Децентрализованная организация рекламных служб крупной компании

Маркетинг децентрализованная структура

При централизованной схеме руководство рекламной деятельностью осуществляется начальником службы рекламы, который непосредственно взаимодействует с руководителями компании и ее подразделений маркетинга и сбыта. Наличие в компании централизованной структуры рекламной службы означает, что в ней большое значение придается единому подходу в организации рекламы. Главным преимуществом таких структур является меньшая численность персонала (в отличие от децентрализованных структур) и более простые и дешевые информационные связи. Но они менее гибки, их трудно перестраивать в условиях крупного производства.
 [c.197]

В современной крупной промышленной фирме, имеющей децентрализованную структуру управления, аппарат, осуществляющий маркетинговую деятельность, обычно включает отдел маркетинга в производственных отделениях (основное производственно-хозяйственное звено) и центральную службу маркетинга как функциональное подразделение фирмы.
 [c.169]

В качестве примера рассмотрим организационную структуру маркетинговой службы современного промышленного предприятия (корпорации), имеющего децентрализованную структуру управления, реализующую товарную ориентацию. Организационная структура маркетинговой службы в этом случае включает отделы маркетинга в производственных отделениях и централизованную службу маркетинга как функциональное звено предприятия (корпорации) в целом. В состав маркетинговой службы может входить отдел внешнеэкономических связей. Отдел маркетинга в производственном отделении координирует все аспекты производственно-сбытовой деятельности отделения по каждому продукту или группе закрепленных за ним продуктов. Функции отделов маркетинга тесно увязаны с функциями других подразделений производственного отделения, а также с центральной службой маркетинга, координирующей маркетинговую деятельность всех производственных отделений корпорации. Центральная служба маркетинга разрабатывает цели и стратегию корпорации на основе программ маркетинга по каждому продукту, полученных от производственных отделений. Эта служба тесно увязывает свою деятельность с центральными службами планирования, финансов, контроля, что обеспечивает комплексный подход при решении вопросов, касающихся организации производственно-сбытовой деятельности предприятия (корпорации) в целом и каждого его отделения.
 [c.237]

Такая реорганизация включает различные элементы, часть которых можно проследить на примере проектов «быстрой четверки». Так, в процессе изучения возможных партнерских отношений руководители российских предприятий поняли, что для привлечения американского партнера им необходимо ввести систему бухгалтерского учета по западным стандартам, а также представлять достоверные финансовые данные по итогам работы за прошлые периоды и по планам на будущее. Эти обстоятельства наряду с тем, что американские компании обычно интересуются не всем предприятием, а определенной частью его, продемонстрировали важность разнесения и контроля расходов по отдельным статьям. Это, в свою очередь, позволило оценить важную роль децентрализованной организационной структуры, позволяющей обеспечить идентификацию, контроль, координацию и маркетинг определенных видов работ или изделий. И наконец, беседы с американскими бизнесменами помогли руководителям российских предприятий перейти от обычной оценки показателей работы (наличие производственных мощностей и необходимых технологий) к коммерческим показателям, определяемым выпуском новой продукции и возможностью ее сбыта.
 [c.69]

Делегирование ответственности за результаты деятельности в организации, то есть децентрализация, имеет существенный недостаток, а именно — снижает специализацию производства. Дизайн, маркетинг или ведение учета членов рассредоточены по нескольким подразделениям, вместо того чтобы вестись одним подразделением. Согласно Тейлору, Файолю и Веберу, это серьезный аргумент в пользу создания традиционной бюрократической иерархической структуры в организации. В противовес этому опыт последних лет показывает, что децентрализованная организация дает преимущество приобщения все большего числа людей к идеям рыночной эффективности, получения доходов и использования ресурсов в форме затрат и капитала.
 [c.475]

В настоящее время на предприятиях промышленности происходит перестройка организационных структур управления в связи с формированием рыночной экономики. На многих предприятиях созданы группы маркетинга. Анализ организационных структур управления сбытом на ряде машиностроительных предприятий показал, что для предприятий с массовым и крупносерийным типом производства характерна централизованная система управления сбытовой деятельностью, а для предприятий с мелкосерийным и индивидуальным — децентрализованная. Для децентрализованной системы управления сбытом свойственно рассредоточение сбытовых функций по раз-
 [c.286]

