Даунсайзинг это управление виртуальными проектными компаниями

В период нестабильности не у всех организаций есть достаточно ресурсов, чтобы продолжать рост или хотя бы просто сохранять прежние темпы работы. Из-за рвущихся цепочек поставок многим приходится практически полностью переналаживать все свои внешние связи.

Да, адаптация к быстро меняющимся условиям рынка – это сложный и высокорисковый процесс. И хорошо, если компания сможет просто устоять на ногах. Как сберечь дорогостоящие ресурсы?

Лучший выход – оптимизация. Даунсайзинг – это один из ее вариантов, когда вы можете уменьшить размер организации или проекта без ущерба основным показателям деятельности.

Ниже разберёмся с проблемами и рисками даунсайзинга, расскажем об управлении виртуальными проектами (на удалёнке).

Термины, куда без них

Даунсайзинг (от англ. Downsizing, «уменьшение размера») – в менеджменте это процесс сокращения и оптимизации размера организации, в первую очередь за счёт уменьшения штата и перераспределения обязанностей. Основная цель – снижение затратной части бюджета, которая предназначается для зарплатного фонда. В рамках даунсайзинга могут быть закрыты отдельные филиалы или направления деятельности, упразднены некоторые должности и т.п.

Термин «даунсайзинг» может использоваться в маркетинге, тогда он будет обозначать уменьшение объёма товара при неизменной цене (частый шутливый синоним «шринкфляция»).

Даунсайзинг не стоит путать с культурой дауншифтинга (отказ от культуры потребления или от успешной карьеры) и с даунгрейдом (это как апгрейд, только наоборот – отказ от новых функций и возврат к старой/предыдущей версии).

Виртуальные проекты или виртуальные команды не имеют ничего общего с виртуализацией или моделированием. Никаких суперкомпьютеров или чего-то подобного. Просто всё общение команды переходит в онлайн (происходит в формате виртуального офиса).

Виртуальный проект – это такой проект, работа над которым ведётся в удалённом формате, когда сотрудники работают вне офиса или сильно разнесены географически. В этом случае личное общение невозможно или сведено к минимуму.

С одной стороны, так удобнее, не нужно организовывать рабочие места, арендовать дорогостоящие офисы, график работы может быть максимально гибким. Но, с другой стороны, качество контроля, а значит, и качество работы ухудшается. Формат работы управленцев или руководителей команд становится более сложным.

Зачем всё это?

Во-первых, мы уже упомянули необходимость оптимизации структуры и расходов на штат. Обычно к даунсайзингу раньше прибегали крупные компании, размер которых разрастался до невероятных показателей. Большой штат – это всегда высокий уровень бюрократических проволочек.

Но сейчас к даунсайзингу вынуждены обращаться даже небольшие и средние компании. Основная причина – кризис, снижение объёма поставок, переориентация производств, кардинальное изменение логистических схем и т.п. Даже IT-компании и сложившиеся команды разработчиков вынуждены оптимизировать штат, так как структура рынка сильно изменилась. Ушли крупные заказчики, поменялись требования новых, часть ранее используемых инструментов и фреймворков стала недоступна.

Даунсайзинг в такой ситуации – это благо. Ведь благодаря изменениям компания сможет остаться на плаву, а значит, сохранить большинство рабочих мест.

Во-вторых, пандемия тоже наложила свой отпечаток. Многие компании вынуждены пересмотреть свой формат работы. Чтобы снизить риски и финансовые потери из-за заболеваемости персонала, логично задействовать удалёнку. На виртуальные офисы переходят многие организации. Зачем держать сотрудника в душном офисе, если можно отправить его домой и получать аналогичный результат?

Какие бывают стратегии даунсайзинга

Описанные ниже стратегии условны. Они могут применяться самостоятельно или комбинироваться между собой, использоваться параллельно или в виде последовательных шагов.

• Стратегия сокращения рабочей силы. Наиболее быстрый и простой способ сокращения расходов на штат. Может быть произведён с минимальной стартовой подготовкой и обоснованием. Но в реальности необдуманный подход может привести к серьёзным необратимым последствиям, например, если будут уволены важные с точки зрения производства ценного конечного продукта сотрудники. Эта стратегия может включать в себя внутренние переводы, аутплейсмент (помощь с трудоустройством в другие компании), проведение повышенных выплат при увольнении и помощь с передислокацией (если переводимый сотрудник вынужден сменить место проживания).
• Стратегия переосмысления рабочих процессов. В этом случае сокращается не столько штат, сколько объём выполняемых работ. В рамках такой стратегии можно пересмотреть необходимость наличия тех или иных функций, штатных должностей, целых подразделений (отделов или служб), лишних уровней иерархии и т.п. Это среднесрочная стратегия, которая предполагает переформулирования задач для всех штатных единиц и структурных подразделений.
• Системный подход. Максимально долгосрочная стратегия, которая фактически должна гарантировать, что в будущем компания и её штатное расписание не будет подвергаться бесконечным изменениям. В рамках системной стратегии должны быть упрощены все бизнес-процессы и оптимизированы обязанности сотрудников.

Проблемы даунсайзинга

Да, у даунсайзинга есть особенности. Отрезая или удаляя что-то в ходе операции, сложно не нанести сопутствующий ущерб организму. Точно так же происходит и с любыми компаниями.

Каждый сотрудник в старом штатном расписании выполнял определённые функции, имел свои точки взаимодействия с другими участниками и т.д. Когда выпадает один из элементов, система обязательно теряет стабильность.

Сам по себе факт массового увольнения может быть негативно воспринят остальными работниками. Стать сигналом к бегству. Поэтому не удивляйтесь, если увидите обновлённые резюме своих сотрудников на сайтах поиска работы.

Любые чистки и оптимизации нужно проводить максимально прозрачно. Персоналу обязательно нужно объяснить цели таких действий.

Если сотрудники почувствуют отсутствие стабильности, они побегут искать новую работу.

Другая сторона даунсайзинга – повышение нагрузки на оставшихся участников трудового коллектива. Старые функции потенциально никуда не денутся. А значит, их так или иначе придётся брать на себя другим работникам.

А это целый спектр связанных проблем: отсутствие опыта, дополнительное время на адаптацию и налаживание/построение новых связей, время на переобучение/переквалификацию и т.п.

Проблемы виртуальных проектов

Переориентация на виртуальные проекты или на виртуальные офисы тоже может потребовать много ресурсов. Нужно полностью переделать бизнес-процессы и переосмыслить ценность тех или иных действий сотрудников.

С одной стороны, с переходом на удалёнку помогают справиться программные решения, например, таск-менеджер для компании, планировщики, BPM-системы и т.п. Они же способны взять на себя большую часть рутины: учёт задач, контроль времени работы, видеофиксацию, обмен информацией, хранение истории, файлов, учебных материалов, документов, счетов и др.

С другой стороны, новые программные решения – это всегда новый опыт. Соответственно, к ним нужно привыкнуть, научиться работать, выполнять стандартные операции.

Сама по себе удалёнка – это другой формат работы, со своими тонкостями.

К примеру, здесь значительно меньше личного общения (а оно, как показывает практика, крайне важно для получения удовлетворения от работы), сложнее расставить приоритеты и чётко разделить, где личные/бытовые проблемы, а где – рабочие задачи. Человек может отвлекаться то на быт, то на работу. И ничего хорошего из этого не получится.

Да, личных конфликтов между персоналом должно стать меньше. Но тут нужно помнить, что отсутствие конфликтов и вообще каких-либо эмоциональных всплесков может быть воспринято как стагнация. Сотрудникам станет скучно работать. И денежное стимулирование поможет поддерживать интерес к работе относительно недолго.

