Целеполагание в планировании бизнеса курсовая - Контакты компаний и предприятий

^* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ
АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА
«ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАЛЕНИЯ»

РЕФЕРАТ

Целеполагание
и планирование в организации

Выполнил___________________________

Принял:
ТОМОРАДЗЕ И. В.

Москва

2008

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.
Планирование

2.
Целеполагание

3.
Стратегическое планирование

Заключение

Литература

ВВЕДЕНИЕ

С
чего начинается работа любого менеджера?
Для того чтобы эффективно управлять
организацией необходимо, прежде всего,
иметь четкое и непротиворечивое
представление о том, куда мы идем, и
почему мы идем именно этим путем. Это
«представление» есть результат того,
что принято называть планированием.

Планирование
– это важнейшая функция управления
осуществляется путем составления планов
работы организации, ее составных частей
и работников. Основой в этом процессе
является целеполагание – выбор целевых
установок, обеспечивающих движение в
заданном направлении. Стратегическое
планирование задает направление для
всей системы планов организации на
рассматриваемый период времени.

Планирование
– это вид управленческой деятельности,
связанный с составлением планов
организации в целом, ее подразделений,
функциональных подсистем, отделов,
служб и работников. Процесс планирования
состоит из следующих стадий: установление
целей, распределение ресурсов, доведение
планов до работников. Планы классифицируются
по длительности планового периода и
уровням организационного планирования.

Постановка
целей – целеполагание – является
важнейшим исходным моментом планирования.
Целевая функция осуществляется через
ряд этапов, каждый из которых соответствует
тому или иному типу целевой установки:
миссия, видение, цель. Первым этапом
является разработка или уточнение
миссии организации, выражающей философию
и смысл ее существования. Видение
организации разрабатывается на конечный
длительный период и отражает представление
о том, какой должна стать организация
по истечении этого периода.

Цели
организации – это наиболее конкретное
выражение миссии и видения в форме,
доступной для управления процессом ее
реализации. Постановка этих целей
осуществляется в соответствии с
выработанными теорией и практикой
управления принципами. Существует
множество различных способов классификации
целей. Каждый из них описывает специфику
разрабатываемых целей. Между всеми
целями существует тесная связь и
взаимообусловленность, что позволяет
рассматривать их как систему целей
организации – дерево целей.

Стратегическое
планирование, возникшее в 60-х гг. XX в.,
постоянно развивалось. В настоящее
время планирование в организации
осуществляется на нескольких уровнях.

После
постановки миссии, разработки видения
организации и анализа стратегического
профиля, необходимо определить
продолжительность стратегического
периода в рамках рассматриваемого
видения и поставить соответствующие
стратегические цели. Анализ внутренней
и внешней среды позволяет сформулировать
альтернативы и выбрать оптимальную
стратегию развития организации на
данный период.

1.
ПЛАНИРОВАНИЕ

Что
понимается под планированием? Это
процесс, который включает определение
целей и задач организации и разработку
всеобъемлющей иерархической структуры
планов для объединения и координации
всей деятельности компании.

Планирование
– это вид управленческой деятельности,
связанной с составлением планов
организации в целом, её подразделений,
функциональных подсистем, отделов и
служб.

Планирование
не всегда рассматривается как отдельный
вид деятельности. Зачастую оно
рассматривается в рамках стратегического
планирования и формирования стратегии.
Тем не менее, стратегическое управление
и планирование не охватывает само по
себе все вопросы планирования.

Цели
планирования.

Определение
направления развития компании. Отсутствие
единого направления делает развитие
практически невозможным. В лучшем
случае развитие будет проходить случайно
и непостоянно, противореча планам и
намерениям менеджмента.
Снижение
влияния всевозможных изменений внешней
и внутренней среды. Планы позволяют
предусмотреть соответствующие изменения
во внешней и внутренней среде и заранее
подготовиться к негативным изменениям
и максимально эффективно использовать
позитивные.
Сведение
к минимуму потерь от нерационального
использования рабочей силы и ресурсов.
Планы позволяют рационализировать
использование всех видов ресурсов. Это
следует, в частности, из того, о чем было
замечено выше. Единая система планов
предусматривает наиболее короткий
путь к заданной цели.
Установление
стандартов, пригодных в дальнейшем на
этапе контроля. Правильно составленные
планы предполагают возможность
эффективного контроля их выполнения.