Основой организационной структуры компании, особенно по мере глобализации ее деятельности, видимо, станут ориентированные на конкретный рынок стратегические бизнес-единицы, потенциально децентрализованные и обладающие относительной самостоятельностью по отношению к центру. Для них маркетинг превращается в инструмент по обслуживанию клиентов посредством организации взаимовыгодного сотрудничества и партнерства. Такой подход позволяет перейти от удовлетворения текущих нужд и потребностей клиентов к прогнозированию их будущих потребностей и запросов и к совместному решению их настоящих и будущих проблем, что усиливает уверенность клиентов в доброжелательности и надежности компании.
 [c.228]

В 70-е годы, когда формировалась децентрализованная структура управления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл научные исследования — производство — сбыт осуществлялся как линейный процесс, т. е. разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и прототип продукции передавались последовательно в отдел производства и затем сбыта. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекался все новый персонал, не принимавший участия на предыдущих стадиях создания продукта. И, следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходила от одних групп-исполнителей к другим. Этот подход отражает высокий уровень специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование как новой продукции, так и традиционных видов изделий. Такая организация инновационного процесса получила в свое время широкое распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.
 [c.392]

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время Бэнк оф Америка резко сокращает чисто своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу 24.
 [c.350]

Один из ключевых структурных измерителей — степень централизации управления. В качестве крайнего случая обычно рассматривается централизованная функциональная структура, состоящая из специализированных отделов (маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, управления персоналом и др.). Она наиболее приемлема в случае производства только одного семейства продуктов или ограниченного числа взаимосвязанных товаров, где такая специализация обеспечивает выгоду и экономию. Наоборот, дивизиональная структура управления придает особое значение децентрализованной организации, основанной на группировке по товарам или рынкам. Дивизиональная структура наиболее соответствует стадии роста предприятия, где важны инновации. При этом меру децентрализации для подразделений определяет каждое предприятие.
 [c.158]

Как ужй было сказано организация маркетинга по товарам обходится дороже, чем функциональная, так как требует больше расходов на оплату труда из-за увеличения численности работников. Такая структура маркетинга оправдана только на тех предприятиях, где объем сбыта каждого товара (или товарной группы) достаточен для тогр, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. В развитых странах эта структура находит применение в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.
 [c.142]

Каждая из указанных форм организации управления подразделениями имеет свои особенности. Особенность организации с маркетинговыми подразделениями состоит в том, что в структуре предприятия создается служба, которая несет ответственность за коммерческую политику. Отличительная черта управления подразделениями в матричной организации состоит в том, что подразделениям делегируются коммерческие, производственные и исследовательские функции. Особенность предприятия с системой подразделений и центральным аппаратом является то, что подразделениям (бизнес-единицам) делегируются функции маркетинга, производства и сбыта продукции, исследования и разработки (НИОКР), снабжения, в то время как другие функции выполняются центральным аппаратом предприятия. Организация с системой подразделений и децентрализованным аппаратом характеризуется тем, что почти все штабные функции переносятся в подразделение. Центральный аппарат
 [c.114]

По всем ключевым характеристикам эта организация диаметрально противоположна функциональной. Она структурирована в разрезе целевых групп потребителей. Каждое подразделение обслуживает свою группу. Любое подразделение вполне самодостаточно в функциональном отношении оно имеет собственные маркетинг, НИОКР и производство. При этом подразумеваются короткие и быстрые коммуникации между функциями, их эффективные интеграция и взаимодействие и способность совместить быструю реакцию на запросы потребителя с современными разработками и высокоэффективным производством. Экономия ресурсов как самоцель (что может быть характерно для функциональной структуры) в данном случае совершенно неприемлема, и ею сознательно жертвуют, если этого требуют интересы качественного обслуживания потребителя. Способ построения фирмы в данном случае таков, что управление и решения в ней максимально децентрализованы (в противоположность избыточному бюрократизму функционального структурирования). Роль штаб-квартиры ограничена выполнением критически важных функций, централизация которых абсолютно неизбежна, и прежде всего стратегическим управлением подразделениями как системой. (Напомним, что сама децентрализация не означает в рассматриваемом случае изоляцию напротив, каждое подразделение вправе рассчитывать на всю объединенную мощь большой корпорации и подразумевается по возможности полное использование эффектов объединения в противном случае децентрализованная компания способна выродиться в банальный конгломерат типа финансового холдинга.)
 [c.44]

Смотреть страницы где упоминается термин Маркетинг децентрализованная структура

:

[c.219]   
[c.281]   
[c.283]   
[c.237]   

Маркетинг (2002) — [
c.237
]

