Дайте характеристику инновационной бизнес модели

Что такое бизнес-модель?

В современных условиях бизнес постоянно находится в поисках собственной ниши на рынке, собственной уникальности, соизмеряя свои цели со своими возможностями, то есть находится в поиске собственной бизнес модели.

Бизнес-модель — одна из новых концепций менеджмента, интерес к которой в исследовательских кругах проявился в середине 1990-х гг.

Бизнес-модель логично обосновывает, как организация создает, обеспечивает и увеличивает ценность.

Бизнес-модели могут создаваться для определенного продукта или услуги; для предприятия в целом; для группы предприя­тий или холдинга.

Этот термин в последнее время часто используется для описания текущей деятельности компании или как сигнал к кардинальным переменам. Но данный термин порой истолковывается по разному даже в пределах одной компании.

Александр Остервальдер и Ив Пенье в своей книге «Создаем бизнес модель» (вышла в украинском издательстве «Наш Формат» в 2017 году) описывают бизнес-модель любой организации с помощью 9 блоков, которые охватывают 4 основные компонента бизнеса: клиентов, предложение, инфраструктуру и финансовую жизнеспособность:

1. Сегменты клиентов;
2. Ценостное предложение — как можно решить проблему клиента;
3. Каналы — ценостные предложения клиентам поставляются через каналы связи, дистрибьюции и сбыты;
4. Отношения с клиентами;
5. Потоки доходов;
6. Ключевые ресурсы;
7. Ключевые виды деятельности;
8. Ключевые партнерства;
9. Структура расходов

Цель данной схемы помочь составить максимально четкое представление о потребительских сегментах, ценностном предложении, цепочки создания стоимости и механизме извлечения прибыли, формирующих бизнес модель. Корректировка в одном углу неизбежно ведет к изменениям в двух других.

Измерения бизнес-модели

1. Клиент — кто наши целевые клиенты? Очень важно точно понимать на какие потребительские сегменты будут нацелены ваши усилия и какие не будут охвачены вашей бизнес моделью. В основе любой бизнес-модели находится клиент.
2. Ценностное предложение — что мы предлагаем клиенту? На эту тему есть замечательная книга все того же Александра Остервальдера «Разрабатываем ценостные предложения».
3. Цепочка создания собственности — как мы создаем свои продукты? Чтобы реализовать ценостное предложение, необходимо выполнить ряд процессов и действий.
4. Механизм извлечения прибыли — почему компания генерирует прибыль? Почему бизнес-модель эффективна с коммерческой точки зрения?

При определении сущности понятия «бизнес-модель» выде­ляют 2 подхода.

1) ориентированный на бизнес-процессы/роли (подход, направ­ленный внутрь предприятия).
2) ориентированный на ценность/клиента (подход, направлен­ный на внешнее окружение предприятия);

Первый подход связан с рассмотрением деятельности предприя­тия с точки зрения бизнес-процессов и технологий (фокус внимания направлен внутрь предприятия).

Второй подход, напротив, предусматривает ориентацию на цен­ность, которую предприятие создает для внешних клиентов, а также на результаты деятельности.

Бизнес-модель позволяет получить ответ на вопросы: что и как необходимо делать, чтобы достичь желаемого результата.

Бизнес-модели могут создаваться:

• для определенного продукта или услуги (группы однородных продуктов (услуг);
• для предприятия в целом;
• для группы предприятий или холдинга.

Один раз разработав бизнес модель, которая показала свою успешность не стоит почивать на лаврах. Сейчас мир меняется очень сильно и свою бизнес модель постоянно надо приспосабливать к изменениям окружающей среды.

Инновационные бизнес-модели

Сегодня долгосрочный конкурентный успех компании зависит от ее умения создавать инновационную бизнес-модель, но к сожалению это мало кому удается. Как же все таки это сделать и стать примером для подражания в своей сфере? Вот вопрос который себе задают многие компании

Мы живем в инновационное время, хотя многие из нас этого не замечают или просто не задумываются. Но это так. Достаточно вспомнить как было лет 20 назад, когда еще не было толком интернета, мобильных телефонов, мощных компьютеров и социальных сетей.

Инновации всегда играли ключевую роль в стимулировании развития и конкурентноспособности в бизнесе. Но сейчас ситуация стала несколько сложнее и уже недостаточно нового технологического решения или появление необычного продукта. Рынок требует инновационной бизнес-модели, которая будет вам обеспечивать конкурентное преимущество.

Инновационное преобразование предусматривает изменения по крайней мере двух измерений бизнес-модели.

Говоря про конкуретное преимущество можно вспомнить одну из управленческих концепций, которая была достаточно популярна некоторое время — «пять сил» Майкла Портера, которая предполагала, что для получения конкурентного преимущества надо сделать глубинный анализ отраслей.

Более детально про это можно почитать в книгах Портера «Конкурентное преимущество» и «Конкурентная стратегия», которые уже вышли и на украинском в издательстве «Наш Формат» в 2019 и 2020 году.

В 2005 году Ким и Моборн разработали стратегию «голубого океана» впервые выйдя за рамки теории Портера.

Голубые океаны означают все отрасли, которые на сегодня не существуют, это неизвестные участки рынка. В алых океанах границы отрасли определены и согласованы, а правила конкуренции всем известны. В них задачей компаний является превосходство над соперниками для того, чтобы перетянуть на себя большую часть спроса. Со временем на рынке становится теснее, возможности для роста и получения прибыли сокращаются, продукция превращается в ширпотреб, а конкуренты «режут друг другу глотки», заливая океан алой кровью. Голубые океаны являются нетронутыми участками рынка, в них конкуренция никому не грозит, они дают возможности расти и получать прибыль, но для освоения требуется творческий подход. Как правило, большинство голубых океанов возникает внутри алых, что раздвигает границы отрасли. Но часть голубых океанов создается за пределами известных границ.

Википедия

Основной месседж: «Положи конкурентов на обе лопатки, не пытаясь их побить»

Так почему же не все компании совершенствуют свою бизнес модель пускаясь вплавь по голубому океану?  Обычное нежелание нельзя считать ответом на данный вопрос.

Проблемы, осложняющие создание инновационной бизнес-модели

Первой проблемой являются трудности с которыми сталкиваются при попытке мыслить вне рамок доминирующей в отрасли логики. Воспоминания о прошлых успехах могут тормозить появление новых идей. Сегодняшние дойные коровы и конкуренты продолжают влиять на мышление руководителей. Люди склонные следовать правилам, поскольку они так воспитаны. И чем старше компания тем сложнее менять мышление. И вопросы которые могут что то изменить могут задать только новички и к ним надо прислушиваться.

Руководители часто не понимают, почему им нужно что-то менять, как никак существующая модель приносит деньги. Но если прибыль падает, то это первый сигнал о том, что надо что-то менять и лучше с этим не затягивать.

Ищите новые идеи за пределами общепризнанных концепций.

Второй проблемой являются трудности, связанные с необходимостью мыслить категориями бизнес-моделей, а не технологий или продуктов.

И третим значительным препятствием есть нехватка системных инструментов, которые способствуют творчеству и дивиргентному мышлению. Печальным есть то, что дивиргентное мышление пропадает с возрастом и у взрослых оно практически отсутствует.

Разработка новой бизнес-модели

Прежде чем приступить к разработке бизнес-модели определите отправную точку и направление движения. Бизнес-модель — это не изолированная конструкция, а сложнейшая система взаимоотношений и надо учитывать заинтересованных лиц и влияющие факторы.

Старайтесь описывать свою бизнес-модель как бы со стороны не погрязая особо в деталях.

Решение проблем подразумевает не только поиск альтернатив, но и поиск самих проблем. Герберт Саймон

При описании бизнес модели отталкивайтесь от 4 измерений бизнес-модели:

Кто (клиенты)

— Каких клиентов и какие потребительские сегменты мы преимущественно обслуживаем?

— Каких взаимоотношений ожидают наши клиенты, и как мы поддерживаем эти отношения?

— Кого можно отнести к самым важным клиентам?

— Какие другие категории заинтересованных лиц необходимо принимать во внимание?

— С помощью каких каналов дистрибуции мы обслуживаем клиентов?

— Кто оказывает влияние на наших клиентов (авторитетные лица, заинтересованные группы, пользователи)?

— Разные отделы ведут себя по отношению к одним и тем же потребительским сегментам по-разному или одинаково?

— Какие люди стоят за нашими клиентами? Останутся ли эти люди с нами в ближайшие десять лет? (Людьми, стоящими за клиентами, зачастую пренебрегают, в особенности в секторе B2B.)

Что (ценностное предложение)

— Какие проблемы клиентов мы решаем и какие потребности удовлетворяем?

— Какие товары и услуги мы для этого используем?

— Какова субъективно воспринимаемая полезность для клиента? Обычно это не то же самое, что технические спецификации товара или услуги.

— Какую стоимость или пользу мы приносим клиентам? В чем она выражается?

— Чем наши предложения отличаются от предложений конкурентов? Какие альтернативы имеются у клиентов?

— В полной ли мере существующая бизнес-модель отвечает потребностям наших клиентов?

Как (цепочка создания стоимости)

— Какие основные ресурсы подкрепляют наше предложение товаров/услуг и стоимости (например, физические, трудовые, финансовые, интеллектуальная собственность)?

— Какие знания, умения и ключевые виды деятельности нам необходимы?

— В полной ли мере цепочка создания стоимости использует наши ключевые знания и умения?

— Кто является нашими важнейшими партнерами? Как они связаны с нашим бизнесом и какую пользу нам приносят?

— Кто является нашими важнейшими поставщиками и партнерами, и каков их вклад?

Почему (механизм получения прибыли)

— Почему клиент платит за наш товар или услугу?

— Каковы наши основные источники прибыли?

— Каким образом генерируется прибыль? За что клиенты готовы платить?

— Каковы наши основные расходы и самые существенные источники затрат?

— Каковы главные финансовые риски при теперешней модели прибыли?

Кроме того надо понимать всех игроков своей экосистемы. Компания SAP использует такую структуру в качестве отправной точки для анализа и разработки своей собственной модели:

Помимо вас на рынке есть следующие игроки:

• Клиенты — существующие, потенциальные и будущие;
• Партнеры — поставщики, дистрибьюторы, провайдеры или косвенные участники;
• Конкуренты.

При анализе бизнес экосистем следует также учитывать два основных фактора воздействия: технологии и мегатренды.

После проведения анализа бизнес-экосистемы можно переходить к следующему этапу: генерации идей и выбор из низ жизнеспособных. Как же отбирать идеи?

Метод NABC (Need, Approach,Benefits and Competitions)

Данный метод используется венчурными инвесторами при отборе идей для бизнес-моделей. Именно отсюда произошла знаменитая «презентация для лифта», когда у автора идеи есть столько времени, сколько длится поездка в лифте, чтобы презентовать свою идею. Сегодня для того чтобы оценить бизнес-идею инвестора тратят больше времени и презентация идеи длится 8-10 минут с опорой на четыре аспекта метода NABC.

Последним этапом создания инновационной бизнес-модели есть интеграция бизнес-модели. Чтобы качественно ее сбалансировать следует ответить на ряд вопросов:

Базовый цикл создания инновационной бизнес-модели

Проектирование

Именно здесь у нас происходит инициализация, генерирование идей и интеграция. К концу этого этапа у нас появляется одна или две сбалансированные инновационных модели.

Создание прототипа

«Картинка стоит тысяч слов, а прототип стоит тысячи картинок»

Перед тем как приступить к реализации идеи в жизнь необходимо составить прототип, который дает наглядное представление и вызывает доверие. И он покажет какие минусы есть у вашей идеи.

Тестирование

Тестирование прототипов определяет, какие измерения бизнес-модели работают, а какие нет. И этот весь цикл возможно прийдется повторить несколько раз.

Используемые материалы:

1. Построение бизнес-моделей  — Остервальдер А., Пинье И.
2. Бизнес-Модели — О.Гассман

Библиографическое описание:

Дудникова, А. В. Сущность и условия применения инновационных бизнес-моделей / А. В. Дудникова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2014. — № 14 (73). — С. 154-156. — URL: https://moluch.ru/archive/73/12460/ (дата обращения: 24.03.2023).

На сегодняшний день власть на рынке от производителя плавно перешла к потребителю и это нельзя не учитывать при построении бизнес-модели. Поэтому основой успеха любого предприятия является создание потребительской ценности, нужной покупателю, а так же постоянное ее наращивание и распределение. Наличие таковой дает предприятию неоспоримые конкурентные преимущества. Создание потребительской ценности, как правило, основано на инновациях. Инновации — это залог лидерства, поскольку они обеспечивают конкурентные преимущества предприятия. Это не только наукоемкое изобретение, продукт, прибор, устройство, но и особого рода управленческий проект, так как помимо разработки важнейшим аспектом является эффективное применение инноваций и управление ими. Так же инновации являются совокупностью процессов, которые пронизывают всю деятельность предприятия и реализуются в виде новых видов продукции, технологий, услуг, организационно-технических и социально-экономических управленческих решений экономического, административного, производственного и другого характера. На инновационных бизнес-моделях строится современный бизнес. На сегодняшний день инновационная бизнес- модель является основополагающим фактором успеха современного бизнеса.

Прежде чем перейти к понятию инновационная бизнес –модель стоит разобраться с понятием бизнес-модель как таковым. Существует множество подходов к определению понятия «бизнес-модель». Обобщенно бизнес-модель это схематичное устройство описания бизнеса предприятия как способ создания выгод, как для потребителя, так и для предприятия. Бизнес- модель может быть представлена в виде схемы, рисунка, объемной модели, выполненной по тем или иным правилам. Самое главное — понятность и применимость. Корректное описание бизнес — модели обеспечивает полноту осознания и восприятия бизнеса, что представляет собой основу для создания эффективной программы преобразований, разработки управленческих мероприятий.

Бизнес-модель является описательной конструкцией, позволяющей определить структуру, элементы и взаимоотношения, в которые вступает компания в процессе деятельности. Так же она описывает, как бизнес позиционирует себя в процессе создания ценности в рамках своей отрасли и как он планирует себя обеспечивать, то есть создавать прибыль. Она должна обладать следующими немаловажными характеристиками:

1.                  Измеримостью: бизнес-модель должна поддаваться точному описанию с помощью формальных элементов и показателей.

2.                  Прозрачностью: бизнес-модель должна быть понятна широкому кругу исследователей и практиков и воспроизводима.

3.                  Обобщенностью: бизнес-модель не может быть применена только к одному предприятию, другие фирмы должны иметь возможность скопировать ее, адаптировав к особенностям собственного бизнеса [3].

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что бизнес — модель представляет собой модель, описывающую бизнес- процессы компании, их изучение и анализ с целью улучшения, оптимизации и рационализации способов их построения, управления и прогнозирования. Под инновационной же бизнес-моделью понимают определенный подход к выбору действий, предпринимаемых организацией и ее участниками к распределению дохода и риска на стадиях коммерциализации и реализации инноваций с целью получения максимальной прибыли на инвестиции, вложенные в инновации. Иными словами, это инструмент, позволяющий соединить технические решения с экономическими результатами.

Анализ литературных источников показал, что в настоящее время существует три часто используемых типа инновационной бизнес-модели [2]:

—          интеграция;

—          дирижирование;

—          лицензирование.

Каждая из данных типов имеет свои особенности, свои преимущества и недостатки. Иногда многие крупные инновационные компании для повышения окупаемости инвестиций достаточно успешно применяют все три бизнес — модели в своей деятельности в разных сочетаниях. Иногда компании переходят от одной бизнес-модели к совершенно другой, если требуется, согласно изменениям, происходящим внутри предприятия и конъюнктуры рынка. На сегодняшний день, модель интеграции является традиционной и одной из часто используемых в бизнесе. Выбор организацией интеграционной модели управления инновациями может быть обусловлен стремлением иметь полный контроль над всеми факторами, влияющими на доходность, возможностью получить львиную долю прибыли от инноваций при достижении положительных результатов, а также нежеланием рисковать, связанный с привлечением к работе других партнеров, что может привести к утечке информации. Но данный факт не исключает сотрудничества с поставщиками, партнерами, продавцами, консультантами и другими организациями. Полный контроль способствует приобретению уникальных знаний, что дает весомые преимущества, которые могут быть использованы для получения прибыли в будущем.

Прибегая к использованию модели интеграции, компания обрекает себя на значительные затраты и высокие риски, так как берет на себя большую часть инвестиций при создании инфраструктуры, приобретения дополнительных ресурсов. Большие инвестиции ведут к большим рискам в случае неудачи, но если компания одержит успех, то это может способствовать получению огромной прибыли.

