Цифровая бизнес модель представляет собой

Чтобы цифровая бизнес-модель была успешной, она должна предлагать хороший контент, потребительский опыт и платформы. При этом вам не обязательно стремиться к лидерству во всех трех аспектах.

Современные потребители хотят иметь возможность связываться с компанией в любое время и из любого места. Результаты одного из недавних опросов показали, что 72% потребителей готовы заменить традиционные каналы мобильными приложениями, если это позволит им быть на связи с производителем или продавцом нужных им товаров и услуг. Для компаний это веский аргумент в пользу того, что им нужно работать над совершенствованием цифровых бизнес-моделей, взаимодействуя с клиентами в цифровом пространстве для создания ценности посредством таких механизмов, как сайты и мобильные приложения. Если ваша компания не предлагает потребителям цифровое взаимодействие, многие покупатели, особенно молодые, уйдут к конкурентам, которые предлагают взаимодействие в режиме онлайн, работают в смежных отраслях и начинают предлагать услуги подобные тем, что предлагает ваша компания.

Чтобы еще больше усложнить эти изменения, хорошая цифровая бизнес-модель бросает вызов традиционной физической бизнес-модели, в рамках которой предполагается, что покупателей должны приводить в восторг места продаж (филиалы банков, книжные магазины, универмаги и т.д.) и люди (менеджеры по продажам, страховые агенты и др.). Цифровая бизнес-модель бросает вызов физической модели в трех основных аспектах деятельности: внутренняя власть, поскольку потребительский опыт зависит от того, «в чьих руках» он находится, — от групп, специализирующихся на конкретных продуктах, до отделов, организующих мультипродуктовый потребительский опыт; бизнес-процессы, которые необходимо переосмыслить по-новому, чтобы обеспечить их безупречное функционирование; данные о клиентах, которые превращаются в ресурс, доступный в масштабах всего предприятия, а не только какого-то одного подразделения.

Независимо от того, создан ли ваш бизнес в сети, солидная ли у вас компания или малое предприятие, вы, начиная поиск наилучшего способа общения с клиентами в режиме онлайн, должны совершенствовать свою цифровую бизнес-модель.

Электронные бизнес-модели всегда на виду. Они могут быстро потерпеть неудачу, так как стоимость перехода к конкурентам в электронном мире ниже, чем в мире материальном. А также потому, что описать продукцию в электронной форме с помощью картинок, объективных данных (например, технических параметров мини-духовки или управленческих расходов паевого инвестиционного фонда) и сторонних рейтингов продукции становится все легче. Сравнивать услуги различных компаний с помощью информационно-поисковых систем (например, сайтов типа Trip Advisor или Expedia Inc., когда речь идет о путешествиях), где клиенты сами составляют рейтинги, а также с помощью социальных сетей, тоже довольно просто.

Чтобы помочь руководителям оценить и усовершенствовать свою бизнес-модель, мы разработали методику, которой могут воспользоваться все организации. Кроме того, мы предлагаем примеры из практики компаний, созданных в сети, и традиционных компаний — таких как Apple, USAA и LexisNexis. Мы также определили контрольные показатели и выявили лучшие практики в ходе недавно проведенного опроса. Подведя итоги этого опроса, мы обнаружили, что у первых 30% компаний с наилучшим качеством электронного обслуживания покупателей рентабельность и темпы роста выручки были выше, чем у конкурентов, на 8,5% и на 7,8% соответственно (см. «Об исследовании»).

От места к пространству

Значимость эффективной цифровой бизнес-модели существенно возросла после того, как в одной точке сошлись три тренда. Первый тренд заключается в оцифровке все большего количества бизнес-аспектов: обслуживание покупателей, реализация бизнес-процессов, работы с партнерами по цепочке создания добавленной стоимости. Второй тренд — растущее число «аборигенов электронных технологий», то есть молодых клиентов и сотрудников вашей компании (нынешних и будущих), которым необходим отличный электронной интерфейс для контактов с компанией. Третий тренд — это начавшаяся «эра покупателя», когда потребители гораздо серьезнее влияют на компании, составляя различные рейтинги (ранжирование по количеству звезд на Amazon, опросы и др.) и оставляя свои комментарии о продуктах и услугах в интернете, Twitter и социальных сетях.

До появления интернета любой бизнес развивался преимущественно «на местах» в материальном мире: это был физический мир, основу которого составляли различные товары, мир, ориентированный на реальное взаимодействие с клиентами. Сегодня многие отрасли с разной скоростью перемещаются в цифровое пространство — нематериальное, основанное на услугах и ориентированное на создание потребительского опыта.

Возьмем для примера газету The Wall Street Journal. В «материальном» мире The Wall Street Journal создает контент (статьи, фотографии и т.д.), упаковывает его в формат печатной газеты (у которой есть свой дизайн, «атмосфера» и редакционный стиль) и доставляет его потребителям с помощью специальной инфраструктуры (печатные станки, грузовики и разносчики газет). Ценность для покупателя создается за счет тесной интеграции всех этих компонентов.

В цифровом пространстве такие составляющие, как контент, упаковка и инфраструктура, трансформировались и обособились. Контент, объем которого стремительно растет, более не принадлежит исключительно самому изданию: в электронном мире The Wall Street Journal получает брэндированный контент из других источников (таких как Reuters) и, в свою очередь, предоставляет свой контент партнерам, которые предлагают его своим клиентам. Упаковка трансформировалась в единый электронный формат, предлагаемый клиентам на самых различных устройствах. Инфраструктура превратилась в комбинацию внутренней и внешней электронных платформ, некоторые из которых контролируются The Wall Street Journal, а некоторые — нет (к примеру, The Wall Street Journal можно просматривать на смартфоне, компьютере или экране телевизора из любого места на земном шаре). Ценность для клиента сегодня генерируется за счет модульной комбинации этих компонентов, при этом для разных клиентов часто создаются разные предложения.

Контент, потребительский опыт и платформа

Цифровая бизнес-модель состоит из трех компонентов: контент, потребительский опыт и платформа (см. «Три компонента цифровой бизнес-модели»).

Давайте рассмотрим цифровую розничную бизнес-модель Amazon. Контент, предлагаемый Amazon, включает в себя цифровую продукцию (фильмы, программное обеспечение и др.), а также информацию о физической продукции, которую продает сама Amazon или посредники. При этом многие цифровые продукты ставят под угрозу статус-кво самой Amazon и других компаний. Например, в мае 2011 года продажи электронных книг на Amazon впервые превысили продажи обычных книг.

Под потребительским опытом мы подразумеваем впечатления людей от интернет-покупок продукции или услуг вашей компании — независимо от того, идет ли речь о цифровой или физической продукции. Опыт потребителей Amazon формируется благодаря сайту и цифровым бизнес-процессам, затрагивающим покупателя («корзина», способы оплаты, сообщения о доставке купленного товара или подтверждение оплаты по электронной почте). Этот опыт также зависит от той части контента Amazon, которая создана самими покупателями (рейтинги, обзоры продукции, а также такие сложные инструменты, как поиск на сайте, история покупок и специальные рекомендации).

Платформа представляет собой согласованную систему оцифрованных бизнес-процессов, информационных данных и инфраструктуры.

У платформы есть внутренние и внешние компоненты, и она должна обеспечивать доставку покупателям не только цифрового контента, но и физической продукции. Внутренние платформы Amazon включают в себя данные о покупателях, а также все бизнес-процессы, которые не затрагивают покупателей, — анализ данных о покупателях, кадры, финансы и мерчандайзинг. К внешним платформам относятся телефоны, планшеты или компьютеры, используемые клиентами для изучения и приобретения продукции, а также телекоммуникационная сеть и партнерские взаимоотношения Amazon с почтовыми и курьерскими службами (такими как UPS), которые доставляют физическую продукцию и направляют клиентам текстовые сообщения о доставке. Все эти внешние платформы четко интегрированы с внутренней платформой Amazon.

Чтобы добиться экономии за счет роста масштаба, в рамках цифровых бизнес-моделей необходимо разрабатывать и использовать одинаковые модели для всех подразделений компании. Если таких общих платформ не будет, то IT-отделу придется разрабатывать новые решения для каждого конкретного случая, создавая хаотичный набор систем, которые отвечают на конкретные нужды клиентов, но дороги, нестабильны и не подходят для использования в масштабах всего предприятия. Более того, когда у покупателя разрозненные впечатления о каждом отдельном продукте, он бывает гораздо менее удовлетворен, чем когда получает единое впечатление о разных продуктах.

Как LexisNexis совершенствовала свою бизнес-модель

Опыт компании LexisNexis — одного из лидеров на рынке юридической информации с оборотом $2,3 млрд — пример эффективного совершенствования бизнес-модели. О том, что деятельность LexisNexis становится все более «цифровой», можно судить по отчету материнской компании Reed Elsevier, согласно которому доля выручки LexisNexis от электронного контента и цифровых инструментов за десять лет выросла с 22% до 63%. Руководство компании прогнозирует, что в ближайшем будущем «цифра» будет генерировать практически все 100% доходов.

По мере того как юридическая информация переходит в цифровой формат, она становится все более доступной. Соответственно, возрастает и значимость таких компаний, как Bing и Google, которые, предоставляя такую информацию, как контакты юристов, документы публичного характера и данные о прецедентном праве, позволяют работать без посредников. Государственные структуры тоже переводят все больше документов в электронную форму, делая их доступными для поиска и облегчая к ним доступ.

В ответ на это LexisNexis вложила средства в создание эксклюзивного контента, улучшив потребительский опыт, и разработала более гибкую платформу.

Создание уникального контента

LexisNexis диверсифицировала контент, сделав его более интересным для юристов. Компания продолжает предоставлять доступ к документам публичного характера и к информации о прецедентах, стараясь еще более упростить поиск. Но для создания уникального контента LexisNexis построила систему взаимоотношений с экспертами и известными юристами, которые высказывают свое мнение относительно различных аспектов юридической практики (интеллектуальная собственность, банкротство, конституционное и налоговое право и т.д.). Эти комментарии регулярно обновляются и с энтузиазмом используются юристами.

LexisNexis также увеличила объем контента, генерируемого самими пользователями. Компания заключила с 30 лучшими юридическими фирмами США соглашения о предоставлении экспертных комментариев, которые поступают по каналам LexisNexis. Такие же соглашения компания подписала с ведущими американскими блогерами-юристами. Цель всех этих нововведений — создание уникального контента, который нельзя получить из других источников.

Как усовершенствовать и оценить потребительский опыт

Компания LexisNexis много вкладывала в совершенствование потребительского опыта. Исследования рынка, основанные на фокус-группах и опросах, больше не работают, поэтому LexisNexis собрала группу ученых-антропологов, которые близко взаимодействуют с потребителями, чтобы выявить их неудовлетворенные нужды. Исследователи общаются с потребителями, просят их описать самые раздражающие моменты каждого дня, выявляют самые частые запросы и предлагают оптимальные варианты их решения.

