Цепочка создания ценности пример компании

C концепцией цепочки создания ценности я был знаком давно, но с ее применением для анализа рынков я впервые столкнулся в блоге Бена Томпсона Stratechery. Взгляд на продукты с точки зрения их положения в цепочке создания ценности открывает новую перспективу для их понимания, помогает искать неочевидные возможности и принимать более эффективные решения.

Сегодня мы поговорим про концепцию цепочек создания ценности (value сhain) в контексте задачи развития и роста состоявшегося бизнеса или продукта через выход на новые рынки. Теме роста и развития состоявшихся компаний и продуктов будет посвящены еще несколько статей, каждая из которых будет сфокусирована на разных аспектах этой задачи.

В этой серии статей я хочу проанализировать, какие существуют возможные пути развития для состоявшихся бизнесов через запуск новых продуктов и выход на новые рынки, какие у каждого из них есть преимущества, нюансы и подводные камни.

В этой статье мы фокусируемся на одном из наиболее безрисковых путей развития — движении по цепочке создания ценности в смежные зависимые сегменты рынка.

Что такое цепочка создания ценности (value chain)

В этой статье мы будем использовать понятие цепочки создания ценности (value chain) в более широком смысле, чем то, которое представил Портер в 1985 году.

Под цепочкой создания ценности мы будем понимать структуру взаимодействия разных участников рынка, которые создают ценность, необходимую для удовлетворения конечного спроса.

Схожее использование понятия цепочки создания ценности можно найти в блоге Stratechery. На ранних этапах существования блога автор смотрел на цепочку создания ценности как на способ описания структуры потока денег в индустрии, но со временем пришел к более широкому определению, где цепочка создания ценности описывает структуру взаимодействия компаний, которые участвуют в создании ценности на определенном рынке.

Компании разными способами встраиваются в цепочку создания ценности. От места и способа их интеграции во многом зависит защищенность их рыночных позиций, уровень прибыльности, способность успешно расширяться в смежные ниши. Пока все это звучит абстрактно, поэтому давайте перейдем к примерам.

Пример цепочки создания ценности на рынке ритейла

Цепочки создания ценности могут быть визуализированы с разной степенью детализации в зависимости от решаемой задачи. Например, вот как Бен Томпсон в одном из своих эссе описывает разницу позиций Amazon и Walmart в цепочке создания ценности, нацеленной на удовлетворение спроса в розничной торговле.

Основной бизнес Walmart интегрировал в себе оптовую закупку товаров, дистрибуцию и физические магазины:

• Сначала Walmart закупает товары у поставщиков по оптовым ценам;
• Далее с помощью распределительных центров, логистической инфраструктуры и специальных процессов, обеспечивающих свежесть скоропортящихся продуктов, распределяет товары по магазинам.
• Удовлетворение конечного спроса происходит через офлайн-магазины Walmart.

источник: Stratechery

Amazon создал альтернативный способ удовлетворения спроса в ритейле:

• Amazon закупает товары у поставщиков по оптовым ценам;
• Amazon также размещает у себя на площадке товары по модели маркетплейса (этого нет на схеме Бена Томпсона, но я считаю, что такая связь между Supply и Amazon.com должна быть добавлена, так как доля сторонних продавцов в общем GMV (Gross merchandise value) Amazon составила 58% в 2018 году);
• Удовлетворение конечного спроса происходит через взаимодействие пользователей с онлайн витриной Amazon.com, где они заказывают необходимые товары с доставкой;
• Доставка в срок, в свою очередь, требует слаженной работы распределительных центров, дублирования стока, фулфилмента, а также участия сторонних логистических компаний.

источник: Stratechery

Принципиальные различия того, как Amazon и Walmart интегрированы в цепочку создания ценности, во многом обусловлены тем, что эти компании изначально создавались для решения совершенно разных задач в ритейле и дальше органически развивались на базе этого фундамента (покупка продуктов питания VS покупка книг, затем дисков и других типов непортящихся товаров).

Теперь же позиции каждой компании в цепочке создания ценности во многом определяют то, на какие новые рынки Amazon и Walmart могут и не могут эффективно и быстро выходить.

Движение по цепочке создания ценности в зависимые сегменты — предсказуемый способ выхода на новые рынки

Какое отношение цепочка создания ценности имеет к задаче выхода бизнеса на новые рынки?

На самом деле, большое. Взгляд на задачу выхода в новые сегменты рынка с точки зрения положения компании в цепочке создания ценности помогает в ряде вопросов. Некоторые из них мы обсудим в будущих статьях, а в этой поговорим про движение в смежные зависимые сегменты “value chain”.

Расширение бизнеса или продукта на смежные зависимые сегменты цепочки создания ценности — один из предсказуемых путей расширения бизнеса на новые рынки при условии, что вектор движения был выбран правильно. Более того, менеджмент в компаниях часто интуитивно выбирает такой вектор развития, постепенно двигаясь в направлении все более контролируемой (вертикально интегрированной) системы.

Amazon — классический пример компании, которая очень агрессивно двигается в смежные зависимые сегменты цепочки создания ценности.

Amazon много лет строит собственное полноценное логистическое решение. Сейчас у Amazon в управлении уже 20 000 грузовиков и 60 карго самолетов. В 2019 году логистика Amazon стала самым крупным каналом доставки для их собственных заказов: на него приходится почти 50% всех доставок Amazon.

Обслуживая преимущественно свои нужды, Amazon уже составляет 18% рынка всех доставок из интернет-магазинов в США. Логичным следующим шагом будет предоставление сервиса доставки для других компаний, скорее всего, по цене ниже рынка, так как у Amazon нет необходимости извлекать прибыль из нового направления в краткосрочной перспективе. В таком случае эффективнее отыграть рынок, а затем переключиться в режим зарабатывания денег. Это плохие новости для UPS и Fedex, которые долго наслаждались прибыльностью и ростом во многом благодаря Amazon (обе компании выросли по обороту примерно в 3 раза с 2000 года, обе компании прибыльны).

Другой пример применения подобной стратегии от Amazon — запуск продажи собственных брендов в ряде категорий, где ранее доминировали сторонние мерчанты. Amazon видит интересный и прибыльный сегмент бизнеса, который он может легко забрать, используя те преимущества, которые обеспечивают компании текущее рыночное положение.

Поисковые системы — участники огромного количества цепочек создания ценности

Большое количество примеров продуктов и бизнесов, которые были запущены через выход в смежные сегменты цепочки создания ценности, дают поисковые компании. В силу центрального положения их продукта для интернета поисковые компании стали участниками многих цепочек создания ценности, заняв доминирующее положение в них. Такой расклад позволил поисковым компаниям стать лидерами на огромном количестве разных рынков, а также удерживать темпы роста даже после замедления роста проникновения интернета на основных рынках.

Например, большая доля поискового потока — это запросы про адреса и организации. В свете этой информации логичным шагом для «Яндекса», Google и Baidu было создать предсказуемый качественный опыт для конечных пользователей, построив собственные картографические сервисы. Эти сервисы на раннем этапе стали естественным продолжением поискового продукта, но со временем окрепли и отправились покорять новые смежные сегменты цепочки ценности (пробки, маршрутизация, навигация, такси).

Другие подобные примеры: Google Chrome («Яндекс Браузер»), «Яндекс Маркет», Google Translate («Яндекс Переводчик») и многие другие сервисы, принадлежащие поисковым гигантам.

При этом далеко не всегда компания вынуждена строить или покупать продукт, который будет прямым конкурентом, чтобы забрать прибыль из смежного сегмента в цепочке создания ценности. Наиболее показательный пример масштабного перераспределения прибыли в цепочках создания ценности — это создание конкуренции между участниками конкретного рынка через предоставление доступных и эффективных рекламных продуктов. Именно так «Яндекс» и Google создали механизм, который достал значительную часть прибыли из компаний и переложил в поисковых гигантов. Подробнее об этом можно прочитать здесь.

