Цифровая трансформация бизнеса исследования

Библиографическое описание:

Муслимова, А. Р. Цифровая трансформация бизнеса / А. Р. Муслимова, Л. И. Шамилова, Н. Р. Шевко. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2022. — № 12 (407). — С. 83-85. — URL: https://moluch.ru/archive/407/89653/ (дата обращения: 23.03.2023).



В настоящее время весь мир находится накануне новой технологической революции, которая, несомненно, повлечет за собой трансформацию всех сфер деятельности человека. Цифровизация выдвигает новые правила игры, где технологиям отводится главенствующая роль. Современные технологии предоставляют организациям многочисленные возможности, использование которых позволяет вывести бизнес на новый уровень. Автоматизация отдельных бизнес-процессов, использование технологий для создания лучшего продукта, а также наличие материальных активов более не является залогом конкурентного преимущества компании.

Новые требования рынка включают в себя более глубокое проникновение технологий во все бизнес-процессы и интеграцию цепочек создания стоимости. Цифровизация организации подразумевает собой объединение и использование материальных и цифровых активов, трансформацию и интеграцию всех направлений деятельности организаций, а также предложение цифровых товаров и услуг.

Ключевые слова:



цифровая трансформация бизнеса, бизнес-модели цифровизации.

Цифровизация, как глобальный процесс, преобразовывает не только организации, но и пользовательский опыт. Широкое распространение персональных компьютеров и мобильных устройств, улучшение работы сети Интернет, а также повышение ее доступности оказывают прямое влияние на изменения потребностей клиента и способы их удовлетворения [1].

Современный потребитель также выдвигает новые требования такие, как высокое разнообразие продуктов, доступность, индивидуализация и скорость обслуживания, вынуждая компании под них адаптироваться. Инновационные технологии позволяют компаниям становиться более клиентоориентированными, выстраивая омниканальное пространство и налаживая коммуникацию с клиентами.

Внедряя в свое устройство цифровые технологии и трансформируя свои бизнес-процессы, компании стали склоняться в пользу платформенных 4 решений, в результате чего стали появляться новые модели ведения бизнеса. Цифровые платформы и формируемые ими экосистемы видоизменяют целые отрасли, формируют новые рынки и становятся новыми двигателями экономического роста и инноваций. Цифровизация выводит на рынок компании с более совершенным устройством. Компании-экосистемы имеют целый ряд преимуществ перед компаниями с «трубопроводными» бизнес-моделями.

Основными такими преимуществами являются наличие сетевого эффекта и снижение различного рода издержек (трансакционных, временных и т. д.) за счет налаживания прямых связей между производителями и потребителями, минуя посредников. Экосистемы при наличии сильных сетевых экстерналий способны за относительно короткий срок достигать значительной рыночной власти, распространяясь в мировых масштабах и замещая традиционных рыночных игроков. Тем не менее, высокая вероятность появления новых более совершенных технологий оказывает конкурентное давление даже на лидирующие цифровые компании, вынуждая их постоянно совершенствоваться вместе с новыми технологиями [2,3].

Относительно цифровой эволюции организациям необходимы постоянные изменения и адаптация, чтобы поддерживать свое существование на рынке, постоянно трансформируясь вместе с ним. Так сформулирована гипотеза Черной королевы — эволюционная гипотеза, которая с недавних пор стала применима к современному бизнесу. Таким образом, цифровая трансформация бизнес-моделей стоит на повестке дня многих компаний по всему миру. Однако многие мировые лидеры сферы бизнеса еще не адаптировались к проблемам и возможностям цифровизации и не готовы к концептуальному прорыву, который она в себе заключает.

С 1960-х годов цифровые технологии стали внедряться во все сферы деятельности человечества. Первый этап развития цифровых технологий спровоцировал автоматизацию бизнес-процессов организаций, второй этап повлек за собой проникновение и повсеместное использование сети Интернет и мобильной связи.

Развитие IT-технологий и цифровой инфраструктуры привели не только к повсеместному использованию Интернета, но и к появлению огромного числа новых компаний, а также продуктов и сервисов, что кардинально поменяло представление о бизнесе и ознаменовало переход к новой цифровой эпохе. В последние годы под влиянием цифровых технологий нового поколения, именуемых «сквозными» за счет своих масштабов и глубины проникновения, развернулась новая волна трансформации организаций. По заявлению Всемирного экономического форума внедрение новых технологий способно повысить эффективность компаний более чем на 40 % и что в ближайшем будущем именно эффективное использование IT — технологий будут залогом успешного функционирования как отдельных организаций, так и целых стран.

IT-технологии и цифровая трансформация бизнеса. IT-технологии — достаточно абстрактное понятие, включающее в себя «все способы сбора, обработки, хранения, поиска, передачи и представления информации в электронном виде». За счет своего разнообразия и потенциальной интегрируемости технологии проникают во все традиционные сектора экономики, видоизменяя их. Задавая направления трансформации, цифровые инновации способствуют возникновению новых рынков и ниш [4].

Исследования в области управления описывают феномен цифровой трансформации как использование новых цифровых технологий для содействия значительным улучшениям в ведении бизнеса. Этот феномен еще не до конца изучен, однако многие научные исследователи утверждают, что для грамотной трансформации организации, в первую очередь, важно понимать изменение портрета потребителя. Научные исследователи утверждают, что цифровые технологии вносят кардинальные изменения в положение потребителя на рынке. Информационные технологии, позволяя равноправное сравнение производителей, во многом сдвигает полномочия в сторону потребителя, требуя от организаций незамедлительных реакций в реальном времени вне зависимости от местоположения их клиентов.

Цифровая трансформация для бизнеса означает повышенную ориентированность на потребности клиента, в результате чего формирование товара или услуги в большей мере зависит от требований потребителя, а не от предложения производителя. Решающую роль в выборе клиента также играют скорость удовлетворения потребностей. Соответственно, для результативной трансформации компаниям необходимо внедрять те или иные цифровые инновации, учитывая все вышеперечисленные изменения в поведении потребителя. Новые бизнес-модели максимально клиентоориентированы, что во многом определяет их структуру, начиная от формирования ценностного предложения, создаваемого по прогнозируемому запросу клиента, и заканчивая потоком доходов, соотносящегося со временем использования продукта.

Исследования в области управления описывают феномен цифровой трансформации как использование новых цифровых технологий для содействия значительным улучшениям в ведении бизнеса. Этот феномен еще не до конца изучен, однако многие научные исследователи утверждают, что для грамотной трансформации организации, в первую очередь, важно понимать изменение портрета потребителя. Научные исследователи утверждают, что цифровые технологии вносят кардинальные изменения в положение потребителя на рынке. Информационные технологии, позволяя равноправное сравнение производителей, во многом сдвигает полномочия в сторону потребителя, требуя от организаций незамедлительных реакций в реальном времени вне зависимости от местоположения их клиентов. Цифровая трансформация для бизнеса означает повышенную ориентированность на потребности клиента, в результате чего формирование товара или услуги в большей мере зависит от требований потребителя, а не от предложения производителя. Решающую роль в выборе клиента также играют скорость удовлетворения потребностей [5].

Инновационные технологии во многом расширяют возможности компаний по оптимизации различных бизнес-процессов и повышают качество принятия управленческих решений. В компаниях нового поколения все чаще стали входить в использование облачные вычисления, структурирующие и оптимизирующие сбор и хранение информации. В дополнении к этим инновациям компании применяют технологии машинного обучения и искусственного интеллекта, позволяющие провести более глубокий анализ данных и сделать более качественные прогнозы.

Литература:

1. Маркова В. Д. Вызовы цифровой трансформации и бизнес высоких технологий. — Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2019. Стр.84–102.
2. Паркер Д., Маршалл ван А., Чаудари С. «Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику — и как заставить их работать на вас» —М: Манн, Иванов и Фербер, Москва, 2017, стр. 27, 29, 43–45.
3. Соколов-Митрич Д. В. Яндекс.Книга. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 368 с.
4. Тиль П., Мастерс Б. От нуля к единице: как создать стартап, который изменит будущее = Zero To One Notes on Startups, or How to Build the future. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 192 с.
5. Marshall W. Van A., Parker G. and Choudary S. P. Platform revolution. –New York: Norton & Company, 2017. P. 352.

Отношение российских компаний к цифровой трансформации качественно изменилось за последние два года. В 2 раза больше компаний, чем в 2018 году, подходят к вопросу системно и модифицируют бизнес в рамках специальной стратегии.

Это один из ключевых выводов исследования по анализу цифровой трансформации российского бизнеса, в котором участвовало более 700 представителей компаний из 27 отраслей. Отчёт представила компания KMDA, которая оказывает услуги по цифровому консалтингу и является партнёром Microsoft.

Редакция Нетологии ознакомилась с исследованием и законспектировала основные результаты. Вы можете скачать полную версию аналитического отчёта «Цифровая трансформация в России — 2020».

64% респондентов считают цифровую трансформацию необходимой в условиях современных вызовов. Приоритетные направления ― цифровизация бизнес-процессов, работа с данными ― их начинают использовать для более сложных задач ― и управление клиентским опытом.

Российские компании инвестируют в цифровую трансформацию от 3 до 10% от годовой выручки. В основном эти деньги идут на разработку и внедрение решений для повышения операционной эффективности.

Лидирующие отрасли в цифровизации ― ритейл (69%), банки и страхование (65%), телекоммуникации и связь (60%).

Среди основных технологических направлений, которые российские компании уже активно используют, ― Data Analytics (34%), Интернет вещей (28%) и роботизация процессов (RPA) с 24%.

Цифровая культура ― один из ключевых факторов успеха цифровой трансформации.

Если построить полную цифровую модель бизнеса, а сами сотрудники не изменятся ― цифровая трансформация не произойдёт. Самообучение, гибкость и способность работать и принимать решения в условиях постоянных изменений ― наиболее востребованные навыки сотрудника.

Ключевые препятствия для цифровой трансформации ― нехватка компетенций (53%) и сопротивление изменениям (45%). Важно, что эти факторы перевешивают даже недостаток финансирования (37%) и возможные риски совершить ошибочные действия (40%).

Потребность в новых кадрах для цифровой трансформации может доходить до 30% от текущего штата компаний.

56% респондентов отметили, что цифровая инфраструктура отстаёт от потребностей бизнеса. Это связано с низкой зрелостью инфраструктуры некоторых компаний, а также с быстрым ростом требований бизнеса к инфраструктуре.

Исследователи KMDA сравнили разницу восприятия цифровой зрелости между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками. Хотя обе категории респондентов стали более высоко оценивать цифровую зрелость своих организаций по сравнению с 2018 годом, разница снова подтвердилась.

У этого явления в зависимости от конкретной организации может быть несколько причин, например:

• преобразования в топ-менеджмент приходят раньше;

• топ-менеджеры переоценивают ситуацию или более оптимистичны;

• руководство не до конца в курсе проблем на местах (эффект бункера);

• рядовые сотрудники недостаточно информированы о стратегии, проектах и планах по цифровой трансформации.

Владимир Рыжков

Генеральный директор KMDA

Наше новое исследование демонстрирует положительную динамику цифровой трансформации в России по сравнению с результатами 2018 года. Уже 80% опрошенных компаний находятся в процессе реализации стратегии цифровой трансформации или отдельных цифровых проектов, что на 19% больше, чем в 2018 году.

Это свидетельствует о формировании цифровой культуры в среде российского бизнеса и росте цифровой зрелости большего количества крупных организаций и холдингов по сравнению с 2018 годом.

Для качественного и долгосрочного результата российским компаниям необходимо уделять внимание формированию ко́мплексных бизнес-стратегий, которые включают не только внедрение цифровых технологий, но и развитие новых компетенций и цифровой культуры самой организации.

СКАЧАТЬ ОТЧЁТ:

• Срок окупаемости инвестиций в цифровую трансформацию
• Процент клиентов, которые уходят из-за плохого клиентского сервиса
• Уже полученные положительные результаты и главные ожидания менеджмента от цифровой трансформации

В отчёте также:

• Чеклист «5 шагов к цифровой трансформации».
• Тепловая карта интереса российских компаний к цифровым технологиям (в разрезе отраслей).

Аналитический отчёт «Цифровая трансформация в России — 2020» позволит увидеть полную картину для принятия стратегических решений.

Если вы ищете подходы к цифровой перезагрузке, предлагаем посмотреть программу курса «Трансформация бизнеса: внедрение искусственного интеллекта». В основе программы — западные методики, адаптированные под реалии российского бизнеса. За 6 недель вы создадите дорожную карту по внедрению ИИ в вашей компании под руководством зарубежных и российских экспертов. Также с вами будет работать персональный ментор — действующий data scientist. Оставьте заявку и мы пришлем вам подробное описание программы, чтобы вы могли оценить, насколько курс подходит под ваш опыт и задачи.