В общем, модель интеграции будет наиболее оптимальной для компаний, располагающих достаточным количеством производственных мощностей и ресурсов для создания ценностного предложения и донесения его до целевой аудитории, не желающих терять и делиться ценными знаниями и секретами с другими компаниями, способных управлять рисками, а также стремящихся сохранить полный контроль над инновационным процессом.

Модель дирижирования более предпочтительна для компаний, которые не располагают достаточным количеством ресурсов, необходимых для создания нового продукта, а также для тех, кто не пренебрегает партнерскими отношениями, и не боятся сотрудничать с одним или несколькими партнерами, используя их активы и ресурсы в совместной деятельности [3].

Модель дирижирования основана на сотрудничестве с другими компаниями, построении взаимоотношений с партнерами и управлении ими. Партнерские отношения позволяют разделить и уменьшить риск и разделить прибыль со своими партнерами, используя их производственные ресурсы, получая доступ к их техническим навыкам и ноу-хау. Но при этом существует опасность, связанная с использованием знаний, которые компания передает партнерам при выведении на рынок успешных прибыльных изобретений совместно, так как партнеры могут отказаться от сотрудничества и создать собственный бизнес на том же рыночном пространстве, и стать весомыми конкурентами. Для минимизации или избегания риска компании следует заранее определить, какие процессы инновационной деятельности она будет осуществлять своими силами и какие можно доверить партнерам, заранее обговорить с партнерами как будут распределены доходы, инвестиции, издержки, риски.

При правильной организации модель дирижирования позволяет вносить изменения в продукте на этапах реализации и коммерциализации с учетом изменения конъюнктуры рынка или действий конкурентов, тем самым обеспечивая гибкость компании, которая так необходима компаниям в условиях постоянно меняющейся окружающей среды.

Наиболее часто данная модель применяется в высокопрофессиональных и узкоспециализированных компаниях, располагающими соответствующими ресурсами и умениями и желающими сотрудничать с другими предприятиями.

Модель дирижирования является одной из форм открытого инновационного процесса и требует меньших вложений, чем модель интеграции [3].

На сегодняшний день третья инновационная бизнес-модель — лицензирование становятся все популярнее. Бизнес-модель лицензирования для многих компаний становится наиболее предпочтительной, так как обеспечивает окупаемость средств, нежели модель интеграции и дирижирования, которые в настоящее время являются часто используемыми. Под лицензированием понимают коммерциализацию новой идеи, технологии, услуги. Через лицензирование своей продукции/ услуги компании могут полностью и сверх окупить инвестиции, вложенные в инновации, получая прибыль от своих интеллектуальных активов и идей, за их использование другими лицами, не вкладывая средств в их коммерциализацию и реализацию.

При грамотном управлении бизнес-модель лицензирования может стать низко затратным и высокодоходным бизнесом. Она представляет собой одну из форм открытого инновационного процесса. При лицензировании можно получить отдачу во много раз превосходящую отдачу, характерную для других инновационных бизнес-моделей. Приверженцы открытых инноваций активно применяют модель — лицензирование для создания и расширения рынков для своих технологий, ибо один и тот же интеллектуальный актив может быть применим для разных рынков, а точнее для создания разнообразных видов продуктов.

Каждая организация определяет для себя ту или иную бизнес-модель создания инновационного процесса, основываясь на располагаемом объеме инвестиций и показателях соответствия производственных возможностей компании нуждам рынка в предполагаемых к выпуску инноваций. Бизнес –модель напрямую влияет на ценность технологии. Она определяет нужды потребителей и находит способы, как удовлетворить их через внешние и внутренние идеи компании. Использование разных бизнес — моделей дает разные значения ценности.

Инновационная бизнес-модель позволяет менеджменту компании определить способы и методы коммерциализации и реализации своих технологий и идей. Выбор той или иной бизнес-модели влияет на такие элементы окупаемости, как возможность успешного возврата инвестиций, время, за которое производство продукции достигает требуемого объема, объем прибыльности и распределение дохода и риска между различными участниками на стадиях коммерциализации и реализации.

Можно привести множество примеров компаний из мировой практики, которые успешно вышли на рынок, используя инновационные бизнес-модели. Это FedEx, McDonald’s, Amazon, Skype, IKEA, Enterprise, Southwest, eBay, Dell Computers, Starbucks, Groupon, Wal-Mart и др. Важно понимать, что все эти компании не ставили перед собой цель превзойти конкурентов на уже сложившемся рынке, а предлагали инновационный подход к предложению аналогичных товаров и услуг [4].

На практике очень часто путают инновационные бизнес-модели с инновационными продуктами и технологическими инновациями. Различные типы инноваций могут по-разному способствовать завоеванию новой рыночной ниши или формированию абсолютно новых рынков. Примером могут служить инновации Apple со всем известными IPod, IPhone и IPad. Dell Computers изменили тактику и стали доносить товар напрямую конечному покупателю до потребителя, а не через посредников. Amazon применила технологические инновации в интернет-продажах для создания нового рыночного пространства: акцент был сделан на широте выбора, скорости оформления заказов и низкой цене. Southwest сегментировала рынок авиаперевозок, выделила сегмент бюджетных авиаперевозок и сформировала новую рыночную нишу.

Все вышеперечисленные компании использовали разные типы инноваций. Однако, обобщая их опыт, можно сделать один важный вывод. Новые технологии должны быть основной движущей силой, придающей импульс инновационному развитию, но они должны рассматриваться не как основа инновационной стратегии компании, а как средство завоевания компанией новых клиентов и успешной реализации ее бизнес-модели.

Литература:

1.                  Гараев З. Ф., Рогова Е. М. Реальные опционы как инструмент принятия эффективных стратегических решении // Экономика и управление. — 2011. — № 1. — С. 196–204

2.                  Антропов М. С., М. В. Ломоносова, Белолипецкий В.Г, Коростылева И. И. Современные инновационные стратегии и бизнес-модели компаний. [Электронный ресурс] // URL: http://www.msu.ru/projects/amv/doc/h6_1_6_1_nom4_2.pdf

3.                  Шелехова Н. В. Инновационные бизнес-модели// Экономика и управление. Экономическое право. — 2011. — № 7. — С. 81–84.

4.                  Инновационные бизнес-модели в условиях конкурентной среды. [Электронный ресурс] // URL: http://strategy.ru/innovative-business-models-in-a-competitive-environment/

Качественный продукт – это не единственная составляющая успешного бизнеса. Многие достижения в предпринимательстве стали итогом применения инновационных бизнес-моделей. Для достижения успеха компании важно не только предложить превосходный, не имеющий аналогов продукт. Чтобы выделиться среди компаний-конкурентов, важно уметь грамотно применять соответствующую инновационную бизнес-модель.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ

Инновации в бизнесе – это разработка и внедрение нового, улучшенного товара, услуги или процесса, а также нового маркетингового метода.

Инновационным называют предпринимательство, которое реализует новые знания и технологии. Инновации распространяются и монетизируются, компания становится конкурентоспособной и получает прибыль.

ЧТО ТАКОЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

Бизнес-модель – это определенные механизмы работы компании, определяющиеся продуктом или услугой и действующие для достижения целей коммерческой организации. Бизнес-модель описывает, как функционирует компания и каким образом она получает прибыль. Она схематически описывает работу предприятия, создающую выгоды для клиента и самой организации. Бизнес-модель может быть представлена в виде рисунка или схемы, она должна быть понятна и применима.

Развитие компьютерных технологий актуализировало применение бизнес-моделей. С помощью электронных таблиц предприниматели могут тестировать определенные схемы работы, вносить изменения в деятельность и прогнозировать результат.

СТРУКТУРА БИЗНЕС-МОДЕЛИ

1. Ресурсы (что нужно для создания и выпуска товара или услуги).
2. Продажа (маркетинговая стратегия по поиску клиентов и реализации продукта).
3. Оплата (ценообразование, способы оплаты и т.д.)

ХАРАКТЕРИСТИКИ БИЗНЕС-МОДЕЛИ:

• Прозрачность. Бизнес-модель должна быть понятна и воспроизводима.
• Измеримость. Должна предусматриваться возможность точного описания отдельных элементов бизнес-модели при помощи формальных элементов.
• Обобщенность. Любая организация может адаптировать бизнес-модель для своего предприятия и применить ее.

Эффективность бизнес-модели заключается в создании таких условий функционирования компании, чтобы прибыль перекрыла затраты на изготовление продукта или предоставление услуги.

ИННОВАЦИОННЫЙ ПОДХОД К ПОСТРОЕНИЮ МОДЕЛЕЙ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

Бизнес-модель сейчас – это один из главных инструментов конкурентной борьбы коммерческих предприятий. И если раньше компания могла сохранять свои позиции на рынке благодаря последовательному применению зарекомендовавшей себя схемы взаимодействия с клиентами, то сейчас это может не сработать. Появляются конкурентные компании, которые устанавливают свои «правила» игры и внедряют новые бизнес-модели. Поэтому внедрение инноваций в бизнесе становится важным инструментом завоевания рынка.

Инновационные бизнес-модели творчески преобразовывают традиционные шаблоны, совершенствуют их. Преимущества инновационной модели перед традиционной в том, что вносимые изменения затрагивают все элементы деятельности компании, а не только одну-две области, как это происходит при классической модели ведения бизнеса.

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЙ В БИЗНЕСЕ

• Новые подходы к удовлетворению потребностей целевой аудитории.

Компания изучает клиентов, их потребности и запросы, после чего трансформирует бизнес-модель, перестраивая механизм взаимодействия с потребителями.

• Изменение механизма получения прибыли.

Внедряются новые модели затрат, иные механизм монетизации и т.д.

Распространенные бизнес-модели можно условно поделить на три типа:

1. Интеграционный тип.

Этот тип интеграционной модели позволяет компании полностью контролировать производство. Организация, использующая эту модель, не привлекает к работе партнеров, а сама является источником инвестиций. Использование интеграционной модели оправдано в случае, если компания обладает достаточным количеством ресурсов, чтоб создать новое предложение на рынке и донести его до клиента. При использовании этой модели свои знания и секреты организация способна сохранить в тайне.

1. Тип дирижирования.

Модель используют компании, у которых недостаточно средств для самостоятельного создания нового продукта. Такая модель предполагает партнерские отношения, совместное использование ресурсов. Это уменьшает общие риски, но увеличивает опасность того, что одна организация станет использовать в своих целях знания и достижения другой. В этом случае компания-партнер может превратиться в конкурента. Модель дирижирования более открыта, чем интеграционная, и требует меньших затрат.

1. Лицензирование.

Эта модель предусматривает коммерциализацию новой услуги, идей или технологии. Организация получает прибыль за использование своих интеллектуальных идей другими лицами. Это открытый инновационный процесс.

В качестве примера рассмотрим некоторые модели, оказавшие большое влияние на рынок:

• Freemium (Фримиум)

Название модели образовалось от двух слов: Free – бесплатно и Premium – премиальный.  Суть этой модели заключается в бесплатном предоставлении части услуги, при этом плата взимается за дополнительные функции. Модель Freemium – это не одно и то же, что пробная версия, когда доступ к услуге или продукту открывается бесплатно на конкретный временной промежуток. При Freemium есть набор базовых функций, которыми потребитель пользуется бесплатно, и платные, более ценные опции по запросу клиента. При предоставлении базового пакета есть ограничения для клиентов в виде рекламы, ограничения на хранение информации и т.д. Этих недостатков нет у покупателей дорогих пакетов услуг. Премиум-польователей обычно меньше, чем бесплатных, но именно они обеспечивают доход компании.

Примеры такой модели: Lingualeo, Evenote, LinkedIn, Dropbox, Spotify.

• «Бритва и лезвие» (Lock-In)

Суть этой модели следующая: стоимость базового продукта невелика, а дополнительные товары, без которых не представляется возможным пользоваться базовым, продаются по большей цене. Этим обеспечивается доходность компании.

Примеры: Gillette, Lego.

• Краудсорсинг.

Бизнес-модель краудсорсинга предполагает большое количество людей, которые наполняют сайт контентом. Доход при использовании этой модели чаще всего получают от рекламы. За участие в краудсорсинге предоставляются дополнительные опции или бонусы, предусмотрено вознаграждение.

Примеры: Wikipedia.

• Без посредников (Peer-to-Peer)

Инновационная модель Peer-to-Peer (P2P) – это продажа товаров или услуг непосредственно клиенту, не используя посредников. Это, с одной стороны, снижает затраты, а с другой – увеличивает доверие между клиентом и продавцом. Создается интернет-платформа, участники которой взаимодействуют и напрямую предлагают свои товары или услуги.

Примеры: OLX, Airbnb, eBay, Авито.

• Подписка.

Потребитель регулярно получает товары или услуги при условии внесения абонентской платы. Изначально модель «Подписка» начала использоваться издателями журналов и газет. Сейчас эта модель применяется как в сфере предоставления услуг, так и при продаже товаров. При помощи подписки можно надолго удержать клиента и получать при этом постоянные доходы.

Примеры: Netflix.

• Франшиза.

Компания разрабатывает бизнес-модель, доступ к которой потом продает. Продавцу франшизы впоследствии выплачивается роялти – процент за право пользоваться лицензией на бизнес. Владелец франшизы может дополнительно приобрести доступ к бренду и службам поддержки.

Примеры: McDonald’s.

• Low Touch.

Эта модель минимизирует вмешательство человека при продаже продукта или услуги. Невысокие цены сохраняются благодаря предоставлению ограниченного количества услуг. Затраты компании уменьшаются, а качество обслуживания клиентов остается высоким.

Примеры: Ryan Air, IKEA.

При планировании бизнес-стратегии не обязательно использовать одну модель, большинство компаний их комбинируют. Также важно правильно оценить риски: иногда традиционная, зарекомендовавшая себя модель оказывается надежнее инновационной, особенно если вы начинающий предприниматель.

А компании-новаторы получили долгосрочную прибыль и конкурентное преимущество. Статья-практикум для применения инновационных идей для вашего бизнеса.

Время — это невозобновляемый и очень дорогой ресурс для любого человека, тем более для предпринимателя. Я ценю ваше время, которое вы инвестируете в прочтение этой статьи, поэтому целью ставлю практическое пользу от применения полученной информации. В конце поста будут рекомендации для получения 1000%-ой отдачи от ваших временных инвестиций.

Это статья для начинающих и опытных предпринимателей, маркетологов и всех, кто постоянно ищет новые идеи для развития и новаторства.

В этом посте я хочу рассмотреть 12 инновационных и прорывных, для своего времени, бизнес-моделей. Использование этих моделей дало компаниям длительное конкурентное преимущество и большой рост прибыли. Материал получился объемный, от большого желания дать как можно больше пользы, поэтому можно читать поэтапно.

Актуальность инновации бизнес-модели

Многие истории успеха начинались с инновационной бизнес-модели, а не с превосходного продукта:

Конечно качественный продукт и процессы играют большую роль, но они не определяют будущего успеха или неудачи компании. Мы вступили в эпоху, когда судьба компании зависит от их умения применить соответствующую инновационную модель для более эффективной монетизации технологии, а также выделиться среди посредственных конкурентов. Результаты исследований IBM и BCG показывают, что 14 из 25 наиболее новаторских компаний в мире применяют инновационные бизнес-модели и, что лидеры обновляют свою бизнес-модель в два раза чаще, чем отстающие компании.

Как показывают исследования новых инновационных бизнес-моделей, инновацией является творческое воспроизведение и рекомбинация существующих шаблонов бизнес-моделей. Ученые из бизнес-школы университета Санкт-Галлена, входящей Топ 10 ведущих бизнес-школ Европы по версии Financial Times, провели анализ прорывных бизнес моделей за последние 100 лет и выявили, что 90 % инновационных и революционных бизнес-моделей, есть результат творческого воспроизведения, рекомбинации и синтеза 55 базовых паттернов (шаблонов) бизнес-моделей. Свои наработки они подробно изложили в книге «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов».

Каждый паттерн соответствует одному или нескольким измерениям бизнес-модели: клиент (кто?), ценностное предложение (что?), процесс создания ценности (как?), экономическая эффективность (почему?). Пользуясь этими методами вы тоже сможете начать процесс инновации своей бизнес-модели. Ссылку на описание всех 55 базовых паттернов бизнес-моделей и практические рекомендации по их использованию я оставлю в конце статьи.

В этой статье мы рассмотрим следующие шаблоны инновационных бизнес — моделей, которые оказалась большое влияние на рынки

Чтобы получить практическую пользу от этого материала, используйте эти примеры, чтобы сопоставить их со своей текущей бизнес-моделью и возможно, вы найдете и реализуете прорывную идею и сможете сломать доминирующую отраслевую логику. Этим простым действием вы можете запустить процесс инновации своей бизнес-модели. Более подробное руководство к действию в конце статьи.