Децентрализованная организация рекламной деятельности предполагает некоторую самостоятельность руководителей структурных подразделений при планировании и реализации рекламы. Рекламная служба напрямую подчиняется руководителю подразделения, который вносит коррективы в рекламные планы и обеспечивает финансирование рекламы. Данную организацию рекламной деятельности, как правило, реализуют крупные предприятия с развитой филиальной сетью и использующие стратегию нововведений в маркетинговой деятельности. Например, данный принцип организации рекламной деятельности пытается использовать холдинг «Тюменские моторостроители», ТНК «Проктер&Гембел», производители лекарственных средств «Нижфарм». Реализуя принцип децентрализованной организации рекламной службы, крупные компании получают возможность полнее учитывать специфические проблемы и условия конкретных рынков, возможности подразделений, быстрее реагировать на изменение внешних условий и корректировать рекламные компании. Данный принцип организации рекламной службы позволяет более точно оценивать результаты рекламной деятельности каждого подразделения, легче внедрять новые подходы рекламирования и творческие решения.

Но у децентрализованной организации рекламной службы есть и отрицательные стороны: большие организационные издержки, отсутствие единообразия в рекламе структурных подразделений (что не дает использовать рекламные материалы многократно другими подразделениями).

В настоящее время практически каждое предприятие использует конгломерат из этих двух принципов организации рекламной службы, все зависит от структуры предприятия и маркетинговой стратегии.

Крупные предприятия могут организовать свою рекламную службу по типу внутрифирменного рекламного агентства. Это огромная рекламная служба имеет все производственные и кадровые возможности, что и независимые рекламные агентства. Основным клиентом данного внутрифирменного рекламного агентства является само предприятие, на базе которого оно создано. Но внутрифирменное рекламное агентство может работать и по договорам с другими сторонними организациями. Выгоды предприятию от создания внутрифирменного рекламного агентства ощутимы: прежде всего, это экономия на накладных расходах, дешевле обходится и размещение рекламы за счет экономии на комиссионных агентству от СМИ (они поступают на счет предприятия). Предприятие экономит и за счет торговой наценки на материалы, работы и услуги агентства. К плюсам создания внутрифирменного рекламного агентства относится и возможность концентрации на главном направлении рекламной деятельности предприятия, на определенных группах товаров, больший контроль со стороны руководства головного предприятия за деятельностью сотрудников агентства. Но, помимо аргументов за создание внутрифирменных рекламных агентств, есть и существенные аргументы против: низкий творческий потенциал внутрифирменных рекламных агентств, постепенно деятельность данных организаций низводится в самообслуживаемую деятельность, потеря объективного видения рыночной ситуации и, следовательно, роли рекламы. Внутрифирменные рекламные агентства всегда «смотрят на мир» глазами директора предприятия.

Второй группой субъектов рекламного бизнеса являются рекламопроизводители, то есть рекламные агентства полного цикла, творческие мастерские, студии рекламы и т.д. Рекламопроизводители, как правило, являются независимыми организациями, которые объединяют людей творческих профессий, экономистов, исследователей и аналитиков рынка, инженеров по средствам связи и т.д. Рекламопроизводители выполняют следующие основные функции:

• 
  размещают заказы в СМИ и контролируют их выполнение;
  
• 
  создают рекламную продукцию;
  
• 
  разрабатывают планы рекламных кампаний;
  
• 
  ведут расчеты со СМИ и рекламодателями;
  
• 
  сотрудничают с типографиями, студиями, творческими мастерскими и т.д.;
  
• 
  проводят исследования рынка [41].
  

Рекламопроизводителей можно условно подразделить на несколько групп:

1. Универсальные рекламные агентства (в России их называют агентствами полного цикла или комплексной рекламы). Они характеризуются тем, что выполняют рекламные и нерекламные услуги. К рекламным услугам можно отнести исследования, планирование, творческую деятельность, производство рекламных материалов, медиапланирование и т.д. К нерекламным услугам относят разработку упаковки, обеспечение паблик рилейшнз, организацию выставок-продаж, презентаций, подготовку выставочных образцов, подготовку годовых отчетов и материалов по обучению торгового персонала и т.д.

В последние годы появилась тенденция к специализации универсальных рекламных агентств. Специализация не означает, что рекламное агентство не примет заказ от определенного клиента, это говорит лишь о том, что агентство успешней работает с определенной категорией клиентов (например, с предприятиями, выпускающими товары широкого потребления). У. Аренс и К. Бове выделяют два направления специализации универсальных рекламных агентств и, соответственно, два типа агентств:

— агентства потребительской рекламы;

— агентства промышленной рекламы[4].

Агентства потребительской рекламы рекламируют в основном товары широкого потребления. Большая часть данной рекламы распространяется через СМИ, поэтому основную долю своих доходов агентство получает за счет комиссионных от СМИ (за «посредничество» между рекламодателем и рекламораспространителем). Агентства могут быть крупными организациями и небольшими фирмами.

