Цепочка ценностей компании отражает
набор связанных между собой направлений
деятельности и функций, выполняемых
внутри фирмы (рис. 4.3). Эта цепь
включает в себя границы прибыли, т.к.
надбавка к затратам фирмы по созданию
стоимости обычно включается в итоговую
цену (или полные издержки), уплачиваемую
покупателями – получение стоимости,
превышающей затраты на ее создание,
является основной целью бизнеса.
Цепочка ценностей компании позволяет
определить основные виды деятельности,
создающие стоимость для потребителя,
и вспомогательные виды деятельности;
цепочка ценностей является средством
для стратегической оценки связи между
видами деятельности, осуществляемыми
внутри фирмы и за ее пределами, что,
важно для разработки стратегии, а также
для определения того, как можно развить
существующие преимущества (мастерство).
Рис.
4.3.
Цепочка ценностей компании
Основная деятельность
производство
Продажа и доставка
до потребителя
Продажа и маркетинг
Послепродажное
обслуживание
Доходность
Материально-техническое
обеспечение
Развитие исследований
и разработок
Управление
человеческими ресурсами
Вспомогательная
деятельность
Корпоративное
руководство
Раскладывая операции, производимые
компанией, на стратегические связанные
действия и направления деятельности,
можно лучше понять структуру затрат
фирмы и определить их основные элементы.
Каждый вид деятельности в этой цепочке
связан с затратами и связывает в свою
очередь активы. Соотнося производственные
издержки компании и активы с каждым
отдельным видом деятельности в цепочке,
можно оценить затраты по ним.
Издержки фирмы при выполнении каждого
действия могут быт увеличены или
сокращены под влиянием двух типов
факторов:
1. Структурных (экономия на масштабах
производства, эффект кривой опыта,
технологические требования, интенсивность
капиталовложений, широта товарного
ассортимента).
2. Исполнительных (насколько открыта
рабочая сила для постоянного
усовершенствования, позиция персонала
и организационные возможности фирмы
по обеспечению качества продукта и
производственного процесса, период
цикла по выводу нового продукта на
рынок, использование существующих
мощностей, достаточно ли эффективно
налажены дела внутри самой фирмы, а
также насколько эффективно работает
компания с поставщиками и / и клиентами
с целью снижения своих издержек).
Цепочка ценностей является также
инструментом для понимания структуры
издержек фирмы и того, как издержки
возрастают и снижаются в зависимости
от вида деятельности и внутри самих
видов деятельности.
Понимание цепочки ценностей компании
требует понимания следующих моментов:
• Пытается ли она добиться конкурентных
преимуществ путем:
1) снижения издержек (в этом усилия
руководства компании по снижению
издержек по всей цепочке ценностей
должны быть особенно очевидны);
2) дифференциации (в этом случае менеджеры
могут намеренно тратить больше усилий
с целью развития необходимых для
дифференциации направлений деятельности).
• Формирование издержек в каждом звене
цепи и то, как затраты на выполнение
одного вида деятельности влияют на
издержки в остальных звеньях.
• Предоставляет ли связь между видами
производственной деятельности в цепочке
ценностей фирмы возможность для снижения
цен.
Конкурирующие компании часто различаются
по степени своей вертикальной
интеграции. Сопоставление цепочек
ценностей частично интегрированных и
полностью интегрированных конкурентов
требует уточнения различий в масштабах
осуществляемой деятельности. Более
того, неконкурентоспособные цены могут
формироваться за счет деятельности,
выполняемой поставщиками или системой
продвижения готового товара к конечному
потребителю. Поставщики или дистрибьюторы
могут иметь чрезмерно высокий уровень
издержек или размер прибыли, подвергающий
риску конкурентоспособность компании,
даже если внутри самой фирмы затраты
на ее хозяйственную деятельность
достаточно конкурентоспособны.
Конкурентоспособность компании с
точки зрения издержек зависят не только
от внутрифирменных издержек (собственной
цепочки ценностей фирмы), но и от издержек
в цепи ценностей поставщиков и
дистрибьюторов.
Таким образом, определяя, насколько
цены и издержки компании конкурентоспособны
с точки зрения конечного потребителя,
необходимо оценивать деятельность
поставщиков, дистрибьюторов и их издержки
с издержками фирмы-производителя.
Точная оценка конкурентоспособности
компании на рынках конечных потребителей
предполагает, что менеджеры компании
знают и понимают весь процесс создания
стоимости (всю систему), а не только
цепочку ценностей своей фирмы.
По меньшей мере, это означает, что они
принимают во внимание цепочки ценностей
поставщиков и дистрибьюторов – как
показано на рис. 4.4.