Система менеджмента (управления) должна быть кардинально переделана для удалёнки. Здесь должны появиться более чёткие и понятные критерии оценки качества работы отдельных специалистов. Руководителю нужно серьёзно пересмотреть план своих действий по контролю. Придётся планировать и проводить онлайн-встречи вместо более удобного личного общения на месте.

Обо всех проблемах работы в удалённом формате мы рассказывали в отдельном материале – Контроль сотрудников на удаленке, нюансы и трудности.

Вместо выводов: использовать даунсайзинг или нет?

Уменьшение размера, как и вообще любая оптимизация штата любой организации, коммерческой или некоммерческой – это может быть выходом из непростой ситуации, когда на одной чаше весов — перерасход бюджета и потенциальный крах, а на второй – часть уволенных сотрудников ради сохранения компании на плаву.

Точно так же стоит воспринимать переход на управление виртуальными проектами. Это наиболее удобный и жизнеспособный формат в текущих условиях. Нужно только правильно адаптироваться к нему и предусмотреть все возможные риски.

Если у вас всё в норме с показателями, то ни о виртуализации проектов, ни о даунсайзинге задумываться не придётся.

Даунсайзинг — это оптимизация работы компании за счёт сокращения числа рабочих мест и ряда направлений деятельности. Помимо сокращения штата, он подразумевает закрытие подразделений и филиалов, требует пересмотреть внешние связи и поставки в период нестабильных условий рынка, когда крупной компании так сложно держаться на плаву. Иногда это единственный способ для организации сохранить прежний темп работы, сберечь свои ресурсы и продолжить рост.

Проведение даунсайзинга является достаточно сложным процессом, связанным с некоторыми рисками и проблемами. Его основная цель — это снижение затратной части бюджета, предназначенной для зарплат сотрудников. Применимо к сфере маркетинга этот термин будет обозначать нечто другое: уменьшение объёма товара без изменения его цены. Также важно не путать этот термин с дауншифтингом, означающим отказ от успешной карьеры, и с даунгрейдом, связанным с отказом от новых функций и с возвращением к более привычной предыдущей версии.

Даунсайзинг может быть использован в виде радикальных увольнений персонала или плавными этапами, при которых постепенно ликвидируются вакантные должности, затем часть сотрудников уведомляют о скором сокращении, часть персонала отправляется на удалёнку, а общение команды переходит в онлайн — в формат виртуального офиса. Работники выполняют свои обязанности из дома и могут быть сильно разнесены географически, а их личное общение сводится к минимуму. В итоге нет необходимости организовывать рабочие места, снимая для этого дорогостоящие офисы, график и режим работы можно сделать максимально гибкими и удобными для сотрудников. С другой стороны, снижается качество контроля за выполнением обязанностей и за дисциплиной, то есть формат работы руководителей компании становится существенно сложнее.

Для чего это нужно?

Обычно к процессу даунсайзинга прибегают очень крупные компании, размер которых вырос до невероятных показателей, а большой штат всегда предполагает высокий уровень бюрократических проволочек. После увольнения части штата компенсировать потерю сотрудников позволяют современные информационные технологии. Они сокращают время сбора и обработки важной для руководителей информации и даже замещают некоторые должности, на которых работники выполняли одни и те же рутинные офисные операции.

Сегодня к даунсайзингу всё чаще прибегают не только крупные, но и средние и небольшие компании. Причинами тому служит кризис в общем, а также снижение поставок, вынужденная переориентация производств, изменение логистики и многие другие факторы. Крупных заказчиков стало меньше, требования новых клиентов, заказчиков и партнёров сильно поменялись, а часть рабочих инструментов, сырья и оборудования стала просто недоступна. Даже IT-компании, состоящие из сложившихся команд опытных специалистов, вынуждены оптимизировать свой штат из-за существенного изменения структуры рынка.

В такой ситуации даунсайзинг просто необходим, так как помогает организации если не сохранить прежние темпы роста, то хотя бы удержаться на ногах. Стоит упомянуть и о том отпечатке, который оставила пандемия, при которой многие компании были вынуждены пересмотреть свой формат работы. Ещё в 2020 году большая часть сотрудников компаний переводилась на дистанционную работу, чтобы понизить риски и затраты из-за заболеваемости персонала.

Большинство компаний при этом уже оценило все положительные возможности виртуального офиса. Зачем нужно снимать помещение и организовывать рабочие места для работников, если можно отправить их домой и получать аналогичный итоговый результат их деятельности? Кроме того, специалисты в составе виртуального офиса могут слаженно работать над проектом, даже находясь в разных полушариях. Тем более что в этом случае работа над проектом может осуществляться даже непрерывно — до 24 часов в сутки.

Основные стратегии даунсайзинга

Стратегии, описанные далее, могут применяться самостоятельно, по отдельности или сочетаться между собой, могут использоваться параллельно одна другой или поэтапно.

Проблемы и риски даунсайзинга

Этот процесс имеет свои особенности и нюансы, о которых нужно знать. Проводя аналогию, можно сказать, что, удаляя какую-то часть слаженного рабочего организма, нельзя не причинить ущерб другим органам. Так же происходит и с организацией, работающей ранее как одно целое, с отлаженными производственными, торговыми или другими процессами.

В штате компании каждый сотрудник выполняет определённые функции и имеет собственные точки взаимодействия с коллегами. Если он будет внезапно уволен и система лишится одного из элементов, стабильность рабочих процессов заметно снизится. Даже сам факт увольнения может быть негативно воспринят другими сотрудниками, которые, возможно, поспешат обновить свои резюме на сайтах поиска работы. Поэтому любую оптимизацию, включая сокращение штата, нужно проводить максимально прозрачно, объясняя персоналу цели и необходимость подобных действий.

Другая неприятная сторона даунсайзинга — это повышение нагрузки на оставшихся в трудовом коллективе работников. Функции, снятые с уволенного персонала, никуда не денутся, и их нужно будет брать на себя другим сотрудникам. Это может повлечь за собой ряд проблем, таких как отсутствие опыта для выполнения конкретных обязанностей, время на адаптацию и построение новых связей, необходимость переобучения и т. д.

Сложности виртуальных проектов

Переориентация обычного офиса в виртуальный также потребует ресурсы на пересмотр и переделывание бизнес-процессов, на переосмысление ценностей тех или иных действий и функций сотрудников. Хорошими помощниками в этом деле станут современные программные решения, облегчающие переход на удалёнку и контроль за рабочими процессами.

Виртуальные планировщики и ВРМ системы способны взять на себя немалую часть рутинных работ, включая учёт задач, контроль и фиксацию времени, быстрый и удобный обмен информацией, хранение файлов, документов и учебных материалов. Но нужно помнить, что новые программные решения требуют обучения, получения опыта и знаний. То есть нужно время, чтобы к ним привыкнуть и научиться правильно выполнять необходимые операции.

Дистанционна работа сама по себе меняет привычный формат работы и имеет свои тонкости. Она, например, предполагает намного меньше личного общения, которое для многих является важной составляющей работы. При таком формате становится сложнее разделить личные проблемы и рабочие задачи, сложнее поддерживать дисциплину. Семейному человеку придётся отвлекаться на домашний быт, в то время как для работы ему нужна тишина и возможность сосредоточиться. То есть существуют свои сложности.

С другой стороны, между сотрудниками будет меньше ссор и личных конфликтов. Хотя полное отсутствие конфликтов и каких-либо положительных эмоциональных всплесков делает работу скучной. Стимулировать желание трудиться можно деньгами, но так можно поддерживать интерес к работе лишь недолго. Важно, что при удалёнке нужно полностью переделывать и систему менеджмента. Критерии оценки качества труда и выполненные обязанности отдельных специалистов должны оцениваться более чётко. Здесь должны появиться более понятные критерии оценки качества работы отдельных специалистов. Руководству придётся пересмотреть планы действий по контролю, научиться проводить онлайн-встречи вместо привычного личного общения.

Так стоит использовать даунсайзинг или нет?