Агентства промышленной рекламы работают в основном с предприятиями одной отрасли или сферы деятельности. Данная специализация обусловлена необходимостью привлекать квалифицированных экспертов по рекламируемой продукции. Сказать о сложном простыми словами не каждый специалист сможет. Услуги данных квалифицированных экспертов очень дороги, поэтому агентства промышленной рекламы специализируются чаще всего в одной сфере деятельности (например, в сфере электроники или медицины и т.д.). Агентства промышленной рекламы размещают свои рекламные материалы в специализированных СМИ, на выставках-ярмарках, используют почтовую рассылку и т.д. Они не могут рассчитывать на большие комиссионные со СМИ, поэтому большую часть дохода получают с рекламодателей.

Рекламные агентства, как правило, имеют устойчивые связи со средствами массовой информации, рассматривают возникшую маркетинговую ситуацию с позиции потребителя и могут помочь рекламодателям сэкономить средства и время.

2. Творческие мастерские – это различные предприятия по оказанию художественных услуг. Кадровый состав этих предприятий составляют художники, дизайнеры, фотографы, режиссеры, операторы и т.д. Творческие мастерские работают по заказам рекламодателей и рекламных агентств. Они специализируются на производстве оригинальных рекламных материалов, но не сопровождают свои разработки рекомендациями по размещению их в СМИ.

3. Медиа-агентства – это организации, приобретающие рекламное время на различных теле- и радиоканалах студиях. Время имеет одну очень важную характеристику – невозвратность. Поэтому теле-, радиоканалы стараются заблаговременно реализовать рекламное время, пусть даже по более низкой цене, для уменьшения риска непродажи и неполучения дохода. Медиа-агентства покупают рекламное время с большими скидками и затем реализуют его рекламодателям и рекламным агентствам. Но функции данных фирм весьма обширны, они далеки от простой «спекуляции» рекламным временем:

• 
  подробный анализ закупаемого времени;
  
• 
  выработка рекомендаций по размещению рекламы для конкретного рекламодателя;
  
• 
  формирование пакетов рекламного времени конкретных СМИ;
  
• 
  разработка графика рекламной трансляции для каждой станции;
  
• 
  контроль выполнения графиков рекламной трансляции;
  
• 
  расчеты со СМИ (в том числе выплата компенсаций станциями за пропущенные рекламные вставки и штрафные санкции);
  
• 
  расчеты с рекламодателями и рекламными агентствами.
  

По оценкам Ассоциации коммуникационных агентств России в настоящее время рекламодателям более выгодно обращаться в фирмы по приобретению рекламного времени (даже если есть готовый медиаплан), чем напрямую в СМИ для размещения рекламы. Рекламодатели получают прямую экономию на расходах по размещению.

В настоящее время фирмы по приобретению рекламного времени имеют свою специализацию, а именно: агентства-медиабайеры (закупающие рекламное пространство) и агентства-медиаселлеры (продающие рекламное пространство от имени различных средств массовой информации).

Крупные рекламопроизводители (чаще всего ими являются рекламные агентства полного цикла) имеют достаточно сложную организационную структуру, которая может объединять следующие отделы или службы:

• 
  творческий отдел;
  
• 
  отдел по связям с заказчиками;
  
• 
  исследовательская служба;
  
• 
  производственный отдел;
  
• 
  финансовая служба и бухгалтерия;
  
• 
  главный редактор и высшее руководство.
  

По мнению С. В. Веселова, в России только 150-200 рекламных агентств реально работают (в соответствии с международными стандартами) и имеют разветвленную организационную структуру [16]. При этом процессы концентрации и централизации в отрасли в настоящее время усилились. Например, оборот крупнейшего рекламного холдинга России Group M в 2009 г. составил 1,52 миллиардов долларов, а оборот ближайшего конкурента – группы – Vivaki – мог достичь 1,375 миллиардов долларов (по материалам Lenta.ru от 15.03.10).

Перед каждым предприятием вне зависимости от сферы деятельности всегда стояла проблема взаимодействия с потенциальными клиентами. Рекламопроизводители не являются исключением из этого правила. Проблема приобретения клиентов рекламными агентствами, мастерскими и студиями стоит достаточно остро. Есть несколько способов разрешения этой проблемы:

• 
  «зарабатывать» репутацию с помощью мероприятий по связям с общественностью (тем самым повышая свою известность во внешней среде);
  
• 
  использовать рекомендации существующих рекламодателей;
  
• 
  работать по предложениям из своей сферы деятельности (субподряды от других рекламопроизводителей);
  
• 
  использовать рекламу в СМИ;
  
• 
  «равнодушно» обзванивать потенциальных клиентов;
  
• 
  использовать презентации (в том числе и перспективные) для потенциальных клиентов.
  