Планирование
как процесс включает в себя следующие
этапы.

Установка
целей и задач. Этот этап связан с
определением, правильной постановкой
и систематизацией целей организации.
Если в организации осуществляется
стратегическое планирование, то
дальнейшая декомпозиция основных целей
уступает место разработке стратегии.
Разработка
стратегий, программ и планов для
достижения целей. Стратегия, как способ
и средство достижения поставленных
целей определяет дальнейший процесс
планирования. На этом этапе уточняются
цели и задачи, формируются способы их
достижения
Определение
необходимых ресурсов и их распределение
по целям и задачам. Эта стадия процесса
планирования, как и следующая,
представляют собой непосредственную
границу, собственно, планирования и
организации выполнения планов. Здесь
определяется материальная сторона
дела.
Доведение
планов до всех, кто их должен выполнять,
кто несет ответственность за их
реализацию. Это необходимое условие
успешного планирования. На практике
много планов не выполняется правильно
именно по причине искаженных или
отсутствующих представлений работников
организации о средствах и способах
достижения поставленных целей. Этот
этап граничит с функцией мотивации.

Многообразие
целей организации приводит к необходимости
разработки системы взаимоувязанных
планов работы, направленных на их
достижение. Классификация всей
совокупности планов организации
производиться по длительности планового
периода и по структурным составляющим
организации.

По
длительности планового периода различают
стратегические, тактические и оперативные
планы.

Стратегические.
Эти планы связаны с разработкой
направлений развития организации и
стратегическими целями. Подробно о
стратегическом планировании пойдет
речь ниже. В данном случае планирование
охватывает период времени, как правило,
3–5 лет.
Тактические.
Тактические планы составляются на
среднесрочный период, примерно до 1
года. Выполнение тактических планов
необходимо для реализации стратегических
планов.
Оперативные.
Этот вид планов связан с ежедневной
работой, постановкой оперативных задач,
выполнением, анализом ситуации и т.д.

По
структурным составляющим организации
планы разделяют на планы по организации
в целом, планы структурных единиц и
функциональных подсистем.

Планы
по организации в целом. Такие планы
разрабатываются высшим менеджментом
организации и обязательны к выполнению
всеми ее подразделениями
Планы
структурных единиц. Это могут быть
планы независимых бизес-единиц, центров
прибыли, более или менее самостоятельных
подразделений организации, определяющих
самостоятельно направления реализации
общих планов организации.
Планы
функциональных подсистем. Это низший
уровень организационного планирования.
В этом случае планы составляются по
функциональным подсистемам организации
– таким как производственная, финансовая,
сбытовая и т.п.

Таким
образом, планирование является необходимой
стадией процесса управления. Оно
позволяет определить направление
развития компании, снизить затраты и
рационализировать использование всех
ресурсов в организации. Ядром планирования
является целеполагание. Помимо
целеполагания, процесс планирования
включает разработку стратегий, программ
и планов реализации поставленных целей,
определение необходимых ресурсов и
доведение планов до исполнителей.

Планы
можно разделять по критерию длительности
планового периода и по структурным
составляющим организации. Все планы
взаимно увязаны друг с другом и
представляют из себя единую систему
планов организации.

2.
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Целеполагание
– установка целей, основа планирования.
Существует 3 типа целевых установок:
миссия, видение и, собственно, цель.

Миссия
определяет то, для чего создана и
существует организация, придает действиям
людей осмысленность и целенаправленность,
позволяющие осознавать не только что
они должны делать, но и для чего они
осуществляют свои действия. Миссия
– это заявление, отражающее интересы
общества, владельцев и персонала
предприятия, дающее общее представление
о сфере деятельности, общих принципах
работы и т.п.

Миссия
– смысл существования организации.