Показательно то, как Google сейчас продолжает уже более прицельно выжимать соки из больших рынков, которые от него зависимы, но в силу разных причин смогли защитить свою прибыльность. Ниже показана динамика стоимости акций Expedia и Tripadvisor за 2019 год. Обе компании не достигли финансовых целей в третьем квартале 2019 года. В результате стоимость обеих компаний упала на примерно на 25% за один день. «Снижение видимости в результатах поиска Google» — главная причина невыполнения плана и угроза для будущего роста по версии обеих компаний.

И для Expedia, и для Tripadvisor SEO канал является одним из ключевых способов привлечения пользователей. Но с переходом пользователей на мобильные устройства, увеличением количества рекламных ссылок в поисковой выдаче, а также появлением специальных блоков от Google (например, для выбора отелей с фильтрами и картой), доля органического поискового трафика в туристическом сегменте стала стремительно падать. Это прямой сигнал от Google, что теперь для того, чтобы получать трафик из данного поискового сегмента, нужно будет платить за рекламное размещение (все перечисленные выше блоки предполагают платное размещение).

Прямая атака на доминирующего игрока в цепочке создания ценности редко приводит к успеху

Не любое движение компании в смежный сегмент в цепочке создания ценности приведет к позитивным результатам. Если компания планирует атаковать игрока в более сильной или даже равной позиции, то шансы на успех резко падают.

VSCO — один из первых и один из самых успешных фоторедакторов для смартфонов с многомиллионной аудиторией (у приложения больше 200 миллионов скачиваний) и доходами в несколько миллионов долларов в месяц.

Пользователи преимущественно используют VSCO для редактирования и обработки фотографий, чтобы потом выложить их в Instagram. На месте команды продакт-менеджеров VSCO, которые видят такой сценарий использования, можно задать резонный вопрос: если мы уже владеем началом данного юзкейса, то почему бы нам не интегрировать его целиком в себя? Пусть пользователи не только редактируют фотографии у нас, но и публикуют, общаются, а потом и смотрят рекламу.

Скорее всего, примерно такой ход мысли привел к появлению в VSCO и ряде других фоторедакторов собственных социальных сетей, у которых, по понятным причинам, не было шансов пошатнуть позиции Instagram, который защищен сетевыми эффектами социальной сети. При этом обратное направление движения вполне возможно — если Instagram решит скопировать популярный редактор и разместить его внутри себя, то это будет прекрасно работать. В большинстве случаев это неинтересно социальным гигантам, хотя и не всегда (добавление MSQRD в Instagram, Looksery в Snapchat).

Как понять, кто имеет более сильную позицию в цепочке ценности? Здесь потребуется изучение и понимание конкретного рынка. В рамках такого исследования имеет смысл обращать внимание на то, кто ближе находится к конечному клиенту, какие защитные механизмы существуют у разных игроков, на каком этапе цепочки создания ценности наименьшая конкуренция.

Пока рынок стремительно растет интересы всех участников цепочки создания ценности примерно сонаправлены. Как только рост замедляется, то взор переключается извне вовнутрь. В этот момент игроки, находящиеся в более сильных позициях, начинают обеспечивать свой рост за счет расширения на территорию зависимых от себя игроков. Мы уже обсудили примеры подобного поведения от поисковых гигантов и от Amazon. По ссылке можно найти хороший разбор динамики взаимоотношений в цепочках создания ценности для рынка ПК и смартфонов.

Примеры зависимых игроков, которые добились независимости в цепочке создания ценности

Цепочки создания ценности меняются медленно, но все же меняются. Порой причиной этого изменения является изменение окружающего мира (эра персональных компьютеров сменилась эрой смартфонов), а порой и грамотные действия компаний, которые позволяют им изменить расклад сил.

Например, Booking.com смогли снизить свою зависимость от поискового трафика через создание сильного бренда. Вот как CEO Booking Holdings прокомментировал ситуацию с SEO каналом в конце третьего квартала 2019 года на фоне плохих результатов Expedia и Tripadvisor: «Regarding SEO, we saw some headwinds in the SEO channel that did create some modest pressure, but it’s a small channel for us.”

Другой пример — это Amazon. Amazon является главной точкой входа для поиска товаров в США. На Amazon приходится 45% таких запросов, а на Google в полтора раза меньше — лишь 33%. Десять лет назад ситуация кардинально отличалась: Google был в доминирующей позиции относительно Amazon.

Следующий пример изменения динамики взаимоотношений в цепочке создания ценности обусловлен изменением окружающего мира. Подъем социальных сетей позволил артистам и спортсменам выйти из-под контроля продюсеров и спортивных клубов, поменяв веса и связи в цепочках создания ценности. Если раньше спонсоры заключали контракты преимущественно со спортивными клубами, а для успеха в карьере артиста нужны были связи и имя лейбла, то теперь система перевернулась и позиции старых игроков ослабли. Артисты и спортсмены получили намного больше свободы, а также новые возможности для построения прямых отношений с фанатами, но все же вновь оказались в зависимом положении. На этот раз от социальных гигантов.

В заключение

Некоторые компании в силу особенностей своего продукта оказываются вовлечены в большое количество цепочек создания ценности, что открывает перед ними большие возможности для выхода в новые сегменты бизнеса на базе созданного фундамента. Но есть продукты, которые являются замкнутыми в себе, для них подобная модель расширения бизнеса сильно ограничена, а порой и опасна, если команда ошибочно будет воспринимать какой-то из рынков смежным, когда он таковым не является.

Другой важный аспект заключается в том, что далеко не всегда наличие возможности успешно занять определенный сегмент рынка должно восприниматься как руководство к действию. Перспективность и привлекательность каждой конкретной возможности должна оцениваться в более широком контексте других проектов и их потенциального ROI.

Цепочки создания ценности — прекрасный инструмент, чтобы взглянуть на свой продукт или бизнес под новым углом. Он может помочь как с поиском новых точек роста, так и с определением потенциальных рисков из-за наличия зависимости от других игроков. Попробуйте изобразить цепочку создания ценности для своего рынка и понять, как в нее интегрирована ваша компания, ваши партнеры и конкуренты. Может быть вы заметите что-то новое.

Получайте новую статью каждую неделю

В основе идеи ЦСЦ лежит простая мысль: любой бизнес — это совокупность процессов, на выходе которой — созданная ценность для клиента. Например, интернет-магазин это совокупность процессов, в результате которой потребитель видит на сайте нужный ему продукт по приемлемой цене и с удобными условиями доставки (потребительская ценность), и потому покупает его.

Для анализа ЦСЦ и «умного» снижения издержек вам понадобятся:

1. Перечень ценностей ваших потребителей (например, цена, наличие, скорость доставки, удобство покупки и т.д.)

2. Информация о стоимости тех или иных процессов. Традиционная форма отчета о прибылях и убытках не дает разбивки затрат в разрезе процессов (обычно в разрезе ЦФО). Тогда необходимо сделать это вручную. Вам нужно понимать, сколько стоят вам маркетинг, сколько — продажи, а сколько логистика, с учетом даже затрат на аренду офиса, разбитых по отделам.

ЦСЦ по своей сути и области применения чем-то похожа на CJM, Customer Journey Map. Разница в том, что CJM больше фокусируется на звеньях процесса, с которыми пользователь соприкасается непосредственно. Идея ЦСЦ в том, что потребительскую ценность, на самом деле, создают почти все процессы, даже те, которые потребителю не видны.

Например, в интернет-магазине это складская логистика. Потребитель ее не видит, для него это «черный ящик». Но путь и опосредованно складская логистика влияет на ценность. Например, из-за сбоя в системе товар числится в наличии, а в реальности его нет. Если клиент закажет такой товар, получится недовольный или даже потерянный клиент. Другой пример — в производственной компании отдел маркетинга обычно отвечает за вывод новинок и разработку продукта. Его работа не видна потребителю, но очень важна для него, особенно там, где клиент ждет новинки.

