Декомпозиция работ может проводиться по времени выполнения работ

Процессы управления сроками проекта

Согласно РMBOК
[
9
]
, управление сроками проекта ( time management ) — это процесс, используемый для обеспечения своевременного завершения проекта.

Управления сроками проекта состоит из шести процессов
[
9
]
.

Определение состава операций — процесс определения конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта — внедрения ИС.

Определение взаимосвязей операций — процесс выявления и документирования последовательности выполнения плановых операций.

Определение ресурсов операции — процесс определения необходимых для выполнения каждой плановой операции ресурсов и их количества.

Определение длительности операций — процесс определения продолжительности выполнения каждой плановой операции.

Разработка расписания — процесс составления расписания проекта с учетом последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки выполнения проекта в целом.

Управление расписанием — процесс управления изменениями расписания проекта.

Первые пять процессов относятся к группе процессов планирования, шестой — к группе процессов мониторинга и управления. Процессы взаимодействуют как между собой, так и с процессами из других областей знаний.

Процессам управления сроками проекта предшествует процесс планирования, определяющий формат и критерии разработки и контроля расписания проекта, управления проектом, в ходе которого разрабатывается план управления расписанием. План управления расписанием входит в план управления проектом, либо является его вспомогательным планом.

На
рис.
5.1 показана последовательность процессов, приводящая к разработке расписания проекта и затем к управлению расписанием. Разработка расписания проекта начинается с определения состава операций. После того как операции определены, между ними устанавливаются взаимосвязи. Чтобы определить длительность операций, следует назначить специалистов, которые будут выполнять операции, — уровень их квалификации имеет определяющее значение. Рассмотрим подробнее, каким образом определяются операции проекта, их взаимосвязи, требуемые ресурсы, длительность операций, как составляется расписание проекта и осуществляется управление им.

Определение состава операций

Определение состава операций предполагает определение и документирование работ, запланированных для выполнения. Инструментальным средством для определения состава операций, а также для оценки их взаимосвязи и длительности, служит ИСР. В предыдущем разделе был рассмотрен вопрос создания иерархической структуры работ путем декомпозиции. Напомним, что результатом процесса декомпозиции является нижний уровень работ, необходимых для завершения проекта. В процессе декомпозиции определяется нижний уровень управления, с которым работает руководитель проекта, — уровень пакетов работ. Пакеты работ, как правило, определяются Методологией внедрения ИС. Пакет работ состоит из операций, имеющих общие функции или конечный результат.

Пакеты работ разбивают на операции. Операция — это единица работ, в результате которой имеется конкретный результат по внедрению информационной системы.

Перед началом определения состава операций рекомендуется еще раз проанализировать описание содержания проекта, ограничения и допущения с точки зрения полноты списка операций, который будет основой для составления смет, планирования сроков выполнения и контроля проектных работ.

Состав операций может определяться последовательно, методом набегающей волны. Этот метод применяется в крупных или долгосрочных проектах, когда имеется неопределенность относительно выполнения некоторых работ. При использовании метода набегающей волны пакеты работ, расположенные в отдаленном будущем, планируются только на высоком уровне, в то время как пакеты работ, расположенные ближе по оси времени, планируются детально.

Входная информация для процесса определения состава операций

Входом для процесса определения состава операций являются
[
9
]
:

• методология внедрения ИС;
• контракт;
• описание содержания проекта;
• иерархическая структура работ (ИСР);
• словарь ИСР.

Инструменты и методы

Для определения состава операций используют следующие инструменты и методы:

• декомпозиция;
• шаблоны;
• планирование методом набегающей волны;
• экспертная оценка.

Выходы процесса определения состава операций

Процесс определения состава операций завершается формированием нижеследующих документов
[
9
]
.

Список операций — перечень работ, запланированных для выполнения.

Параметры операций — могут включать в себя идентификатор операции, коды операции, длительность, начало, окончание, исполнителя операции, перечни предшествующих и последующих операций, логические взаимосвязи, опережения и задержки, плановую трудоемкость работ и другие необходимые для управления проектом параметры операций.

Список контрольных событий (вех проекта) — определяет все контрольные события расписания, необходимые для мониторинга хода выполнения и для управления проектом. Список контрольных событий является элементом плана управления проектом. Веха проекта определяет момент перехода проекта из одного состояния в другое. Важным отличием вех от операций проекта является то, что они не имеют длительности.

Запрошенные изменения — изменения в составе работ, которые могут появиться в ходе выполнения работ по внедрению ИС и повлиять на описание содержания проекта.

Примеры состава операций и контрольных событий (вех проекта) представлены в таблицах 5.1 и 5.2.

Планирование сроков проекта может быть выполнено с помощью специализированных программных средств. Пример планирования сроков работ в специализированной системе MS Project приведен на
рис.
5.2.

Содержание

Что такое декомпозиция целей

Декомпозиция цели — это её детализация, наглядное разделение комплексной объемлющей цели на многоуровневую иерархию небольших взаимосвязанных задач.

Говоря простыми словами, любая цель подразделяется на несколько уровней задач, а те, в свою очередь, на элементарные действия.

Декомпозиция — это дедуктивный метод перехода от общего к частному. От сложного к простому. Это научная методика, эффективность которой подтверждена высокой результативностью применения в самых разных сферах — от личных спортивных достижений до масштабных индустриальных проектов.