---

Об эксперте: Сергей Гребенников, заместитель директора Российской ассоциации электронных коммуникаций.

Цифровизация ради цифровизации — одна из самых актуальных проблем современного бизнеса, и не только в России. Быть нецифровым уже невозможно: не случайно во время первого бума искусственного интеллекта в 2016–2017 годах компании бросились массово закупать технологии в стремлении быть в тренде — то, что Gartner потом назвала panic buying (панические покупки). Но хотя игроки повсеместно заявляют о том, что успешно прошли диджитал-трансформацию или вот-вот ее завершат, в действительности цифровых бизнесов не так много.

По данным McKinsey, около 84% проектов цифровой трансформации заканчиваются неудачей. Если говорить о России, еще в 2020 году четверть отечественных компаний разочаровались в эффекте от попыток внутренней цифровой трансформации. И даже «Сбер» в свое время признал потерю миллиардов рублей из-за искусственного интеллекта — правда, обосновав это ошибками в работе алгоритмов.

Сейчас процесс цифровой трансформации, который и до этого представлял для компаний непростую задачу, еще больше усложнился. Санкции и уход с рынка многих зарубежных игроков вынуждают бизнес переходить на отечественное ПО и перестраивать большинство бизнес-процессов. В общей суматохе сложно не наделать ошибок и понять, какие нововведения действительно необходимы.

Можно выделить несколько основных причин, по которым цифровая трансформация оказывается несвоевременной или не дает никаких результатов.

Отсутствие предварительной оценки эффективности

Это одна из самых частых ошибок: компания внедряет цифровые решения, не оценив заранее, компенсируются ли потраченное время и ресурсы улучшением бизнес-показателей. Переход в «цифру» уместен, только когда есть понимание, что это приведет к конкретным положительным эффектам — сокращению трудозатрат, повышению маржинальности, росту продаж.

В противном случае цифровая трансформация превращается в нагромождение инициатив, бесполезных для бизнеса — как минимум на конкретном этапе развития. К примеру, молодому небольшому стартапу нет смысла тратить силы на внедрение системы геймификации персонала — важнее сосредоточиться на масштабировании и выходе на окупаемость. Подобные инициативы не только не дают положительного эффекта, но и могут помешать, поскольку тянут за собой нагромождение новых регламентов и вызывают отторжение команды. Как этого избежать?

Любым цифровым нововведениям должна предшествовать большая аналитическая работа. Важно ответить на вопросы, какие задачи стоят сейчас перед бизнесом, какими технологиями их можно решить, какие инвестиции потребуются, как именно и в какой срок они окупятся, насколько улучшатся финансовые показатели. В идеале нужно не ограничиваться предварительным анализом, но и оценивать промежуточные результаты на каждом микроэтапе — чтобы при необходимости скорректировать процессы.

Отсутствие культуры цифровизации

Согласно исследованию консалтинговой компании KMDA, одним из главных препятствий для цифровой трансформации бизнеса считается сопротивление изменениям со стороны команды. Если руководитель отдела считает, что спущенное сверху указание регистрировать операции в онлайн-системе — это лишние действия, мешающие работе, то и от своих подчиненных требовать этого он не будет. В результате весь процесс превратится в формальное заполнение отчетов. И это закономерно: если сотрудники не понимают смысла внедрения новых инициатив, они всегда будут отторгать нововведения в компании.

Причиной сопротивления цифровой трансформации персоналом может быть страх, что автоматизация лишит их рабочих мест («роботы заменят людей»), или беспокойство о своих личных данных. Эти опасения особенно усилились в последнее время: экономический кризис провоцирует страх остаться без работы, а потеря доступа к необходимым для работы цифровым инструментам заставляет задуматься о том, что у тотальной оцифровки процессов есть и обратная сторона.

Именно поэтому так важно работать над культурой цифровизации в компании и формировать в команде соответствующие принципы и ценности — то, чему большинство бизнесов не уделяют внимания. Чтобы сотрудники содействовали изменениям вместо сопротивления им, они должны понимать:

• какую именно пользу принесет каждое новое решение;
• как оно работает — хотя бы на базовом уровне: все процессы должны быть абсолютно прозрачны;
• как изменятся их задачи и зона ответственности после внедрения нововведений. Так, в условиях масштабной адаптации бизнеса к новым реалиям важно донести до команды, что сейчас рабочие руки важны как никогда, поэтому опасаться сокращений не нужно. Разумеется, это можно говорить лишь тогда, когда вы действительно не планируете сокращений — иначе вы только подорвете доверие к себе оставшихся сотрудников.

К этическим проблемам часто приводит некорректная работа самих технологий — в первую очередь тех, что связаны с искусственным интеллектом. Достаточно вспомнить случай, когда ИИ-решение от Amazon, предназначенное для сортировки резюме соискателей, начало дискриминировать кандидатов по гендерному признаку. Такие кейсы, безусловно, подрывают доверие к цифровым решениям — хотя дискриминирующие принципы не закладывались в систему намеренно. В случае с Amazon причина была в нерепрезентативности данных: алгоритм обучался на резюме, попавших в компанию за последние десять лет — а большая их часть принадлежала мужчинам. Исходя из этого искусственный интеллект пришел к выводу, что мужчины как потенциальные сотрудники предпочтительнее женщин.

Чтобы предотвратить подобные случаи, ИИ-решения изначально должны создаваться по канонам этики. В 2020 году 14 стран объединились в организацию GPAI (Global Partnership on AI), чтобы разработать подходы к созданию и использованию ИИ-систем, основанных на правах человека, инклюзивности и ответственности.

Нехватка компетенций

Еще одна частая причина провала попыток цифровой трансформации связана с недостатком компетенций. Речь идет о ситуациях, когда у руководителей и команды просто не хватает экспертизы, чтобы провести цифровую трансформацию. Кроме того, в большинстве случаев компании отказываются от создания единого органа цифровизации (например, введения должности CDTO — Chief digital transformation officer). Все это заканчивается многочисленными ошибками.

Но даже создание целого подразделения для цифровой трансформации при отсутствии компетенций у команды может привести к краху. Так случилось с General Electric, которая в 2015 году основала GE Digital для работы с внешними клиентами. В погоне за быстрыми финансовыми результатами менеджмент превратил эту структуру в инструмент для решения внутренних задач компании, и весь запланированный эффект провалился.

Важным фактором нехватки цифровых компетенций стал кадровый голод в сфере ИТ, который особенно усилился с началом пандемии. В России, по данным Минцифры, сейчас не хватает от полумиллиона до миллиона айтишников, схожая ситуация и в других странах мира. Пытаясь оперативно решить текущие задачи в условиях недостатка рук, компании все чаще прибегают к хакатонам — поскольку этот формат позволяет привлечь к разработке решения или его апробации специалистов с экспертизой в разных областях. Так, на хакатоне EnergoMach конкурса «Цифровой прорыв» Минэнерго протестировало интеллектуальную систему визуализации алгоритмов предупреждения ЧС на объектах ТЭК. А в рамках хакатона Health&Science «Сбер» испытал прототип решения, определяющего фронтиры науки и технологий для планирования исследований в масштабах страны.

Потребность экономики в ИТ-кадрах усилилась с введением новых санкций. Поскольку многие из этих санкций касаются доступа к технологиям и ПО, у России фактически не осталось других вариантов, кроме как развивать и поддерживать собственные цифровые сервисы и решения. В начале марта был принят комплекс мер по поддержке ИТ-отрасли, который должен вызвать всплеск интереса к цифровым специальностям. Так, в пакет вошли такие беспрецедентные меры, как льготное кредитование ИТ-компаний, льготы на ипотеку для их сотрудников, гранты на разработку и развитие ИТ-продуктов, отсрочка сотрудников от призыва в армию и их освобождение от НДФЛ, а сами компании — от уплаты налога на прибыль.

Копирование практик с рынка

По статистике, при внедрении цифровых решений больше половины (53%) российских компаний копируют лучшие практики с рынка. Но хотя на первый взгляд такое решение может показаться логичным, оно ошибочно: даже в схожих бизнесах эффективность одних и тех же цифровых инструментов может быть разной, поскольку она зависит от множества факторов. Так, в 2019 году международная консалтинговая компания Columbus решила впервые перенести рекламу в онлайн для продвижения инструмента по автоматизации складских процессов. Был выбран казалось бы беспроигрышный метод, доказавший свою эффективность на рынке — приуроченная к «черной пятнице» кампания на Facebook (соцсеть принадлежит Meta Platforms, Тверской суд Москвы 21 марта 2022 г. признал компанию экстремистской и запретил ее деятельность. — РБК). Но эта кампания не учитывала специфики бизнеса, поэтому KPI не удалось выполнить даже наполовину. Впоследствии Columbus учла ошибки и разработала свою собственную стратегию цифрового продвижения.

Кроме того, заимствуя казалось бы успешную практику, нужно учитывать, что далеко не всегда компании раскрывают реальные данные об эффективности своего решения. Иногда цифровые «фишки» запускаются исключительно с целью пиара, а в реальности могут быть даже убыточными, поэтому копировать их не имеет смысла. Да, внедрение отдельных цифровых проектов в пиар-целях в каких-то случаях может быть целесообразным, но чтобы понять насколько — в каждом случае нужна тщательная предварительная аналитика.

Отсутствие единой стратегии

Цифровая трансформация не составляется из разрозненных цифровых решений: в первую очередь это фундаментальная перестройка всех процессов, которая требует полноценной стратегии. Традиционный банк не сможет превратиться в финтех-компанию, если будет просто переводить отдельные процессы в диджитал-формат: ему придется менять как сам продукт, так и способ взаимодействия с клиентами, свое позиционирование и маркетинг, организационную структуру и другие аспекты — а все это требует целостного подхода. Кстати, именно отсутствие единой стратегии 42% российских компаний считают одним из ключевых препятствий к цифровой трансформации.

Но на практике часто происходит так, что цифровые решения внедряются каждым департаментом независимо друг от друга. В результате получается, как в популярной поговорке — автоматизация хаоса приводит к автоматизированному хаосу.

Чтобы предотвратить такое развитие событий, нужна единая стратегия цифровизации, где каждая инициатива будет выполнять свою функцию. В процессе разработки такой стратегии может оказаться, что для перехода на цифровые рельсы нужно полностью менять бизнес-модель, а иногда и сам продукт.

Так произошло с Netflix, которая изначально создавалась как сеть проката DVD. Расширяя бизнес, компания внедряла решения, которые вполне вписывались в понятие цифровизации: например, разработала свою систему рекомендации фильмов на основе анализа предпочтений пользователей, ввела подписку на прокат, создала бонусную систему. Но с развитием потокового видео сам формат DVD был обречен, и никакие цифровые улучшения не привели бы бизнес к успеху. В Netflix это вовремя поняли, и в 2007 году, спустя десять лет после своего основания, компания сделала пивот, переключившись на стриминговые технологии. Это решение сделало Netflix одной из крупнейших компаний в мире — но для этого ей пришлось полностью менять продукт и бизнес-модель. Именно для этого и нужна стратегия: чтобы заранее оценить масштаб перемен и понять, насколько вы к нему готовы.

Введение

Пандемия COVID-19
в 2020 году стала драйвером радикальных, необратимых изменений в направлении
цифровой трансформации для рынка в целом, и ритейл в том числе не обошло
стороной. В условиях антиковидных ограничений, в частности тотального локдауна,
стало очевидно, что ритейлу не хватает точек взаимодействия с клиентом, так как
развитая офлайн-инфраструктура имеет низкое значение, если у клиента нет
возможности получить к ней физический доступ. Так, согласно исследованию
потребительского сектора консалтинговой компании Deloitte,
88% опрошенных руководителей ритейл-компаний в 2021 году в качестве одного из
важнейших направлений инвестиций в краткосрочной перспективе отметили цифровую
трансформацию компании [11].

Современный ритейл потребляет все
доступные цифровые технологии. Автоматизация исключительно основных
бизнес-процессов посредством цифровых технологий больше не является
конкурентным преимуществом, это условие выживания компании на рынке. Объектом
цифровой трансформации теперь должны выступать и сложные процессы. Игроки
отрасли для характеристики текущего состояния отрасли используют термин
phygital (от сочетания английских слов physical и digital), то
есть современный ритейл есть гармоничное сочетание классической розницы и
цифровых решений, что позволяет своевременно реагировать на запросы меняющегося
рынка.