Такие глубокие инновации, сфокусированные на потребителях, играют существенную роль в бизнесе LexisNexis. Например, с помощью этого процесса были внесены изменения в стратегический план развития мобильных услуг LexisNexis. Изначально в рамках стратегии по развитию мобильных услуг предполагалось обеспечить полный доступ к услугам LexisNexis с мобильных устройств. Однако в рамках экспериментального исследования была получена информация, что потребители хотят решать с помощью мобильных устройств вопросы, требующие быстрых ответов (такие как поиск юридических терминов, анализ кодексов и прецедентов), причем решать каждый вопрос с помощью специального приложения. LexisNexis разработала более 15 таких целевых приложений, и в первый же год их скачали более 81 тыс. раз.

LexisNexis также начала использовать в качестве основных точек взаимодействия с потребителем «трекеры» — программное обеспечение, которое отслеживает активность потребителя (в том числе просмотры страниц с последующими покупками). Трекеры используют для оперативной оценки удовлетворенности потребителей; они позволяют выявить и решить проблему еще до того, как она повлияет на взаимоотношения с компанией в целом, и уменьшить зависимость компании от социологических исследований.

Разработка гибкой глобальной платформы

На новой платформе LexisNexis, получившей название Lexis Advance, полностью обновлены все технологии и бизнес-процессы. Помимо всего прочего, она предлагает потребительский опыт более высокого уровня и включает в себя такие инструменты, как My Workspace (электронный файл для хранения, организации и доступа к юридическим исследованиям), усовершенствованная фильтрация до и после поиска, возможности визуализации ссылок и их проверки, а также новые возможности для ссылок (например, в судебных делах и юридических кодексах может содержаться ссылка на документы публичного характера, отчеты компаний, приговоры и многое другое). Поисковые возможности сегодня включают в себя как потребительский контент, так и сетевой контент и контент LexisNexis, и учитывают предпочтения каждого конкретного пользователя (к примеру, юрист из штата Нью-Йорк, скорее всего, интересуется делами, которые рассматривались в суде второго округа, а не девятого).

Новая платформа разрабатывалась таким образом, чтобы ее можно было использовать на мобильных устройствах, а сами мобильные приложения хорошо синхронизировались с полноценной версией. Кроме того, платформу можно использовать по всему миру благодаря ее «умному контенту» и гибкости, позволяющей легко добавлять новые приложения (см. «Цифровая бизнес-модель LexisNexis»).

Расширение возможностей цифровой бизнес-модели

Вложения в эксклюзивный контент, потребительский опыт и интегрированную платформу позволили LexisNexis выйти на интересные сегменты рынка. Одним из них является сегмент небольших юридических фирм (от одного до пятидесяти сотрудников), в которых работает около половины всех американских юристов. Как правило, небольшие фирмы не хотят и не могут покупать услуги такого уровня, которые могут позволить себе крупные юридические фирмы. LexisNexis добавила контент и услуги, интересные для небольших фирм, — такие как работа по выявлению и закреплению потенциальных клиентов, создание сайтов и выставление оценок клиентами и коллегами-юристами. Для работы в сети подразделение, работающее с небольшими фирмами, использует не экспериментальные исследования, а метод проб и ошибок — новые предложения обкатываются на нескольких рынках, а затем лучшие из них распространяются среди клиентов. Основная модель ценообразования LexisNexis базируется на комплексной подписке. Компания также предлагает подписку на часть контента — по географическому принципу либо по видам юридической практики. Есть и вариант оплаты за время пользования услугами компании.

Следуя примеру LexisNexis, компаниям необходимо определить основные источники конкурентного преимущества своей цифровой бизнес-модели — контент, потребительский опыт, платформа или их комбинация — и вкладываться в них. Компания LexisNexis приняла решение совершенствовать свою модель во всех трех направлениях, чтобы создать ведущую цифровую бизнес-модель в отрасли, которую можно использовать в глобальном масштабе и адаптировать к смежным рынкам. Но должна ли каждая компания стремиться стать лидером в своей отрасли по всем трем направлениям?

Каков ваш цифровой источник конкурентного преимущества?

Мы изучили успешные цифровые бизнес-модели таких компаний, как Amazon, Apple, Bloomberg, Banco do Brasil, DirecTV, ING Direct, Google, Netflix и USAA, а также проанализировали результаты опроса, в котором участвовало 139 компаний. Для успеха цифровой бизнес-модели компании нужен хороший контент, потребительский опыт и электронные платформы. Но должна ли компания быть лучшей в каждом из этих направлений? Мы так не считаем — по крайней мере, пока.

Рассмотрим для примера компанию Apple. В 2012 году компания поставила на рынок 125 миллионов iPhone и продала более пяти миллионов iPhone 5 в первый же уик-энд после вывода этой модели на рынок. В первом квартале 2012 года на долю iPhone пришлось 9% от всего объема продаж мобильных телефонов — и колоссальная доля в 73% от общего объема прибыли в этой отрасли. Компания создала огромное количество контента — количество активных приложений для iPhone уже превысило 700 тыс., а совокупная выручка от продажи приложений составляет около $5 млрд. в год. В 2013 году выручка Apple от продажи приложений, музыки и электронных книг составила $13 млрд. Потребительский опыт Aрple — от простого в использовании интерфейса iTunes до иных аспектов волшебного брэнда Apple, вся продукция которого воспринимается как классная и интересная, — стал ориентиром для всех конкурентов. Но именно комбинацию электронных платформ компании — отличный дизайн физической продукции, разработка платформы iTunes и интеграция операционных систем и устройств — сложнее всего воспроизвести другим компаниям.

На сегодняшний день конкурентными преимуществами компании Apple являются ее потребительский опыт и платформа, а не контент. Более того, потребительский опыт и платформа Apple позволяют другим компаниям создавать большую часть контента. Компания Apple смогла создать новый тип потребительского опыта — мобильное приложение с брэндированным пакетным доступом к новому контенту. И это изменило поведение потребителей, которые стали проводить больше времени, используя мобильное приложение (например, приложение The Wall Street Journal для iPad), чем используя веб-браузер. У этой тенденции есть далеко идущие последствия, которые повлияют на методы построения эффективной цифровой бизнес-модели и разработку отличных мобильных приложений.

Оценка эффективности контента, потребительского опыта и платформы

Чтобы лучше понять различные отраслевые цифровые бизнес-модели, мы опросили ряд компаний и оценили эффективность их контента, потребительского опыта и платформ (см. «Эффективность контента, потребительского опыта и платформ по отраслям»). Мы собрали ответы на восемь-девять вопросов по каждому из трех аспектов цифровой бизнес-модели (контент, опыт, платформа), создав на их основе базу для оценки эффективности.

Самые высокие показатели общей эффективности отмечены в IТ-отраслях (программное обеспечение и IТ-услуги), самые низкие — в энергетике, горнорудной промышленности и здравоохранении. Интересно, что компании, показывающие наилучшие финансовые результаты в каждой отрасли, также демонстрируют и более высокую эффективность цифровой бизнес-модели. Например, у финансовых компаний, попавших в лучшую треть по финансовым результатам, оценки за контент, опыт и платформу были соответственно на 29%, 35% и 26% лучше, чем у компаний, попавших в худшую треть.

Но с чего начать создание эффективной цифровой бизнес-модели? Это зависит от ваших стратегических целей. Если ваша цель — получение дополнительной выручки от электронного сегмента, необходимо совершенствовать цифровой контент (информация и/или продукты) и все, что с этим связано. Если ваша цель — перекрестные продажи и увеличение размера выручки с клиента, то стоит сконцентрироваться на улучшении потребительского опыта. Если ваша цель — гибкость и эффективность, нужно в первую очередь заняться построением электронных платформ.

Электронная бизнес-модель USAA

Для большинства предприятий, рожденных не в сети, создание эффективной электронной бизнес-модели подразумевает совместную работу многих подразделений организации, а иногда и «хирургическое вмешательство». Давайте посмотрим на USAA — компанию из Сан-Антонио, штат Техас, которая оказывает финансовые услуги. Компания начала свою деятельность в 1922 году с продажи страховых полисов военнослужащим. Сегодня у компании несколько филиалов и восемь миллионов клиентов, а контент представляет собой сложный набор финансовых продуктов и услуг. USAA считают одним из лидеров по части потребительского опыта в своей отрасли. В самой USAA тоже полагают, что именно благодаря потребительскому опыту компания добилась успеха. Поэтому USAA реорганизовала каналы продаж и центры телефонного обслуживания, консолидировав их в единую организацию, фокусирующуюся на важных событиях в жизни клиентов, а не на продуктах. Типичные примеры важных событий — покупка дома или машины, рождение ребенка или свадьба. Когда клиенты USAA заходят на сайт компании (или звонят в компанию), они могут выбрать то или иное «важное событие», после чего им предложат связанный с этим событием комплексный набор продуктов. Для управления этим процессом компания ввела должность исполнительного вице-президента по потребительскому опыту, который подчиняется президенту и имеет в своем подчинении более 12 тыс. сотрудников по работе с потребителями. Для генерирования контента и потребительского опыта компания пользуется единым файлом с информацией о потребителях и общей платформой (инфраструктура, информационные сервисы и приложения). Все это позволило компании добиться впечатляющих результатов. Мы считаем качество продукции и услуг компании USAA очень высоким, но главным конкурентным преимуществом, обеспечившим ей успех, является потребительский опыт. В конечном итоге USAA реструктурировала свою цифровую бизнес-модель — а по сути дела, всю свою бизнес-модель, — чтобы обеспечить высококачественный потребительский опыт.

Путешествие из «места» в «пространство»

Переход от «места» к «пространству» в ряде отраслей происходит быстрее, чем в других. К примеру, в этом смысле лидируют СМИ — и то, как эта отрасль боролась за право получать плату за свой контент, должно отрезвить те отрасли, которые только сейчас отправляются в путешествие от «места» к «пространству».

Рынок розничных и финансовых услуг не очень отстает от СМИ. В каждой из этих отраслей есть игроки, вложившие значительные средства в физические каналы продаж (например, компания Target Brands Inc.), а также новички, конкурирующие в основном через электронные каналы продаж (например, Amazon). В достаточно острой статье, опубликованной в The Wall Street Journal, говорилось о раздражении, которое испытывает компания Target, когда ее используют в качестве своеобразного «демонстрационного зала»: потребители рассматривают товары, представленные в ее магазинах, а потом покупают их по более низкой цене у компаний, не несущих такие расходы на инфраструктуру, как Target. Чтобы противодействовать этому, Target обратилась к поставщикам с просьбой разработать уникальные товары, которые усложнят процесс сравнения цен с помощью штрихкодов и поиска похожих товаров в сети.

Где именно находятся ваша отрасль и ваша компания на пути от «места» к «пространству»? Сейчас самое время пересмотреть цифровую бизнес-модель. Как мы видели, на пути от печатных книг к электронным наступает переломный момент, после которого переход к «пространству» ускоряется, и противостоять этому очень сложно. Достаточно посмотреть на закат классических книжных магазинов. Другие отрасли тоже пойдут по этому пути — с разной скоростью, которая, в частности, будет зависеть от таких факторов, как регулирование отрасли, сложность продукции и возможность предложить ее в оцифрованном виде. Даже в таких отраслях, как здравоохранение, где традиционно предполагается физическое взаимодействие врача и пациента, становится все больше онлайн-услуг: врачи консультируют пациентов, используя электронную почту, наблюдают за ними удаленно, а страховые компании создают онлайн-заявки на возмещение расходов по страховым случаям, все больше внедряя самообслуживание. Переход от «места» к «пространству» и необходимость разработки цифровой бизнес-модели характерны не только для потребительского рынка, но и для B2B, как мы показали на примере компании LexisNexis.