Уменьшение рабочих мест и оптимизация штата компании могут стать верным решением и благополучным выходом из сложной ситуации. Особенно если наблюдается заметный перерасход бюджета и на горизонте маячит крах. Здесь даунсайзинг нужен ради сохранения компании на плаву.

То же можно сказать и про управление виртуальными проектами, которые считаются наиболее удобным форматом в современных условиях. Самое важное — это правильно адаптироваться к такому формату и предусмотреть заранее все возможные риски. Если же с вашими показателями пока всё нормально, возможно, не стоит слишком торопиться с даунсайзингом и визуализацией проектов.

Управление виртуальными проектными командами

Трудно создать
эффективную команду из работников,
когда кто-то из них частично, а кто-то
полностью занят разработкой проекта.
Несколько труднее создать команду, если
ее члены не могут взаимодействовать
непосредственно друг с другом. То есть,
мы говорили о виртуальной проектной
команде, члены которой работают так
далеко друг от друга, что редко, если
вообще когда-нибудь, встречаются.
Например, штаб-квартира Hewlett-Packard
и часть отдела исследований размещаются
в Пало Алто, Калифорния; два предприятия,
на которых изготавливаются детали,
находятся в Корваллисе, Орегон и в Форте
Коллинз, Колорадо, процесс сборки
происходит в основном в Корее и Сингапуре.
Достаточная часть специалистов всех
трех отделений занимается разработкой
одного проекта. Когда члены команды
работают на разных континентах и разных
временных зонах, возможность их прямого
общения сильно ограниченна. Средства
электронной связи, такие, как Интернет,
электронная почта и телефон, приобретают
в виртуальных проектах огромное значение,
так как это основной канал обмена
информацией.

В управлении
виртуальной проектной командой главными
задачами становятся развитие доверия
и создание эффективного способа обмена
информацией. Доверие крайне необходимо
для виртуального управления проектом.
В отличие от традиционной команды, где
все видят, действительно ли коллега
выполнил работу или только говорит, что
выполнил, членам виртуальной команды
приходится полагаться на честное слово
своих коллег. При этом трудно верить
тому, с кем встречался 1 — 2 раза или вообще
не встречался. Территориальная
отдаленность друг от друга также мешает
неформальному общению коллег, которое
часто необходимо для установления
дружеских отношений в коллективе. По
выражению одного из членов виртуальной
команды: «В Интернете нельзя вместе
пойти попить пиво».

Так как же управляющий
проектом может способствовать развитию
доверия в виртуальной команде?

Во-первых, если
невозможно провести первое общее
собрание, управляющий должен организовать
обмен информацией через электронные
средства, где члены команды должны
представиться, рассказать немного о
себе и таким образом познакомиться.

Во-вторых, необходимо
четко определить функции каждого члена
команды. В идеале конкретные задания
должны быть распределены между работниками
таким образом, чтобы они сразу могли
начать продуктивно работать и вносить
свою лепту в проект. Необходимо, чтобы
отчеты о работе над проектом и техническая
информация, а также шутки, логотипы и
девизы распространялись по средствам
электронной коммуникации и были доступны
всем. Большинство проектных программ
и проектные Web-сайты
могут стать для участников разработки
проектов электронными клубами. И еще,
управляющий проектом должен постоянно
демонстрировать энтузиазм и готовность
к действию в любой момент, этот настрой
может распространиться и на других
членов команды.

Второй большой
задачей для управления виртуальной
проектной командой является создание
эффективного способа обмена информацией.
Электронная почта и факс хороши для
передачи фактов, но не стоящих за ними
эмоций, а также они не могут передавать
информацию в режиме реального времени.
Телефонные переговоры, проводимые в
режиме конференции, и чаты по проекту
могут быть полезны, но и у них есть свои
недо­статки. Видеоконференция имеет
значительное превосходство над
невизуальными электронными формами
коммуникации. Но это очень дорого, и
режим реального времени доступен только
для наиболее современных и дорогостоящих
систем. Даже при наличии лучшей системы
управляющему приходится преодолевать
разницу часовых поясов, учитывать нюансы
культурных различий, находить удобное
для работников время участвовать в
конференции. Вот несколько рекомендаций
по решению
проблем коммуникации и улучшению работы
виртуальных команд:

1. Выделите время
для проведения собрания с участием всех
членов команды. Проведите первое собрание
с участием всех членов команды, чтобы
они могли познакомиться и пообщаться.
Последующие собрания проводите в
ключевые для проекта моменты. Такие
собрания помогут установить связи между
членами команды и будут способствовать
эффективному решению проблем.

2. Постоянно
информируйте членов команды о том, как
в целом идут работы над проектом.
Используйте общие программы или
центральный доступ, как-то: Web-сайт или
через локальную сеть, чтобы члены команды
могли получать самую свежую
информацию

(графики) о проекте. Членам
команды необходимо знать, как они
вписываются в общую картину.

3. Не позволяйте
членам команды самоустраняться.
В виртуальных командах часто трудно
поддерживать постоянный контакт.
Используйте программы — графики Интернета,
где будет зафиксировано личное расписание
каждого работника.

4. Установите
принципы поведения, делающие простои
неприемлемыми.
Члены команды должны согласовать не
только какой информацией, когда и как
обмениваться, но и, как и когда на нее
реагировать. Разработайте систему
приоритетов, которая позволит вам
отличить информацию, требующую вашего
немедленного внимания, от той, которая
может подождать.

5. Выработайте
четкие нормы и правила поведения для
урегулирования трений и конфликтов.
Так как большая часть общения и сообщения
имеет не визуальный характер, то
управляющий проектом не может судить
о том, что происходит, по внешним
проявлениям (например, выражение лиц и
т.д.). Необходимо глубже вникать в
ситуацию, при общении просить членов
команды яснее и четче объяснять свои
точки зрения, действия, проблемы;
необходимо полностью удостовериться,
что вы четко поняли своего собеседника.

В большей степени
управление виртуальной проектной
командой не отличается от управления
обычной проектной командой. Ключ в том,
чтобы, выходя из всех трудностей,
созданных ситуацией, разработать
эффективный способ взаимодействия
работников и объединить их усилия и
способности для разработки проекта.

ТРУДНОСТИ
ПРОЕКТНЫХ КОМАНД

Высокоэффективные
проектные команды могут достигать
потрясающих результатов в работе. Однако
у медали есть обратная сторона, о которой
управляющие должны знать. Это явление
мы рассматривали в главе 8 и назвали его
«прожектизм» (проектные команды, которые
считают, что они не зависят от управляющего
и знают больше и лучше, что нужно делать).
В этом разделе мы более подробно
остановимся на трудностях проектных
команд и поговорим о том, что могут
сделать управляющие проектами для
снижения возможности возникновения
этих трудностей.

Групповое мышление

Джанис первым
выделил «групповое мышление» как фактор,
приведший к ошибочному вторжению на
Кубу в 1961 г. Его термин обозначает
склонность членов сплоченной группы
терять способность критически оценивать
возможности и последствия. Это происходит,
когда требование единомыслия сочетается
с иллюзией непогрешимости, и решения
не обсуждаются и не анализируются
критически. В результате решения
принимаются быстро, без учета или анализа
альтернатив. Практическое применение
заканчивается полным провалом, в который
члены команды просто не могут поверить.
Некоторые характерные черты этого
явления таковы:

— Иллюзия
непогрешимости. Команда
чувствует себя неуязвимой и непогрешимой.
Это проявляется в высоком чувстве «чести
мундира» и кастового духа, вере в свою
собственную мудрость, бесконечном
оптимизме, позволяющем членам команды
испытывать чувство самодовольства по
поводу качества своих решений.