Актуальность
темы исследования обусловлена высокой степенью неопределенности вокруг будущего
ритейл-индустрии в краткосрочной и долгосрочной перспективе, связанной с
глобальным переходом бизнеса на новый технологический уклад.

Изученность проблемы.
Опыт цифровой трансформации бизнеса в сфере розничной торговли представляет
собой крайне широкое поле для анализа и находит отражение в исследованиях как
российских, так и зарубежных авторов. Часть исследований направлены на
выявление относительно устойчивых тенденций развития отрасли и формирование
прогнозов на основе ретроспективного анализа – их авторами выступают эксперты
крупных консалтинговых агентств [5, 9, 11] (Camel, Tager, Ringer, Cherise,
Ormiston, 2019; Gasparyan,
2015; Zhulina, Sokolov, Kirasirova, 2021), а также аналитических
центров частного [6–8; 10] (Andriyanov,
2020; Virin, Ovchinnikov,
2021; Zhukova, Trubetskov, 2020; Fedyakov, 2022)
и государственного [12] характера. На изучении отличительных характеристик
рынка сфокусированы работы Костина К.Б. [4] (Kostin,
Shildt,
2020) и Ершовой Н.В. (Ershova,
Missihina,
Simachev,
Fedyunina,
2021). Сегодня в деловой среде нет единой, четко
структурированной типологии бизнес-моделей на рынке розничной торговли. Среди
исследователей, затронувших данный аспект в своих исследованиях, стоит отметить
консультантов Bain & Company
[5] (Camel, Tager, Ringer, Cherise, Ormiston, 2019) и экспертов СБЕР Про
[14]. Данная проблема имеет ярко выраженный практико-ориентированный характер,
поэтому одним из важнейших источников для ее решения является обратная связь от
представителей бизнеса. В качестве устойчивого источника коммуникации в этом
случае выступают отраслевые форумы [23, 24].

Основной гипотезой работы является
предположение о том, что бизнес-модели компаний на рынке розничной торговли не
статичны и подвержены воздействию глобальной цифровой трансформации. Цель
исследования – анализ адаптации всего многообразия бизнес-моделей на
российском ритейл-рынке к условиям нового технологического уклада.

Научная новизна
исследования заключается в составлении актуальной типологии бизнес-моделей на
российском рынке розничной торговли и определении стратегий и перспектив
развития ритейла в условиях цифровой революции.

1.
Текущее состояние развития российской
ритейл-индустрии

1.1.
Структура рынка розничной торговли в
России

Информационное агентство Infoline
на конференции «Потребительский рынок России: итоги 2021 года и ключевые вызовы
2022» презентовало отчет о состоянии ритейл-рынка в стране. В частности, на рисунке 1
представлена его актуальная структура по форматам торговли.

Рисунок
1.
Структура российского ритейл-рынка по форматам торговли, 2021 г.

Источник: Потребительский
рынок России: итоги 2021 года и ключевые вызовы 2022 // Infoline, 2022.
[Электронный ресурс] URL: https://www.retail.ru/video/potrebitelskiy-rynok-rossii-itogi-2021-goda-i-klyuchevye-vyzovy-2022
(дата обращения: 14.04.2022).

Проведем краткий разбор понятий. Наиболее
крупный сегмент российского ритейл-рынка – сетевая торговля. Согласно п. 3 ст. 346.43
Налогового кодекса РФ [1], розничные торговые сети подразделяются на
стационарные (непередвижная торговая сеть, реализующая свою основную
деятельность на закрепленной за ней площади, предназначенной для ведения
торговли) и нестационарные (торговые сети, функционирующие развозным и
разносным способом). Стационарные торговые сети могут как иметь торговые залы,
так и не иметь их. К первому типу относят магазины (гипермаркеты, супермаркеты,
специализированные продовольственные магазины, специализированные непродовольственные
магазины, минимаркеты) и павильоны. Ко второму – киоски, палатки, торговые
автоматы и другие аналогичные объекты. В эту же категорию, согласно Кодексу,
включаются рынки и ярмарки. Нестационарные торговые сети реализуют продукцию
либо посредством специально оборудованных для торговли транспортных средств и
мобильного оборудования, встроенного в них (торговля с использованием
автомобиля, автолавки, автомагазина, тонара, автоприцепа, передвижного
торгового автомата), либо при непосредственном контакте продавца с потребителем
в организациях, в транспорте, на дому или на улице (торговля с рук, лотка, из
корзин и ручных тележек).

На рисунке 2 представлен
итоговый рейтинг крупнейших торговых сетей России по величине розничной выручки
в 2021 году согласно оценке Infoline.
Их совокупный вклад в оборот рынка составил 50,6% (при 48,3% по итогам 2020
года). При этом, как мы уже выяснили ранее, наибольший вклад (37,7% в 2021 году
против 36,5% в 2020 году) внесла первая десятка игроков: Х5 Group
(Пятерочка, Перекресток, Карусель), Магнит, Mercury
Group (Красное & Белое, Бристоль),
Лента, DNS, М.Видео-Эльдорадо, Leroy
Merlin, Wildberries,
Auchan и Metro
[10].

Рисунок
2.
Топ-100 крупнейших торговых сетей России, 2021 г.

Источник: Потребительский
рынок России: итоги 2021 года и ключевые вызовы 2022. Исследование Infoline.
[Электронный ресурс] URL: https://www.retail.ru/video/potrebitelskiy-rynok-rossii-itogi-2021-goda-i-klyuchevye-vyzovy-2022
(дата обращения: 14.04.2022).

Следующий формат торговли – традиционный
ритейл, или так называемые «магазины у дома». Их название говорит само за себя,
однако близость к потребителю в данном случае рассматривается не только с точки
зрения территориального расположения. Между продавцом магазина «у дома» и его
покупателями установлен личный контакт: стоя за прилавком, он принимает
непосредственное участие в выборе продуктов и их упаковке, а благодаря
насмотренности и хорошей памяти – накапливает «данные» о клиентах и использует
их при общении с ними. Степень персонализации, которую может обеспечить такой
формат, недоступна крупным торговым сетям, работающим по принципу
самообслуживания. В тех регионах, где проникновение сетей минимально или
отсутствует вовсе, «магазины у дома» не испытывают давления конкуренции с их
стороны. Однако в мегаполисах у традиционного ритейла нет шансов на победу в
борьбе за лидерство с сетевым: широта их ассортимента несопоставима. Тем не
менее, если данный формат пересмотрит свое позиционирование в направлении узкой
специализации (например, только свежая качественная выпечка или полезная
фермерская продукция), освоит хотя бы на базовом уровне доставку и уделит
внимание безопасности и качеству услуг, то право на жизнь он себе обеспечит.

Набирают популярность несетевые
современные форматы. Их характеристика представлена в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика современных несетевых
форматов

Современный несетевой формат	Представители ритейла, освоившие формат	Описание
Фиджитал-сторы	Leroy Merlin, Hoff	Офлайн-магазин, оснащенный цифровыми точками контакта, целью которого является создание омниканального клиентского опыта. Для этого по всей площади магазина плотно распределены различные цифровые устройства. В итоге ритейлер максимизирует свою выгоду за счет синергетического эффекта от взаимодействия офлайн- и онлайн-инструментов создания ценности для клиентов: протестировать, примерить, получить консультацию специалиста – это зона ответственности физического магазина, разделенного на множество тематических зон; сэкономить время, получить неограниченные возможности выбора товаров и сопряженных сервисов, – это зона ответственности цифровых точек контакта, дополняющих ценностное предложение магазина и обогащающих клиентский опыт
Концепт-сторы	H&M HOME, SVMOSCOW	Мультибрендовый офлайн-магазин, в котором все элементы в совокупности объединены определенным мировоззрением, стилем, идеей или одним словом – концепцией. В концепт-сторах с ней должны сочетаться ассортимент товаров, общий интерьер, атмосфера, система комплементарных услуг и сервисов, а главная цель – максимизация полезности проведенного клиентом времени. Основная ценность данного формата магазинов – предоставление полного клиентского опыта в рамках одного стиля, что позволяет осознаннее подойти к процессу покупки и найти все, что нужно
Тематические суперсторы	Магнит	Модернизированная версия компактных городских гипермаркетов, характерными чертами которых является оптимизированное пространство, более эффективное использование площадей, широкий ассортимент как продовольственных, так и непродовольственных товаров, наличие дополнительных комплементарных услуг, в том числе поддерживаемых цифровыми технологиями, адаптация к изменениям в поведении и потребностях потребителей
Pop-up сторы	LVMH, Adidas	Временная точка присутствия магазина, чаще всего организованная специально под некоторое мероприятие. Как правило, pop-up сторы в большей степени нацелены на усиление эмоционального контакта клиента с брендом, поэтому ритейлеры основательно вкладываются в креативное оформление точки и создание атмосферы праздника через дополнительные услуги (например, кейтеринг и шампанское для всех гостей, автограф сессия и т. д.), что при этом гораздо дешевле, чем открывать полноценный физический магазин. Такой формат торговли подходит для запуска новых товаров и тестирования спроса на них, презентаций, реализации лимитированного ассортимента товаров, маркетинговых промо-акций и др.
Супер-минимаркеты	Лента	Попытка крупных торговых сетей приблизиться к формату магазинов «у дома»: небольшой офлайн-магазин (стандартный гипермаркет в сильно уменьшенном размере), расположенный в жилом районе. Из сокращения торговой площади следует сокращение ассортимента, который в таком формате формируется из самых востребованных товаров гипермаркета сети
Магазины-контейнеры	Billa	Микроформат магазина розничной торговли, предназначенный для тех населенных пунктов, которые не имеют своих поставщиков продуктов. На 11 квадратных метрах размещаются около 200 позиций ассортимента FMCG-товаров и главных «звезд» полок данного ритейлера
Дискаунтеры и хард-дискаунтеры	Светофор, Чижик, 365+, Да!	Формат, основная цель которого – предоставить товары по минимальной цене (ниже рыночной) за счет экономии на издержках. Основное отличие мягких дискаунтеров от жестких состоит в масштабе этой экономии. Для дискаунтеров любого типа характерны следующие черты: минималистичное оформление торгового зала (если в мягких дискаунтерах еще используются стеллажи и полки, то в жестких весь товар выставляется в грузовых коробках), практичная выкладка не по канонам мерчандайзинга, более узкий ассортимент товаров, самообслуживание, минимально необходимое количество сотрудников, самые дешевые маркетинговые инструменты, закупка товаров у производителей без посредников, логистика, основанная на анализе потребительского спроса, и др.

Источники: составлено
автором на основе [6, 13, 16].

1.2.
Отличительные характеристики рынка ритейла
в России

Степень консолидации рынка. Рынок ритейла
находится под сильнейшим давлением со стороны происходящих изменений, при этом
выбора в этой ситуации у игроков нет: либо адаптация, либо «смерть».
Усиливается межформатная и межканальная конкуренция, и пережить эту гонку
способны только те ритейлеры, которые за счет эффекта масштаба и значительных
запасов ресурсов способны длительное время продавать рубль по девяносто копеек.
Так, линия тренда на графике общего количества российских ритейлеров стабильно
нисходящая. Соответственно, рынок розничной торговли стремится к
высококонсолидированному состоянию. Однако, по данным агентства Infoline,
в сравнении с другими странами, отечественная ритейл-индустрия все еще
достаточно фрагментирована. Такой вывод эксперты сделали, основываясь на
величине доли топ-5 FMCG-ритейлеров в
стране: Россия – 32%, Соединенные Штаты Америки – 47%, Польша – 52%, Франция –
53%, Великобритания – 60%, Германия – 73% [10].

Географическая дифференциация. В России
ярко выражено социально-экономическое неравенство между регионами. Есть
множество свидетельств, доказывающих этот факт. В контексте ритейла наиболее
показательным является сравнение регионов по обороту розничной торговли на душу
населения. Так, в 2019 году разница между самым низким и самым высоким
значением данного фактора составила более 80% [4, с. 1662] (Kostin,
Shildt, 2020, р. 1662). Такая тенденция сохраняет свою устойчивость на
протяжении многих лет и накладывает отпечаток негативного характера на развитие
розничной торговли (причем это касается не только сетевого ритейла, но и иных
форматов торговли). Основным следствием такого положения дел является высокая
концентрация большей части ритейлеров на территориях с высоким спросом.