Этапы и принципы

Давайте рассмотрим составляющие процесса инновации бизнес-модели. В процессе инновации можно выделить несколько основных этапов: анализ, творческое воспроизведение и рекомбинация существующих идей, и принципов из других областей, внедрение.

Основные принципы инновационного бизнес-моделирования:

Цель любой инновации бизнес-модели — это сломать доминирующую отраслевую логику таким образом, чтобы ваш клиент получил еще больше ценности, а компания конкурентное преимущество и больше прибыли.

Именно это и удалось компаниям, реализовавшим инновацию бизнес-модели, используя паттерны из списка ниже.

Как видно из названия, шаблон состоит из двух частей: Free — бесплатно и Premium — премиальный. Базовая часть продукта предоставляется бесплатно, а расширенный и более ценная версия за деньги. Ключевым показателем данного шаблона служит конверсия перехода из бесплатной версии к платной.

Базовая версия продукта предлагается бесплатно в надежде убедить покупателей приобрести со временем премиум-версию. Бесплатное предложение привлекает максимально возможное для компании количество клиентов, в то время как доход обеспечивается премиум-пользователями (которых обычно меньше)

Кейс

Сервис потоковой музыки Spotify. Клиенты, пользующиеся им бесплатно, вынуждены постоянно прослушивать рекламные ролики, которые отсутствуют в премиум-пакете, более приятном для пользователей

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Подумайте, возможно ли в вашем ценностном предложении сделать что-то бесплатно, но чтобы уже эта часть давала пользу клиенту,а после того как он начал пользоваться бесплатным продуктом, предложить ему улучшение, которое даст еще больше ценности.

Сразу подумайте об издержках на бесплатную версию продукта — возможно ли их минимизировать. Для ориентира можете использовать текущую стоимость привлечения на клиента на платный продукт и если в результате использования шаблона Freemium стоимость клиента снизится — это явный сигнал, что шаблон вам подходит.

Особенной популярность этот шаблон пользуется у интернет-компаний предельные издержки на производство стремятся к нулю. Также, этот шаблон используют разработчики ПО, чтобы протестировать свои разработки и приемлемость для пользователей.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

Впервые об этой концепции написал Крис Андерсон в Wired Magazine в 2004 году. Основной принцип данного шаблона — это продажи многого понемногу. Этот принцип отвергает закон Парето 80/20, при котором 20% товаров “бестселлеров” приносят 80% прибыли. Компании, которые используют этот паттерн могут получать до 60% прибыли от продажи товаров с низким спросом.

Основная доля прибыли приходится не на продукты-блокбастеры, а на «длинный хвост» нишевых продуктов, которые сами по себе не требуют больших объемов и не обеспечивают большой маржи. Если предлагать разнообразие таких продуктов в больших количествах, совокупная выручка от мелких продаж выливается в приличную сумму. Такие бизнес модели требуют небольших издержек на складские помещения и эффективной платформы для быстрой доставки продукции покупателям.

Кейс

Интернет-магазин Amazon, основанный в 1994 г. можно по праву причислить к осново­положникам шаблона «Длинный хвост». Согласно некоторым подсчетам, 40% прибыли Amazon поступает от продажи книг, которые не найти в продаже в традиционных книжных магазинах. Для Amazon этот «длинный хвост» нишевых продуктов не только ценный источник дохода, но и важный способ выделиться на фоне обычной книготорговли.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Если вам приходиться конкурировать со многими компаниями по множеству товарных позиций и вы можете удерживать свои издержки на поддержание массовости и дистрибуцию товаров ниже конкурентов, то шаблон “Длинный хвост” открывает перед вами прекрасные перспективы.

Идеально подходит интернет-магазинам и сервисам с предложением какого-либо ценного контента. Для этого шаблона бизнес-модели очень важна качественная система поиска, фильтрации и рекомендаций. Поможет вам и поведенческий анализ, возможно даже с применением ИИ.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

Данный шаблон бизнес-модели впервые применили в компании знаменитого Джона Рокфеллера Standard Oil. В конце 19 века она недорого продавала керосиновые лампы, а к ним продавали дорогое масло, которое производили на своих заводах.

Но более широкую известность данный вид модели приобрела после ее применения в компании Gillette.

Центральная идея шаблона бизнес-модели — войти в доверие к покупателю, снизив барьеры для покупки базового продукта. После этого клиент попадает в зависимость от продавца. Если вы купили станок Gillette,то будете покупать и лезвия той же фирмы. Переход на конкурента очень дорогой.

Базовый продукт предлагается по низкой цене или отдается даром, в то время как дополнительные товары, необходимые, чтобы пользоваться базовым продуктом, продаются по высокой цене, обеспечивая значительную долю дохода. Цена первоначального продукта снижает барьеры, мешающие клиентам совершить покупку, но она покрывается за счет перекрестного финансирования последующих стабильных продаж. Обычно эти продукты технологически связаны друг с другом, закрепляя данный эффект.

Apple использует этот шаблон в перевернутом виде: компания дешево продает песни, но дорого продает оборудования для воспроизведения

Кейс

Hewlett-Packard освоила эту модель в 1984 г., адаптировав к ThinkJet, первому струйному принтеру в мире, предназначенному для индивидуального пользования. В отличие от дорогостоящих промышленных принтеров, этот продавался всего за $495, то есть был по карману среднему американцу. Большая часть выручки Hewlett-Packard обеспечивалась последующей продажей картриджей для принтеров.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Данный пример бизнес-модели хорошо известен в B2C сегменте, но в уже сейчас его можно встретить и в B2B, в особенности в машиностроении и послепродажном обслуживании. Это шаблон хорошо применять для защиты от конкурентов-имитаторов. Чтобы извлечь максимум пользы от этой модели, у вас должна быть отработанная и масштабируемая воронка продаж, а также позаботьтесь о надежной защите авторских прав и брендинге.

Если после покупки вашей продукции требуются расходные или сопутствующие материалы — подумайте, как вы можете привязать с помощью них клиента. Это может быть, например, технологическая или конструктивная особенность, защищенная патентом.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

Данный шаблон бизнес-модели характеризуется финансированием того или иного проекта большим количеством частных лиц и преследует несколько целей: 1) Собрать деньги на реализацию идеи 2) Проверить спрос и сделать продажи 3) Ограничить влияние профессиональных инвесторов.

В обмен на финансовую поддержку жертвователи получают определенное вознаграждение, так или иначе с ним связанное: готовый продукт, полученный в результате реализации проекта (например, CD или DVD), или специальные дополнительные преимущества, скажем, бонусные материалы. Финансирование обычно строится по принципу «все или ничего». Иными словами, проект претворяется в жизнь только при сборе минимально необходимой суммы, что снижает вероятность его прекращения или паузы после начала реализации.

В отличие от традиционных финансистов и банкиров краудфандеры менее заинтересованы в максимально возможной отдаче от вложений. Их больше привлекает содействие в реализации проекта, т.е. их привлекает идея.

Например, вы можете получить финансирование на свой фильм или музыкальный альбом, а взамен вышлите свое творение всем кто участвовал в сборе средств. Очень популярный способ для финансирования творческих и благотворительных проектов: книги, фильмы, музыка, игры, концерты, меорприятия и т. д.

Продукт, проект или целый стартап финансируется (обычно через Интернет) группой инвесторов, желающих поддержать данную задумку. При достижении критической массы идея получает воплощение, а инвесторы — специальное вознаграждение, обычно соразмерное сумме вложенных денег.

Самый популярные площадки для краудфандинга: Kickstarter, Indiegogo, Бумстартер.

Кейс

пример успешного применения «Краудфандинга» — стартап Pebble Technology, который в 2009 г. запустил проект на краудфандинговой платформе Kickstarter. Перед компанией стояла задача — собрать $100 000 на производство часов Pebble, цифрового устройства, которое посредством Bluetooth может соединяться со смартфонами, позволяя пользователям получать звонки и читать сообщения или электронные письма прямо на экране часов. Проект ждал столь оглушительный успех, что Pebble собрала требуемую сумму всего за два часа. Всего же поступило $10 млн, в сто раз больше изначально запланированной суммы

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Используйте эту модель когда хотите проверить оригинальную идею на предмет — готовы ли люди вкладывать в нее деньги в виде инвестиций/покупок. Помимо первых продаж, вы сможете получить обратную связь о продукте и беспроцентное финансирование своей идеи.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Любые шаблоны бизнес-моделей, которые будут входить в ценностное предложение, которое вы будете продвигать с помощью модели “Краудфандинг”.

Вопросы для размышления:

Данная модель (часто обозначаемая аббревиатурой Р2Р) основана на взаимодействии отдельных лиц, принадлежащих к однородной группе. Компания-организатор обеспечивает место и возможности для взаимодействия, обычно это онлайновая база данных и коммуникационный сервис, которые объединяют участников. На такой площадке можно дать объявления об аренде личных вещей, предложить товары и услуги, поделиться информацией или впечатлениями

Бизнес-модель «Ты — мне, я — тебе» начала развиваться в начале 1990-х. Появление Интернета стало главным движущим фактором в ее развитии. Частичное влияние оказала также и тенденция «совместного потребления». Эта тенденция строится на желании возродить дух общности и коллективное пользование ресурсами. Онлайновый аукцион eBay — один из основоположников этой схемы — предоставляет людям из 30 стран возможность выставить на продажу ненужные вещи. Каждый день на eBay проходит около 12 млн аукционов. В России яркий пример Авито, Auto.ru, Яндекс Недвижимость.

Кейс

Zopa — британская компания, предоставляющая услуги финансового обмена посредством онлайн-сети и бизнес-модели «Электронная коммерция». Сервис позволяет людям брать и давать кредиты, минуя банки и финансовые институты. Zopa работает как кредитная платформа по принципу «Ты — мне, я — тебе», обеспечивая безопасность денежных обменов (кредитование и заимствование) между частными лицами. Пользователи, желающие предоставить деньги в кредит, публикуют на сайте Zopa объявление с указанием суммы и условий. Предложение сопоставляется с запросами на аналогичные суммы по таким же условиям. Zopa выступает исключительно как посредник, сводя кредиторов и заемщиков и потеснив банки.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Максимальный эффект этого шаблона проявляется в онлайн-сообществах. Его краеугольный камень — повышение предельной полезности. С каждым новым пользователем растет привлекательность сети для остальных участников. Возникает самоусиливающийся цикл, при котором «победитель забирает все», а новым игрокам чрезвычайно трудно закрепиться на этом рынке

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

Вместо покупки продукта клиент берет его в аренду. В этом случае ему требуются куда меньше денежных средств. Компания выигрывает от большей выручки с каждого продукта, поскольку оплата производится за весь период пользования. Обе стороны выигрывают от эффективного использования продукта, учитывая сокращение времени простоя, из-за которого блокируются денежные средства.

Словосочетание «аренда вместо покупки» говорит само за себя. Главное преимущество для клиентов — отсутствие первоначальных затрат на приобретение и возможность пользоваться продуктами, которые в ином случае они бы не могли себе позволить. Аренда избавляет от необходимости связывания капитала на длительный срок, оставляя клиентам больше свободы для финансовых маневров. Многие люди по достоинству оценили эти преимущества — в особенности в случае капиталоемких активов. Такая стратегия гораздо больше способствует увеличению продаж, чем покупка с безотлагательной оплатой. Важное условие «Аренды вместо покупки» — возможность заранее профинансировать продукты, поскольку доход начнет поступать лишь через некоторое время. В этом отношении аренда схожа с шаблоном «Оплата по факту использования», но у них имеется и существенное различие: арендная плата рассчитывается исходя из продолжительности пользования, а не фактического потребления. Переход между «Арендой вместо покупки» и «Оплатой по факту использования» зачастую проходит довольно гладко — например, это может быть взимание сбора в дополнение к базовому тарифу салонами по аренде автомобилей в тех случаях, когда клиенты превышают установленный лимит пробега.

«Аренда вместо покупки» — старая бизнес-модель. Существуют свидетельства, позволяющие утверждать, что римляне сдавали в аренду домашний скот уже в 450 г. до н.э. Позднее сфера применения данной концепции расширилась. В Средние века, к примеру, знатные люди сдавали свою землю в аренду земледельцам в обмен на долю урожая (десятину). Такая «аренда» уплачивалась, разумеется, не добровольно, а взималась исходя из сословной принадлежности арендатора (в социальной иерархии крестьяне находились ниже церкви и знати). Сегодня аренда чаще всего применяется в сфере недвижимости. В немецкоговорящих странах арендуется больше половины всего жилья

Кейс

Модель Xerox 914, выпущенная на рынок в 1959 г., стала первым в мире коммерческим автоматическим копировальным устройством, которое использовало технику сухого фотокопирования. Устройство обладало революционными техническими характеристиками, ведь оно позволяло копировать несколько тысяч страниц в день вместо 15–20 как раньше. Поскольку Xerox 914 был не по карману большинству потенциальных покупателей, компания решила сдавать его в аренду за $95 в месяц. Такой ход повлек настоящий бум спроса на усовершенствованные копиры, через несколько лет Xerox просто не справлялась с объемами производства.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Этот шаблон широко распространен. Если вы предлагаете товары и услуги по фиксированной цене, то можете подумать и о том, чтобы сдавать их в аренду. По большому счету, если вы предпочтете именно такой вариант, то пойдете в ногу со становящийся все более популярной тенденцией: люди хотят пользоваться вещами, но необязательно при этом ими владеть. Данная тенденция, зародившаяся в сфере потребительских товаров, набирает обороты в автомобильной индустрии, а вскоре займет прочные позиции и в других секторах.Шаблон можно применять в любой сфере, где присутствуют следующие факторы:

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

Бизнес-модель «Аукцион» строится на предлагаемых участниками ценах: иными словами, стоимость продукта определяется не только одним продавцом, но и сами покупатели активно влияют на конечную цену товара или услуги. Определение цены начинается с того, что потенциальный покупатель делает определенную ставку, исходя из своей покупательской способности. По завершении аукциона товар или услуга достаются покупателю с самой высокой ставкой. Продажа товара или услуги покупателю, предложившему самую высокую ставку. Окончательная цена устанавливается в заранее определенный момент либо же при отсутствии более высоких ставок. Такой подход позволяет компании продавать по максимальной цене, приемлемой для клиентов. Клиент выигрывает от возможности повлиять на стоимость продукта.

Аукционы появились еще в стародавние времена. Приблизительно в 500 г. до н.э. в Древнем Вавилоне женщин продавали на аукционах будущим мужьям. Сегодня аукционы популяризируются благодаря появлению аукционных домов. Одним из старейших и имеющих историческое значение аукционных домов является Sotheby’s, основанный в Лондоне в 1744 г. книго­торговцем Сэмюэлем Бейкером.

С появлением интернета пришла новая эпоха развития бизнес-модели “Аукцион”, так как отпала необходимость привязки к физическому месту. Одним из пионеров в этой области по праву считается аукционный сайт eBay, на котором люди и компании со всего мира продают самые разнообразные товары и услуги.

Кейс

WineBid, расположенный в Напе, штат Калифорния, — аукционный дом по продаже вина, в котором частные лица и специализированные дилеры выставляют свои вина на продажу для знатоков и ценителей со всего мира. Чтобы вино не продавалось ниже своей стоимости, продавец устанавливает за бутылку минимально приемлемую цену. С момента появления в 1996 г. WineBid успешно развивался и теперь насчитывает более 60 000 зарегистрированных пользователей, являясь крупнейшим аукционным сайтом в своей категории.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Привлекательность и потенциал этого шаблона кроются в его гибкости и обширных возможностях практического применения. Вы можете либо предлагать собственные продукты, либо создавать торговую площадку для продавцов и покупателей как самых различных продуктов (вспомните eBay), так и нишевых продуктов. Бизнес-модель «Аукцион» отличается высокой степенью масштабируемости и может непрерывно обслуживать миллионы пользователей. Клиенты, несомненно, получают выгоду от сетевого эффекта, создаваемого данным сценарием. Шаблон хорошо работает, если аукцион обеспечивает больше прозрачности для стандартизированных продуктов, например, сырья. «Аукцион» также тяготеет к продаже узкоспециализированных продуктов, при условии достаточного трафика аукционного сайта.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

В случае использования шаблона «Долевая собственность» клиенты приобретают не весь актив целиком, а только его долю. Поэтому им приходится выплачивать лишь часть полной цены. Благодаря этому у них появляется возможность покупать товары или услуги, которые в противном случае были бы им не по карману. Модель «Долевая собственность» обычно претворяется в жизнь в форме ассоциации, в которой каждый покупатель получает ту или иную степень доступа в зависимости от доли владения. Компания, как правило, осуществляет управление активом, а также отвечает за правила и положения, которыми руководствуется деятельность ассоциации.Компания получает прибыль от «Долевой собственности» при условии, что разделение общей стоимости объекта на мелкие доли позволяет ей охватить более широкий круг потенциальных клиентов, а общие поступления превышают суммы, которые принесли бы «Прямые продажи». Разделение расходов по такой схеме может оказаться особенно разумным в случае капиталоемких активов, которые обычно представляют интерес для весьма ограниченного круга клиентов. Еще одно важное преимущество «Долевой собственности»: активами, принадлежащими нескольким владельцам, распоряжаются намного эффективнее, чем когда ими владеет один человек.