— Приукрашивание
принятых решений. Члены
группы обсуждают только некоторые
решения, игнорируя альтернативы; они
не оценивают печальные последствия, к
которым могут привести их решения; они
слишком быстро отвергают альтернативы,
которые, на первый взгляд, кажутся
неудовлетворительными.

— Отрицательное
отношение к не членам группы. Возникает
стереотип «плохой / хороший», когда
группа считает, что любой не член группы,
не согласный с их решением — «плохой»,
некомпетентный, завистливый человек,
чье мнение недостойно серьезного
внимания.

— Прямое давление.
Когда член
группы выражает несогласие с мнением
группы, и к такому инакомыслящему
применяют прямое давление. Ему напоминают
о том, что главное — все сделать быстро,
и что целью является согласие, а не спор.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #

  20.03.2015171.01 Кб61.doc

• #

  20.03.2015122.37 Кб21.doc

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Обновлено: 22.03.2023

Важная особенность экономического развития передовых стран в начале XXI века заключается в переходе от индустриальной к постиндустриальной экономике. При этом развитие средств коммуникации формирует совершенно уникальные условия для возникновения новых отношений как между работодателем и работником, так и между компаниями. Мы все стали свидетелями формирования единого мирового информационного пространства на базе сети Интернет, которое представляет питательную среду для развития новых бизнесов и услуг, например различные интернет‑сервисы.

Постоянно изменяется ситуация на рынке, появляются новые рынки. Поэтому компании должны быть максимально оперативными. Конкуренция и постоянный рост требований к качеству продуктов и услуг (особенно в области высоких технологий) заставляют привлекать все более квалифицированных специалистов, найти которых становится непросто. В этих условиях компания, которая сумеет вовремя привлечь нужные ресурсы и организовать их работу, получает неоспоримые конкурентные преимущества. Именно потому парадигма виртуального офиса как способа управления удаленными ресурсами становится все более привлекательной.

Сейчас многие консалтинговые компании активно пользуют возможности виртуального офиса. Их количество уже не ограничивается ИТ-компаниями и разработчиками ПО, которые давно используют технологии удаленной работы.

Виртуальные — значит выгодные

По аналогии с взрывным развитием социальных сетей типа Facebook, можно предположить бурное развитие виртуальных бизнес‑сетей — компаний, которые будут целиком построены на парадигме виртуального офиса. Развитие социальных сетей в Интернете также способствует адаптации концепции виртуального офиса в реальном бизнесе, который постоянно ищет новые эффективные инструменты ведения бизнеса. И в этом смысле виртуальному офису есть что предложить бизнесу, в частности:

При этом обе стороны получают свои очевидные экономические выгоды: Сотрудник может более продуктивно использовать время, затрачиваемое на переезды из дома до офиса и обратно, и, кроме того, экономить на стоимости проезда от офиса и обратно (с учетом роста цен на топливо), на расходах на обеды, парковку, химчистку и т. д. Работодатель же экономит на стоимости содержания офисного пространства, которое он вынужден оплачивать для размещения сотрудников.

Но, конечно, экономия на офисных расходах не является решающим фактором для перехода к новым формам организации бизнеса. В первую очередь это доступ к ресурсам и способность тиражировать успешные бизнес-решения в виртуальном бизнес-пространстве, что позволяет компаниям моментально реагировать на изменение ситуации на рынке.

В качестве примера можно привести развитие ситуации в канадской провинции Альберта, которая в течение последних 10 лет испытывает непрерывный и стабильный экономический рост, изначально инициированный повышением цен на нефть. Тогда очень скоро стало понятно, что регион не имеет достаточно развитых ресурсов для того, чтобы удовлетворить растущий спрос на услуги со стороны бизнеса. В результате многие консалтинговые компании и рекрутинговые агентства из различных регионов Канады начали переключаться на новый рынок, реализуя концепцию виртуального офиса. Все, что им для этого потребовалось, — это зарегистрировать региональный телефонный номер, разместить рекламу и начать принимать заявки от компаний и специалистов этого региона.

Конечно, важно соблюдать баланс постоянных сотрудников и привлекаемых контракторов, задействованных в проекте. При этом стоимость контракторов может быть очень высока и исчисляться в сотнях долларов в час, но, учитывая конкурентную ситуацию на рынке, когда скорость разработки или внедрения продукта становится критическим фактором, компания не может позволить себе экономить на таких специалистах. Все это ведет к тому, что в сфере информационных технологий (также благодаря бурному развитию коммуникаций и технологий разработки, которые значительно упрощают разработку новых продуктов и услуг и их доставку клиенту) все большую долю в стоимости разработки новых продуктов и услуг составляет стоимость труда специалистов.

При этом, как правило, расходы на проекте начинаются сразу, как только в проект задействуются ресурсы, и по мере реализации проекта эти расходы растут линейно. Ценность же проекта (Earned Value) возрастает ближе к завершению проекта, поскольку пока проект не завершен (не закончен Web‑сайт, не завершено внедрение системы учета и т. п.) — результат работы не очевиден! Пока проект не закончен, существует слишком много неопределенностей, которые нельзя исключить из рассмотрения: разочарованный заказчик может отказаться принять работу, разработанный продукт или услуга могут оказаться невостребованными на рынке.

Особенности управления виртуальной командой

Одна из проблем, если не основная, в управлении виртуальной командой — это проблема контроля за деятельностью команды в целом (и каждого сотрудника в частности). Поэтому установление доверительных отношений между членами команды играет очень важную роль в становлении виртуального офиса. Становление таких отношений, конечно, может занять некоторое время и потребует определенных усилий, но это окупится сторицей позже. Для эффективного управления удаленной командой важно определить четкие и понятные критерии эффективности работы, цели проекта и набор отчетности, понимаемый человеком или командой абсолютно отчетливо и адекватно. Важно понимать, что удаленная команда — такая же часть организации, как и сотрудники, ежедневно приходящие в офис. Сложность заключается в том, что руководитель не имеет возможности наблюдать за рабочим процессом и ограничен в средствах контроля и мониторинга этого процесса.

Поэтому перед началом работы с удаленной командой важно соблюдение целого ряда условий.

1. До начала работы с удаленной командой важно определить способы и средства коммуникации, как часто будут проводиться митинги, какая информация должна быть подготовлена участниками до начала встречи. При этом очень важно, чтобы каждый член удаленной команды имел одинаковую возможность участвовать в обсуждении, поскольку среди участников наверняка будут те, кто попытается отмолчаться, и те, кто будет активно участвовать в обсуждении. Руководитель должен видеть ситуацию своими глазами, а не глазами наиболее активных участников.

2. Необходимо сформулировать достаточно детализированные, количественные и качественные отчетные показатели, которые будут использоваться при формировании отчетности. Если в организации уже реализован механизм формирования отчетности (как правило, в проектно ориентированных организациях это именно так), то его необходимо адаптировать для использования удаленной командой, которая также является частью организации.

3. Должен быть предусмотрен механизм обратной связи со всеми членами команды, с помощью которого можно было бы контролировать ситуацию на всех уровнях в команде проекта.

4. Удаленная команда должна иметь четкий план работы и понимать, какие работы или продукты и в какие сроки должны быть реализованы.

5. При работе с удаленной командой особое значение уделяется управлению рисками. Необходимо регулярно обновлять регистр рисков и корректировать планы проекта.

6. Отчетность должна сопровождаться необходимыми документами, при этом каждый этап разработки желательно сопровождать конкретным списком документов и результатов, которые должны быть представлены на данном этапе.

На первый взгляд, перечисленные выше условия вполне понятны, просты и логичны. Проблема, однако, как всегда, заключается в деталях, поскольку продумать все детали и связать их в единую непротиворечивую систему не всегда просто и довольно трудоемко. Поэтому многие организации пользуются проверенными методологиями, которые аккумулируют уже накопленный опыт и в которых довольно подробно описаны процессы управления проектами. Например, безусловным лидером на рынке Северной Америке является методология управления проектами, разработанная PMI — Project Management Institute, построенная на базе PMBoK — Project Management Book of Knowledge, в том числе применительно к управлению виртуальными командами.