Чтобы вы могли развивать и оценивать цифровые бизнес-модели вашей компании, мы предлагаем вам осмыслить ценность вашего нынешнего контента, потребительского опыта и платформы (по бизнес-единицам и/или основным потребительским сегментам), а также ценность, которую вы ожидаете получить через три года (см. «Оценка цифровой бизнес-модели»). Попросите коллег оценить вашу цифровую бизнес-модель. Пока вы будете размышлять над будущим значением контента, опыта и платформы для вашего бизнеса, мы зададим вам последний вопрос: отражает ли ваш бюджет на следующий год важность контента, потребительского опыта и платформы? Как вы этим управляете? Поскольку ваши потребители и предприятие двигаются от «места» к «пространству», вам нужно возглавить процесс усовершенствования цифровой бизнес-модели.

---

Об исследовании

Настоящая статья подготовлена на основе двухгодичного научного исследования, проведенного Центром исследований информационных систем Массачусетского технологического института (MIT CISR). Мы начали с того, что создали общий шаблон на основании предыдущих исследований и многочисленных бесед с руководителями информационных служб и другими топ-менеджерами о перспективах их бизнеса в цифровом мире. Мы разработали анкету, чтобы проверить правильность нашей концепции, и провели опрос в 118 компаниях из самых разных отраслей. Проанализировав заявленные респондентами показатели финансовой деятельности, мы попытались выявить наилучшие бизнес-модели в мировой практике. Эффективность контента, потребительского опыта и платформы оценивалась путем усреднения ответов на набор вопросов о различных аспектах каждого компонента (контент — 9 вопросов, опыт — 9 вопросов, платформа — 8 вопросов). Мы также собрали подробные производные данные о компаниях — в том числе газетные сообщения и другую информацию, находящуюся в открытом доступе.

Информация для исследования проблем на примере LexisNexis была собрана в ходе структурированных интервью с шестью топ-менеджерами компании. Информация для исследования проблем USAA на основе прецедентов была получена из открытых источников, презентаций топ-менеджеров и исследования MIT CISR. Мы также провели детальное исследование Banco do Brasil и проанализировали отдельные эпизоды, соответствовавшие интересующей нас теме, используя общедоступные источники информации об Apple, Bloomberg, Commonwealth Bank of Australia и Netflix. Чтобы окончательно систематизировать полученные данные, мы поделились нашими выводами с топ-менеджерами компаний, участвовавших в нашем исследовании, и с участниками семинаров для руководителей, имеющих опыт преобразования своих предприятий ради достижения успеха в цифровой среде.

---

Три составляющие цифровой бизнес-модели

Три составляющие цифровой бизнес-модели — контент, потребительский опыт и платформа — создают убедительное конкурентоспособное предложение для клиента.

---

Цифровая бизнес-модель LexisNexis

Решив модернизировать свою цифровую бизнес-модель, LexisNexis усовершенствовала все три аспекта модели — контент, потребительский опыт и платформу.

---

Эффективность контента, потребительского опыта и платформ по отраслям

Мы опросили компании из разных отраслей, чтобы оценить эффективность их контента, качество обслуживания клиентов и платформу. Эффективность оценивалась по десятибалльной шкале (1 балл — «полная неэффективность», 10 баллов — «высочайшая эффективность»).

---

Оценка цифровой бизнес-модели

Попробуйте ответить на следующие вопросы, чтобы помочь себе и своим коллегам определить приоритеты в процессе усовершенствования своей электронной бизнес-модели:

---

Текст: Питер Вайль, Стефани Л. Вурнер

Перевод с английского: Ирина Сергеева

Введение

Очевидно,
что в условиях цифровой трансформации ключевым элементом обеспечения
эффективности бизнес-моделей для компаний становится создание условий для
использования возможностей, предоставляемых цифровыми технологиями, такими как
Интернет вещей, облачные вычисления, искусственный интеллект. Во многих случаях
цель состоит в том, чтобы повторить успех глобальных высокотехнологичных
компаний, таких как Facebook, Amazon, Apple, Netflix и Google, — за счет внедрения
цифровых инноваций в структуру бизнес—процессов.

Например,
инвестируя в интеллектуальные и подключенные продукты в сочетании с
возможностями искусственного интеллекта автопроизводители и поставщики
автокомпонентов, могут предлагать улучшенные цифровые бизнес-модели управлении
и оптимизации производства на основе систем мониторинга и анализа
производительности.

При
этом в современных условиях становится очевидным, что процесс получения прибыли
в результате цифровой трансформации бизнес-моделей представляется гораздо более
сложным, чем часто предполагают менеджеры и владельцы. Большинство организаций
как в России, так и за рубежом часто инвестируют в цифровые технологии, не до
конца понимая последствия цифровизации. Они пытаются направить свой бизнес в
сторону новых цифровых бизнес-моделей, но в результате сталкиваются с тем, что
отдача с точки зрения увеличения доходов от реализации таких решений, как
правило, оказывается скромной, а иногда и отрицательной. Это явление в
отечественной и зарубежной управленческой науке получил называние «парадокс
цифровизации», под которым понимается положение, когда организации не могут
получить прибыль от своих значительных инвестиций в цифровые предложения [1, 2,
5, 7, 8, 16, 17, 24, 26, 28] (Balkhanova, 2018; Velikorossov, Koryakin,
Tarasova, 2018; Abernathy and Clark, 2019; Afuah and Tucci, 2018; Gebauer et
al., 2020; Parida, Sjödin, and Reim,
2019; Sjödin et al., 2020; Luz Martín‐Peña et al., 2018; Gerbert, et al., 2019).
Ключевая управленческая задача состоит в том, чтобы обуздать стремление к
коммерциализации цифровой бизнес-модели, которое возникает из-за постоянно
растущих запросов клиентов и жестких и амбициозных целей продаж организации.

Важно
отметить, что ключевой задачей в преодолении данного явления должна стать тщательная
оценка менеджерами и владельцами влияния новых бизнес-моделей на деятельность
организации и уровень потенциальной прибыли. Очевидно, также, что данная
проблема остается малоизученной как в отечественной, так и в зарубежной
управленческой науке.

В
отечественной и зарубежной управленческой науке практически неизученным
остается аспект о ловушках, в которые рискуют попасть организации в процессе
цифровизации бизнес-моделей, и о том, как эти ловушки характеризуют парадокс
цифровизации. Зарубежные исследователи в контексте изучения проблем
цифровизации бизнес-моделей всесторонне и подробно исследуют проблемы точного
определения потребностей клиентов [22, 23](Kohtamäki et al., 2020; Lerch and
Gotsch, 2015), интеграции множества цифровых технологий [16] (Gebauer et al.,
2020) и развития новых партнерских отношений и каналов сбыта [15, 21] (Ganguly and
Euchner, 2018; Kamalaldin et al., 2020).

Очевидно,
что при введении в действие новых цифровых бизнес-моделей часто выявляются
сложные взаимозависимости с элементами и процессами, характерными для
действующей бизнес-модели организации, большинство из которых находятся вне механизмов
контроля операционной деятельности. Эта сложность и взаимозависимость
усугубляют риски, связанные с процессами коммерциализации бизнес-модели,
поскольку небольшие ошибки могут перерасти в более серьезные бизнес-риски и в
итоге привести к неудаче. Именно поэтому ключевой задачей цифровой
трансформации бизнес-модели становится формирование механизмов, позволяющих
менеджерам и владельцам понимать причины и ловушки парадокса цифровизации.

Очевидно,
что в современных условиях отечественным организациям не хватает четких управленческих
механизмов для оценки возможностей цифровой бизнес-модели. Существующие в
теории и практике структуры сосредоточены в основном на разработке и
проектировании новых бизнес-моделей и в меньшей степени на том, на их оценке [3,
4, 8, 9, 10, 20, 25] (Klicheva, 2017; Kolesnikov, 2017; Anderson abd
Tushman, 2019; Basole, 2019; Boland, Lyytinen, and Yoo, 2017; Johnson,
Christensen and Kagermann 2018;
Osterwalder and Pigneur 2010). Этот
недостаток особенно становится заметен в процессе внедрения цифровых
бизнес‐моделей, что означает, что менеджеры и владельцы организаций плохо
подготовлены к тому, чтобы иметь дело со многими новыми и неизвестными
решениями, связанными с внедрением цифровых технологий.

В
рамках настоящей статьи автор сосредотачивает свое внимание на изучении
основных ловушек, присущих процессу внедрения цифровой бизнес-модели, и
предлагает характеристику того, как отечественные организации могут улучшить способ
оценки новых возможностей цифровой бизнес-модели.

Основные
характеристики цифровых бизнес-моделей в современных условиях

В
современных условиях российские организации все шире используют цифровые
технологии для совершенствования своих бизнес-моделей и изучения особенностей
связанных с ними инновационных решений в области управления. Одним из важных
аспектов является то, что цифровые бизнес-модели обычно добавляют инновационные
методики обслуживания в процессе реализации физической продукции, что позволяет
организации предоставлять индивидуальные решения для каждой группы потребителей.

Распространение
цифровых технологий вносит радикальные изменения в основу деловой активности и
значительную трансформацию во всех аспектах бизнес—модели, а именно: создание
ценности, предоставление ценности и получение ценности.

Во—первых,
поставщик создает ценность, обеспечивающую рост эффективности операций клиента,
поскольку поставщики могут использовать данные с датчиков, установленных на
оборудовании для определения направлений совершенствования операционных
процессов клиента — например, оптимизации оборудования и технического
обслуживания на основе анализа его состояния.

Во-вторых,
переход к цифровым бизнес-моделям часто требует новых видов возможностей, таких
как анализ данных и разработка программного обеспечения, которые превосходят
основные компетенции организации и в то же время имеют решающее значение для
обеспечения создаваемой ею ценности.

Одной
из важных проблем цифровизации бизнес-моделей для значительного числа
организаций становится отсутствие у владельцев и менеджеров четкого понимания
логики данного процесса, что приводит к возникновению сопротивления переменам
со стороны персонала и инертности менеджеров в реализации самого процесса. При
этом под воздействием цифровизации трансформируются отношения, формируемые в
рамках организационных экосистем, влияющие на процесс создания ценности.
Например, новый рынок может потребовать участия новых местных партнеров в
бизнесе, и могут возникнуть новые проблемы с управлением, когда в бизнес будут
вовлечены новые заинтересованные стороны, такие как поставщики облачных
вычислений [11, 12, 13, 14, 19, 27] (Dougherty and Dunne, 2018; Cennamo &
Santaló, 2019; Clements et al., 2021; Chesbrough, 2018; Hilbolling et al., 2020;
Sjödin, Parida и Kohtamäki 2019).

В-третьих,
цифровые бизнес—модели часто означают переход от модели оценки капитальных
затрат (CAPEX), такой как традиционная покупка оборудования с дополнительными
услугами по ремонту и техническому обслуживанию, к модели оценки операционных
расходов (OPEX), где клиент платит за результат — например, количество
материала, обработанного оборудованием. Хотя этот переход создает
стратегические преимущества и регулярные потоки доходов, он также создает значительный
уровень неопределенности и риска, которыми необходимо управлять.