Государственное регулирование [3] (Ershova,
Missikhina, Simachev, Fedyunina, 2021). Анализ государственного участия в
развитии ритейла в последние несколько лет показал явный приоритет запросов
крупного бизнеса над малым и средним. Однако и в этом вопросе стабильности не
наблюдается: с одной стороны, крупный бизнес выиграл от отмены единого налога
на вмененный доход, в кризисный период ему проще было наладить диалог с государственными
органами, получить субсидии и оперативную поддержку; с другой – на крупный
бизнес также оказывает существенное давление отсутствие логики регулирования во
многих актуальных вопросах (например, интернет-торговля алкогольными напитками)
и превалирование ограничительного характера регулирования в целом над
поддерживающим. К общим проблемам ритейлеров всех размеров относят: высокие
ставки эквайринга, неравные условия торговли в офлайн- и онлайн-сегменте,
масштабирование московских сценариев регулирования на весь рынок в целом без
внимания к региональной специфике, отсутствие позиции относительно
регулирования деятельности компаний иного профиля, вошедших в ритейл за счет
размывания отраслевых границ, легализация параллельного импорта и установление
порога беспошлинной торговли и т. д.

2. Анализ
бизнес-моделей российских компаний на ритейл-рынке

Глобально все бизнес-модели в современном
ритейле можно разделить на 3 основные категории: цифровые бизнес-модели (чистый
e-com),
омниканальные игроки и традиционная офлайн-розница (рис. 3).

Рисунок
3.
Типология бизнес-моделей современной ритейл-индустрии

Источники: составлено
автором на основе [14, 22–24].

Мы предлагаем сфокусироваться на первых
двух категориях, так как изменившиеся реалии исключают возможность возвращения
к прежним форматам в том же виде, как ранее. Чистый офлайн-сегмент, как мы уже
упомянули, имеет шанс выжить только в том случае, если начнет развиваться в
сторону омниканальных бизнес-моделей.

Если рассмотреть топ-10 крупнейших игроков
на ритейл-рынке, мы увидим, что 9 компаний из данного списка являются
представителями омниканального ритейла. Это те компании, которые изначально
осуществляли свою основную деятельность исключительно в офлайн-среде, но смогли
вовремя адаптироваться к изменению ситуации, начав развивать e-com-канал
самостоятельно или в рамках партнерства. К таким компаниям относится X5
Retail Group,
METRO, «ВкусВилл», «Петрович», «Детский
мир», «Азбука Вкуса», Nike
и др. Основной источник дохода таких компаний – продажа товаров.

Омниканальный шопинг как клиентский путь
может принимать множество форм, однако все они представляют собой сочетание
каналов как в онлайн-, так и в офлайн-среде. Можно составить огромное
количество сценариев омниканального шопинга из имеющихся у ритейлера точек
контакта с потребителем (этапов Customer
Journey Map):
узнать, найти, купить, получить, вернуть, поделиться.

При этом в деловой среде часто наблюдается
подмена понятий: омниканальный ритейл отождествляется с мультиканальным. Тем временем
между ними существует принципиальная разница:

1. Мультиканальный
ритейл: каждый канал существует сам по себе, самостоятельно отслеживает и
управляет маршрутами своих пользователей, может регулировать ассортимент,
ценообразование и методы продвижения. Бывают кейсы, когда некоторые ключевые
операции, осуществляемые всеми каналами, объединяются для достижения
операционной эффективности (централизация доставки из единого
распределительного центра, закупок или услуг call-центра).
Но и в этом случае тесного взаимодействия между ними не происходит, более того,
иногда каналы конкурируют между собой.

2. Омниканальный
ритейл: клиент на каждом этапе своего омниканального шопинга имеет возможность
выбрать наиболее удобный для него канал. Это обеспечивается «бесшовной»
интегрированной торговлей через все доступные каналы продаж, построенной таким
образом, чтобы клиент не ощущал разницы между ними и мог свободно переключаться
в зависимости от текущих предпочтений. Лояльность, соответственно, формируется
не к конкретному каналу, а к бренду в целом. Ассортимент товаров и их цена
едины для всех каналов, маркетинговые активации нацелены в целом на компанию.

Более эффективным и результативным
признается второй вариант присутствия ритейлера. Исследования показывают, что
омниканальный ритейл демонстрирует более высокие метрики: уровень лояльности,
средний чек, частота покупок, конверсия (соотношение количества оплаты покупок
и «брошенных» корзин), пожизненная стоимость клиента (LTV)
и др. Крупнейший ритейлер спортивных товаров Nike,
к примеру, отметил, что их клиенты, покупающие товары и онлайн, и офлайн, в
среднем тратят на 50% больше [24].

Однако омниканальный ритейл гораздо
сложнее в исполнении, чем мультиканальный: требуется полная перестройка
операционной модели и технологической инфраструктуры, изменения затронут все
процессы, начиная с планирования и заканчивая логистикой и постпродажным
обслуживанием. При этом важно отметить, что стратегическое преимущество скорее
обеспечит развитие партнерства (лучше всего с оптимизацией взаимодействия между
2–3 партнерами, рассредоточенными по регионам), чем стремление организовать
омниканальное или мультиканальное присутствие полностью самостоятельно. В таком
случае этот процесс будет относительно необременительным, позволяя экономить ресурсы
на инвестиции, гибко отвечать на динамичные изменения рынка и не потерять
контроль над основной деятельностью.

Евгений Скориков, главный ИТ-архитектор
крупнейшего веб-интегратора AWG,
заключил, что омниканальность обеспечивает 4 основных фактора [19]:

1. Общая
клиентская база и инструменты коммуникации, к каждому из которых подключены все
каналы (вне зависимости от того, в какой точке контакта идентифицировался
клиент и в какой канал перешел потом, все данные о нем накапливаются в одном
месте).

2. Общая
база с товарами, ценами и скидками, обеспечивающая согласованность всей
соответствующей информации на всех каналах.

3. Единая
система рекламных коммуникаций и стимулирования клиентов: вся реклама и
персональные предложения должны быть согласованы на всех каналах (рекомендуется
создание контакт-центра).

4. Единая
система обработки заказов (статус заказа должен быть доступен для клиента
постоянно и обновляться в режиме реального времени).

Несмотря на то, что омниканальным игрокам
принадлежит большая доля рынка, онлайн-сегмент демонстрирует колоссальный
масштаб роста и развития форматов. Гигантами глобального e-com’а
являются маркетплейсы и экосистемы.

Маркетплейс – интернет-платформа, на
которой продавцы и покупатели находят друг друга и взаимодействуют между собой
с целью осуществления купли-продажи товаров и услуг. Маркетплейсы способны
работать сразу в нескольких сегментах: B2C,
B2B
и С2С. Основной источник дохода таких игроков – комиссия с продаж. Крупнейшими
маркетплейсами в России можно назвать Wildberries,
Ozon, Яндекс.Маркет, Lamoda,
СберМегамаркет, AliExpress
Россия.

Важно отличать маркетплейс от
интернет-магазина: они функционируют по принципиально разным моделям продаж.
Если интернет-магазин сфокусирован на реализации товаров одного или нескольких
брендов в рамках ограниченного количества ниш (в среднем от 1 до 3), то на
маркетплейсе размещена продукция множества продавцов, зачастую – из большого
количества разноплановых категорий. Во многом по этой причине маркетплейс в
отличие от интернет-магазина не заинтересован в продвижении самих брендов, его
основной фокус – увеличение количества продаж на площадке за счет привлечения
аудитории, на что затрачивается огромное количество ресурсов (в некоторых
случаях маркетплейсы могут параллельно заниматься реализацией собственной
линейки товаров, как, к примеру, компания Wildberries).

Из этого вытекает второе отличие: по
соотношению количества аудитории и трафика с большим отрывом лидирует
маркетплейс. Во-третьих большинство интернет-магазинов имеют связь с офлайном,
куда клиент может прийти, изучить товар «вживую» и совершить покупку. Как
правило, единственная связь маркетплейсов с офлайн-средой – пункты выдачи
заказов, где можно посмотреть только то, что уже было приобретено, поэтому
маркетплейсы едва ли могут считаться омниканальными игроками. Также к отличиям
между этими двумя моделями относится масштаб географии присутствия: за счет
развитой логистики маркетплейс может охватить гораздо более широкую территорию,
чем интернет-магазин.

Существуют 3 основные модели работы
маркетплейсов с поставщиками (клиентская составляющая при этом остается
неизменной: клиент оформляет заказ на платформе маркетплейса, здесь же
оплачивает его и получает товар одним из доступных способов) [15]:

1. FBO
(Fulfillment by
Operator): продавец поставляет
товары на склад маркетплейса, которому делегируется весь фулфилмент: размещение
товаров на платформе, обработка заказов и биллинг, сборка заказов, упаковка и
их передача в доставку, а также транспортировка до пункта выдачи. Такая модель
подходит тем продавцам, которые готовы полностью довериться маркетплейсу и не
стремятся сэкономить, так как это самый дорогостоящий вариант совместной
работы.

2. FBS
(Fulfillment by
Seller): продавец размещает товары на
платформе маркетплейса, однако физически они хранятся на его собственном
складе. Платформа информирует продавца о поступлении заказа, принимает оплату,
а за весь остальной фулфилмент, кроме транспортировки до пункта выдачи,
отвечает сам продавец. Такая модель актуальна для тех продавцов, которые имеют
большой опыт в сборке заказов, их упаковке и передаче в доставку. Модель также
хороша для тех продавцов, товары которых по правилам не могут размещаться на
складе маркетплейса (например, фейерверки).

3. DBS
(Delivery by
Seller): продавцы используют маркетплейсы
только как источник получения заказов и биллинг. Весь фулфилмент, включая
доставку, продавцы берут на себя. Такая модель подходит тем, у кого есть своя
хорошо налаженная система логистики, или тем, кому неудобно добираться до
склада маркетплейса на регулярной основе.

Главная причина, обуславливающая привлекательность
маркетплейса для клиента, состоит в предоставлении доступа к максимально
широкому ассортименту товаров на одной платформе. На втором месте – удобство
шопинга, для обеспечения которого маркетплейсы предлагают простые и безопасные
способы оплаты, возможность примерки и возврата товаров без лишних бумаг и
вопросов. На третьем месте – низкие цены, которые поддерживаются за счет
высокого уровня конкуренции между продавцами одной и той же категории на
платформе.

Ритейлеры же ценят работу на маркетплейсах
за привлечение большого количества новой «теплой» аудитории и возможность
существенно экономить на создании и поддержании собственной инфраструктуры,
развитии бизнеса и продвижении. Также маркетплейс может взять на себя многие
зоны ответственности (например, урегулирование споров), что позволяет продавцу
сфокусироваться на развитии продукта и обеспечении его высокого качества. Через
маркетплейс можно без вложений масштабировать географию продаж и в т. ч.
выходить на зарубежные рынки.

Экосистема (а именно ядро, оркеструющее ее
деятельность), с точки зрения экспертов Всемирного экономического форума, есть
высшая форма развития всех существующих цифровых бизнес-моделей [21]. Это
динамичное, постоянно развивающееся сообщество разноплановых сервисов, которые
объединяются с целью создания новой ценности, охватывающей целый комплекс
потребностей клиентов (особенно повседневных), через сотрудничество и
конкуренцию.

Эту бизнес-модель характеризует 4
отличительных признака [20]:

1. Модульный
принцип: компоненты ценностного предложения для потребителей могут
разрабатываться независимо друг от друга, но функционируют как целостная
система (выбором опций и их комбинацией клиент занимается самостоятельно).

2. Кастомизация:
все продукты в экосистеме должны быть взаимно совместимыми.

3. Многосторонние
отношения: между сервисами экосистемы налажена плотная сеть коммуникаций, не
ограничивающаяся совокупностью двусторонних взаимодействий.

4. Координация:
экосистема, в которую входит множество сервисов, преследующих разные интересы,
не поддается стандартному сценарию управления «сверху вниз». Для этого
используются механизмы координации – универсальный набор общих стандартов,
правил и инструментов, позволяющих решать основные технологические задачи.

Внутри успешной экосистемы компании
получают ряд преимуществ: доступ к широкому спектру возможностей (расширение
клиентской базы, увеличение продаж, выгода от пользования общей инфраструктурой
и системой данных, обмен опытом, ноу-хау и лучшими практиками), быстрое
масштабирование, гибкость и устойчивость.

Так сложилось, что построением экосистем
преимущественно занимаются те компании, которые имеют непосредственное
отношение к цифровым технологиям или как минимум высококомпетентны в области
работы с большими данными. Особенно наглядно это демонстрирует российский
пример. Ядрами экосистем на отечественном рынке являются «Яндекс» и VK
(поставщики ИТ-решений), «Сбер» и «Тинькофф» (интернет-банкинг), а также МТС
(телеком).