В терминологии тайм-менеджмента принято называть «слонами» крупные цели и задачи. Как проще всего «съесть слона» — достичь большой цели, решить крупную задачу? Нужно «нарезать слона на куски» — произвести декомпозицию целей — и постепенно «съесть небольшими бифштексами», выполняя простые понятные задачи. В идеальном случае «бифштекс» должен быть «съеден» за один присест от 15 минут до 2 часов.

Визуализация декомпозиции

Для визуализации декомпозиции целей используются различные подходы — от структурированного списка в рукописном или электронном виде до сложных таблиц.

Одним из самых удобных методов для наглядной декомпозиции целей являются древовидные интеллект-карты, ментальные карты, Mind Maps. Их можно рисовать на бумаге, либо составлять в специальных редакторах:

• Miro (бывший RealTimeBoard);
• XMind;
• MindMeister;
• MindJet Mindmanager;
• Draw.io;
• LucidChart.

Среди них есть простые и сложные, платные и бесплатные, для индивидуальной работы и коллективной.

Характеристики

В зависимости от сферы применения декомпозиции, мелкими подсистемами могут считаться не только задачи, но и различные понятия, процессы, явления. В бизнесе цели верхнего уровня могут относиться к регионам, проектам, продуктам, подразделениям.

Допускается несколько уровней вложенности в подобных структурах. В большинстве случаев оптимальной является декомпозиция до третьего уровня, на котором становится понятно, что конкретно делать. 

При планировании в крупных компаниях, холдингах, государственных структурах и международных проектах может применяться декомпозиция вплоть до шестого уровня. Причём начинать следует с видения, миссии и ценностей организации. Из них формулируются стратегические цели, которые далее разделяются на тактические, а уже те, в свою очередь, на функциональные задачи. 

Одна из основных задач декомпозиции — получение информации о необходимых ресурсах и требуемом объёме действий для достижения цели. Полезно чётко осознавать какие навыки, компетенции, люди и прочие ресурсы нужны для реализации каждого этапа достижения цели.

В отношении определения и расстановки приоритетов методика декомпозиции целей коррелирует с подходом Дуайта Эйзенхауэра. В первую очередь важно обращать внимание на важность этапов достижения цели, а не на срочные задачи. Когда срочность доминирует над важностью, ограничивается инициатива, сокращается пространство вариантов решения задач и, как следствие, становится меньше возможностей эффективного решения этих задач.

Основные методы декомпозиции целей

Прежде всего, важно сформулировать ключевую идею цели.

Пожалуй, самая эффективная декомпозиция цели достигается при применении методики SMART.

Как известно, по данной технологии цель должна быть:

• S — конкретной (Specific);
• M — измеримой (Measurable);
• A — реально достижимой (Achievable);
• R — значимой, важной (Relevant);
• T — ограниченной по времени (Time bound).

Когда произведена декомпозиция цели, то алгоритм дальнейших действий становится предельно простым и понятным.

Определяются сроки выполнения каждого из этапов и назначаются ответственные исполнители, обладающие необходимыми знаниями, навыками, компетенциями, полномочиями и прочими ресурсами. 

Затем все данные вносятся в систему управления проектами, CRM, таск-трекер или же формируется диаграмма Гантта. Команда приступает к реализации плана для достижения поставленной цели.

Может показаться парадоксальным, но совмещение методики декомпозиции с технологией целеполагания SMART, помогает планировать и в условиях неопределённости. Когда вместо чёткой цели сформулировано только намерение.

При дроблении задач стоит анализировать, возможно ли выполнить каждую из крайних подзадач ветки за короткий период времени — до 2 часов. При обнаружении задач, которые не выполняются за такой промежуток времени, рекомендуется делить их на более мелкие до тех пор, пока все конечные задачи не будут соответствовать данному условию.

Отдельного рассмотрения заслуживает использование методики декомпозиции целей для бизнеса в маркетинге и аналитике. Проще говоря, применительно к воронке продаж. Потому что зная ключевые показатели, такие как средний чек, маржинальность и конверсию каждого этапа, можно производить расчёты, исходя из целей.

Выгоды от использования декомпозиции целей в бизнесе и маркетинге очевидны. Цифр и показателей так много, что в этом легко запутаться: часто возникает хаос в постановке целей. С помощью метода декомпозиции целей легко понять, на какие метрики и характеристики обратить внимание. Например, у руководства появилась задача — увеличить продажи. И тут мы снова возвращаемся к воронке продаж. 

Итак, есть конкретная цель — увеличить чистую прибыль, к примеру, на 10%. Чтобы добиться таких результатов, нужно разделить эту амбициозную задачу на подзадачи, а именно разложить на этапы воронки продаж. Как известно, воронка продаж состоит из нескольких стадий. 

Возьмем за основу распространенный шаблон воронки. Обычно путь клиента начинается с рекламы, затем он попадает в отдел продаж, а потом совершает покупку. Логично предположить, что на каком-то из этих этапов надо увеличить один или несколько показателей.

К примеру, если увеличить расходы на рекламу в несколько раз, то вырастет и чистая прибыль согласно прогнозам. Однако стоит понимать, что одна и та же рекламная кампания способна выдавать разные результаты: в каком-то случае CTR может быть выше, а где-то ниже. А это, в свою очередь, влияет на количество лидов и завершенных сделок. Тем не менее, это не меняет сути декомпозиции в бизнесе и маркетинге — выяснить ключевые показатели, и на основе этих показателей выстроить эффективную маркетинговую стратегию. 

