Диплом на тему разработка бизнес плана предприятия

Страницы:   1   2

---

Содержание

• ВВЕДЕНИЕ
• Глава 1. Теоретические основы бизнес-планирования на предприятиях
• 1.1. Назначение и функции бизнес-плана
• 1.2. Роль бизнес-плана в системе планирования деятельности предприятий
• 1.3. Структура и содержание разделов бизнес-плана
• Глава 2. Разработка бизнес-плана организации
• 2.1. Резюме
• 2.2. Характеристика предприятия
• 2.3. Описание реализуемой продукции или услуг
• 2.4. Анализ рынка и конкурентов
• 2.5. Маркетинговый план
• 2.6. Производственный план
• 2.7. Финансовый план
• 2.8. Анализ чувствительности проекта
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Основными для любого бизнеса являются коммерческие цели. Успешность бизнеса определяется способностью руководства компании изыскивать и эффективно направлять на достижение целей финансовые, иные ресурсы. Эта способность, в свою очередь, зависит от субъективных и объективных факторов.

Для достижения успеха в развитии бизнеса руководителю коммерческого предприятия, компании, организации необходимо четко организовывать финансово-хозяйственную деятельность подконтрольной структуры. Также огромное значение имеет фактическое наличие и качество проводимой аналитики. Анализ информации о динамике сектора рынка, в котором работает бизнес-структура, позволяет оценить поведение конкурентов, получить объективные показатели спроса на актуальные услуги и/или товары. Данные аналитики используются при стратегическом, тактическом планировании. Итогом такового является бизнес-план.

В современной России конкурентная среда в любом секторе, транспортный не является исключением, побуждает участников рынка изыскивать возможности для повышения конкурентоспособности услуг. Необходимым условием для этого является создание единого транспортного поля.

Практика показывает, что сегодня многие предприятия занимаются организацией перевозки грузов самостоятельно. Решение задач своими силами неизбежно отражается на себестоимости продукции. В результате снижается производительность.

Использование единой транспортной системы как одного из ключевых секторов хозяйства позволит оптимизировать процессы грузоперевозок. В конечном итоге такая оптимизация позволит повысить конкурентоспособность товаров, производимых предприятиями, которые сегодня своими силами организовывают их транспортировку от поставщика к потребителю.

Пока же процессы глобализации в экономическом секторе лишь набирают обороты. Потребности экономики в эффективном решении транспортных вопросов увеличиваются. Но о наличии объективных условий для создания единого транспортного поля говорить преждевременно. Соответственно, для повышения конкурентоспособности товаров, рентабельности бизнеса в целом, предприятиям необходимо грамотно использовать собственные ресурсы.

Эффективное бизнес-планирование – необходимость при реализации проектов и воплощении в жизнь идей. Бизнес-план как инструмент повсеместно используется в предпринимательстве. Без такого документа не реализуется практически ни один ориентированный на получение прибыли проект.

Цель данной работы заключается в разработке мероприятий, позволяющих повысить эффективность бизнес-планирования на предприятии. Достижение цели обусловлено решением трех актуальных задач:

• Рассмотрение теоретических основ бизнес-планирования.
• Определение финансово-экономических характеристик предприятия.
• Определение способов повышения эффективности планирования финансово-хозяйственной деятельности бизнес-структуры.

Процесс планирования развития организации является предметом исследования. Объектом выступает деятельность этой организации. Основным используемым методом исследования является теоретический анализ научных источников информации, нормативно-правовой базы по актуальным вопросам. Практическая часть исследования реализована интервьюированием с последующей обработкой результатов и их интерпретацией.

Глава 1. Теоретические основы бизнес-планирования на предприятиях

1.1. Назначение и функции бизнес-плана

Бизнес-план является основным документом любого коммерческого проекта. Он носит описательный, аналитический характер. Бизнес-план освещает основные аспекты деятельности организации или конкретного проекта, приводит аналитику возможных рисков и путей их преодоления или использования для развития бизнеса, определяет методы решения актуальных коммерческих задач. Бизнес-план – главный документ, по которому потенциальные заемщики и партнеры оценивают возможную рентабельность проекта.

Фактически, такой документ является инструментом управленческого, финансового, экономического, технического обоснования проекта. Он освещает все аспекты деятельности предприятия, от взаимодействия с поставщиками, посредническими структурами, потребителями до построения деловых отношений с кредиторами, страховщиками и т.п.

Главной особенностью бизнес-плана является его перспективность. Такой документ, как правило, составляется с дальним прицелом. Среднестатистический бизнес-план определяет стратегию работы предприятия на 3-4 года.

Действующим законодательством РФ четко не регламентирован и нормативно не урегулирован порядок составления бизнес-планов. При этом отдельные законодательные акты, влияющие на формирование деловой среды предпринимательства, определяют необходимость его составления с целью получения финансирования проекта. в зависимости от актуальных экономических условий бизнес-план решает разные задачи. В кризис на первый план выходит финансовое оздоровление предприятия.

Цели бизнес-планирования также могут быть различными. Бизнес-планы составляются для получения кредитов, привлечения инвестиций иными способами, определения стратегии работы предприятия, тактических направлений действий и приоритетных ориентиров бизнес-структуры в экономическом секторе.

Составление бизнес-плана предусматривает постановку трех основных задач:

• Осуществление финансово-экономической и организационно-управленческой оценки состояния предприятия на конкретную дату.
• Определение потенциальных возможностей предприятия с учетом его сильных и слабых сторон.
• Постановка инвестиционно-проектных целей функционирования бизнес-структуры на конкретный период.

Эффективное решение поставленных задач позволяет отобразить в бизнес-плане:

• Экономическое обоснование направлений развития предприятия (концепций, стратегий);
• Прогноз результатов коммерческой деятельности в виде доходов, прибыли, объемов продаж и т.п.;
• Источники финансирования проекта;
• Кадровые ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

Эффективный бизнес-план характеризует доступность описания направлений развития предприятия, однозначность используемой терминологии, точность формулировок, краткость изложения информации. При этом документ является инструментом анализа множества вариантов развития событий. Грамотная аналитика обеспечивает возможность отделения зерен от плевел и выбора максимально перспективного решения.

Любой бизнес-план имеет две составляющие, внутреннюю и внешнюю. Первая предусматривает подготовку самого документа, информации для заказчика, программы реализации проекта, контроль результатов на всех этапах этой реализации. Внешняя составляющая бизнес-плана предусматривает извещение сторонних заинтересованных лиц (инвесторов, органы власти, принимающие решения в рамках проекта и т.п.) о юридических, финансовых, организационно-экономических и технических аспектах и преимуществах проекта.

Без адекватного бизнес-планирования сложно представить себе эффективную предпринимательскую деятельность. Стоит отметить, что в России в рыночном понимании предпринимательская деятельность имеет недолгую историю. Ее субъектами могут выступать как граждане РФ, так и других стран. Также разрешено заниматься предпринимательской деятельностью лицам без гражданства. Любой субъект предпринимательства должен действовать в пределах установленных законодательством правомочий.

Бизнес-план в предпринимательстве имеет двойственное значение. Он может рассматриваться как инструмент оценки, анализа, управления коммерческим проектом и организацией, реализующей этот проект. Руководство предприятия при проведении эффективного бизнес-планирования получает возможность экспертное оценить подконтрольную структуру со стороны. Что касается процесса создания бизнес-плана, он предусматривает детальный комплексный анализ организационных и финансовых аспектов деятельности предприятия. Это требует мобилизации ресурсов. Такая мобилизация полезна предприятию, работающему в рыночной высококонкурентной среде.

Создание бизнес-плана должно выполняться профессиональными специалистами. В качестве исполнителей часто привлекаются команды профильных компаний, специализирующихся на маркетинговой деятельности. Также актуальны отдельное авторство, коллективные работы. Последние предусматривают реализацию совместных проектов с консалтинговыми компаниями и экспертными организациями.

Разработка бизнес-плана в среднем выполняется в 30-дневный срок. Месяца обычно достаточно специалистам для ознакомления с предоставленной заказчиком документацией и проведения необходимых расчетов.

Конечной целью бизнес-плана может быть рентабельный вывод на рынок нового продукта или улучшение существующих предложений предприятия, эффективность внедрения инноваций, минимально рисковая модернизация деятельности структуры.

Фактически, бизнес-план – это не всегда одно проектное решение. По требованию заказчика при подготовке документа может быть рассмотрено несколько альтернативных вариантов развития предприятия или проекта. В таком случае обязательным является сравнение вариантов с оформлением детальной характеристики, указанием особенностей, преимуществ и рисков каждого из альтернативных решений. Выбор проекта остается за заказчиком услуги бизнес-планирования. Что касается специфики альтернативных решений, обычно одно из них позволяет сократить первоначальные финансовые вложения, другое обеспечивает максимально быструю реализацию проекта.

Любой бизнес-план составляется с учетом интересов всех заинтересованных сторон. К числу таковых относятся:

• Заказчик услуги бизнес-планирования, независимо от того, является он инвестором самостоятельно или использует привлеченные финансовые ресурсы.
• Муниципальные органы, планирующие налоговые поступления в бюджет, осуществляющие регистрационные процедуры и выполняющие иные организационно-контрольные функции.
• Подрядные организации, осуществляющие детализацию бизнес-плана, выполняющие проектные работы, технические изыскания, расчет сметы, осуществляющие авторский надзор.
• Потребители услуги и/или товаров.

Идентифицировать цели бизнес-планирования и функционирования предприятия, существования бизнеса в целом – типичная ошибка. Общие цели предпринимательства от видов деятельности конкретной организации, формы регистрации бизнеса не зависят.

Глобальных целей всего три:

1. Получение прибыли;
2. Расширение производства;
3. Расширение сферы влияния на рынке.

Цели конкретного предприятия выбираются с учетом текущего состояния бизнес-структуры.

Также необходимо учитывать фактические возможности организации в современных экономических условиях. Детализация целей является обязательной. Она должна осуществляться с учетом времени предполагаемого достижения этих целей. Цели перспективные могут иметь общую формулировку. Ближайшие цели рекомендуется максимально конкретизировать. Грамотно поставленную цель, независимо от ее типа, характеризуют определенность, ограниченность во времени, реалистичность (адекватность) и достижимость.

Конкретная формулировка цели – необходимость. Для достижения конкретности могут использоваться следующие приемы:

• Количественная определенность. Она позволяет выразить цель в цифровом/денежном формате. Примером количественно определенной цели является увеличение прибыли с определенной суммы до конкретной (желаемой).
• Разбивка на отдельные задачи. Такие задачи могут вытекать одна из другой, но в конечном итоге должны привести к прогнозируемому результату.
• Определение срочности цели. Если цель бессрочна, ее достижение может растягиваться во времени на месяцы, годы, десятилетия.

Практика показывает, что оптимальным вариантом является использование комплекса указанных приемов при разработке плана достижения цели. Этот план является в результате конкретным, привязанным к средствам, исполнителям и срокам.

Бизнес-планы, использующиеся в качестве инструментов большинством современных предприятий и организаций, можно разделить на три типа:

• Полные. Такие планы содержат детальные расчеты, свидетельства, экономические обоснования. Все материалы раскрывают особенности получения запланированных результатов. Полный план составляется для внутреннего пользования. Он доступен ограниченному числу специалистов, хранится обычно у руководства предприятия.
• Достаточные. Эти документы содержат все разделы полных бизнес-планов, но не включают детальные расчеты по альтернативным решениям, если таковые имеются. Достаточные бизнес-планы носят доказательный характер в том, что касается перспектив развития предприятия и реализации конкретного проекта.
• Планы-резюме. Документы содержат тезисные выводы по разделам без расчетов и детального обоснования. Обычно планы-резюме выступают в роли приложений к коммерческим предложениям для инвесторов, потенциальных кредиторов, партнеров. Средний объем документа составляет 1-10 страниц. План-резюме носит рекламный характер, может использоваться в качестве своеобразной визитной карточки предприятия или проекта.

Каждый бизнес-план имеет определенные цели и задачи. В число основных входят [6]:

1. Обоснование направлений развития организации или проекта, прогноз результатов за конкретный период.
2. Определение последовательности действий, способов управления предприятием. По сути, это является руководством по реализации проекта и контролю результативности.
3. Обоснование экономической эффективности проекта. Эта задача имеет важное значение в контексте привлечения инвестиций. Обоснованный бизнес-план способствует расширению возможностей выбора инструментов финансирования.
4. Реклама новых бизнес-направлений. Бизнес-план используется для создания деловой репутации компании.
5. Анализ возможностей самообучения. Бизнес-планирование представляет собой непрерывный процесс определения, анализа и контроля сильных, слабых сторон предприятия, проекта. Учет таковых позволяет минимизировать риски и адекватно спрогнозировать результаты деятельности.

Указанные цели и задачи по отдельности не решаются. Они взаимосвязаны, соответственно, и решение должно быть комплексным. Оно позволяет найти оптимальную точку концентрации ресурсов (финансовых, управленческих, кадровых, административных, дополнительных), задействованных в реализации проекта.

Бизнес-план является доступным, эффективным средством для минимизации предпринимательских рисков и увеличения капитала. Процесс его создания обеспечивает возможность детального анализа коммерческой деятельности предприятия во всех секторах. Бизнес-план играет часто решающую роль на переговорах с потенциальными инвесторами и партнерами. Он также позволяет определить количество и качество необходимых для реализации проекта кадровых ресурсов (состав основного персонала предприятия. Практическая реализация бизнес-планирования предполагает соблюдение ряда принципов [11]:

• Принцип адекватности. Он обеспечивает отражение реальной картины в процессе планирования, учет актуальных проблем и возможностей, ресурсов для их решения.
• Принцип участия. Его суть заключается в вовлечении в процесс планирования основных участников будущей деятельности.
• Принцип альтернатив. Достижение поставленных целей предполагает выбор максимально эффективного решения из потенциально возможных.
• Принцип креативности. Планирование – деятельность не статичная. Она носит творческий характер. Причем креативность применима как к новым процессам планирования, так и к уже существующим. Последние рекомендуется пересматривать и дорабатывать при необходимости.
• Принцип взаимосвязи. Он отражает интеграцию усилий и координацию процессов.
• Принцип непрерывности. Планирование всегда является «скользящим».

Принцип гибкости. Без адаптации к меняющимся условиям среды функционирования предприятия невозможно эффективное бизнес-планирование.

Разработка бизнес-плана – процесс трудоемкий, длительный, ресурсозатратный. Фокус-группу обычно представляют руководитель предприятия, команда специалистов. Даже если план заказывается экспертам, его составление осуществляется в контакте с руководством компании-заказчика.

Одним из ключевых процессов при составлении бизнес-плана является определение общего положения. Только после оценки потенциальных проблем и возможностей можно приступать к постановке целей и формулированию задач. Процесс предусматривает два направления работы. Первое предусматривает определение типа продукции проекта (вида бизнес-деятельности предприятия). Второе включает определение главных количественно обоснованных целей на перспективу. Такие цели устанавливаются обычно без особых сложностей. После их определения подбираются способы достижения. На это работает формирование стратегии и тактическое планирование. По сути, они представляют собой ядро бизнес-плана.

Бизнес-планирование является упорядоченной совокупностью действий и стадий. Последние связаны с ситуационным анализом рыночных условий и экономической среды, определением целей, разработкой рабочих планов. Также имеет место продвижение бизнес-плана как предмета интеллектуальной собственности. Впоследствии выполняется его реализация с постоянным контролем решения актуальных задач. [24]

Схематически стадии бизнес-планирования представлены на рисунке 1.1. [18]

Подготовительная стадия предусматривает формирование перспективной идеи. Последняя представляет собой образ нового экономического, организационного, технического решения, услуги, продукта. Каждая идея имеет свой источник. Чаще всего источниками являются [31]:

1. Результаты опытно-конструкторских и/или научно-исследовательских работ;
2. Изменения в законодательстве о патентах, лицензировании деятельности и т.п.;
3. Умозаключения и опытные выводы маркетологов;
4. Продукты и услуги, представленные на рынке конкурентами предприятия;
5. Отзывы покупателей.

Презентация бизнес-плана – стадия так называемого переговорного процесса. Презентация предполагает обсуждение плана с потенциальными партнерами, инвесторами, иными заинтересованными лицами. В процессе переговоров обсуждается множество актуальных вопросов, включая компанию как бизнес-структуру, ее положение в конкурентной среде, продукцию или услугу, маркетинговую и рекламную стратегию, доступные управленческие возможности и кадровые ресурсы, перспективы и особенности долевого участия в проекте, объемы и способы финансирования и т.п. Эффективность презентации позволяет повысить предварительное ознакомление участников переговорного процесса с текстом бизнес-плана. Для этого документ высылается (передается) им заранее.

Презентация традиционно должна быть краткой, детализованной, понятной, наглядной. Рекомендуется использовать графические средства, фотоматериалы, схемы, образцы продукции. Проводиться презентация должна (в идеале) руководителем предприятия. Допускается привлечение профильных специалистов, которые будут принимать участие в реализации проекта.

Что касается времени проведения презентации, она должна открывать переговорный процесс. После завершения презентации фокус-группа обычно приступает к обсуждению возможностей и условий реализации проекта. Завершением переговоров является оформление договорных отношений.

Следует отметить наличие еще одного обязательного этапа, предшествующего переговорному процессу. Это аудит бизнес-плана. Существует стандартная схема его проведения, предусматривающая наличие шести этапов [50]:

1. Анализ отрасли, в которой работает предприятие, самого предприятия. Инвестор определяет приоритетность сферы деятельности компании-заявителя в личной программе инвестирования.
2. Определение и оценка условий инвестирования. Имеет значение форма кредитования, наличие залога, гарантии исполнения заемщиком своих обязательств.
3. Анализ баланса предприятия. Инвестор в обязательном порядке оценивает ликвидность, финансовую устойчивость компании-заявителя, имеющиеся у нее активы и обязательства. Ключевым является определение соотношения заемного и собственного капитала.
4. Анализ состава фокус-группы проекта (руководящей команды).
5. Определение специфики и особенностей проекта.
6. Общий анализ представленного плана.

Шестой этап является заключительным. К детальному общему анализу бизнес-плана инвестор приступает только в случае определения целесообразности инвестирования в представленный проект. Завершением процесса аудита является вынесение решения о принятии бизнес-плана или его отклонении.

Реализация бизнес-плана – наиболее обширная стадия. Начинается она с момента принятия решения об инвестировании и запуске проекта до начала непосредственных практических действий, например, коммерческого производства.

Пока проект находится на бумаге, необходимо не единожды его тщательно перепроверить. Нередки случаи, когда при очередной детальной проверке бизнес-плана выявляются серьезные препятствия на пути к достижению целей. Если такие препятствия существенно снижают рентабельность проекта или увеличивают риски выхода в так называемую нулевую эффективность, единственным рациональным решением является приостановка/отклонение проекта. Это позволяет минимизировать финансовые риски, избежать неэффективных временных и денежных затрат. [50]

Бизнес-план, по сути, позволяет получить представление о фактическом положении дел на предприятии, его возможностях и перспективах развития при наличии тех или иных ресурсов, использовании определенных инструментов модернизации производственных, управленческих, иных процессов. Грамотно составленный, подкрепленный аналитикой и детальными расчетами, документ работает на долгосрочную перспективу. Он позволяет [17]:

• Принимать эффективные управленческие решения;
• Получать подробную информацию о финансовой стороне бизнес-проекта;
• Прогнозировать риски, использовать их в целях развития предприятия или минимизировать последствия;
• Ставить конкретные задачи перед специалистами, обеспечивать прогресс коммерческой деятельности предприятия;
• Расширять возможности компании.