Цифровое развитие ритейлеров в России еще
не достигло того уровня, чтобы занять позицию ядра в самостоятельно
организованной экосистеме. Активность конкурентной борьбы на рынке розничной
торговли и необходимость в срочном порядке догонять темпы цифровой
трансформации обуславливают выбор игроков данной отрасли в пользу более простых
инициатив с меньшим «сроком окупаемости». Однако перспективность данного
направления доказывает опыт ритейлеров на зарубежных рынках: так, собственными
экосистемами управляют Amazon
и Alibaba Group.
Потенциал развития экосистем огромен: эксперты McKinsey прогнозируют, что к
2025 году около 30% корпоративного дохода в мире будут генерировать цифровые
бизнес-экосистемы [20].

Одно из правил, благодаря следованию
которому популярная сеть магазинов продуктов для здорового питания «ВкусВилл»
смогла добиться поразительных успехов на рынке, звучит следующим образом: «Даже
в тех сферах бизнеса, где ведутся кровопролитные войны за место под солнцем,
всегда найдется островок с голубым океаном» [2, с. 12] (Shchepin, 2019,
р. 12). Свой островок в алом океане гигантов e-coma’а
нашли дарксторы. И хотя эта бизнес-модель на сегодняшний день не может
претендовать на абсолютный масштаб, она произвела радикальное воздействие на
формирование новой структуры потребительских предпочтений в отрасли.

Даркстор (от англ. dark
– темный, store – магазин) – это
магазин-склад, предназначенный для сборки онлайн-заказов и недоступный для
конечного потребителя. Ключевое преимущество такого формата –
экспресс-доставка, возможность которой обеспечивается специфическим
территориальным расположением дарксторов (преимущественно в черте города, в
непосредственной близости к местам образования спроса, но без особых требований
к удобству расположения или оформлению зала) и «умной» системой обработки
заказов, функционирующей на базе современных технологий. Все товары на складе
размещаются по специальным отсекам, чтобы заказы можно было собирать
максимально быстро и удобно. Распределение продуктов зависит от того, как часто
заказывают определенный товар и насколько он тяжелый и габаритный. Крупнейшими
игроками данной бизнес-модели являются «Самокат» (партнер экосистемы «Сбер») и «Яндекс.
Лавка» (партнер экосистемы «Яндекс»).

Основной сценарий работы даркстора
следующий: клиент совершает заказ онлайн (на сайте или в приложении), курьер
прибывает в самый приближенный к данному клиенту даркстор и собирает заказ на
складе по наиболее оптимальному маршруту, составленному искусственным
интеллектом, после чего осуществляет доставку в пункт выдачи заказа. Клиент
также может отслеживать актуальный статус заказа в приложении.

Революционное влияние дарксторов на
формирование потребительского спроса касается двух важных изменений, которые
распространились на всю ритейл-индустрию. Во-первых, простота оформления заказа
и высокая скорость доставки сформировали у клиента устойчивую ассоциацию с
повседневной услугой, из-за чего средний чек на рынке сильно упал, а количество
заказов кратно выросло, что соответствующим образом увеличило давление на
логистику. Во-вторых, дарксторы установили новые стандарты скоростной доставки.
К примеру, «Самокат» гарантирует доставку товаров в течение 15–30 минут.
Крупным ритейлерам пришлось в кратчайшие сроки провести огромную работу по
оптимизации операционной системы, чтобы приблизиться к такому результату,
однако для многих он все еще недоступен.

Таким образом, дарксторы способны
предложить клиенту сопоставимый по объему со среднестатистическим супермаркетом
ассортимент товаров. При этом условия доставки гораздо более выгодны и
соответствуют текущим запросам потребителя – дешевле и быстрее. Бизнес-модель
даркстора привлекательна и для самих ритейлеров, так как не требует больших
объемов вливаний средств на обеспечение их деятельности.

Мы разобрали три основные бизнес-модели
электронной коммерции в России, однако e-com
примечателен своим динамичным развитием форматов. Так, на рынке ритейла в
данном сегменте наблюдается ренессанс двух дополнительных бизнес-моделей в 2021
году, и эксперты отмечают их потенциальную способность закрепить свои позиции
на рынке [23, 24]:

Во-первых, D2C-модель,
в ряде случаев поддерживаемая D2A-моделью.
Многие производители в стремлении установить более тесный контакт со своим
потребителем формируют систему прямой коммуникации и продажи без участия
посредников, выражением чего является D2C-модель
(Direct-to-Consumer).
Такая форма взаимодействия бесценна с точки зрения знаний о своем клиенте,
которые производитель может получить и использовать в качестве инструмента
поддержки принятия решений и дизайна продукта в частности. Она также дает
производителю полный контроль над управлением взаимоотношениями с клиентами и
является основой усиления лояльности к бренду. Однако данная модель крайне
трудна в исполнении: налаживание всей операционной системы и настройка
клиентского сервиса полностью ложатся на производителя, а первые денежные
поступления вряд ли смогут окупить все затраты на этот процесс.

В качестве катализатора формирования
покупательского опыта с ростом проникновения метавселенных в бизнес все чаще
выступает D2A-модель
(Direct-to-Avatar),
в данном случае покупке физического товара предшествует создание цифрового
аватара для клиента, его семьи, собаки, дома и т. д. Сейчас этот формат в
наибольшей степени актуален для fashion-ритейла:
клиент для своего аватара приобретает оцифрованный вариант одежды, обуви или
иных аналогичных предметов реально существующих брендов (например, Louis
Vuitton, Gucci, Nike и Tommy Hilfiger). Далее на основе установленной между D2A
и D2C-моделями
связи пользователь может оформить заказ понравившихся товаров в физическом
мире.

Во-вторых, Social
Commerce. Социальная коммерция –
это совокупность всех категорий социального взаимодействия в цифровой среде,
результирующегося в продаже товаров и услуг. К инструментам и средствам
социальной коммерции относят: пользовательские отзывы и рекомендации,
пользовательские обзоры товаров и услуг, продвижение товаров и услуг через
социальные сети, предполагающее получение отклика от сообщества, привлечение
знаменитостей, блогеров и лидеров мнений, онлайн-торговля через мессенджеры, live
streaming, совместные покупки.
Социальные сети даже в условиях отсутствия возможности поддерживать
коммуникацию с клиентами в физическом мире обеспечивают возможность стабильно
оставаться на связи практически без потери эффективности (особенно справедливо
для e-com’а).
Сотрудничество с розничной торговлей в онлайн-сегменте выгодно также и самим
социальным сетям: электронная коммерция для них является одним из основных
драйверов роста собственной выручки.

3.
Типология
стратегий и перспективы развития цифровой трансформации на ритейл-рынке

Нет абсолютно универсального алгоритма, по
которому можно было бы провести цифровую трансформацию с гарантией успеха.
Нельзя также реализовать комплекс мероприятий и считать ее завершенной. Рынок
продолжает меняться, что должно находить соответствующее отражение в стратегии
цифровой трансформации. Каждый ритейлер самостоятельно принимает решение
относительно того, какое направление развития в текущих условиях является
наиболее приоритетным и обеспечит приближение компании к достижению состояния,
описанного высшими стратегическими ориентирами (миссией и видением).

Авторы определили 7 ключевых направлений
развития стратегии цифровой трансформации бизнес-моделей в ритейле:

1.
Партнерство
с сопряженными сервисами (высокочастотные категории (готовая еда), поставщики
цифровых услуг и сервисов, финтех, фудтех и фудхакинг, государственные
регуляторы, логистические компании).

2.
Создание
полноценного, омниканального клиентского опыта.

3.
Развитие
продукта (внедрение продуктового подхода, вывод собственных торговых марок (CTM)).

4.
Реорганизация
бизнес-процессов и инфраструктуры (усиление кроссфункционального взаимодействия
и построение собственной логистической и производственной системы).

5.
Освоение
цифровых технологий (Big
Data и предиктивная аналитика, облачные
технологии, искусственный интеллект, технологии, направленные на
гиперавтоматизацию бизнес-процессов, интернет поведения, технологии,
направленные на усиление защиты в киберпространстве).

6.
Развитие
бренда как условие, обеспечивающее более высокую толерантность клиентов к проводимым
изменениям.

7.
Развитие
компетенций сотрудников (создание центров компетенций, освоение ИТ-кластеров,
развитие внутренней культуры предпринимательства и т. д.).

Актуальным остается вопрос, как в условиях
галопирующих темпов цифровой трансформации преобразится мировой контур
ритейл-индустрии через 5–10 лет. На основе всего сказанного ранее очевидны
следующие тренды: гиперперсонализация ценностного предложения за счет
микросегментации клиентской базы, приоритизация акцента на создании
полноценного клиентского опыта за счет расширения спектра сопряженных услуг и
увеличения качества сервиса (в особенности нас ждет более совершенная,
гиперлокализованная система доставки, для создания которой будет реорганизована
вся цепочка поставок), построение разветвленной омниканальной системы
коммуникации с клиентами (для увеличения степени проникновения ритейлера в
повседневную жизнь клиентов), вовлечение в которую обеспечивается посредством
более совершенных систем лояльности, рост экологической сознательности розничного
бизнеса и активизация его участия в достижении целей устойчивого развития и
иных социально важных инициатив. Ритейл будущего – воплощение концепции phydgital:
офлайн-розница из места покупки продукта трансформируется в пространство для знакомства
с ним, общения, консультаций с экспертами, в определенной степени досуга и др.;
онлайн-розница благодаря этому получит мощный буст для роста. Взаимодействие
между каналами будет обеспечено за счет усовершенствованных технологий
открытого обмена данными и формирования полноценных экосистем из них.

Заключение

Таким образом, все вышеуказанные факты
доказывают критическую необходимость адаптации ритейл-индустрии к новым
условиям цифровой реальности. Все бизнес-модели ритейла сегодня можно разделить
на три группы: чистый e-com, омниканальный ритейл и традиционная
офлайн-розница. Все они стремятся к взаимопроникновению для того, чтобы
максимизировать метрики за счет phydgital-эффекта, т. е. сбалансированного
присутствия компании в физическом и цифровом мире. Гарантированного рецепта
успеха ни одна из выбранных ритейлером стратегий цифровой трансформации не
способна предоставить. В условиях критической необходимости изменений,
последствия отрицания которой фатальны для организации, единственно верный сценарий
– это «обучение на практике», своевременное корректирование курса в
соответствии с новыми данными и полученным опытом.

В качестве основного направления для
дальнейших исследований стоит выделить цифровую трансформацию ритейла в
условиях общемировой кризисной политико-экономической ситуации 2022 года.
Кризис показал, что у российского ритейла три наиболее уязвимых места:
импортируемые из-за рубежа товары, низкая развитость собственной логистической
системы и высокая зависимость от импортируемого «железа» и ИТ-продуктов.
Нивелирование данных «узких мест» и общее снижение рисковой нагрузки являются
дискуссионными вопросами в данный момент.

1. АКТУАЛЬНОСТЬ И ПРОБЛЕМАТИКА ИССЛЕДОВАНИЯ

Кризис экономики, обусловленный пандемией коронавируса, существенно изменил экономический ландшафт во всем мире. В первую очередь он ускорил процессы цифровой трансформации всех секторов экономики. В то же время на фоне роста цифровых рынков по сравнению с экономикой в целом в условиях текущего кризиса цифровая трансформация стала играть роль антикризисного инструмента, что привело к ее повсеместному использованию бизнесом. Однако до кризиса 2020 года цифровая трансформация как инструмент стратегического развития не применялась массово и не всегда заканчивалась успешно. Несмотря на обилие научной и практической литературы по вопросам цифровой трансформации бизнеса, до настоящего времени не сформировалось понимания влияния данного инструмента на эффективность деятельности бизнеса.

Наступивший из-за пандемии коронавируса кризис привел к существенному падению экономической активности: бо́льшая часть бизнеса традиционных секторов экономики оказалась в кризисном положении. По оценкам экспертов Всемирного банка, темпы снижения экономики в целом могут составить свыше 5% в 2020 году¹. Оставив за скобками все особенности текущего кризиса экономики, отметим лишь одну из наиболее значимых: кризис выступил акселератором процессов цифровизации и цифровой трансформации секторов и отраслей экономики. Подтверждением этого факта выступает ускоренный рост цифровых рынков на фоне падения экономики в целом: так, по прогнозным оценкам, рост мирового объема электронной торговли (e-commerce) в 2020 году составит свыше 25%²(за период 2020–2024 годов среднегодовой рост превысит 8%³), цифровых сервисов – около 3%⁴.

Аналогичные тенденции можно увидеть на примере динамики совокупной рыночной капитализации секторов экономики в 2020 году. Так, лидером по капитализации стал высокотехнологичный сектор экономики (более 70 трлн долл. с темпом роста по сравнению с 2019 годом 35%), на последнем месте оказался нефтегазовый сектор (капитализация составила около 6 трлн долл., сократившись по сравнению с предыдущим годом на 35%)⁵.