Метод декомпозиции целей можно применить иначе. Предположим, в небольшом городе работает  магазин бытовой техники. Его владелец решил, что в новом месяце надо увеличить средний чек: от 5 000 до 7 000 рублей, чтобы увеличить оборот. В таком случае визуализация декомпозиции цели выглядит примерно так.

Есть глобальная задача — увеличить средний чек. Чтобы в клиент покупал больше, есть смысл предложить бесплатную доставку, анонсировать акцию или внедрить гибкую скидочную систему. Таким образом, задача «дробится» на более мелкие задачи, решение которых занимает не так много времени. Так, если владелец магазина планирует бесплатную доставку, то ему следует подумать — за какую сумму чека покупатель получит право доставки до дома. 

Поэтому владелец тратит время на поиски баланса: фиксированная сумма должна быть и выгодной для магазина, и привлекательной для покупателя. К этому добавляется еще одна подзадача — договориться с курьерской службой, продумать логистику и далее по списку. То же самое относится и к другим мерам. При этом целостность глобальной задачи не нарушается: она выполняется по ходу движения снизу вверх. 

1. Использование декомпозиции работ для планирования проекта.

Декомпозиция
работ
– процесс разделения, разбивки сложной
задачи на несколько более простых.
Главная цель декомпозиции
работ – охватить все задачи.

Правила
создания декомпозиции работ:

1. декомпозиция
   работ должна быть разработана до
   создания календарного плана;

2. необходимо
   остановиться в декомпозиции, когда
   достигнута точка, в которой можно
   оценить желаемую степень точности или
   в которой работа будет требовать
   времени, равного наименьшей единице,
   принятой в календарном плане;

3. декомпозиция
   работ не должна быть симметричной.
   То есть все части не обязательно должны
   быть разбиты до одинакового уровня.

Декомпозиция
– хороший способ показать объем
работы.

1. Создание календарного плана

Проект
это проблема, которая решается в
соответствии с календарным планом.

Календарный
план
– это план, в котором объемы работ
разбиты по срокам.

Требования
к календарному плану:

1. составить
   логически возможную схему, а затем
   учитывать ресурсные ограничения;

2. определить
   связи между задачами;

3. рассчитать,
   сколько времени потребуется на выполнение
   работы.

Связи
между задачами

Все
работы в проекте связаны между собой.
Связи между работами определяют
последовательность их выполнения,
указывая логических предшественников
и последователей.

Тип зависимости задач	Описание
Окончание-начало (ОН)	Задача Б не может начаться, пока не закончится задача А.
Начало-начало (НН)	Задача Б не может начаться, пока не начнется задача А.
Окончание-окончание (ОО)	Задача Б не может закончиться, пока не закончится задача А.
Начало-окончание (НО)	Задача Б не может закончиться, пока не начнется задача А.

1. Анализ
   проекта по времени является следующим
   шагом в разработке проекта.

Временной
анализ
включает в себя планирование
продолжительности задач, расчет дат
начала и окончания каждой задачи и
проекта в целом.

Каждая
задача характеризуется 4 датами:

1. раннее
   начало
   (самое раннее число, когда может начаться
   задача);

2. ранний
   конец
   (самое раннее число, когда задача может
   закончиться);

3. позднее
   начало
   (самое позднее число, когда может
   начаться задача, при условии, что дата
   завершения проекта и целевые даты не
   будут сдвинуты);

4. поздний
   конец
   (самое позднее число, когда может
   закончиться задача, при условии, что
   дата завершения проекта и целевые даты
   не будут сдвинуты).

Если
задача не имеет запаса времени, она
называется критической.
Когда запас времени, имеющийся у задачи,
израсходован, она тоже становится
критической.

Принципы
временного анализа

1. Необходимо
   придерживаться календарного
   плана.
   Всегда сложнее
   наверстывать,
   чем оставаться
   в поставленных
   рамках.

2. Необходимо
   иметь запас времени на случай неожиданных
   проблем или неправильных оценок.

3. Важно
   прилагать любые
   усилия для того,
   чтобы выполнять
   критические
   задачи в соответствии
   с календарным планом.

4. Оценки
   сроков выполнения задач делаются на
   основе опыта определенных людей. Это
   особенно важно, когда новый исполнитель
   менее опытен, чем тот, кто исходно
   планировался на данную роль.

5. Не
   следует рассчитывать календарный план
   проекта так, чтобы для соблюдения
   установленных сроков была необходима
   сверхурочная работа, потому что в этом
   случае не остается никакого запаса
   времени для решения проблем, которые
   могут возникнуть позже.

1. Следующим
   шагом является ресурсное планирование.

Под
ресурсами
подразумеваются люди, оборудование,
материалы и вообще любые средства,
требуемые для выполнения работы.

Ресурсное
планирование проекта
состоит из следующих этапов:

1. определение
   ресурсов (описание ресурса и определение
   максимально доступного количества
   данного ресурса);

2. назначение
   ресурсов работам;

3. устранение
   противоречий между имеющимися и
   требуемыми ресурсами.