Во внешней среде ключевой задачей бизнес-плана является представление выгод проекта для привлечения финансирования.

Планирование является первым, наиболее значимым этапом менеджмента. Система планов позволяет эффективно осуществлять необходимые виды работ, стимулирование персонала, а также контролировать результаты деятельности бизнес-структуры, оценивать их согласно плановым показателям. [6]

Планирование является не столько способностью предусматривать актуальные риски, сколько стратегией управления этими рисками. Исключить неожиданности в бизнес-среде невозможно. Во избежание снижения эффективности деятельности субъектам предпринимательства остается только разрабатывать методики эффективного использования рисковых факторов в бизнес-целях.

Планирование должно осуществляться по определенным принципам. Ключевыми являются точность и непрерывность. Важность последнего следует отметить отдельно. Во многих компаниях на российском бизнес-поле планирование носит периодический характер. Часто план составляется в определенном периоде, например, в конце календарного года. Весь последующий год при этом руководство компании не возвращается к планированию. Такой подход имеет низкую эффективность и высокий уровень риска.

Непрерывное планирование позволяет вносить в план коррективы с учетом меняющихся условий рыночной, конкурентной среды и экономических условий в целом и в конкретном секторе. В результате может быть своевременно скорректирована деятельность предприятия и отдельных его подразделений.

Непрерывность планирования актуализируют:

• Динамика и неопределенность внешней среды. Предусмотреть все возможные изменения попросту невозможно.
• Динамика корпоративной среды. Изменение ценностей и возможностей компании требует внесения соответствующих корректив в актуальные планы.
• Необходимость вовлечения сотрудников компании в плановую деятельность.

Способность компании менять ориентиры под воздействием непредвиденных обстоятельств выражает гибкость планирования. Статичные планы неэффективны. Принцип гибкости позволяет реализовать простой прием. Он предусматривает включение в бизнес-план различных резервов. Таковые принято называть амортизаторами (финансовыми подушками) или надбавками безопасности. [50]

Принцип точности также имеет свои нюансы. Он обусловливает необходимость конкретизации планов. Они должны быть детализованы согласно условиям коммерческой деятельности предприятия. Конкретизация планов особенно важна при краткосрочном планировании. [3]

Детального рассмотрения требует и процесс внутрифирменного планирования. Его основными принципами являются [7]:

• Актуальность. Планирование – объективная необходимость независимо от сферы деятельности компании, организационно-правовой формы бизнеса и структуры предприятия.
• Непрерывность. Реализуется принцип в два приема. Последовательное планирование выполняется от периода к периоду. Скользящее позволяет вносить коррективы в планы по мере изменения внутрифирменных условий.
• Гибкость. План, который не подлежит корректировке, вряд ли можно назвать эффективным.
• Детализация, точность. Показатели той и другой увеличиваются по мере перехода от стратегического долгосрочного планирования к конкретному краткосрочному.
• Учет экономических факторов. Если расходы на планирование выше получаемых от него выгод, следует пересмотреть структуру планирования.
• Оптимальность. Любое планирование – это всегда работа с выбором альтернатив. Запланированное действие (решение) должно быть максимально эффективным с учетом всех актуальных условий, специфики и особенностей ситуации.
• Вовлеченность персонала. Внутрифирменное планирование – задача не одного эксперта, а каждого ответственного лица организации.
• Ранжирование. Эффективное планирование предусматривает инвестирование в максимально доходные сектора или сектора с большими объемами продаж.
• Стабильность. Этот принцип касается планирования капитальных вложений. Его реализация минимизирует риски серьезных потерь ресурсов.

Следует отметить, важным принципом является вариантность планирования. Один план, как правило, неэффективен. Рациональным решением будет составление нескольких альтернативных документов: консервативного, пессимистичного и т.п.

1.2. Роль бизнес-плана в системе планирования деятельности предприятий

Актуальность профессионального составления бизнес-планов обусловлена двумя причинами:

1. Отсутствием опыта у руководителей проектов, организаций, предприятий. Если это первый проект или управленческая должность в карьере специалиста, крайне сложно объективно оценить круг возможных проблем. И ситуация на современном рынке отнюдь не способствует так называемому безболезненному получению опыта.
2. Изменчивостью хозяйственной среды. Динамика требует соответствующего подхода к планированию бизнес-действий. Конкурентная борьба – не тот сектор, где можно пренебрегать мелочами и медлить с управленческими решениями.

Практика показывает, что большинство новых предприятий открываются сегодня в России для оказания услуг, производства или продажи продукции. Как правило, аналогичные товары и услуги уже представлены на рынке. Но имеют место и эксклюзивные проекты. Уникальность товара услуги – важное конкурентное преимущество. Но его наличие не гарантирует быстрое развитие проекта.

Что касается конкурентных товаров, услуг, они, как правило, во многом схожи. Безусловно, имеет место мнение потребителя. Так, для одного заказчика услуги, например, юридической компании уникальны по качеству. Но с точки зрения рынка они типичны, поскольку далеко не единичны и широко распространены. Если уникальность товара, услуги не доказана, ни одна маркетинговая, рекламная кампания не повлияет на ситуацию на рынке.

В целом, перед каждым поставщиком товаров и услуг в конкурентной среде стоит одна задача: убедить потенциального покупателя в том, что именно этот продукт и именно у этого поставщика необходимо приобрести. С этой целью необходимо определить конкурентные преимущества товара и/или услуги. Они должны быть отображены в бизнес-плане.

Современный рынок стереотипен. Тот, кто определяет и удовлетворяет потребности потенциальных покупателей, имеет успех. Тот, кто медлит и неэффективно использует ресурсы, едва держится на плаву или вовсе уступает место более профессиональным конкурентам. Лишь малая часть бизнеса предусматривает возможность эффективного развития, приобретения и увеличения клиентского портфеля, прибыли за счет вывода на рынок принципиально нового продукта (услуги, технологии, решения и т.п.). Но полагаться только на превосходство продукта нерационально. Ведь завтра может появиться альтернатива. Соответственно, привлекать внимание потенциальных инвесторов в период стартапа необходимо по-другому.

Составление бизнес-плана требует грамотного расставления акцентов. В документе необходимо:

• Указать конкретные цели бизнеса (проекта);
• Описать успешный опыт управления предприятием или проектом;
• Указать объем необходимых инвестиций с разграничением личных и заемных средств, сроков их использования, условий возврата кредиторам.

Кроме того, инвесторы обращают внимание на то, кто конкретно управляет финансами предприятия. В бизнес-плане, соответственно, должна быть представлена структура такого управления.

От того, насколько грамотно составлен документ, во многом зависит результат решения потенциальных инвесторов. Также подход к созданию бизнес-плана в определенной степени определяет его жизнеспособность. При разработке документа необходимо четко и конкретно ответить на ряд типичных вопросов. Они касаются [27]:

• Актуальности и качества бизнес-идеи. Продажа услуги или товара – это одно. Удовлетворение клиентом потребности, решение конкретной проблемы посредством приобретения этого товара или услуги – совсем другое.
• Целевой аудитории проекта.
• Покупательского спроса на конкретный товар или услугу. Чтобы сформировать спрос, важно иметь представление о потребностях потенциальных клиентов.
• Конкурентных преимуществ компании-поставщика. Если предприятие производит, реализует типичный товар, ничем не выделяющийся, не имеющий особенностей, почему клиенты будут сотрудничать именно с ним? Иными словами, необходимо определить уникальность, выгоды конкретного предложения.

Бизнес-план для локальных, некрупных, краткосрочных проектов, которые не требуют больших финансовых вложений и не предусматривают длительного срока реализации, является началом делового планирования. Спецификой документа является его функциональность. Грамотный бизнес-план позволяет оценить в перспективном аспекте ситуацию внутри предприятия и его положение в конкурентной среде. Документ обязателен к наличию при создании объединений юридических лиц (товариществ и других), при принятии управленческих решений. Последние касаются прежде всего финансовых вопросов: распределения дивидендов между акционерами предприятия, увеличения оборотного капитала и т.п. [6]

Бизнес-план необходим при совершенствовании, развитии, изменении организационно-производственной структуры предприятия. Он позволяет обосновать уровень централизации и ответственности. Бизнес-план также необходим для координации деятельности партнерских организаций. Совместное планирование для группы предприятий, изготавливающих взаимодополняющие продукты, – рациональное, эффективное, выгодное решение.

Одной из основных функций бизнес-плана было и остается привлечение инвестиций. Документ необходим на переговорах с прямыми инвесторами, потенциальными кредиторами, спонсорами.

Актуален бизнес-план и для желающих расширить бизнес. Он обеспечивает возможность минимизации рисков при организации новой структуры. Бизнес-план приобретаемого предприятия позволяет оценить эффективность его деятельности, актуальные проблемы и возможности в соответствии с плановыми показателями.

Если планируется первая встреча с потенциальным инвестором, спонсором, кредитором, рационально использовать не детализованный документ, а краткое бизнес-предложение. Такой документ может уместиться на 2-3 страницах. Бизнес-предложение имеет целью ознакомить потенциального партнера с преимуществами проекта, выгодами и актуальностью бизнес-идеи.

Бизнес-план – инструмент установления внешних контактов. Без него не обходятся инвестиционные переговоры. Привлечение ключевых сотрудников также предусматривает обращение к бизнес-плану.

Фактически документ отображает возможности производства, его развития, способы продвижения услуги или товара на рынок при определенных условиях, цены товаров и услуг, возможную прибыль, основные финансово-экономические результаты деятельности предприятия согласно прогнозам экспертов. Также бизнес-план выявляет зоны риска, актуальные ограничения, предлагает способы минимизации рисков и использования их в коммерческих целях.

Бизнес-план необходим любому предприятию и проекту. Сфера деятельности, ее масштабы, специфика при этом значения не имеют. Документ, позволяющий решать внешние и внутренние задачи, актуален для компаний любых организационно-правовых форм. [11]

1.3. Структура и содержание разделов бизнес-плана

Универсальных бизнес-планов не существует. Структуру, состав, детализацию документа определяют функциональная специфика, размер предприятия, активность рынка сбыта, особенности конкурентной среды, стратегическая цель, локальные задачи конкретного бизнеса и перспективы развития компании. Разной может быть цель составления бизнес-плана: привлечение партнеров, обоснование инвестиций и т.п. Разделы документа разрабатываются с определенной степенью детализации.

При составлении бизнес-плана следует обращать особое внимание на отдельные элементы его структуры. Прежде всего, это краткое резюме. Оно отражает содержание документа. Резюме во многом определяет факт детального изучения бизнес-плана. Если оно не заинтересовало потенциального партнера, инвестора, документ будет отклонен без углубления в его детали.

Качественное резюме охватывает все разделы плана. Учитывать при его оформлении необходимо приоритеты, потребности тех, кому будет представлен документ для изучения. Резюме составляется после написания бизнес-плана. Оно не должно иметь большой объем. 3-4 страницы – допустимый вариант. Оптимальное резюме бизнес-плана умещается на одной странице. [8]

Содержание каждого раздела документа требует детального рассмотрения. Бизнес-план включает:

1) Введение. В этом разделе указываются:

• Наименование юридического лица, регистрационные данные (при необходимости);
• Контактные данные владельца организационно-правовой структуры (электронный адрес, телефон для связи);
• Информация о предприятии (в каком секторе рынка работает, какой деятельностью занимается);
• Тип предлагаемого инвестору обеспечения (облигации, обычные, привилегированные акции и т.п.);
• Условия привлечения инвестиций (сроки займа, залоговое имущество, обязательства заемщика).

2) Резюме. Это один из наиболее важных разделов бизнес-плана. Он работает на привлечение внимания потенциальных партнеров и инвесторов к проекту. В резюме освещается описание проекта, его конкурентоспособность, основная суть бизнес-идеи.

3) Содержание. Это так называемый указательный раздел. Он содержит названия разделов с указанием нумерации страниц для оптимизации поиска нужной информации.

4) Описание отрасли. Раздел должен содержать сведения:

• О перспективах и возможном росте отрасли, тенденциях ее развития (прошлых, настоящих, будущих), новых направлениях развития;
• Рынках и покупателях (указываются размеры рынка и объемы продаж, динамика рыночных тенденций, актуальные потребности покупателей);
• Компаниях-конкурентах с указанием доли рынка, сильных и слабых сторон проектов, прибыльности, тенденций развития;
• Региональных, национальных и экономических тенденциях, от изменений в спросе до динамики соответствующих экономических показателей.

5) Описание делового риска. Раздел требует детализации. В нем освещаются:

• Суть бизнеса, специфика и направления деятельности, статус проекта (международный, федеральный, региональный, местный);
• Цель проекта в рыночном аспекте с определением групп клиентов, указанием нынешнего характера бизнеса, его средней доходности, возможного изменения ее величины;
• Конкурентные преимущества бизнес-концепции в определенной нише на рынке (обязательно описывается уникальность проекта, приводится оценка рыночного сегмента);
• Территориальность бизнеса (расположение с точки зрения клиентопотока), наличие офиса, его месторасположение;
• Потребности в ресурсах (материальных, от оборудования до мебели и т.п. до кадровых).

Также раздел должен содержать краткое резюме. В нем указываются вовлеченные в бизнес лица (собственники, работники, партнеры, инвесторы).

6) Цели бизнеса. Раздел предусматривает разделение по временным периодам. Отдельно указываются цели на первый год реализации проекта и на последующие годы. В первом временном периоде значение имеют объемы продаж, уровень прибыльности, доля на рынке, развитие филиальной сети и т.п. Долгосрочные цели предусматривают развитие сети, возврат инвестиций.

7) Маркетинговый план. Этому разделу нельзя не уделить особое внимание. Маркетинговые решения способны продвигать самый сложный бизнес. В разделе детально описываются:

• Стратегическое планирование продаж, их цели, инструменты, используемые кадровые ресурсы, способы их стимулирования и вознаграждения;
• Техника, методика продаж;
• Актуальные аспекты ценообразования, включая расходы, прибыль разницу между себестоимостью и отпускной ценой;
• Продвижение товара, услуги (рекламные решения, промо-акции, паблик рилейшнз, методика формирования нужной деловой репутации);
• Клиентский сервис с учетом целевой аудитории, потребностей клиентов, их готовности давать обратную связь;
• Клиентские гарантии;
• Методики получения обратной связи.

Прогнозы объемов продаж. В разделе указывается общегодовой прогноз продаж и ежемесячные прогнозы. Они должны быть выражены в количественном и денежном эквиваленте. Не лишним будет указание лиц, составивших актуальные прогнозы.

9) Планирование производства. Раздел должен быть конкретизирован, детализован. Особое внимание уделяется:

• Краткому описанию производственных процессов (без употребления специфической терминологии);
• Потребностям производства с учетом возможного расширения бизнеса;
• Оборудованию (имеет значение тип используемой техники: новая, б/у, а также необходимость доукомплектации производственных цехов);
• Комплектующим материалам;
• Необходимому инвентарю с учетом сезонных потребностей и особенностей производства;
• Поставкам, от возможностей выбора до наличия специальных условий;
• Требованиям к персоналу, типу занятости и формату сотрудничества (штат, по договору и т.п.);
• Стоимости оборудования, сырья, материалов;
• Оценке капитала в аспекте актуальности его предоставления в период стартапа и последующего пополнения ресурсов.

10) Осуществление операций. Операционный раздел включает:

• Планы закупок;
• Систему инвентаризации;
• Имеющиеся товарно-материальные ценности;
• Потребности в оборудовании и кадрах;
• Стратегию осуществления отдельных видов работ.

11) Структура компании. В разделе должна быть представлена информация об организационно-правовой структуре компании, статусе предпринимателя, распределении долей, если это является актуальным, наличии имеющих значение для управления структурой контрактов, соглашений, включая договоры на аренду, обслуживание, сопровождение. Указываются также личные данные физических лиц, участвующих в управлении компанией прямо или опосредованно.

Структурный раздел освещает и актуальные кадровые вопросы. Они касаются управляющей команды (резюме учредителей), кадрового состава, поддержки профессионалов (повышение квалификации, карьера), ответственности и обязанностей ведущих сотрудников, организации работы, включая порядок отчетности.

12) Развитие и исследования. Раздел описывает систему анализа и контроля на предприятии, направления модернизации производства, улучшения выпускаемой продукции с уменьшением рисков и оптимизацией себестоимости.

13) Оценка рисков. В разделе приводится:

• Возможная реакция конкурентов;
• Критические внешние факторы (воздействие возможных забастовок, падение производства, уменьшение продаж, сезонные факторы, климатические форс-мажоры, внедрение новых технологий, появление конкурентов, перебои поставок, изменения в спросе, недозагрузка и перегрузка мощностей, экономический кризис);
• Критические внутренние факторы, от недополучения прибыли до судебных исков от клиентов, от кадровых потерь до досрочного выхода партнеров из бизнеса;
• Оперирование выраженными рисками.

14) Общий обзор. В разделе освещаются важные события для начала бизнес-деятельности. Может быть приведено краткое описание состояния внешней среды.

15) План действий. В разделе рекомендуется указывать конкретные даты принятия ключевых решений, планы продаж с разбивкой по кварталам и месяцам.

16) Финансовые прогнозы. Для действующего бизнеса в разделе приводится актуальный баланс, декларации о доходах за последние несколько лет. Документы являются показателями финансового положения предприятия. В балансе должны быть освещены три основных раздела: имущество, доля собственника, долговые обязательства. Документ позволяет продемонстрировать потенциальным партнерам, инвесторам показатели роста оборотного капитала, финансовую стабильность бизнеса. Кредиторами баланс может проверяться для оценки способности потенциального заемщика отвечать по материальным обязательствам.

Также прогностический раздел должен содержать информацию о прогнозах:

• Прибыли и убытков с учетом внутрифирменных и внешних факторов, от колебания спроса до давления конкурентов, от кадровых перестановок до изменения целей руководства компании;
• Денежных потоков с разграничением показателей имеющихся средств в бизнесе и вне него;
• По выкладкам по деньгам (учитываются объемы продаж и рассчитывается фактический приход);
• Рентабельности.

Информация о рентабельности особенно важна. Любой бизнес-проект должен быть рентабельным. Порог рентабельности определяется с применением специальных формул. Детальные расчеты могут не приводиться в бизнес-плане. Достаточно сводных данных.

17) Финансирование и капитал. Раздел освещает актуальные для заявителя условия займа, цели получения кредита (инвестиций), долю собственника в бизнесе. В обязательном порядке указывается тип займа, средства могут потребоваться для конкретного проекта и развития предприятия в целом.