Внешне ЦСЦ напоминает обычный бизнес-процесс. См. пример на картинке:

Очень важный момент — ЦСЦ начинается и заканчивается потребителем. Обратите внимание, на картинке пример производственной компании, но цепочка не начинается с закупок сырья. Она начинается с аналитического маркетинга, то есть выявления потребности покупателей, продолжается R&D, то есть созданием продукта, потом тестированием прототипов на опытном производстве. И только потом, когда продукт создан, начинается стандартный процесс «закупки-производство-склад-продажа-логистика». То есть ЦСЦ — это не столько картирование бизнес-процессов, сколько описание логики функционирования современной фирмы, главная задача которой — понимать потребителя и создавать для него правильный продукт.

Овалы, обозначающие процессы — разного размера, и это неспроста. Чем больше «овал», тем больше издержек берет на себя процесс. Очевидно, что в нашем примере производство — самый «дорогой» процесс, а R&D — самый «дешевый». Эта информация нам пригодится чуть позже. Но хотел бы обратить ваше внимание, что в данном примере процессы описаны слишком крупно. В реальности необходимо более мелкое дробление. Например, логистика явно распадется на складскую и транспортную. Процесс аналитического маркетинга — на исследования потребителя и анализ, и т.д.

Вспомогательные процессы (HR, финансы и т.д.) не участвуют непосредственным образом в ЦСЦ, и потому вынесены отдельно.

Итак, цепочка создана, затраты на каждый процесс определены. Теперь нам нужно выяснить участие каждого из процессов в создании потребительской ценности. А ведь на самом деле каждый процесс (а не только видимый потребителю) влияет на ценность. В конкретном примере производства для потребителя была крайне важна чистота сырья и готовой продукции, на что непосредственно влияли отдел закупок и производства. А вот отдел продаж, как ни удивительно, влиял на потребительскую ценность слабо, только создавая т.н. «пороговые КФУ», о чем ниже.

Для того, чтобы выделить, как влияет каждый процесс на субъективно воспринимаемую ценность потребителя, нужно разделить все ценности на две важные группы — «пороговые ценности» и «ценности преимуществ».

Например, потребитель ожидает от любой пиццерии: наличия доставки за 60 минут, разнообразия вкусов, приемлемых цен и мобильного приложения. Это — пороговые ценности. То, что они «пороговые», не означает, что они не важны для потребителя или что пиццерия может не обращать на них внимание. Наоборот, стоит просесть в отношении хотя бы одной «пороговой» ценности, как потребители уйдут к конкуренту. Попробуйте доставлять пиццу за 2 часа или привозить ее холодной, и вы разоритесь и без коронавируса.

А вот выбирая между двумя или более пиццериями, потребитель может отдать предпочтение той, что предлагает особые вкусы, уникальные спецпредложения, выгодную программу лояльности, удобную коробку (которую потом удобно утилизировать и не мучаться, запихивая в корзину для мусора). Это — «ценности преимуществ».

Большинство процессов в вашей компании создают или пороговые ценности или ценности преимуществ. Несколько процессов могут быть чисто техническими (например, лидогенерация — потребителю она не нужна, она нужна только компании). Важно — при определении, создает ли процесс ценность, и какую именно, важно смотреть на процесс глазами потребителя, а не своими. Если мы звоним потребителю после покупки, чтобы узнать его мнение, мы не создаем (обычно) ценности для него, этот процесс нужен только нам.

Итак, вы составили процесс (рекомендую обсуждать анализ ЦСЦ в ходе общей сессии, и визуализировать его в виде больших стикеров, где каждый стикер — процесс) и обозначили, какие ценности создает каждый процесс. Каждый процесс может создавать одновременно и пороговые, и преимущественные ценности. А может — только пороговые или только преимущественные. А может не создавать никаких ценностей. Например, реклама клиенту не дает ничего, она дает компании клиентов.

Далее вам нужно сопоставить ценности, создаваемые процессами, со стоимостью этих процессов. Удобнее всего сделать это в виде таблицы:

Таблица сильно упрощена для примера, но суть ясна. Мы включаем в нее все процессы, отмечаем, какие пороговые ценности и ценности преимуществ она создает, и сопоставляем со стоимостью процесса.

Как поступать с издержками — решать в конечном счете вам, но есть несколько общих принципов:

Сокращать издержки, даже в кризис, нужно «с умом». В первую очередь «под нож» идет все, что не создает ценности. Но и это нужно делать с осторожностью. В большинстве компаний, например, функция HR не создает самостоятельной потребительской ценности, но создание некоторых других ценностей (например, превосходного сервиса) без этой функции может быть просто невозможным.

Что такое цепочка создания ценности, как это связано с бизнес-моделью компании и ценностным предложением и почему Value Chain можно использовать как основу для структурирования бизнес-процессов. Краткая история и примеры практического применения этих методов стратегического планирования для бизнес-аналитиков.

Какие бывают бизнес-модели

В статье про методы анализа рынка мы частично рассматривали Канву бизнес-модели (Business Model Canvas). Однако, этот инструмент стратегического анализа и управления охватывает не только внешний контур предприятия, а позволяет в целом сформировать представление практически о всех аспектах корпоративной деятельности. Если рассматривать бизнес-модель как концептуальное описание предпринимательской деятельности, то именно она определяет, как предприятие получает доход. Современные компании реализуют одну или несколько из следующих бизнес-моделей:

• Купи-продай – продажа товаров и оказание услуг, причем как просто перепродажа, так и с добавлением некоторого труда, например, сборка комплектующих от разных поставщиков в единое изделие. Продуктом является продаваемый товар или оказываемые услуги. Право собственности на товар после продажи переходит к покупателю. Структура доходов формируется за счет разовых продаж конкретных товаров или оказания услуг конечным потребителям. Это самая древняя бизнес-модель, к которой можно свести все остальные.
• Рекламная площадка – соцсеть, онлайн-журнал, газета, бесплатный видеохостинг типа Youtube, ТВ-каналы без абонентской платы и прочие ресурсы, которые предоставляют контент как продукт конечному потребителю бесплатно, получая деньги с рекламодателей за показы рекламных материалов. Доход зависит от количества посетителей площадки и складывается из платы за показ рекламы и конверсионные действия (клики по баннерам, звонки и пр.).
• Кредитование, аренда (лизинг) и подписка, когда конечный потребитель платит за временное пользование продуктом, например, месячная абонентская плата за возможность посещения фитнес-зала и использование спортивной инфраструктуры, просмотр любых фильмов на платном видеохостинге в оплаченный период, аренда недвижимости, техники, аксессуаров и пр. Сюда же можно отнести  бизнес облачных провайдеров, предоставляющих возможность использовать их ПО, ИТ-инфраструктуру или программные платформы (SaaS/IaaS/PaaS). Банковские кредиты тоже можно рассмотреть как аренду денежных средств с платой за их использование в виде кредитной ставки в процентах от суммы, взятой в долг. Структура доходов представляет собой транзакционные платежи за лицензии или подписки, когда конечный потребитель платит за однократное или многократное право доступа к продукту для его временного использования без приобретения права собственности.
• Посредник или маркетплейс – цифровой рынок, т.е. площадка, которая сводит продавцов и покупателей, получая плату от каждой совершенной транзакции в рамках заключенной сделки. Эта бизнес-модель характерна не только для современных интернет-магазинов, где выставлены товары множества поставщиков типа Ozon, Wildberries, Aliexpress и пр. Сюда же относятся бизнес риэлтеров, рекрутинговых агентств, агрегаторов такси и прочих посредников.

Разобравшись, какие бывают бизнес-модели, перейдем к методу канва бизнес-модели.