При
описании каждому ресурсу задавалась
своя стоимость. И следующим этапом в
планировании является стоимостной
анализ проекта.

1. Стоимостной
   анализ проекта.
   

Включает
в себя вычисление стоимостей каждой
задачи и проекта в целом.

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Значение планирования для предприятия очень велико: с помощью детально разработанных планов, основанных на реальных фактах хозяйственной деятельности предприятия, анализа деятельности в предыдущих годах, руководитель сможет эффективно управлять хозяйственной деятельностью предприятия и влиять на результаты по итогам финансового года. Планирование на предприятии позволяет в полной мере учитывать влияние изменений внешней среды, разрабатывать программы противодействия негативным факторам и программы использования благоприятных возможностей для предприятия, а также программы альтернативных стратегий в случае наступления или не наступления определенных рисков^[1].

Все это делается для минимизации негативных факторов и максимального использования благоприятных обстоятельств.Согласованная работа всех участников проекта организуется на основе календарных планов или расписаний работ проекта, основными параметрами которых являются: сроки выполнения, ключевые даты, продолжительности работ и др. Календарными планами называют проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их взаимосвязь, последовательность и сроки выполнения, продолжительности, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта. Планирование проекта по временным параметрам заключается в составлении различных календарных планов (расписаний работ), удовлетворяющих всем требованиям и ограничениям проекта и его частей^[2]. Календарные планы составляются на весь жизненный цикл проекта и его этапы, для различных уровней управления и участников проекта. Никакое дело нельзя начинать и эффективно вести без заранее всесторонне обоснованного плана с расчётом на успех. Планирование позволяет выбрать кратчайшие пути рационального использования ресурсов, повышения конкурентоспособности и доходности продукции.

В настоящее время наличие на предприятии планов на среднесрочную и долгосрочную перспективу стало важнейшим оценочным критерием их реформированности и условием инвестиционной привлекательности. Предприятия могут разрабатывать планы различного назначения: бизнес-планы, финансовые планы, инвестиционные проекты и т.д. Инвестиционный проект должен освещать саму сущность проекта, его преимущества, привлекательность, а также учитывать интересы инвестора и убедить его в том, что его средства передаются в надёжные руки. Инвестиционный проект помогает предприятию в привлечение финансов.

Благодаря инвестированию происходит расширение производства, увеличивается занятость и экономический рост в стране. Поэтому выбранная тема «Планирование и анализ инвестиционных проектов» актуальна сегодня.

Цель работы — рассмотреть планирование временем реализации проекта.

Данная цель конкретизируется в выполнении следующих задач:

1. Изучить общие понятия о планировании проекта.
2. Провести анализ существующих методов планирования времени проекта.
3. Дать краткую характеристику проекта, на основе которого будут проанализированы существующие методы планирования времени проекта.
4. Показать планирование времени реализации проекта на примере конкретного проекта.

Объектом исследования являются проект по созданию серверной комнаты

Предметом является сетевое моделирование реализуемого проекта.

Глава 1. Теоретические аспекты планирования временем реализации проекта

1.1 Общие понятия о планировании времени проекта

Управление проектами заключается в составлении плана и отслеживании хода работ по нему. Соответственно, чем лучше план проекта, чем более аккуратно он составлен, тем легче потом выполнять проектные работы и удачно завершить проект^[3].

Чтобы хорошо планировать, нужно, в первую очередь, хорошо представлять себе, что такое проект и из каких элементов состоит его план. Деятельность любой организации заключается в выполнении операций и проектов. Те и другие имеют много общего, например, выполняются людьми, для чего выделяются ограниченные ресурсы^[4].

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата. Операция — это единица работ, в результате которой создаётся конкретный результат по внедрению информационной системы.

Главное отличие операций от проектов заключается в том, что операции выполняются постоянно и повторяются, тогда как проекты временны и уникальны. Исходя из этого, проект определяется как временное усилие, предпринятое для создания уникального продукта или услуги. «Временное» обозначает, что каждый проект имеет точно определенные даты начала и окончания. Говоря об уникальности продукта или услуги, подразумевается, что они имеют заметные отличия от аналогичных продуктов или услуг^[5].

Уникальность каждого проекта порождает сложности при его планировании, поскольку зачастую трудно предположить, как в действительности будут достигаться результаты. Поэтому результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и извлечённые уроки, то есть опыт, который используется в дальнейшем при планировании и выполнении следующих проектов^[6].

Проекты применяются на любых уровнях организации, в них могут быть вовлечены как несколько человек, так и несколько тысяч. Проекты могут быть разной длительности: некоторые продолжаются менее ста часов, другие – более миллиона. Проект может вовлекать один отдел организации, а может и выходить за ее пределы, как в случаях совместных предприятий и партнёрства^[7].

Проекты могут осуществляться в любой области деятельности. Так, проектами могут быть и проектирование транспортного средства, и разработка информационной системы, и проведение предвыборной кампании, и постройка здания, и подготовка номера журнала^[8].

У каждого проекта есть чётко определенные начало и окончание. Проект заканчивается вместе с достижением всех его целей или наоборот, когда становится ясно, что эти цели не могут быть достигнуты. Временность не означает краткосрочность проекта – многие проекты могут продолжаться несколько лет. В любом случае, проект конечен и не может состоять из постоянно продолжающихся действий^[9].