Потребность
в определении миссии организации
появилась в 70-х годах, когда нужно было
кратко охарактеризовать организацию
и ее основные отличия от других, когда
нужно было найти исходную точку стратегии
организации. Введение этого понятия в
широкий оборот обусловлено следующими
основными причинами:

повысилась
роль общественного, государственного
политического и др. контроля над
деятельностью организаций;
владельцы
организаций осознали, что только их
цели или только прибыль не могут более
быть основной целью организации;
в
условиях перенасыщенного рынка от
организации потребовалось определение
ее «индивидуального лица»;
появилась
необходимость интеграции на уровне
макросоциума (нация, регион, потребители)
и на уровне микросоциума (персонал
организации, деловые партнеры, инвесторы).

Очевидно,
что хорошая миссия – это вещь первостепенной
важности, и важность эта постоянно
увеличивается. Теория и практика
менеджмента не выработала единого
подхода к правилам разработки миссии.
Однако есть ряд рекомендаций, которые
следуют из общих требований практики:

миссия
безвременна, то есть формулируется вне
временных рамок;
миссия
не должна полностью зависеть от текущего
положения дел и состояния организации;
в
миссии не принято указывать в качестве
главной цели получение прибыли или
ограничивать систему целей потребностями
руководства организации;
между
миссией организации, ее целями и миссиями
ее подразделений не должно быть
противоречий.

Если
миссия формулируется на неопределенное
время, то видение организации
разрабатывается на определенный срок.
Как правило, это достаточно продолжительный
срок, около 10–20 лет. Видение – это то,
какой мы хотим видеть нашу организацию
через 10–20 лет.

Видение
– картина развития на 10-20 лет.

Это
видение может быть совершенно не связано
с сегодняшним состоянием организации.
Для того чтобы сформулировать видение
нужно задать себе следующие вопросы:

Какой
мы хотим видеть свою организацию в
будущем?
Что
из себя представляет наш бизнес сейчас
и каким он станет в будущем?
Кто
является потребителями нашей продукции
(услуг) и на какую группу покупателей
организация будет ориентироваться в
будущем?
Какими
способами мы собираемся увеличивать
ценность нашей продукции для потребителей?

Видение
– это уже более или менее конкретная
ситуация в будущем, к которой организация
должна стремиться. Ответы на эти вопросы
должны быть тщательно продуманы, так
как на них базируется последующая работа
по установлению целей организации.

Цели
– это основные задачи.

Цели
– это результаты, к которым стремиться
индивидуум, группа лиц или организация
в целом.

Цели
– это конкретизация миссии и видения
организации в форме, доступной для
управления процессом их реализации.

Существует
и много других определений целей вообще
и целей организации в частности. Их
определяют как опредемечиваемый мотив,
как некое идеальное состояние, как
ситуация в будущем и т.п. Все эти
определения верны и отражают тот
контекст, котором они рассматриваются.
Здесь цель можно определить через
понятие миссии – как конкретизацию
миссии в форме доступной для управления
процессом ее реализации.

Цель
– это конкретизация миссии в форме
доступной для управления процессом ее
реализации.

Правильно
поставленная цель – половина сделанной
работы. При,
казалось бы,
относительной простоте постановки
целей, здесь существует много проблем.
Практикой управления выведен ряд правил,
помогающих правильно поставить цели:

Прежде
всего, цель имеет четкие временные
рамки. По истечении установленного
срока цель должна быть выполнена
Цель
должна быть конкретной. В ряде ситуаций,
сложно говорить о конкретных целях, но
в каждой такой ситуации нужно отдавать
себе отчет в том, что это скажется на
всех последующих этапах, и в особенности
на этапе контроля.
Цель
должна быть адресной. Поставить цель
до конца означает ответить на вопрос:
кто будет выполнять ее, когда, где, при
каких условиях и т.п.
Цель
не должна противоречить другим целям
и самой себе (она должна быть реально
достижимой).

Многообразие
работ, выполняемых в организации,
соответствует многообразию целей. Цели
можно разделять по таким ключевым
критериям как: период времени, содержание,
повторяемость, структура организации,
функциональные подсистемы и т.д.

