата. Учебно-методическое пособие. – М: «Экзамен»,2012. –318с.
27. Козлова Е.П. Бухгалтерский учет в организациях. — М.: Финансы и статистика, 2011.-720с.
28. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. — 2012.-584с.
29. Коровин А.В. Экспресс анализ финансового состояния предприятия// Аудитор.-2011.- № 3.- с.19-25
30. Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений. – М.:ГУ ВШЭ, 2012. 269 с.
31. Кучерова Е.В., Королева Т.Г., Голофастова Н.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Ч.1. Промышленность: Учебное пособие. Кемерово: КузГТУ, 2012. — 79 с.
32. Любушин Н.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: ЮНИТ — ДАНА, 2011, 451с.
33. Оценка бизнеса /Под. ред. проф. Грязновой А. Г., проф. Федотовой М.А. — М.: Финансы и статистика, 2012. – С. 56.
34. Палий В.Ф. Палий В.В. Финансовый учет. Учебное пособие .Часть1,2. –М.ФБК — Пресс -2013. –630с.
35. Петров А. Методология выработки стратегии предприятия / А. Петров – СПб., 2012.
36. Попов В.М. Бизнес-планирование. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 630 с.
37. Поршнева А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией. — М.: Инфра-М, 2010, 243с.
38. Розенберг Д.М. Бизнес и менеджмент: Терминологический словарь. — М.: Инфра-М, 2011.
39. Рэй Вандер Вил, В.Палий. Управленческий учет. Учебное пособие. –М. «Инфра –М»,2012. 476с.
40. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. Издание второе, переработанное и дополненное. – М: Экоперспектива,2013. — 490с.
41. Скороход Н.И., Скороход М.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. М.: АТиСО, 2013. -148с.
42. Сухова Л.П., Чернова Л.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 255 с.
43. Таркановский Е. Антикризисное управление.//Хозяйство и право, 2013, № 1.
44. Ткачук М.И., Е.Ф.Киреева. Основы финансового менеджмента. – Минск: Интерпрессервис, 2011. – 280 с.
45. Трушина Г.С., Присташ Я.В. Финансовый анализ и диагностика экономического потенциала хозяйствующего субъекта. Учебное пособие. Кемерово: КузГТУ, 2011. — 120 с.
46. Уткин Э.А. Бизнес-планирование –М.: ЭКМОС, 2011. — 112 с.
47. Уткин Э.А. Справочник финансиста. –М.: Издательство «Экмос».2012.-494с.
48. Хелферт Э. Техника финансового анализа. Перевод под редакцией Белых Л.П. –М: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2011. –660с.
49. Царев В.В. Внутрифирменное планирование. –СПб: Питер, 2012. – 180 с.
50. Чернов В.П. Бизнес-план. — СПб.: Питер, 2013. – 160 с.
51. Черногорский С.А., Гарушкин А.Б. Основы финансового анализа. – СПб.: «Издательский дом Гетда», 2011. –176с.
52. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. 3-е издание, переработанное и дополненное. –М.: «Инфра – М»,2012. 207с.
53. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. Учебное пособие –М. «Инфра-М», 2011. — 342с.
54. Щиборец К.А. Стратегическое управление затратами. // Консультант директора. – 2012. — № 15. — С. 25-29.
55. Юн Г.Б. Антикризисное управление предприятиями: теоретические и практические аспекты. – М., 2012. – С. 72.
Интернет-источники:
56. Полякова Ю. К определению понятия антикризисное управление экономикой субъекта РФ» — Журнал ЭГО. Выпуск № 4, ноябрь 2010 г.- http://ego.uapa.ru/issue/2010/