Что такое канва бизнес-модели

Метод канва бизнес-модели, предложенный в начале 2010-х гг. швейцарцем Александром Остервальдером и американцем Ивом Пинье, описывает, как предприятие получает поток доходов за счет продажи товаров или оказания услуг различным клиентским сегментам. Канва бизнес-модели состоит из 9 блоков, которые можно объединить в 4 группы:

• Инфраструктура, с помощью которой компания производит продукт, представляющий ценность для потребителя. Сюда относятся ключевые виды деятельности, участвующие в цепочке создания ценности, т.е. самые важные бизнес-процессы верхнего уровня абстракции. Также в эту группу входят ключевые ресурсы, нужные для создания ценности (человеческие, финансовые, материальные и интеллектуальные) и ключевые партнеры, которые также участвуют в создании ценности (поставщики комплектующих и сырья, рекламное агентство, арендодатель и пр.).
• Предлагаемая ценность (Value proposition) – продукты, т.е. товары и услуги, которые отличают компанию от конкурентов и создают ценность для клиентов. Следует отличать главный продукт от дополнительных товаров/услуг, которые выгодно позиционируют компанию на рынке и могут быть заложены в уникальное торговое предложение (УТП), например, «доставка за 15 минут», «премиум-сырье», «охраняемая парковка для клиентов фитнес-центра». Шаблоны привлекательного и точного формулирования такого ценностного предложения с учетом страхов, потребностей, желаний, болей и интересов клиента можно посмотреть в работах уже упомянутого Александра Остервальдера. Подобное УТП очень важно с точки зрения Product Ownership, маркетинга и отстройки от конкурентов, но это лишь дополнение к основному продукту компании, который является главной предлагаемой ценностью и создается с помощью бизнес-процессов, входящих в цепочку создания ценности.
• Клиенты– потребители продуктов компании, т.е. целевая аудитория, конечные покупатели ее товаров или услуг. Клиенты делятся на сегменты – группы, отношения с которыми для реализации ценности могут строиться по-разному, например, массовый рынок, премиальный сегмент, нишевые рынки и пр. Сюда же входит блок каналы (сбыта и привлечения) клиентов, т.е. способы лидогенерации и доставки продукта, которые соответствуют потребностям различных клиентских сегментов по скорости, эффективности и стоимости взаимодействия. А блок отношения с клиентами показывает, как компания привлекает новых и удерживает существующих потребителей. Например, персональное обслуживание с личным взаимодействием (в офисе, по телефону, онлайн-чату и пр.), самообслуживание, сообщество или совместная работа, когда клиенты непосредственно участвуют в процессе создания ценности, как генерация конента пользователями соцсетей.
• Финансы– описание источников дохода и структуры затрат, включая инвестиции, переменные и постоянные расходы. Источники дохода зависят от используемой бизнес-модели и могут быть различными для разных продуктов и клиентских сегментов: продажа, плата за использование, платежи за лицензии, абонентская плата (подписка), аренда, посредничество, реклама.

Например, для компании, оказывающей консультационные и образовательные услуги в области бизнес-анализа канва бизнес-модели может выглядеть так:

Описав предприятие по методу Канва бизнес-модели, можно понять, каков главный продукт компании и с помощью каких ключевых видов деятельности он создается. А описать, как именно это выполняется, т.е. каким образом создается предлагаемая ценность, поможет другой инструмент стратегического анализа под названием «Цепочка создания ценности» (ЦСЦ). Что он собой представляет, мы рассмотрим далее.

Цепочка создания ценности

Впервые идея цепочки ценности была предложена в 1985 году американским ученым-экономистом и бизнес-консультантом Майклом Портером в книге «Конкурентное преимущество» с целью выявления источников конкурентного преимущества предприятия через анализ корпоративной деятельности. ЦСЦ показывает, как все виды деятельности, т.е. основные, поддерживающие и управляющие бизнес-процессы формируют продукт, который составляет ценность, предлагаемую компанией для клиентов.

Например, для рассмотренной выше консалтинговой компании для продукта “решение бизнес-проблемы” через оказание консалтинговых услуг, ЦСЦ может выглядеть следующим образом:

Если компания предлагает клиентам несколько разных продуктов, у которых отличается основная цепочка создания ценности, для каждого продукта может быть составлена собственная диаграмма ЦСЦ. Сформировав цепочку создания ценности, аналитик получает структуру бизнес-процессов верхнего уровня, которые далее можно описывать в различных формальных нотациях.

Тест по бизнес-моделям и метрикам для аналитика и консультанта

Освоить эти и другие методы формализации корпоративной деятельности вам помогут курсы Школы прикладного бизнес-анализа в нашем лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации системных и бизнес-аналитиков в Москве:

• Методы описания бизнес-процессов (IDEF, BPMN, EPC, UML)
• Основы бизнес-анализа: вход в профессию для начинающих

Чтобы определить, какие виды деятельности компании являются более значимыми для стратегического успеха бизнеса, используют цепочку ценностей Портера. Этот инструмент анализа предназначен для изучения деятельности компании при стратегическом планировании.

Цепочка создания стоимости в модели Портера

Цепочка ценности (англ. вариант: value chain) была предложена в 80 -е гг. Майклом Портером – профессором Harvard Business School, что в Бостоне. Данная идея представлена им в труде «Конкурентное преимущество».

Простыми словами, бизнес – это процесс формирования стоимости (ценности) товара, услуг. Данный процесс можно разобрать, поделить на цепочку действий компании. Каждое звено такой цепочки добавляет ценности, привнося свою лепту в формирование стоимости товара (услуги). При изучении каждого такого звена определяют стратегически значимый вид деятельности.

Портер полагал, что при помощи его метода будут анализировать отдельные виды деятельности компании, чтобы определить источники конкурентного преимущества. Таким образом, по Портеру:

1. Изучению подлежат все звенья цепочки, создающие ценность.
2. Затем, как итог, на первый план выдвигают стратегически значимую деятельность.
3. Анализируют затраты, которые в нее входят.
4. Выясняют источники дифференциации (отличительных особенностей) бизнеса.

Создание цепочки ценности по М. Портеру можно отобразить так.

Как пользоваться инструментом

Согласно теории Портера все виды деят-ти, которые подлежат анализу, делят на основные и вспомогательные (см. рис. 1). Из них как раз и состоит цепочка формирования стоимости товара (услуг), каждое звено которой прибавляет ценность конечному продукту (услуге).

Анализу подлежит вся цепочка ценности, т. к. при помощи ее можно выяснить главные источники затрат, а также возможность дифференциации с одним этапом либо несколькими. Таким путем компания определяет конкурентное преимущество, после чего разрабатывает стратегию конкуренции и выстраивает с учетом ее свою организационную систему (organization).

Базовые действия

Основными (базовыми) видами деятельности являются:

1. Внутренняя (входная) логистика: обеспечение материального потока внутри компании. Объединяет главные элементы логистической системы – транспорт и склад (получение, распределение, обработка, хранение сырья).
2. Операции: подразумеваются действия, которые нужно выполнить для превращения сырья, материалов, комплектующих, полуфабрикатов в готовую продукцию (услугу).
3. Внешняя логистика: превращение материалов в конечную продукцию, ее перевозка, дистрибуция.
4. Маркетинг (marketing), продажи: действия по продвижению продукции (услуг) до конечного потребителя. Сюда причисляют все маркетинговые средства, стимулирующие продвижение. Речь идет о рекламе, поиске рынков сбыта, а также работе отдела продаж (привлечение, обслуживание потенциальных покупателей).
5. Сервис, подразумевающий послепродажное обслуживание (установку, монтаж, наладку, послегарантийный ремонт, ликвидацию недостатков продукта на протяжении всего гарантийного срока).