Конечно, рекламопроизводители стараются использовать весь арсенал мероприятий, позволяющих им приобрести новых клиентов, но конкуренция в рекламной сфере слишком высока, и сама рекламная деятельность динамична, поэтому трудно не только приобретать новых клиентов, но и удержать уже имеющихся.

Третья группа субъектов рекламного бизнеса – рекламораспространители.

Распространением рекламы могут заниматься и сами рекламопроизводители и рекламодатели, но традиционно под рекламораспространителями подразумевают различные средства массовой информации – СМИ (хотя это и не совсем правомерно).

В России существует огромное множество СМИ. Число российских газет на 1.01.2009 г. составляло более 6 тысяч наименований, журналов – в пределах 3 тысяч; число книг и брошюр, издающихся в нашей стране, также достаточно велико – около 70 тысяч наименований. В России действуют государственные (из них 88 в регионах) и негосударственные телекомпании. Пятнадцать телевизионных каналов (из них только 5 находятся в собственности государства) принимаются более чем половиной населения России [16]. Помимо традиционных СМИ, рекламодатели все чаще прибегают к нетрадиционным медиа. Это практически все новые средства доставки рекламного сообщения потенциальным потребителям (Интернет, метро, электронные киоски и т.д.).

То есть на сегодняшний день в России существует огромный массив СМИ. И при учреждении большинства из СМИ предполагалось, что они будут жить за счет средств, поступающих от рекламодателей и рекламопроизводителей. Тем не менее, несмотря на достаточно большие темпы роста рекламного рынка в нашей стране в последнее десятилетие, рекламных денег на все СМИ катастрофически не хватает. Следовательно, рекламораспространители вынуждены вести жесткую конкуренцию за деньги рекламодателей. Средства массовой информации все более попадают в зависимость от рекламы, от поступлений денег на размещение рекламы. То есть о независимости мнений, оценок, суждений СМК можно спорить. С одной стороны, реклама дала возможность СМИ экономически не зависеть от государства, с другой — СМИ попали в прямую зависимость от рекламных вливаний и от рекламодателей.

Рассмотрев вышеизложенное, можно сделать вывод, что организация рекламной деятельности в настоящее время постоянно усложняется. Как и другие сферы человеческой деятельности, рекламный бизнес подвержен процессам специализации и кооперирования, которые выражаются в появлении рекламных холдингов и углублении специализации рекламных агентств на производстве определенных рекламных материалов или работе с определенными СМИ.

Поделитесь с Вашими друзьями:

И еще немного об успехе кросс-маркетинга в Китае.

Коммуникационные тренды: взгляд из-за рубежа, 17.06.2020

Преимущества децентрализованной структуры маркетинга

Хотя многие агентства используют централизованную структуру маркетинга, недавние исследования показали, что более половины отрасли собираются перейти на децентрализованную моделью в ближайшем будущем. Децентрализация имеет несколько преимуществ, в том числе возможность для отдельных департаментов разрабатывать свои собственные инновационные идеи или возможность предлагать более специализированные услуги. Члены Агентского совета Forbes рассказали, как агентства получают выгоду от децентрализованного подхода в маркетинге.

1. Расширенная специализация

2. Права местных команд

3. Лучшая настройка

4. Более быстрое распространение контента

5. Связи с большими брендами

6. Возможности для стратегии и творчества

7. Динамическое сотрудничество между агентствами

8. Больше инноваций и ловкости

9. Оптимизированное и эффективное использование времени

10. Лучшее принятие решений

11. Рост ответственности и идей

12. Более сильные виртуальные компании и агентства

Как стать хорошим руководителем отдела маркетинга?

Знай свою роль руководителя

Если вы уже руководитель отдела маркетинга или собираетесь стать им, есть большая вероятность того, что у вас есть некоторый опыт работы на нижних ступенях маркетинговой иерархии. Производство контента, создание презентаций и проведение исследований – это все, чем могут заниматься некоторые руководители, но, в конечном итоге, вы будете вынуждены забыть про эти задачи и уделять больше внимания управлению своим маркетинговым отделом. Это потому, что ваша роль не в том, чтобы быть творческим гуру, а в том, чтобы быть отличным руководителем, который направляет других к успеху, предотвращая переутомление, межгрупповые споры и обходится дорого за бюджет.