По прогнозам экспертов, к 2023 году мировой объем ВВП более чем наполовину будет обеспечиваться компаниями, осуществившими цифровую трансформацию⁶. Это свидетельствует о масштабе вклада цифровой трансформации в повышение эффективности деятельности компаний и, соответственно, обеспечение экономического роста. В таких условиях цифровая трансформация бизнеса становится одним из ключевых факторов выхода из кризисного положения: по оценкам экспертов, 60% предприятий в мире уже внедряют стратегии, основанные на цифровизации и цифровой трансформации⁷.

В то же время в условиях перехода к цифровой экономике, который начался задолго до пандемии коронавируса, бизнес и государства не могут добиться успеха без цифровой трансформации, лишь просто корректируя традиционные методы и модели управления. По этой причине до наступившего экономического кризиса многие крупные индустриальные компании, созданные в доцифровую эпоху, столкнувшись с кризисом внутри компании, осуществляли цифровую трансформацию (например, GE, Nike).

Таким образом, ключевыми особенностями цифровой трансформации компаний в современной экономике в условиях так называемого коронокризиса являются следующие.

1. Наступивший кризис экономики, обусловленный пандемией коронавируса, привел к повсеместному распространению цифрового базиса экономики: цифровая трансформация отраслей и секторов превратилась в локомотив выхода экономики из кризиса и стала массовым явлением. Цифровой трансформацией сейчас охвачены практически все хозяйствующие субъекты в отличие от периода до пандемии коронавируса, когда цифровая трансформация применялась лишь крупнейшими индустриальными компаниями доцифровой эпохи в целях адаптации к условиям новой технологической цифровой революции.

2. Цифровая трансформация компаний носит вынужденный характер и обусловлена внешними факторами – кризисным развитием экономики. До пандемии коронавируса цифровая трансформация в большинстве случаев была инициативной, как ответ компании либо на кризисные факторы внутри нее самой (внутренние факторы), либо на технологические вызовы и изменения условий внешней среды (цифровая технологическая революция).

3. Из рассмотренных особенностей следует антикризисный характер цифровой трансформации компаний. Еще до кризиса экономики из-за пандемии коронавируса многие нецифровые компании уже применяли цифровую трансформацию как инструмент преодоления кризисного положения, обусловленного несоответствием бизнес-модели компании изменяющимся технологическим условиям цифровой экономики.

4. Кризис, вызванный последствиями пандемии COVID-19, показал, что архаичные бизнес-модели не выдерживают столь масштабных и столь скорых изменений на рынке, в то время как активно вкладывающиеся в цифровизацию своего бизнеса компании оказались наиболее подготовленными к мировому кризису, например крупнейшие ретейлеры Walmart, Target и Best Buy, которые все последние годы активно инвестировали в развитие онлайн-торговли. В итоге уже во втором квартале 2020 года выручка Walmart
и Best Buy выросла на 97 и 242% соответственно. В целом же сектор онлайн-торговли вырос во втором квартале 2020 года примерно на треть⁸.

Несмотря на значительный опыт практического применения, цифровая трансформация не всегда оказывалась успешной – кризисные факторы в развитии компании не преодолевались. Исследования утверждают, что 70% всех цифровых трансформаций компаний заканчиваются неудачей [Салдани, 2021]. С одной стороны, вроде бы достигаются установленные показатели цифровой трансформации, с другой – компании все равно остаются в кризисном положении. Так, например, за период проведения цифровой трансформации (2012–2019 годы) у компании GE произошло существенное сокращение значений ключевых финансово-экономических показателей: капитализации – на 45%, прибыли – на 74,5%, выручки – на 35% (рис. 1).

Сегодня практика так и не выработала универсальных критериев оценки эффективности цифровой трансформации. При этом до настоящего времени не сформировано единого научного подхода к проведению такой трансформации, ее сущности и оценки эффективности. Очевидно, что отсутствие понимания сущности и природы цифровой трансформации не позволяет оценить ее влияние на эффективность деятельности компании. Данная проблема имеет научно-практический характер и является одной из ключевых в этой научной области, поскольку ее решение позволит теоретически обосновать применяемый инструментарий в ходе цифровой трансформации, выстроить на практике процесс реализации такой трансформации с учетом интересов стейкхолдеров и определить критерии оценки эффективности.

Таким образом, один из главных вопросов в развитии методологии и практики цифровой трансформации компаний – определение подходов к оценке ее эффективности, другими словами, определение показателей и функциональных областей, к которым относятся данные показатели, отражающие результаты влияния цифровой трансформации на эффективность деятельности компании.

2. ОБЗОР ИССЛЕДОВАНИЙ В ОБЛАСТИ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ КОМПАНИЙ

Все существующие к настоящему времени исследования в области цифровой трансформации компаний в основном связаны с практической реализацией данного процесса, поэтому научное развитие сущности цифровой трансформации компаний идет от практики к теории. Значительная часть исследований фокусируется на описании практических аспектов цифровой трансформации в различных отраслях и секторах экономики.

Можно выделить следующие ключевые направления исследований процесса цифровой трансформации компаний:

• формирование практических рекомендаций методического характера по проведению цифровой трансформации в компании на основе обширного анализа успехов и неудач такой трансформации [Гарифуллин, Зябриков, 2018; Вайл, Ворнер, 2019; Кулагин и др., 2019; Мур, 2019; Овчинникова и др., 2020; Орловский, Коровкин, 2020];
• анализ природы цифровой трансформации как комплексного процесса, включая все его элементы [Вайл, Ворнер, 2019; Коник, Прохоров, 2019; Цифровизация. Практические рекомендации.., 2019]);
• рассмотрение процесса цифровой трансформации как радикального изменения бизнес-модели [Moazed, Johnson, 2016; Линц и др., 2018];
• исследование сущности и подходов к формированию стратегии цифровой трансформации [Цифровизация. Практические рекомендации.., 2019].

Анализ показывает, что единого мнения о природе и сущности цифровой трансформации компании не сложилось, тогда как методика ее проведения сформирована научно-практическим сообществом. Однако остается еще один ключевой вопрос в исследовании сущности цифровой трансформации компании, имеющий прежде всего практическую значимость, – оценка эффективности такой трансформации и ее влияние на эффективность деятельности компании. Другими словами можно сказать так: влияет ли цифровая трансформация на эффективность деятельности компании и, если влияет, через какие показатели эффектов от такой трансформации она может быть измерена?

Этот вопрос активно освещается в научной литературе в последние годы, но консенсуса так и не достигнуто. В большинстве случаев авторы сходятся во мнении, что эффект цифровой трансформации едва поддается измерению в реальных показателях, а его прямое влияние на финансовые результаты незначительно. Среди таких исследований выделяются два направления: (1) определение набора показателей, отражающих эффекты цифровой трансформации; (2) практическое исследование влияния цифровой трансформации на эффективность компании.

В рамках первого направления к настоящему моменту сложилось два подхода к оценке эффективности цифровой трансформации – традиционный и смешанный, отличающиеся друг от друга составом показателей (табл. 1). Первый подход в качестве оценки эффектов цифровой трансформации использует традиционные показатели, характерные для индустриальных компаний доцифровой эпохи и отражающие эффективность производственной (производительность труда, снижение затрат) и финансовой деятельности (прибыльность, капитализация). Второе направление наряду с традиционными показателями использует современные цифровые.

В целом можно утверждать, что наиболее часто используемыми показателями, отражающими эффекты цифровой трансформации компании, являются финансовые (рост доходности, прибыльности, капитализации), поскольку конечной целью новых бизнес-моделей, генерируемых цифровым преобразованием, является получение доходов, прибыли и повышение ценности для инвесторов [Teece, 2010]. При этом промежуточные результаты цифровой трансформации отслеживаются с помощью показателей эффективности операционных процессов [Libert et al., 2016].

В то же время ориентация на финансовые показатели также обусловлена существующей парадигмой теории эффективности и результативности [Кокинз, 2020], основанной на традиционных подходах, в том числе системе бухгалтерского учета, сформированных для компаний доцифровой эпохи. Именно поэтому отличительной чертой традиционных компаний доцифровой эпохи, проводящих цифровую трансформацию, является фокус на росте финансовых показателей, в то время как новые цифровые компании стремятся повысить другие показатели роста (количество пользователей, уровень продаж), включая цифровые, а не доходность.

По второму направлению также встречаются исследования, которые дают противоречивые выводы о влиянии цифровой трансформации на эффективность деятельности компании. С одной стороны, есть исследования, которые показывают отсутствие положительного влияния процессов цифровой трансформации на эффективность компании. Так, согласно одному из них⁹ на основе анализа доходности публичных компаний США (индекс S&P 500) установлено, что доходность компаний, осуществляющих цифровую трансформацию (определены по критерию наличия у таких компаний должности руководителя цифровой трансформации), ниже, чем у компаний, не проводящих такой трансформации.

С другой стороны, есть исследования, которые, наоборот, подтверждают существенное влияние цифровой трансформации на повышение эффективности компании. Например, по данным [Westerman et al., 2017], компании, проводящие активную цифровую трансформацию, получают на 9% больше доходов от физических активов, их чистая прибыль выше на 26% и рыночная стоимость больше на 12%.

3. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТОВ И МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ

Одна из проблем, осложняющих исследование процессов цифровой трансформации компаний, – отсутствие накопленного массива практических данных о результатах, поскольку цифровая трансформация – это новый инструмент, который не получил еще широкого применения. Однако чем больше экономик мира втягивалось в цифровую трансформацию, тем больше хозяйствующих субъектов столкнулось с необходимостью проведения такой трансформации. В этой связи в целях нашего исследования использована информация о публичных компаниях, финансовые данные и сведения о цифровой трансформации по которым доступны в сети Интернет.

В настоящем исследовании проведен анализ тринадцати крупных международных компаний, в том числе российских, из различных отраслей и секторов экономики, которые уже начали реализовывать стратегии цифровой трансформации (об этом заявлено в публичном пространстве) (табл. 2). Особенность этих компаний – их нецифровые бизнес-модели. Данные компании являются представителями типа компаний доцифровой эпохи, то есть они были созданы в условиях технологических революций, предшествующих цифровой. Это важно для нашего исследования, поскольку цифровая трансформация – это инструмент адаптации под новые условия цифровой экономики для компаний доцифровой эпохи. Также необходимо отметить, что среди исследуемых есть компании с успешными и неуспешными результатами цифровой трансформации, что позволяет повысить объективность результатов работы. В качестве информационной базы исследования выступают научные работы зарубежных авторов, цифровые стратегии исследуемых компаний, данные их финансовой отчетности за период с 2011 по 2019 год.

Методологической основой данного исследования послужили как общенаучные методы (теоретический анализ, синтез и обобщение), так и эконометрические, включающие в себя регрессионный анализ.

Сформулируем гипотезу исследования, которую проверим в рамках регрессионного анализа: проведение цифровой трансформации положительно влияет на эффективность деятельности компании, измеряемую традиционными показателями, рассчитываемыми в рамках существующей системы финансово-бухгалтерской отчетности.

4. СУЩНОСТЬ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ КОМПАНИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Анализ существующих подходов к определению сущности цифровой трансформации компаний показал, что единого понимания не существует, однако можно установить базовые характеристики такой трансформации, которые наиболее полно отражают ее природу. Это необходимо для исследования эффектов цифровой трансформации.

Изучая сущность цифровой трансформации компании, прежде всего необходимо ответить на важные вопросы: что является базисом цифровой трансформации и какова природа цифровой трансформации с точки зрения временно́го и управленческого аспектов?

Рассмотрим основные элементы процесса цифровой трансформации компании (рис. 2). Базис цифровой трансформации компании – формирование совершенно новой бизнес-модели, соответствующей условиям цифрового мира, с собственной цифровой экосистемой. Такой цифровой бизнес-моделью является платформенная, представляющая собой модель двустороннего рынка [Тироль, 2020] с определенными экономическими эффектами (значительным сокращением транзакционных издержек, снижением предельных трансформационных издержек, дифференцированным ценообразованием по разные стороны платформы, отсутствием отрицательного эффекта масштаба из-за роста сетевого эффекта) [Кочетков, 2019]. В свою очередь основу платформенной бизнес-модели составляют цифровые технологии и IT-технологии, включая технологии интернета, которые позволяют выстроить эффективные каналы взаимодействия со всеми контрагентами компании – потребителями и поставщиками. Эти изменения позволяют уйти от традиционной линейной цепочки стоимости к децентрализованной.