Очень многие предприятия временны в том смысле, что в какой-то момент работа на них остановится. Например, понятно, что конвейер по производству определенной модели автомобилей когда-то остановится, так как машина будет снята с производства. Однако такой род временности не делает конвейер проектом, поскольку работа по сборке машин является типичной рутинной операционной деятельностью. Фундаментальное отличие проекта заключается в том, что проект заканчивается, когда поставленные цели достигнуты, тогда как при непроектной деятельности перед исполнителями ставятся новые цели и работа продолжается^[10].

Под временными параметрами обычно понимают периоды времени, в течение которых будут выполнены работы или группы работ, а также это моменты контроля за ходом реализации проекта. Время является одним из ключевых факторов, влияющих на эффективность реализации проекта. Сроки реализации проекта в целом, его составных частей, а также отдельных процессов должны планироваться заранее. У минимизации сроков реализации проекта есть три естественных ограничения – технические возможности, технологические требования и качество работ. Эти и некоторые другие параметры необходимо учитывать при выполнении данной функции^[11]. Управление по временным параметрам является одним из ключевых элементов управления проектами и включает:

• концепцию управления проектом по временным параметрам;
• календарное планирование проекта;
• контроль выполнения работ проекта;
• анализ и регулирование процесса выполнения работ;

закрытие управления проектом.

Временная природа проектов сказывается и на других аспектах проектной деятельности.

В отличие от конвейера по сборке автомобилей хорошим примером проекта может быть разработка нового автомобиля. Разработка осуществляется в ограниченные сроки и продолжается до достижения определенного результата – прототипа нового автомобиля. Когда результат достигнут, автомобиль отправляется в производство, а проектная команда, которая реализует проект, – конструкторы, дизайнеры, инженеры и пр. – могут быть вовлечены в новый проект, хотя и не обязательно в том же составе.

Планирование проекта (Project Planning) – непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учётом складывающейся обстановки. Планирование является наиболее важным процессом управления проектом, определяющим во времени всю деятельность по осуществлению проекта. Процессы планирования осуществляются на протяжении всего жизненно цикла проекта, начиная с предварительного укрупнённого плана в составе концепции проекта и оканчиваются детальным планом работ завершающей фазы проекта. При этом происходит уточнение и детализация планов по мере прогресса проекта. На стадии планирования определяется организация, методы и средства управления осуществлением проекта, как целостной системы, так и в разрезе отдельных ее этапов и элементов^[12].

• 1. Способы планирования времени проекта

К операционной деятельности организации можно применить проектный подход. Если в организации принят такой подход, то выполняемые в ней текущие операции, такие как поддержка веб-сайта в течение определенного периода времени, определяются как отдельный проект. Управление проектами в последние годы охватывает все большее число операций в организациях, то есть все большее число организаций переходит на «управление через проекты»^[13]. Управление через проекты, то есть применение методик проектного управления к операционной деятельности, надо отличать от управления проектами. В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 70-х годов в Америке и на Западе. В 1976 г. М.Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути — МКП (или CPM – CriticalPathMethod). Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов. Иерархия может проводиться по следующим классификациям:

• по целям проекта;
• по фазам проекта;
• по этапам проекта и т.д.

При построении ИСР необходимо соблюдать следующие правила:

1. Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.
2. У каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы.
3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.
4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности, а также элементы организационной структуры.
5. На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую, должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ, пр.
6. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.
7. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны.
8. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

• работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными);
• понятен конечный результат работы и способы его достижения;
• временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.

Существует несколько способов планирования времени проекта^[14]. Их сущность заключается в:

1. Составление структурной декомпозиции работ (СДР).

Структурная декомпозиция работ – графическое изображение иерархической структуры всех работ проекта Структурная декомпозиция работ (СДР) проекта (Work Breakdown Structure – WBS) – разбиение проекта на составные части (элементы, модули, работы и др.), необходимые и достаточные для его эффективного планирования и контроля. СДР является центральным инструментом определения работ, которые должны выполняться в рамках проекта. Описание работ (пакетов работ) должно включать: содержание работ, предполагаемые результаты, концептуальные границы интегрированного планирования и управления, последовательные измерения и оценки степени выполнения проекта. Декомпозиция является научным методом, использующим структуру задачи, позволяющим замену решения одной большой задачи решением комплекса более мелких задач. Даже если и взаимосвязанных, но, по своей сути, более простых. После формулирования целей проекта строится иерархическая структура работ (ИСР) — которая представляет последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достичь цель. Иерархические структуры работ позволяют получать отчётность по любым своим элементам.

1. Определение списка работ проекта на основе структурной декомпозиции проекта (СДР).

СДР является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые пакеты работ. Это позволяет достичь такого уровня детализации информации, который соответствует потребностям руководства проекта для осуществления контроля. Под пакетом работ понимается комплекс работ, сгруппированных по заданным критериям. СДР позволяет свести цели проекта либо к иерархии средств их достижения, либо к иерархии результатов, предусмотренных проектом. СДР является также инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного продукта проекта.

1. Определение последовательности выполнения работ и их взаимосвязей с помощью организационно-технологических моделей. Уточнение временных ограничений.