Корни модели «Долевая собственность» — в коммунистической идеологии и практике коллективного хозяйствования, характерных для России начала XX в. Одной из первых в частный сектор эту бизнес-модель перенесла новаторская компания NetJets, которая в 1960-х гг. предложила модель долевого владения самолетами. Клиенты могут приобрести долю во владении самолетом, получив право на определенное количество летных часов. Они не ограничены каким-то конкретным типом самолета и могут воспользоваться любым из 800 воздушных судов, составляющих флот компании. Таким образом NetJets гарантирует своим клиентам доступ к самолету в течение 24 часов, что ничем не отличается от владения личным самолетом. Реализация этой бизнес-модели помогла NetJets выделить абсолютно новый сегмент рынка в сфере частной авиации.

Кейс

HomeBuy, британская государственная программа, в основу которой заложена концепция долевого владения собственностью. Клиентам предлагаются две схемы на выбор: 1) кредит в размере 20% от стоимости жилья, предоставляемый государством и застройщиком, оставшуюся часть стоимости клиенты покрывают за счет собственных сбережений и ипотечного кредита; 2) совместное владение, при котором клиенты приобретают долю в недвижимости в размере от 25 до 75%, а оставшуюся долю выкупает жилищно-строительное товарищество, которое взимает арендную плату за жилье в зависимости от размера первоначального взноса. В условиях высоких цен на недвижимость HomeBuy предлагает гражданам, которые в ином случае не могли бы позволить себе покупку дома, возможность стать владельцем недвижимости посредством комбинации правительственной субсидии и сотрудничества между застройщиками и жилищно-строительными кооперативами. Соответствующим образом продуманы и схемы погашения кредитов. Владея собственной долей в объекте недвижимости, клиенты выигрывают от любого повышения стоимости в пропорциональном соотношении; к тому же все дополнительные приобретаемые ими доли предлагаются по текущей рыночной цене. Рентный доход и правительственная субсидия придают всей схеме надежность, предоставляя шанс стать владельцами дома тем гражданам, которые в ином случае были бы лишены такой возможности.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

«Долевая собственность» отлично подходит сферам, где люди готовы делить активы. Этот шаблон обретает жизнеспособность и даже привлекательность, когда активы повышаются в цене. Шаблон традиционно находит применение в авиационных перевозках и недвижимости. Если вы решите им руководствоваться, то сможете охватить больше клиентов и завоевать новых, тех, кто в ином случае не мог бы позволить себе ваш продукт.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

Бизнес-модель «Подписка» позволяет клиентам регулярно получать товары и услуги. Компания заключает с клиентом договор, в котором оговорены частота и продолжительность оказания услуг. Клиенты оплачивают услуги либо заранее, либо через равные интервалы, как правило, ежемесячно или ежегодно. Подписка ценится клиентами, поскольку им не нужно постоянно забивать голову покупками отдельных товаров или услуг, а это экономит и время, и деньги. Дополнительный плюс — стоимость подписки обычно ниже, чем совокупная стоимость отдельных товаров или услуг. Многие компании предлагают клиентам скидки при оформлении подписки, поскольку тем самым клиенты берут на себя обязательство регулярно приобретать товары или услуги, что для компании означает предсказуемые стабильные денежные поступления. Чтобы подписка со временем не утратила своей привлекательности, крайне важно давать клиентам ощутить преимущества такой системы, не чувствуя себя обманутыми.

Немецкие книготорговцы первыми применили модель «Подписка» в XVII в. На это их толкнуло прежде всего стремление повысить спрос на дорогие книги, в частности многотомные энциклопедии и справочные издания, с тем чтобы продажи покрывали затраты на издание. Вскоре модель «Подписка» переняли издатели газет и журналов, и, кстати сказать, большинство из них пользуется ею и по сей день.

Кейс

Потенциал подписки открыла для себя и швейцарская Blacksocks, девиз которой звучит так: «Подпишись на носки: избавься от мучений легко и просто». За регулярную плату клиенты каждый год получают от трех до шести пар носков через определенные промежутки времени. Аналогичным образом можно заказать и другие предметы одежды — нижнее белье и рубашки. Компания, основанная в 1999 г., прекрасно себя чувствует благодаря выбранной бизнес-модели. Более 50 000 клиентов в 75 странах успели за это время приобрести больше миллиона пар носков. Один из секретов успеха — эмоциональность при продаже такого обыкновенного продукта, как черные носки.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Данный шаблон идеально подходит для случаев, когда клиенты регулярно нуждаются в ваших товарах или услугах. Подписка должна приносить клиентам дополнительную стоимость, скажем, экономию времени при покупке ваших товаров, постоянное наличие или снижение риска. Пользу этого шаблона можно ощутить в самых различных сферах деятельности.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

В случае использования бизнес-модели «Самообслуживание» создание стоимости в некоторой степени перекладывается на клиентов в обмен на более низкую цену. В особенности такой подход оптимален для процессов с высокими издержками, приносящих потребителям низкую воспринимаемую стоимость. Клиенты обычно отмечают, что самообслуживание помогает экономить еще и время. Оно даже может повышать эффективность, поскольку в некоторых случаях этап создания стоимости окажется короче и будет более целенаправленным. Классические примеры применения этого метода — доставание товаров с полок, планирование собственных проектов или самостоятельное проведение расчетов за товары или услуги. Бизнес, построенный по принципу самообслуживания, имеет огромный потенциал в контексте экономии, ведь участие потребителей может зачастую обусловить значительное сокращение числа штатных позиций.

Бизнес-модель «Самообслуживание» зародилась в Соединенных Штатах, где в начале XX в. появились магазины самообслуживания. Если в семейных магазинчиках посетителей традиционно обслуживали за прилавком, то сейчас им пришлось самостоятельно брать товары с полок. Концепция самообслуживания развивалась параллельно с порожденным индустриализацией всеобщим стремлением к повышению производительности и эффективности. Бытует расхожее мнение, что модель «Самообслуживание» появилась, когда недовольные покупатели потеряли терпение и принялись сами хватать товары с магазинных полок. Со временем магазины самообслуживания перестали быть диковинкой и за пределами Северной Америки: Швеция и Германия оказались среди первых европейских стран, где открылись магазины нового типа. Произошло это в 1930-х и после Второй мировой войны соответственно.

Кейс

Французская гостиничная сеть Accorhotels использует данную концепцию в своих бюджетных отелях ibis. Там предлагаются недорогие номера с меньшим числом обслуживающего персонала, но с высокоэффективным оборудованием для самообслуживания. Постояльцы получают номера без участия профессиональных администраторов — с помощью специального автомата, работающего по принципу торгового автомата: они платят деньги, получают ключи и потом сами относят багаж в номер. Другие сервисы в отелях — бизнес-центры (с принтерами, факсимильными аппаратами и WiFi для самостоятельного пользования), завтрак, напитки, газеты и т.д. — основаны на том же принципе. Данная бизнес-модель позволяет Accorhotels снижать затраты на персонал в отличие от большинства конкурентов, устанавливать более низкие цены и тем самым привлекать больше гостей. В настоящее время около 600 бюджетных гостиниц ibis открыто в 12 различных странах, большинство — во Франции.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Шаблон «Самообслуживание» отлично подходит для клиентов, которые готовы немного потрудиться ради более низких цен. Он также окажется полезен, когда элемент «сделай сам» производственного процесса создает воспринимаемую потребительскую стоимость (например, это может касаться футболок, дизайн которых клиенты придумывают сами). Чтобы успешно применять «Самообслуживание», вы должны проанализировать потенциал шаблона с точки зрения потребителей

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

Компания, применяющая бизнес-модель «Двусторонний рынок», облегчает взаимовыгодное взаимодействие двух дополняющих друг друга групп, выполняя роль посредника или некой платформы. Например, рекрутинговые веб-сайты связывают специалистов по подбору кадров и людей, ищущих работу, а поисковые системы привлекают как пользователей, так и рекламодателей. Краеугольным камнем данной концепции является так называемый косвенный сетевой эффект: чем больше людей из одной группы пользуются той или иной платформой, тем более заманчивой она становится в глазах другой группы. Эффект работает в обоих направлениях. При использовании такой платформы сложнее всего направлять две группы пользователей так, чтобы максимально усилить косвенный сетевой эффект. Если успешно справиться с этой задачей, клиенты будут прочно привязаны к компании. При этом возможно выбрать в качестве цели три и больше пользовательские группы: тогда речь идет о многостороннем рынке. Поисковая система Google представляет собой трехсторонний рынок, сводящий интернет-пользователей, владельцев веб-сайтов и рекламодателей. Не все участники обязаны платить за свое участие: в случае поисковых систем они бесплатны для пользователей, но не для рекламодателей, которые оплачивают свое попадание на веб-сайт.

Кейс

Diners Club, основанная в 1950 г., стала первой кредитной компанией, предоставляющей клиентам кредит, который необходимо было погасить после двухнедельного пользования. Владельцы карт платили не проценты (они появились позднее), а годовой сбор за обслуживание в размере $3, тогда как с торговых точек взималось по 7% с каждой проведенной транзакции. Но чтобы набрать обороты, Diners Club сперва нужно было решить иную проблему (снова «яйцо и курица»). Без достаточного числа владельцев карт, торговые точки не желали участвовать в программе, а клиенты отказывались приобретать карты, пока не наберется достаточное число торговых точек (магазинов, ресторанов, гостиниц и т.д.). Все это заставило Diners Club предпринять решительные маркетинговые меры с целью поощрить людей присоединиться к программе: первым делом сосредоточиться на продавцах, которые пользовались карточками в ресторанах.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Прежде чем «Двусторонний рынок» начнет работать, предстоит разрешить проблему яйца и курицы. В отсутствие клиентов, использующих платформу, ни у одной из групп не возникнет желания к ней присоединяться. Следовательно, сама ситуация обусловливает необходимость как можно скорее познакомить пользователей с платформой посредством масштабных рекламных кампаний и специальных предложений.

Многосторонняя бизнес-модель, объединяющая разных участников, практически обязательна для всех компаний. Традиционные модели «один на один» более не в состоянии успешно конкурировать на рынке. Вы должны иметь четкое представление о главных участниках и понимать, каким образом они взаимосвязаны. Исходя из этого, продумайте, как должна выглядеть многосторонняя бизнес-модель вашей компании.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вопросы для размышления

Айкидо — это вид японского боевого искусства, предполагающий слия­ние с атакующим противником и перенаправление его энергии. Для этого не требуется физическая мощь, так как агрессия и движущая сила соперника используются против него самого. Бизнес-модель «Айкидо» относится к товарам или услугам, кардинально отличающимся от отраслевого стандарта. Применительно к компании данное понятие означает, что она стремится занять позицию, диаметрально противоположную позиции конкурентов, уходя от необходимости прямой конфронтации. Конкуренты обычно настолько озабочены собственными проблемами, что новый способ ведения бизнеса оказывается полнейшей неожиданностью, и их прежние преимущества, скажем, высокое качество или низкая цена, затмеваются новаторскими подходами нового игрока.

Я бы сказал, что «Айкидо» есть форма дифференциации, правда, весьма провокационная. Факторы дифференциации, которые в той или иной отрасли принимались как данность, ликвидируются, а взамен создаются новые. Эти элементы дифференциации далеко не обязательно являются новыми, но берут свое начало в другой отрасли.

Эта бизнес-модель является основой для известной “Стратегии Голубых Океанов”, основная концепция которой заключается в инновации ценности таким образом, чтобы уйти от конкуренции по принятым в отрасли факторам.

Одной из первых компаний, применивших модель «Айкидо», была Six Flags, американская корпорация, в настоящее время владеющая 21 парком развлечений в США, Канаде и Мексике. В соответствии с бизнес-моделью «Айкидо» основной упор делается на региональные тематические парки и удобную для клиентов инфраструктуру.

Кейс

Cirque du Soleil («Цирк дю Солей») также весьма успешно пользуется бизнес-моделью «Айкидо». Компания представляет собой настоящий культурный феномен, являясь по сути цирком, но отличаясь от традиционных цирков несколькими важными особенностями. Cirque du Soleil сознательно отказался от дорогостоящих выступлений животных и звездных артистов, обычно составляющих ядро любой программы обычного цирка. Вместо них он соединяет элементы оперы, балета, театра и уличного перфоманса с классическим цирковым искусством, создавая совершенно новый вид развлечений. Уникальный стиль Cirque du Soleil позволяет экономить расходы, привлекая новую и совершенно разную аудиторию, включая взрослых и корпоративных клиентов.

Компании-новаторы

Когда и как применять этот шаблон

Шаблон «Айкидо» весьма соблазнителен, но его применение требует немало мужества. Если вы желаете использовать сильные стороны соперников, чтобы перевернуть бизнес с ног на голову, вам придется как следует пораскинуть мозгами. Данный шаблон хорошо впишется в любую сферу. Вы должны обращать самое пристальное внимание на малейшие признаки того, что вы свернули с верного пути. Наверняка есть масса уважительных причин, объясняющих успешность выбранного конкурентами подхода. Маркетинговые исследования и тестирование гипотез всегда идут на пользу, но в случае применения «Айкидо» они приобретают первостепенное значение.

Какими шаблонами хорошо дополняется

Вы можете любой шаблон для дифференциации с конкурентами. Например, если все что-то продают, то сдавайте в аренду или отдавайте бесплатно.

Вопросы для размышления

Как вы можете заметить, компании одновременно используют несколько шаблонов и при успешной их комбинации создают новые бизнес-модели и новую ценность для рынка. Эти компании не боялись плыть против течения общепринятых принципов ведения бизнеса в их отрасли и были вознаграждены за это.

Стратегии генерирования новых бизнес-идей

Перенос

Существующая бизнес-модель получала практическое применение в иной сфере (например, «Бритва и лезвие» — при продаже кофемашин). Большинство компаний используют данную стратегию. Главное преимущество: можно идти по следам других компаний и избегать допущенных ими ошибок, выступая в роли первопроходца в своей отрасли. Главная трудность: много возможностей для экспериментирования и модификации.

Комбинирование

Комбинирование: перенос и объединение двух бизнес-моделей. Особо передовые компании могут даже объединять три бизнес-модели одновременно (например, Nestlé использует для Nespresso шаблоны «Бритва и лезвие», «Привязка к продавцу» и «Прямая продажа»). Главное преимущество: комплексная модель снижает вероятность ее копирования конкурентами. Главная трудность: планирование и реализация сопряжены с чрезвычайными сложностями

Рычаг

Компания использует успешную бизнес-модель для другой продуктовой линейки (например, от Nestlé Nespresso к Nestlé Special.T и Nestlé BabyNes). Такое под силу только истинным новаторам. Главное преимущество: возможность опираться на собственный опыт и объединенные усилия компании; возможность управлять рисками. Главная трудность: сохранение баланса между переменами и стабильностью.

Как пользоваться этими шаблонами

Инновации зачастую являют собой разновидность того, что уже существует в другой отрасли, другом контексте или на другом рынке. Нет необходимости изобретать велосипед с каждым проектом или инновационным начинанием. Изобретение велосипеда — обычно тупиковый путь, ведь он игнорирует чужой опыт. Но вы можете вдохновляться сделанными ранее открытиями. Исследования показывают, что около 90% всех успешных инновационных бизнес-моделей, по сути, сочетают в себе в том или ином виде элементы существующей бизнес-модели.

Типичные ошибки при инновации бизнес-модели

В процессе инновации компании допускают ошибки, которые тормозят творческий подход и продвижение к намеченной — сломать доминирующую отраслевую логику и увеличить ценность ваших продуктов в глазах потребителей

Используя шаблоны из списка, придумайте сами по 5 идей для вашего бизнеса, а также попросите ваших сотрудников, близких или друзей высказать по несколько идей. Если идеи сгенерировали сотрудники, выделите время для презентации и обсуждения этих идей вместе.

Если Вам кажется, что в вашей отрасли такой шаблон (паттерн) не применим — удвойте мысленные усилия и пофантазируйте на тему как бы этот шаблон работал у вас в бизнесе. Не бойтесь своих смелых идей, не обращайте внимания на “статус-кво” — доминирующую отраслевую логику ведения бизнеса. Возможно Ваша фантазия приведет к новой революции на рынке.