Основные
ловушки цифровых бизнес-моделей и инструменты их преодоления

В
условиях обострения конкуренции и стремления оградить рынок от возможного
появления новых участников отечественные организации в процессе цифровизации
своих бизнес-моделей используют высокорисковый стратегический подход «все или
ничего». Применяя этот подход, организации получают рыночную поддержку усилий
по цифровизации в виде увеличения объемов привлекаемых ресурсов и способности
исследовать новые возможности удовлетворения потребностей клиентов.

Тем
не менее, реализация данной стратегии может также привести к чрезмерному
использованию цифровых технологий, то есть к использованию возможностей без
проведения соответствующих исследований. В этой связи автор пришел к выводу,
что это может приводить к неспособности систем управления организацией использовать
новую цифровую бизнес-модель. Этот сбой происходит из-за трех распространенных
ловушек:

1.
Продвижение цифровой бизнес-модели без понимания ее ценности для клиентов;

2.
Обещание дополнительных выгод без понимания процесса создания ценности;

3.
Продажа цифровых возможностей без понимания формулы получения и источников прибыли.

В
контексте настоящей статьи автор считает необходимым подробно остановиться на
анализе сущности каждой из выше приведенных ловушек.

Ловушка
1: продвижение цифровой бизнес-модели без понимания ее ценности для клиентов.

В
своем стремлении изучить возможности цифровой бизнес-модели организации могут
не оценить конкретные потребности клиентов, которые они должны удовлетворять.
Их подход систематически не раскрывает истинную ценность, которую создает
цифровое предложение. В современных условиях очевидно, что большинство
отечественных организаций часто с чрезмерным энтузиазмом относятся к
потенциальной ценности цифровых технологий, но не учитывают в полной мере то, насколько
использование данных технологий соответствует требованиям заказчика.

Так,
например производители лесозаготовительной техники склонны продвигать свои
цифровые решения для профилактического обслуживания оборудования и их
многочисленные функциональные возможности, не имея четкого представления о том,
как это цифровое предложение обеспечит приоритеты потенциального заказчика —
повышение производительности и снижение затрат. При этом зачастую оказывая
давление на потенциального потребителя с целью заключения контракта ситуация
складывается так, что объемный и дорогостоящий контракт на цифровое
обслуживание оборудования проваливается в связи с тем, что предлагаемые
технологические решения не решают задачи повышения производительности и
снижении эксплуатационных расходов. Связанная с этим проблема заключается в
том, что клиенты направляют компании по ложному пути, потому что они не могут
четко сформулировать свои конкретные потребности. В таких случаях поставщики
могут согласиться решить проблему клиента, не оценив критически конкретную
потребность и ее бизнес-потенциал.

Ловушка
2: обещание дополнительных выгод без понимания процесса создания ценности.

Цифровые
инициативы запускаются с обещаниями создания ценности, но без четкого понимания
содержания базовой инфраструктуры и компетенций, необходимых (например, ролей,
процессов, точек обслуживания) для обеспечения реализации ценностного
предложения. Например, компания, производящая строительное оборудование, запускает
решение для оптимизации сайта, не имея готовой организации продаж и
послепродажного обслуживания, а также навыков управления такими амбициозными
предложениями.

Очевидно,
что при внедрении новых цифровых решений компаниям необходимо переосмыслить и
перенастроить процесс доставки. В современных условиях возникает значительное
поле для конфликтов из-за несогласованности действий штаб-квартиры и
дистрибьюторов в стремлении достичь общей цели коммерциализации цифровой
бизнес-модели. Проблемы варьируются от одновременного использования множества
бизнес-моделей, необходимости изменения мышления персонала службы доставки,
значительных инвестиций в процесс доставки до управления неоднородностью рынка.
Это создает условия, при которых качественное цифровое решение может потерпеть
неудачу, потому что организация еще не внедрила соответствующие процессы для
обеспечения этой ценности. В таких случаях результатом является серьезное
снижение ценности предложения, что вызывает недовольство клиентов, потерю
ценности бренда и финансовые потери.

Ловушка
3: продажа цифровых возможностей без понимания формулы получения и источников
прибыли.

Компании
часто не в полной мере учитывают последствия внедрения цифровой бизнес—модели с
точки зрения формулы прибыли, то есть модели доходов в сравнении со структурой
затрат. Отсутствие опыта в анализе финансовых параметров, то есть понимания
того, как бизнес—модель реагирует на различные рыночные условия, такие как
колебания спроса, и определения критических условий, приводит к ошибочному
выбору параметров цены и производительности, а также к ошибочно заключенным
контрактам.

Компании
исходят из того, что они могут извлечь выгоду из значительных инвестиций в
разработку решений для конкретного клиента, расширяя предложение за счет
дополнительных продаж другим клиентам. Поскольку цифровые решения, как правило,
сильно индивидуализированы, они могут предлагать лишь ограниченную
масштабируемость, если это не определено явно и стратегически с самого начала.
Чтобы обеспечить получение дохода, компаниям необходимо понимать ценность
цифровых возможностей не только для своих текущих клиентов, но и для более
широкого круга потенциальных потребителей.

Аналогичным
образом, когда компании пытаются оценить фактические затраты на использование
новых цифровых возможностей, они могут оказаться не в состоянии определить весь
спектр возможных затрат. Некоторые затраты могут быть скрыты в общей структуре
затрат. Другие не могут быть определены до начала реализации, но, тем не менее,
будут важны для будущей формулы прибыли — например, затраты на найм нового
обслуживающего персонала, инвестиции в развитие ИТ, а также обслуживание
цифровых платформ/систем.

Возможностей
для инноваций в цифровой бизнес-модели предостаточно; они могут возникнуть из
запросов клиентов, стратегических инициатив и активных подразделений продаж.
Хотя стремление коммерциализировать эти возможности часто сильно, менеджеры
должны тщательно оценивать каждую бизнес-модель, разработанную для продвижения
нового цифрового предложения, прежде чем подписывать сделку с клиентом. Одним
из действенных решений в этой связи может стать внедрение процесса
систематической оценки каждой новой клиентской возможности, чтобы сопоставить
ее с правильным типом бизнес-модели.

В
рамках настоящего исследования автор пришел к заключению, что отечественные
организации разработали множество структурированных подходо к оценке цифровых
бизнес-моделей перед принятием окончательных решений о их коммерциализации.
Объединив лучшие практики из этих подходов, автор считает возможным предложить
трехэтапную систему оценки, которая может помочь отечественным организациям повысить
эффективность цифровизации бизнес-моделей.

В
число этапов данной модели входят:

—
этап А: оценка ценности цифровых возможностей;

—
этап Б: выявление, анализ, оценка, управление рисками и возможностями цифровых
бизнес-моделей;

—
этап В: моделирование показателей эффективности внедрения цифровых бизнес-моделей.

Каждый
этап имеет конкретную направленность, состоящую из двух последовательных шагов,
и конечную цель — принятие обоснованного решения о перспективах
коммерциализации оцениваемой цифровой бизнес-модели. В то время как шаги
следуют последовательной логике, организации может потребоваться провести
оценку несколько раз, если исследуемый аспект бизнес-модели получает «отказ».

Этап
А: оценка ценности и возможностей цифровых бизнес-моделей.

На
этом этапе организации проводят систематическую оценку возможностей клиентов в сравнении
с новой цифровой бизнес-моделью. Логика этой оценки предполагает добавление и
получение дополнительной ценности как для клиента, так и для производителя.

Шаг
1: скрининг возможностей клиентов.

Этот
шаг предполагает получение глубокого понимания действий клиентов, чтобы понять
потенциал цифрового предложения. Понимая природу бизнеса клиентов с помощью
структурированного анализа операционных данных из разрозненных систем, организация
может легче отбирать привлекательные ценностные предложения. Организации должны
понимать основополагающие предположения относительно того, что клиенты думают
об их собственной эффективности, и что они считают возможностями для повышения
эффективности (узкие места), а также какие цифровые сервисы могут помочь в
решении проблемы. Таким образом, сосредоточение внимания на хорошо понятых и
оцененных возможностях клиента является жизненно важным первым шагом.

Шаг
2: уточнение ценностного предложения.

Этот
шаг включает в себя оценку того, что является уникальным и привлекательным в
рассматриваемом клиентском решении, а затем уточнение этих аспектов. Организациям
следует с осторожностью использовать возможности, которые не выделяют их среди
конкурентов; будет трудно масштабировать такие бизнес-модели для других
клиентов и обеспечить приемлемую норму прибыли. Таким образом, проведение
конкурсного отбора, то есть выявление конкурирующих предложений, является
важным компонентом этого этапа.

Конечный
результат этапа А должен включать анализ потребностей клиента и возможность
использования цифровой бизнес-модели, подтвержденную клиентом, чтобы поставщик
мог быть уверен, что ценностное предложение создает ценность для клиента и
позволяет избежать ловушки 1: следовать цифровой бизнес-модели без понимания
ценности клиента.

Этап
Б: управление рисками и возможностями цифровых бизнес-моделей.

Коммерциализация
цифровой бизнес-модели часто связана с повышенными рисками, когда появляется
что-то неизвестное и когда бизнес-ландшафт подвержен изменениям. На этом этапе
компании стремятся принимать обоснованные бизнес-решения, возможные только при
наличии в системе управления механизмов и решений в сфере управления бизнес-рисками,
связанными с внедрением новой бизнес-модели.

Шаг
3: оценка рисков и возможностей цифровой бизнес—модели.

Этот
шаг предполагает формирование механизмов структурированной оценки новых рисков,
которые могут возникнуть при переходе к неопределенным цифровым предложениям. С
целью выявления рисков, их причин и последствий целесообразно использовать
сотрудников, имеющих опыт внедрения новых бизнес-моделей, для проведения
мозгового штурма и выявления различных компетенций и альтернативных точек
зрения. Этот качественный анализ является ключевым источником знаний, которые
могут в дальнейшем формировать цифровое предложение и условия контрактов.

Чтобы
сделать этот шаг более эффективным, в рамках системы управления рисками
организации необходимо сосредоточить внимание на рисках, связанных со
спецификой цифровых бизнес-моделей (аналогично списку ловушек), и избегания
общих рисков, связанных с каждым контрактом. Например, компании могут управлять
и обслуживать подключенные продукты удаленно для клиента, но это смещение
ответственности может изменить стимулы клиентов и увеличить затраты: клиенты
могут действовать оппортунистически, злоупотребляя продуктами, когда они больше
не несут ответственности за расходы на техническое обслуживание. Кроме того,
борьба за использование ценности, лежащей в основе цифровизации и цифровых
платформ, может спровоцировать изменение ролей и амбиций субподрядчиков и/или
партнеров, чей вклад вполне может иметь важное значение для успеха новой
бизнес-модели.

Шаг
4: пересмотр цифровой бизнес—модели в контексте повышения эффективности управления
рисками.