Цепочку ценностей поставщиков
необходимо знать потому, что деятельность
поставщика направлена на создание и
поставку продукции используемой в
цепочке ценностей Вашей компании,
качество продукции поставщиков и затраты
на ее производство оказывают общее
влияние на общие затраты компании и /
или ее возможности дифференциации.
Все, что делает компания для снижения
издержек поставщиков или увеличения
эффективности их работы, может послужить
причиной повышения конкурентоспособности
самой компании.
Цепочки ценностей системы распределения
необходимо учитывать, поскольку:
1) издержки и доходы дистрибьюторов
входят в цену, уплачиваемую конечным
потребителем;
2) деятельность таких фирм влияет на
удовлетворенность покупателя продукции,
более того, фирма может повысить свою
конкурентоспособность, беря на себя
выполнение функций, оказывающих
благоприятное воздействие на цепочку
ценностей потребителей.
Хотя цепочки ценностей, приведенные на
рис. 4.3 и рис.4.4,
являются типичными, их природа и
относительная важность видов деятельности
внутри различаются в зависимости от
отрасли и места компании в системе
цепочки ценностей. Они являются всего
лишь примером, но далеко не единственно
возможным вариантом.
Рис.
4.4.
Система цепочек ценностей компании
ПОСТАВЩИКИ
Их
деятельность, издержки, прибыль
ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
организации.
Производство
товаров или услуг
КАНАЛЫ ПРОДВИЖЕНИЯ
и доставки до потребителя.
Их
прибыль, издержки
Цепочка
ценностей ПОТРЕБИТЕЛЯ
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Цепочка ценности фирмы и ее элементы как источники конкурентного преимущества. Детерминанты конкурентного преимущества
ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТИ ФИРМЫ И ЕЕ ЭЛЕМЕНТЫ КАК ИСТОЧНИКИ КОНКУРЕНТНОГО
ПРЕИМУЩЕСТВА. ДЕТЕРМИНАНТЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА.
Поскольку существует множество вариантов
определения издержек, компания должна знать, как соотносится ее цена с ценами
конкурентов. Здесь используется стратегический анализ издержек. Стратегический
анализ издержек концентрирует внимание на сопоставлении издержек фирмы и ее
конкурентов.
Стратегический
анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными, конкурентами
по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть для цен, уплаченных за товар
конечными потребителями.
Концепция
цепочки ценностей. Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек
является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по
разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги.
Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения
сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска
продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным
потребителям.
|
Инфраструктура фирмы |
||||
|
Управление персоналом |
||||
|
Развитие технологий |
||||
|
Материально техническое |
||||
|
Входящая логистика |
Производственная |
Выходящая логистика |
Маркетинг и продажа |
Сервис |
Основная деятельность
1.
Входящая логистика — приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль;
управление материально-техническими запасами.
2.
Производственная деятельность — виды деятельности, издержки и активы, направленные
на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка,
обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества
товара, защита окружающей среды)
3.
Выходящая логистика (доставка товара до потребителя) — виды деятельности, издержки
и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование
конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка,
транспортировка).
4.
Продажи и маркетинг — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к
усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым
исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов.
5.
Обслуживание (сервис) — виды деятельности, издержки и активы, предназначенные
для обеспечения помощи покупателями в установке, доставке запасных частей,
обслуживании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей
и рассмотрения жалоб.
Вспомогательная деятельность
Развитие
технологии(ноу-хау, технологические нововведения, используемые в каждом звене
цепочки ценностей) — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к
процессу исследования и развития продукта, сам процесс, улучшение процесса
проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие матобеспечения,
системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз
данных, развитие компьютерной системы поддержки.
2. Управление персоналом — виды
деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работников,
подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения между
работниками, повышение профессионализма (мастерства).
Инфраструктура
фирмы — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству,
бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и охране
конфиденциальности, информационной системе управления, и другие функции высшего
руководства.
Материально-техническое снабжение – закупка сырья, обеспечение
поставок
Цепочка
ценностей компании отражает набор связанных между собой направлений
деятельности и функций, выполняемых внутри фирмы. Эта цепь включает в себя
границы прибыли, так как надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости обычно
включается в итоговую цену (или полные издержки), уплачиваемую покупателями —
получение стоимости, превышающей затраты на ее создание, является основной целью
бизнеса. Прибыль обозначает разницу между произведенной общей стоимостью и
совокупными издержками по всем видам деятельности.
Цепочка
ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, создающие
стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности. Цепочка ценностей
является средством для стратегической оценки, связи между видами деятельности,
осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки
стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие
преимущества (мастерство).