Поделитесь своим мнением о материале в опросе и комментариях

Содержание:

Введение

Отечественное сельское хозяйство, как и ряд других отраслей российской экономики, переживает инновационный кризис, который связан с отсутствием необходимых условий для инновационных процессов. Инновационный потенциал сельского хозяйства используется на 4-5 % против 50 % и более в сравнении с экономически развитыми странами^[1]. Инновации составляют основу развития, конкурентоспособности и эффективного функционирования предприятий, отраслей, регионов и стран, способствуют завоеванию больших объемов на рынках сбыта и закупок, являются главной движущей силой динамического развития производства и общества.

Овощеводство — особая отрасль сельского хозяйства. В потребительской корзине овощи занимают III место после хлеба и картофеля. В условиях постоянно ухудшающейся экологической обстановки и усиления неблагоприятного воздействия внешней среды на человека именно овощи способствуют поддержанию здоровья людей. В настоящее время отрасль овощеводства в России находится в затянувшемся кризисе, связанным с долгим отсутствием внимания государства к тепличному хозяйству. На фоне этого в России сложилась ситуация, когда до 70 % потребляемых несезонных овощей импортируется^[2].

В этой связи проблема внедрения инновационных моделей развития в овощеводстве как важной сферы сельскохозяйственного производства приобретают высокую актуальность. Исследования в данной области, подкрепленные технико-экономическими расчетами, в настоящее время чрезвычайно востребованы. Одним из интересных проектов выступает инновационная модель по обеспечению теплиц альтернативной энергией на основе экологичной переработки твердых бытовых отходов (далее – ТБО).

В этой связи целью исследования является анализ инновационной модели высокотехнологичного проекта по переработке ТБО для нужд тепличного производства.

Руководствуясь этой целью, необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть понятие и виды инновационных проектов;

— выявить и охарактеризовать признаки инновационного проекта предприятия;

— исследовать основные направления снижения энергоемкости продукции овощеводства;

— проанализировать затраты на производство продукции на примере сельскохозяйственного предприятия ОАО «Совхоз «Тепличный» Ивановской области;

— обосновать эффективность внедрения высокотехнологичного производства по переработке отходов коммунального хозяйства (ТБО) с подведенной коммуникацией, обеспечивающей поставку тепло- и электроэнергии в тепличный комбинат.

Объект исследования – предприятие ОАО «Совхоз «Тепличный» Ивановской области. Предмет исследования — инновационная бизнес-модель получения альтернативной энергии для тепличного производства на данном предприятии.

Теоретическую основу работы составили труды таких авторов, как А.А. Алетдинова, О.В. Гонова, О.В. Ковалева, С.Е. Крючкова, С.С. Литвинов, Д.Н. Пухова и др. В ходе проведенного научного исследования использованы такие приемы и методы научного исследования, как монографический и расчетно-конструктивный метод.

Практическая значимость работы. Результаты исследования могут стать основой для написания дипломной работы, а также для продолжения исследования данного инновационного проекта.

Структура работы. Исследование состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Общая характеристика инновационной модели развития предприятия

1.1. Понятие и виды инновационных проектов

Научно-технический прогресс привел к четвертой промышленной революции. Современная экономика активно развивается, обеспечивает новые форматы взаимодействия участников рынка. Появились новые технологии обработки данных, повысилась скорость технологических процессов, человеческий труд вытесняется использованием технических средств и искусственным интеллектом. В этих условиях меняется место и роль человека в системе социально-трудовых отношений. Растет значимость инноваций.

Для конкурентоспособности организации должны постоянно реализовывать инновационные проекты. Следует отметить, что в настоящее время выросло не только число реализуемых проектов, но и многообразие их видов.^[3]

В.А. Заренков предлагает под проектом рассматривать идею и действие по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата. Автор раскрывает два ключевых момента — идею и ее реализацию; сделан акцент на достижении полезного эффекта от выполнения деятельности.^[4]

Децентрализация и адаптивность организации предопределили появление матричных структур, в основу которых легко проектное управление, позволившее организовать эффективное взаимодействие функциональной специализации работ с проектами. Любое планирование инновационной деятельности предполагает разработку инновационных проектов, под которые пишется бизнес-план и ищутся источники привлечения ресурсов.

Развитие современной экономики наложило свой отпечаток на этот процесс. Появление различных форм взаимодействия стейкхолдеров позволило при реализации инновационных проектов:

— использовать новые инструменты продвижения (данный вопрос подробно раскрыт в работе «Развитие краудфандинга и фандрайзинга в инновационной экономике: теоретические и концептуальные аспекты»^[5]);

— более интенсивно приглашать участников вне зависимости от их географического месторасположения;

— портал рассматривать как место расположения организационного центра;

— привлекать общество на начальном этапе генерации идей или их корректировки;

— применять новые формы хранения документов.

Развитие информационно-коммуникационных технологий обеспечило рост числа инновационных проектов, выдвигаемых не только организациями, администрациями органов управления и государством, но и обществом. Люди по всему миру объединяются для реализации своих идей в бизнесе, социальной деятельности, при этом у них могут быть самые разные интересы и цели. Развивается информационное общество.

В условиях развития экономики появляются новые проекты. Не менее значимо и появление новых видов инновационных проектов. Взгляд на их классификацию показан на рисунке (рис. 1).

Здесь выделены следующие классификационные признаки инновационного проекта:

— длительность;

— инициатор проекта;

— класс;

— расположение организационного центра;

— направленность;

— состав участников;

— хранение документации;

— финансирование.

Рис. 1. Классификация инновационных проектов

По длительности проекты существуют краткосрочные (до трех лет), среднесрочные (от трех до пяти лет) и долгосрочные (от пяти лет).

Инициатором проекта может выступать руководитель организации, менеджер; работник; государственные структуры; общество.

По классу проект бывает: монопроектом (отдельный проект), мультипроектом (состоит из нескольких монопроектов, требует многопроектного управления) и мегапроектом (включает ряд мультипроектов и предназначен для развития целых регионов, стран, отраслей).

В условиях сетевой экономики расположение организационного центра проекта не обязательно в собственном офисе или арендованном помещении, часто достаточно бывает и сетевого портала.

Среди основных видов инноваций стоит назвать: технологические (процессные, продуктовые), маркетинговые, организационные, социальные, экологические.^[6]

Технологические инновации объединяют продуктовые и процессные. Продуктовые инновации подразумевают значительные изменения в свойствах производимых товаров и услуг^[7]. Сюда включаются как совершенно новые товары и услуги, так и значительно усовершенствованные продукты из числа уже существующих. Процессные инновации подразумевают значительные изменения в методах производства и доставки.

Таким образом, технологические инновационные проекты — это идея и процесс ее реализации, обеспечивающие появление на рынке процессных и продуктовых инноваций.

Маркетинговые инновации включают реализацию новых методов маркетинга. Это могут быть изменения в дизайне и упаковке продукта, его продвижении и размещении, методах установления цен на товары и услуги^[8].

Организационные инновации относятся к сфере внедрения новых организационных методов. Это могут быть изменения в деловой практике, в организации рабочих мест или во внешних связях предприятия.

Социальные инновации — это целенаправленные изменения социальных процессов, организаций, институтов, общностей, социальных систем. Социальные проекты направлены на повышение качества жизни населения, в частности устранение социальных потрясений, изменение системы социального обеспечение, здравоохранения, образования, борьбу с бедностью и голодом, повышение продолжительности жизни, расширение культурно-массового досуга, реализацию обучающих и патриотических программ и т.д.

Под экологическими инновациями понимают новые и значительно усовершенствованные товары, работы, услуги, производственные процессы, организационные или маркетинговые методы, способствующие повышению экологической безопасности, улучшению или предотвращению негативного воздействия на окружающую среду^[9].

Рассмотренные инновации определяют и вид инновационного проекта. Таким образом, в зависимости от видов планируемых инноваций можно выделить технологические, продуктовые, процессные, маркетинговые, организационные, социальные, экологические и другие.

Финансирование проект может получить как от своего предприятия (собственное), так и получить кредит в банке или получить стороннее финансирование с последующим возвращение полученных средств (заемное).

Набирает популярность и такой вид как общественное финансирование на основе благотворительности. Суть его состоит в том, что средства на проект жертвуются обычными людьми в том количестве, в котором они могут себе позволить.

При использовании долевого способа финансирования средства на проект получаются путем сложения долей его участников. Смешанные способ финансирования предполагает комбинацию нескольких вариантов.

Хранение документации по инновационному проекту возможно на бумажном, электронном носителе, с применением облачных технологий. Возможны различные их комбинации, обеспечивающие смешанное хранение.

Над реализацией проекта может работать значительное количество персоналий. Все они могут быть работниками предприятия инициатора проекта (проект только с работниками предприятия), а могут приглашаться со стороны (проект из работников сторонних организаций). Еще один из важных способов поиска работников — государственно-частное партнерство. Общество так же принимает активное участие в реализации инновационных проектов, чаще всего бесплатно. Развивается волонтерство. Фрилансеры по специфике своей деятельности постоянно участвуют в реализации проектов, очень часто она инновационная.

Акционеры — неизменные участники проектной деятельности, так как многие проекты начинают несколько человек, обладающие соответствующим пакетом акций компании. В проекты организаций потребительской кооперации вовлекаются пайщики. В рамках реализации моделей C2C, C2B, C2G, C2A, где С — общество, В — бизнес, G — государство, А — администрирование, сами потребители становятся участниками проектов. Если же в проекте задействованы разные категории участников, то проект считается смешанным.

Таким образом, развитие информационно-коммуникационных технологий способствует появлению сетевых форм взаимодействия, в частности развитию электронного бизнеса, правительства; открытого образования; информационного общества и т. д. Это приводит к новым способам организации инновационного процесса. Расширяется разнообразие видов инновационных проектов.

1.2. Признаки инновационного проекта предприятия

Любой проект обладает следующими основными свойствами:

— детермированность (ограниченность по времени);

— целенаправленность (имеет конечную цель);

— управляемость (наличие лиц, принимающих решение, корректировка процесса его реализации).

Как отмечают Г.И. Курчеева, А.В. Гончарова, участник проекта в инновационной экономике — это субъект и объект управления^[10].

Кроме того, инновационные проекты существенно отличаются от других видов проектов. Нами выделены следующие характеристики, позволяющие показать это: уровень рисков; целевая ориентация; нормы, стандарты и положения; организация труда; преобладание вида труда; преобладание использования труда в перспективе; оплата труда; организационная структура; психологический климат (табл. 1).

Таблица 1

Сравнительный анализ инновационных и других проектов

Инновационные проекты существенно отличаются от других проектов. Управление инновационными проектами ориентировано на поиск новых решений, требует творческого подхода и связано со значительной степенью рисков и неопределенности ожидаемых результатов.

Совершенствование деятельности предприятий, обновление продукции, появление новых технологий, систем, подходов зависят от имеющегося инновационного потенциала. Он представляет собой новые возможности для работы и развития предприятий, улучшения качества жизни населения. Эти возможности зависят от наличия новаторов, накопленных разработок, финансовых ресурсов, степени использования роботизированных систем и искусственного интеллекта, объемами НИОКР и т.д.

Организация труда в инновационных проектах может приобретать различные формы: от индивидуальных специалистов до групп с высоким уровнем совмещения операций и профессий. В них преобладает использование — труда, и, на наш взгляд, в ближайшем будущем в условиях происходящей четвертой промышленной революции а — труд будет заменен роботизированными техническими средствами и искусственным интеллектом. Таким образом, потребность в трудовых ресурсах для не инновационных проектов будет минимальной. Востребованными останутся только интеллектуальные сотрудники.

Также инновационные проекты характеризируются к стремлению использования матричных структур, т.е. структур, нацеленных на создание проектных временных групп, реализующих целевые проекты и программы. Характеризующими аспектами инновационных проектов также стали организация совместного исследовательского центра, группы мозгового штурма, привлечение к взаимодействию конкурентов, отделение или создание новых предприятий, поддержка стартапов и т.п. Все это ведет к обеспечению организационной гибкости инновационных проектов.^[11]

Одной из главных особенностей инновационных проектов стало отсутствие привычных стандартов, даже отработанная, привычная концепция проектов может претерпеть в процессе разработки и внедрения серьезные изменения.

При проектном управлении сотрудникам и другим стейкхолдерам предоставляются широкие возможности проявить свой интеллектуальный потенциал. Ведь разработка и внедрение инновационного проекта — уникальная и творческая задача, поэтому много зависит от созданной корпоративной культуры, заинтересованности в своей работе, соучастии и энтузиазма сотрудников, а не только от единственной мотивации в виде денежных премий.

Таким образом, в первой главе работы показана классификация инновационных проектов в условиях современной экономики и обосновано ее содержание. Выделены основные свойства инновационных проектов. Проведен сравнительный анализ инновационных проектов от других видов проектов. Обозначена проблема перспективы отказа от труда человека при реализации обычных не инновационных проектов.

2. Анализ инновационной бизнес-модели получения альтернативной энергии для тепличного производства

2.1. Основные факторы и проблемы развития современного тепличного производства в России

Тепличное производство является отраслью, потребляющей много энергии, в связи с этим проблемы внедрения энергосберегающих технологий на тепличных предприятиях являются актуальными, и вопрос снижения энергоемкости производства овощей стоит перед наукой весьма остро. Постоянный и быстрый рост цен на тепло- и энергоносители — это проблема для всей экономики России, но в большей степени для тепличных комбинатов. Доля энергоресурсов в себестоимости продукции овощеводства защищенного грунта за последние несколько лет выросла на 50-60 %. А поскольку энергоносители предоставляются по достаточно высоким тарифам, то цена на такую продукцию сельского хозяйства неприемлемо высокая, и это негативно сказывается на экономике предприятий.

Основным фактором, оказывающим влияние на снижение энергоемкости продукции овощеводства защищенного грунта, является модернизация в целом всего тепличного хозяйства и отдельно его энергокомплекса, а кроме того, использование энерго- и ресурсосберегающих технологий. Дорогое топливо стимулирует сельскохозяйственных товаропроизводителей вести активный поиск и внедрять в овощеводство защищенного грунта научно-технические разработки по экономии энергии. Один из путей снижения себестоимости и зависимости от монополистов в любом промышленном предприятии с большим потреблением тепло- и электроэнергии — это использование твердых бытовых отходов (далее – ТБО) как источника энергии.^[12] Это способ получить не только тепло- и электроэнергию для предприятия, но в какой-то степени, шаг к экологической безопасности любого региона.

Эффективное развитие овощеводства может вывести отрасль на новый уровень конкурентной борьбы, поэтому необходимо стимулирование со стороны государства, взаимодействие науки и производства. Снижение энергоемкости продукции овощеводства защищенного грунта — важное направление интенсификации тепличного производства и ресурсосбережения.

В настоящее время в связи с санкциями Евросоюза правительством РФ принято решение о перестройке экономической модели развития АПК, о переходе к импортозамещению в стратегически важных отраслях, используя внутренние источники. С введением санкций у овощеводов не может быть никаких потерь — только преимущества. Основное связано с тем, что агропроизводители наконец смогут «подружиться» с торговыми сетями^[13]. В этом большое преимущество санкций. Но результат мы сможем увидеть через 3-5 лет.

Открывается широкое поле для инновационного развития отраслей сельскохозяйственного производства. Повышению инновационной активности и привлекательности тепличного хозяйства для крупных инвесторов способствует реализация Государственной программы развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013-2020 годы. В ней в качестве одной из целей провозглашается повышение конкурентоспособности российской сельскохозяйственной продукции на основе финансовой устойчивости и модернизации сельского хозяйства, а также ускорение развития его приоритетных подотраслей. Если главную роль в выполнении стратегии перехода к устойчивому развитию в глобальном и национальном масштабах играют правительства, международные организации и другие органы высшего политического уровня, то в организации реализации локальных планов решающая роль принадлежит региональным и местным властям.^[14] Овощеводство как отрасль региональной системы продовольственного обеспечения в современных условиях не может обеспечить конкурентоспособность продукции без системного использования инновационных факторов развития и функционирования^[15].

Согласно Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г. осуществление активной энергосберегающей политики должно быть одним из основных направлений повышения эффективности агропромышленного производства, благодаря которому необходимо удовлетворить потребность населения в сельскохозяйственной продукции российского производителя.

Тепличное производство является энергоемкой отраслью, поэтому вопросы снижения энергоемкости и внедрения энергосберегающих технологий на тепличных предприятиях являются актуальными и стоят более остро, чем в других отраслях агропромышленного комплекса. Большинство теплиц в значительной мере морально и физически устарело, износ составляет до 90 %. Многие виды теплиц неконкурентоспособны в силу того, что они тратят много электричества, тратят много воды. В результате в старых теплицах на производство 1 т овощей расходуется в среднем около 5 тыс. кубометров газа.^[16] Структура затрат на производство тепличных овощей представлена на рис. 1.