Адекватный инструмент

Что касается технических средств для управления проектами в целом и удаленным персоналом в частности, то их на сегодня существует великое множество. Каждая компания может без труда подобрать себе оптимальный набор средств, отвечающих ее конкретным задачам. Так, например, в компании ActiveWay Software, где работает автор данной статьи и которая ориентируется в основном на североамериканских заказчиков, используется следующий набор онлайн-инструментов: Управление проектами и задачами (Redmine), Управление документами (Google Docs), Организация совместной работы (Skype & Yugma), Управление персоналом (ТimeLine). При этом данные средства могут использоваться и используются не только для организации проектной работы, но и для оперативного контроля за деятельностью предприятия в целом и работой каждого сотрудника в отдельности. Они реализованы как Web-приложения и имеют достаточно развитый интерфейс, что позволяет организовать виртуальное рабочее место сотрудника в режиме онлайн, предоставляя минимально необходимый набор инструментов для удаленной работы.

Несмотря на все очевидные (для западного рын­ка) преимущества, виртуальные способы организации бизнеса пока еще не получили должного признания среди российских компаний (речь идет именно о российских компаниях, поскольку многие западные компании уже имеют в РФ разветвленную сеть девелоперских центров и просто специалистов, которые непосредственно руководят из офисов в Северной Америке и Западной Европе). Очевидно, связано это с ситуацией на российском рынке и стилем административного управления. Такая ситуация, однако, не может сохраняться вечно. Практика виртуального офиса неизбежно придет в Россию, как кредитные карты и прочие западные атрибуты, и российские компании должны быть способны адаптировать эти технологии, если хотят развивать свою конкурентоспособность.

Виртуальная команда, объединяющая c помощью современных технологий людей, разделенных пространством и временем, играет все более весомую роль в современном мире. Руководители, которые управляют такими командами, сталкиваются с необычными для себя задачами и проблемами. Необходимость их решать вызывает к жизни новые подходы к управлению, в том числе и подход, предполагающий, что руководитель направляет свои усилия на управление доверием в команде.

При работе с обычными командами руководитель редко уделяет явное внимание управлению доверием. Это можно объяснить тем, что люди, которые находятся рядом и могут регулярно видеть друг друга, обладают богатыми возможностями для установления формальных и неформальных контактов. Кроме того, когда коллега по работе находится в зоне видимости, запускается мощный естественный механизм формирования доверия между людьми: анализируя огромный массив невербальной (поза, жесты, мимика и т. д.) информации, которая поступает к нам во время непосредственного общения, мы, во многом интуитивно, определяем, насколько человек заслуживает нашего доверия.

В виртуальной работе наши возможности по передаче невербальной информации пока что сильно ограничены. Поэтому здесь существенную роль начинают играть уже другие факторы формирования доверия. Руководитель виртуальной команды должен как минимум понимать, какие факторы позволяют укрепить климат доверия в команде, а в идеале — уметь оказывать на них влияние.

Основные факторы, которые существенны с точки зрения управления доверием:

Феномен быстрого доверия

Представим себе, что собирается новая виртуальная команда. Людям в ней надо быстро начать выполнять совместные задачи, не видя своих коллег в лицо. Для успешного взаимодействия им требуется сформировать позитивное представление о других участниках команды. Они делают это, используя ту минимальную информацию, которая у них имеется, и неосознанно задействуя на ее основе свои положительные стереотипы. Например, он формальный руководитель, а значит, он должен быть компетентен и ему можно доверять.

В этом суть феномена быстрого доверия. Плюс состоит в том, что мы быстро можем начать совместное взаимодействие в условиях отсутствия информации о человеке. Минус — в том, что сложившееся представление может быть очень легко разрушено, как только поступит новая информация, меняющая уже возникший стереотип, например в результате непосредственной встречи людей лицом к лицу.

Формирование долгосрочного доверия

Считается, что быстрое доверие хорошо работает в краткосрочной перспективе (до полугода). Поэтому полагаться на этот механизм можно в командах, собирающихся вместе на совсем короткий период времени. Если же проект длится больше полугода, то следует работать над формированием долгосрочного доверия, которое базируется на трех китах: безопасность, личные качества и профессиональная значимость.

Безопасность

Начнем обсуждение факторов формирования доверия с первого кита — безопасности. В процессе совместной деятельности люди обычно стараются оценить, насколько можно доверять партнерам, перед тем как передавать им какую-нибудь информацию. Безопасность человека определяется, во-первых, тем ущербом, который он может нанести (ущерб не обязательно физический, он может быть моральным, эмоциональным или нравственным), а во-вторых, опасностью снижения ценности собственной личности в глазах другого.

В связи с этим руководитель должен относиться к получаемой им информации очень аккуратно, соблюдая строгий этический кодекс. Сотрудники должны понимать, что открытый свободный обмен информацией внутри команды является нормой и эта информация не будет использована против них.

Личные качества

Второй кит формирования долгосрочного доверия — это личные качества, такие как надежность, целостность и альтруизм. Основной инструмент руководителя здесь — собственный личный пример для подчиненных. Известно, что руководитель, являющийся одновременно и неформальным лидером коллектива, служит своеобразной ролевой моделью для своих подчиненных, и они ориентируются на его поведение, копируют его. Поэтому демонстрация им надежности, целостности и альтруизма по отношению к другим будет очень важным вкладом в создание климата доверия в команде. Разберем эти три качества более детально.

Надежность

Надежный человек обычно выполняет свои обязательства в срок, либо четко объясняет, почему он не может этого сделать. Задача руководителя — сделать так, чтобы выполнение обязательств стало нормой командной работы. Для этого он должен сам служить примером в выполнении своих обязательств, а также быть требовательным по отношению к обязательствам своих сотрудников. Кроме того, в задачу руководителя входит обучение людей эффективному управлению собственной работой. Человек, который владеет навыками самоуправления, обладает гораздо большими возможностями для своевременного выполнения взятых на себя обязательств. Поэтому имеет смысл обучить команду одной из систем тайм-менеджмента.

Целостность

Степень доверия к человеку также определяется его целостностью. Целостный человек обычно обладает развитой иерархией ценностей и соответствующих им целей и действует в четком соответствии с ними. Поэтому очень важно, чтобы в команде сложилась определенная культура целостности, определяемая во многом поведением руководителя. В связи с этим руководителю рекомендуется вести себя следующим образом:

Альтруизм

Важную роль в формировании долгосрочного доверия играет также способность человека преодолеть свой эгоцентризм и принять во внимание точку зрения другого. Человек должен быть способен воспринимать другого человека не только в качестве объекта приема и передачи информации, но и как ценного партнера по общению. Это позволяет ему не только постигать непосредственный смысл передаваемой информации, но и понимать другие, более тонкие и глубокие, смыслы, вкладываемые в информацию.

Чтобы способствовать росту альтруизма среди членов команды, руководитель должен демонстрировать следующее поведение:

• заботиться о благополучии других;
• помогать членам команды при ротациях;
• учитывать свое влияние на других;
• увязывать потребности команды с потребностями других команд, подразделений и организации в целом.

Профессиональная значимость

Третий кит формирования долгосрочного доверия — профессиональная значимость — включает в себя три фактора: компетентность, статус и социальный капитал. Предполагается, что уровень доверия к человеку зависит от того, как другие члены команды оценивают его значимость для выполнения целей команды.

Для управления факторами профессиональной значимости хорошо подходит механизм передачи доверия: если я доверяю сотруднику А, а он доверяет сотруднику Б, то я также буду доверять сотруднику Б (хотя степень доверия может отличаться). Как можно воспользоваться этим механизмом?