Тонкости руководства командой

Если у вас мало опыта в руководстве, то стать руководителем может быть невероятно пугающим. Лучшие руководители понимают, как установить четкое видение своей команды, прежде чем дать возможность отдельным членам команды реализовать это видение наиболее эффективным способом.

Умение внедрять изменения

Одним из наиболее важных элементов коммерческого успеха любого руководителя отдела маркетинга является то, могут ли они осуществлять изменения. Многие люди могут осознать необходимость перемен, но относительно немногие из них действительно могут реализовать их. Это происходит потому, что изменения по своей сути разрушительны и угрожают существующему положению. Хорошие руководители – это те профессионалы, которые знают, как внедрять изменения в коллективе, не мешая отдельным членам команды.

Вы должны взять на себя ответственность

Наконец, хорошие руководители должны взять на себя ответственность за свои неудачи. В индустрии маркетинга неудачи неизбежны. Если вы отреагируете на неудачу, обвинив свою команду и отказавшись вносить необходимые поправки в работе отдела, вы никогда не добьетесь успеха.

Обязанности социальных платформ

Недавно Twitter принял невероятное решение, добавив ярлык с предупреждением к некоторым твитам Дональда Трампа. Это, естественно, вызвало много гнева со стороны президента и множество вопросов о роли социальных сетей в качестве арбитров истины. Позиция Twitter, как и других гигантов социальных сетей, была ясна с самого начала: если они вмешаются, они разрушат право на свободу выражения мнений. Это первый раз, когда они осуществили свою новую политику. Был ли Твиттер прав? Как всегда, ответ не совсем ясен. Это возвращает нас к основному вопросу – какова роль социальных сетей? Несут ли они ответственность за то, что публикуют пользователи?

Почему кросс-маркетинг работает в Китае

Согласно Alizila и отчету eMarketer, китайский рынок электронной коммерции стоимостью 1,94 триллиона долларов США является крупнейшим в мире и более чем в три раза превышает объем продаж на рынке США в размере 600 миллиардов долларов. Некоторые маркетинговые стратегии дают лучшие результаты, чем другие – и кросс-маркетинг хорошо зарекомендовал себя в Китае.

Кросс-маркетинг особенно актуален для таких отраслей розничной торговли, как косметика, обувь и уличная мода. Молодые потребители наслаждаются брендами, которые создают рекламу и повышают узнаваемость с помощью эксклюзивных линий. Например, люксовые бренды Burberry, Trussardi, Hermès, Gucci, Prada, Perfect Diary и Louis Vuitton в настоящее время используют кросс-маркетинг для продвижения сотрудничества с современными художниками или музеями.

По мнению компании McKinsey & Company, Миллениалы в Китае тратят деньги, чтобы показать свой успех и продемонстрировать индивидуализм в самой густонаселенной точке мира. Китайские потребители Gen-Z также заинтересованы в выражении своей индивидуальности. Это стремление к подлинности подталкивает молодых китайских потребителей к поиску продукции ограниченного выпуска и нишевых товаров. При онлайн-покупках персональный цифровой опыт также является высшим приоритетом, и молодые потребители ожидают, что веб-сайты электронной коммерции будут отслеживать их прошлые покупки, чтобы они могли видеть аналогичные предложения. Поэтому персонализация должна быть главным приоритетом как для онлайн, так и для оффлайн ритейлеров.

Потребители в Китае требуют экстравагантных предложений, а не старые рекламные объявления с красивыми девушками в дизайнерской одежде, которые позируют на яхтах. Таким образом, в будущем кросс-маркетинг станет еще более популярным, и в нем будет гораздо больше участников.

В этой статье:

Что имеют общего Виттиз, Бетти Крокер, сеть ресторанов Ред Лобстер и обувь для гольфа марки Фут Джой? Для начала это лишь нем­ногие из изделий, права на которые имеет и реализует фирма Дженерал Миллз Инк. из города Меннеаполис, штат Миннесота. Являясь одним из 25 крупнейших рекламодателей страны, фирма Дженерал Миллз содержит огромные рекламную и маркетинговую службы в составе 330 человек и имеет рекламный бюджет в 320 млн. долларов.

Маркетинговая служба, располагающаяся в штаб-квартире компа­нии в городе Миннеаполис, представляет собой целый ряд отделов в рамках одной службы. Как централизованная рекламная служба, она занимается административными вопросами, планированием, составле­нием смет и координацией рекламной деятельности по более чем пя­тидесяти различным наименованиям продукции. При этом она конт­ролирует работу 26 рекламных агентств и содержит небольшое собст­венное агентство для новых видов продукции и продукции, имеющей небольшие объемы сбыта.