Вспомогательная деятельность

Вспомогательной признается та деятельность, которая обеспечивает условия протекания основной. Она выполняет вспомогательные, дополнительные функции и производит по большей части услуги (работа администрации, обработка данных, охрана, уборка, проч.). По Портеру к ней относят:

1. Инфраструктуру (лат. infra, structura) компании – подразделения по соцобслуживанию, а также по обслуживанию основного производства. Сюда, например, относят: планирование, финансирование, информационные системы, общепит, медпункты и проч. хозяйства, службы.
2. Управление трудовыми ресурсами: трудоустройство, профподготовка, обучение, соцобеспечение.
3. Развитие технологий: все, что имеет отношение к изучению и развитию продукта. В основе – разработка, тестирование, улучшение процессов. Например, разработка оборудования, исследование рынка и материалов, развитие систем поддержки принятия решений (СППР).
4. Материально-техническое бесперебойное снабжение (обеспечение) основной деятельности. Предполагает регулярную закупку в нужных объемах и в требуемые сроки: сырья, материалов, машин, оборудования, проч. компонентов, ресурсов. Сюда относят и внутреннее распределение, перемещение.

Важно! Портер относит ко вспомогательной деят-ти технологии и закупки. Их могут причислять к основной деят-ти, но лишь до тех пор, пока это обосновывается, т. е. имеет значение для бизнеса компании.

Роль цепочки ценностей в продажах

Чтобы понять, как привлечь покупателя и продать ему товар, следует разобраться в том, как выстраивается цепочка ценности по Портеру. Менеджер отдела продаж должен уяснять для себя ценность реализуемой продукции, а для этого – уметь формировать и анализировать стоимостную цепочку конечного продукта. Это поможет ему в оптимизации продаж в условиях большой конкуренции. Чтобы простимулировать и сформировать потребность клиента в конкретном продукте, нужно выяснить:

1. Чем ценен этот продукт для клиента.
2. Что именно, какой «прирост» (пользу) получит от него клиент.
3. Какие задачи сможет клиент решить при помощи этого продукта (какие потребности он покрывает, почему он без него не может обойтись).
4. Как рассматриваемый продукт влияет на основную (вспомогательную) деятельность клиента.
5. В чем превосходство компании над конкурентами. Т. е. что есть для нее конкурентное преимущество.

Ответив на поставленные вопросы, можно будет определенно сказать, как конкретный продукт влияет на цепочку ценности. Компании, которые умеют это делать, правильно определять потребности клиентов и взаимодействовать с ними, всегда побеждают. Клиенты верны такому бренду, готовы платить и проявлять лояльность к нему. В противовес им, компании, которые оперируют лишь стоимостью, теряют клиентов.

Анализ стоимостной цепочки

Итак, как инструмент стратегического анализа, цепочку ценности Портера используют при разработке стратегии компании. Она конкретизирует плюсы и минусы бизнеса, его преимущества перед конкурентами, показывает:

• в каком направлении нужно идти дальше;
• как удержаться на плаву;
• пути расширения бизнеса.

Чтобы выяснить, какая деят-ть создает преимущество перед конкурентами, следует анализировать все виды деят-ти и взаимосвязь между ними. Помимо прочего, для этого нужно:

1. Разделить каждый вид деят-ти на отдельные составляющие.
2. Оценить эти составляющие по части затрат, сопоставив их с затратами конкурентов.

Применяя цепочку ценности, можно исследовать степень отлаженности взаимодействия между отделами компании. Анализируя цепочку, выявляют неувязки, пробелы отдельных звеньев, которые лишь стопорят бизнес-процессы, и. в конечном счете, приводят к недополученной прибыли (по сути, к упущенной выгоде).

Разрывы в цепочке

Говоря о разрывах, имеют в виду узкие места соседних отделов, которые обнаруживают при проведении анализа по Портеру. Случается, что специалисты отдела продаж вынуждены выполнять иную работу, не соответствующую их специальности. Вместо продаж занимаются, например, вопросами доставки.

Получается, что такая деятельность не соответствует профилю отдела продаж, вызывает нескоординированность действий звеньев выстроенной цепочки. Это отвлекает участников от профильного процесса и в итоге отрицательно сказывается на самой компании.

С учетом возможности подобных разрывов анализу подлежат все бизнес-процессы, объединения всех звеньев. Таким путем выявляют трудные участки и способы разрешения проблем, связанных с ними.

Успешные примеры применения цепочки ценностей (кейсы)

Чаще всего цепочку Портера успешно применяют при разработке и изготовлении продукции. В этом случае достигают:

• значительных подвижек в плане результативности звеньев цепочки;
• оперативного внедрения инноваций;
• снижения себестоимости услуг;
• повышения LTV (денежного прироста, который компания получает за время сотрудничества с клиентом);
• роста лояльности клиентов и уменьшения оттока (churn), т. е. компания меньше теряет покупателей, что соответствующим образом отображается на отсутствии (наличии) покупок, платежей.

С учетом этого в качестве успешного кейса можно привести пример построения цепочки создания стоимости в ритейле (retail) для Amazon. Компания закупает продукцию по оптовым ценам, размещает ее на интернет-площадке, предназначенной для онлайн торговли. Клиенты покупают ее. Логистика осуществляется с участием торгово-распределительных центров.

Пример для предприятия

Проведем оценку конкурентных возможностей рядового ломоперерабатывающего предприятия для того, чтобы определить его позицию в металлургической отрасли. Предприятие закупает, а также собирает металлолом в собственных пунктах приема, применяя действующие стандарты для приема. Затем транспортирует на базу, где сортирует, обрабатывает и поставляет заказчикам.

Следует учесть, что транспортировку лома по ж/д оплачивает конечный потребитель. Маржа в предложенной модели – это разница между совокупной ценой и суммарными затратами по осуществляемым видам деят-ти;

Как и положено по Портеру, представленная далее цепочка ценности включает виды основной и вспомогательной деят-ти. Она показывает конкурентные преимущества предприятия. На основе этого в конечном итоге производится общая оценка конкурентоспособности предприятия.

Здравствуйте, уважаемые читатели проекта Тюлягин! Сегодня в статье мы рассмотрим концепцию цепочки создания ценности, которую выдвинул Майкл Портер. В статье мы кратко рассмотрим что такое цепочка создания ценности, ее суть, историю и предпосылки концепции, а также основные компоненты создания цепочки ценности для бизнеса и примеры в реальном бизнесе.

Содержание статьи:

• Что такое цепочка создания ценности
• Суть цепочки создания ценности
• Предпосылки концепции
• Компоненты цепочки создания стоимости
  • Основные виды деятельности
  • Поддержка деятельности
• Примеры цепочек создания стоимости
• Резюме

Что такое цепочка создания ценности

Цепочка создания ценности (иногда также называют цепочка создания стоимости, или цепочка добавленной стоимости) — это бизнес-модель, которая описывает полный спектр действий, необходимых для создания продукта или услуги. Для компаний, производящих товары, цепочка создания стоимости включает этапы, которые включают в себя доведение продукта от концепции до распределения, а также все, что между ними, например закупку сырья, производственные функции и маркетинговую деятельность.

Компания проводит анализ цепочки создания ценности, оценивая подробные процедуры, используемые на каждом этапе ее бизнеса. Целью анализа цепочки создания ценности является повышение эффективности производства, чтобы компания могла обеспечить максимальную ценность с наименьшими возможными затратами.

Суть цепочки создания ценности

Из-за постоянно растущей конкуренции за лучшие цены, исключительные продукты и лояльность клиентов компании должны постоянно анализировать создаваемую ими ценность, чтобы сохранить свое конкурентное преимущество. Цепочка создания ценности может помочь компании выявить неэффективные области ее бизнеса, а затем реализовать стратегии, которые оптимизируют ее процедуры для достижения максимальной эффективности и прибыльности.

Помимо обеспечения бесперебойной и эффективной производственной механики, крайне важно, чтобы компании сохраняли у клиентов чувство уверенности и безопасности, достаточное для того, чтобы оставаться лояльными. В этом также может помочь анализ цепочки создания ценности (стоимости).