Во-первых, руководитель должен показывать свое доверие к сотрудникам, которых он хорошо знает, тем самым передавая это доверие другим членам команды.

Во-вторых, следует обеспечить максимум возможностей для передачи доверия от людей, не входящих в команду, которые хорошо знают какого-либо ее члена. Например, если сотрудник переходит из одного проекта в другой, имеет смысл поговорить с авторитетным членом старого проекта о достижениях этого сотрудника и сделать эту информацию видимой для всех членов новой команды.

Хорошим инструментом передачи доверия являются профессиональные социальные сети, которые обычно содержат информацию о достижениях людей, рекомендации их коллег и т. д. Рассмотрим факторы профессиональной значимости более подробно.

Компетентность

Говоря о компетентности человека, следует помнить, что субъективное представление о качествах другого человека может сильно отличаться от его объективных возможностей. Вспомним, например, известный эффект ореола, когда мы делаем выводы о человеке в целом, основываясь на впечатлении о нескольких наиболее ярких его чертах.

Поэтому, хотя, безусловно, важно, чтобы человек был реально компетентен, также важно, чтобы информация о его компетентности была донесена до других максимально полно, четко и быстро. В виртуальных командах это сделать сложнее из-за дистанционных, временных и культурных барьеров на пути передачи информации.

Поэтому руководитель команды должен направлять специальные усилия как на улучшение производительности сотрудников, так и на презентацию информации об их возможностях внутри команды (и за ее пределами). Ничего страшного не произойдет, если оценка будет несколько превышать действительные возможности человека. Избыток доверия полезен, особенно на начальных стадиях развития команды. В этом случае человек будет стараться оправдать этот более высокий уровень Для управления этим фактором руководителю имеет смысл выполнять следующие действия:

• развивать профессиональную компетентность членов команды;
• поощрять открытость новым идеям и методам работы;
• предоставлять другим возможности для демонстрации своей компетентности;
• развивать навыки самопрезентации у членов команды.

Статус

Cтатус человека в команде определяется степенью его информированности, ориентацией других на его мнение, уровнем формальной власти и некоторыми другими факторами. В связи с этим для руководителя команды важно как поддерживать свой собственный авторитет в команде, так и максимально содействовать развитию авторитетности других членов команды, способствуя повышению их статуса.

Одним из способов повышения статуса человека является делегирование ему руководителем ответственных задач. Тем самым руководитель как бы авансирует ему часть доверия, уже авансированного руководителю командой.

Социальный капитал

Третьим фактором, определяющим профессиональную значимость, является накопленный человеком социальный капитал, который можно понимать как богатство его связей с другими людьми, которое может быть использовано для выполнения целей команды. Этот фактор выделяется в качестве отдельного, так как он во многом определяется социальной компетентностью сотрудника, и эта компетентность во многих областях может быть не связана собственно с его профессиональной компетентностью или со статусом.

Например, сотрудник может быть не очень ценен для команды как профессионал в ее основной деятельности, но может быть чрезвычайно важен как человек, который в силу своей коммуникабельности связывает ее с другими командами, существенно расширяя возможности по передаче и получению информации. Для накопления социального капитала руководителю имеет смысл поощрять использование современных средств социализации типа социальных сетей, позволяющих создавать дополнительные связи как внутри команды, так и за ее пределами.

Не придавайте большое внимание резюме

Вы можете иметь хорошо налаженную схему работы и прекрасные средства, но все это начинается с команды которая может хорошо работать вместе. Я руковожу Wildbit почти 8 лет. За это время я научился не нанимать людей руководствуясь только уровнем их знаний, необходимо учитывать так же то чем они интересуются, личность, мотивацию постоянного роста. Виртуальное собеседование делает этот процесс очень трудным. Вы не можете просто сесть и почувствовать человека или узнать его, вы должны определить их личность и пристрастия как-то по другому. Например, мы обычно спрашиваем человека какие книги он читает, за какими блогами они следят, или людей на которых они равняются в индустрии. Это помогает нам узнать что-то про их интересы, также ответы показывают их рвение и преданность своей работе. Если люди тратят время на написание собственного блога, это говорит мне что они имеют свои идеи и хотят работать над ними. Суть в том чтобы найти людей которые любят то чем занимаются, а затем создать им условия для того чтобы они могли проявить себя.

Планируйте ошибки

Слушайте и учитесь

Существует определенная психологическая разница между управлением виртуальной командой и реальной. Вместо того чтобы читать язык тела, нам приходится обращать бОльшее внимание на привычки сотрудников, читать между строк. Во время беседы по IM я могу быстро заметить что кто-то не мотивирован или теряет интерес. Даже такие мелочи как смайлы, пунктуация и частота разговоров значат многое. Фокус в том чтобы знать каждого члена команды, его обычное поведение, и замечать когда он начинает менять свое поведение. Для некоторых достаточно просто скрывать свои ошибки и малую производительность. Поощрение открытого и честного общения скорее всего позволит таким вопросам всплыть на поверхность намного раньше.

Процесс

Если вы наняли правильных людей, людей которые наслаждаются тем что они делают, то большенство сложных задач менеджера вы уже сделали. В тоже время вам все еще необходимо создать хороший рабочий процесс, для того чтобы повысить производительность труда членов вашей команды. Конкретные процессы всегда должны быть приспособлены к потребностям вашей компании, но я могу дать некоторые универсальные советы, которые работают для Wildbit.

Сфокусируйтесь на результате, а не на времени

Планирование имеет значение

Главное преимущество удаленной работы — гибкое планирование. Мы не имеем четкого ежедневного графика рабочих часов, но каждый человек должен иметь свое последовательное расписание — это важно. Мы стараемся иметь диапазон времени, в течении которого каждый человек будет доступен. Это устанавливает четкие ожидания в команде(естественно с некоторой погрешностью) — каждый может начать работать с человеком, когда тот будет готов. Что касается лидеров команды, расписание дает ясно понять когда кто-то уходит. Пока мы не используем IM для общения, мы все еще можем использовать его для того чтобы обозначить статусом когда кто-то приходит или уходит.

Коворкинг: работать одному, вместе

Если человек не имеет отдельного рабочего пространства дома, то работа дома может отвлекать. Рано или поздно этот вопрос возникнет, в таком случае иметь офис вне дома приобретает смысл. Мой ответ — все зависит от конкретного человека. В течении годов мы испробовали все варианты. Важным является то, что человек будет лучше работать там, где ему наиболее комфортно. Учитывая количество людей работающих удаленно в наше время, концепция коворкинга это именно то на что стоит обратить внимание. Я работаю в Independents Hall в Филадельфии, это место сочетает в себе преимущества работы дома и работы в офисе. Я уверен, что со временем остальные члены команды тоже переберутся к коворкинг офисы.

Коммуникация

Мы имеем хороший штат и правильно организованный рабочий процесс — верно организованная связь соберет их вместе.
Существует множество инструментов помогающих в коммуникации, однако реальная ценность коммуникации будет в том случае, если она будет подчинена некоторым руководящим принципам. Ничего не отвлекает больше чем интернет(я ненавижу тебя Twitter). Сосредоточившись на средствах коммуникации в первую очередь, вы только подливаете масло в огонь. Вот некоторые наши принципы.

Ежедневные совещания

Самый большой минус виртуальной команды — отсутствие возможности собраться вместе. В условиях обычного существования команды множество отличных идей возникает в течении ежедневного общения, или во время обеда. Чтобы приблизиться к этим возможностям мы ввели очень короткие ежедневные собрания с помощью Campfire. Это помогает нам начать день, пообщаться пока мы не сосредоточились на работе.