Практически все тепличные комбинаты сталкиваются с одной и той же проблемой: постоянный и быстрый рост цен на тепло- и энергоносители, так как природный газ — основной источник энергии на тепличных комбинатах. Доля энергоресурсов в себестоимости продукции овощеводства защищенного грунта за последние пятнадцать лет выросла на 50 — 60 %.

Рис.1. Структура затрат на производство тепличных овощей, %

В России газ и электроэнергию предоставляют компании-монополисты, и у производителей не остается альтернатив, и приходится работать по высоким тарифам и неприемлемым условиям. Основным фактором, оказывающим влияние на снижение энергоемкости продукции овощеводства защищенного грунта, является модернизация энергокомплекса, который снабжает теплицу электричеством и теплом, а также использование энерго- и ресурсосберегающих технологий.

В настоящее время настала ситуация, когда человечество вынуждено обратиться к экологически чистым и возобновляемым источникам энергии. К так называемым альтернативным источникам энергии относятся: тепло Земли, геотермальная энергия Солнца, в том числе энергия ветра, морских волн, тепла морей и океанов, а также малая гидроэнергетика — морские приливы и отливы, биогазовые и другие преобразователи энергии. Таким образом, в результате десятилетних исследований и развития альтернативной энергетики сформировались условия для завоевания технологиями возобновляемой энергетики рыночного пространства.

В последние годы и в России возрос интерес к использованию альтернативных источников энергии. Уже построены опытные электростанции на нетрадиционных источниках энергии. Термальные горячие воды используются для горячего водоснабжения жилых объектов и в теплично-парниковых хозяйствах.^[17]

2.2. Описание инновационного проекта по использованию ТБО как топлива для тепличного производства

Многие регионы России лишены недорогих природных источников энергии. Вследствие этого в последнее время активно ведется поиск источников энергии, альтернативных природным источникам и топливу. При этом все чаще и чаще взоры обращаются на использование в качестве топлива ТБО.

Целенаправленное промышленное использование ТБО как топлива началось со строительством первого «мусоросжигательного заведения» близ Лондона в 1870 году. Однако активное применение ТБО как энергетического сырья началось с середины 70-х годов в связи с углублением энергетического кризиса. Преимущество ТБО заключается в том, что их не надо искать, не надо добывать, но в любом случае их надо либо уничтожать, либо использовать. Период уничтожения ТБО, т. е. складирования на полигонах, прошел — наступил период их активного использования, в том числе и в виде топлива. Главное энергетическое преимущество мусоросжигательного завода — получение теплоты, которая в дальнейшем может быть использована. Сжигание бытового мусора, помимо снижения объема и массы, позволяет получать дополнительные энергетические ресурсы, которые могут быть использованы для централизованного отопления и производства электроэнергии.^[18]

Основная часть ТБО складируется на полигонах различного типа и многочисленных свалках. На полигоны попадает около 85 % отходов, лишь 5 % отходов проходит вторичную переработку, и примерно 10 % отходов теряется при транспортировке. Накопление отходов приносит огромный экологический, экономический и социальный ущерб. Отрицательные воздействия отходов проявляются также в повышении заболеваемости людей, ухудшении их жизненных условий, снижении продуктивности природных ресурсов. Для изменения отношения к потреблению и утилизации отходов поможет разработка по созданию высокотехнологичного производства по переработке отходов коммунального хозяйства (ТБО) с подведенной коммуникацией, обеспечивающей поставку тепло- и электроэнергии в тепличный комбинат. Данная разработка может быть использована и адаптирована к любому промышленному предприятию с большим потреблением тепло- и электроэнергии.

Для обеспечения завода сырьем были выбраны близлежащие районы, населенные пункты, больничные комплексы и промышленные предприятия. В Ивановской области в настоящее время действует компания ООО «Чистая область», специализирующаяся на оказании услуг по сбору, использованию, обезвреживанию, транспортировке, размещению различных видов отходов в соответствии с договорами с крупными предприятиями и организациями города. Однако компания не перерабатывает, а только обезвреживает отходы, в связи с этим ООО «Чистая область» может выступать одним из поставщиков твердых бытовых и других видов отходов от предприятий города. Такое сотрудничество обеспечит минимизацию вреда, наносимого промышленными предприятиями и крупными магазинами экологии города.

В данной разработке принцип работы завода основан на порционной переработке ТБО термо-химическими методами, с отвечающими жёстким экологическим требованиям Российской Федерации и Евросоюза выбросами. Завод состоит из модулей, работающих независимо друг от друга, что обеспечивает высокую гибкость производства и взаимозаменяемость.^[19] Производительность по переработке муниципальных ТБО каждого независимого модуля 75 тонн в сутки. Один базовый модуль обеспечивает переработку ТБО с производством от 1,2 МВт электрической и до 6 МВт тепловой энергии в час. Вырабатываемая энергия полностью доступна для реализации в тепличном комбинате. Для производства электроэнергии используется энергия пара. Однако остается энергия, которая не может быть использована для производства электроэнергии. Часть такой энергии используется для производства тепла, когда теплообменник подключается к сети теплоснабжения. Таким довольно простым способом завод вносит важный вклад в обеспечение тепличного хозяйства тепло- и электроэнергией. Обработанный пар на выходе из турбины имеет достаточно энергии для нагрева воды и использования ее для производственных нужд или снабжения тепличного хозяйства.

Предлагаемое оборудование может перерабатывать от 36 000 до 360 000 тонн ТБО в год (365 рабочих дней), с ежедневной производительностью от 150 до 1 000 тонн в сутки. Конструкция камеры газификации позволяет загружать ТБО без их сортировки или предварительной подготовки — россыпью, упакованные в мешки, тюки или в прессованные пакеты. После загрузки камеры процесс переработки проходит полностью автоматически и требует минимальное количество обслуживающего персонала.

В зависимости от вида и состояния загружаемых отходов возможен перевод в газообразное состояние до 95 % объёма твёрдых бытовых отходов. Это позволяет получать незначительные количества золы высокого качества.

Проектирование камер газификации и дожигания позволяет проведение процесса с минимальным выделением вредных примесей. Тем не менее, при необходимости устанавливаются системы газоочистки с выходом газов, отвечающих самым строгим нормам Российской Федерации и Евросоюза.

Процесс является настолько экологически чистым, что завод может располагаться в индустриальных зонах, без негативного эффекта на соседние предприятия. Модульная конструкция сокращает начальные капитальные затраты и цикл капиталовложений, так как завод может быть построен и запущен с постепенным наращиванием мощности. Модули могут быть добавлены или сняты с линии по мере необходимости, что снижает риск неправильного прогнозирования объемов, поступающих на переработку отходов, и коммерческого успеха проекта в целом.

Теплотворная способность бытовых отходов примерно соответствует бурому углю. В среднем теплотворная способность бытовых отходов колеблется от 1000 до 3000 ккал/кг. Выявлено также, что по теплотворной способности 10,5 т твердых бытовых отходов эквивалентны 1т нефти; по калорийности бытовые отходы уступают каменному углю всего в 2 раза; примерно 5 т мусора выделяет при сгорании столько же тепла, сколько 2 т угля или 1 т жидкого топлива^[20].

2.3. Преимущества и недостатки инновационной модели получения альтернативной энергии для тепличного производства

На уровень развития инновационного потенциала предприятия оказывают большое влияние группы различных факторов, одно из ведущих мест в этом списке принадлежит сокращению затрат на производство продукции^[21].

В тепличном комбинате основной удельный вес в структуре себестоимости занимают затраты на тепло- и электроснабжение (табл.1).

Таблица 1

Среднее потребление тепло- и электроэнергии

Для обеспечения тепличного комбината необходимым объемом энергии мусоросжигательный завод должен обладать достаточной производительностью (табл.2).

По предварительным расчетам в год будет производиться около 112,3 млн. кВтч/год электроэнергии и 932 млн. кВтч/год теплоэнергии. Таким образом, завод с такой производительностью сможет полностью обеспечить тепличный комбинат необходимым количеством тепло- и электроэнергией за более низкую цену (табл. 3).

Таблица 2

Сводные данные, характеризующие производственные показатели предлагаемого для внедрения мусоросжигательного завода

Таблица 3

Проектная стоимость тепло- и электроэнергии

По данным таблицы 3 видно, что с помощью строительства мусоросжигательного завода тепличный комбинат мог бы сократить затраты на теплоэнергию на 42 % и электроэнергию 46 %, что позволило бы комбинату сэкономить на данных затратах в среднем 226,5 млн.руб.

Данная разработка даст возможность хозяйству функционировать независимо от поставщиков-монополистов Газпрома и РАО «ЕЭС России», а также потратить выявленные резервы на модернизацию. В результате внедрения разработки выявлены несколько факторов в пользу строительства мусоросжигательного завода (МСЗ) по сравнению с другими способами утилизации мусора:

1. Экономия на ГСМ из-за уменьшения допустимого радиуса строительства объекта (строится в черте города в радиусе 10 км). В то время как для полигонов захоронения отходов радиус транспортировки от городского комплекса составляет около 30 км.

2. При сжигании одной тонны отходов можно получить 1300-1700 кВт. ч тепловой энергии или 300-550 кВт. ч электроэнергии.

3. Существует возможность реализации получаемого в процессе сжигания ТБО шлака и золы и получения дополнительного дохода.

4. На всех мусоросжигательных заводах обеспечивается утилизация тепла и извлечение черного металлолома.

5. Технологический процесс обеспечивает переработку практически всех видов твердых и полутвердых (а также некоторых жидких) отходов, включая медицинские и другие опасные отходы.

6. Не требуется предварительная сортировка отходов, что экономит эксплуатационные расходы.

7. Высокая эффективность преобразования энергии — 95 % энергии отходов переходит в энергию синтез-газа.

8. Обеспечивает использование возобновляемых альтернативных источников энергии (отходы) для производства электроэнергии, пара, отопления, охлаждения и очистки воды.

9. Потенциальные источники дохода:

— плата за утилизацию отходов;

— продажа вторичного сырья (с вариантом предварительной сортировки);

— продажа электроэнергии,

— продажа технологического тепла и/или пара для промышленности;

Однако существуют и факторы против мусоросжигания как одного из способов утилизации ТБО.

1. Главный недостаток мусоросжигательных заводов — трудность очистки выходящих в атмосферу газов от вредных примесей, особенно от диоксидов и оксидов азота.

2. Высокие капиталовложения.

3. Обеспечение гарантированной поставки сырья.

4. Для наилучшей работы мусоросжигательного завода необходимо соблюдать определенную морфологию, т.е. состав сжигаемых отходов.

Заключение

Таким образом, в работе установлено, что для конкурентоспособности предприятия должны постоянно реализовывать инновационные проекты. Проект представляет собой идею и действие по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата.

При этом любой проект обладает следующими основными свойствами:

— детермированность (ограниченность по времени);

— целенаправленность (имеет конечную цель);

— управляемость (наличие лиц, принимающих решение, корректировка процесса его реализации).

При этом инновационные проекты существенно отличаются от других видов проектов. В работе выделены и рассмотрены следующие характеристики, позволяющие показать это:

— уровень рисков;

— целевая ориентация;

— нормы, стандарты и положения;

— организация труда;

— преобладание вида труда;

— преобладание использования труда в перспективе;

— оплата труда;

— организационная структура;

— психологический климат.

Инновационные проекты существенно отличаются от других проектов. Управление инновационными проектами ориентировано на поиск новых решений, требует творческого подхода и связано со значительной степенью рисков и неопределенности ожидаемых результатов.

В настоящее время выросло не только число реализуемых проектов, но и многообразие их видов. В этой связи в работе значительное место уделяется их классификации. Так, в зависимости от видов планируемых инноваций можно выделить технологические, продуктовые, процессные, маркетинговые, организационные, социальные, экологические и другие.

Финансирование проект может получить как от своего предприятия (собственное), так и получить кредит в банке или получить стороннее финансирование с последующим возвращение полученных средств (заемное).

В работе проведен анализ инновационной бизнес-модели по получению альтернативной энергии для тепличного производства из ТБО (твердых бытовых отходов).

Проведенные исследования позволяют сделать ряд выводов:

во-первых, повышение конкурентоспособности российской сельскохозяйственной продукции должно основываться на модернизации сельского хозяйства, с использованием инноваций во всех его приоритетных подотраслях, но что очень важно, это должно стать стратегической задачей в первую очередь государства;

во-вторых, использование в качестве топлива твердых бытовых отходов тепличными комбинатами будет способствовать развитию овощеводческого комплекса в регионах;

в-третьих, данный проект позволит отчасти решить экологические проблемы ряда регионов. Не просто складировать и хранить отходы, а проводить их утилизацию с соблюдением всех экологических норм.

Список использованных источников

Монографии и периодические издания

1. Алетдинова А.А. Развитие краудфандинга и фандрайзинга в инновационной экономике: теоретические и концептуальные аспекты // Сибирская финансовая школа. — 2016. — № 2. — С. 112-116.
2. Алетдинова А.А., Кравченко М.С., Королева Н.С. Особенности инновационных проектов в сетевой экономике // Интернет-журнал Науковедение. — 2016. — Т. 8. — № 5 (36). — С. 3-11.
3. Гонова О.В., Ковалева О.В., Пухова Д.Н. Обоснование мероприятий по получению альтернативной энергии тепличном производстве (на материалах Ивановской области) // Аграрный вестник Верхневолжья. — 2016. — № 4 (17). — С. 111-118.
4. Гонова О.В., Малыгин А.А., Буйских В.А. Совершенствование учетно-аналитического механизма инновационного управления производством // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. — 2013. — № 4 (36). – С. 32-38.
5. Гонова О.В., Малыгин А.А., Тарасова Ю.Н. Методология риск-менеджмента в агропродовольственной системе региона // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. — 2014. — № 1 (37). – С. 23-29.
6. Заренков В.А. Управление проектами / В.А. Заренков. — М.: Изд-во АСВ, 2013. — 312 с.
7. Ковалева О.В. Экономико-организационные проблемы тепличного хозяйства // Вопросы повышения урожайности сельскохозяйственных культур: сборник научных статей. Иваново: ФБГОУ ВПО «Ивановская ГСХА имени академика Д.К. Беляева», 2015. – С. 62-67.
8. Крючкова С.Е. Инноватика: проблемы методологии // Ученые записки Российского государственного социального университета. — 2015. — №1. — С. 29-33.
9. Курчеева Г.И. Методология маркетинга инноваций // Экономический анализ: теория и практика. — 2013. — № 39 (342). — C. 26-31.
10. Лапицкий В.Н., Борисовская Е.А., Гончаренко И.В. Экологические последствия термической переработки твёрдых бытовых отходов // Экология и жизнь. — 2014. — № 5. — С. 60-61.
11. Лизавенко М.В. Пути инновационного развития отрасли овощеводства защищенного грунта России // Труды Двенадцатой международной научно-практической конференции Независимого научного аграрно-экономического общества России. — 2010. — Т. 1. — С. 259-264.
12. Литвинов С.С. Овощеводство России и его научное обеспечение // Картофель и овощи. – 2013. — № 10. – С. 2-7.
13. Шафоростов В.Я. Энергия из отходов // Экология и жизнь. — 2015. — № 4. – С. 23-27.

Интернет-ресурсы

1. Алетдинова А.А. Обеспечение управлением проектов в сетевой экономике [Электронный ресурс] // Науковедение: интернет-журнал: электрон. журн. — Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/124EVN216.pdf. (дата обращения 14.02.2017).
2. Переработка муниципальных ТБО. Мусороперерабатывающий завод. [Электронный ресурс] // ЭКО-МАШГРУПП: технологии переработки отходов. – Режим доступа: http://ecomg.ru/equipment/processing-of-the- waste-to-energy/recycling-plants-for-energy-processing-solid-domestic-waste/. (Дата обращения 16.02.2017).