18) Оперирование займом. Важное значение имеет использование предлагаемого обеспечения (на развитие бизнеса или открытие новой компании, направления). Также в разделе указывается максимальное количество требующихся инвестиций, сроки их окупаемости.

19) Существующее финансирование. Если имеется невозвращенный займ, в бизнес-плане обязательно указывается величина долга, порядок исполнения обязательств. Если кредитов несколько, детализируется информация по каждому в отдельности.

20) Ссылки. Это важный контактный раздел. В нем указываются данные ответственного бухгалтера, юриста предприятия. Также рекомендуется указать контакты кредитного института, с которым работает компания, если такое сотрудничество имеет место.

21) Приложения. Раздел может быть, как достаточно обширным, так и кратким. В приложениях обычно указываются данные:

• По финансовому положению заявителя, ценности имущества, обязательствам и т.п.;
• Намерениям, от потенциальных заказов до обязательств перед клиентами;
• Наличию страховок;
• Поступлениям на различные периоды.

Также в качестве приложений могут использоваться копии договоров с партнерами и контрагентами, заключения оценщиков, контактные данные компаний, поддерживающих заявителя финансово, список инвесторов, с которыми сотрудничает компания, дополнительные сведения о бизнесе и владельце предприятия.

Что касается структуры бизнес-плана, четкого регламента на этот счет не существует. Составлять документы такого типа принято с учетом актуальных норм и правил делового документооборота.

Как правило, бизнес-план открытия новой компании или расширения текущего бизнеса содержит в обязательном порядке описательные разделы (производственный, маркетинговый), финансовую информацию (планы, данные об инвестициях, подтверждения материального обеспечения обязательств, расчеты рентабельности и т.п.), юридический, организационный план бизнеса, учредительные документы предприятия, копии лицензий, контрактов, иные сопроводительные документы.

Свою специфику имеет составление бизнес-планов для предприятий отдельных сфер деятельности, включая торговлю, транспорт, строительство, промышленность. При этом следует отметить, что структура документов остается типовой.

Для большинства предприятий указанных сфер деятельности специалистами составляются бизнес-планы, включающие следующие разделы:

• Организационный;
• Финансовый;
• Юридический;
• Оценочный.

Последний представляет особый интерес для инвесторов и потенциальных партнеров. В нем приводятся результаты социальной, коммерческой, бюджетной и экономической эффективности инвестиций.

Для компаний, начинающих свою деятельность, бизнес-план является необходимым инструментом привлечения инвестиций.

Несмотря на отсутствие строгого регламента относительно его структуры, предпочтительным является наличие в документе семи основных разделов [8]:

1. Цели, задачи проекта.
2. Резюме. Обобщенные показатели и параметры бизнес-плана.
3. Описание характеристик услуг, товаров, продукции, предлагаемой потребителям.
4. Конъюнктура рынка. Объемы продаж, динамика спроса, организация сбыта, оценка конкурентов.
5. Программа действий, организация коммерческой деятельности.
6. Обеспечение проекта, доступные и необходимые ресурсы.
7. Оценка эффективности проекта.

Каждый этап требует детального рассмотрения.

Цели и задачи проекта – ключевой раздел предлагаемого потенциальным инвесторам к рассмотрению документа. Целью любого коммерческого проекта является получение прибыли. Планирование любой сделки, бизнеса, деятельности предусматривает определение возможного размера финансовой выгоды. Грамотный просчет эффективности проекта позволяет определить степень его рентабельности и способность в принципе приносить прибыль.

Также значение имеет временной фактор. Важно не только рассчитать возможную прибыль, но и спрогнозировать распределение ее во времени. Это позволит минимизировать риск получения прибыли с опозданием. Последнее крайне нежелательно. Во-первых, потребность в средствах может возникнуть раньше, чем поступит прибыль. Во-вторых, инфляция неизбежно уменьшает абсолютный прирост денег.

Проект может считаться рентабельным, если прогнозируемая прибыль, полученная в результате коммерческой деятельности, является достаточной, своевременной и выше таковой при альтернативном инвестировании, например, при размещении депозита в банке на соответствующий срок.

Коммерческими целями, безусловно, бизнес-проекты не ограничиваются. Они могут преследовать социальные цели, обеспечивать благотворительность и т.п.

Второй раздел типового бизнес-плана предусматривает составление резюме. Оно представляет собой сводный документ, отображающий основные идеи плана. Резюме должно быть кратким, четким, структурированным. Оптимальным считается указание информации [4]:

• О ключевой цели проекта;
• Предпринимательском продукте, результате деятельности с его отличительными особенностями и конкурентными преимуществами;
• Способах достижения цели;
• Сроках реализации проекта;
• Актуальных затратах;
• Ожидаемой эффективности;
• Использовании результатов проекта.

В резюме приводятся обобщенные сводные показатели, касающиеся основных аспектов бизнес-проекта.

В третьем разделе описываются характеристики услуг, товаров, продукции, предлагаемой потребителям. Он может содержать различного рода наглядность. Цель такого описания – обеспечить потенциальным инвесторам, партнерам, кредиторам возможность осязать конечный продукт бизнес-проекта. В разделе также указывается прогноз спроса на товар. Не лишним будет представление целевой аудитории. Кроме того, важным аспектом является освещение динамики ожидаемого потребления предпринимательского продукта. В разделе рекомендуется также приводить прогнозы цен реализации товаров и/или услуг.

Особого внимания достоин четвертый раздел типового бизнес-плана. Оценка конъюнктуры рынка требует комплексного профессионального подхода. Без изучения потребностей в товаре или услуге, прогнозирования спроса невозможно эффективно спланировать деятельность бизнес-структуры.

В разделе приводятся предполагаемые объемы производства, продаж. В обязательном порядке применяется разбивка прогнозов по временным периодам. Что касается оценки рыночной ситуации, прогнозирования динамики рынка, они опираются на предположения предпринимателя, с одной стороны, и на предварительные договоренности с потенциальными потребителями (организациями сбыта, оптовиками, мелкими оптовиками) – с другой.

Круг покупателей традиционно определяется с учетом масштабов и сроков проекта. Так, краткосрочные проекты, как правило, позволяют четко просчитать покупательский спрос. Соответственно, прогнозы по объемам продаж отличаются высокой точностью.

Крупные долгосрочные предпринимательские проекты предусматривают более детальную оценку конъюнктуры рынка. Прогнозы здесь составлять сложнее, степень их точности варьируется в зависимости от специфики и типа предпринимательской деятельности. Большое значение имеет экономическая ситуация. Сложно опираться на договоренности с покупателями.

В разделе указывается не только расчетно-аналитическая информация. Он предусматривает описание способов активизации рынка с применением маркетинговых и других актуальных инструментов.

Большое значение при прогнозировании спроса, объемов продаж и прибыли имеет учет конкурентной активности. Деятельность конкурентов может серьезно влиять на количественные показатели в рамках бизнес-проекта. Соответственно, план должен предусматривать возможность корректировки данных.

Содержание пятого раздела бизнес-плана во многом определяется видом предпринимательской деятельности компании. Документы для предприятий производственного, коммерческого, финансового сектора имеют свои особенности. Но существует и типовая схема, по которой составляется программа предпринимательских действий. Она включает:

• Маркетинговый аспект (определение рынков сбыта, рекламная кампания, контакт с потребителем, обратная связь);
• Производственный аспект (изготовление продукции или формирование услуги);
• Административно-логистический аспект (закупка, хранение, транспортировка, продажа товаров);
• Клиентский сервис (продажное и послепродажное обслуживание).

Что касается организации предпринимательских действий, она невозможна без [7]:

• Определения эффективных способов управления реализацией проекта;
• Создания организационной структуры управления;
• Определения методов координации деятельности исполнителей, контроля эффективности работы ответственных специалистов.

Ресурсообеспечение проекта также требует детального рассмотрения. В шестом разделе бизнес-плана указываются необходимые виды и объемы ресурсов, позволяющих достичь предпринимательских целей.

Ресурсообеспечение делится на:

1. Материальное (оборудование, энергия, сырье, недвижимое имущество, материалы и т.п.);
2. Финансовое (ценные бумаги, капиталовложения, денежные средства);
3. Трудовое (кадровые активы и резервы);
4. Информационное (научно-техническая, статистическая информация).

Эффективность сделки, описанная в седьмом разделе, является очень важным блоком. Указываются здесь, как правило, сводные показатели. Они отображают рентабельность проекта и объем возможной прибыли.

Эффективность может быть не только финансовой. Учитываются ее научно-технические, социальные аспекты. Для определения показателей анализируются долгосрочные последствия предпринимательской деятельности в рамках отдельно взятого проекта. [2]

Структура бизнес-планов для ряда проектов может содержать определенные дополнения. Так, документ инвестиционно-строительной компании учитывает специфику развития бизнес-отношений в строительном секторе. Бизнес-план торговой компании детализирует описание рынка сбыта. Что же касается основных разделов, производства продукта (услуги), финансового анализа, просчета эффективности, они присутствуют в каждом документе.

Составление качественного бизнес-плана невозможно без предварительного анализа:

• Текущего состояния компании и/или проекта;
• Проблем и возможностей рынка;
• Состояния отрасли и подотрасли, их влияния на предпринимательскую деятельность;
• Состояния макросреды.

Также созданию документа предшествуют: определение направлений деятельности, постановка целей и задач проекта на конкретный период, определение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

---

Страницы:   1   2

Разработка бизнес-плана создания нового предприятия малого бизнеса

МИНИСТЕРТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.И.Герцена»

Факультет
управления

ДИПЛОМНЫЙ
ПРОЕКТ

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы
бизнес-планирования создания нового предприятия в сфере бытовых услуг

.1 Сущность и значение бизнес-плана для создания нового
бизнеса

.2 Роль и значение бизнес-планирования для малого и среднего
бизнеса

.3 Структура и содержание бизнес-плана для нового предприятия

Глава 2. Характеристика нового
предприятия малого бизнеса в сфере бытовых услуг

.1 Описание бизнеса нового предприятия

.2 Общая характеристика и исследование рынка. Маркетинговая
стратегия

.3 Организационный план

.4 Производственный план

Глава 3. разработка Финансового
раздела бизнес-плана

.1 Оценка расходов подготовительного периода

.2 Налогообложение для предприятия малого бизнеса

.3 План прибылей и убытков. План движения денежных средств

.4 Методы анализа и оценки проектов

.5 Анализ рисков

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность выбранной темы дипломной работы обусловлена тем, что каждый
предприниматель сферы малого бизнеса, как начинающий, так и функционирующий,
должен не только ясно представлять себе потребность на перспективу в
финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах и источники их
получения, но и уметь чётко рассчитать эффективность использования этих
ресурсов в процессе производственно-хозяйственной деятельности фирмы.
Невозможно добиться стабильного успеха в малом бизнесе без чёткого планирования
своей деятельности, постоянного сбора и анализа информации как о состоянии
целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах
и возможностях.

Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана дает немало выгод,
например:

1. Заставляет руководителей активно
заниматься перспективами фирмы.

2. Позволяет осуществлять более чёткую
координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей.

3. Устанавливает показатели деятельности
фирмы, необходимые для последующего контроля.

4. Заставляет менеджера чётче и
конкретнее определять цели фирмы, стратегии и тактики их достижения.

5. Делает фирму более подготовленной к
внезапным изменениям рыночных ситуаций, то есть уменьшает время адаптации.

6. Устанавливает обязанности и
персональную ответственность всех руководителей фирмы по обеспечению достижения
поставленных целей.

Правильно составленный бизнес-план показывает перспективу развития фирмы,
то есть, в конечном счёте, отвечает на самый главный для бизнесмена вопрос —
стоит ли вкладывать деньги в это дело и принесёт ли оно доходы, которые окупят
все затраты сил и средств. Поэтому важным моментом при составлении бизнес-плана
является степень участия в этом процессе самого предпринимателя. Потребность в
подготовке бизнес-плана чётко прослеживается при решении таких актуальных задач
деятельности фирмы, как:

1. Подготовка заявок существующих и
вновь создаваемых частных и акционерных фирм на получение кредитов.

2. Обоснование предложений по
приватизации государственных предприятий.

3. Открытие нового дела и определение
профиля будущей фирмы и основных направлений её коммерческой деятельности.

4. Перепрофилирование существующей фирмы
и выбор новых направлений и способов осуществления её деятельности.

5. Получение государственных и
муниципальных дотаций.

6. Составление проспектов эмиссии ценных
бумаг (акций и облигаций) приватизируемых и частных фирм.

7. Выход фирмы на внешний рынок и
привлечение иностранных инвестиций.

Структура бизнес-плана и его детализация определяются спецификой объекта,
сферой деятельности, организационным состоянием, размерами предполагаемого
рынка, наличием конкурентов и перспективами роста.

Цель дипломного проекта — провести анализ рынка и разработать проект
бизнес-плана создания нового предприятия малого бизнеса в сфере бытовых услуг.

Объект исследования — стратегическое планирование и управление малым
бизнесом.

Предмет исследования — процесс бизнес-планирования создания нового
предприятия малого бизнеса в сфере бытовых услуг

Задачи дипломного проекта, поставленные в соответствии с темой:

1.  Рассмотреть теоретические основы бизнес-планирования в малом бизнесе

2.      Разработать основные разделы бизнес-плана создания нового
предприятия малого бизнеса в сфере бытовых услуг

.        Дать экономическое обоснование проекта по созданию предприятия
малого бизнеса в сфере бытовых услуг.

Эмпирическая база исследования — ателье по ремонту и индивидуальному
пошиву одежды, штор.

Методологической базой данного дипломного проекта послужили труды таких
авторов, как: Стрекалова Н.Д., Багиев Г.Л., Пелих А.С., Романов А.Н., Федько
В.П., Федько Н.Г., Хачатуров Т.С. и др.

Методы исследования, применяемые при написании дипломного проекта:
сравнение, обобщение, систематизация, анализ литературных источников,
стратегический анализ, оценка, прогнозирование и планирование.

Практическая значимость данного дипломного проекта заключается в том, что
полученные результаты и разработанные предложения могут быть применены на
практике для создания нового предприятия малого бизнеса аналогичного профиля.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка
литературы.

В первой главе подробно рассматриваются теоретические вопросы,
относящиеся к роли, методам, алгоритму составления бизнес-плана. Дано
обоснование выбора вида бизнеса для индивидуального предпринимателя.

Вторая глава посвящена анализу будущей деятельности индивидуального
предпринимателя. Здесь указаны общая характеристика деятельности
индивидуального предпринимателя, проведены и представлены результаты
маркетингового исследования по созданию нового бизнеса. Разработаны
организационный и производственный планы будущей деятельности.

В третьей главе в качестве практического примера приведен финансовый план
создания нового предприятия малого бизнеса в сфере бытового обслуживания.

Глава 1. Теоретические основы бизнес-планирования создания нового
предприятия в сфере бытовых услуг

.1 Сущность и
значение бизнес-плана для создания нового бизнеса

Первоначально дадим определение бизнес-плану. В литературе встречаются
различные подходы к данному понятию, но в целом все они имеют одинаковый смысл.
Обобщив результаты анализа литературных источников можно сказать, что
бизнес-план, как один из наиболее распространенных в настоящее время видов
планов, представляет собой:

·      рабочий инструмент предпринимателя для организации своей
работы;

·              развернутую программу (рационально организованных мер,
действий) осуществления бизнес-проекта, предусматривающую оценку расходов и
доходов;

·              документ, характеризующий основные стороны деятельности и
развития предприятия;

·   результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности
фирмы на определенном рынке

Более систематизированное толкование понятия «бизнес-план»
приводит в своей книге Н.Д. Стрекалова. Рассмотрим данные определения
подробнее:

1.  Бизнес-план — это письменный документ, который представляет собой
стратегический план создания и/или развития бизнеса компании. Он отражает
текущее состояние, цели и стратегию их достижения, предполагаемые потребности и
ожидаемые результаты развития бизнеса компании.

2.      Бизнес-план — это основной документ инвестиционного проекта,
предоставляемый инвестору, в котором в краткой форме и общепринятой
последовательности излагаются суть, основные характеристики, финансовые
результаты и экономическая эффективность проекта.

В первом определении Н.Д. Стрекалова толкует бизнес-план как результат
регулярного планирования деятельности компании, во втором случае как результат
единовременного планирования для решения конкретной бизнес-задачи. На наш
взгляд оба определения верны и более полное отражают суть бизнес-плана.

Итак, мы выяснили, что бизнес-план относится к стратегическим планам
предприятия (в соответствии с первым определением Н.Д.Стрекаловой) и позволяет
детально разработать бизнес-проекты и оценить перспективы ведения бизнеса. Основное
назначение бизнес-плана и состав его элементов представлен на рис.1.1.

Рис. 1.1. Назначение бизнес-плана и его основные элементы

Составлению бизнес-плана предшествуют следующие работы:

·  
анализ и оценка
текущего состояния предприятия;

·  
анализ
потребностей и проблем рынка (потребители, посредники, конкуренты, поставщики,
положение предприятия на рынке);

·  
анализ влияния на
предпринимательскую деятельность состояния отрасли, к которой принадлежит
предприятие, факторов макросреды предприятия (экономических, политических,
демографических, научно-технических, природных, культурных);

·  
определение
основных направлений и формулирование количественно обоснованных целей
деятельности предприятия на расчётный период;

— разработка планов действий, обеспечивающих составлению бизнес-плана
этапов является выбор сферы предпринимательства и определение её границ.
Проблема рационального выбора осложняется тем, что сфер (или направлений)
предпринимательской деятельности довольно много, так же как и критериев оценки
их эффективности.

Процесс бизнес-планирования от возникновения экономического замысла до
получения и распределения прибыли между его участниками представлен на рис.
1.2.

Весь процесс планирования в организации можно разделить на две основные
стадии: разработка стратегии деятельности организации (стратегическое
планирование) и определение тактики (оперативное, или тактическое
планирование).

В наши дни стратегическое планирование — важнейшая предпосылка успешного
выживания малого бизнеса. Известно, что не существует единой и «абсолютно
правильной» модели поведения для всех форм бизнеса. Стратегия, в целом,
строится на основополагающих принципах теории и практики деловой стратегии,
несет отпечаток личности самого предпринимателя.

Рис. 1.2. Процесс бизнес-планирования

Стратегическое планирование — управленческий процесс создания и
поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его
потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирования
финансовой деятельности предприятия на длительный период. Ответственность за
разработку несет руководство организации, поскольку стратегическое планирование
требует высокой ответственности и масштабного охвата всей деятельности
персонала.

Тактическое планирование так распределяет и управляет всеми ресурсами
организации, чтобы обеспечить максимально полное достижение стратегических
целей. Оно обычно охватывает краткосрочный, среднесрочный и частично
долгосрочный периоды.

Порядок планирования:

1.  Разрабатывается
миссия организации.

2.      Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или
направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

3.      Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

4.      Определяются стратегические альтернативы.

Рис. 1.3. Комплексный характер
планирования на предприятии

5.    Выбор
конкретной стратегии или пути достижения цели.