В организационно-технологических моделях строительства объектов производят взаимную увязку выполнения отдельных видов строительных работ, сроков и интенсивности ведения работ, а также рационального порядка использования ресурсов. Известны различные виды организационно-технологических моделей строительства объектов, и в ряде случаев можно установить наиболее рациональные области применения каждой из них. К моделям предъявляются требования — простоты и адекватности.

1. Определение продолжительности работ.

На данном шаге, необходимо указать продолжительность выполнения каждой работы по проекту. Эта продолжительность может быть рассчитана, исходя из нормативов, может быть указана, исходя из личного опыта. Часто мы не можем однозначно определить продолжительность той или иной работы. В таком случае мы можем использовать метод PERT. Метод PERT (Program Evaluation and Review Technique) Метод PERT — метод событийного сетевого анализа, используемый для определения длительности проекта при наличии неопределённости в оценке продолжительностей индивидуальных операций. PERT основан на методе критического пути, длительность операций в котором рассчитывается как взвешенная средняя оптимистического, пессимистического и ожидаемого прогнозов. PERT рассчитывает стандартное отклонение даты завершения от длительности критического пути.

1. Составление сетевой диаграммы проекта.

Сетевая диаграмма – графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. Цель методов сетевого планирования – сократить до минимума продолжительность проекта. Как правило, сетевая диаграмма представляется в виде графа, в котором вершинами являются проектные работы, а взаимосвязь и последовательность работ отображается соединительными линиями, как показано на рисунке.

1. Составление диаграммы Ганта.

Диаграмма Ганта – горизонтальная линейная диаграмма, на которой работы проекта представляются протяжёнными во времени отрезками, характеризующимися временными и другими параметрами. В отличие от сетевой диаграммы, в диаграмме Ганта длина прямоугольника соответствует продолжительности работы. Стрелки также характеризуют последовательность и взаимосвязь работ. При необходимости, можно дополнять диаграмму информацией о стоимости работ, об их исполнителях.

1. Оптимизация расписаний работ проекта по временным критериям.

Управление проектом по временным параметрам (сроки выполнения, продолжительности работ) посредством рационально составленных календарных планов является необходимым условием для успешного выполнения работ и эффективного управления проектом. Согласованная работа всех участников проекта организуется на основе календарных планов (расписаний работ). Разработка расписания или календарного плана определение дат начала и окончания работ проекта. Это сложный итеративный процесс, при котором необходимо согласовать продолжительности работ, распределение ресурсов и стоимости.

1. Утверждение календарных планов.

Для определения времени осуществления мероприятий, направленных на достижение целей проекта, и для установления взаимосвязей между ними по временному параметру с учётом наиболее рисковых событий, составляется календарный план проекта. Календарное планирование заключается в создании и последующем уточнении расписания, которое учитывает состав работ, риски, ограничения. Поскольку календарный план в виде перечня исключительно плановых параметров работ без сравнения с фактическими сроками выполнения утрачивает свой смысл, нередко, вместо календарного плана, применяют название календарного графика.

Вывод по главе 1

Началом проекта можно считать момент рождения идеи проекта. Однако иногда с момента появления замысла до начала его практического внедрения проходит длительное время. Поэтому более рационально считать началом проекта начало его реализации (вложения средств). Существуют разные мнения относительно того, какое событие определяет момент завершения проекта. Окончанием проекта может считаться: введение в действие проектного объекта, начало его эксплуатации; вывод объекта из эксплуатации; перевод персонала проекта на другую работу; прекращение финансирования проекта; начало работ по внесению в проект кардинальных изменений, которые не были предусмотрены первоочередным замыслом^[15].

Способы планирования времени проекта:

1. Составление структурной декомпозиции работ (СДР)
2. Определение последовательности выполнения работ и их взаимосвязей с помощью организационно-технологических моделей. Уточнение временных ограничений
3. Определение продолжительности работ
4. Составление сетевой диаграммы проекта
5. Оптимизация расписаний работ проекта по временным критериям
6. Оптимизация расписаний работ проекта по временным критериям
7. Утверждение календарных планов

Глава 2. Планирование времени реализации проекта на примере

2.1. Краткая характеристика проекта

Планирование времени реализации проекта на примересоздание серверной комнаты в ООО «GeekBrains». Цель проекта-создание помещения для установки серверного оборудования. Исходя из цели проекта были решены следующие задачи:

1. подготовка помещений, пригодных для установки серверов;
2. закупка северного оборудования;
3. найм и подготовка персонала для обслуживания;

Промежуточные и конечный результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты проекта^[16]

Промежуточный	Конечный
Планировка помещения Уборка помещений Найм рабочих Закупки Установка Расформирование команды проекта	Сдача готового объекта

Были выделены 4 фазы проекта они находятся в таблице ниже (таблица 3)

Таблица 3

Фазы проекта^[17]

Наименование фазы	Описание фазы
Фаза планирования	Планирование реализации проекта
Фаза проектирования	Поиск помещения, планировка помещения, найм рабочих
Фаза реализации	Заключение договора с поставщиками, Закупка стройматериалов, Очистка помещения, Покраска стен, Монтаж серверных корпусов, Закупка оборудования, Установка системы охлаждения, Установка серверной начинки.
Фаза тестирования	Отладка сервера, Тестирование сервера, Уборка помещений,
Фаза завершения	Увольнение рабочих, Сдача готового помещения, Составление отчёта

Проанализировав фазы проекта можно сделать вывод о том, что фаза реализации является самой трудоёмкой и продолжительной по времени.