Этот
важный следующий шаг позволяет оптимизировать цифровую бизнес-модель для
конкретных условий возможностей клиента. Однако, акцент на управлении рисками
не должен ставить под угрозу возможности для инноваций и творческого мышления,
то есть возвращаться к устоявшейся бизнес—модели, поскольку традиционные
бизнес-модели, основанные на продуктах, могут снизить ценность цифровых решений
для обеих сторон. Организации должны конструктивно использовать выявленные
риски и выводы, сделанные в результате оценки, и сообщать об этом «владельцам»
возможностей (отделам продаж), чтобы можно было сформировать бизнес-модель для
оптимального управления этими рисками. Важно отметить, что в этом контексте основные
виды деятельности должны быть сосредоточены на предложении действий по
управлению рисками и связанными с ними последствиями. Особое внимание уделяется
выбору правильного подхода к управлению рисками, который включает в себя
следующие варианты:

1)
избежание риска (убедившись, что он выходит за рамки предложения);

2)
снижение риска (действия по уменьшению негативного воздействия);

3)
передача риска (предоставление другая заинтересованная сторона принимает на
себя риск, а также вознаграждение);

4)
использование риска (взимание платы с клиентов / других заинтересованных сторон
за расходы).

В
тех случаях, когда реализация этих вариантов сопряжена со значительными
затратами, их необходимо конкретизировать и, по возможности, определить
количественно, чтобы избежать потери добавленной стоимости.

Конечный
результат этапа управления возможностями и рисками должен включать детальную
оценку рисков и проверенную на практике цифровую бизнес-модель, которая поможет
компании избежать ловушки 2: обещание дополнительных выгод без понимания
процесса создания ценности.

Этап
В: моделирование показателей эффективности внедрения цифровых бизнес-моделей.

Перед
коммерциализацией цифровой бизнес-модели компании должны тщательно
проанализировать финансовые параметры, чтобы убедиться, что новая модель
бизнеса, позволяющая избежать ловушек цифровизации, включает надежную формулу
прибыли. Этот этап предполагает получение понимания коммерческой динамики и
последствий внедрения цифровой бизнес-модели, а также ее влияния на
существующий бизнес. Это понимание еще более важно, поскольку в цифровых
бизнес-моделях потоки доходов не связаны полностью и не пропорциональны
структуре затрат в одинаковой степени.

Шаг
5: проведение анализа финансовой чувствительности и потенциальных сценариев
действий.

Этот
шаг отвечает цели улучшения понимания того, как модель реагирует на
изменившийся рынок и предположения о решениях, обеспечивая тем самым надежность
и финансовую жизнеспособность цифровой бизнес-модели. Ключевой частью этого
анализа является определение важнейших финансовых параметров и того, как они
влияют на прибыльность бизнес-модели. В традиционных бизнес-моделях затраты и
доходы тесно связаны в том смысле, что при поставке продукта возникают затраты,
а затем оплата контролируется посредством контракта. В цифровой бизнес-модели
доход может быть привязан к используемой мощности или повышению эффективности
системы или оборудования, в то время как поставщик несет расходы на обеспечение
этой ценности.

Анализ
чувствительности и анализ сценариев являются полезными инструментами, которые в
совокупности формируют представление о степени финансовой неопределенности,
связанной с новой цифровой бизнес-моделью. Владельцы и менеджеры организации могут
использовать их для поддержки процесса принятия решений.

Шаг
6: формализация механизмов контроля по контракту.

Этот
шаг является заключительной задачей, и его целью является разработка механизмов
контроля по контракту, которые обеспечивают ясность сферы охвата, контроль
модели доходов и управление изменениями. Договорные аспекты имеют решающее
значение для управления как рисками, так и выгодами. В частности, в контракте
описывается намерение (формальное представление бизнес-модели), включая
видение, лежащее в основе бизнес-модели, аргументы в ее пользу, ее
фундаментальную структуру (объем, ответственность, обязательства, цены и
платежи) и ценностное предложение.

Этап
В помогает организациям избежать ловушки 3: продажа цифровых возможностей без
понимания формулы получения и источников прибыли. Конечный результат этапа
финансового моделирования возможностей должен включать подробную оценку и
финансово обоснованную возможность цифровой бизнес-модели, что приведет к
рекомендации о реализуемости или не реализуемости проекта.

Заключение

В
своих попытках извлечь выгоду из цифровизации компании могут поспешить с
коммерциализацией новых цифровых бизнес-моделей, не задумываясь о последствиях.
В настоящей статье автор акцентирует внимание на важности разработки механизмов
оценки бизнес-модели, которые позволят избежать ловушек, которые могут серьезно
повлиять на финансовую жизнеспособность организации. В современных условиях
важной задачей владельцев и менеджеров организаций становится решение задачи,
чтобы цифровые бизнес-модели отвечали истинным потребностям клиентов,
соответствовали внутренним стратегиям организации и поддерживали разумный
баланс между риском и вознаграждением.

Примечания

Гость выпуска: Илья Летунов — руководитель облачной платформы Mail.ru Cloud Solutions и платформы in-memory вычислений Tarantool.

Ведущий выпуска — Кирилл Токарев, шеф-редактор РБК-ТВ.

Чем цифровая бизнес-модель отличается от цифровых решений для бизнеса?

Сам канал дистрибуции услуг — это еще не бизнес-модель, а всего лишь digital-дополнение к существующей модели. О цифровой бизнес-модели можно говорить тогда, когда масштабирование бизнеса, маркетинг и эффективность компании меняются из-за цифровизации.

Летунов приводит пример цифровой бизнес-модели в Германии: одна немецкая компания занималась поставкой запчастей на автомобильные заводы. После 25 лет существования на рынке они начали собирать информацию о том, что происходит с их продуктом после того, как они его продали. Какие версии пользуются спросом, какие есть ошибки, когда склад запчастей заполнен и какие боли есть у их клиентов. С помощью онлайн-инструментов компания могла предугадывать желания клиентов и предоставлять им конечный продукт. После цифровизации организация превратилась в маркетплейс, что можно считать достаточно успешным результатом. Стоит помнить, что цифровую бизнес-модель легче построить на корневой компетенции компании: с нуля это сделать невероятно сложно.

Как обстоят дела с цифровыми моделями в России?

Основной успех в нашей стране связан с крупным бизнесом: именно они уже стоят на пути создания цифровых бизнес-моделей. Что касается госкорпораций, им нужно много инвестиций, стратегическое планирование с расчетом на несколько лет вперед, а также оптимизация существующих услуг и продуктов. Крупный бизнес, в отличие от малого и среднего, может позволить себе построение цифровых моделей, так как у них риск быть смещенным с рынка не так велик.

Малому и среднему бизнесу, у которых нет инвестиций или возможности инвестировать без сиюминутного дохода, необходимо опираться на уже готовые предложения на рынке. Например, использовать конструктор сайтов, через который интегрировать свои товары и услуги с крупными онлайн-ретейлерами. Таким компаниям нужен доступ к технологиям, которые могут дать им новую прибыль без рисков. Также нужно понимать, что без цифровой трансформации у малого и среднего бизнеса есть шансы оказаться «за бортом» в ближайшие пять-десять лет.

Что можно поменять малому бизнесу?

Как было сказано ранее, в первую очередь нужно смотреть на готовые предложения на рынке: можно использовать конструкторы сайтов, которые используют CRM-системы, чат-боты, которые дают рекомендации клиентам. Также можно интегрировать систему логистики, чтобы не думать дополнительно над тем, как отправить заказ клиенту.

Выживут ли классические бизнес-модели?

По мнению Летунова, в будущем офлайн станет привилегией: ходить в рестораны, путешествовать, гулять будет достаточно дорого. Вполне вероятно, что реальная жизнь станет тем, чем был интернет 20 лет назад — развлечением для самых обеспеченных.

Станет ли Россия лидером цифровых бизнес-моделей?

Как считает эксперт выпуска, доля цифровых моделей должна составлять как минимум 20%, чтобы российский бизнес был конкурентоспособным на международном рынке. Для этого нужно добиться достаточной концентрации примеров на рынке, чтобы компании применяли цифровые модели как можно чаще.

Введение

Пандемия COVID-19
в 2020 году стала драйвером радикальных, необратимых изменений в направлении
цифровой трансформации для рынка в целом, и ритейл в том числе не обошло
стороной. В условиях антиковидных ограничений, в частности тотального локдауна,
стало очевидно, что ритейлу не хватает точек взаимодействия с клиентом, так как
развитая офлайн-инфраструктура имеет низкое значение, если у клиента нет
возможности получить к ней физический доступ. Так, согласно исследованию
потребительского сектора консалтинговой компании Deloitte,
88% опрошенных руководителей ритейл-компаний в 2021 году в качестве одного из
важнейших направлений инвестиций в краткосрочной перспективе отметили цифровую
трансформацию компании [11].

Современный ритейл потребляет все
доступные цифровые технологии. Автоматизация исключительно основных
бизнес-процессов посредством цифровых технологий больше не является
конкурентным преимуществом, это условие выживания компании на рынке. Объектом
цифровой трансформации теперь должны выступать и сложные процессы. Игроки
отрасли для характеристики текущего состояния отрасли используют термин
phygital (от сочетания английских слов physical и digital), то
есть современный ритейл есть гармоничное сочетание классической розницы и
цифровых решений, что позволяет своевременно реагировать на запросы меняющегося
рынка.

Актуальность
темы исследования обусловлена высокой степенью неопределенности вокруг будущего
ритейл-индустрии в краткосрочной и долгосрочной перспективе, связанной с
глобальным переходом бизнеса на новый технологический уклад.

Изученность проблемы.
Опыт цифровой трансформации бизнеса в сфере розничной торговли представляет
собой крайне широкое поле для анализа и находит отражение в исследованиях как
российских, так и зарубежных авторов. Часть исследований направлены на
выявление относительно устойчивых тенденций развития отрасли и формирование
прогнозов на основе ретроспективного анализа – их авторами выступают эксперты
крупных консалтинговых агентств [5, 9, 11] (Camel, Tager, Ringer, Cherise,
Ormiston, 2019; Gasparyan,
2015; Zhulina, Sokolov, Kirasirova, 2021), а также аналитических
центров частного [6–8; 10] (Andriyanov,
2020; Virin, Ovchinnikov,
2021; Zhukova, Trubetskov, 2020; Fedyakov, 2022)
и государственного [12] характера. На изучении отличительных характеристик
рынка сфокусированы работы Костина К.Б. [4] (Kostin,
Shildt,
2020) и Ершовой Н.В. (Ershova,
Missihina,
Simachev,
Fedyunina,
2021). Сегодня в деловой среде нет единой, четко
структурированной типологии бизнес-моделей на рынке розничной торговли. Среди
исследователей, затронувших данный аспект в своих исследованиях, стоит отметить
консультантов Bain & Company
[5] (Camel, Tager, Ringer, Cherise, Ormiston, 2019) и экспертов СБЕР Про
[14]. Данная проблема имеет ярко выраженный практико-ориентированный характер,
поэтому одним из важнейших источников для ее решения является обратная связь от
представителей бизнеса. В качестве устойчивого источника коммуникации в этом
случае выступают отраслевые форумы [23, 24].

Основной гипотезой работы является
предположение о том, что бизнес-модели компаний на рынке розничной торговли не
статичны и подвержены воздействию глобальной цифровой трансформации. Цель
исследования – анализ адаптации всего многообразия бизнес-моделей на
российском ритейл-рынке к условиям нового технологического уклада.

Научная новизна
исследования заключается в составлении актуальной типологии бизнес-моделей на
российском рынке розничной торговли и определении стратегий и перспектив
развития ритейла в условиях цифровой революции.