6.      После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения
(стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

.1.Тактика. Тактические планы разрабатываются на основе выбранной
стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент),
разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования
появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

6.2.Политика, или обще руководство для действий и принятия решений,
которое облегчает достижение целей;

.3.Процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в
конкретной ситуации;

.4.Правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

План как итог планирования для
исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные,
так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования
число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем,
что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно
точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет
вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары,
услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например,
планирование расширения организации, планирование более совершенного
техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

Бизнес-планирование является составляющей стратегического планирования —
это определение цели развития управляемого объекта, методов и средств её
достижения, разработка программы, плана действия на ближайшую и будущую
перспективу.

Цель стратегического планирования — выявить наиболее перспективные
направления деятельности организации (фирмы), которые обеспечат ее рост и
процветание. В основе разработки стратегических планов лежит анализ перспектив
развития компании с учетом предполагаемых тенденций изменения внешней среды.

Стратегическое планирование включает три этапа.

Этап 1. Стратегический анализ (включает анализ внешней окружающей среды и
анализ ресурсного потенциал объекта).

Этап 2. Целеполагание — определение миссии, целей и задач развития
планируемого объекта.

Этап 3. Стратегический выбор (включает разработку базовой и
функциональных стратегий).

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями фирмы,
воздействуют разнообразные факторы, например риск, учет опыта применения разных
стратегий в прошлом, реакция на пожелания владельцев фирмы, учет фактора
времени.

Сегодня планирование бизнеса по-прежнему остается одной из самых
«болевых точек» российского менеджмента, а система планирования —
наиболее слабое звено в управление российскими предприятиями. Это вызвано целым
рядом причин, которые обозначила в своей книге Н.Д. Стрекалова:

. Планирование в условиях рынка, ориентированное на удовлетворение
потребностей клиентов, само по себе является достаточно сложной
интеллектуальной работой, требующей создания и использования информационной
базы, аналитической обработки данных, проектирования будущего, постоянной
активности участников процесса планирования, их творческого подхода к оценке
рыночной ситуации и возможностей потребителей.

. Планирование бизнеса должно опираться на обобщение результатов
исследований рынка и анализа достигнутых результатов работы с рынком. Однако
для российских предприятий, с существующей системой управления бизнесом, стратегический
маркетинг, являющейся основой для стратегического бизнес — планирования, еще не
стал сильной стороной.

. Организация процесса планирования и его осуществление требует гибкого
сочетания централизации и децентрализации в планировании, а также создание
условий для участия в нем и в аналитических процессах, предшествующих и
сопровождающих планирование, менеджеров, экономистов, плановиков, финансистов,
маркетологов и т. д. Все это говорит о том, что это непростая задача, т. к.
сопровождается организационными проблемами и свидетельствует о наличии
коммуникационных трудностей, связанных с процессом планирования.

. Имеют место проблемы социально-культурного характера. Традиции
советского периода, директивное планирование все еще сильны в российском менеджменте.
Однако эти проблемы ни в коем случае не являются непреодолимыми. По мере
обновления состава руководителей более молодыми, прогрессивно мыслящими
менеджерами давление существующих традиций будут ослабевать.

. Становление планирования бизнеса в России имеет свою специфику.
Социально — экономическая среда, правовые условия. В которых работают
российские предприятия, отсутствие развитой инфраструктуры, а также
необходимого информационного и аналитического обеспечения планирования
российского бизнеса, часто не позволяют им непосредственно использовать
зарубежные методы разработки, представленные в литературе. Часто вопросы
планирования, раскрываемые в литературе, работают в условиях развитой рыночной
экономике. Они зачастую не соответствуют экономическим, хозяйственным, правовым
и другим условиям российского бизнеса, а потому не могут быть использованы на
практике.

. Отечественные предприятия имеют пока небольшой опыт планирования в
условиях рынка. Еще совсем недавно считалось, что менеджеру достаточно обладать
интуицией и практическим опытом ведения бизнеса и это вполне может заменить
бизнес-план. Как выяснилось, имеющиеся знания и практические навыки многих
менеджеров не в полной мере отвечают профессиональным требованиям, предъявляемы
сегодня к планированию бизнеса, поэтому менеджеры недооценивают роль и значение
системы планирования.

1.2 Роль и
значение бизнес — планирования для малого и среднего бизнеса

Вне зависимости от сектора экономики, предпринимательская деятельность
требует составления грамотного бизнес-плана. Такой документ составляется с
целью планирования и эффективного управления бизнесом и является одним из
основных инструментов менеджмента предприятия.

Разработка бизнес-плана требует анализа многих аспектов и является
процессом трудоемким и ресурсозатратным, но, не смотря на это, разработка
бизнес-плана необходима как для большого, так и для малого предпринимательства.
Целесообразность вложения денежных средств должна быть просчитана и обоснована.

Бизнес-план для малого и среднего бизнеса предусматривает решение таких
стоящих перед предприятием вопросов, как оценка его текущего состояния,
выявление сильных и слабых сторон предпринимательской деятельности,
формулирование целей деятельности на планируемый период.

Успех в мире малого и среднего бизнеса решающим образом зависит от трёх
элементов:

1. Понимание общего состояния дел на
данный момент;

2. Представление того уровня, который вы
собираетесь достичь;

3. Планирование процесса перехода из
одного состояния в другое.

Бизнес-план позволяет решить эти проблемы. Проработанный бизнес-план
представляет собой рабочий инструмент, с помощью которого осуществляются
управление предприятием и контроль за его деятельностью. Он эффективно помогает
предприятиям малого и среднего бизнеса в реализации конкретной
производственной, маркетинговой, технической, финансовой, кадровой политики, в
выявлении и устранении недостатков в управлении и сбоев. Бизнес-план является
не только внутренним документом предприятия, он используется также при
установлении или расширении контактов с партнерами:

· посредниками в реализации продукции предприятия;

·        поставщиками сырья, материалов, топлива, оборудования;

·        возможными спонсорами.

Бизнес-план предприятия малого и среднего бизнеса начинает
«работать» еще до своего появления на свет. Сам процесс составления
плана, детальный анализ, который предшествует его написанию, заставляют
руководство непредвзято и беспристрастно рассмотреть планируемую деятельность
во всех деталях, тщательно проанализировать свои идеи, проверить
целесообразность и возможность их реализации.

Малые компании сегодня вынуждены заниматься бизнес — планированием, чтобы
выжить. Проведенные исследования позволили сделать вывод, что успешные
предприятия действительно осуществляют стратегическое планирование и используют
стратегический подход.

Использование стратегического планирования в малом бизнесе дает явные
преимущества, но существует и ряд барьеров, препятствующих его широкому
применению в процессе управления.

Отмечаются следующие препятствия у предпринимателей:

–   дефицит времени;

–       постоянная загруженность текущей работой;

–       высокие затраты;

–       недостаток специальных знаний, умений и опыта планирования;

–   недостаток доверия по отношению к сотрудникам и консультантам, страх
провала бизнеса.

Малая фирма имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам относят:

–   простые организационно — управленческие связи;

–       малое количество управленческого персонала;

–       мобильность и гибкость перехода к новациям и другим видам
деятельности;

–       узкую специализацию по видам бизнеса;

–       использование сфер деятельности, которые невыгодны для крупных
предприятий;

–       высокую приспособленность бизнеса к местным условиям;

–       высокую восприимчивость к принципиальным нововведениям.

К недостаткам относят:

–   ограниченность ресурсов (финансовых, материальных, трудовых);

–       слабые кредитные возможности;

–       подчинение целям крупного производства;

–       большую перегрузку персонала (загрузка в неделю — 50-60 рабочих
часов);

–       относительно невысокую оплату труда.

Бизнес-план предприятия малого и среднего бизнеса позволяет показать
выгодность предлагаемого проекта и привлечь возможных контрагентов,
потенциальных финансовых партнеров. Он может убедить инвесторов в том, что
предприниматель нашел привлекательные возможности развития производства,
позволяющие эффективно осуществлять намеченное и, предприятие имеет
эффективную, реалистичную и последовательную программу осуществления целей и
задач проекта. Инвестор вложит свои средства лишь в тот проект, который с
достаточной вероятностью гарантирует ему получение максимальной прибыли.

Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления предприятия
малого и среднего бизнеса выполняет в системе предпринимательской деятельности
ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:

·    инициирование — активизация, стимулирование и мотивация намечаемых
действий, проектов и сделок;

·              прогнозирование — предвидение и обоснование желаемого
состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;

·              оптимизация — обеспечение выбора допустимого и наилучшего
варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;

·              координация и интеграция — учет взаимосвязи и
взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на
единый общий результат;

·              безопасность управления — обеспечение информацией о возможных
рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или
предотвращению отрицательных последствий;

·              упорядочение — создание единого общего порядка для успешной
работы и ответственности;

·              контроль — возможность оперативного отслеживания выполнения
плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;

·              воспитание и обучение — благоприятное воздействие образцов
рационально спланированных действий на поведение работников и возможность
обучения их, в том числе и на ошибках;

·              документирование — представление действий в документальной
форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий
менеджеров фирмы.

Побудительными причинами планирования предприятия малого и среднего
бизнеса своей деятельности можно считать следующие:

1. Сам процесс бизнес-планирования,
включая анализ идеи, заставляет предпринимателя объективно, критически и
беспристрастно взглянуть на свой бизнес со всех его сторон. План — это хорошо
проложенный маршрут, отражающий очерёдность действий и приоритеты в условиях
ограниченных ресурсов и способствующий предотвращению ошибок при его
реализации;

2. Бизнес- план является тем рабочим инструментом,
который при надлежащем использовании поможет предпринимателю оперативно
контролировать и управлять фирмой;

3. Законченный бизнес — план является
средством предпринимателя для сообщения идей своего бизнеса всем
заинтересованным лицам (банковскому менеджеру, другим финансовым инвесторам,
государственным учреждениям, профессиональным консультантам и др.), включая
работников фирмы.

Далее необходима детальная проработка всех вопросов, связанных с
конкретными мерами, которые предстоит реализовать в сфере производства,
маркетинга и организационных структур управления. Это нужно и авторам проекта
для оценки реальных возможностей воплощения их идей, и инвесторам, которые вряд
ли рискнут своими средствами, не имея надежных гарантий осуществимости проекта.

Очевидно, что предприятию малого и среднего бизнеса важно с самого начала
точно оценить общую стоимость проекта, долю участия в нем своими средствами и
соответственно величину привлекаемых финансовых ресурсов. При этом следует
заранее выбрать наиболее предпочтительную форму привлечения средств. Кроме
того, желательно в начале разработки проекта иметь представление о конкретном
круге инвесторов, которых может заинтересовать участие в проекте. Очевидно, что
на этом этапе, как и на предыдущем, составление бизнес-плана позволит
предпринимателям трезво оценить возможности отобранных проектов и сократить их
число за счет малореальных и нерентабельных.

Разработка бизнес-плана предприятия малого и среднего бизнеса позволяет
решить еще одну задачу — прогнозировать различные сценарии развития событий и
выявить препятствия, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта. С
одной стороны, это позволяет подготовить варианты действий по их реализации, а
с другой, — убедить инвестора в том, что разработчики проекта мыслят реальными
категориями и готовы к преодолению трудностей.

Не менее важна еще одна возможность, связанная с разработкой бизнес-плана
предприятия малого и среднего бизнеса. Речь идет о системе контроля за ходом
реализации проекта. Система включает: набор конкретных показателей;
периодичность их оценки; величины предельно допустимых отклонений или пороговых
значений, после превышения, которых необходимо внесение корректировок;
ответственных исполнителей. Традиционными направлениями контроля являются: контроль
запасов; контроль производственных процессов; контроль качества продукции;
контроль за долей рынка и уровнем продаж; контроль совокупных издержек;
контроль денежной наличности; контроль сравнительного уровня рентабельности
отдельных ассортиментных позиций; контроль уровня сервисного обслуживания.

Для того чтобы бизнес-план предприятия малого и среднего бизнеса мог в
полной мере выполнять свои функции, он должен отвечать ряду требований: быть
написан простым и понятным языком с использованием кратких и четких
формулировок; носить всеобъемлющий характер, то есть включать всю информацию по
проекту, представляющую интерес для инвестора; опираться на реальные факты и
обоснованные предложения; иметь завершенный характер, то есть содержать
стратегию достижения поставленных целей; обладать комплексностью, то есть
содержать производственное, маркетинговое, организационное, финансовое
обеспечение; иметь перспективный характер, то есть обеспечивать возможность
разработки на его основе дальнейших планов с сохранением преемственности
развития; обладать гибкостью, обеспечивающей возможность внесения корректировок
в разработанные программы; иметь контролирующий характер, связанный с четкой
характеристикой графиков работ, контрольных сроков и показателей.

Целый ряд выгод от бизнес-планирования в малом бизнесе приводит Н.Д.
Стрекалова:

1. Обеспечивается фокус на потребителя и гибкость в его обслуживании.

2.      Повышается общая эффективность управления в силу ориентации на
достижение результата и эффективное использование ресурсов.

.        Улучшается интеграция и координация взаимодействия между
отдельными звеньями и работниками, так как обеспечивает перевод стратегических
целей в тактические цели и мероприятия по их достижению.

.        Улучшается контроль, так как сравнение фактических результатов с
плановыми позволяет оценить степень приближения к заданным целям.

.        Обеспечивает эффективное распределение и использование времени,
что позволяет не упустить момент для решения проблем долгосрочного характера.

Подводя итоги данного параграфа, можно сказать, что выполнение всех
требований возможно лишь при определенной структуре и логике построения
бизнес-плана предприятия малого и среднего бизнеса. Пренебрегая составлением
бизнес-плана, предприниматель может оказаться не готовым к тем трудностям, которые
могут возникнуть на его пути к успеху, и будет лихорадочно импровизировать, что
часто кончается плачевно как для него, так и для дела, которым он занимается.
Поэтому лучше не пожалеть времени и средств и заняться бизнес-планированием. Не
следует пренебрегать разработкой бизнес-плана даже в условиях, когда ситуации
на рынке меняются достаточно быстро, так как разработка бизнес-плана —
адаптивный процесс, в результате которого проводится регулярная корректировка
решений, пересмотр системы мероприятий по выполнению конкретной программы и
т.д.

Таким образом, бизнес-план используется независимо от сферы деятельности,
масштабов, собственности и организационно-правовой формы предприятия. В любом
случае решаются как внутренние, связанные с управлением предприятием, так и
внешние вопросы, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с
другими предприятиями и организациями.

1.3 Структура и содержание бизнес-плана для нового предприятия

Структура бизнес плана в малом, среднем и крупном бизнесе практически не
различается. Однако, не существует жестко заданного, единого для всех формата
бизнес-плана. Состав, структура и детализация бизнес-плана определяются
функциональной спецификой и размером фирмы (предприятия), активностью рынка
сбыта, продвинутостью конкурентов, а также стратегической целью и локальными
задачами конкретного бизнеса, перспективами роста предприятия.

В зависимости от цели составления бизнес-плана (для обоснования
инвестиций, привлечения партнеров и т. п.) его разделы могут разрабатываться с
той или иной степенью конкретизации. При создании нового бизнеса все разделы
следует проработать более полно.

Основные разделы бизнес-планов по своей сути одинаковы. Вместе с тем они
могут содержать некоторые отличия как по форме предоставления материала, так и
по составу и расположению отдельных частей. Все зависит с какой целью пишется
бизнес-план и для решения каких задач он предназначен, будут определяться и
различия в структуре его разделов и тех ключевых моментах, на которых следует
акцентировать внимание читателя.

Одно из важнейших преимуществ бизнес-плана состоит в логической
последовательности всех его разделов, которая постепенно переводит читателя от
глобальных проблем к конкретным, от стратегического курса к тактическим
мероприятиям по его реализации.

При использовании любых модификаций структур необходимо соблюдать
следующие проверенные на практике требования (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Требования к структуре бизнес-плана

Характеристика	Описание характеристики (требования)
1. Количество разделов	Должно быть таким , сколько необходимо и достаточно для достижения целей и задач бизнес-плана, раскрытия специфики той отрасли и сферы бизнеса, которым он посвящен.
2. Ключевые разделы	В любом бизнес-плане так или иначе должны быть представлены ключевые вопросы, раскрывающие: цели бизнес-плана и его бизне-идею; анализ рынка; операционную деятельность компании; маркетинг; финансы и риски.
3. Четкость структуры	Лаконичная и ясная структура разделов должна помочь читающему в условиях дефиците времени быстро сориентироваться и легко найти интересующую его информацию.
4. Логичность структуры	Определенная последовательность согласованных между собой разделов должна раскрывать основную концепцию и логику бизнес-плана.

Бизнес-план должен дать краткую и предельно ясную информацию относительно
рассматриваемого бизнеса.

Процесс создания бизнес-плана в организации малого бизнеса можно
представить в виде следующего алгоритма. Вначале принимается решение о создании
нового бизнеса или расширение текущей деятельности организации. После принятия
данного принятия решения проводится анализ собственных возможностей и
способности его осуществить. На следующем этапе выбирается и уточняется
номенклатура товаров и услуг, которые намечаются к выпуску. Данный этап
включает в себя следующие под этапы: исследование потенциального (целевого)
рынка выбранных товаров и услуг и его взаимодействия с другими рынками, а также
потенциальных конкурентов; оценка и прогнозирование объема продаж; оценка
ареала потребителей и определение территориальной привязки планируемых
производственных мощностей.

После этого разрабатывается план производства. Этот раздел очень важен,
поскольку он позволяет оценить степень реалистичности выполнения бизнес-плана.
Бизнес-план рассматривает операционную деятельность (по производству, оказанию
услуг) как средство для достижения целей предприятия. Поэтому в данном разделе
необходимо показать, как производственная деятельность будет способствовать
достижению поставленных целей. Важные задачи данного раздела — определить
производственные затраты, необходимые для изготовления продукции (услуг), а
также требуемый объем инвестиций.

В бизнес-плане, связанном со сферой услуг, этот раздел, как правило,
может не отличаться особой сложностью и детальностью рассмотрения. Для
предприятий, ориентированно на оказание услуг, речь должна идти о способах
предоставлении услуг, требуемом оборудовании и технологии обслуживания
клиентов, оценке качества услуг и т. д.

На основе всех прогнозов и данных предыдущих этапов разрабатывается и
моделируется финансовый план с различными временными горизонталями,
детализацией и сценарными планами с обязательным моделированием всего спектра
рисков.

Общие требования, предъявляемые к бизнес-плану, можно сформулировать
следующим образом: он должен быть лаконичным. Четким, емким, грамотным, быть
понятным финансистам инвесторов, партнерам по бизнесу и быть выполнен с учетом
требований, стандартов инвесторов.

Бизнес-план может иметь следующую структуру:

· резюме (краткое содержание);

·        описание бизнеса (описание и анализ отрасли, цели компании);

·        описание продукта, услуги;

·        план маркетинга;

·        план производства (описание местоположения, производственный
процесс, инвестиционные и производственные затраты);

·        финансовый план (план прибылей и убытков, план денежных
потоков);

·        анализ и оценка рисков;

·        приложения.