Общая цель цепочки создания ценности — обеспечить максимальную ценность с наименьшими затратами, чтобы создать конкурентное преимущество.

Предпосылки концепции

Майкл Э. Портер из Гарвардской школы бизнеса представил концепцию цепочки создания ценности в своей книге «Конкурентные преимущества: создание и поддержание высоких результатов». Он писал: «Конкурентное преимущество нельзя понять, рассматривая компанию в целом. Оно проистекает из множества отдельных видов деятельности, которые компания выполняет при разработке, производстве, маркетинге, доставке и поддержке своей продукции».

Другими словами, важно максимизировать ценность на каждом конкретном этапе процессов компании.

Компоненты цепочки создания ценности

В своей концепции цепочки создания ценности Портер разделяет деятельность компании на две категории: «основные» и «вспомогательные», примеры которых будут перечислены далее. Конкретные виды деятельности в каждой категории зависят от отрасли.

Основные виды деятельности

Основные виды деятельности состоят из пяти компонентов, и все они необходимы для добавления стоимости (ценности) и создания конкурентного преимущества:

• Входящая логистика включает такие функции, как получение, складирование и управление запасами.
• Операции включают процедуры преобразования сырья в готовый продукт.
• Исходящая логистика включает в себя действия по доставке конечного продукта потребителю.
• Маркетинг и продажи включают стратегии повышения узнаваемости и нацеливания на соответствующих клиентов, такие как реклама, продвижение по службе и ценообразование.
• Сервис включает в себя программы обслуживания продуктов и повышения качества обслуживания потребителей, такие как обслуживание клиентов, техническое обслуживание, ремонт, возврат средств и обмен.

Поддержка деятельности

Роль вспомогательных мероприятий состоит в том, чтобы помочь сделать основные виды деятельности более эффективными. Когда вы повышаете эффективность любого из четырех вспомогательных действий, оно приносит пользу по крайней мере одному из пяти основных видов деятельности. Эти вспомогательные мероприятия обычно обозначаются как накладные расходы в отчете о прибылях и убытках компании:

• Закупки касаются того, как компания получает сырье.
• Технологические разработки используются на стадии исследований и разработок (НИОКР) фирмы, например, при проектировании и разработке производственных технологий и автоматизации процессов.
• Управление человеческими ресурсами (HR) включает в себя наем и удержание сотрудников, которые будут выполнять бизнес-стратегию фирмы и помогать разрабатывать, продвигать и продавать продукт.
• Инфраструктура включает системы компании и состав ее управленческой команды, в том числе планирование, бухгалтерский учет, финансы и контроль качества.

Примеры цепочек создания ценности

Корпорация Starbucks

Starbucks (SBUX) предлагает один из самых популярных примеров компании, которая понимает и успешно реализует концепцию цепочки создания ценности. Существует множество статей о том, как Starbucks включает цепочку создания ценности в свою бизнес-модель.

Trader Joe’s

Другой пример — частный продуктовый магазин Trader Joe’s в США, который также получил широкую известность в прессе о его огромной ценности и конкурентном преимуществе. Поскольку компания является частной, мы не знаем многих аспектов ее стратегии. Однако, став посетителем магазина Trader Joe’s, вы легко сможете увидеть примеры бизнес процессов Trader Joe, которые отражают пять основных видов деятельности в цепочке создания ценности.

1. Входящая логистика. В отличие от традиционных супермаркетов, Trader Joe’s выполняет все операции по приему, хранению и инвентаризации в обычные часы работы магазина. Несмотря на то, что эта система потенциально сводит с ума покупателей, эта система дает значительную экономию средств только на заработной плате сотрудников. Более того, логистика, связанная с выполнением этой работы, пока покупатели все еще совершают покупки, посылает стратегический сигнал о том, что «мы все вместе».

2. Операции. Вот пример того, как компания может творчески применить цепочку создания стоимости. В вышеупомянутом главном мероприятии номер два «преобразование сырья в готовую продукцию» упоминается как «операционная» деятельность. Однако, поскольку переработка сырья не является аспектом индустрии супермаркетов, мы можем использовать операции для обозначения любой другой обычной функции продуктового магазина. Итак, давайте заменим «разработку продукта», поскольку эта операция критически важна для Trader Joe’s.

Компания тщательно отбирает свои продукты, включая те, которые, как правило, невозможно найти в других местах. Продукция под частной торговой маркой составляет более 80 процентов предложений, которые также часто имеют самую высокую норму прибыли, поскольку Trader Joe’s может эффективно поставлять их в больших объемах. Еще одна важная часть разработки продуктов для Trader Joe’s — это программы тестирования вкусов и партнерства с поварами, которые обеспечивают высокое качество и постоянное совершенствование продукта.

3. Исходящая логистика. Многие супермаркеты предлагают доставку на дом, а Trader Joe’s — нет. Тем не менее, здесь мы можем применить деятельность исходящей логистики для обозначения набора удобств, с которыми покупатели сталкиваются, оказавшись внутри магазина Trader Joe’s. Компания тщательно продумала, какие впечатления мы хотим получить от посещения ее магазинов.

Среди многих тактических логистических услуг Trader Joe — дегустации в магазине. Обычно одновременно проходят несколько дегустаций продуктов, которые создают оживленную атмосферу и часто совпадают с сезонами и праздниками. На дегустационных станциях представлены как новые, так и знакомые блюда, которые готовятся и обслуживаются персоналом.

4. Маркетинг и продажи. По сравнению со своими конкурентами Trader Joe’s практически не занимается традиционным маркетингом. Однако весь его опыт в магазине — это форма маркетинга. Копирайтеры компании создают упаковку для продуктов, чтобы привлечь внимание клиентов. Уникальный брендинг и новаторская культура Trader Joe указывают на то, что компания хорошо знает своих клиентов, что и должно быть, поскольку компания фактически выбрала тот тип клиентов, которого она предпочитает, и не отклоняется от этой модели.

Благодаря скрытому маркетингу стиля и имиджа Trader Joe’s удалось выделиться на рынке, тем самым усилив свои конкурентные преимущества.

5. Сервис. Обслуживание клиентов имеет первостепенное значение для Trader Joe’s. Как правило, в их магазинах работает вдвое больше сотрудников, чем покупателей. Какой бы работой они ни занимались в данный момент, дружелюбный, знающий и отзывчивый персонал всегда готов помочь вам. Сотрудники рады, что покупатели отвлекают вас, и сразу же бросятся искать ваш товар или ответить на ваш вопрос. Кроме того, компания всегда использовала программу возврата без лишних вопросов. Тебе это не нравится, ты вернешь свои деньги — точка.

Этот список можно продолжать и продолжать до тех пор, пока он не дойдет до четырех упомянутых выше вспомогательных мероприятий, поскольку Trader Joe’s является чрезвычайно успешным примером применения теории цепочки создания стоимости в своем бизнесе.

Резюме

• Цепочка создания ценности — это пошаговая бизнес-модель для преобразования продукта или услуги из идеи в реальность.
• Цепочки создания ценности помогают повысить эффективность бизнеса, чтобы он мог приносить максимальную пользу с наименьшими затратами.
• Конечная цель цепочки создания ценности — создать для компании конкурентное преимущество за счет повышения производительности при сохранении разумных затрат.
• Теория цепочки создания ценности анализирует пять основных и четыре вспомогательных деятельности фирмы.

---

А на сегодня все про цепочку создания ценности (стоимости). Делитесь статьей в социальных сетях и мессенджерах и добавляйте сайт в закладки. Успехов и до новых встреч на страницах проекта Тюлягин!

Владимир Репин

В статье приводится сравнительный анализ двух способов описания бизнес-процессов: а) на основе методики построения цепочек создания ценности; б) при помощи обычного метода Work Flow (поток работ). Обсуждаются преимущества и недостатки указанных методов. Раскрываются некоторые практические аспекты применения методов при внедрении в компании процессного подхода к управлению.