По
периоду времени цели подразделяются
на следующие типы:

Стратегические.
Период, на который устанавливаются
стратегические цели зависит от состояния
внешней среды организации. Чем она
более подвижна, нестабильно и менее
предсказуема, тем меньше этот период.
Он может колебаться в пределах от 1–2
лет до 5–10 лет.
Тактические.
Эти и последующие цели логически
развертываются из стратегических
целей. Такие цели охватывают период от
года до 3–5 лет. Увеличивается значение
количественных параметров.
Оперативные.
Это цели на уровне конкретных задач,
которые должны быть выполнены за 1 год,
за полгода, за квартал, месяц, неделю,
рабочий день и т.д. Эти цели имеют, как
правило, четкое количественное выражение.

По
содержанию цели могут быть экономическими
(прибыль, дивиденды, расходы), социальными
(социальное обеспечение работников
организации), организационными
(предусматривающие изменения в структуре
организации, изменение параметров
систем на уровне организации), техническими
(развитие техники и технологий), научными,
политическими, экологическими и т.д.

По
повторяемости цели могут быть периодически
повторяемые, постоянно решаемые и
разовые. Этот параметр имеет очень
важное значение при планировании работ
по выполнению этой цели и определению
способов ее достижения. На реализацию
повторяемых целей можно затратить
больше средств, что окупиться при
повторе. Это заставляет искать нечто
общее в различных целях, что можно было
бы повторить в дальнейшем.

По
структуре организации выделяют цели
организации и цели подразделений. Эти
цели не должны противоречить друг другу
и соответствовать стратегическим целям.

По
функциональным подсистемам можно
выделить цели, устанавливаемые для
подсистем маркетинга, производства,
финансов и т.д.

Кроме
всем известных видов целей, более всего
применяющихся на практике, таких как,
цели по периоду времени и по подсистемам,
есть и менее распространенные
классификации, например, по приоритетности:
особо приоритетные, приоритетные и
остальные. Это важно в особенности для
технологий управления по целям. Принцип
Парето, например гласит, что как правило
20% усилий, дают 80% результатов. Остальные,
80% усилий дают только 20% результатов.
Правильно выделить нужные цели, те 20%,
и сконцентрироваться на их достижении
– это уже искусство управления.

Количество
и разнообразие целей при решении сложных
задач достаточно велико. Для систематизации
всего этого многообразия используют
т.н. «дерево целей».

Дерево
целей – это древовидный граф, позволяющий
упорядочить цели организации в
непротиворечивую систему. Он используется
также как метод декомпозиции целей.

Как
видно из понятия цели, ее характеристик
и видов, это очень непростая задача. Для
правильной декомпозиции целей помимо
требований к постановке целей, о которых
говорилось выше, можно выделить три
главных правила, относящиеся к построению
самого графа:

В
вершине графа отражается одна или
несколько ключевых целей
Главное
правило декомпозиции цели любого уровня
состоит в следующем: выполнение подцелей
каждого последующего уровня является
необходимым и достаточным условием
достижения цели предыдущего уровня
Подцели
одного уровня должны быть независимы
друг от друга и не выводимы друг из
друга.

Управление
по целям представляет из себя конкретный
метод управления, основанный на постановке
целей и контроле за их выполнением.
Разработанный известным американским
ученым П.Ф. Друкером, этот метод получил
большое распространение в практике
управления.

Главные
задачи, которые решает управление по
целям, по словам самого Друкера – это:

оценка
«широкого спектра коммерческих,
производственных и социальных процессов».
Это было одним из оснований разработки
этого метода – расширение спектра
целей;
проверка
истинности утверждений, латентно
заложенных менеджером в основу
проводимого курса;
оценка
и прогнозирование поведения отдельных
работников, подразделений и других
организаций;
совершенствование
деятельности организаций.

Несмотря
на то, что практика показывает высокую
эффективность этого метода, он применим
не всегда. Существует ряд принципов
реализации этого метода, которые можно
рассматривать в ряде случаев и как
ограничения, и как недостатки:

Метод
должен максимально полно охватывать
цели организации. В ряде случаев плохая
организация управления уже на этом
этапе отсекает возможность применения
этого метода, до исправления этой
ситуации;
Каждый
руководитель должен иметь четкие цели
полномочия и обязанности. Все эти три
элемента должны соответствовать друг
другу. Во многих организациях управление
жестко централизовано и говорить о
постановке целей в рамках этого метода,
который предполагает определенную
свободу действий, ограниченную помимо
полномочий только контролем, не
приходится. В таких организациях просто
спускаются конкретные задания,
подразумевающие определенный способ
выполнения;
Вся
система целей согласуется, и в зависимости
от этого организуется работа по их
выполнению. Согласование происходит
по возможности путем совместного
обсуждения и взаимных консультаций.