Организованная по определенным направлениям деятельности (нап­ример, исследование рынка, средства массовой информации, художест­венные работы, составление текстов), маркетинговая служба работает в контакте с менеджерами фирмы Дженерал Миллз по определенным товарным маркам и объединяет с ними большинство своих расходов с целью достижения максимальной эффективности. Отдел средств массо­вой информации, например, ежедневно участвует в работе над планами сотрудничества со средствами массовой информации и выделением средств с другими маркетинговыми подразделениями. Отдел производства и ху­дожественных услуг занимается оформлением упаковки для всей номен­ клатуры изделий, а также всеми художественными работами, требующи­ мися для внутрифирменного рекламного агентства.

В результате получается высокоэффективная серия полностью несвя­ занных друг с другом рекламных программ для широкой номенклатуры изделий и торговых марок, направляемых из одного центра.

Хотя подобная структура иногда затрудняет доступ руководству к пол­ ной картине маркетинговой стратегии и процесса ее реализации, она, тем не менее, обеспечивает фирме Дженерал Миллз высокую эффективность в организации своих рекламных программ и ощутимую эконо­мию средств.

Централизованная структура, подобная существующей на фирме Дже­нерал Миллз, является наиболее распространенным типом организа­ции рекламной службы ввиду целого ряда ее преимуществ. К примеру, упрощается связь внутри организации. Сокращается потребность в боль­шом штате специалистов по рекламе. Персонал нижнего уровня необя­зательно должен обладать исключительно высокой квалификацией и опы­том, поскольку в принятии решений по рекламе может участвовать выс­шее руководство фирмы. И в отличие от децентрализованных организа­ций более реальным становится обеспечение систематической связи при значительной экономии на издержках.

Менеджер по рекламе в крупной централизо­ванной службе подчиняется вице-президенту по организации сбыта (маркетингу), а служба обычно организована по следующим пяти принци­пам:

1. По однородной продукции или торговой марке.
2. По рекламным направлениям (таким, как продвижение продаж, про­изводство печатной продукции, покупка времени на радио и телеви­дении и уличная реклама).
3. По конечному потребителю (потребительские товары, товары промыш­ленного назначения).
4. По средствам массовой информации (радио, телевидение, газеты и так далее).
5. По географическому признаку (реклама для западной или для восточ­ной части страны).

Способы организации работы таких централизованных служб зависят глав­ным образом от отношения руководства, маркетинговых потребностей фирмы, характера продукции и клиентуры компании.

Децентрализованная организация

По мере того, как компании разрастаются, у них появляются новые мар­ки изделий и новая продукция, приобретаются дочерние компании и филиалы в разных частях страны (или нескольких странах), централизо­ванная рекламная служба в значительной мере теряет свою практичность. В этом случае компания может приступить к децентрализации своей рек­ламной деятельности и организовать отделы по различным филиалам, дочерним предприятиям, видам продукции, странам, регионам, товар­ным маркам или другим признакам, которые наилучшим образом отве­чают условиям конкретной фирмы. Окончательные управленческие ре­шения по рекламной деятельности каждого из отделений в этом случае возлагаются на генерального директора этого отделения.

Компания Проктер энд Гэмбл из Цинциннати, штат Огайо, кото­рую зачастую называют фирмой номер один по объемам маркетинговой деятельности, — это компания со 150-летней историей, 17-миллиардным оборотом, изготавливающая и продающая более 200 наименований потребительских товаров. В их число входят многие изделия, которые яв­ляются ведущими в своей категории: стиральный порошок Тайд, мы­ло Аивори, зубная паста Крест, подгузники Памперз, смеси для выпечки Дункан Хайнс, жир для добавки в тесто Криско и бумаж­ные изделия под маркой Чармин — вот лишь некоторые из них.

Компания Проктер энд Гэмбл имеет в своем составе восемь отделе­ний по производству потребительских товаров, пять — по производству товаров промышленного назначения и четыре зарубежных отделения. Ис­торически каждое из отделений создавалось почти как самостоятельная компания, каждое имело свою научно-исследовательскую службу, завод, рекламный отдел, коммерческую службу, а также штат финансово-учет­ных работников. Аналогичным образом по каждой марке в пределах од­ного отделения работали и свой менеджер, два его заместителя и один-два служащих. Основной идеей, заложенной в эту систему, является то, чтобы работа по каждому из наименований направлялась необходимыми для успеха единым умом и личной заинтересованностью менеджеров.