Основные конкурентные стратегии
Проведенная
бизнес-сегментация, оценка отраслевой привлекательности н конкурентных возможностей
на основе анализа цепочки ценностей, дает возможность определить позицию
бизнеса в отрасли. Иными словами, речь идет об обладании реальным конкурентным
преимуществом, выражающимся в превышении среднеотраслевого уровня доходности.
Портер
утверждает, что бизнес может обладать конкурентным преимуществом исключительно
в пределах одной из двух типовых стратегий: или лидерством по показателю издержек
или дифференциацией. То есть, конечное понимание любых сильных и слабых сторон,
которые бизнес мог бы иметь относительно конкурентов, можно объяснить или преимуществом
по показателю издержек или дифференциацией. Возможности конкурировать одним из
способов вытекают из понимания и предварительного анализа пяти сил конкуренции,
а также понимания потенциальных возможностей на основе анализа цепочки
ценностей.
Если
первый критерий — возможные способы конкурировать ( их два) рассмотреть с
учетом диапазона деятельности на рынке, то возникают три возможные альтернативы
или три типовые стратегии, которых может придерживаться фирма. Критерием
деления является ответ на вопрос, хочет ли фирма иметь сильную конкурентную
позицию во всей отрасли или она сконцентрирует свою деятельность на ограниченном
сегменте рынка? Типовые стратегии — это лидерство по показателю издержек с
охватом большого рыночного пространства, дифференциация и сфокусированная
стратегия.
1.
Лидерство по показателю издержек с охватом большого рыночного пространства
требует больших мощностей, порождающее эффект от масштаба, энергичного поиска сокращения
издержек опытным путем, экономии издержек и контроля над накладными расходами,
избежание маргинальных счетов клиента, минимизации издержек в таких областях
как , обслуживание, торговый штат, реклама и так далее.
2.
Дифференциация означает создание чего-то такого, что будет воспринято во всей
отрасли промышленности как уникальное. Подходы к дифференциации могут иметь
много форм: особенности дизайна или имени производителя, технологии, особенности
обслуживания покупателя, дилерской сети и другие составляющие.
2
Сфокусированная стратегия — это стратегия, состоящая в концентрации на
специфической группе покупателей, сегменте продуктовой линии или географическом
рынке. Как и в случае с дифференцированием, фокусировка может иметь много форм.
В то время как первая и вторая стратегии нацелены на завоевание отрасли в
целом, сфокусированная стратегия нацелена на хорошее обслуживание специфической
цели и любая функциональная политика строится исходя из этого.
|
Конкурентное |
|||||||||||
|
Широта цели |
|||||||||||
|
Низкие издержки |
|||||||||||
|
дифференциация |
|||||||||||
 |
|||||||||||
 |
|||||||||||
Помня
о двух способах достижения конкурентного преимущества — лидерства по показателю
издержек и дифференциации, необходимо далее ответить на вопрос о том, как
диагностировать конкурентоспособный потенциал.
Один
из возможных ответов возвращает нас к цепочке ценностей.
Лидерство
по показателю издержек по определению, подразумевает, что СБЕ имеет
конкурентное преимущество по издержкам относительно всех конкурентов в отрасли.
Для достижения этой позиции необходимо сначала разобраться, какие виды
деятельности СБЕ потенциально могут быть источником конкурентного преимущества
по издержкам, а затем постараться достичь превосходства в одном или более
звеньев в цепочке ценностей по данному показателю.
Дифференциация
подразумевает, что деловая единица может предложить что-нибудь уникальное, недоступное
пока для конкурентов, и что ценится покупателями не только из-за предложения
более низкой цены. Еще раз необходимо понять потенциальные источники
дифференцирования, заключенные в том или ином виде деятельности и постараться
изыскать возможности для реализации потенциала.
Фактически
каждый вид деятельности в цепочке ценностей может являться потенциальным источником
конкурентного преимущества по показанию издержек или дифференциации. Это
зависит в конечном итоге от знания отраслевой структуры, выбора типовой
стратегии, и тех видов деятельности в цепочке ценности, в которых заключен
максимальный потенциал конкурентоспособности.
Правила:
Конкурентное
преимущество достижимо через низкие издержки и дифференциацию
Низкие
затраты должны быть в любом из звеньев цепочки ценностей
Весь
параметрический ряд должен извлекаться в любом звене цепочки ценностей
Менеджмент
должен заботиться о переходе от использования преимуществ низкого порядка к
использованию конкурентных преимуществ высокого порядка
Факторы,
способствующие усилению КП:
Факторные
условия страны
Типы
факторов: основные – дармовые факторы, данные природой; специализированные
— полученные за счет развития науки и
техники.