Этапы
управления по целям во многом традиционны
для процесса управления, помимо уточнения
обязанностей и полномочий на первом
этапе, это: разработка и согласование
системы целей; согласование реальных
планов по их достижению; измерение,
оценка и контроль достигнутых каждым
руководителем результатов. Заслуга
метода управления по целям, состоит не
столько в организации стадий процесса
управления, сколько в расширении «спектра
целей» и последовательном и целенаправленном
улучшении основных и вспомогательных
процессов за счет эффективного
использования обратной связи. Немалую
роль играет также и мотивация работников
посредством их участия в процессе
целеполагания.

3.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегия
– генеральный план действий, определяющий
приоритеты стратегических задач, ресурсы
и последовательность шагов по достижению
стратегических целей.

Выделяют
три основных уровня стратегий. Стратегия
корпоративного уровня направлена на
определение того, какими направлениями
бизнеса следует заниматься организации.
Стратегией бизнес-уровня определяется,
на основе каких принципов и методов
организация будет конкурировать в
каждом конкретном виде бизнеса, которыми
она занимается. Стратегия функционального
уровня разрабатывается для того, чтобы
указать, каким образом функциональные
подразделения организации будут
поддерживать стратегию бизнес-уровня.

Каждый
уровень стратегии призван ответить на
определенные вопросы. Рассмотрим
подробнее все три уровня.

Если
организация занимается несколькими
видами бизнеса, то ей необходима стратегия
корпоративного уровня – стратегия
организации в целом. Она призвана
ответить на вопрос: каким видом или
видами бизнеса следует заниматься
компании? На этом уровне стратегии
распределяются роли, которые будут
играть в организации каждая ее
бизнес-единица (или организационная
единица).

Стратегии
бизнес-уровня отвечают на вопрос: каким
образом следует конкурировать в каждом
конкретном направлении бизнеса? Для
малых организаций, занимающихся
однородным бизнесом, выпускающих один
вид продукции и не выходящих на разные
рынки, стратегия бизнес-уровня обычно
совпадает с корпоративной.

Функциональная
стратегия для каждой функциональной
службы внутри бизнеса призвана
поддерживать стратегию бизнес уровня.
В организациях, имеющих традиционные
функциональные отделы – производственный
отдел, отдел маркетинга, кадровый,
научно-исследовательский, конструкторский
и финансовый, – их стратегии должны
быть направлены на поддержку стратегии
бизнес-уровня.

Также
необходимо учитывать, что уровни
стратегии взаимосвязаны между собой.

История
стратегического планирования – раньше
оно называлось именно так – берет свое
начало с 60-х гг., когда организации
начинают осознавать роль и воздействие
внешней среды. Если раньше достаточно
было долгосрочного планирования, то
теперь необходимо учитывать воздействие
ситуации. между долгосрочным и
стратегическим планированием есть
существенная разница в этом отношении,
несмотря на то, что и тот и другой вид
планирования охватывают приблизительно
одинаковый период времени. Различие,
условно говоря, в направлении «вектора
планирования». Если долгосрочное
планирование осуществляется, так
сказать, «от базы», то есть мы экстраполируем
ситуацию от текущего состояния дел и
вектор направлен от настоящего в будущее,
то в стратегическом планировании,
наоборот, от будущего в настоящее.
Имеется в виду, что вначале определяется
некая ситуация в будущем и то, какой
должна быть организация, возможно даже
абсолютно независимо от текущего
состояния дел, а потом «прокладывается
путь» в настоящее.

Это
было новым для теории и практики
управления того времени. Организации
сами творили свою судьбу. Вначале это
выражалось в т.н. портфельной стратегии,
когда основные стратегические усилия
были направлены на устранение тех видов
продукции, подразделений и предприятий,
которые работают неудовлетворительно
и приобретение/организация эффективно
работающих. Во многих случаях прибегали
к слияниям и реструктуризации.