Каждый из менеджеров по торговым маркам компании Проктер энд Гэмбл имеет свое собственное рекламное агентство, разрабатывающее и изготавливающее рекламу по данной марке, для размещения в средст­вах массовой информации. В координации программ продвижения про­даж и сбыта менеджеру оказывают помощь рекламный отдел отделения и специалисты по средствам информации и исследованиям рекламной служ­бы корпорации, предоставляющие статистическую информацию и реко­мендации. Менеджер по торговой марке подчиняется старшему менед­жеру, координирующему работу трех-четырех бюро по торговым маркам. Старший менеджер по рекламе подчиняется директору отделения по рек­ламе, который, в свою очередь, подчиняется генеральному директору от­ деления.

Для выпускников высших учебных заведений, поступающих на работу в компанию Проктер энд Гэмбл, программа повышения квалифика­ции для занятия должности менеджера по торговой марке стала легендой под названием Корпус морской пехоты маркетинга.

Стажеры спят и учат статистику по сбыту своих изделий относительно изделий конку­рентов. Их направляют работать к прилавкам в магазины. Они разрабатывают прогнозы по объемам сбыта для своих изделий, помогают сос­тавлять сметы рекламных расходов и координировать работу с другими бюро рекламного отдела подразделения: по средствам массовой инфор­мации, составителей текстов, художественных работ и упаковки, подбо­ру образцов и организации купонной продажи, а также с юридической службой.

Они узнают, каким образом исследование рынка позволяет оп­ределить тип и оформление упаковки, запахи, размеры и цвета, которые нравятся людям; как исследование рынка позволяет усовершенствовать изделие в ответ на действия конкурентов и как коммерческая служба отделения борется за дополнительное место для своих изделий на полках магазинов.

Хотя децентрализованная система менеджеров по маркам изделий мно­гие годы считалась святая святых в компании Проктер энд Гэмбл, в последнее время она попала под огонь критики по причине целого ряда недостатков, и прежде всего потому, что она уже далее не способна удовлетворять потребности быстроменяющегося рынка и скорее ориентиро­вана на собственно изделие, чем на рынок. В результате компания пе­ресмотрела свою систему и ввела в нее новые управленческие должно­сти, такие, как менеджер по категориям товаров, менеджер по перс­пективным разработкам (изделиям, планируемым к выпуску в перспек­тиве) и региональные менеджеры по маркетингу.

В то время как ранее для этой системы традиционно была типична конкуренция между менеджерами по товарным маркам, теперь компа­ния создает группы из руководителей производства, коммерческих и ис­следовательских служб, которые будут работать вместе на благо процветания фирмы.

Хотя система остается децентрализованной, многие направления дея­тельности становятся более централизованными с целью экономии средств, повышения эффективности и управляемости. Например, функция закупки рекламного места и времени в средствах информации, тра­диционно возлагавшаяся на агентства, теперь выполняется самой ком­панией. Для крупных, широко разветвленных компаний децентрали­зованная система обеспечивает несколько преимуществ. Например, она позволяет более полно учитывать специфические проблемы и условия подразделений.

Повышается гибкость, позволяющая легче и быстрее вносить коррек­тивы в компании и графики выхода рекламы в средствах информации. Легче внедряются новые подходы и творческие замыслы, а результаты рекламной деятельности каждого из подразделений могут быть оценены независимо от других подразделений. Практически каждое подразделе­ние — это самостоятельная единица в системе организации сбыта, а ме­неджер по рекламе подчиняется руководителю подразделения.

Тем не менее руководители самостоятельных служб иногда более озабочены вопросами своей сметы, своими проблемами и рекламной деятельностью, чем определением того, что принесет пользу компании в целом. Потенциальные возможности многократной рекламы зачастую не реализуются по причине отсутствия единообразия в рекламе среди подразделений. Соперничество между менеджерами может обостриться и перейти в форму скрытности и зависти. Практически невозможно уни­фицировать стиль, темы и подходы. В реальности же, после того, как одна из широко разветвленных компаний провела децентрализацию, ей потом стоило большого труда просто заставить отдельных менеджеров по изделиям использовать один и тот же логотип в своей рекламе и рек­ламной литературе.

Подводя итоги, можно сказать, что и централизованная и децентрали­зованная системы имеют свои положительные стороны. Однако то, что успешно работает на одном рынке, вовсе не обязательно будет приемле­мо для другого. Не существует какой-либо единой формулы для опреде­ления наилучшей организационной формы. И ни одна из организацион­ных структур не представляет собой ту или иную форму в чистом виде. Все они на практике разные и построены индивидуально под условия каждой конкретной компании.