Введение

В последнее время в проектах мы часто сталкиваемся с задачей структурирования бизнесов компаний. Проще говоря, руководителям компании требуется четкая и достаточно прозрачная картина своего бизнеса для осуществления целей дальнейшего развития. Для того чтобы эта картина появилась, по ходу выполнения проекта нужно ответить на следующие вопросы:

● как устроен бизнес компании;

● какие бизнес-процессы выполняются для получения результатов;

● кто из руководителей и как за них отвечает;

● где возникают узкие места и проблемы;

● как от существующей перейти к перспективной системе бизнеса?

Понять, как устроен бизнес, можно получив и проанализировав информацию о том, какие бизнес-процессы в компании выполняются, и кто за них отвечает. То есть необходимо структурировать деятельность компании в виде бизнес-процессов и проанализировать существующую организационную структуру с точки зрения распределения ответственности руководителей за бизнес-процессы и участия подразделений в этих бизнес-процессах.

В данной статье мы рассматриваем два метода структурирования деятельности компании. Первый метод основывается на построении цепочек создания ценности. Мы считаем (и практика выполняемых консалтинговых проектов это подтверждает), что нам удалось разработать достаточно эффективную методику построения цепочек создания ценности.

Второй подход, который рассматривается в статье, является широко распространенным. Его описание в различных вариациях можно встретить у многих консалтинговых компаний. Забегая вперед, следует отметить, что важнейшей частью, ядром этого метода являются модели бизнес-процессов типа Work Flow (потоки работ).

Ниже последовательно рассматриваются оба метода, а затем представлен их сравнительный анализ и рекомендации по практическому применению.

Цепочки создания ценности: пример построения модели.

На рисунке 1 показан фрагмент цепочки создания ценности. Схему цепочки создания ценности построить достаточно просто. Прежде всего, необходимо:

● выявить клиентов компании;

● определить, какие продукты компании потребляют эти клиенты, и в чем именно заключается ценность этих продуктов компании для клиентов;

● выявить поток преобразования продуктов (услуг), итогом которого являются продукты, потребляемые клиентами компании.

По мере создания конечного продукта, каждое преобразование промежуточных продуктов осуществляется за счет определенного бизнес-процесса. Таким образом, анализ потока продуктов позволяет выявить бизнес-процессы, которые связаны с материальными преобразованиями.

Если компания выпускает материальный продукт (или несколько различных материальных продуктов), то выявление цепочек создания ценности является относительно простым делом (по крайней мере, на верхнем уровне детализации). Если результатом бизнеса компании является услуга (например, информационное обеспечение), то в этом случае выявление цепочки создания услуги существенно сложнее.

Рисунок 1. Фрагмент схемы цепочки создания ценности.

Тем не менее, мы уверены в том, что для любой компании можно построить цепочку создания ценности.

Далее необходимо выявить, как управляются бизнес-процессы, осуществляющие материальные преобразования. На рисунке 1 красным показан бизнес-процесс, выходом которого является управляющая информация, которая, например, устанавливает требования для выполнения «Бизнес-процесса 1».

Таким образом, строя схему цепочки создания ценности можно выявить: а) как создается продукт; 2) как надо управлять бизнес-процессами, чтобы получить этот продукт.

На рисунке 2 показаны основные условные обозначения и их смысл (предложены В. В. Репиным, А.Ю. Сооляттэ). Данный метод можно использовать практически на любом уровне детализации.

Рисунок 2. Условные обозначения в методе построения цепочек создания ценности, предложенном В. В. Репиным, А. Ю. Сооляттэ.

На рисунке 3 показан пример цепочки создания ценности реального предприятия. Описывается деятельность складского комплекса по разгрузке товара и помещению его на склад (на рисунке показана только часть цепочки). Как видно на рисунке 3, для того, чтобы товар, подъезжающий в автомобиле к воротам склада, стал товаром разгруженным и установленным на паллеты в зоне погрузочно-разгрузочных работ (т.е. претерпел определенные преобразования), должна быть выполнена достаточно сложная цепочка процессов. Часть этих процессов связана с физическим перемещением (в автомобиле, на каре, на тележке) товара, а другая часть процессов связана с обработкой информации о его движении, подготовкой документов и принятии решений. Читатель может убедиться самостоятельно, что такая схема позволяется выявить практические все процессы, необходимые для разгрузки и приемки товара на склад.

Рисунок 3. Пример цепочки создания ценности «Разгрузка и приемка товара на склад».

Теперь остановимся на «плюсах» и «минусах» метода построения цепочек создания ценности с точки зрения идентификации бизнес-процессов компании. К числу «плюсов» можно отнести:

● основой схемы цепочек создания ценности является продуктовый поток;

● фокус анализа — на результате (продуктах, услугах) процессов;

● четкость и логика при определении управляющих процессов (управления);

● непрерывная увязка деятельности подразделений «сквозным» образом (т.е. цепочки ценности являются межфункциональными по сути);

● «прозрачная» возможность декомпозиции процессов;

● четкость и структурированность картины в целом (возможность построения системы бизнес-процессов организации).

К «минусам» метода можно отнести:

● сложность схем для визуального восприятия;

● схемы не показывают динамику бизнес-процессов (сложно осуществить привязку процессов ко времени выполнения, например, показать одновременно выполняемые процессы);

● высокие требования к квалификации сотрудника, выполняющего построение схемы, и понимание им методики.

Рассмотрим некоторые из указанных выше положительных особенностей метода построения цепочек создания ценности. Мы считаем очень важным, что основой построения схемы является объективно существующий целенаправленный продуктовый поток. В других типах методик этого, как правило, нет. Субъективность при построении системы процессов, как мы говорили выше, может обернуться большими проблемами при внедрении процессного подхода на практике. Поэтому объективный метод построения системы бизнес-процессов заслуживает особенного внимания специалистов, выполняющих проекты описания и регламентации бизнес-процессов, проекты внедрения процессного подхода. Следует подчеркнуть, что при выделении процессов на основе продуктового потока делается акцент на результат бизнеса компании, на понимание того, из чего он состоит и как получается. Это очень важно для понимания деятельности компании, понимания того, как создается ценность для клиентов.

Особенно следует подчеркнуть четкость и логику выявления и отображения на схемах тех бизнес-процессов, которые осуществляют управление. В данном случае, термин «управление» используется не только для описания деятельности руководителей (например, по принятию решений), но и для описания деятельности, влияющей на выполнение бизнес-процессов, преобразующих материальный поток. Например, деятельность охранника, выписывающего пропуск на въезд и передающего его шоферу (см. рисунок 3), является процессом управления по отношению к процессу перемещения груза в автомобиле от ворот склада (вне периметра) до места стоянки или разгрузки (внутри периметра склада).

Далее. При построении схемы цепочек создания ценности неизбежно приходится отвлекаться от таких понятий, как границы структурных подразделений. Вначале мы выявляем и показываем на схеме продуктовый поток и процессы, а не структурные подразделения или конкретные должности. Поэтому полученные в результате работы схемы, по сути, являются межфункциональными, «сквозными». Конечно, после построения цепочек создания ценности на схеме необходимо указать, какие подразделения (организации) выполняют бизнес-процессы, представленные на схеме. Таким образом, осуществляет привязка процессов к подразделениям (на рисунке 3 такая привязка специально не показана).

Схемы цепочек создания ценности можно строить на разных уровнях детализации. Желательно начинать с такого уровня, при котором становится очевидным, но не слишком детальным продуктовый поток. В дальнейшем всегда возможно укрупнить представление потоков и процессов, создав схему верхнего уровня, или наоборот детализировать представление цепочки. Поскольку основой построения схемы является продуктовый поток и схема содержит соответствующие бизнес-процессы, то детализация схемы на схемы нижнего уровня может быть выполнена с достаточной степенью объективности. Тоже касается и процессов управления.