Почему цифровая трансформация компании затрагивает именно ее бизнес-модель? Это обусловлено тем, что последняя представляет собой ядро деятельности компании, которое обеспечивает конкурентоспособность в стратегической перспективе. Данный тезис становится понятным, если рассмотреть основные элементы бизнес-модели [Остервальдер, Пинье, 2020; Шик, Франкенбергер, 2021]. Эти элементы дают ответ на четыре базовых вопроса для компании, обеспечивающих ее жизнеспособность (рис. 2):

• для кого создан бизнес? Целевой клиент, потребитель – центральный элемент бизнес-модели;
• что является продуктом (услугой) бизнеса? Ценностное предложение – ключевые виды деятельности;
• как бизнес создает продукты (услуги)? Цепочка создания стоимости, каналы сбыта, ключевые ресурсы и их поставщики;
• как бизнес генерирует прибыль? Механизм формирования доходов и их потоки, структура издержек.

Последний элемент – ключевой с точки зрения выживаемости компании, потому что он обеспечивает финансовую реализуемость всех направлений бизнеса и отвечает на главный вопрос компании: каким образом она создает стоимость для стейкхолдеров, включая собственников. Именно поэтому, возможно интуитивно, измерение эффективности цифровой трансформации осуществляется на основе финансовых показателей, в том числе капитализации компании.

Таким образом, цифровая трансформация компании подразумевает под собой следующие переломные изменения бизнес-модели.

1. Движение от линейной цепочки создания стоимости, характерной для доцифровой эпохи, к платформенной децентрализованной, основанной на сетевом эффекте за счет большего привлечения клиентов и поставщиков, ценность в которой формируется за счет создания связей между потребителями и производителями.

2. Клиентоцентричность и клиентоориентированность – более глубокое понимание потребностей клиентов – продукты (услуги) становятся более персонифицированными, индивидуализированными благодаря применению цифровых технологий.

3. Формирование цифровой экосистемы бизнеса, обеспечивающей «бесшовное» взаимодействие всех стейкхолдеров на базе цифровых сервисов.

В настоящее время однозначного ответа на вопрос о природе цифровой трансформации с точки зрения временного и управленческого аспектов в научном сообществе нет. ́ В первую очередь это касается временно́го параметра эффектов цифровой трансформации и следует из существования различных подходов к измерению эффективности цифровой трансформации. Использование в большинстве случаев финансовых и операционных показателей, которые по своей сущности являются краткосрочными, в качестве критериев оценки эффективности цифровой трансформации говорит о том, что последняя не рассматривается как процесс, для которого характерен длительный временно́й лаг в части достижения положительных эффектов. С практической точки зрения пока такие эффекты не оценены.

Однако можно привести возражения сложившейся точке зрения, которые следуют из базиса цифровой трансформации компании. С одной стороны, процессы цифровой трансформации касаются изменения бизнес-модели – ядра
стратегического развития компании, поэтому все изменения, обусловленные цифровой трансформацией, имеют стратегический характер, то есть последствия наблюдаются в долгосрочном периоде. Это не означает, что не происходит оперативных изменений эффективности, в том числе выражающихся в положительной динамике финансовых показателей, – такие изменения происходят, но, как показывает практика, необязательно всегда, что в результате приводит к ошибочным выводам о неуспехе проводимой трансформации.

С другой стороны, с учетом цифрового характера исследуемой трансформации положительные эффекты от ее проведения, по логике, должны быть также цифровыми, но в этом случае мы сталкиваемся с барьерами институционального характера, обусловленными несоответствием существующих институтов, сформированных в доцифровую эпоху, новым условиям ведения бизнеса, характерным для технологической цифровой революции. Эта тема достаточно глубоко исследована в работах [Перес, 2013; Кочетков, 2020]. В частности, одна из проблем заключается в том, что существующая система учета в компаниях, в том числе финансовый (бухгалтерский) учет, ориентирована на индустриальные компании доцифровой эпохи и не позволяет учитывать цифровые эффекты.

5. АНТИКРИЗИСНЫЙ ХАРАКТЕР ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

Следующий аспект природы цифровой трансформации заключается в ее антикризисном характере (рис. 3), что обусловлено следующими причинами:

• в большинстве случаев цифровая трансформация применяется при наступлении внешних объективных факторов кризиса технологического характера, вызванного изменениями во внешней среде в результате технологических революций, при этом предотвратить такие кризисы, в отличие от кризисов субъективного характера, невозможно, поэтому задача антикризисного управления в данном случае – использовать факторы кризиса для развития;
• цифровая трансформация выступает как новый антикризисный инструмент, по содержанию близкий к традиционному инструменту (реструктуризации) и применяемый в случае наступления кризиса, обусловленного технологическими факторами;
• главная цель цифровой трансформации – обеспечение выживаемости бизнеса в новых технологических условиях внешней среды. Выживаемость бизнеса – базовая цель антикризисного управления [Кован, 2013].

Проведенный анализ основных причин цифровой трансформации компаний на примере нашей выборки показал, что в первую очередь они обусловлены факторами внешней среды (рис. 4). В топ-3 основных причин цифровой трансформации входят цифровые вызовы, обусловленные формированием цифровой экономики, конкурентное давление и кризисное финансовое состояние.

Несмотря на близкое сходство цифровой трансформации и традиционного антикризисного инструмента реструктуризации компании, можно определить отличительные признаки первого инструмента (табл. 3). Ключевые отличия состоят в предмете, цели и возможности применения цифровых технологий. Поскольку применение цифровой трансформации – ответ на вызовы внешней среды, то преобразованием какого-либо одного элемента бизнес-модели обойтись невозможно: требуется формирование радикально новой цифровой бизнес-модели, чего можно достигнуть только при изменении всех ее элементов. Такое радикальное изменение бизнес-модели приводит к трансформации всех остальных структурных элементов компании (активов, капитала, включая структуру собственности, системы управления).

6. ОЦЕНКА ЭФФЕКТОВ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ КОМПАНИЙ: ЭМПИРИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Оценка эффектов цифровой трансформации компаний в рамках настоящего исследования основана на следующих ограничениях.

1. В качестве основных эффектов цифровой трансформации рассматривается повышение эффективности деятельности компании, выражаемое через набор традиционных показателей, расчет которых основан на существующей системе бухгалтерского учета, – выручки, операционной и чистой прибыли. Последние два показателя обычно рассматриваются в качестве базовых для оценки эффективности деятельности компании [Кокинз, 2020; Пурлик, 2020]. Логика использования этих показателей связана с возможностью оценки на их основе всех видов деятельности компании (операционной, финансовой, инвестиционной), а также с учетом анализа влияния внешней среды. Так, выручка – единственный показатель, отражающий эффективность взаимодействия бизнеса с внешней средой как фактора первого уровня, влияющего на его доходность (хотя традиционно выручка не рассматривается в качестве показателя эффективности бизнеса). Операционная прибыль отражает эффективность операционной деятельности, а чистая прибыль – всех трех видов деятельности компании.

Однако предложенные показатели по своей природе являются краткосрочными, не улавливают изменений стратегического характера и их расчет основан на бухгалтерской модели финансово-экономического анализа [Кочетков, 2020]. В качестве альтернативы обычно используются показатели, основанные на стоимостной модели финансового анализа, например капитализация компании или ее фундаментальная стоимость, которые лишены недостатков «бухгалтерских» показателей. В то же время при построении регрессионной модели влияния цифровой трансформации на капитализацию компании возникла статистическая незначимость коэффициента детерминации, что не позволяет сделать вывод о негативном или позитивном влиянии цифровой трансформации на капитализацию компании.

Ранее было отмечено, что среди научного сообщества в настоящее время не существует единого мнения о влиянии цифровой трансформации на экономическую деятельность компании в связи со сложностью определения универсального показателя цифровой трансформации, отражающего соответствующие эффекты. В некоторых случаях для исследований берутся такие показатели, как объем затрат на НИОКР, традиционные финансово экономические показатели, или же учитывается факт наличия CDO (Chief Digital Offi cer, дословно – директор по цифровым технологиям). Но специфичные показатели эффективности цифровой трансформации пока еще не формируются в достаточном количестве и не являются публичными. Это накладывает существенные ограничения на проведение исследования.

2. В качестве основной базы исследования взяты те компании, сведения о проведении цифровой трансформации которых, а также их бухгалтерская отчетность находятся в публичном доступе.

3. Эффективность бизнеса подвержена воздействию множества факторов, идентифицировать и формализовать которые в полном объеме достаточно сложно, в связи с чем получить достоверные оценки вклада цифровой трансформации в повышение эффективности не всегда представляется возможным.

Для проведения нашего исследования построены регрессионные модели влияния процесса цифровой трансформации (независимая переменная) на соответствующий показатель эффективности деятельности компании (зависимая переменная), не изменяя другие параметры (допущение), на основе обобщенного метода наименьших квадратов с учетом случайных эффектов (тип регрессии) для каждого из показателей эффективности. В силу неограниченного количества внешних эффектов они не включены в модель. Спецификация модели выглядит следующим образом:

KPI = β0 + β1 × transformation + εt, (1)

где KPI – соответствующий показатель эффективности деятельности компании (зависимая переменная), β0 – константа, β1 – коэффициент при независимой переменной цифровой трансформации (показывает влияние цифровой трансформации на KPI), transformation – независимая переменная цифровой трансформации, которая принимает значение 0, если трансформация не была проведена, и 1, если она проведена, εt – переменная случайных ошибок.

Сводные результаты регрессионного анализа влияния цифровой трансформации на показатели эффективности деятельности компании, полученные на основе обработки исследуемых данных с помощью программного пакета анализа STATA, представлены в табл. 4, в отношении каждого показателя эффективности – на рис. 5–7¹⁰. В целях формирования выводов необходимо обратить внимание на значение и знак оцененного коэффициента, P-value (значимость коэффициента), тест на адекватность модели (Prob > Chi²). В нашем случае модель является адекватной для каждого показателя эффективности деятельности компании (значение P-value составляет меньше 1%)¹¹.

Регрессионный анализ показал следующие результаты: проведение цифровой трансформации негативно влияет на такие показатели эффективности деятельности компании, как выручка, операционная прибыль и чистая прибыль. Это подтверждается отрицательными значениями оцененного коэффициента (табл. 4). Процесс цифровой трансформации привел к сокращению величины зависимых переменных, отражающих эффективность деятельности компании: объем выручки в течение анализируемого периода в среднем сократился на 85,6 млрд долл., операционной прибыли – на 10 млрд долл., чистой прибыли – на 6,5 млрд долл.

Полученные результаты регрессионного анализа, показавшего отрицательное влияние цифровой трансформации на эффективность деятельности компании, позволяют сделать следующие предположения.

1. Цифровая трансформация компании не является ведущим фактором повышения эффективности деятельности в краткосрочном периоде. Эффективность деятельности – многофакторный процесс, определяемый не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, однако формализовать их в рамках регрессионной модели затруднительно, тем не менее их следует принимать во внимание. В частности, такие факторы касаются конъюнктуры конкретного рынка (в случае энергетических компаний – цены на энергоносители, которые оказывают большее и более быстрое влияние на выручку и прибыль, чем технологические изменения внутри компании).

2. Возможно, цифровая трансформация является инструментом повышения эффективности деятельности в стратегической перспективе. При ее проведении необходимо учитывать определенный временной лаг, который не позволяет получить высокую доходность по капитальным инвестициям в краткосрочном периоде и отразить эффективность трансформации в экономических показателях краткосрочного характера. Этот тезис наводит на мысль о том, что оценка эффективности самого процесса цифровой трансформации компании не может быть измерена финансово-экономическими показателями краткосрочного характера. Менеджменту, взявшему курс на проведение цифровой трансформации, необходимо осознавать, что стремление получить от нее финансовую отдачу в краткосрочной перспективе может привести компанию к кризисному состоянию, поскольку существует временной лаг между внедрением цифровых технологий и возникновением фактического эффекта от них.

3. Одна из причин негативного влияния процесса цифровой трансформации на эффективность деятельности компаний – дефицит собственных финансовых ресурсов, который компенсировался масштабным привлечением заемных средств. В условиях высокой зависимости от заемного капитала всегда наблюдается сильная волатильность финансовых результатов от внешних факторов кризиса из-за эффекта финансового рычага: негативное развитие кризисных факторов внешней среды порождает существенное падение чистой прибыли по сравнению с выручкой.

Практически все исследуемые компании в ходе проведения цифровой трансформации имели высокую зависимость от заемных средств (рис. 8¹²): почти у половины компаний (линейная диаграмма) значение коэффициента финансовой зависимости в течение анализируемого периода превысило 1, что свидетельствует не только о полной зависимости от кредиторов, но и об утрате собственного капитала в убытках (деятельность является неэффективной). Другая половина компаний (столбчатая диаграмма) также имеет высокий уровень заемных средств (в среднем более 50%).