Бизнес-план начинается с титульного листа, на котором указываются:
наименование предприятия — инициатора проекта, его название, а также авторы
проекта, время и место подготовки бизнес-плана.

Резюме

Резюме представляет собой краткие выводы бизнес-плана и является наиболее
важным из разделов. Это связано с тем, что финансисты очень занятые люди и
предпочитают не тратить на знакомство с планом более 5 или 10 минут. Таким
образом, резюме должно быть кратким. Именно первое знакомство потенциального
инвестора с планом является определяющим для судьбы проекта и поэтому резюме
должно быть проработано таким образом, чтобы вызвать к нему интерес. Пишется
резюме сохраняя деловой стиль.

Описание бизнеса и анализ отрасли

Описание предприятия должно включать в себя следующие данные:

· описание предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и
почтовый адрес;

·        место нахождение предприятия, занимаемая площадь, дата
образования, первоначальные цели предприятия;

·        уставный капитал предприятия;

·        организационная структура предприятия;

·        состав звена управления (сведения о руководителях: занимаемая
должность, Ф.И.О., возраст, образование, опыт работы), персонал предприятия и
его структура;

·        структура активов (основной и оборотный капитал);

·        специализация предприятия, объем оказываемых бытовых услуг;

·        доля рынка бытовых услуг, представляемых предприятием;

·        потребители бытовых услуг предприятия;

·        позиционный анализ (качество продукции и услуг, уровень технологии,
уровень производственных издержек, квалификация персонала, месторасположения
источников энергии и поставщиков материалов, комплектующих и т.д.);

·        анализ конкурентов.

Описание и анализ состояния и перспектив развития бизнеса решает две
задачи:

· изучение состояния и тенденции развития сферы бытовых услуг;

·        получение исходной информации для прогноза объема и
реализации продукции и услуг предприятия с учетом конкуренции.

Описание продукта

В этом необходимо дать краткое описание потребительских свойств бытовых
услуг, предлагаемых предприятием. Описание продукции включает в себя следующее:

· наименование оказываемых услуг и его спецификация;

·        функциональное назначение и область применения (для каких
потребителей предназначены услуги);

·        показатели универсальности услуги;

·        стоимостная характеристика;

·        требования к контролю качества оказываемых услуг;

·        концепция развития сферы бытовых услуг;

·        структура выпуска продукции в натуральных и стоимостных
показателях в настоящее время;

·        преимущества перед конкурентами.

План маркетинга

В разделе дается оценка рыночных возможностей предприятия. Объем сбыта
продукции (услуг) с точки зрения прогнозирования является наиболее важным и
сложным, поскольку анализ существующего рынка и политика формирования уровня и структуры
спроса на услугу определяют результаты реализации инвестиционного проекта.

Раздел состоит из нескольких частей.

Первая часть предполагает описание существующей ситуации на рынке:
структуру рынка, конкуренцию, поставщиков сырья, эластичность спроса по ценам,
реакцию рынка на социально-экономические процессы, описание каналов
распределения продукции, темпов роста потребления и т.д.

Основными количественными характеристиками рынка являются емкость рынка и
спрос на услугу предприятия. Текущий спрос определяется общим количеством
оказываемых услуг, проданной по определенной цене на конкретном рынке за
какой-либо период времени. Информация должна позволить оценить размеры и
структуру текущего спроса, а также основные сегменты рынка по конечному пользователю,
географическому делению и категориям потребителей.

При описании предполагаемого рынка сбыта продукции предприятия следует
указать:

· основные предприятия, работающие на рынке;

·        продукцию конкурентов;

·        необходимую потребность в продукции, услуге, с учетом
демографических факторов, географического месторасположения, сезонных
тенденций;

·        размеры предполагаемого рынка (общая численность покупателей,
годовой объем продаж продуктов и услуг);

·        проникновение на рынок (доля рынка, охватываемая территория,
обоснование масштабов проникновения);

·        важнейшие тенденции и ожидаемые изменения на основных
предполагаемых рынках;

·        установление контактов с потенциальными покупателями, их
готовность приобретать продукцию, услугу при различном уровне цен,
предоставление информации покупателям;

·        желательно показать способы выявления партнеров (по
справочникам, публикациям, правительственным документам и др.).

Во второй части раздела необходимо дать описание существующей конкуренции
на рынке:

· тип конкуренции (по ассортименту, обслуживанию или сегменту рынка);

·        конкурентные преимущества (сильные стороны предприятия) —
способность удовлетворить потребности рынка, проникновение на рынок, репутация
предприятия, ведущие сотрудники предприятия;

·        препятствия при освоении рынка (затраты, время, технология,
ведущие работники, консерватизм покупателей, существующие патенты и товарные
знаки).

В третьей части раздела необходимо привести результат анализа
конкурентных качеств продукции (услуг) предприятия его проводят, как правило, по
показателям потребительских качеств и стоимостным показателям в соответствии с
общепринятыми методиками. На этом этапе может быть определена в первом
приближении цена на продукцию (услуги). Определение исходной цены на продукцию
базируется на результатах анализа спроса, цен конкурентов и оценка издержек
предприятия на производство и реализацию продукции.

На базе результатов анализа состояния и тенденций развития рынка,
описанных выше, формируется план сбыта продукции (услуг) предприятия.

В данной части раздела описывается:

· стратегия проникновения на рынок;

·        каналы распределения продукции;

·        условия оплаты продукции: по факту с указанием уровней
скидок, надбавок к цене и т.д.;

·        сводные данные по объему продаж и цене продукции на
внутреннем и внешнем рынке.

Производственный план.

Главная задача раздела — показать потенциальным партнерам, что
предприятие в состоянии реально производить определенное количество товаров в
необходимые сроки и с требуемым качеством.

Производственный план (по объему продукции и смете затрат) формируется на
основе плана сбыта продукции и расчета производственных мощностей предприятия,
а также прогноза производственных запасов и потерь. Для описания структуры
производственного процесса необходимы следующие данные:

· структура производства, планируемого к использованию в рамках
инвестиционного проекта;

·        трудоемкость выполнения операций, тарифы по оплате труда
основных производственных рабочих;

·        данные о квалификации персонала;

·        структура персонала и виды затрат на персонал;

·        перечень исходных материалов и комплектующих изделий, их
количество и стоимостные характеристики;

·        основные поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий,
объемы и условия поставок;

·        необходимое количество энергии и стоимость единицы их
потребления;

·        затраты по перечисленным позициям.

Финансовый план

Раздел просчитывается по результатам прогноза производства и сбыта
продукции. Отчет о прибылях и убытках. Стандартный отчет о прибылях и убытках
показывает финансовую осуществимость данного бизнес-плана. Используя прогноз
продаж и соответствующие ему производственные затраты, подготовить стандартный
отчет о прибылях и убытках по крайней мере для первых двух лет. При этом
приводится полный перечень допущений, сделанных при подготовке стандартного
отчета о прибылях и убытках. В наиболее общем виде стандартный отчет о прибылях
и убытках включает: стоимость реализованной продукции, себестоимость, валовую
прибыль, производственные затраты, чистый доход или убытки.

Отчет о движении денежных средств. Это прогноз движения денежных потоков
помесячно для первого года операций и поквартально, по крайней мере для двух
лет, детально выделив величину и время ожидаемых прихода и расхода наличности;
определить потребности и сроки дополнительного финансирования и указать максимум
потребности в оборотном капитале; показать, каким образом должно быть получено
дополнительное финансирование (через акционерное финансирование, банковские
займы, по линии краткосрочного банковского кредита), на каких условиях, как
должны выплачиваться заемные средства.

Отчет о прибылях и убытках отражает операционную деятельность предприятия
в текущий период проекта. С помощью данного отчета можно определить размер
получаемой предприятием прибыли в определенный период времени.

Отчет о движении денежных средств показывает формирование и отток
денежной наличности, а также остатки денежных средств предприятия в динамике от
периода к периоду.

Сумма собственного и заемного капитала должна быть достаточной для
покрытия отрицательной величины остатка денежных средств в любой период времени
проекта.

Каждая из альтернативных схем финансирования должна быть просчитана и
дана оценка последствий ее применения.

Система показателей эффективности проекта представляется двумя группами
показателей: показатели финансового состояния предприятия и показатели
эффективности инвестиций, рассчитанные по выбранной ставке дисконтирования.

Первая группа показателей характеризует эффективность оперативной
деятельности предприятия в ходе реализации проекта: прибыльность проекта, рентабельность
капитала, показатели финансовой деятельности: ликвидности и финансовой
устойчивости.

Вторая группа показателей характеризует эффективность инвестиций в
проект: срок окупаемости, чистая приведенная величина дохода, индекс
прибыльности (характеризует прибыльность проекта), внутренняя норма
рентабельности.

При расчете данных показателей часто вызывает затруднения у разработчиков
проекта выбор ставки дисконтирования, поскольку отсутствуют методики по ее
определению. При назначении ставки дисконтирования обычно ориентируются на
существующую или ожидаемую ставку по банковским кредитам или депозитам или на
субъективную оценку, основанную на опыте инвестора.

Анализ рисков проекта

В разделе описывается вероятность наступления неблагоприятного события,
которое может привести к потере части ресурсов предприятия, сокращению доходов
или появлению дополнительных расходов в результате производственной и
финансовой деятельности. Поэтому при разработке бизнес-плана должны быть учтены
возможные изменения рыночной ситуации.

Проводят качественный и количественный анализ риска. Задачей первого
является определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых
возникает риск. Количественный анализ предполагает определение доли факторов
риска, что является более сложной задачей.

Как правило, критическими факторами являются: объем сбыта продукции
предприятия, цена продукции, издержки производства, время задержки платежей за
реализованную продукцию, условия формирования запасов (производственных запасов
сырья, материалов и комплектующих изделий, а также запасов готовой продукции) —
условия формирования капитала, показатели инфляции и др.

В результате определения чувствительности проекта к критическим факторам
в процессе проектирования разрабатываются мероприятия по уменьшению риска, и
устанавливается оптимальный вариант реализации проекта.

Приложения

В раздел включаются документы, которые могут служить подтверждением или
более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. К таковым
могут относиться:

· копии всех относящихся к делу контрактов;

·        результаты маркетинговых исследований;

·        фотографии или видеоролик образцов продукции;

·        список основных клиентов с указанием объемов годовых продаж и
их условий;

·        список основных поставщиков с указанием объемов закупок и их
условий;

·        статьи из журналов и газет о деятельности предприятия;

·        любые другие относящиеся к делу официальные документы.

Приведенные рекомендации по построению разделов бизнес-плана относятся к
достаточно сложному случаю компании, которая намерена производить новый продукт
или оказывать услуги, и ищет финансирования или партнеров под свой проект.

В последние годы появились компьютерные программы, которые помогают и
начинающим, и уже опытным руководителям составлять достаточно убедительные бизнес-планы.

В большинстве случаев создание квалифицированного бизнес-плана под силу
лишь команде профессионалов — каждого в своей области (управлении, финансах,
маркетинге). На Западе при составлении бизнес-планов даже небольшие фирмы
обращаются к ним за консультацией, разработка же подобных документов в крупных
компаниях идет целыми штабами, составленными из опытных специалистов. Опыт
показывает, что расплата за некачественный бизнес-план слишком высока и не
оправдывает сэкономленных при его составлении средств.

Вывод по первой главе:

В настоящее время предприятия малого и среднего бизнеса испытывают острую
потребность в разработке бизнес-планов в силу необходимости планирования своей
деятельности, привлечения инвесторов, партнеров и максимального учета возможных
рисков.

Без бизнес-планирования, без постановки стратегических целей и задач на
несколько лет вперед и понимания того, куда и как нужно двигаться, что нужно
делать сегодня невозможно успешно продвигаться вперед даже в малом бизнесе.

Бизнес-план предприятия малого бизнеса позволит убедить инвесторов в том,
что предприниматель нашел привлекательные возможности развития собственного
бизнеса, позволяющие эффективно осуществлять намеченные планы и,
предприниматель имеет эффективную программу осуществления своих целей и задач в
новом бизнесе. Мы установили, что инвестор вложит свои средства лишь в ту
бизнес-идею, которая с наибольшей вероятностью будет гарантировать ему
получение максимальной прибыли.

Таким образом, важность разработки бизнес-плана при создании предприятия
малого бизнеса полностью доказана.

Глава 2. Характеристика нового предприятия малого бизнеса в сфере
бытовых услуг

.1 Описание
бизнеса нового предприятия

Предлагается разработка бизнес-плана по открытию ателье по ремонту
одежды, индивидуальному пошиву одежды, широкого ассортимента (мужская, женская
и детская одежда) и пошиву штор. Название ателье — «Каприз».

Особое место среди платных услуг занимают бытовые услуги, составляющие
большую часть расходов населения. Их социальную значимость трудно переоценить,
и даже при минимальных среднедушевых доходах население вынуждено нести расходы,
связанные с оплатой бытовых услуг.

Определим степень социальной значимости видов бытовых услуг для различных
социальных (с точки зрения доходов) групп населения.

Это потребности:

· в ремонте и изготовлении обуви и одежды;

·        в ремонте бытовой техники (холодильники, телевизоры);

·        в ремонте и строительстве жилищ;

·        в проведении траурных ритуалов;

·        услуг парикмахерских, бань, прачечных, химчистки и т. д.

Цель открытия ателье:

· Создание и реализация текстильных декор-проектов для интерьера, как для
физических лиц, так и для мини отелей, для которых не мало важно иметь
законченное решение в интерьере, иметь «лицо» отеля, профессионально
оформленное. Текстильное декорирование офисов, ресторанов, банкетных залов.

·        Ремонт одежды. Учитывая, как рынок заполнен готовой одеждой
разных производителей, от дорогостоящих до «секонд-хендов», ремонт
одежды с каждым днем становиться все актуальнее. Люди с не стандартной фигурой
все чаще обращаются в ателье с целью посадить на себя купленную вещь. Покупка
готового изделия и его ремонт занимают гораздо меньше времени, чем
индивидуальный пошив. Не мало важным является и то, что ремонт полюбившейся
вещи может продлить ей жизнь — это является одним из ключевых моментов в
ремонте одежды.

·        Индивидуальный пошив одежды важен для людей, которые устали
от переполненного рынка однообразной одежды. Индивидуальный пошив позволяет
клиенту самовыразиться и получить, в результате, вещь, которая хорошо сидит по
фигуре. Индивидуальный пошив решает проблему приобретения карнавальных костюмов
для детей, выпускных и вечерних платьев, деловых костюмов, которые идеально
подходят по размеру.

Задачи ателье:

· Как производителя интерьерных решений — добиться того, чтобы результат
всегда приятно удивлял своим качеством изготовления и нестандартностью подхода.

·        Как ремонтное ателье — добиться быстрого и качественного
выполнения заказов, за сравнительно не высокую оплату.

·        Как ателье по индивидуальному пошиву — уметь слышать
клиента, внимательно относиться к пожеланиям клиента. Уметь грамотно скрыть
недостатки и выявить достоинства фигуры, за счет кроя.

Хотя ремонт одежды более дешевая услуга, чем индивидуальный пошив, и
пошив штор — заработать на нем можно за счет быстроты выполнения заказа и
большего числа заказов. Если пошив одной вещи в среднем стоит от 3 тыс. руб. и
занимает около двух недель, а то и больше, пошив комплекта штор изготавливается
от одной недели до двух, стоимостью в среднем 3,5 тыс. руб., то ремонт можно
произвести даже в течение 30 минут, стоимостью от 250 руб.

Для того, чтобы выжить на рынке бытовых услуг ателье позиционирует себя
не только как ателье по ремонту и пошиву одежды, но ателье по текстильному
дизайну интерьера. Сама услуга пошив штор не нова, новаторским является наш
подход к ней.

Уникальна система приема заказа:

· выезд дизайнера на дом, в офис в черте города, и в область, замеры
оконных проемов, профессиональная разработка эскизов;

·        создание дизайн проекта с учетом пожелания клиента;

·        подбор ткани под общий стиль интерьера клиента;

·        подбор карнизов;

·        подбор аксессуаров;

·        изготовление ламбрекенов любой сложности и конфигурации;

·        пошив покрывал, подушек, балдахинов для спальни и детской;

·        установка карнизов;

·        вывес готовых штор;

·        разработка текстильного дизайна интерьера;

·        метод конструирования.

·        возможность клиента участвовать в моделировании и иметь
контроль на всех стадиях производства — это прекрасная возможность подчеркнуть
и проявить свою индивидуальность;

·        создание имиджа.

Месторасположение ателье.

Ателье Каприз планируется открыть в Приморском районе, в новом доме на
первом — цокольном этаже, по адресу: ул. 1-я Утиная, д. 28 (см. рис.2.1).

Это район новостроек: малоэтажных, высотных домов и таунхаусов. В округе
нет близлежащих, в шаговой доступности, торговых центров, в которых
располагаются ремонтные ателье; нет подобных ателье и в близлежащих домах.

В смежных помещениях расположился магазин одежды секонд — хенд. Это
значит, что работа на ремонт одежды обеспечена. К тому же, это является
своеобразной рекламой.

В моем случае, не смотря на то, что ателье будет расположено в спальном
районе, это удачное расположение. Ателье окружают новостройки, потенциальные
клиенты на пошив штор.

Рис.2.1 Местоположение ателье Каприз

бизнес маркетинговый прибыль убыток

Молодые мамочки, которые дальше своего района выбираются редко, а им
очень нужен ремонт одежды не только взрослой, но и детской. Я считаю, что для
людей, которые живут рядом, не придется собираясь в магазин или на работу
думать о том, что по пути надо заехать в ателье, а потом еще раз туда заехать,
чтоб забрать заказ. Теперь им всего лишь надо пройти несколько шагов и оформить
заказ, а некоторым спуститься вниз на лифте и они уже в ателье.

Еще одна не маловажная деталь — аренда помещения. В таком не раскрученном
и «глухом» месте аренда будет не дорогая: 500 руб. кв.м. Площадь,
занимаемая ателье, включая рабочую зону и приемную с примерочной 36 кв.м.

В дальнейшем, после раскрутки основного ателье, планируется открыть точку
по ремонту одежды и приему заказав на пошив штор в проходном месте,
предположительно в торговом центре или близ секондхэнда, поскольку зачастую
новая одежда или покупаемая в секондэнде требует незначительной доработки
(например, новая одежда может требовать изменения длинны рукава, длинны брюк, а
одежда из секонхэнда замены какой-либо фурнитуры-молнии, кнопок и т.п.). также
в Торговом центре присутствует секция тканей, из которых в нашем ателье можно
будет заказать пошив штор. Потребительская активность привела к росту спроса на
ремонт одежды. Часто покупные вещи требуют доработки — нужно укоротить брюки
или рукава, подогнать по фигуре и т. д. Именно поэтому в торговых центрах стали
появляться точки по ремонту одежды.

Основная услуга швейного ателье — пошив на заказ по индивидуальным
замерам, проектам. Основной вид экономической деятельности малого бизнеса —
оказание бытовых услуг.