1.
Текущее состояние развития российской
ритейл-индустрии

1.1.
Структура рынка розничной торговли в
России

Информационное агентство Infoline
на конференции «Потребительский рынок России: итоги 2021 года и ключевые вызовы
2022» презентовало отчет о состоянии ритейл-рынка в стране. В частности, на рисунке 1
представлена его актуальная структура по форматам торговли.

Рисунок
1.
Структура российского ритейл-рынка по форматам торговли, 2021 г.

Источник: Потребительский
рынок России: итоги 2021 года и ключевые вызовы 2022 // Infoline, 2022.
[Электронный ресурс] URL: https://www.retail.ru/video/potrebitelskiy-rynok-rossii-itogi-2021-goda-i-klyuchevye-vyzovy-2022
(дата обращения: 14.04.2022).

Проведем краткий разбор понятий. Наиболее
крупный сегмент российского ритейл-рынка – сетевая торговля. Согласно п. 3 ст. 346.43
Налогового кодекса РФ [1], розничные торговые сети подразделяются на
стационарные (непередвижная торговая сеть, реализующая свою основную
деятельность на закрепленной за ней площади, предназначенной для ведения
торговли) и нестационарные (торговые сети, функционирующие развозным и
разносным способом). Стационарные торговые сети могут как иметь торговые залы,
так и не иметь их. К первому типу относят магазины (гипермаркеты, супермаркеты,
специализированные продовольственные магазины, специализированные непродовольственные
магазины, минимаркеты) и павильоны. Ко второму – киоски, палатки, торговые
автоматы и другие аналогичные объекты. В эту же категорию, согласно Кодексу,
включаются рынки и ярмарки. Нестационарные торговые сети реализуют продукцию
либо посредством специально оборудованных для торговли транспортных средств и
мобильного оборудования, встроенного в них (торговля с использованием
автомобиля, автолавки, автомагазина, тонара, автоприцепа, передвижного
торгового автомата), либо при непосредственном контакте продавца с потребителем
в организациях, в транспорте, на дому или на улице (торговля с рук, лотка, из
корзин и ручных тележек).

На рисунке 2 представлен
итоговый рейтинг крупнейших торговых сетей России по величине розничной выручки
в 2021 году согласно оценке Infoline.
Их совокупный вклад в оборот рынка составил 50,6% (при 48,3% по итогам 2020
года). При этом, как мы уже выяснили ранее, наибольший вклад (37,7% в 2021 году
против 36,5% в 2020 году) внесла первая десятка игроков: Х5 Group
(Пятерочка, Перекресток, Карусель), Магнит, Mercury
Group (Красное & Белое, Бристоль),
Лента, DNS, М.Видео-Эльдорадо, Leroy
Merlin, Wildberries,
Auchan и Metro
[10].

Рисунок
2.
Топ-100 крупнейших торговых сетей России, 2021 г.

Источник: Потребительский
рынок России: итоги 2021 года и ключевые вызовы 2022. Исследование Infoline.
[Электронный ресурс] URL: https://www.retail.ru/video/potrebitelskiy-rynok-rossii-itogi-2021-goda-i-klyuchevye-vyzovy-2022
(дата обращения: 14.04.2022).

Следующий формат торговли – традиционный
ритейл, или так называемые «магазины у дома». Их название говорит само за себя,
однако близость к потребителю в данном случае рассматривается не только с точки
зрения территориального расположения. Между продавцом магазина «у дома» и его
покупателями установлен личный контакт: стоя за прилавком, он принимает
непосредственное участие в выборе продуктов и их упаковке, а благодаря
насмотренности и хорошей памяти – накапливает «данные» о клиентах и использует
их при общении с ними. Степень персонализации, которую может обеспечить такой
формат, недоступна крупным торговым сетям, работающим по принципу
самообслуживания. В тех регионах, где проникновение сетей минимально или
отсутствует вовсе, «магазины у дома» не испытывают давления конкуренции с их
стороны. Однако в мегаполисах у традиционного ритейла нет шансов на победу в
борьбе за лидерство с сетевым: широта их ассортимента несопоставима. Тем не
менее, если данный формат пересмотрит свое позиционирование в направлении узкой
специализации (например, только свежая качественная выпечка или полезная
фермерская продукция), освоит хотя бы на базовом уровне доставку и уделит
внимание безопасности и качеству услуг, то право на жизнь он себе обеспечит.

Набирают популярность несетевые
современные форматы. Их характеристика представлена в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика современных несетевых
форматов

Современный несетевой формат	Представители ритейла, освоившие формат	Описание
Фиджитал-сторы	Leroy Merlin, Hoff	Офлайн-магазин, оснащенный цифровыми точками контакта, целью которого является создание омниканального клиентского опыта. Для этого по всей площади магазина плотно распределены различные цифровые устройства. В итоге ритейлер максимизирует свою выгоду за счет синергетического эффекта от взаимодействия офлайн- и онлайн-инструментов создания ценности для клиентов: протестировать, примерить, получить консультацию специалиста – это зона ответственности физического магазина, разделенного на множество тематических зон; сэкономить время, получить неограниченные возможности выбора товаров и сопряженных сервисов, – это зона ответственности цифровых точек контакта, дополняющих ценностное предложение магазина и обогащающих клиентский опыт
Концепт-сторы	H&M HOME, SVMOSCOW	Мультибрендовый офлайн-магазин, в котором все элементы в совокупности объединены определенным мировоззрением, стилем, идеей или одним словом – концепцией. В концепт-сторах с ней должны сочетаться ассортимент товаров, общий интерьер, атмосфера, система комплементарных услуг и сервисов, а главная цель – максимизация полезности проведенного клиентом времени. Основная ценность данного формата магазинов – предоставление полного клиентского опыта в рамках одного стиля, что позволяет осознаннее подойти к процессу покупки и найти все, что нужно
Тематические суперсторы	Магнит	Модернизированная версия компактных городских гипермаркетов, характерными чертами которых является оптимизированное пространство, более эффективное использование площадей, широкий ассортимент как продовольственных, так и непродовольственных товаров, наличие дополнительных комплементарных услуг, в том числе поддерживаемых цифровыми технологиями, адаптация к изменениям в поведении и потребностях потребителей
Pop-up сторы	LVMH, Adidas	Временная точка присутствия магазина, чаще всего организованная специально под некоторое мероприятие. Как правило, pop-up сторы в большей степени нацелены на усиление эмоционального контакта клиента с брендом, поэтому ритейлеры основательно вкладываются в креативное оформление точки и создание атмосферы праздника через дополнительные услуги (например, кейтеринг и шампанское для всех гостей, автограф сессия и т. д.), что при этом гораздо дешевле, чем открывать полноценный физический магазин. Такой формат торговли подходит для запуска новых товаров и тестирования спроса на них, презентаций, реализации лимитированного ассортимента товаров, маркетинговых промо-акций и др.
Супер-минимаркеты	Лента	Попытка крупных торговых сетей приблизиться к формату магазинов «у дома»: небольшой офлайн-магазин (стандартный гипермаркет в сильно уменьшенном размере), расположенный в жилом районе. Из сокращения торговой площади следует сокращение ассортимента, который в таком формате формируется из самых востребованных товаров гипермаркета сети
Магазины-контейнеры	Billa	Микроформат магазина розничной торговли, предназначенный для тех населенных пунктов, которые не имеют своих поставщиков продуктов. На 11 квадратных метрах размещаются около 200 позиций ассортимента FMCG-товаров и главных «звезд» полок данного ритейлера
Дискаунтеры и хард-дискаунтеры	Светофор, Чижик, 365+, Да!	Формат, основная цель которого – предоставить товары по минимальной цене (ниже рыночной) за счет экономии на издержках. Основное отличие мягких дискаунтеров от жестких состоит в масштабе этой экономии. Для дискаунтеров любого типа характерны следующие черты: минималистичное оформление торгового зала (если в мягких дискаунтерах еще используются стеллажи и полки, то в жестких весь товар выставляется в грузовых коробках), практичная выкладка не по канонам мерчандайзинга, более узкий ассортимент товаров, самообслуживание, минимально необходимое количество сотрудников, самые дешевые маркетинговые инструменты, закупка товаров у производителей без посредников, логистика, основанная на анализе потребительского спроса, и др.

Источники: составлено
автором на основе [6, 13, 16].

1.2.
Отличительные характеристики рынка ритейла
в России

Степень консолидации рынка. Рынок ритейла
находится под сильнейшим давлением со стороны происходящих изменений, при этом
выбора в этой ситуации у игроков нет: либо адаптация, либо «смерть».
Усиливается межформатная и межканальная конкуренция, и пережить эту гонку
способны только те ритейлеры, которые за счет эффекта масштаба и значительных
запасов ресурсов способны длительное время продавать рубль по девяносто копеек.
Так, линия тренда на графике общего количества российских ритейлеров стабильно
нисходящая. Соответственно, рынок розничной торговли стремится к
высококонсолидированному состоянию. Однако, по данным агентства Infoline,
в сравнении с другими странами, отечественная ритейл-индустрия все еще
достаточно фрагментирована. Такой вывод эксперты сделали, основываясь на
величине доли топ-5 FMCG-ритейлеров в
стране: Россия – 32%, Соединенные Штаты Америки – 47%, Польша – 52%, Франция –
53%, Великобритания – 60%, Германия – 73% [10].

Географическая дифференциация. В России
ярко выражено социально-экономическое неравенство между регионами. Есть
множество свидетельств, доказывающих этот факт. В контексте ритейла наиболее
показательным является сравнение регионов по обороту розничной торговли на душу
населения. Так, в 2019 году разница между самым низким и самым высоким
значением данного фактора составила более 80% [4, с. 1662] (Kostin,
Shildt, 2020, р. 1662). Такая тенденция сохраняет свою устойчивость на
протяжении многих лет и накладывает отпечаток негативного характера на развитие
розничной торговли (причем это касается не только сетевого ритейла, но и иных
форматов торговли). Основным следствием такого положения дел является высокая
концентрация большей части ритейлеров на территориях с высоким спросом.

Государственное регулирование [3] (Ershova,
Missikhina, Simachev, Fedyunina, 2021). Анализ государственного участия в
развитии ритейла в последние несколько лет показал явный приоритет запросов
крупного бизнеса над малым и средним. Однако и в этом вопросе стабильности не
наблюдается: с одной стороны, крупный бизнес выиграл от отмены единого налога
на вмененный доход, в кризисный период ему проще было наладить диалог с государственными
органами, получить субсидии и оперативную поддержку; с другой – на крупный
бизнес также оказывает существенное давление отсутствие логики регулирования во
многих актуальных вопросах (например, интернет-торговля алкогольными напитками)
и превалирование ограничительного характера регулирования в целом над
поддерживающим. К общим проблемам ритейлеров всех размеров относят: высокие
ставки эквайринга, неравные условия торговли в офлайн- и онлайн-сегменте,
масштабирование московских сценариев регулирования на весь рынок в целом без
внимания к региональной специфике, отсутствие позиции относительно
регулирования деятельности компаний иного профиля, вошедших в ритейл за счет
размывания отраслевых границ, легализация параллельного импорта и установление
порога беспошлинной торговли и т. д.