Уничтожьте IM рассеянность

IM сильно мешают сосредоточится на рабочем процессе. Нет ничего хуже, чем задачи возложенные на вас через IM или кто-то отвлекающий вас посередине мысли. Со временем, мы научились как минимизировать IM общение. Не используя IM, мы стараемся использовать средства которые структурируют общение внутри команды. Мы используем Basecamp для того чтобы размещать идеи или вопросы к команде, на которые можно ответить в любое время. Мы используем Campfire для того чтобы общаться группой, сервис записывает наше общение, так что мы можем использовать его в дальнейшем. Также мы используем FogBugz для того чтобы назначать задачи и управлять ими. Мы используем Twitter чтобы информировать друг друга про наш статус и ситуацию с задачей.

Узнайте друг друга

Жизнь это не только бизнес. Ничто не делает команду более сплоченной, чем интерес к жизни своих коллег. Намного легче интересоваться другими когда вы работаете в одном офисе, но даже в виртуальной команде стоит уделить время для этого. Мы празднуем с помощью shots of vodka в Campfire. Мы шлем друг другу фотографии наших рабочих мест. Мы помним про дни рождения и важные события и напоминаем о них членам команды.
Не все наше общение виртуально. Несмотря ни на что, практически всегда необходимо общаться лицом к лицу. Нет ничего лучше чем отдых командой, совместное обитание на отдыхе — мы отмечаем наш успех и фокусируемся на будущей стратегии. В последний раз мы отдыхали на Кипре, и это того стоило! Когда планируете отдых убедитесь, что большая часть времени является удобной для вашей команды и для вашего бизнеса. Это время отдохнуть и лучше узнать друг друга, а не время обсуждения проектов. Не сомневайтесь, разговоры которые в дальнейшем помогут бизнесу будут возникать естественно.

Люди, процесс, коммуникация

Наш опыт удаленной работы является лишь одним примером. Важно скорректировать его основываясь на потребностях и структуре вашей команды. Как я и говорил — все начинается с подбора правильных людей. С хорошей командой, которая действительно стремится качественно выполнять свою работу, остальное сложится само собой. Концепция взаимодействия и рабочий процесс существующие в Wildbit сейчас образовывались в течении многих лет, учитывая идеи каждого человека в команде, а не какого-то одного менеджера или лидера.
Я очень хочу услышать идеи или стратегии работающие в других командах. Если у вас есть какие-то мысли или вопросы — пишите комментарии и я отвечу. (вот это врядли)

Вашему вниманию предлагается перевод статьи Криса Нагела (Chris Nagele). Человека, который построил компанию исключительно с удаленными сотрудниками. И это в далеком 2005 году. Думаю, что такой опыт оценит Spark сообщество.

Без излишних вступлений передаю «микрофон».

До того, как взяться за эту статью, я не особо задумывался, как именно работает наше виртуальное сотрудничество. Моим первым ответом на вышеупомянутый вопрос было — это дело практики, успех достигается методом проб и ошибок. Впрочем, опыт, полученный из этих ошибок, показывает, что есть три главных составляющих: люди, работающие в команде; рабочий процесс, в который вовлечена команда, и чёткая коммуникация.

Не читайте резюме

Готовьтесь к ошибкам

Если вы планируете нанимать кого-то удалённо, будьте готовы к ошибкам. Большинство людей хочет работать из дома, но большинство людей также не годится для этого. Мы сталкивались с ситуациями, где действительно талантливые члены команды не могли как следует работать. Это было обусловлено не их навыками или интересами, а их неспособностью работать из дома без надзора. С момента, когда это становится понятно, обычно начинаются изматывающие попытки контролировать удалённую работу. Менеджер пытается улучшить ситуацию, а работник тем временем постоянно чувствует, что ничего не получается. В таких ситуациях важно довериться своей интуиции и не останавливаться. Работая с виртуальной командой, учитывайте возможные ошибки заранее и будьте готовы к срыву сроков и неустойкам.

Наблюдайте и делайте выводы

Процесс работы

Фокусируйтесь на результатах, не на времени

Мы — компания, разрабатывающая программное обеспечение, так что у нас процесс работы довольно специфичен. Мы работаем недельными итерациями: каждую неделю для каждого члена команды назначается один проект. Это упрощает коммуникацию, определяет, от кого чего ждать и помогает сохранять сосредоточенность на цели. Каждый член команды всегда знает, над чем кто работает, также как и наши клиенты.

Недельные итерации также помогают нам избегать учёта часов работы и навязчивого надзора за работой удалённых сотрудников. На каждую неделю расписывается план действий и желаемый результат, и этот результат — важнее, чем количество часов, которые на него будут потрачены. Таким образом мы получаем результаты без системы учёта рабочего времени. В конце недели всем членам команды одинаково очевидно, достигнут ли сформулированный желаемый результат.

График работы — это важно

Главное преимущество удалённой работы — это гибкий график. У нас нет чётко установленных часов работы, однако всё равно важно, чтобы у каждого человека был предсказуемый график. Мы оговариваем отрезок времени, в течение которого тот или иной человек будет доступен для оперативной связи. Тут возможны погрешности, но в целом этот отрезок должен быть фиксированным. Тогда каждый член команды будет знать, в какой момент он может рассчитывать на участие другого, и начинать работать с учётом этого. Что касается управления, график работы также помогает отсечь, если кто-то начинает филонить. Мы не используем IM для непрерывного общения в ходе работы, однако он всё равно является чётким индикатором появления и ухода членов команды.

Коворкинг: работа вместе поодиночке

Чёткая коммуникация

Когда у вас уже есть правильные люди и правильно поставленный рабочий процесс, остаётся всё это объединить чёткой коммуникацией. Существует масса средств удалённой коммуникации, но главное — не средство, а правила общения. Нет ни одной среды, настолько переполненной отвлекающими факторами, как интернет (Твиттер, я тебя ненавижу!). Если первым делом озаботиться средствами для общения, это только усугубит проблему. Так что давайте начнём с правил.

Ежедневные встречи

Главный недостаток работы в виртуальной команде — это невозможность проводить время вместе живьём. В обычном офисе большая часть отличных идей возникает в ходе ежедневного трёпа за обедом. Чтобы как-то сымитировать эту атмосферу, мы каждое утро все ненадолго пересекаемся в Campfire. Это даёт заряд на день, даёт возможность подурачиться и обменяться новостями перед тем, как сконцентрироваться на работе.

Не отвлекайтесь на IM

Познакомьтесь поближе

Люди, процесс, коммуникация

Ну вот и все, ребята!

Пишите о вашем опыте уделенного сотрудничества и ваше мнение о статье Криса.

Читайте также:

  

• Элементы предсказанные менделеевым доклад

  

• Доклад про березу 1 класс

  

• Доклад американцев о россии

  

• Доклад на тему нравственная культура как потенциал общества

  

• Сокровища россии доклад 4 класс

Пройдите онлайн тестирование и получите сертификат!

Тема тестирования: Управление проектами и инновациями в образовательной организации

Пройдите курсы профессиональной переподготовки и получите документы установленного образца:

Даунсайзинг (от англ. downsizing «уменьшение размеров <компаний>; сокращение <аппарата>») — уменьшение размера организации для улучшения её функционирования и снижение затратной части бюджета, главным образом, за счет сокращения кадров; при этом комплекс мероприятий (стратегия) нацелен на эффективность HR-деятельности, преобразование структуры фирмы, изменение ключевых целей и рабочих процессов.^[1]

История возникновения и развития термина

Термин приписывают Стивену Роучу, главному экономисту инвестиционного банка Morgan Stanley. Изначально сокращение задумывалось как инструмент борьбы с бюрократией, разросшейся в крупных американских организациях. Если в 1960–1970-е гг. при проведении даунсайзинга увольняли прежде всего малоквалифицированных работников, то позднее объектом увольнений стали в основном квалифицированные рабочие, менеджеры низового и среднего звеньев. Идею подхватили организации, стремившиеся повысить прибыль за счет сокращения персонала. Во многих подобных случаях доходы корпораций значительно возрастали, в то время как условия для многих работающих семей к лучшему не изменялись или продолжали ухудшаться.