Пошив штор может производится как из ткани заказчика, так и из ткани,
которые представлены в ателье.

Индивидуальный предприниматель заключает договор с фирмами поставщиками
портьерных тканей: ООО «Анка» и ООО «Текстиль групп». Таким
образом предприниматель будет осуществлять продажу портьерных тканей. Это
дополнительная экономическая деятельность.

2.2 Общая характеристика и исследование рынка. Маркетинговая стратегия

Активное развитие сферы услуг стало важной характеристикой минувшего века. В среднем около
70% ВВП развитых стран производится в секторе услуг, причем темпы роста этого
сектора (16% в год) намного выше темпов роста сферы торговли (лишь 7% в год).

В Санкт-Петербурге сформирована одна из крупнейших в России
инфраструктура потребительского рынка и услуг. Она представлена предприятиями
различных типов, видов, форм и форматов, включая почти 15,5 тысяч предприятий
розничной торговли, более 6600 общественного питания и 8100 бытового обслуживания,
включая бани.

На основе личных исследований рынка в городе Санкт-Петербург было
насчитано около 125 ателье по ремонту и пошиву одежды из них 5 сетевых, такие
как «Проворный ткачик» и «Пуговка». Узко специализированных
салонов по пошиву штор около 200, из них крупных 10 салонов. Как правило
крупные салоны по пошиву штор располагаются в хороших помещениях, с хорошей
рекламной поддержкой, а также имеют сайты в Интернете. Однако такие салоны
предлагают шикарные проекты за очень высокую оплату.

Цены на ремонт и пошив одежды в ателье отличаются не на много, но
ассортимент услуг ограничен. Возможно, причина тому маленькие арендуемые
помещения, в которых с трудом располагается швейная машинка и гладильная доска,
в некоторых ателье нет даже примерочной. Такие ателье с трудом смогут принять
заказ на пошив штор, потому что просто негде будет расположить и раскроить
большие объемы тканей.

Гораздо выгоднее для ателье выполнять как можно больший спектр услуг:

· ремонт одежды;

·        утюжка мужских сорочек, брюк, вечерних и свадебных платьев;

·        разработка и выполнение эскизов;

·        вывес штор у клиента;

·        пошив деловых костюмов;

·        пошив карнавальных костюмов;

·        пошив вечерних и выпускных платьев;

·        пошив штор разной сложности;

·        пошив покрывал, декоративных подушек;

·        разработка текстильного интерьерного решения.

Открытие ателье планируется в спальном районе, среди быстро растущем
квартале новой жилой застройки, а следовательно, будет расти число
потенциальных клиентов. Все больше новоселов смогут заказать пошив штор, отремонтировать
одежду, при этом не тратить время на поездку в другой салон.

Для получения необходимого числа заказов нужно наладить деловые отношения
с близлежащими детскими садами, школами и театральными студиями. Проведение
театрализованных праздников, выпускных вечеров предполагает нарядные костюмы.
Так же для образовательных учреждений можно выполнять заказы на изготовление
штор.

Рекламные листовки помогут известить, рядом живущих потенциальных
клиентов, о работе ателье и об оказываемых услугах.

Рассмотрим анализ среды бизнеса на примере SWOT-анализа в таб. 2.1.

Согласно поэлементному SWOT-анализу
выбирается соответствующая стратегия. На действующий рынок предлагается более
широкий ассортимент оказываемых услуг, который подкрепляется выгодной
стоимостью услуг, гибкой системой скидок, накопительной системой скидок.

Анализ будущего рынка сбыта — это один из важнейших этапов подготовки
бизнес-планов, и на такую работу нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени.
Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со временем коммерческих
проектов, была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его
емкости.

Таблица 2.1 SWOT-анализ среды
бизнеса сферы бытовых услуг

Сильные стороны	Слабые стороны
Обширный опыт оказания бытовых услуг кадровым составом. Высокий уровень ответственности за выполнение заказа. Возможность взаимозаменяемости сотрудников, выполняющих заказы. Наличие хорошего профессионального оборудования. Четкая структура взаимодействия с поставщиками и наличие отлаженного механизма сотрудничества.	Наличие сбоев в подаче электроэнергии, так как арендуемые помещения находятся в новом доме. Высокая зависимость от степени удовлетворенности клиента качеством предоставляемых услуг. Зависимость размера прибыли от качества работы персонала. Высокая себестоимость услуг по пошиву штор.
Возможности	Угрозы
Рост рынка услуг в сфере бытового обслуживания. Увеличение государственного финансирования малого и среднего бизнеса. Заключение договоров с поставщиками на льготное обслуживание. Завоевание положительной репутации к моменту появления первых конкурентов	Угроза появления конкурентов в границах локального рынка. Угроза распространения негативной и ложной информации об ателье неудовлетворенными клиентами или конкурентами. Рост зависимости от поставщиков. Изменение законодательства в защиту потребителей.

Самыми первыми сведениями, которые могут потребоваться, является
информация о:

·  
потенциальных
покупателях;

·  
положении на
рынке и его конъюнктуры.

Главной целью проектируемого предприятия является проникновение на рынок
и последующее расширение рыночной доли. Главной стратегией предприятия должна
стать комплексная стратегия по предоставлению продукции более высокого качества
и по более низким ценам, а также расширение ассортимента оказываемых услуг.
Исходя из этого, стратегией маркетинга избирается стратегия расширения спроса
за счет стимулирования объема продаж, ценовой политики и неценовых факторов
конкурентной борьбы, создания положительного имиджа ателье.

Исходя из целей и стратегии маркетинга, а также с учетом эластичности
спроса, установление цен будет осуществляться методом «издержки +
прибыль», с учетом величины ожидаемого спроса и поведения конкурентов.
Стоимость работ на выполнение того или иного заказа или ремонта одежды будут
рассчитываться исходя из уровня спроса, издержек и целевой прибыли.

На данный момент мы ставим перед собой следующие основные цели:

1.  Обеспечить выживание бизнеса и постепенный рост прибыли

2.      Создать рабочие места и обеспечить необходимый уровень дохода

.        Сформировать положительный имидж на рынке путем оказания
клиентам качественных услуг

.        Обеспечить постепенный рост производительности труда

Все это должно будет способствовать быстрому росту предприятия.

Остановимся подробнее на каждом из вышеперечисленных пунктов.

Максимально возможная прибыль является основной целью, ради которой
создается предприятие. Под максимально возможной мы понимаем прибыль,
получаемую при полном использовании всех производственных и человеческих
ресурсов.

Нанимая рабочих, мы берем на себя ответственность за их уровень жизни.
Соответственно, чем выше этот уровень, тем значительнее кажется организация.
Следовательно, в наших интересах обеспечить своих рабочих прежде всего
конкурентно-способной зарплатой, а также другими возможными благами. Имидж
преуспевающей фирмы внушает окружающим уверенность, а это значит, что у них
появится желание посетить наше ателье или заключить контракт именно с такой
фирмой.

Завоевание положительной репутации на рынке является второй по значимости
из поставленных целей. В нее входит завоевание основной доли рынка бытовых
услуг в г. Санкт — Петербурге в границах локального рынка, чего при
качественной работе добиться будет не очень трудно, т.к. в нашем городе
существуют крупные конкуренты по пошиву штор: «Декория», «Восторг»,
«Элиза». Конкуренты по ремонту одежды: «Проворный ткачик»,
«Пуговка». Однако данные конкуренты могут быть отнесены к категории
«условных», поскольку располагаются далеко за пределами локального
рынка на котором будет функционировать наше ателье.

Проведем анализ конкурентоспособности создаваемого ателье в табл. 2.2.

Оценка производилась по пятибалльной шкале, где 1 — минимальная оценка, 5
— максимальная оценка.

Таблица 2.2 Сравнительный анализ конкурентов

Критерий сравнения	Наименование ателье
	Пуговка	Проворный ткачик	Каприз
Место расположения	4	4	5
Площадь помещения	3	3	5
Квалификация персонала	5	5	5
Ассортимент услуг	5	5	5
Качество услуг	5	5	5
Реклама	4	5	3
Имидж (репутация на рынке, известность ателье)	5	5	2
Цены на услуги	4	4	5
Количество потенциальных клиентов	4	4	5
Итого	39	40	40

Оценим конкурентоспособность нашего ателье:

) в сравнении с ателье «Пуговка»: 39/40=0,98

Коэффициент конкурентоспособности «0,98» достаточно высок, т.к.
значение близко к «1».

) в сравнении с ателье «Проворный ткачик»: 40/40=1

Коэффициент конкурентоспособности равен «1», что говорит о
полной конкурентоспособности нашего ателье.

Таким образом, у создаваемого ателье по пошиву штор и ремонту одежды
достаточно большие конкурентные возможности на рынке.

Прибыль предприятия прямо пропорционально зависит от его
производительности, следовательно, только при максимальной производительности
и, кроме того, при использовании всех производственных ресурсов можно добиться
максимальной прибыли.

Только лишь с внедрением новых современных технологий, постоянно улучшая
качество изделий и расширяя список выпускаемой продукции, предприятие может
добиться успеха. Мы намерены твердо следовать этому правилу.

Достижение этих целей возможно лишь при быстром развитии производства. Для
этого у нас имеется достаточный первоначальный капитал, а также
благоприятствующие этому условия. Все остальное зависит от руководства
предприятия, от умения правильно использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, от
четкого контролирования протекающих в фирме процессов.

В ателье будут довольно доступные цены (на момент открытия ателье — на
уровне 10% ниже среднегородских, к моменту завоевания локального рынка цены
поднимутся до уровня среднегородских), что тоже будет способствовать
продвижению товара на рынок.

Перед предприятием стоит задача войти на рынок швейных бытовых услуг в г.
Санкт -Петербурге.

Планируется в течение трех недель со дня открытия ателье реализовывать
услуги по схеме «1+1»: при заказе пошива штор, выезд дизайнера для
замеров бесплатно. Или, выполнение ремонта второй вещи выполняется с 10 %
скидкой.

Одним из рычагов может быть усиление рекламной компании и применение
необычного приема маркетинга: каждому посетителю мы обеспечим возможность 15%
скидки на индивидуальный пошив за две недели до дня рождения клиента и на три
дня после дня рождения на пошив штор любой сложности. Таким образом, из всего
вышесказанного можно сделать вывод, что у нас есть довольно перспективная
маркетинговая стратегия выхода на рынок бытовых услуг. Для достижения поставленных
целей планируется развернуть рекламную кампанию с целью ознакомления
потребителей с продукцией и ценами на нее. Для этого один раз в два месяца
будут заказываться листовки, которые распространяются в почтовые ящики близ
лежащих домов. Понадобятся визитки с наименованием ателье имени и фамилии
дизайнера. Потребуется рекламная вывеска (она может быть поддержанной) и
разрешение на эту вывеску, которое выдается сроком на три года. Затраты на
рекламу представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3 Затраты на рекламу

Наименование	Количество, шт.	Стоимость, шт. в руб.	Сколько раз в год	Итого в год, руб.
Листовки	1000	2,2	6	13200
Визитки	500	0,6	1	300
Рекламная вывеска	1	10000	—	10000
Разрешение на рекламу	1	16000	На три года	16000
Итого	—	—	—	39500

На основе выбранной стратегии путем бенчмаркинга можно составить
прейскурант на оказываемые услуги и спрогнозировать объем оказываемых услуг за
год. Рассмотрим предполагаемые объемы оказываемых услуг в зависимости от
изменения рынка в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Прогноз продаж продукции и услуг на 2011 -2012 гг.

Наименование услуги	Пессимистический (ед.)	Наиболее вероятный (ед.)	Оптимистический (ед.)
1. Ремонт одежды	2504	3180	3975
2. Пошив штор	718	912	1140
3. Индивидуальный пошив	85	108	135
Итого	3307	4200	5245

Продажа тканей дает индивидуальному предпринимателю дополнительный доход.
Ткань заказчику продается с коэффициентом наценки 1,8 от стоимости предлагаемой
в прайсе фирмой поставщиком. Это очень удобно для ателье, не нужен склад для
тканей, не надо делать больших вложений на покупку тканей рулонами. Ткань
привозится от поставщика таким метражам, какой требуется для того или иного
заказа, учитывая индивидуальные вкусы клиента. Предполагаемые объемы продаж
ткани представлены в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Прогноз продаж продукции и услуг на 2011 -2012 гг.

Наименование	Пессимистический	Наиболее вероятный	Оптимистический, руб
Продажа портьерных тканей	234171	297360	371700

Из табл.. 2.5 мы видим, что наиболее вероятный объем продаж составит
297360 руб.

2.3
Организационный план

В качестве правового статуса было выбрано индивидуальное
предпринимательство без образования юридического лица ИП. Для организации ИП
требуется незначительный начальный капитал, следовательно нет необходимости
прибегать к услугам кредитных учреждений, что минимизирует риск. Затраты на
организацию предприятия окупятся буквально в течение нескольких месяцев.

ИП сегодня — самая популярная форма ведения бизнеса. Не нужен уставной
капитал, бухгалтерский учет, минимум стартовых вложений, можно набирать
персонал, открыть расчетный счет, заключать договора, брать кредиты.

Организационная структура ателье показана на рис. 2.2.

Рис. 2.2 Организационная структура ателье Каприз

Индивидуальный предприниматель — директор:

· организует всю работу предприятия;

·        выполняет функцию бухгалтера отчитывается в налоговых
органах;

· несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового
коллектива;

· представляет предприятие во всех учреждениях и организациях;

·        распоряжается имуществом предприятия;

·        заключает договоры;

·        поиск поставщиков материала;

·        издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым
законодательством, принимает и увольняет работников;

·        применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников
предприятия;

·        открывает в банках счета предприятия;

·        выполняет обязанности дизайнера.

Конструктор одежды — дизайнер. Несет ответственность за:

· прием заказов;

·        ведет книгу доходов;

·        выпуск качественно выполненные заказы;

·        внедрение в производство новой технологии пошива и обработки
изделий;

·        соблюдение установленной технологии;

·        использование новейшей техники и технологии;

·        осуществление оперативного контроля за ходом производства;

а так же:

· разрабатывает календарные графики работы;

·        устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства;

·        осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой
продукции;

·        разрабатывает новые интерьерные решения;

·        организует контроль за качеством поступающего на предприятие
сырья, материалов, полуфабрикатов и др., так как качество продукции является
определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению
потерь рабочего времени, текучести кадров.

Рабочая сила, не связанная с управлением — мастер по пошиву:

· несет ответственность за качество выполняемой работы;

·        раскрой не сложных элементов;

·        прием заказов на ремонт и на пошив штор, не требующих
дизайна.

Так как проектируемое предприятие относится к сфере бытового
обслуживания, то планируемый график работы с 11.00 до 21.00. Таким образом, в
соответствии с Трудовым Кодексом режим работы швей и дизайнеров устанавливается
восьми часовой рабочий день, с перерывом на обед. Выходные суббота,
воскресенье. Каждую субботу дежурит один из сотрудников ателье с 12.00 до
16.00.

Оборудование и характер работы обуславливает следующие квалификационные
требования к работникам представленные в табл. 2.6.

Таблица 2.6 Квалификационные требования к
работникам

Должность	Образование	Обязанности	Требуемые качества
Директор	Высшее специальное	Занимается кадрами (приемом, увольнением), координирует работу персонала, совмещает должность дизайнера и бухгалтера (начисление и уплата налогов, расчет и выдача заработной платы и т. п.)	Высокая самоорганизация, внимательность, энергичность, дисциплинированность, честность, пунктуальность, порядочность.
Конструктор одежды — дизайнер	Среднее специальное или высшее конструкторское	Занимается обслуживанием клиентов: прием и оформление заказов, снятие мерок, выполнение замеров окон, утверждение эскизов, прием и заказ материалов на изготовление заказов, передача изделия заказчикам, прием оплаты.	Хорошее знание основ конструирования одежды, специалист с творческими способностями, знание компьютера, честность, порядочность, добросовестность, пунктуальность, вежливость, коммуникабельность.
Мастер по пошиву	Среднее специальное или курсы	Производит раскрой ткани и подготовку к примерке, контролирует качество на всех стадиях обработки, производит соединение всех конструктивных линий изделия.	Хорошее знание технологии пошива одежды, знание основ конструирования одежды, честность, порядочность, добросовестность, пунктуальность

Найм сотрудников будет проводиться на конкурсной основе, с учетом личных
качеств и опыта работы, через объявления в газете, службу занятости населения и
путем отбора в профильных учебных заведениях.

2.4
Производственный план

Ателье располагается на площади 36 кв. м первого этажа жилого дома.
Арендная плата вносится ежемесячно на счет арендодателя и составляет 500 рублей
за 1 кв. м (18000 рублей в месяц). Для организации производственного процесса
ателье необходимо следующее оборудование.

Таблица 2.7 Расчет инвестиционных затрат на приобретение основного
оборудования

Наименование оборудования	Количество, шт., комплектов	Стоимость, шт./руб.	Общая стоимость, руб.	Приобретение	Способ получения
ПШМ Shangong 5550 комплект	1	20000	20000	2 дня	Покупка
ПШМ бытовая Janome	1	—	—	в наличии	Имеется
Оверлок 51 кл.	1	—	—	в наличии	Имеется
Паровой утюг	1	2000	2000	2 дня	Покупка
Портновские ножницы.	3	500	1500	2 дня	Покупка
Машинные, ручные иглы, портновский мел — комплект.	3	500	1500	2 дня	Покупка
Итого затрат на новое оборудование	—	—	25000	—	—
Стоимость оборудования, от которой исчисляются амортизационные отчисления	—	—	22000	—	—

Амортизируемым имуществом признается имущество со сроком полезного
пользования более 12 месяцев и первоначальной стоимостью более 40000 рублей (НК
ст. 256 п. 1). Для оформления приемной ателье потребуется вспомогательное
оборудование (табл.2.8).

Таблица 2.8 Инвестиционные затраты на вспомогательное оборудование и
мебель

Наименование	Количество	Стоимость за шт., руб	Общая стоимость, руб.	Период приобретения	Способ получения
Штора для примерочной	1	1500	1500	2 дня	Покупка
Раскройный стол	1	7000	7000	14 дней	Покупка
Гладильная доска	1	1500	1500	3 дня	Покупка
Стол для приема заказов	1	3500	3500	3 дня	Покупка
Стулья	4	1200	4800	3 дня	Покупка
Зеркало для примерочной	1	1450	1450	3 дня	Покупка
«Джокер» торговое оборудование	—	—	2500	—	Покупка
Итого	—	—	35300	—	—

Обслуживание заказчиков может производится непосредственно в приемной
салона, оборудованном примерочными кабинками (по предварительной записи), так
же возможен выезд дизайнера на дом или в офис клиента.

При необходимости может быть выполнен срочный заказ. Тогда стоимость его
увеличится на 25%.

Взаимоотношения заказчиков с ателье регулируются правилами бытового
обслуживания населения в РФ, разработанные на основе закона РФ «О защите
прав потребителей». Заказы на оказание услуги оформляется договором —
квитанцией с указанием реквизитов сторон (исполнителя и заказчика), даты приема
заказа, сроки и начало исполнения.