К проекту предъявляют следующие требования: создать помещение для установки серверного оборудования, выполнить проект в рамках бюджета и в указанный срок.

Ограничениями проекта являются:

• в рамках выделенного бюджета;
• обеспечить выполнение проекта в срок;
• трудоёмкая надстройка оборудования, требующая квалифицированного персонала.

Для реализации проекта была выбрана проектная организационная структура проекта, которая представлена ниже на рисунке ниже(рис. 2). Преимуществами такой структуры являются: наличие руководителя проекта, большая вовлеченность исполнителей в проект, сотрудники полностью подчиняются руководителю проекта, менеджер имеет все полномочия управления.

Рисунок 1 Организационная структура^[18]

Было выявлено, что в реализации данного проекта заинтересованы 4 субъекта. Реестр заинтересованных сторон с краткой характеристикой представлен в таблице ниже.

Таблица 4

Заинтересованные стороны^[19]

Субъект	Характеристика	Заинтересованность
Поставщики	Поставщики разных товаров	Продажа оборудования и услуг
Руководитель проекта	Человек ответственный за качество реализации проекта	Получения опыта управления проекта
Заказчик	Будущий владелец и пользователь результатов проекта	Получение готового продукта
Прораб	Сотрудник, который управляет рабочими	Получение опыта управления персоналом
Рабочие	Сотрудники выполняющие монтажные задачи	Получение практического опыта
Главный Технический специалист	Сотрудник, занимающийся управлением младших тех. специалистов	Получение опыта управления персоналом
Технический специалист	Сотрудник, занимающийся установка и настройкой оборудования	Получение практического опыта
Менеджер персонала	Сотрудник, занимающийся управлением набором и управлением сотрудников участвующих в проекте	Получение опыта набора и управления персонала
Помощник менеджер персонала	Сотрудник повышающий свою квалификацию как менеджер персонала	Получение опыта управления персоналом

Целевой аудиторией проекта является заказчик и предприятие. Конкуренты не выявлены так как реализация проекта проходит внутри компании

По окончании реализации проекта необходимо, чтобы были достигнуты следующие критерии успешности проекта:

• достигнут конечный результат;
• получен опыт;
• выполнение проекта в рамках бюджета;
• удовлетворение заказчика.

2.2 Сетевое моделирование

Для реализации проекта необходимо выполнить следующие работы, которые представлены ниже в таблице (табл. 2).

Таблица 2

Этапы проекта^[20]

Операции	Предшествующие	Наименование этапов (работ)	Продолжительность (дни)
A	—	Планирование реализации проекта	3
B	A	Поиск помещения	1
C	B	Планировка помещения	5
D	B	Найм рабочих	3
E	C, D	Заключение договора с поставщиками	2
F	E	Закупка стройматериалов	1
G	E	Очистка помещения	1
H	F, G	Покраска стен	2
I	H	Монтаж серверных корпусов	1
J	H	Закупка оборудования	2
K	J, I	Установка системы охлаждения	1
L	K	Проверка комплектующих	1
M	L	Установка серверной начинки	1
N	L	Отладка сервера	1
O	L	Тестирование сервера	1
P	M, N, O	Уборка помещений	3
Q	P	Проверка помещения	1
R	Q	Увольнение рабочих	1
S	R	Сдача готового помещения	1
T	S	Составление отчёта	1

Иерархическая структура работ проекта представлена ниже на рисунке (рис. 1). Она построена на основании этапов проекта.

Рисунок 2. ИСР проекта^[21]

На рисунке 3 расположенном ниже представлена сетевая модель типа “Работа вершины” составленная на основе таблицы 2 на которой отражены все этапы проекта.

Рисунок 3.Cсетевая модель типа “Работа вершины”^[22]

На рисунке 4 представлена сетевая модель типа “Радуга дуга”

Рисунок 4. Сетевая модель радуга дуга^[23].

На рисунке 5 представлена диаграмма Ганта

Рисунок 5. диаграмма Ганта^[24].

Вывод по главе 2

Сетевое моделирование проекта важнейший и самый сложный этап реализации проекта. Данный элемент необходимо рассматривать как перманентный процесс, который начинается с момента разработки концептуальных положений проекта и заканчивается его завершением. Разница между планами, свёрстан в различные периоды жизненного цикла проекта, заключается в уровнях их детальности, точности, обоснованности. Сущность планирования состоит в задании целей и способов их дости­жения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реали­зации этих работ, увязке ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций-участников проекта.

Заключение

Таким образом, можно подвести итоги, того, что поставленные задачи работы были достигнуты. Было рассмотрено понятие планирование времени реализации проекта, которое играет большую роль в реализации проекта. При планировании времени реализации проекта используются такие схемы как диаграмма Ганта, а также сетевые модели.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектую­щих и технологического оборудования, сроки и объёмы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством. Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников про­екта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т.д. Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся осно­вой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресур­сах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщённых, агре­гированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчинёнными подразделениями. С повышением уровня иерархии увели­чивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контро­лем их исполнения и т.д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением контрольных показателей и т.д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятель­но, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самосто­ятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено оп­ределенными запасами ресурсов, которые тоже необходимо планировать.