Высокая зависимость от капитала, наличие чистых убытков также свидетельствуют о кризисном состоянии большинства исследуемых компаний. Можно предположить, что неблагополучное финансовое здоровье компании не позволяет эффективно проводить цифровую трансформацию в случае использования в качестве источника финансирования такой трансформации заемные средства, поскольку возникают высокие финансовые риски, обусловленные, в частности, негативными изменениями во внешней среде, которые усиливаются рисками неэффективного изменения бизнес-модели в ходе цифровой трансформации и высокой скоростью технологических изменений во внешней среде. Изменение бизнес-модели просто может не успеть за произошедшими технологическими трансформациями в экономике, в том числе обусловленными действиями конкурентов, либо у трансформированной бизнес-модели может существенно сократиться срок существования. Из этого следует, что главный риск цифровой трансформации заключается в невозможности ее рассмотрения как универсального средства для обеспечения устойчивости в стратегической перспективе.

Это предположение подтверждается практическими исследованиями. Так, согласно исследованию Mckinsey, у компаний, которые проводили цифровую трансформацию параллельно с реализацией полного набор мер по финансовому оздоровлению, почти в два раза была превышена общая доходность собственного капитала по сравнению с компаниями, которые не реализовывали меры по финансовому оздоровлению¹³. Следовательно, проведение цифровой трансформации должно сопровождаться также традиционными мерами по финансовому оздоровлению компании.

4. Существующая традиционная система бухгалтерского учета, принципы формирования которой были заложены в доцифровую эпоху и на основе данных которой в настоящее время внешними инвесторами и другими стейкхолдерами оценивается эффективность компании, не позволяет уловить цифровые изменения и эффекты в деятельности компании, обусловленные ее цифровой трансформацией.

Полученные результаты исследования взаимосвязи процесса цифровой трансформации и эффективности деятельности компании подтверждают ранее проведенные исследования [Li et al., 2018; Ukko et al., 2019], согласно которым цифровая трансформация не оказывает прямого влияния на финансовые результаты компании, затрагивая лишь операционный уровень эффективности (продуктивности) в краткосрочном периоде. При этом, по мнению названных исследователей, ключевыми драйверами цифровой трансформации являются управленческие способности менеджмента и модернизация операционных процессов, однако такие факторы трудно формализуемы в рамках бухгалтерской отчетности. Особый акцент авторы делают на ориентацию цифровой трансформации компании на долгосрочную перспективу, что в результате сглаживает заметные изменения финансовых показателей.

7. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итоги. Кризис экономики, вызванный пандемией коронавируса, а также начавшаяся за несколько лет до него новая технологическая цифровая революция сделали цифровую трансформацию компаний безальтернативным путем их развития. Цифровая трансформация охватила практически все хозяйствующие субъекты, которые желают сохранить конкурентоспособность в стратегической перспективе. Массовая цифровая трансформация привела к появлению обилия практической литературы по опыту проведения такой трансформации. Однако теоретическое осмысление этого процесса отстает от практики. Отсутствие теории цифровой трансформации, теоретического анализа сущности ее природы породило ряд научно-теоретических и практических проблем, которые до настоящего времени не устранены. В частности, практика показывает, что не всегда цифровая трансформация компаний становится успешной. Часто компании, попавшие в кризисное положение, после проведения соответствующей трансформации также продолжают оставаться в кризисном состоянии, в результате чего принимаются неверные выводы об эффективности цифровой трансформации. Важным направлением дальнейшего развития теории цифровой трансформации компаний является формирование теоретического базиса для оценки ее эффективности, теоретическое обоснование влияния цифровой трансформации на эффективность бизнеса. Обзор научной и практической литературы показал, что единства мнений по этим вопросам нет.

Проведенное исследование с помощью регрессионного анализа выборки крупнейших компаний не позволяет с достаточной степенью уверенности утверждать о положительном прямом влиянии цифровой трансформации на финансовые результаты компании в краткосрочном периоде. Данный процесс предполагает определенный временной лаг, в связи с чем результаты цифровой трансформации могут быть видны только в стратегической перспективе. Одно из основных препятствий для оценки эффективности цифровой трансформации – необходимость адаптации действующих институтов под условия и потребности цифровой экономики. Существующая система бухгалтерского учета не фиксирует цифровых эффектов и не позволяет показать их влияния на финансовые результаты. В целях получения более достоверных выводов требуются дальнейшие исследования на основе накопленного массива практических данных. Ключевая задача для науки и практики в области цифровой трансформации – формирование новой системы учета данных, соответствующей условиям цифровой экономики, и универсального показателя, отражающего эффекты цифровой трансформации.

Один из важных полученных результатов практического исследования – установление антикризисного характера цифровой трансформации как инструмента управления компанией. Важно, что в случае нахождения компании в кризисном положении ее цифровая трансформация должна обязательно сопровождаться одновременно финансовым оздоровлением либо как минимум не приводить к усилению воздействия кризисных факторов.

Развитие экономики приводит к необходимости обращения бизнеса к информационным структурам и цифровизации как отдельных частей, так и всего бизнеса.

Цифровизация приводит к исчезновению рудиментарных для бизнеса ролей и функций, но в то же время, появляются новые более необходимые специализации.

Современная скорость жизни и реалии таковы, что для получения максимальной прибыли и повышения лояльности клиентов бизнес должен работать максимально эффективно и слаженно, четко организованным образом, минимизируя затраты на производстве.

Первое на что стоит обратить внимание в этой связи – налаживание документооборота, систем учета и контроля, а наиболее оптимальным вариантом для этого будет проведение полной цифровизации и дальнейшей оптимизации этого процесса.

Обратимся к изначальному понятия цифровизации. Если мы говорим о первоначальном содержании термина, то речь идет о переходе компаний на электронные платформы.

Это включает в себя ведение электронного документооборота, всех форм отчетности, а также работу с клиентами и сервисом.

Первый этап цифровизации – автоматизация. Автоматизация — это процесс, который позволяет перенести часть задач с персонала на программные решения. Она является первым этапом цифровизации.

Ярким примером автоматизации является электронный документооборот. Т.к. она (автоматизация) представляет собой перенос бизнес-процессов в электронные системы для хранения и обмена данными в существующем виде.

Тем не менее, под цифровизацией мы понимаем более сложный и серьезный процесс существующий в бизнесе.

Цифровизация — это глубокая трансформация бизнеса, предполагающая использование цифровых технологий для оптимизации бизнес-процессов.

Важным шагом цифровизации – является создание более комфортного и оперативного взаимодействия между клиентом и компанией.

Тем не менее, цифровизация как процесс, может иметь не только эту цель. Сама по себе она может работать на следующие цели:

С таким подходом к процессу цифровизации, сразу становится понятно, насколько это глубокий и важный для бизнеса процесс.

ПЛЮСЫ ЦИФРОВИЗАЦИИ ДЛЯ БИЗНЕСА

Ускорение бизнес-процессов

С появлением digital-технологий и внедрением таких программ, как 1С и др., создались новые условия для ускорения всех процессов.

Инновационные возможности для развития дела

Запустить собственный бизнес и развивать его стало проще благодаря огромному количеству инструментов, которые предоставляет цифровизация отраслей и предприятий.

Повышение лояльности

Расчеты в электронном виде, ведение карточек информации о клиентах и товарах, возможности онлайн заказа и их быстрой цифровой обработки привели к экономии времени, что отразилось на лояльности клиентов.

ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ

Следующий этап развития цифровизации после процесса автоматизации бизнеса — цифровая трансформация.

Что такое цифровая трансформация?

Благодаря цифровизации данные становятся доступны с различных платформ, устройств и интерфейсов. Цифровая трансформация — это объединение всех оцифрованных данных и приложений, автоматизирующих бизнес-процессы.

Преимущества цифровой трансформации:

Процесс цифровизации, безусловно, сейчас является важнейшим приоритетом для бизнеса вне зависимости от его размеров. Не смотря на важность данного процесса, согласно статистике, только только 40% компаний полностью реализовали цифровые инициативы.

Говоря о процессах успешной трансформации бизнес процессов и показательной цифровизации, рассмотрим данные процессы на ярчайших примерах компаний международного уровня.

ПРИМЕРЫ ЦИФРОВИЗАЦИИ КОМПАНИЙ

Coca-Cola

Сама компания появилась еще в период, когда цифровых технологий не было и в помине. Но руководство решило, что стоит превратиться в бизнес, уверенно ориентированный на цифровые технологии. Для этого было выделено 4 ключевые области, требующие решения:

Но отметим, что в таких крупных компаниях цифровая трансформация не останавливается никогда и технологии внедряются на всех уровнях. Так например, именно в Coca-Cola начали впервые использовать искусственного интеллект для изобретения торгового автомата.

В некоторых странах клиенты могут покупать безалкогольные напитки в торговых автоматах, используя приложение Coke On, вместо того, чтобы вводить деньги непосредственно в автомат.

Используя машинное обучение (ML) и искусственный интеллект, компания может более эффективно анализировать данные о поведении клиентов, генерируемые этим приложением, и, используя эту информацию, уточнять свой подход к размещению торговых автоматов, а также решать, что в них должно быть.

Microsoft

Microsoft — крупнейшая в мире компания-производитель программного обеспечения, в которой работает более 166 000 сотрудников. Microsoft приступила к новой цифровой стратегии, чтобы противостоять конкуренции со стороны таких игроков, как Apple, Amazon и Google.

Его основная цель заключалась в создании бизнеса облачных вычислений, который обеспечил бы более легкий доступ к его технологиям как для частных лиц, так и для крупных организаций.

Компания Digex Co. с гордостью является сертифицированным Gold Microsoft Partners.

КАК ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ СПОСОБСТВУЕТ РОСТУ БИЗНЕСА?

Вот несколько способов, которыми цифровая трансформация может повлиять на успех организации на рынке.

Обеспечение бесперебойного цифрового взаимодействия

Клиенты привыкли к удобному цифровому опыту в своей личной жизни. Они ожидают, что у них будет такой же опыт на рабочем месте или при взаимодействии с компанией.

Компании, которые могут предоставлять гибкие ИТ-услуги, быстро реагируя на требования клиентов, будут процветать. Успешные организации будут уделять особое внимание пользовательскому опыту, производительности и безопасности цифровых услуг, чтобы гарантировать, что они соответствуют требованиям цифрового потребителя.

Принятие лучших решений

Оцифровка бизнес-процессов и данных позволяет компаниям принимать более обоснованные и быстрые решения. Благодаря аналитике данных и машинному обучению компании теперь могут использовать исторические данные для прогнозирования будущих результатов.

Повышение качества работы

Многие компании борются с нехваткой талантов, особенно на технических должностях. Цифровая трансформация позволит компаниям максимально эффективно использовать имеющуюся у них рабочую силу, упростив сотрудникам выполнение их работы, а также предоставив сотрудникам более привлекательную рабочую среду.

Например, многие компании внедрили ИТ-порталы самообслуживания, которые позволяют сотрудникам запрашивать техподдержку или получать доступ к лицензиям на программное обеспечение без необходимости звонить в службу поддержки. Это снизило нагрузку на ИТ-персонал и повысило удовлетворенность сотрудников.

Повышение конкурентоспособности в вашей отрасли

Ваши конкуренты стремятся к цифровой трансформации независимо от того, развиваетесь вы в этом направлении или нет. Отказ от цифровой трансформации — это, по сути, решение о том, что вы не против того, чтобы вас оставили позади.

Персонализация клиентского опыта

Оцифровка позволяет компаниям увеличивать доход за счет улучшения качества обслуживания клиентов. Например, дальновидный розничный торговец может использовать цифровую трансформацию для улучшения обслуживания клиентов, предоставляя персонализированные рекомендации на основе предыдущих покупок.

Этот тип персонализации может помочь организации предоставлять более качественные услуги и, в конечном итоге, продавать больше товаров.

УСПЕШНАЯ ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕСА

Процесс цифровизации и цифровой трансформации может быть пугающим из-за объема задач и сложностей, с которыми сталкивается бизнес. Благодаря большому опыту работы с финтехом, фармой, е-коммерс, ритейлом, страхованием, логистикой, автомобилестроением и другими индустриями мы в Digex Co. разбираемся с задачами быстро и эффективно, учитывая все ваши технологические потребности. Благодаря постоянной практике мы имеем реальный экспертный опыт и видение работы с различными индустриями. Разработали цифровые решения разной сложности и нагрузки, для разного количества пользователей, как внешних, так и внутренних решений для сотрудников.