2. Анализ
бизнес-моделей российских компаний на ритейл-рынке

Глобально все бизнес-модели в современном
ритейле можно разделить на 3 основные категории: цифровые бизнес-модели (чистый
e-com),
омниканальные игроки и традиционная офлайн-розница (рис. 3).

Рисунок
3.
Типология бизнес-моделей современной ритейл-индустрии

Источники: составлено
автором на основе [14, 22–24].

Мы предлагаем сфокусироваться на первых
двух категориях, так как изменившиеся реалии исключают возможность возвращения
к прежним форматам в том же виде, как ранее. Чистый офлайн-сегмент, как мы уже
упомянули, имеет шанс выжить только в том случае, если начнет развиваться в
сторону омниканальных бизнес-моделей.

Если рассмотреть топ-10 крупнейших игроков
на ритейл-рынке, мы увидим, что 9 компаний из данного списка являются
представителями омниканального ритейла. Это те компании, которые изначально
осуществляли свою основную деятельность исключительно в офлайн-среде, но смогли
вовремя адаптироваться к изменению ситуации, начав развивать e-com-канал
самостоятельно или в рамках партнерства. К таким компаниям относится X5
Retail Group,
METRO, «ВкусВилл», «Петрович», «Детский
мир», «Азбука Вкуса», Nike
и др. Основной источник дохода таких компаний – продажа товаров.

Омниканальный шопинг как клиентский путь
может принимать множество форм, однако все они представляют собой сочетание
каналов как в онлайн-, так и в офлайн-среде. Можно составить огромное
количество сценариев омниканального шопинга из имеющихся у ритейлера точек
контакта с потребителем (этапов Customer
Journey Map):
узнать, найти, купить, получить, вернуть, поделиться.

При этом в деловой среде часто наблюдается
подмена понятий: омниканальный ритейл отождествляется с мультиканальным. Тем временем
между ними существует принципиальная разница:

1. Мультиканальный
ритейл: каждый канал существует сам по себе, самостоятельно отслеживает и
управляет маршрутами своих пользователей, может регулировать ассортимент,
ценообразование и методы продвижения. Бывают кейсы, когда некоторые ключевые
операции, осуществляемые всеми каналами, объединяются для достижения
операционной эффективности (централизация доставки из единого
распределительного центра, закупок или услуг call-центра).
Но и в этом случае тесного взаимодействия между ними не происходит, более того,
иногда каналы конкурируют между собой.

2. Омниканальный
ритейл: клиент на каждом этапе своего омниканального шопинга имеет возможность
выбрать наиболее удобный для него канал. Это обеспечивается «бесшовной»
интегрированной торговлей через все доступные каналы продаж, построенной таким
образом, чтобы клиент не ощущал разницы между ними и мог свободно переключаться
в зависимости от текущих предпочтений. Лояльность, соответственно, формируется
не к конкретному каналу, а к бренду в целом. Ассортимент товаров и их цена
едины для всех каналов, маркетинговые активации нацелены в целом на компанию.

Более эффективным и результативным
признается второй вариант присутствия ритейлера. Исследования показывают, что
омниканальный ритейл демонстрирует более высокие метрики: уровень лояльности,
средний чек, частота покупок, конверсия (соотношение количества оплаты покупок
и «брошенных» корзин), пожизненная стоимость клиента (LTV)
и др. Крупнейший ритейлер спортивных товаров Nike,
к примеру, отметил, что их клиенты, покупающие товары и онлайн, и офлайн, в
среднем тратят на 50% больше [24].

Однако омниканальный ритейл гораздо
сложнее в исполнении, чем мультиканальный: требуется полная перестройка
операционной модели и технологической инфраструктуры, изменения затронут все
процессы, начиная с планирования и заканчивая логистикой и постпродажным
обслуживанием. При этом важно отметить, что стратегическое преимущество скорее
обеспечит развитие партнерства (лучше всего с оптимизацией взаимодействия между
2–3 партнерами, рассредоточенными по регионам), чем стремление организовать
омниканальное или мультиканальное присутствие полностью самостоятельно. В таком
случае этот процесс будет относительно необременительным, позволяя экономить ресурсы
на инвестиции, гибко отвечать на динамичные изменения рынка и не потерять
контроль над основной деятельностью.

Евгений Скориков, главный ИТ-архитектор
крупнейшего веб-интегратора AWG,
заключил, что омниканальность обеспечивает 4 основных фактора [19]:

1. Общая
клиентская база и инструменты коммуникации, к каждому из которых подключены все
каналы (вне зависимости от того, в какой точке контакта идентифицировался
клиент и в какой канал перешел потом, все данные о нем накапливаются в одном
месте).

2. Общая
база с товарами, ценами и скидками, обеспечивающая согласованность всей
соответствующей информации на всех каналах.

3. Единая
система рекламных коммуникаций и стимулирования клиентов: вся реклама и
персональные предложения должны быть согласованы на всех каналах (рекомендуется
создание контакт-центра).

4. Единая
система обработки заказов (статус заказа должен быть доступен для клиента
постоянно и обновляться в режиме реального времени).

Несмотря на то, что омниканальным игрокам
принадлежит большая доля рынка, онлайн-сегмент демонстрирует колоссальный
масштаб роста и развития форматов. Гигантами глобального e-com’а
являются маркетплейсы и экосистемы.

Маркетплейс – интернет-платформа, на
которой продавцы и покупатели находят друг друга и взаимодействуют между собой
с целью осуществления купли-продажи товаров и услуг. Маркетплейсы способны
работать сразу в нескольких сегментах: B2C,
B2B
и С2С. Основной источник дохода таких игроков – комиссия с продаж. Крупнейшими
маркетплейсами в России можно назвать Wildberries,
Ozon, Яндекс.Маркет, Lamoda,
СберМегамаркет, AliExpress
Россия.

Важно отличать маркетплейс от
интернет-магазина: они функционируют по принципиально разным моделям продаж.
Если интернет-магазин сфокусирован на реализации товаров одного или нескольких
брендов в рамках ограниченного количества ниш (в среднем от 1 до 3), то на
маркетплейсе размещена продукция множества продавцов, зачастую – из большого
количества разноплановых категорий. Во многом по этой причине маркетплейс в
отличие от интернет-магазина не заинтересован в продвижении самих брендов, его
основной фокус – увеличение количества продаж на площадке за счет привлечения
аудитории, на что затрачивается огромное количество ресурсов (в некоторых
случаях маркетплейсы могут параллельно заниматься реализацией собственной
линейки товаров, как, к примеру, компания Wildberries).

Из этого вытекает второе отличие: по
соотношению количества аудитории и трафика с большим отрывом лидирует
маркетплейс. Во-третьих большинство интернет-магазинов имеют связь с офлайном,
куда клиент может прийти, изучить товар «вживую» и совершить покупку. Как
правило, единственная связь маркетплейсов с офлайн-средой – пункты выдачи
заказов, где можно посмотреть только то, что уже было приобретено, поэтому
маркетплейсы едва ли могут считаться омниканальными игроками. Также к отличиям
между этими двумя моделями относится масштаб географии присутствия: за счет
развитой логистики маркетплейс может охватить гораздо более широкую территорию,
чем интернет-магазин.

Существуют 3 основные модели работы
маркетплейсов с поставщиками (клиентская составляющая при этом остается
неизменной: клиент оформляет заказ на платформе маркетплейса, здесь же
оплачивает его и получает товар одним из доступных способов) [15]:

1. FBO
(Fulfillment by
Operator): продавец поставляет
товары на склад маркетплейса, которому делегируется весь фулфилмент: размещение
товаров на платформе, обработка заказов и биллинг, сборка заказов, упаковка и
их передача в доставку, а также транспортировка до пункта выдачи. Такая модель
подходит тем продавцам, которые готовы полностью довериться маркетплейсу и не
стремятся сэкономить, так как это самый дорогостоящий вариант совместной
работы.

2. FBS
(Fulfillment by
Seller): продавец размещает товары на
платформе маркетплейса, однако физически они хранятся на его собственном
складе. Платформа информирует продавца о поступлении заказа, принимает оплату,
а за весь остальной фулфилмент, кроме транспортировки до пункта выдачи,
отвечает сам продавец. Такая модель актуальна для тех продавцов, которые имеют
большой опыт в сборке заказов, их упаковке и передаче в доставку. Модель также
хороша для тех продавцов, товары которых по правилам не могут размещаться на
складе маркетплейса (например, фейерверки).

3. DBS
(Delivery by
Seller): продавцы используют маркетплейсы
только как источник получения заказов и биллинг. Весь фулфилмент, включая
доставку, продавцы берут на себя. Такая модель подходит тем, у кого есть своя
хорошо налаженная система логистики, или тем, кому неудобно добираться до
склада маркетплейса на регулярной основе.

Главная причина, обуславливающая привлекательность
маркетплейса для клиента, состоит в предоставлении доступа к максимально
широкому ассортименту товаров на одной платформе. На втором месте – удобство
шопинга, для обеспечения которого маркетплейсы предлагают простые и безопасные
способы оплаты, возможность примерки и возврата товаров без лишних бумаг и
вопросов. На третьем месте – низкие цены, которые поддерживаются за счет
высокого уровня конкуренции между продавцами одной и той же категории на
платформе.

Ритейлеры же ценят работу на маркетплейсах
за привлечение большого количества новой «теплой» аудитории и возможность
существенно экономить на создании и поддержании собственной инфраструктуры,
развитии бизнеса и продвижении. Также маркетплейс может взять на себя многие
зоны ответственности (например, урегулирование споров), что позволяет продавцу
сфокусироваться на развитии продукта и обеспечении его высокого качества. Через
маркетплейс можно без вложений масштабировать географию продаж и в т. ч.
выходить на зарубежные рынки.

Экосистема (а именно ядро, оркеструющее ее
деятельность), с точки зрения экспертов Всемирного экономического форума, есть
высшая форма развития всех существующих цифровых бизнес-моделей [21]. Это
динамичное, постоянно развивающееся сообщество разноплановых сервисов, которые
объединяются с целью создания новой ценности, охватывающей целый комплекс
потребностей клиентов (особенно повседневных), через сотрудничество и
конкуренцию.

Эту бизнес-модель характеризует 4
отличительных признака [20]:

1. Модульный
принцип: компоненты ценностного предложения для потребителей могут
разрабатываться независимо друг от друга, но функционируют как целостная
система (выбором опций и их комбинацией клиент занимается самостоятельно).

2. Кастомизация:
все продукты в экосистеме должны быть взаимно совместимыми.

3. Многосторонние
отношения: между сервисами экосистемы налажена плотная сеть коммуникаций, не
ограничивающаяся совокупностью двусторонних взаимодействий.

4. Координация:
экосистема, в которую входит множество сервисов, преследующих разные интересы,
не поддается стандартному сценарию управления «сверху вниз». Для этого
используются механизмы координации – универсальный набор общих стандартов,
правил и инструментов, позволяющих решать основные технологические задачи.

Внутри успешной экосистемы компании
получают ряд преимуществ: доступ к широкому спектру возможностей (расширение
клиентской базы, увеличение продаж, выгода от пользования общей инфраструктурой
и системой данных, обмен опытом, ноу-хау и лучшими практиками), быстрое
масштабирование, гибкость и устойчивость.