Приложение 1

Рис. 1. Схема работы с инновационными проектами

1. Гонова О.В., Ковалева О.В., Пухова Д.Н. Обоснование мероприятий по получению альтернативной энергии тепличном производстве (на материалах Ивановской области) // Аграрный вестник Верхневолжья. — 2016. — № 4 (17). — С. 111. ↑

2. Литвинов С.С. Овощеводство России и его научное обеспечение // Картофель и овощи. – 2013. — № 10. – С. 2. ↑

3. Алетдинова А.А., Кравченко М.С., Королева Н.С. Особенности инновационных проектов в сетевой экономике // Интернет-журнал Науковедение. — 2016. — Т. 8. — № 5 (36). — С. 3. ↑

4. Заренков В.А. Управление проектами / В.А. Заренков. — М.: Изд-во АСВ, 2013. С. 19. ↑

5. Алетдинова А.А. Развитие краудфандинга и фандрайзинга в инновационной экономике: теоретические и концептуальные аспекты // Сибирская финансовая школа. — 2016. — № 2. — С. 112-116. ↑

6. Алетдинова А.А., Кравченко М.С., Королева Н.С. Особенности инновационных проектов в сетевой экономике // Интернет-журнал Науковедение. — 2016. — Т. 8. — № 5 (36). — С. 4-5. ↑

7. Алетдинова А.А. Обеспечение управлением проектов в сетевой экономике [Электронный ресурс] // Науковедение: интернет-журнал: электрон. журн. — Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/ 124EVN216.pdf. (дата обращения 14.02.2017). ↑

8. Там же. ↑

9. Крючкова С.Е. Инноватика: проблемы методологии // Ученые записки Российского государственного социального университета. — 2015. — №1. — С. 29. ↑

10. Курчеева Г.И. Методология маркетинга инноваций // Экономический анализ: теория и практика. — 2013. — № 39 (342). — C. 26. ↑

11. Алетдинова А.А., Кравченко М.С., Королева Н.С. Особенности инновационных проектов в сетевой экономике // Интернет-журнал Науковедение. — 2016. — Т. 8. — № 5 (36). — С. 7. ↑

12. Гонова О.В., Ковалева О.В., Пухова Д.Н. Обоснование мероприятий по получению альтернативной энергии тепличном производстве (на материалах Ивановской области) // Аграрный вестник Верхневолжья. — 2016. — № 4 (17). — С. 111. ↑

13. Гонова О.В., Ковалева О.В., Пухова Д.Н. Обоснование мероприятий по получению альтернативной энергии тепличном производстве (на материалах Ивановской области) // Аграрный вестник Верхневолжья. — 2016. — № 4 (17). — С. 112. ↑

14. Гонова О.В., Малыгин А.А., Тарасова Ю.Н. Методология риск-менеджмента в агропродовольственной системе региона // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. — 2014. — № 1 (37). – С. 23 ↑

15. Лизавенко М.В. Пути инновационного развития отрасли овощеводства защищенного грунта России // Труды Двенадцатой международной научно-практической конференции Независимого научного аграрно-экономического общества России. — 2010. — Т. 1. — С. 259 ↑

16. Ковалева О.В. Экономико-организационные проблемы тепличного хозяйства // Вопросы повышения урожайности сельскохозяйственных культур: сборник научных статей. Иваново: ФБГОУ ВПО «Ивановская ГСХА имени академика Д.К. Беляева», 2015. – С. 62 ↑

17. Шафоростов В.Я. Энергия из отходов // Экология и жизнь. — 2015. — № 4. – С. 27. ↑

18. Лапицкий В.Н., Борисовская Е.А., Гончаренко И.В. Экологические последствия термической переработки твёрдых бытовых отходов // Экология и жизнь. — 2014. — № 5. — С. 60. ↑

19. Переработка муниципальных ТБО. Мусороперерабатывающий завод. [Электронный ресурс] // ЭКО- МАШГРУПП: технологии переработки отходов. – Режим доступа: http://ecomg.ru/equipment/processing-of-the- waste-to-energy/recycling-plants-for-energy-processing-solid-domestic-waste/. (Дата обращения 16.02.2017). ↑

20. Лапицкий В.Н., Борисовская Е.А., Гончаренко И.В. Экологические последствия термической переработки твёрдых бытовых отходов // Экология и жизнь. — 2014. — № 5. — С. 60. ↑

21. Гонова О.В., Малыгин А.А., Буйских В.А. Совершенствование учетно-аналитического механизма инновационного управления производством // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. — 2013. — № 4 (36). – С. 34. ↑

Введение. Бизнес-модели
инноваций привлекли широкое внимание и тесно связаны с расширением и
применением сети Интернет в деловом мире с середины 1990-х годов. Развитие
информационных технологий и популяризация интернета и интернет-устройств вывели
конкуренцию бизнес-моделей инноваций на беспрецедентный уровень. Интернет-медиатехнология
является своего рода характеристикой инновационного творчества, она имеет
множество функций, таких как глобальное освобождение от временных ограничений,
снижение асимметрии информации, сокращение транзакционных издержек,
неограниченная виртуальная потенциальная емкость. Именно благодаря этим
характеристикам появление интернета изменило базовую среду конкуренции в
бизнесе и переписало экономические правила, ознаменовав наступление эры цифровой
экономики.

Интернет позволил использовать большое
количество инновационных методов ведения бизнеса, и на его основе появился ряд
новых предприятий. Некоторые сравнительно недавно появившиеся компании, такие
как Yahoo, Amazon и eBay, успешно вышли на рынок и достигли высокого развития
всего за несколько лет. Многие собственники бизнеса сразу же стали миллионерами
или даже миллиардерами, что произвело мощный демонстрационный эффект. Их способ
получения доходов, очевидно, отличается от способов зарабатывания денег на
традиционных предприятиях. В результате стал популярным термин «бизнес-модель».
Он используется для описания того, как эти предприятия получают доходы.
Появление новых интернет-компаний также оказало глубокое влияние на многие
традиционные предприятия. Например, компания Amazon всего за несколько лет
превратилась в крупнейшего книжного ритейлера в мире, поставив серьезные задачи
перед традиционными книжными магазинами-конкурентами и создав бизнес-модели
инноваций, демонстрирующие высокую жизнеспособность и конкурентоспособность. Независимо
от того, готовится ли компания начать бизнес или уже работает на существующих рынках,
это побуждает фундаментально переосмыслить способ зарабатывания денег и
подумать о своей бизнес-модели, особенно в период экономических преобразований
и/или кризисов.

Целью статьи
является исследование особенностей практического использования основных
бизнес-моделей инноваций компаний с применением интернет-технологий.

Научная
новизна заключается в совершенствовании
классификации особенностей и типов основных бизнес-моделей инноваций в мировой
практике, которые обоснованно разделены на пять основных: в торговле, обработке
информации, развлекательном контенте, социальных новостях и бытовых услугах.

Авторская
гипотеза предполагает, что для повышения конкурентоспособности и доходов
организация должна непрерывно совершенствовать свои бизнес-процессы и находится
в постоянном поиске лучших моделей ведения бизнеса.

В концепции бизнес-модели на самом деле
нет ничего особенного, но в последние годы им уделяется все большее внимание. Это
связано с тем, что бизнес-модели возникли в результате глобализации и появилось
много «новых» и «креативных» бизнес-моделей инноваций, и их появление
обусловлено новаторством (в том числе неординарностью и ценностью),
способностью ниспровергнуть многие традиционные бизнес-модели и процессы.

Чтобы понять, что такое бизнес-модели
инноваций, рассмотрим сущность бизнес-модели. Бизнес-модель – это ключевое
слово, использующееся для описания нового бизнес-феномена в эпоху цифровой
экономики. Однако ее применение не ограничивается интернет-индустрией, а
распространено и в других отраслях, ее часто используют не только
предприниматели, но и технические специалисты, юристы, венчурные инвесторы,
академические исследователи и другие. Термин «бизнес-модель» стал популярным,
когда в 1995 г. начался взрывной рост веб-сайтов электронной коммерции по
всему миру. Они стали широко использоваться различными отраслями: от науки до
промышленности.

Хотя значение бизнес-модели изначально
было неоднозначным, примерно к 2000 г. зарубежные ученые постепенно пришли
к единому мнению, что в основе ее концепции лежит создание ценности. Тем не
менее однозначной трактовки этого термина в экономике нет. Например, это
подтверждают детальные исследования, проведенные в работах Денисова И.В., Жайлауова Е.Б. [4–6, 8] (Denisov, 2019, 2020; Zhailauov, 2019). Отечественные авторы приводят очень
разнообразные определения этого понятия. Кузнецова Н.А. сущность бизнес-модели
формулирует как конкретный инструмент принятия решений [11] (Kuznetsova,
2019). Камзабаева М.С.
рассматривает бизнес-модели как инструмент стратегического менеджмента,
позволяющего в сконцентрированной форме определить концепцию стратегии организации
[9, с. 129] (Kamzabaeva, 2019, р. 129).
Орехова С.В. считает, что бизнес-модель представляет собой логику
построения/ведения предпринимательской деятельности, использующую весь спектр
доступных методов, инструментов и ресурсов и направленную на создание и
предложение ценности для ее последующей монетизации и извлечения прибыли [13, с. 66]
(Orekhova, 2020, р. 66). На наш взгляд, бизнес-модель
относится к базовой логике создания ценности предприятием, то есть к тому, как организация
реализует свои продукты/услуги клиентам и получает прибыль в определенной
цепочке создания стоимости; это то, как предприятие зарабатывает деньги.

Бизнес-модель можно определить
как системную точку зрения на то, как организации создают стоимость; как новое
перспективное бизнес-мышление, ориентированное на анализ способов создания дополнительной
стоимости, т.е. с помощью каких методов компания получает доходы от организации
своего бизнеса. Полагаем, что бизнес-модель представляет собой стоимостное
значение относительно создания соответствующей «серии действий», включая стратегии
и бизнес-цели, ключевые виды деятельности, управление ресурсами, партнеров,
логистику и пр. Бизнес-модель – это взаимозависимая и взаимосвязанная
интерактивная система, предназначенная для улавливания и удовлетворения
потребностей рынка, создания ценности для всех заинтересованных сторон. Это
целостная концепция, которая требует от компании рассмотрения проблемы на
системном уровне мышления.

Более важными, чем определение
бизнес-модели, являются причина и предыстория, которые вывели ее на столь высокий
уровень. Бизнес-модель получила широкое распространение после того, как
электронная коммерция стала популярной, потому что электронная коммерция сама
по себе является своего рода информационной революцией, которая повлияла на
организации, потребителей и правила ведения бизнеса [10] (Kostin, 2020).
Самая важная причина заключается в том, что электронная коммерция значительно снижает
транзакционные издержки и, следовательно, создает множество методов ведения
бизнеса, которые были невозможны в прошлом. Раньше компаниям приходилось
тратить большие усилия для изучения и формирования портрета потребителя, т.к.
они не знали, кто видит рекламу, кто купил продукт, но теперь вся информация о
покупках на онлайн-платформе видна, и в наличии все сведения и данные, которые
можно отслеживать. Независимо от того, насколько компания может полагаться на интернет
для охвата потребителей на глобальном рынке, она может трансформироваться и состязаться
с бизнес-конкурентами по всему миру, что иначе было бы невозможно. Электронная
коммерция также позволяет многим расширять спектр услуг, от продукции
студентов-дизайнеров до продажи любых товаров, а также дает возможность использовать
другие каналы или организации и поддерживать долгосрочные отношения с клиентами
с очень низкими для себя затратами. Иными словами, поскольку отношения с потребителями
могут поддерживаться в течение длительного времени, а объем бизнеса намного
больший, чем был ранее, нет необходимости полагаться на традиционный метод оплаты
клиентом каждой отдельной услуги, т.е. некоторые услуги могут быть предоставлены
сначала бесплатно, привлекая новых клиентов, а потом часть прибыли восполнится
за счет других сервисов. Такие изменения в информационной модели обслуживания
потребителей стимулировали многие инновации и предоставили множество различных
бизнес-возможностей.

Последствия мирового
финансово-экономического кризиса 2008 г. выявили, что многие
интернет-компании владеют отличными технологиями, а некоторые обанкротились
из-за отсутствия хорошей бизнес-модели. Другие, хотя их технологии поначалу казались
не самыми лучшими, все же продолжают успешно развиваться благодаря удачным
бизнес-моделям [2, с. 36] (Bauer, 2017,
р. 36). В результате важность бизнес-моделей становится все более очевидной.
В эпоху глобализации, ускорения НТП и все более нестабильной деловой среды
наиболее важным фактором, определяющим успех или неудачу предприятия, стала
занимать преимущественное место не технология, а именно его бизнес-модель.

Например, такая компания, как Netflix,
была основана в 1997 г. и зарегистрирована в 2002 г. Она представляла
собой библиотеку фильмов и телесериалов. В ее продукции действительно нет
ничего нового. Можно было бы взять напрокат компакт-диски у многочисленных
конкурентов, например на Blockbuster, но Netflix изменила способ аренды
компакт-дисков. На Netflix можно получить доступ через интернет-браузер на
компьютере или с помощью прикладного программного обеспечения, установленного
на смарт-телевизоры, телевизионные приставки, подключенные к телевизорам,
планшетные компьютеры, смартфоны, цифровые медиа-плееры, Blu-Ray Disc плееры,
игровые консоли и гарнитуры виртуальной реальности. В США компания
предоставляет в аренду DVD и Blu-ray диски, доставляемые индивидуально через
почтовую службу с региональных складов. Новаторски сдавая в аренду
компакт-диски, Netflix вытеснила Blockbuster с рынка [15].

Хотя число бизнес-моделей практически
бесконечно, большинство основных операций в электронной коммерции могут быть
классифицированы по следующим пяти типам бизнес-моделей, как показано в таблице
1 и описано ниже.

Таблица 1

Основные типы бизнес-моделей в электронной коммерции

Источник:
разработано автором.

1. Торговля. Любой веб-сайт, чья прибыль формируется
от сделки и продвижения товаров/услуг, относится к этой категории, независимо
от отношения между бизнесом и конечным потребителем, будь то B2B, B2C, C2B или
C2C. Основная компетенция данного типа бизнес-модели заключается в интеграции
информации между покупателями и продавцами или помощи в управлении цепочкой
поставок. Конечная цель работы заключается в содействии осуществления сделок.

2. Модель обработки информации. Это наиболее
развитая бизнес-модель, но она продолжает вводить инновации до сих пор. Наиболее
ярким представителем можно назвать Google. Основные возможности этой модели
заключаются в сборе, обработке и анализе различных форм информации для
удовлетворения широких потребностей пользователей. Является ли информация текстом,
фото, продукцией, звуком, формой рельефа, даже такая информация, как
визуальная, например, дороги, состояние городского трафика, погода, необходимая
для автомобильной навигации, в реальном мире может быть собрана и
проанализирована. Услуги передачи информации через компьютеры, мобильные
телефоны, гарнитуры виртуальной реальности, экран автомобиля и другие
устройства для передачи непрерывно обеспечивают новую стоимостную ценность
информации, а также потребительский опыт. Так как эта модель, как правило, не
включает доход от сделки купли-продажи товаров/услуг, метод прибыли в данной
модели – рекламные сборы. Например, основной доход Google формируется различными
рекламными сборами, такими как поиск по ключевым словам или рекламные сборы за визуальную
рекламу.

3. Развлекательный контент. Эта модель предусматривает
использование контента через интернет для загрузки на локальное устройство или в
виде потокового вещания через веб-сайт. Ведущими представителями можно назвать Youtube,
Twitch, Music
Yandex, KK
Box, Netflix
и
другие видео- и музыкальные сайты. С популяризацией планшетных компьютеров,
смартфонов, смарт-телевизоров, VR-устройств модель развлекательного контента будет
продолжать развиваться, создавая более разнообразный и богатый контент. А
традиционное телевидение, печатные СМИ, радио, на наш взгляд, будут все больше
терять конкурентные позиции в первую очередь из-за отсутствия интерактивности.
Модель развлекательного контента позволяет пользователям участвовать в процессе
взаимодействия с ресурсом, дает возможность поделиться контентом с друзьями в
любое время, активно выбирать контент, необходимый в данный момент. Эта модель,
как правило, не включает в себя товарные сделки, поэтому прибыль здесь
формируется за счет платы за рекламу или членских взносов. Например, основной
доход Youtube получает от различных рекламных сборов, Netflix и Яндекс.Музыка
–
за счет членских взносов.

4. Социальные новости. Социальное
взаимодействие является наиболее важной потребностью людей во всем мире, и
интернет-технологии дали новую жизнь социальной модели. В настоящее время можно
сказать, что модель социальных новостей – одна из самых популярных моделей.
Многие люди считают социальные инструменты наиболее важными средствами для
взаимодействия с друзьями, родственниками, для корпоративных коммуникаций в
противовес использованию традиционной телефонной связи. Эту модель реализуют
такие компании, как Twitter, Facebook, VK,
WeChat.
Ее основные возможности призваны облегчить и обогатить межличностное общение
через различные инновационные функции или применить его к коммерческим сделкам
и продвижению. Оригинальная социальная бизнес-модель необязательно предполагает
сделку купли-продажи товаров/услуг, инновацией в ней выступает функция покупки
фотографий, динамичных изображений, звука и текстов, позволяя пользователям применять
мультимедиа-вставки вместо текстовых сообщений, например, чтобы выразить более
богатые эмоции, сделать межличностное общение более живым и интересным. Поэтому
получение дохода в такой модели осуществляется за счет оплаты размещения рекламной
продукции и производства дополнительных продуктов/услуг.