Услуга оплачивается после выдачи заказчику готового изделия, но возможен
и прием авансового платежа в размере 50% стоимости услуги.

Выводы по второй главе:

В дипломном проекте предлагается разработка бизнес-плана по открытию
ателье по ремонту одежды, индивидуальному пошиву одежды, широкого ассортимента
(мужская, женская и детская одежда) и пошиву штор.

Ателье планируется открыть в Приморском районе по адресу: ул. 1-я Утиная,
д. 28. Поскольку открытие ателье планируется в спальном районе, в растущем
квартале новой жилой застройки, а следовательно, будет расти число
потенциальных клиентов. Все больше новоселов смогут заказать пошив штор,
отремонтировать одежду, при этом не тратить время на поездку в другой салон.

Для получения необходимого числа заказов предполагается наладить деловые
отношения с близлежащими детскими садами, школами и театральными студиями.
Проведение театрализованных праздников, выпускных вечеров предполагает нарядные
костюмы. Также для образовательных учреждений можно выполнять заказы на
изготовление штор.

На данный момент перед предпринимателем стоят следующие основные цели:

· ежегодный рост размера чистой прибыль и постепенное достижение уровня
максимально возможной прибыльности;

·        обеспечение и благосостояние рабочих;

·        завоевание положительной репутации на рынке путем оказания
качественных услуг;

·        постоянное повышение производительности труда.

Для достижения поставленных целей планируется развернуть рекламную
кампанию с целью ознакомления потребителей с продукцией и ценами на нее, на
реализацию которой потребуется 39500 руб.

глава 3. разработка Финансового раздела бизнес-плана

.1 Оценка
расходов подготовительного периода

Произведен расчет предпроизводственных расходов подготовительного
периода, который дан в табл. 3.1.

Таблица 3.1 Предпроизводственные расходы подготовительного периода, тыс.
руб.

Наименование работ	Стоимость, руб	Длительность выполнения, дн.
Регистрация индивидуального предпринимателя	1200	7
Изготовление печати	600	2
Покупка основного оборудования	22000	3
Покупка вспомогательного оборудования	35300	14
Рекламные публикации, разрешение на вывеску, рекламная вывеска	39500	14
Сборка мебели, установка и подключение оборудования, монтаж примерочной, установка рекламной вывески	5000	7
Итого	103600	—

Весь доход от предпринимательской деятельности за вычетом уплаченных
налогов, в том числе и во внебюджетные фонды (ПФ — 26%, ФСС — 2,9%, ФМС —
5,1%), заработной платы считается доходом предпринимателя. К тому же
предприниматель платит за себя налог во внебюджетные фонды независимо от его
дохода, на 2011 г. сумма налога за год составляет 16159,66 руб., в месяц 1346,6
руб. Поэтому затраты, связанные с личными текущими расходами владельца ателье
будут установлены в размере 25000 руб. А сумма уплаты налога во внебюджетные
фонды (34%), при дальнейших расчетах, будет учитываться 1346,6 руб. за месяц.

Предварительный расчет затрат по заработной плате предполагаемых
работников представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Расчет затрат по заработной плате персонала, тыс. руб.

Наименование должности	Количество ставок	Зарплата в месяц, руб.	Всего зарплата в месяц, руб.	Зарплата с начислениями взносов (34%)	На период
Директор	1	35000	35000	36346,6	В течение периода производства
Дизайнер	1	30000	30000	40200	В течение периода производства
Мастер	2	25000	50000	67000	В течение периода производства
Всего	4	—	115000	143546,6

В таблицах 3.3-.3.5 представлен анализ предполагаемых объемов продаж
продукции и услуг, и определена средняя цена заказа, включая расходные
материалы (нитки, шторная лента и т. д.)

Таблица 3.3 Прогноз продаж продукции (услуг) за месяц пессимистический

Название продукции (услуг)	Количество метров ткани (заказов) в мес.	Средняя стоимость за метр тк. ( работ), руб.	Всего за месяц, руб.
1. Ремонт одежды	208	400	83200
2. Пошив штор	60	2500	150000
3. Индивидуальный пошив	7	1500	10500
Итого бытовых услуг	275	—	243700
4. Продажа ткани	55	354	19470
Итого	—	—	263170

Таблица 3.4 Прогноз продаж продукции (услуг) за месяц наиболее вероятный

Название продукции (услуг)	Количество метров ткани (заказов) в мес.	Средняя стоимость за метр тк. (работ), руб.	Всего за месяц, руб.
1. Ремонт одежды	265	400	106000
2. Пошив штор	76	2500	190000
3. Индивидуальный пошив	9	1500	13500
Итого бытовых услуг	350	—	309500
4. Продажа ткани	70	354	24780
Итого	—	—	334280

Таблица 3.5 Прогноз продаж продукции (услуг) за месяц оптимистический

Название продукции (услуг)	Количество метров ткани (заказов) в мес.	Средняя стоимость за метр тк. (работ), руб.	Всего за месяц, руб.
1. Ремонт одежды	331	400	132400
2. Пошив штор	95	2500	237500
3. Индивидуальный пошив	11	1500	16500
Итого бытовых услуг	437	—	386400
4. Продажа ткани	87	354	30798
Итого	—	—	417198

По оценке самого предпринимателя планируется выполнять как минимум 350
заказов в месяц. По его оценке, 2 мастера по пошиву и 2 дизайнера вполне смогут
справиться с таким объемом работ.

Цены на услуги, с учетом расходных материалов (нитки, шторная лента и т.
д.) представлены в табл. 3.6. Расходных материалов на выполнение одного заказа,
по подсчетам предпринимателя, в среднем потребуется 250 руб., так же
учитываются не предвиденные расходы (молнии, липучка, клеевые материалы и т.
д.) на сумму, в среднем, 150 руб.

Таблица 3.6 Расчет переменных (прямых) затрат на выполнение заказа, тыс.
руб.

Наименование услуги	Расходные материалы	Другие издержки, руб	Итого, руб
1. Ремонт одежды	Нитки	0,128	0,128
2. Пошив штор	Нитки	0,228	0,228
3. Индивидуальный пошив	Нитки	0,016	0,016
4. Продажа ткани	—	0,028	0,028
Итого	—	—	0,400

Сумма предстоящих постоянных затрат представлена в табл. 3.7.

Таблица 3.7 Расчет постоянных расходов за месяц, руб.

Наименование затрат	Стоимость, руб.	На период
Коммунальные услуги	2000	В течении производственного периода
Канцелярские расходы	2000	В течении производственного периода
Расходы на тел. связь	600	В течении производственного периода
Арендная плата	18000	В течении производственного периода
Транспортные расходы	1500	В течении производственного периода
Всего	24100

По оценке предпринимателя необходимо учесть постоянные общехозяйственные
расходы, связанные с обеспечением управленческой деятельности будущего
предприятия:

коммунальные платежи — 2 тыс. руб.,

затраты на тел. связь — 600 руб.,

канцелярские расходы — 2 тыс. руб.,

транспортные расходы дизайнеров (карточка на метро) — 1,5 тыс. руб.,

арендная плата — 18 тыс. руб.

3.2
Налогообложение для предприятия малого бизнеса

В соответствии с Налоговым Кодексом РФ статья 346.26 применяется система
налогообложения в виде единого налога на вмененный доход (ЕНВД). Режим ЕНВД
является обязательным. По общему правилу индивидуальные предприниматели по
доходам, полученным в рамках деятельности, облагаемой ЕНВД, не обязаны вести
Книгу учета доходов и расходов и хозяйственных операций (п. 3 Порядок учета
доходов и расходов и хозяйственных операций для индивидуальных
предпринимателей, утвержденного приказом Минфина России и МНС России от
13.08.2002).

Базой для исчисления ЕНВД является стоимостная величина вмененного
дохода, определяемая как произведение базовой доходности, скорректированной с
учетом коэффициентов, и физического показателя. Физический показатель и
величина базовой доходности устанавливается для каждого конкретного вида
предпринимательской деятельности ст. 346.29 НК РФ.

Базовая доходность корректируется на коэффициенты К1 и К2.

К1 — устанавливаемый на календарный год коэффициент-дефлятор, подлежит
официальному опубликованию в порядке, установленном Правительством РФ.

К2 — корректирующий коэффициент базовой доходности, устанавливается
правительственными органами муниципальных районов, городских округов,
законодательными органами государственной власти городов федерального значения
Москвы и Санкт — Петербурга.

В данном рассматриваемом примере, показатели вмененного дохода
представлены в табл. 3.8.

Таблица 3.8 Показатели, используемые для расчета вмененного дохода в
данном бизнес-плане

Вид предпринимательской деятельности	Физический показатель	Базовая доходность в месяц, руб.	К1	К2
Оказание бытовых услуг	Количество работников, включая индивидуального предпринимателя	7500	1,372	0,6
Розничная торговля, осуществляемая через объекты стационарной торговой сети, не имеющие торговых залов, а также через объекты нестационарной торговой сети, площадь торгового места в которых не превышает 5 кв. м.	Торговое место	9000	1,372	1,0

В соответствии со ст. 346.31 НК РФ ставка единого налога составляет 15%
величины вмененного налога.

Вмененный доход = Базовая доходность×(N1+N2+N3)×К1×К2   (3.1)

Где N1, N2, N3 —
физический показатель за каждый месяц налогового периода (квартала).

Таким образом, единый налог за квартал исчисляется следующим образом:

Единый налог = вмененный доход за квартал ×
15%       (3.2)

Налоговым периодом по единому налогу признается квартал.

Согласно п. 2 ст. 346.32 сумма единого налога, исчисленная за налоговый
период, уменьшается организациями на сумму страховых взносов на обязательное
пенсионное страхование, на обязательное социальное страхование на случай на
случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством, обязательное
медицинское страхование, обязательное социальное страхование от несчастных
случаев на производстве и профессиональных заболеваний, уплаченных (в пределах
исчисленных сумм) за этот же период времени при выплате налогоплательщиками
вознаграждений работникам, занятых в тех сферах деятельности налогоплательщика,
по которым уплачивается единый налог и на сумму выплаченных работникам пособий
по временной нетрудоспособности. При этом сумма единого налога не может быть
уменьшена более, чем на 50%.

Определим величину вмененного дохода за квартал за бытовые услуги:

ВД = 7500×(2+2+2)×1,372×0,6 =
37044 руб.

Определим сумму налога за квартал:

ЕН = 37044×0,15 = 5557 руб.

Рассчитаем на какую сумму организация может уменьшить налог:

5557×50% = 2779 руб.

Сумма уплаченных страховых взносов: 51000 руб. (за двух мастеров по
пошиву).

Сравним: 2779 руб. меньше 51000 руб.. Получилось, что сумма уплаченных
страховых взносов больше, чем сумма, на которую организация может уменьшить
налог. Следовательно ЕНВД за бытовые услуги:

ЕНВД = 2778 руб. (5557 руб. — 2779 руб.)

Определим величину вмененного дохода за квартал за розничную торговлю
тканями:

ВД = 9000×(1+1+1)×1,372×1 =
37044 руб.

Определим сумму налога за квартал:

ЕН = 37044×0,15 = 5557 руб.

Рассчитаем, на какую сумму организация может уменьшить налог:

5557×50% = 2779 руб.

Сумма уплаченных страховых взносов: 34639,8 руб. (за дизайнера и
индивидуального предпринимателя).

Сравним: 2779 руб. меньше 34639,8 руб. Получилось, что сумма уплаченных
страховых взносов больше, чем сумма, на которую организация может уменьшить
налог. Следовательно ЕНВД за торговлю:

ЕНВД = 5557 руб. — 2779 руб. = 2778 руб.

Общая сумма налога за квартал составляет 5556 руб.

3.3 План
прибылей и убытков. План движения денежных средств

Для того, чтобы спланировать работу
нашего ателье на долгосрочную перспективу нам необходимо составить «План
движения денежных средств», который даст нам реальное представление
сколько мы сможем получить от создания ателье и сколько за это придется
заплатить. Для этого в план необходимо обязательно включить все расходы на
приобретение основного капитала, изъятие из бюджета ателье части
предпринимательского дохода и ряд других статей расходов, которые мы не учли в процессе
планирования прибыли. Предварительно мы составили «План прибылей и
убытков» в табл.3.9. Далее мы перейдем к составлению «Плана движения
денежных средств», который будет отражать информацию, необходимую для
планирования будущей коммерческой деятельности нашего ателье, изложенную в
понятной и доступной форме. Составленный нами «План движения денежных
средств» представим в табл.3.10.

Таблица 3.9 План прибылей и убытков наиболее вероятный за 2011 — 2012
гг., руб.

Таблица 3.10 План движения денежных средств на 2011 — 2012 гг. руб.

В план прибылей и убытков мы включили:

–   выручка (доходы) от продажи;

–       издержки (затраты, расходы);

–       налоговые и другие отчисления.

Далее на основе этих показателей рассчитали прибыль, остающаяся в
распоряжении предпринимателя. Этот прогноз составлен на год с разбивкой по
месяцам, начиная с нулевого периода — периода, предшествующего моменту
государственной регистрации ателье.

В план движения денежных средств мы включили только реальные поступления
и расходы, планируемые на каждый конкретный период времени работы ателье.

Главные отличия «Плана прибылей и убытков» и
«Плана движения денежных средств» в том, что первый показывает
расчетные величины прибыли или доходов от продаж, а второй отражает фактические
поступления выручки от продаж. Таким образом, из табл.3.9-3.10 мы видим, что
расчетный доход равен фактической выручке и составляет 21077,4 руб.

3.4 Методы
анализа и оценки проектов

. Анализ безубыточности

При выпуске нескольких различных видов услуг точку безубыточности
рассчитывают по каждому виду отдельно. Для этого необходимо определить долю
каждого изделия в общем объеме продаж и в соответствующей пропорции
распределить между изделиями постоянные издержки. Распределение постоянных
затрат представлено в табл. 3.11

Таблица 3.11 Распределение постоянных затрат между видами оказываемых
услуг

Наименование продукции (услуги)	Постоянные затраты, руб.
1. Ремонт одежды	53647
2. Пошив штор	95559
3. Индивидуальный пошив	6706
4. Продажа ткани	11735
Итого	167646,6

В табл. 3.12-3.15 представлены основные показатели для проведения анализа
безубыточности по видам услуг, которые оказывает ателье.

Таблица 3.12 Сводная таблица для расчета показателей безубыточности
ателье за месяц по ремонту одежды (2011 г.)

№ п/п	Наименование показателя	Значение показателя
1	Планируемый объем по выполнению ремонта одежды, ед.	265
2	Цена, за ед. выполнения услуги, тыс. руб.	0,400
3	Переменные издержки/ед., тыс. руб.	0,128
4	Выручка от продаж, тыс. руб.	106,0
5	Суммарные переменные издержки, тыс. руб.	33,92
6	Суммарные постоянные издержки, тыс. руб.	53,647
7	Прибыль до выплаты налога, тыс. руб.	18,433

Расчет объема предоставляемых услуг по ремонту одежды, позволяющего выйти
на безубыточность:

Точка безубыточности = 53,647/(0,400-0,128) = 197 ед. услуг по ремонту
одежды в месяц.

Расчет точки безубыточности в стоимостном выражении:

Точка безубыточности = 53,647/(1-33,95/106) = 78,8 тыс. руб. в месяц
(рис.3.1).

Рис.3.1. Точка безубыточности по ремонту одежды

Запас прочности = (265-197)/265 = 0,256, или 25,6%.

Показатель запаса прочности показывает, что предприятие может выдержать
падение спроса на услугу до 25,6% от запланированного объема предоставления
услуг, прежде, чем оно начнет нести убытки. Полученное значение показателя
свидетельствует о том, что изменение объема предоставления услуг относится к
факторам риска.

Таблица 3.13 Сводная таблица для расчета показателей безубыточности
ателье за месяц по пошиву штор (2011 г.)

Расчет объема предоставляемых услуг по пошиву штор, позволяющего выйти на
безубыточность:

Точка безубыточности = 95,559/(2,5-0,228) = 42 ед. услуг по пошиву штор в
месяц.

Расчет точки безубыточности в стоимостном выражении:

Точка безубыточности = 95,559/(1-17,328/190) = 105 тыс. руб. в месяц
(рис.3.2).

Рис.3.2. Точка безубыточности по пошиву штор

Запас прочности = (76-42)/76 = 0,447, или 44,7%.

Показатель запаса прочности показывает, что предприятие может выдержать
падение спроса на услугу до 44,7% от запланированного объема предоставления
услуг, прежде, чем оно начнет нести убытки. Полученное значение показателя
свидетельствует о том, что изменение объема предоставления услуг относится к
факторам риска.

Таблица 3.14 Сводная таблица для расчета показателей безубыточности
ателье за месяц по индивидуальному пошиву. (2011 г.)

№ п/п	Наименование показателя	Значение показателя
1	Планируемый объем по индивидуальному пошиву, ед.	9
2	Цена, за ед. выполнения услуги, тыс. руб.	1,5
3	Переменные издержки/ед., тыс. руб.	0,016
4	Выручка от продаж, тыс. руб.	13,5
5	Суммарные переменные издержки, тыс. руб.	0,144
6	6,706
7	Прибыль до выплаты налога, тыс. руб.	6,65

Расчет объема предоставляемых услуг по индивидуальному пошиву,
позволяющего выйти на безубыточность:

Точка безубыточности=6,706/(1,5-0,016) = 5 ед. услуг по индивидуальному
пошиву в месяц.

Расчет точки безубыточности в стоимостном выражении:

Точка безубыточности = 6,706/(1-0,144/13,5) = 6,842 тыс. руб. в месяц
(рис.3.3).

Запас прочности = (9-5)/9 = 0,444, или 44,4%.

Показатель запаса прочности показывает, что предприятие может выдержать
падение спроса на услугу до 44,4% от запланированного объема предоставления
услуг, прежде, чем оно начнет нести убытки. Полученное значение показателя
свидетельствует о том, что изменение объема предоставления услуг относится к
факторам риска.

Рис.3.3. Точка безубыточности по индивидуальному пошиву

Таблица 3.15 Сводная таблица для расчета показателей безубыточности
ателье за месяц по продаже ткани (2011 г.)

№ п/п	Наименование показателя	Значение показателя
1	Планируемый объем по продаже ткани, м.	70
2	Цена, за м ткани, тыс. руб.	0,354
3	Переменные издержки/ед., тыс. руб.	0,028
4	Выручка от продаж, тыс. руб.	24,78
5	Суммарные переменные издержки, тыс. руб.	1,96
6	Суммарные постоянные издержки, тыс. руб.	11,735
7	Прибыль до выплаты налога, тыс. руб.	11,085

Расчет объема предоставляемых услуг по продаже ткани, позволяющего выйти
на безубыточность:

Точка безубыточности = 11,735/(0,354-0,028) = 36 м ткани за месяц.

Расчет точки безубыточности в стоимостном выражении:

Точка безубыточности = 11,735/(1-1,96/24,78) = 12,75 тыс. руб. в месяц
(рис.3.4).