Так сложилось, что построением экосистем
преимущественно занимаются те компании, которые имеют непосредственное
отношение к цифровым технологиям или как минимум высококомпетентны в области
работы с большими данными. Особенно наглядно это демонстрирует российский
пример. Ядрами экосистем на отечественном рынке являются «Яндекс» и VK
(поставщики ИТ-решений), «Сбер» и «Тинькофф» (интернет-банкинг), а также МТС
(телеком).

Цифровое развитие ритейлеров в России еще
не достигло того уровня, чтобы занять позицию ядра в самостоятельно
организованной экосистеме. Активность конкурентной борьбы на рынке розничной
торговли и необходимость в срочном порядке догонять темпы цифровой
трансформации обуславливают выбор игроков данной отрасли в пользу более простых
инициатив с меньшим «сроком окупаемости». Однако перспективность данного
направления доказывает опыт ритейлеров на зарубежных рынках: так, собственными
экосистемами управляют Amazon
и Alibaba Group.
Потенциал развития экосистем огромен: эксперты McKinsey прогнозируют, что к
2025 году около 30% корпоративного дохода в мире будут генерировать цифровые
бизнес-экосистемы [20].

Одно из правил, благодаря следованию
которому популярная сеть магазинов продуктов для здорового питания «ВкусВилл»
смогла добиться поразительных успехов на рынке, звучит следующим образом: «Даже
в тех сферах бизнеса, где ведутся кровопролитные войны за место под солнцем,
всегда найдется островок с голубым океаном» [2, с. 12] (Shchepin, 2019,
р. 12). Свой островок в алом океане гигантов e-coma’а
нашли дарксторы. И хотя эта бизнес-модель на сегодняшний день не может
претендовать на абсолютный масштаб, она произвела радикальное воздействие на
формирование новой структуры потребительских предпочтений в отрасли.

Даркстор (от англ. dark
– темный, store – магазин) – это
магазин-склад, предназначенный для сборки онлайн-заказов и недоступный для
конечного потребителя. Ключевое преимущество такого формата –
экспресс-доставка, возможность которой обеспечивается специфическим
территориальным расположением дарксторов (преимущественно в черте города, в
непосредственной близости к местам образования спроса, но без особых требований
к удобству расположения или оформлению зала) и «умной» системой обработки
заказов, функционирующей на базе современных технологий. Все товары на складе
размещаются по специальным отсекам, чтобы заказы можно было собирать
максимально быстро и удобно. Распределение продуктов зависит от того, как часто
заказывают определенный товар и насколько он тяжелый и габаритный. Крупнейшими
игроками данной бизнес-модели являются «Самокат» (партнер экосистемы «Сбер») и «Яндекс.
Лавка» (партнер экосистемы «Яндекс»).

Основной сценарий работы даркстора
следующий: клиент совершает заказ онлайн (на сайте или в приложении), курьер
прибывает в самый приближенный к данному клиенту даркстор и собирает заказ на
складе по наиболее оптимальному маршруту, составленному искусственным
интеллектом, после чего осуществляет доставку в пункт выдачи заказа. Клиент
также может отслеживать актуальный статус заказа в приложении.

Революционное влияние дарксторов на
формирование потребительского спроса касается двух важных изменений, которые
распространились на всю ритейл-индустрию. Во-первых, простота оформления заказа
и высокая скорость доставки сформировали у клиента устойчивую ассоциацию с
повседневной услугой, из-за чего средний чек на рынке сильно упал, а количество
заказов кратно выросло, что соответствующим образом увеличило давление на
логистику. Во-вторых, дарксторы установили новые стандарты скоростной доставки.
К примеру, «Самокат» гарантирует доставку товаров в течение 15–30 минут.
Крупным ритейлерам пришлось в кратчайшие сроки провести огромную работу по
оптимизации операционной системы, чтобы приблизиться к такому результату,
однако для многих он все еще недоступен.

Таким образом, дарксторы способны
предложить клиенту сопоставимый по объему со среднестатистическим супермаркетом
ассортимент товаров. При этом условия доставки гораздо более выгодны и
соответствуют текущим запросам потребителя – дешевле и быстрее. Бизнес-модель
даркстора привлекательна и для самих ритейлеров, так как не требует больших
объемов вливаний средств на обеспечение их деятельности.

Мы разобрали три основные бизнес-модели
электронной коммерции в России, однако e-com
примечателен своим динамичным развитием форматов. Так, на рынке ритейла в
данном сегменте наблюдается ренессанс двух дополнительных бизнес-моделей в 2021
году, и эксперты отмечают их потенциальную способность закрепить свои позиции
на рынке [23, 24]:

Во-первых, D2C-модель,
в ряде случаев поддерживаемая D2A-моделью.
Многие производители в стремлении установить более тесный контакт со своим
потребителем формируют систему прямой коммуникации и продажи без участия
посредников, выражением чего является D2C-модель
(Direct-to-Consumer).
Такая форма взаимодействия бесценна с точки зрения знаний о своем клиенте,
которые производитель может получить и использовать в качестве инструмента
поддержки принятия решений и дизайна продукта в частности. Она также дает
производителю полный контроль над управлением взаимоотношениями с клиентами и
является основой усиления лояльности к бренду. Однако данная модель крайне
трудна в исполнении: налаживание всей операционной системы и настройка
клиентского сервиса полностью ложатся на производителя, а первые денежные
поступления вряд ли смогут окупить все затраты на этот процесс.

В качестве катализатора формирования
покупательского опыта с ростом проникновения метавселенных в бизнес все чаще
выступает D2A-модель
(Direct-to-Avatar),
в данном случае покупке физического товара предшествует создание цифрового
аватара для клиента, его семьи, собаки, дома и т. д. Сейчас этот формат в
наибольшей степени актуален для fashion-ритейла:
клиент для своего аватара приобретает оцифрованный вариант одежды, обуви или
иных аналогичных предметов реально существующих брендов (например, Louis
Vuitton, Gucci, Nike и Tommy Hilfiger). Далее на основе установленной между D2A
и D2C-моделями
связи пользователь может оформить заказ понравившихся товаров в физическом
мире.

Во-вторых, Social
Commerce. Социальная коммерция –
это совокупность всех категорий социального взаимодействия в цифровой среде,
результирующегося в продаже товаров и услуг. К инструментам и средствам
социальной коммерции относят: пользовательские отзывы и рекомендации,
пользовательские обзоры товаров и услуг, продвижение товаров и услуг через
социальные сети, предполагающее получение отклика от сообщества, привлечение
знаменитостей, блогеров и лидеров мнений, онлайн-торговля через мессенджеры, live
streaming, совместные покупки.
Социальные сети даже в условиях отсутствия возможности поддерживать
коммуникацию с клиентами в физическом мире обеспечивают возможность стабильно
оставаться на связи практически без потери эффективности (особенно справедливо
для e-com’а).
Сотрудничество с розничной торговлей в онлайн-сегменте выгодно также и самим
социальным сетям: электронная коммерция для них является одним из основных
драйверов роста собственной выручки.

3.
Типология
стратегий и перспективы развития цифровой трансформации на ритейл-рынке

Нет абсолютно универсального алгоритма, по
которому можно было бы провести цифровую трансформацию с гарантией успеха.
Нельзя также реализовать комплекс мероприятий и считать ее завершенной. Рынок
продолжает меняться, что должно находить соответствующее отражение в стратегии
цифровой трансформации. Каждый ритейлер самостоятельно принимает решение
относительно того, какое направление развития в текущих условиях является
наиболее приоритетным и обеспечит приближение компании к достижению состояния,
описанного высшими стратегическими ориентирами (миссией и видением).

Авторы определили 7 ключевых направлений
развития стратегии цифровой трансформации бизнес-моделей в ритейле:

1.
Партнерство
с сопряженными сервисами (высокочастотные категории (готовая еда), поставщики
цифровых услуг и сервисов, финтех, фудтех и фудхакинг, государственные
регуляторы, логистические компании).

2.
Создание
полноценного, омниканального клиентского опыта.

3.
Развитие
продукта (внедрение продуктового подхода, вывод собственных торговых марок (CTM)).

4.
Реорганизация
бизнес-процессов и инфраструктуры (усиление кроссфункционального взаимодействия
и построение собственной логистической и производственной системы).

5.
Освоение
цифровых технологий (Big
Data и предиктивная аналитика, облачные
технологии, искусственный интеллект, технологии, направленные на
гиперавтоматизацию бизнес-процессов, интернет поведения, технологии,
направленные на усиление защиты в киберпространстве).

6.
Развитие
бренда как условие, обеспечивающее более высокую толерантность клиентов к проводимым
изменениям.

7.
Развитие
компетенций сотрудников (создание центров компетенций, освоение ИТ-кластеров,
развитие внутренней культуры предпринимательства и т. д.).

Актуальным остается вопрос, как в условиях
галопирующих темпов цифровой трансформации преобразится мировой контур
ритейл-индустрии через 5–10 лет. На основе всего сказанного ранее очевидны
следующие тренды: гиперперсонализация ценностного предложения за счет
микросегментации клиентской базы, приоритизация акцента на создании
полноценного клиентского опыта за счет расширения спектра сопряженных услуг и
увеличения качества сервиса (в особенности нас ждет более совершенная,
гиперлокализованная система доставки, для создания которой будет реорганизована
вся цепочка поставок), построение разветвленной омниканальной системы
коммуникации с клиентами (для увеличения степени проникновения ритейлера в
повседневную жизнь клиентов), вовлечение в которую обеспечивается посредством
более совершенных систем лояльности, рост экологической сознательности розничного
бизнеса и активизация его участия в достижении целей устойчивого развития и
иных социально важных инициатив. Ритейл будущего – воплощение концепции phydgital:
офлайн-розница из места покупки продукта трансформируется в пространство для знакомства
с ним, общения, консультаций с экспертами, в определенной степени досуга и др.;
онлайн-розница благодаря этому получит мощный буст для роста. Взаимодействие
между каналами будет обеспечено за счет усовершенствованных технологий
открытого обмена данными и формирования полноценных экосистем из них.

Заключение

Таким образом, все вышеуказанные факты
доказывают критическую необходимость адаптации ритейл-индустрии к новым
условиям цифровой реальности. Все бизнес-модели ритейла сегодня можно разделить
на три группы: чистый e-com, омниканальный ритейл и традиционная
офлайн-розница. Все они стремятся к взаимопроникновению для того, чтобы
максимизировать метрики за счет phydgital-эффекта, т. е. сбалансированного
присутствия компании в физическом и цифровом мире. Гарантированного рецепта
успеха ни одна из выбранных ритейлером стратегий цифровой трансформации не
способна предоставить. В условиях критической необходимости изменений,
последствия отрицания которой фатальны для организации, единственно верный сценарий
– это «обучение на практике», своевременное корректирование курса в
соответствии с новыми данными и полученным опытом.

В качестве основного направления для
дальнейших исследований стоит выделить цифровую трансформацию ритейла в
условиях общемировой кризисной политико-экономической ситуации 2022 года.
Кризис показал, что у российского ритейла три наиболее уязвимых места:
импортируемые из-за рубежа товары, низкая развитость собственной логистической
системы и высокая зависимость от импортируемого «железа» и ИТ-продуктов.
Нивелирование данных «узких мест» и общее снижение рисковой нагрузки являются
дискуссионными вопросами в данный момент.