Результатом построения схемы цепочек создания ценности является четкая и структурированная картина бизнес-процессов компании. Конечно, со схемой нужно работать, определяя зоны ответственности руководителей верхнего уровня и привязывая процессы к подразделениям, анализируя узкие места в процессах и предлагая пути реорганизации.

У читателя, вероятно, возникнет вопрос: «а можно ли рисовать схемы цепочек создания ценности в IDEF0?» Думаем, что можно, используя, как обычно, стрелки сверху для представления управления. На схеме IDEF0 придется показывать процессы, преобразующие поток, и процессы управления. Существенным недостатком будет тот факт, что на схеме IDEF0 становятся не такими очевидными потоки, как продуктовый, так и информационный.

Перейдем теперь к обсуждению методов Work Flow.

Work Flow: пример построения модели

Метод Work Flow (поток работ) описания бизнес-процессов является широко распространенным и, как правило, используется для описания бизнес-процессов на достаточно детальном уровне рассмотрения (уровне функций подразделений и операций, выполняемых отдельными сотрудниками). Суть метода Work Flow состоит в отображении на схеме последовательно выполняемых функций (работ, операций). На схеме Work Flow процессы могут ветвиться, т. е. появляться параллельно выполняемые работы и т. д. Очень важно, что на схеме могут быть показаны точки принятия решений, что позволяет описать действия сотрудников в различных ситуациях. Форматы представления схем Work Flow могут различными, но принципы их построения примерно одинаковы. На рисунке 4 представлен фрагмент схемы Work Flow процессов склада (цепочка ценности которого представлена на рисунке 3).

На схеме рисунка 4 показаны четыре столбца, отделенных друг от друга пунктирной линией. В каждом столбце показаны операции (функции, работы), выполняемые соответствующими сотрудниками. На схеме показана последовательность работ, которые должны быть выполнены, чтобы автомобиль с товаром смог въехать на территорию склада и встать либо на место ожидания, либо сразу на разгрузку. Читателю предлагается сравнить схемы рисунков 3 и 4. Обратите внимание на следующие особенности процесса, представленного на рисунке 4:

1. деятельность диспетчера подробно не описана — не понятно, как именно он проверяет возможность принятия автомашины с товаром (требуется более подробно описывать этот процесс либо на этой схеме, либо на более детальной схеме);

2. подробно не описана работа по проверке автомобиля охранником;

3. анализ ситуации и принятие решения менеджером клиента вынесен за границы процесса;

4. на схеме не видно, что автомобиль с грузом простаивает, а шофер ждет, пока ему разрешать въезд на территорию склада.

Таким образом, несмотря на форму представления (Work Flow), у схемы такого типа могут быть определенные недостатки, а именно:

● не показаны материальные потоки (их можно показать, но наглядно это сделать, как правило, затруднительно, как в данном случае с автомобилем и товаром);

● не всегда видна динамика процессов;

● не всегда подробно показано, как должны выполняться ключевые операции процесса (т.е. не сделан акцент на ключевые операции);

● некоторые важные операции могут оказаться за границами процесса.

Рисунок 4. Пример схемы бизнес-процесса в формате Work Flow.

Конечно, качество проработки схемы в формате Work Flow (как и схем в любых других форматах) зависит от квалификации сотрудника, выполняющего эту работу.

Говоря о применении схем в формате Work Flow, следует отметить следующий важный момент. Схемы Work Flow не являются схемами верхнего уровня рассмотрения, т. е. использовать этот формат для описания деятельности компании с самого верхнего уровня по понятным причинам нельзя. Но структурировать процессы каким-либо образом нужно. Поэтому часто на верхнем уровне ограничиваются простым перечнем процессов или схематичным рисунком, как показано на рисунке 5 (кстати, примерно в таком формате описывают процессы верхнего уровня в нотации ARIS Value Added Chain Diagram).

Рисунок 5. Формирование схемы процессов на верхнем уровне: «плохая практика».

Получив на верхнем уровне некоторое формальное представление о процессах (которое часто базируется на общих понятиях или типовых моделях, например на 13-процессой модели Американской бенчмаркинговой палаты), переходят к детальному описанию процессов в формате Work Flow. В результате получают совершенно запутанный «клубок» процессов, в котором сложно разбираться, а еще сложнее что-то комплексно менять в лучшую сторону. Признать такую практику хорошей, на наш взгляд, нельзя.

Сравните описание процессов склада на схеме цепочки создания ценности (рисунок 3) и схеме Work Flow (рисунок 4). Очевидно, что схема цепочки дает более наглядное и полное представление о процессах, чем Work Flow модель. Для описания деятельности склада потребуется разработать несколько десятков схем Work Flow, чтобы затронуть все проблемные области деятельности и разрешить возникающие противоречия и проблемы. При этом схема цепочки создания ценности склада уместится всего на нескольких листах и предоставит возможность комплексного анализа ситуации. После выявления причин проблем и разработки подходов к их решению, можно будет разработать Work Flow модели и регламентировать соответствующие процессы. Важно, что работа в данном случае строится по принципу «сверху вниз».

На рисунке 6 концептуально показана проблема, связанная с отсутствием четкой структурированности и привязки к реальным продуктовым потокам и процессам, процессам управления, возникающая при построении моделей Work Flow.

Рисунок 6. Проблемы описания процесса в формате Work Flow.

Как видно на рисунке 6, поток работ не показывает всей полноты картины бизнеса и не дает комплексного представления о том, как бизнес управляется. Если построить несколько моделей, то ситуация может только ухудшиться.

Подводя итог, сформулирует «плюсы» и «минусы» метода построения схем бизнес-процессов в формате Work Flow. «Плюсы»:

● возможность отображения бизнес-процессов в динамике;

● четкость описания деятельности на уровне операций, выполняемых сотрудниками;

● возможность использования для регламентации процессов на нижнем уровне.

«Минусы»:

● субъективность определения границ бизнес-процесса;

● плохо структурированное и «непрозрачное» описание бизнеса при помощи набора Work Flow моделей («моделей много, а как все в целом работает — непонятно»);

● часто излишняя «алгоритмичность» представления, нецелесообразная с точки зрения бизнеса.

Рекомендации по применению методов

На рисунке 7 показаны различные варианты совместного применения методов описания процессов при помощи схем цепочек создания ценности и Work Flow.

Возможен вариант (см. Пример 1 на рисунке 7), когда на верхнем уровне разрабатывается схема цепочек создания ценности, а затем формируются Work Flow модели. Причем с точки зрения границ процессов, эти модели Work Flow могут описывать как процессы внутри подразделений, так и межфункциональные («сквозные») процессы.

Пример 2 на рисунке 7 показывает возможность последовательного построения нескольких уровней описания при помощи схем цепочек создания ценности с последующим переходом на уровень описания Work Flow.

Таким образом, возможны различные варианты совместного применения методов построения схем цепочек создания ценности и моделей Work Flow.

Рисунок 7. Применение методов описания процессов.

Так что, не пользоваться моделями типа Work Flow, а переходить на цепочки ценности? Конечно, нет. Метод Work Flow хорош для регламентации бизнес-процессов на уровне операций, выполняемых сотрудниками. Модели Work Flow позволяют эффективно описывать межфункциональные («сквозные») бизнес-процессы. Но для структурирования бизнеса компании в целом и построения системы бизнес-процессов модели Work Flow не применимы (так же как и простейшие схематичные схемы, показанные на рисунке 5). Для структурирования, анализа и разработки предложений по реорганизации бизнеса компании целесообразно, на наш взгляд, использовать метод построения цепочек создания ценности.

Надеемся, что данная публикация повлечет за собой ряд дискуссий, полезных для развития методик структурирования бизнес-процессов компаний.