Список использованной

1. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: Издательство Юрайт, 2015. – 383с.
2. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /
   А. А. Дульзон. — 3-е изд., перераб. и доп. — Томск: ТПУ, 2010. — 334 с. — Интернет-ресурс.
3. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– — 8-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2007.
4. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. — 816 с.
5. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /
   А. А. Дульзон. — 3-е изд., перераб. и доп. — Томск: ТПУ, 2010. — 334 с. — Интернет-ресурс.
6. Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013.
7. Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. — М.: ФАИР-Пресс, 2002. — 208 с.
8. Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ /
   И. М. Волков, М. В. Грачева. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 494 с.
9. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2010.
10. Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2009.
11. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK.
12. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2009.

1. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: Издательство Юрайт, 2015. –с. 33. ↑

2. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /
   А. А. Дульзон. — 3-е изд., перераб. и доп. — Томск: ТПУ, 2010. — 334 с. — Интернет-ресурс. –с. 134. ↑

3. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– — 8-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2007.

   – с. 120. ↑

4. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – с. 47. ↑

5. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– — 8-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007. – с. 70. ↑

6. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 /
   А. А. Дульзон. — 3-е изд., перераб. и доп. — Томск: ТПУ, 2010. — 334 с. — Интернет-ресурс. – с. 44 ↑

7. Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2009. Аньшин В.М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013. – с. 22. ↑

8. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. — 816 с. –с. 45. ↑

9. Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ / И. М. Волков, М. В. Грачева. — М.: ИНФРА — М, 2009. — 494 с. –с. 304. ↑

10. Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013. –с. 110. ↑

11. Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. — М.: ФАИР-Пресс, 2002.–с. 24. ↑

12. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2010. – с. 47. ↑

13. Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 / А. А. Дульзон. — 3-е изд., перераб. и доп. — Томск: ТПУ, 2010. –с. 556 ↑

14. Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. — М.: ФАИР-Пресс, 2002. — 208 с. – с. 94. ↑

15. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. — М.: ИНФРА — М : Вузовский учебник, 2011. — 208 с. –с. 54. ↑

16. Составлено по данным автора на основе результатов проекта ↑

17. Составлено по данным автора на основе выделенных фаз проекта. ↑

18. Составлено по данным автора в программе MSVisio 2019. ↑

19. Составлено по данным автора на основе заинтересованных сторонах ↑

20. Составлено по данным автора на основе выделенных работ проекта. ↑

21. Составлено по данным автора в программе MSVisio 2019. ↑

22. Составлено по данным автора в программе Microsoft Visio 2019 ↑

23. Составлено по данным автора в программе Microsoft Visio 2019 ↑

24. Составлено по данным автора в программе Microsoft office 2019 ↑

Декомпозиция работ (work breakdown structure, WBS), также разбиение работ, иерархическая структура работ — общепринятый инструмент представления работ проекта, который описывает их состав и иерархию.

Глубина декомпозиции определяется потребностями управления работами. А именно, если управленцам и исполнителям очередной работы все ясно и понятно, то дальше делить ее не имеет смысла. Если же есть неясности, то значит, надо декомпозировать, чтобы снять неясности. Вопрос насчет «ясно или неясно» разрешается относительно троицы управленческих показателей: сроки, стоимость, качество. Так как мы говорим сейчас не о результатах, а о работах, то в первую очередь нас интересуют сроки и стоимость, а не характеристики и спецификации составляющих (характеристики определяются при декомпозиции продукта).

Таким образом, декомпозиция работ производится до того уровня, на котором сроки и стоимость работ могут быть оценены с достаточной для принятия решений точностью. Например, если какая-то подсистема приобретается по договору субподряда с фиксированной стоимостью, то работы по ней можно считать неделимыми.

Пакет работ — это работа, расположенная на самом низком уровне иерархической структуры работ, для которой возможна оценка стоимости и длительности, а также управление ими. На уровень декомпозиции зачастую влияет степень контроля, необходимого для результативного управления проектом. Уровень детализации пакетов работ различается в зависимости от масштаба и сложности проекта. Декомпозиция всей совокупности работ проекта до пакетов работ обычно включает в себя следующие операции:

• определение и анализ поставляемых результатов и соответствующих работ;
• структурирование и организацию ИСР;
• декомпозицию верхних уровней ИСР на детализированные компоненты более низких уровней;
• разработку и присвоение идентификационных кодов компонентам ИСР;
• проверку приемлемости степени декомпозиции поставляемых результатов.

Структура

Для системы выделяют следующие уровни декомпозиции

1. Проект системы
   1. Производство системы
      1. Подсистема A
         1. Компонент A1
            1. Функциональный проект
            2. Технический проект
            3. Испытание отдельного блока
            4. Документация
         2. Компонент A2
         3. …
      2. Подсистема B
      3. …
   2. Сопровождение (поддержка) системы
      1. Снабжение
      2. Испытательное оборудование
      3. Транспортно-погрузочные операции
      4. Документация
      5. Помещения и оборудование
      6. Кадры и обучение
   3. Испытания системы
      1. Интеграционное тестирование (integration testing)
      2. Системное тестирование (system testing)
      3. Приемочные испытания (acceptance testing)
      4. Эксплуатационные испытания и аттестация (operational testing and evaluation)
   4. Руководство проектом
   5. Системная инженерия