Специализированные
– общей специализации (имеется в виду количество рабочей силы), развитой
специализации
Условия
спроса
2.1
Национальные пристрастия
2.2
темп роста спроса
2.3
социальная направленность развития страны
2.4
скорость насыщения спроса
эффект
демонстрации (воздействует международный фактор)
Развитие
поддерживающих и родственных отраслей
если
конкурентоспособность поддерживающей отрасли имеет место, то это повышает
конкурентоспособность нашей фирмы.
Лучше
ориентироваться на конкурентоспособность поставщиков внутри страны
Объединение
фирм различных отраслей способствует усилению взаимной конкурентоспособности –
кластер
Объединение
в родственных отраслях: выходим на горизонтальное интегрирование родственного типа.
Структура
соперничества фирм
Существует
необходимость соответствия организационной структуры фирмы той стратегии,
которой она придерживается.
Критерии
отнесения фирм к конкурентам
|
Внешние (рыночные) |
Внутрифирменные |
|
Рыночная доля Темпы роста рынка Норма прибыли Агрессивное отношение Наличие у нашей фирмы |
Наличие у конкурентов более Наличие передовой Более высокая степень Более высокий уровень Наличие более широкой |
Список литературы
Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html
Дата добавления: 25.03.2003
База рефератов на портале KM.RU существует с 1999 года. Она пополнялась не только готовыми рефератами, докладами, курсовыми, но и авторскими публикациями, чтобы учащиеся могли использовать их и цитировать при самостоятельном написании работ.
Это популяризирует авторские исследования и научные изыскания, что и является целью работы истинного ученого или публициста. Таким образом, наша база — электронная библиотека, созданная в помощь студентам и школьникам.
Уважаемые авторы! Если Вы все же возражаете против размещения Вашей публикации или хотите внести коррективы, напишите нам на почту info@corp.km.ru, мы незамедлительно выполним Вашу просьбу или требование.
1. Цепочка ценностей
ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ
(value chain)
2. Цепочка ценностей по М.Портеру.
Под цепочкой
ценностей (value
chain), следуя М.
Портеру, будем
понимать
согласованный набор
видов деятельности,
создающих ценность
для предприятия,
начиная от исходных
источников сырья
для поставщиков
данного предприятия
вплоть до готовой
продукции,
доставленной
конечному
пользователю,
3. Использование концепции цепочки ценностей
Классический вид цепочки ценностей по
4. Использование концепции цепочки ценностей
Со стратегической
точки зрения
концепция цепочки
ценностей
предполагает, по
крайней мере, четыре
направления
увеличения прибыли:
связь с поставщиками,
связь с потребителями,
технологические связи
внутри цепочки
ценностей одного
подразделения
предприятия, связи
между цепочками
ценностей
подразделений внутри
предприятия.
5. Цепочка ценностей бумажной промышленности.
На рисунке изображена цепочка ценностей на уровне
отрасли в целом. Аналогичные цепочки создаются на
уровне предприятия и отдельного подразделения
предприятия.
1.
Выращивание
леса
5.
Производство
бумаги
2.
Лесозаготовка
и обработка
6. Операции
по
разработке
3. Заготовка
макулатуры
4.
Производство
бумажной
массы
7.
Распределение
8. Конечный
потребитель
6.
Ценностная цепь включает в свой
состав все виды деятельности
организации (звенья цепи),
направленные на создание ценности
для потребителя. В классической
модели организации эти виды
деятельности включают
разработку, производство,
маркетинг, сбыт и поддержку ею
своих продуктов.
7.
Виды
деятельности
Основные
виды
деятельности
Входная
логистика
Производственн
ые операции
Поддерживаю
щие виды
деятельности
Выходная
логистика
Инфраструкту
ра
организации
8. Обычно цепочку создания ценности представляют в виде схемы:
Инфраструктура фирмы
Вспомогательны
е виды
деятельности
Управление трудовыми ресурсами
Технологические разработки
Материально-техническое
снабжение
Входящие Операции Исходящи Маркетин Обслуживани
е
ги
поставки (производс
е
т-во)
поставки продажи
Основные виды деятельности
П
р
и
б
ы
л
ь
9.
Цепочка ценностей компании отражает набор
связанных между собой направлений
деятельности и функций, выполняемых внутри
фирмы. Эта цепь включает в себя границы прибыли,
так как надбавка к деятельности.
▪
Цепочка ценностей компании позволяет
определить основные виды деятельности,
создающие стоимость для потребителя, и
вспомогательные виды деятельности. Цепочка
ценностей является средством для стратегической
оценки, связи между видами деятельности,
осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами,
что важно для разработки стратегии, а также для
определения того, как можно развить
существующие преимущества (мастерство).
▪