5. Бытовые услуги. Несмотря на передовые
технологии, люди живут в физическом мире, с необходимостью есть и пить, с
потребностью в жилье, транспорте и другими потребностями, которые не могут быть
выполнены в виртуальном мире. Таким образом, моделью бытовых услуг является использование
онлайн-инструментов для оказания помощи различным операциям в физическом мире.
Объем этой модели очень широк. Несмотря на то, что она начала развиваться
сравнительно недавно, такая модель быстро и бурно
растет с популяризацией мобильных устройств. Это одна из самых потенциально
емких моделей в ближайшем будущем. Поскольку любые виды деятельности, будь то потребление
пищи, использование одежды, жилья, транспорта, получение образования и
развлечений в жизни, сколько бы они ни были переплетены с информационными
технологиями и инструментами, в конечном счете должны потребляться в физическом
мире, то используется представленная модель. Это так называемый O2O-маркетинг (система
инструментов, которая использует продвижение в интернете для переноса трафика
клиентов в физические точки продаж компании) виртуальной и реальной интеграции.
В качестве примера можно привести покупку продуктов питания, ресторанных
ваучеров, услуги интернет-турагентств, которые часто интегрируют продажу международных
авиабилетов, размещение в отелях, аренду автомобилей, питание и другие
многочисленные туристические услуги, но потребители по-прежнему должны
использовать их в физическом мире после покупки.

Таким образом, можно сделать заключение,
что существует новая форма инноваций, которая отличается от продуктовых или
технологических инноваций. Ее можно назвать инновацией процессов, не требующей больших
затрат на НИОКР. Эта новая форма инноваций сосредоточена на способе ведения
бизнеса, то есть на бизнес-модели.

Примерно в 2003 г. инновации и
разработка хороших бизнес-моделей стали новым направлением в практике ведения
бизнеса. Как отмечает Бек Н.Н., наблюдался также всплеск внимания к
бизнес-моделям инноваций в академической среде [3, с. 141] (Bek, 2018, р. 141). Бизнес-модели инноваций
начали привлекать все большее внимание, т.к. они приносят стратегические
конкурентные преимущества, и это то, что компаниям необходимо в новую эпоху
цифровой экономики. Таким образом, бизнес-модель инноваций относится к
изменениям в базовой логике, обеспечиваемой созданием корпоративной стоимости.

Поскольку конкретные формы компонентов
бизнес-модели, их взаимосвязь и комбинация механизмов действия практически
безграничны, существует множество типов бизнес-моделей инноваций. Тем не менее
можно выделить четыре основных компонента бизнес-модели инноваций на примере успешных
компаний.

Во-первых, это предоставление совершенно
новых продуктов/услуг, создание новых промышленных отраслей или новые способы реализации
существующих продуктов/услуг. Например, продукты и услуги кредитования Grameen
Bank для бедных открыли новую отрасль, которая не имела аналогов во всем мире [14,
с. 41] (Popkova, 2019, р. 41). С
запуском App Store и iTunes и всеми нововведениями Apple
добавил платформу распространения в бизнес-оборудования, что сделало этот бизнес
более ценным. Компания получает доходы от продажи этих устройств, но также
получает прибыль от продажи контента, воспроизводимого на оборудовании. Здесь
просматривается взаимодополняющая взаимосвязь между инновациями в продуктах и
бизнес-моделью инноваций. Книги Amazon ничем не отличались от продукции других
розничных книжных магазинов, но способ их продажи был совершенно иной.
Southwest Airlines, так же как и другие авиакомпании, предоставляет услуги по авиаперевозкам,
но способ их реализации отличается от существующих авиакомпаний с полным
спектром услуг [1, с. 38] (Batovrina,
2018, р. 38).

Во-вторых, это условие, когда бизнес-модель
организации значительно отличается от других компаний, по крайней мере по целому
ряду элементов, а не по узкому перечню признаков. Например, Grameen Bank
отличается от традиционных коммерческих банков тем, что его деятельность в
основном нацелена на женщин, банк имеет небольшие кредитные линии и не требует
гарантий или ипотечных условий от заемщиков [14, с. 41] (Popkova, 2019, р. 41). По сравнению с
традиционными книжными магазинами Amazon предлагает широкий ассортимент
товаров, продаваемых через интернет, и доставляет эти товары. Southwest
Airlines также отличается от других авиакомпаний по многим аспектам, таким как
предоставление только базовых услуг по воздушному сообщению, отказ от создания салонов
бизнес-класса, эксплуатация только одного типа самолетов и использование
аэропортов только в крупных городах.

В-третьих, это концептуальное
бизнес-мышление, которое позитивно отражается на показателях рентабельности, дохода,
на конкурентном преимуществе и т.д. Например, Grameen
Bank не считает прибыль
своей основной целью (хотя этот банк всегда был рентабельным), а в качестве
своей цели ставит стремление к борьбе с бедностью клиентов. Tesla продает автомобили через собственные магазины, вместо того чтобы
позволять это дилерам по франшизе. Компания полностью контролирует весь процесс
от проектирования до производства и продажи [16, с. 40] (Soltyev, 2015,
р. 40). Традиционные автомобильные производители (например, Toyota, Mercedes, Hyundai и др.) используют для своих продаж
сторонних франчайзинговых дилеров, поэтому они не могут полностью
контролировать свое взаимодействие с конечными потребителями. И такая обратная
связь позволяет Tesla постоянно обновлять свои продукты и опережать
конкурентов. Речь идет не только об автомобилях, это более широкая перспектива
ведения бизнеса. Хорошие показатели компании Amazon по основным критериям
эффективности также демонстрируют преимущества ее бизнес-модели,
например превращение Amazon в крупнейший книжный магазин в мире всего за несколько
лет. Скорость оборачиваемости запасов в несколько раз более высокая, чем у
конкурентов, дает компании уникальное конкурентное преимущество. Маржа прибыли
Southwest Airlines в течение многих лет была выше, чем у компаний с полным
спектром услуг.

В-четвертых, это множество стратегий
конверсии и вариантов действий путем создания ценностных предложений. В
качестве примера вновь можно привести опыт Amazon в США. Компания начинала в
качестве книжного онлайн-магазина, а теперь превратилась в глобальный рынок
электронной коммерции. Этот гигант сегодня занимает почти 40% мирового рынка интернет-продаж.
За прошедшие годы Amazon диверсифицировала свою деятельность во все сферы жизни
и сохранила очень высокие темпы роста, сопоставимые с новыми предприятиями. Amazon
AWS не только доминирует в сфере электронной коммерции, но и является
крупнейшим облачным сервисом, намного превосходящим Microsoft Azure; ее
голосовой помощник Alexa является умным помощником, который проник в
большинство домов на планете; она также управляет Amazon Prime Video,
платформой для прямой трансляции и стриминга Twitch, активно инвестирует в кино
и телевидение, в развлекательную индустрию, игры [7, с. 189] (Ziangirova, 2017, р. 189).

Amazon является не единственной компанией,
которая постоянно обновляет и совершенствует свою бизнес-модель. Индустрия
видеоигр, например, в последние годы пережила несколько вариантов
бизнес-моделей инноваций, в каждой из которых сформированы новые способы получения
доходов. Когда впервые были созданы видеоигры, консоли, на которых они размещались,
были дорогими и громоздкими, что делало их недоступными для большинства
потребителей. Это привело к появлению игровых автоматов, которые взимали с
клиентов плату за приобретение жетонов, необходимых для игры. Однако
производственные процессы и технологические достижения позволили создать более дешевые
и малогабаритные консоли, поэтому такие компании, как Atari, воспользовались потенциальным
спросом, начав продажи продукции напрямую покупателю, что явилось очередной бизнес-моделью
инноваций. А совсем недавно разработчикам игр пришлось быстро внедрять
бизнес-модели инноваций, чтобы удовлетворить растущие потребности клиентов,
многие из которых желают играть непосредственно на собственных смартфонах.

Первоначально многие компании
скорректировали свои подходы к организации бизнеса таким образом, чтобы получать
плату с потребителей за подписку на игры или вынуждая их платить за открытие
новых уровней в игре. Некоторые из этих компаний, однако, смогли обновить свои
бизнес-модели, сделав игровой процесс бесплатным для конечного пользователя, но
включив рекламу в приложениях или продавая побочные товары, например, такие как
сувениры с игровой атрибутикой. Они обнаружили, что такая практика позволила
значительно расширить аудиторию пользователей, а также увеличить доходы от них.

При этом реинжиниринг бизнес-моделей
открывает новые возможности для создания ценности. Происходит нечто совершенно
новое, не имеющее ничего общего с оцифровкой бизнеса. Это свойство иного
характера, т.е. цифровизация позволяет компаниям вести бизнес по-новому.

Если компания просто модифицирует продукт,
чтобы он стал лучше, например, добавит дополнительную функцию или заставит его
работать быстрее, это не изменит интерактивную систему. Поэтому когда речь идет
о бизнес-моделях инноваций, то имеется в виду новая модель ведения бизнеса в
отрасли. Бизнес-модель инноваций относится к разработке новой интерактивной
системы, к процессу создания системы и ее внедрению в корпоративной среде. Как
отмечают Амит Р. и Зотт К., – и это очень важно – этот процесс включает в себя
постоянную корректировку модели для адаптации к динамике меняющейся экосистемы
или среды, в которой конкурирует предприятие [19, с. 22] (Amit, Zott, 2020,
р. 22). Что крайне важно и актуально в современной очень высокой нестабильности
экзогенных и эндогенных факторов функционирования организации.

Так, реклама по ключевым словам (AdWords),
используемая Google, является успешной бизнес-моделью (хотя эта модель впервые
была применена не Google, но именно эта компания максимально использует этот
метод) [18, с. 114] (Yagodkin, 2018,
р. 114). AdWords представляет собой бизнес-модель инноваций. В рамках
первоначальной архитектуры поисковой системы Google сначала предоставила емкую и
простую в использовании поисковую систему. Однако несмотря на наличие полезной
функции поиска, тысячи рекламных объявлений остаются необъятными для
пользователя. Google предоставляет инструмент и методы, с помощью которых
рекламодатель сам решает, где и кому будут показываться его объявления, а Google
делает так, чтобы их увидели только заинтересованные пользователи.

Пример Tesla демонстрирует ловушку, в
которую часто попадают компании. Это ловушка иерархического анализа, т.е. компании
продолжают обращать внимание в основном на то, что они считают самым важным.
Например, производимые продукты/услуги в автомобильной промышленности, что
вполне очевидно. Многих из них заботят только сами автомобили, элементы их
конструкции, устройство двигателей, системы безопасности и пр. Они полностью
ориентированы на автомобильный продукт. Однако руководство Tesla
предполагает,
что автомобиль в качестве продукта – это определенное видение. Другое видение –
использовать автомобиль в качестве программной платформы или даже как услугу. Это
совершенно иной уровень анализа.

Ценным инструментом для распространения и
виральности контента оказалась возможность его бесплатного доступа. Он также
играет важную роль в продвижении сетевых эффектов, потому что бесплатность стимулирует
стремительное увеличение количества пользователей с целью быстрого достижения
критической точки, необходимой для запуска сетевых эффектов. Используя LinkedIn
в качестве примера, можно увидеть, что если компания хочет получить миллионы
пользователей, базовая учетная запись должна быть предоставлена бесплатно. Опыт
работы LinkedIn демонстрирует, что можно предоставлять продукт/услугу бесплатно
и при этом получать прибыль.

В бизнес-модели инноваций, основанной на
рекламе, действует правило, что пока есть достаточное количество бесплатных
пользователей, даже если они не платят компании, они могут пользоваться ее сервисами
и по-прежнему создавать ценность для нее. Например, Facebook не взимает плату с
пользователей, но приносит высокую валовую прибыль собственникам, продавая
целевую рекламу.

Бесплатность – это коммерческий инструмент
многих бизнес-моделей, который используется для привлечения пользователей и
достижения необходимой критической массы, в то время как платная версия
программного обеспечения позволяет компаниям получать выгоду от этих
пользователей после того, как ценность продукта становится очевидной. Dropbox –
отличный пример успеха условно-бесплатного бизнеса. Предоставляя 2 Гб дискового
пространства бесплатно, Dropbox привлек большую базу пользователей, часть
которых позже превратилась в платных клиентов, желающих иметь больше места для
хранения информации и получать дополнительные удобства сервиса. На сегодняшний
день существенный процент приложений, размещенных на Google
Store, используют такую же бизнес-модель.

Пандемия коронавирусной инфекции за
короткое время разрушила многие отрасли промышленности, туризма, общественного
питания и т.д. Однако кризисные явления во многих отраслях сыграли роль
ускорителя, даже, как это ни удивительно, в сфере, например, внутреннего
туризма [12, с. 174–175] (Litvinova, 2021, р.
174–175). Пандемия спровоцировала многогранный глобальный кризис, в
первую очередь здравоохранения и экономики. Воздействие на экономику наблюдается
как со стороны спроса, так и со стороны предложения. В итоге такое воздействие меняет
предпочтения, привычки и отношение к риску потребителей, отчасти из-за
длительного пребывания дома и мер социального дистанцирования. Поведенческие
модели клиентов претерпевают глубокие изменения, поэтому многим организациям следует
переосмыслить и сформировать бизнес-модели инноваций, чтобы выжить и процветать
в будущем. Нет никаких сомнений в том, что пандемия коронавирусной инфекции повлияет
на то, как компании будут взаимодействовать со своими потребителями и
стейкхолдерами. Затянувшаяся уже на несколько лет эпидемия побуждает компании
реструктурировать свои бизнес-модели инноваций.

В целом пандемия поспособствовала преодолению
множества ограничений в истории человеческого развития, в том числе взрывными
темпами увеличились объемы онлайн-работ, широко используется надомный труд.
Многие компании сумели быстро перестроиться и нашли баланс между семьей и
карьерой для многих своих сотрудников. Работа сегодня необязательно требует присутствия
в компании; обучение необязательно требует посещения учебного заведения;
потребление необязательно требует посещения магазина; потребление еды необязательно
требует посещения организации общественного питания. Фактически во многих
отраслях промышленности традиционные формы взаимодействия замещаются онлайн-технологиями.
Эпоха мобильного интернета, эпоха больших объемов данных и искусственного
интеллекта – непреодолимая тенденция современности.

Инновации и предпринимательство – одна из
основных тем экономического и социального развития в ближайшие несколько
десятилетий. Бизнес-модели инноваций – это их высшая форма и основной инструмент,
способный изменить специфику и подходы в конкурентной борьбе. Практика
бизнес-моделей инноваций от использования традиционными компаниями, основной
целью которых является получение прибыли, распространилась на социальные
предприятия, некоммерческие, государственные и муниципальные организации. Крайне
важным является использование бизнес-моделей инноваций в малом бизнесе, который
наиболее значительно пострадал от пандемии [17, с. 294] (Khalturina, 2021, р. 294). Статус бизнес-моделей
инноваций становится все более значительным и важным.

Заключение. Бизнес-модель
можно охарактеризовать как полную систему продуктов/услуг и информационных
потоков, включая каждого участника отношений и его роль в ней, а также
потенциальные выгоды каждого и соответствующие источники, методы получения дохода.
Как новая форма инноваций бизнес-модели не менее важны, чем технологические
инновации. В последние годы они становятся популярным термином и интересным
объектом для изучения в деловых и научных кругах.

Бизнес-модель инноваций заключается в
создании ценности инноваций для предприятия с целью обеспечения базовой логики
изменений, бизнес-модели могут включать в себя несколько элементов, изменения в
их составе могут также включать отношения между элементами или динамический
механизм таких изменений.

Наличие конкурентоспособной бизнес-модели инноваций
может определить успех или неудачу предприятия. Можно привести очень много
успешных примеров бизнес-моделей инноваций. Например, Alibaba, Taobao, Douyin,
Uber и другие компании представляют собой бизнес-модели инноваций, которые
побили все рекорды по скорости достижения корпоративного успеха в истории
человечества. Вышеупомянутые компании стали гигантами не более чем за три года.

Бизнес-модели инноваций позволяют предпринимателям
использовать преимущества изменяющихся требований и ожиданий клиентов. Если бы
такие компании, как Amazon, Tesla,
Atari и Apple, не могли внедрять
инновации и менять свои бизнес-модели, вполне возможно, что их вытеснили бы новички,
которые могли бы лучше удовлетворять потребности клиентов. Бизнес-модель
инноваций описывает непрерывный процесс, в котором организация корректирует особенности
своего бизнеса. Часто это нововведение отражает фундаментальные изменения в
том, как компания приносит пользу своим клиентам за счет развития новых потоков
доходов или каналов сбыта.