В 1990-х гг. по США прокатилась волна массовых увольнений. Однако результат даунсайзинговых мероприятий оказался неоднозначным: вместо 40 млн старых рабочих мест (которые были сокращены), американские компании создали 70 млн новых. При этом только 35% сокращенных работников находили равнозначные по оплате места, во всех остальных случаях они принимались на работу с более низкой зарплатой, чем раньше. Так, например, в 1995 г. компания Mobil Oil объявила о квартальной прибыли 636 млн дол., на 19% превысившей уровень 1994 г. Mobil побила все предыдущие рекорды по прибыльности в 1995 г. Через неделю компания объявила о повышении выплат дивидендов на 9%, ссылаясь на хороший баланс, продолжающиеся инициативы в отношении затрат и оптимизм по поводу возможностей будущего роста. Одновременно с этим Mobil обнародовала планы увольнения 4700 работников — 9,2% рабочей силы.^[2]

Сокращение использовали с таким воодушевлением и пренебрежением к людям, что все, кто с ним столкнулся, стали считать его не более чем циничным приемом. Такое неоправданное корпоративное кровопускание вызвало возмущение общественности и привело к перестройке даунсайзинга. Сегодня он часто именуется «политически корректным» термином — райтсайзинг (от англ. rightsizing «доведение до нужных размеров»). Тем не менее даунсайзинг активно используется как одно из ключевых управленческих изменений.

Стратегии даунсайзинга

Ряд ученых исходят из того, что даунсайзинг включает в себя следующие стратегии:^[3]

• стратегия увольнения;
• стратегия изменения организационной структуры (уменьшение управленческих уровней и (или) бизнес-процессов);
• комплексная стратегия системных изменений, которая состоит из стратегий изменения логистики, маркетинга, отношений со стейкхолдерами.

При этом все три ключевые стратегии могут реализовываться одновременно или последовательно. Каждая из стратегий имеет свои особенности. Например, стратегия увольнений может проводиться мягко (в первую очередь сокращаются вакантные места, персонал заблаговременно предупреждается о проведении сокращения, компания участвует в поиске новой работы для уволенных сотрудников, действуют различные программы по компенсации морального и материального ущерба) или жестко (в стиле классического тейлоризма). Стратегия изменения организационной структуры может включать ликвидацию или реорганизацию филиала, управленческого уровня, подразделения, бизнес-процесса, должностной позиции.

Изменения в организации, которые влечет даунсайзинг

1. происходит изменение конфигурации организации;
2. возможно преобразование некоторых стратегических, большинства тактических и оперативных целей фирмы;
3. в организации возможно возникновение атмосферы перемен и ожиданий негативных изменений;
4. происходит активизация работы профсоюзной организации (забастовки, пикеты, демонстрации); возникают неформальные группы, состоящие из работников, вероятность увольнения которых особенно высока;
5. в организационных коммуникациях особое место начинают занимать сплетни и слухи;
6. происходят изменения в работе менеджеров с подчиненными — упор делается на социально-психологической стороне работы.

Альтернативные методы

Исследователи даунсайзинга подчеркивают, что это очень острый, рисковый и травмирующий инструмент менеджмента. Причем, травмирующий для всех сторон: и для тех, кто теряет работу, и для членов их семей, и для менеджеров, которые вынуждены принимать трудные решения.
Подход к персоналу не как рабочей силе, которую нанимают, когда у компании дела идут хорошо, и увольняют, когда они идут плохо, все в большей мере уступает место другому подходу: работники — это ценный человеческий ресурс организации, требующий внимательного и дальновидного обращения. Именно такая установка обусловила поиск менеджментом западных компаний внутрикорпоративных альтернатив даунсайзингу. К числу таких альтернатив, хорошо зарекомендовавших себя в практике менеджмента, можно отнести:^[4]

1. редиплоймет (англ. redeployment) — перевод работников после внутрикорпоративной переподготовки на другое рабочее место внутри организации;
2. даунгрейдинг (англ. downgrading) — перевод работников с понижением на другое рабочее место, при сохранении (когда это возможно) прежней заработной платы;
3. воркшеринг (англ. work sharing) — разделение работы между работниками при пропорциональном сокращении рабочего времени и оплаты труда;
4. добровольный (досрочный) выход работников на пенсию с предоставлением им льгот и привилегий по размеру пенсионного обеспечения, медицинской страховке и т.д.
5. добровольное (по собственному желанию) увольнение работников при выплате им внушительных премий за принятое решение (см. выходное пособие).
6. заблаговременное оповещение работников о перспективе возможных (или неизбежных) сокращений в связи с закрытием предприятия или его подразделений. «Система раннего предупреждения» о грозящей опасности имеет целью дать работникам возможность подготовиться к предстоящим трудностям финансово и психологически;
7. аутплейсмент — обучение за счет компании увольняемых работников навыкам поиска работы, для того, чтобы они могли быстро найти себе новое место работы в другой компании;
8. помощь тем, кто после сокращения сохранил своё рабочее место. Исследования показывают, что «счастливчики», пережившие даунсаизинг, испытывают стресс не меньший, чем уволенные работники. Эти люди нуждаются в психологической поддержке, превентивной переподготовке и т.д.

Даунсайзинг в России

В России к практике даунсайзинга компании стали прибегать после дефолта 1998 года. Однако в отечественной бизнес-среде прослеживается скептическое отношение к кардинальным управленческим преобразованиям (к которым относится и даунсайзинг), если только это не неотложные меры. Но с усилением конкурентной борьбы на отечественных рынках каждый нюанс, способствующий победе на рынке, будет учитываться в управлении организацией. Это означает, что интерес к различным концепциям управленческих изменений со временем будет только усиливаться.

Примечания

Литература

• Дятлов А.Н. Роль менеджера в управлении стратегическими изменениями
• Franco Gandolf Learning from the Past ñ Downsizing Lessons for Managers

См. также

• Увольнение

Управление виртуальными проектами

Концепция управления виртуальными проектами приобретает все большее

значение благодаря глобализации отраслей. В докладе основное внимание

уделяется эволюции управления проектами и изменениям в подходах

методологий управления проектами. В нем также освещаются аспекты

традиционного управления проектами и современного управления

проектами. Разница между классическим подходом к управлению

проектами, современным подходом к управлению проектами и подходом к

управлению виртуальными проектами также обсуждается с их

преимуществами и недостатками в этом отчете. Обсуждаются недостатки

управления виртуальными проектами, а также выделяются их

существующие решения наряду с особенностями виртуальных команд.

Институт управления проектами определил Управление проектами — это

применение знаний, навыков, инструментов и методов, применяемых к

проектной деятельности, для достижения этой цели.

Эволюция управления проектами: Управление проектами практикуется в

течение сотен лет, относящихся к египетской эпохе. Однако в начале 1950-х

годов многие организации начали применять официальные инструменты и

методы управления проектами для различных проектов. Автор Azzopadri

разделил развитие управления проектами в четыре периода.

[1] До 1958 года: этот период известен как «система ремесла к

человеческим отношениям» из-за эволюции технологий. За это время

развитие технологий, таких как автомобилестроение и телекоммуникации,

помогло минимизировать сроки выполнения проекта, поскольку

автомобиль способствовал распределению ресурсов и мобильности.

Телекоммуникационная система увеличила скорость связи. В дополнение к

этому Генри Гант изобрел диаграмму Ганта, которая помогла эффективно

планировать проект.

[2] 1959-1979: этот период известен как «Применение управленческих

услуг» из-за значительного развития технологий. Были внедрены основные

инструменты управления проектами, такие как метод критического пути

(CPM) и методика оценки программ (PERT). Однако этот период

характеризовался быстрым развитием компьютерных технологий. В 1970