Рис.3.4. Точка безубыточности по продаже ткани

Запас прочности = (70-36)/70 = 0,485, или 48,5%.

Показатель запаса прочности показывает, что предприятие может выдержать
падение спроса на покупку ткани до 48,5% от запланированного объема
предоставления услуг, прежде, чем оно начнет нести убытки. Полученное значение
показателя свидетельствует о том, что изменение объема предоставления услуг
относится к факторам риска.

. Постой срок окупаемости PBP
показывает время, которое необходимо для покрытия начальных инвестиций в ателье
за счет поступлений чистого денежного потока, генерируемого проектом. Из табл.
3.10 (строка «остаток денежных средств на конец периода») видно, что
окупаемость требуемых инвестиций (103,6 тыс. руб.) достигается в ноябре 2011 г.
Таким образом, для рассматриваемого предприятия простой срок окупаемости
составляет 6 месяцев. Период окупаемости проекта меньше длительности самого
проекта — обязательное условие проекта выполнено.

. Дисконтированный срок окупаемости DPBP может быть рассчитан аналогично PBP, однако в этом случае чистый
денежный поток дисконтируется и аккумулируется (табл. 3.16, рис.3.5).

Таблица 3.16 Расчет дисконтированного срока
окупаемости

Денежные потоки	06.2011	07.2011	08.2011	09.2011	10.2011	11.2011	12.2011
Операционный		24781,4	26633,4	26633,4	21077,4	26633,4	26633,4
Инвестиционный	-103600	—	—	—	—	—	—
Чистый	-103600	24781,4	26633,4	26633,4	21077,4	26633,4	26633,4
Дисконтированный	-103600	24508,8	26047,4	25754,4	19283,4	25195,1	24928,8
Аккумулированный чистый	-103600	-79091,2	-53043,8	-27289,4	-8006	17189,1	42117,9

Рис.3.5. Срок окупаемости проекта открытия ателье

Расчеты показывают, что положительное значение чистого денежного потока
также отмечается в ноябре 2011г., что и определяет дисконтированный срок
окупаемости равным 6 месяцам.

. Бухгалтерская норма доходности AAR была рассчитана как отношение среднегодового чистого
дохода к среднегодовому размеру инвестиций.

Из табл. 3.9 были взяты суммарные значения показателей чистого дохода за
1-йы (301080,8 руб.) и 2-ой года (318454,2 руб.) и рассчитано среднегодовой
чистый доход:

Среднегодовой чистый доход D =
(301,080+318,454)/2 = 619,534/2 = 309,767 тыс. руб.

Среднегодовой размер инвестиций составит:

Среднегодовой размер инвестиций I = 1/2×103,6 = 51,8 тыс. руб.

ARR =
(309,767/51,8)×100%
= 5,98×100% = 598%

Значение показателя свидетельствует о том, что каждый вложенный в бизнес
рубль инвестиций может принести предпринимателю 5,98 руб. чистого дохода.

5. Чистая приведенная стоимость NPV. Метод чистого приведенного дохода позволяет принять управленческое
решение о целесообразности реализации инвестиционного проекта на основе
сравнения суммы будущих дисконтированных доходов с требуемыми для реализации
инвестиционными издержками (капитальными вложениями).

Расчеты по методу NPV
приведены в табл.3.17.

Произведенные расчеты показывают, что NPV проекта составляет 434976,7 тыс. руб. Получилось
неотрицательное значение показателя NPV — обязательное условие для реализации проекта выполняется.
Следовательно, проект может быть принят к реализации.

Таблица 3.17 Расчет чистой приведенной стоимости

Денежный поток	Период расчета
	06.2011	07.2011	08.2011	09.2011	10.2011	11.2011	12.2011
Операционный		24781,4	26633,4	26633,4	21077,4	26633,4	26633,4
Инвестиционный	-103600	—	—	—	—	—	—
Чистый	-103600	24781,4	26633,4	26633,4	21077,4	26633,4	26633,4
Дисконтированный	-103600	24508,8	26047,4	25754,4	19283,4	25195,1	24928,8
Аккумулированный чистый	-103600	-79091,2	-53043,8	-27289,4	-8006	17189,1	42117,9
Денежный поток	Период расчета
	01.2012	02.2012	03.2012	04.2012	05.2012	06.2012	07.2012
Операционный	21077,4	26633,4	26633,4	21077,4	26633,4	26633,4	21077,4
Инвестиционный	—	—	—	—	—	—	—
Чистый	21077,4	26633,4	26633,4	21077,4	26633,4	26633,4	21077,4
Дисконтированный	19517,6	24396,1	24129,8	18885,3	23597,1	23357.4	18273,7
Аккумулированный чистый	61635,5	86031,6	110161,4	129046,7	152643,8	176001,2	194274,9
Денежный поток	Период расчета
	08.2012	09.2012	10.2012	11.2012	12.2012	01.2013	02.2013
Операционный	26633,4	26633,4	21077,4	26633,4	26633,4	21077,4	26633,4
Инвестиционный	—	—	—	—	—	—	—
Чистый	26633,4	26633,4	21077,4	26633,4	26633,4	21077,4	26633,4
Дисконтированный	22851,4	22585,1	17683,9	22105,7	21866	17114,8	21386,6
Аккумулированный чистый	217279,3	239864,4	257548,3	279654	301520	318634,8	340021,4
Денежный поток	Период расчета
	03.2013	04.2013	05.2013	06.2013	07.2013	—	—
Операционный	26633,4	21077,4	26633,4	26633,4	21077,4	—	—
Инвестиционный	—	—	—	—	—	—	—
Чистый	26633,4	21077,4	26633,4	26633,4	21077,4	—	—
Дисконтированный	21173,5	16566,8	20694,1	20481	16039,9	—	—
Аккумулированный чистый	361194,9	377761,7	398455,8	418936,8	434976,7	—	—

. Внутренняя норма доходности IRR. IRR показывает максимально допустимый
относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным
проектом. IRR показывает верхнюю границу
допустимого уровня процентной ставки, превышение которого делает проект
убыточным.

В нашем случае: IRR =
1,75+10338,7/(10338,7+2386)×1,75 = 448%

. Индекс прибыльности PI
является относительным показателем эффективности проекта и определяется как
отношение приведенной стоимости денежных поступлений к приведенной стоимости
денежных выплат (включая первоначальные инвестиции). В нашем случае: PI = 113938/103600 = 1,09. Обязательное
условие реализации проекта: индекс прибыльности должен быть больше 1 —
выполнено. Следовательно, проект может быть принят. Рассчитанные показатели
экономической эффективности проекта сведены в табл. 3.18.

Таблица 3.18 Показатели экономической эффективности бизнес -проекта по
открытию ателье

№ п/п	Наименование показателя	Значение показателя
1	Ставка дисконтирования, %	14,0
2	Период окупаемости PBP, мес.	6
3	Дисконтированный период окупаемости DPBP, мес.	6
4	Бухгалтерская норма доходности ARR, %	598
5	Чистая приведенная стоимость NPV,тыс. руб.	434976,7
6	Индекс прибыльности PI	1,09
7	Внутренняя норма доходности IRR, %	448

Проведенная оценка показывает целесообразность инвестирования денежных
средств в открытие ателье.

.5 Анализ
рисков

К основным рискам, связанным с этой деятельностью, можно отнести:

1.  Риск некачественного выполнения работ (оба пункта относятся к
предпринимательским рискам:

а) Связанный с неправильным раскроем. В этом случае уже нельзя ничего
исправить и материал можно только выбросить, а его стоимость внести в статью
«убытки»;

б) Связанный с некачественным пошивом (например, не туда пришили карман
или не отрегулированна строчка). Его в большинстве можно исправить (исключения
составляют изделия из кожи, после работы с которой остаются дырки на месте
распоротого шва), но тогда появляется риск, что работа не будет сдана в
намеченные срок.

2.  Риск неквалифицированного подбора персонала.

3.      Риск, связанный с кражей оборудования (относится к
предпринимательскому риску).

.        Риск, связанный с выходом из строя оборудования (относится к
предпринимательскому риску).

.        Отказ заказчика от оплаты продукции (относится к коммерческому
риску). На практике это возникает редко. Иногда возникают случаи, связанные с
отсрочкой платежа.

.        Риск, связанный с повышением курса доллара. Так как запчасти к
оборудованию и ткани имеют валютную оценку.

Угрозы:

1.  Существенное повышение арендной платы со стороны администрации
(предпринимательский риск).

2.      Ухудшение жизненного уровня населения, которое отразиться на всех
видах предпринимательской деятельности, в том числе на швейной. Это приведет к
снижению спроса на индивидуальный пошив (относится к коммерческому риску).

.        К внутренним техногенным угрозам можно отнести пожары и аварии
от неправильного обращения с электроприборами (ПШМ, оверлок, утюг),
несоблюдение их технического режима, возгорание проводки и т. д.
(предпринимательский риск).

.        Угроза отключения электроэнергии, что особенно актуально для
нового дома, в котором планируется разместить ателье. В этом случае появляется
риск несвоевременного выполнения заказов.

.        Угроза, связанная с конкуренцией.

Выводы по третьей главе:

. Расчеты показали, что:

расходных материалов на выполнение одного заказа в среднем потребуется
250 руб.,

общая сумма постоянных расходов составит 24100 руб.

общая сумма ЕНВД за квартал составит 5556 руб.

расчетный доход равен фактической выручке и составит 21077,4 руб.

. Анализ безубыточности показал, что:

точка безубыточности услуг по ремонту одежды составит 197 ед. за месяц.

точка безубыточности услуг по пошиву штор в месяц составит 42 ед. за
месяц.

точка безубыточности услуг по индивидуальному пошиву составит 5 ед. за
месяц.

точка безубыточности услуг по реализации ткани составит 36 м за месяц.

. Анализ окупаемости показал, что:

срок окупаемости инвестиционных вложений в открытие ателье составляет
около 6 месяцев.

дисконтированный период окупаемости при ставке дисконтирования 14%
составит 6 месяцев.

бухгалтерская норма доходности составит 598%.

внутренняя норма доходности составит 448%.

индекс доходности составит 1,09.

чистая приведенная стоимость составит 434976,7 тыс. руб.

Таким образом, проведенная оценка на основе различных методов также
показывает целесообразность инвестирования денежных средств в открытие ателье.

Заключение

По итогам проделанной работы были
сделаны следующие основные выводы:

1. В настоящее время предприятия малого и среднего бизнеса испытывают
острую потребность в разработке бизнес-планов в силу необходимости планирования
своей деятельности, привлечения инвесторов, партнеров и максимального учета
возможных рисков.

Без бизнес-планирования, без постановки стратегических целей и задач на
несколько лет вперед и понимания того, куда и как нужно двигаться, что нужно
делать сегодня невозможно успешно продвигаться вперед даже в малом бизнесе.

Бизнес-план предприятия малого бизнеса позволит убедить инвесторов в том,
что предприниматель нашел привлекательные возможности развития собственного
бизнеса, позволяющие эффективно осуществлять намеченные планы и, предприниматель
имеет эффективную программу осуществления своих целей и задач в новом бизнесе.
Мы установили, что инвестор вложит свои средства лишь в ту бизнес-идею, которая
с наибольшей вероятностью будет гарантировать ему получение максимальной
прибыли.

2. В дипломном проекте предлагается разработка бизнес-плана по открытию
ателье по ремонту одежды, индивидуальному пошиву одежды, широкого ассортимента
(мужская, женская и детская одежда) и пошиву штор.

Ателье Каприз планируется открыть в Приморском районе по адресу: ул. 1-я
Утиная, д. 28. Поскольку открытие ателье планируется в спальном районе, в
растущем квартале новой жилой застройки, а следовательно, будет расти число
потенциальных клиентов. Все больше новоселов смогут заказать пошив штор,
отремонтировать одежду, при этом не тратить время на поездку в другой салон.

В дальнейшем, после раскрутки основного ателье, планируется открыть точку
по ремонту одежды и приему заказав на пошив штор в проходном месте,
предположительно в торговом центре или близ секонд-хенда. В качестве правового
статуса для создаваемого малого предприятия было выбрано индивидуальное
предпринимательство без образования юридического лица (ИП).

Для получения необходимого числа заказов предполагается наладить деловые
отношения с близлежащими детскими садами, школами и театральными студиями.
Проведение театрализованных праздников, выпускных вечеров предполагает нарядные
костюмы. Также для образовательных учреждений можно выполнять заказы на
изготовление штор.

На данный момент перед предпринимателем стоят следующие основные цели:

· ежегодный рост размера чистой прибыль и постепенное достижение уровня
максимально возможной прибыльности;

·        обеспечение и благосостояние рабочих;

·        завоевание положительной репутации на рынке путем оказания
качественных услуг;

·        постоянное повышение производительности труда.

Для достижения поставленных целей планируется развернуть рекламную
кампанию с целью ознакомления потребителей с продукцией и ценами на нее, на
реализацию которой потребуется 39500 руб.

. Произведенные в третьей части работы расчеты показали, что:

объем выполняемых заказов составит 350 единиц.

расходных материалов на выполнение одного заказа в среднем потребуется
250 руб.,

общая сумма постоянных расходов составит 24100 руб.

общая сумма ЕНВД за квартал составит 5556 руб.

расчетный доход равен фактической выручке и составит 21077,4 руб.

Анализ безубыточности показал, что:

точка безубыточности услуг по ремонту одежды составит 197 ед. за месяц.

точка безубыточности услуг по пошиву штор в месяц составит 42 ед. за
месяц.

точка безубыточности услуг по индивидуальному пошиву составит 5 ед. за
месяц.

точка безубыточности услуг по реализации ткани составит 36 м за месяц.

Анализ окупаемости показал, что:

срок окупаемости инвестиционных вложений в открытие ателье составляет
около 6 месяцев.

дисконтированный период окупаемости при ставке дисконтирования 14%
составит 6 месяцев.

бухгалтерская норма доходности составит 598%.

внутренняя норма доходности составит 448%.

индекс доходности составит 1,09.

чистая приведенная стоимость составит 434976,7 тыс. руб.

Таким образом, проведенная оценка на основе различных методов также
показывает целесообразность инвестирования денежных средств в открытие ателье.

Список использованной литературы

1.     Анурин В., Муромкина И., Евтушенко Е. Маркетинговые
исследования потребительского рынка. — СПб.: «Питер», 2004. — 207 с.:
ил. — (Серия «Учебное пособие»).

2.     Артеменко В.Г. Финансовый анализ / В.Г. Артеменко,
М.В. Беллендир. — М.: ДИС, 2009. — 220 с.

3.      Баканов М.И. Теория анализа хозяйственной
деятельности: Учебник/ М.И. Баканов, А.Д. Шеремет — М.; Финансы и статистика,
2009. — 315 с.

4.     Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента. / Пер.
с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
2007. — 210 с.

5.     Галенко В. П. Бизнес — планирование условиях открытой
экономики: учеб. пособие для студ. высш. учебн. заведений / В. П. Галенко, Г.
П. Самарина, О. А. Страхова. — 2-е изд., стер. — М.: Издательский центр
«Академия», 2007. — 288 с.

6.     Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник/И.Н. Герчикова.
М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 374 с.

7.     Гончаренко Л. П. Риск — менеджмент: учебное пособие /
Л. П. Гончаренко, С. А. Филин; под ред. д-ра техн. наук, проф., засл. деят.
науки РФ Е. А. Олейникова. — 3-е изд., стер. — М.: «КНОРУС», 2010. —
216 с.

8.     Друкер, П. Эффективное управление. Экономические
задачи и оптимальные решения. / Пер. с англ. Изд. 4-е дп. и перераб. — М.:
ФАИР-ПРЕСС, 2010. -167 с.

9.      Жариков, А.Н. Управление современной
организацией/А.Н. Жариков. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009. — 230 с.

10.   Заширин, А.С. Теоретические основы управления/А.С.
Заширин. — Самара, 2010. — 360 с.

11.   Касьянова Г. Ю. Единый налог на вмененный доход. Глава
26.3 НК РФ: практическое применение с учетом последних изменений / Под. Ред. Г.
Ю. Касьяновой (15-е изд., перераб. и доп.) М.: «АБАК», 2010. — 176 с.

12.    Касьянова Г. Ю. Индивидуальный предприниматель:
налогообложение и учет / Под ред. Г. Ю. Касьяновой (9-е изд., перераб. и доп.).
— М.: «АБАК», 2010. — 256 с.

13.   Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и
практика/В.В.Ковалев. — М.: ТК Велби, 2008. — с. 297.

14.   Лапыгин Ю. Н. Бизнес — план: стратегии и тактика
развития компаний: практ. пособие / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. — М.:
Издательство «Омега-Л», 2007. — 350 с.

15.    Налоговый кодекс Российской Федерации. Части перва и
вторая. — М.: Проспект, КноРус, 2010. — 736 с.

.        Николайчук Н. Е. Маркетинг и менеджмент услуг.
Деловой сервис. — СПб.: «Питер», 2005. — 608 с.

.        Пелих А. С. Бизнес — план или как организовать
собственный бизнес. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: «Ось-89», 2007.
— 112с. (Экономическое образование).

.        Петухова С. В. Бизнес — планирование: как обосновать
бизнес — проект / С. В. Петухова. — 2-е изд., стер. — М.: «Омега-Л»,
2007. — 191 с.

19.   Пястолов С.М. Анализ финансово-хозяйственной
деятельности предприятия. Учебник/С.М. Пястолов. — М.: Академия, 2008. — 336 с.

20.   Романова М. В. Бизнес — планирование: учебное пособие.
— М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2007. — 240 с.

21.    Ронова Г.Н. Финансовый менеджмент: Учебно-методический
комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ., 2008. — 170 с.

22.   Сергеев, П.В. Менеджмент: Вопросы и ответы/П.В.
Сергеев. — М., 2009. — 151 с.

23.   Стратегический менеджмент: Учебное пособие /Под ред.
А.Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005. — 190 с.

24.   Стрекалова Н. Д. Бизнес — планирование: учебное пособие
(+CD с учебными материалами). — Спб.:
«Питер», 2009. — 352 с.: ил. — (Серия «Учебное пособие»).

25.    Суслова Ю. А. Индивидуальный предприниматель:
пошаговый самоучитель / Ю. А. Суслова. — М.: «Эксмо», 2010. — 432 с.

26.   Терентьев, В.К. Истины управления: взгляд на основы
менеджмента/В.К. Терентьев. — М.: Сентябрь, 2007. — 110 с.

27.   Ушаков И. И. Бизнес — план. — СПб.: «Питер»,
2006. — 224 с. — (Серия «Практика менеджмента»).

28.   Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. —
М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. — 270 с.

29.   Финансы организаций (предприятий): Учебник для вузов/
Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.М. Бурмистрова и др.; Под ред. Проф. Н.В. Колчиной.
— 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 368 с.

30.   Черняк В. З. Бизнес — планирование: учеб. пособие для
студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и
«Менеджмент» / [В. З. Черняк и др.]; под ред.В. З. Черняка, Г. Г.
Чараева. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2010. — 591
с.

31.   Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова.
— М.: Дело, 2011. — 215 с.