Принципиально
новая идея стратегии была выдвинута
американским ученым М. Портером в 80-х
гг. ХХ в. Она основывалась на соединении
микроэкономики и управления: конкурентных
преимуществах фирмы. М. Портер установил,
что существует т.н. пять сил конкуренции,
которые определяют возможность и силу
конкурентной борьбы, а также обосновал
два базовых принципиально различных
типа стратегий: стратегии дифференциации
(удерживают конкурентное преимущество
за счет того, что организация делает
что-либо так, как не может никто другой),
которым отдавал предпочтение и стратегии
экономии на издержках (удерживают
конкурентное преимущество, делая то
же, что и другие, но дешевле).

Следующим
этапом в развитии идей стратегии является
концепция ключевых компетенций,
разработанная С.К. Прахаладом и Г.
Хэмелом. Суть ее заключалась в том, что
организация обладает набором так
называемых ключевых компетенций, то
есть тем, что она умеет делать больше
всего и что, собственно, лежит в основе
всех ее конкурентоспособных видов
продукции.

Развитие
не стоит на месте и появляется много
новых подходов. Более того, понятию
«стратегическое планирование» пришло
на смену понятие «стратегическое
управление». А это предполагает наличие
и других функций процесса управления
помимо функции планирования. В этом
смысле говорят о модели стратегического
управления.

Однако
ряд влиятельных ученых в области
стратегического управления считают,
что современные условия требуют нового
понимания стратегии. В частности, многие
пытаются представить стратегию, как
нечто сложное и целое, не поддающееся
методикам формального планирования,
то есть не являющееся результатом
применения этих методик. По их мнению,
нельзя создать хорошую стратегию
основываясь на этом также как нельзя
совершить научное открытие, следую
некой формальной методике научных
открытий. Мы можем описать, как мы пришли
к этому открытию после того как оно
произошло, но не можем применить эти
наблюдения для того чтобы совершать
новые открытия. Так, крупный современный
ученый в этой области Г. Минцберг считает,
что нужно разделять такие понятия, как
«strategic planning» (стратегическое
планирование) от «strategic thinking»
(стратегическое мышление). Он считает,
что без второго не получится стратегии,
что второе предшествует первому,
планирование – это формальный акт,
связанный с внедрением имеющейся
стратегии. Аналогично, другой известный
ученый Г. Хэмел считает, что нужно
отличать «strategic planning» (стратегическое
планирование) от «strategizing»
(«стратегирование»). Последнее, по
его мнению, представляется как революция,
которую должны совершать революционно
настроенные предприниматели в организации.

Принципиально
иным подходом является подход к стратегии
как к системе простых правил. По мнению
К. Айзенхардт, стратегию нужно представлять
как можно проще, на основе нескольких
ключевых основных процессов и общих
правил, которые позволяют «схватывать
на лету» и реализовывать возникающие
тут и там возможности в турбулентной и
непредсказуемой внешней среде.

Модель
процесса стратегического управления
раскрывает взаимосвязь этапов процесса
стратегического управления:

1.
Планирование стратегии.
Результатом и главной задачей этого
этапа является выработка стратегии.
Сам этот этап включает такие стадии,
как:

• определение/уточнение
миссии организации;

• формулирование
стратегического намерения;

• постановка
стратегических целей;

• обоснование
и выбор стратегии.

2.
Разработка программ, планов и методов
реализации стратегии.
На этом этапе определяются масштабы
необходимых изменений: какие изменения
и где (структура, культура, системы
оплаты труда и т.п.) нужно произвести и
как нужно осуществить. Здесь можно
выделить такие стадии как:

• стратегические
планы организации в целом;

• стратегические
планы структурных подразделений
организации.

3.
Этап контроля и оценки.
Этот этап необходим на стадии реализации
стратегии для корректировки достижения
стратегических целей, и может включать
следующие стадии:

• измерение
достигнутых результатов;

• оценка;

• регулирование
и корректировка.

Остановимся
подробнее на этих этапах. Основное
внимание в рамках этой модели мы уделим
процессу стратегического планирования.

Этап
1. Планирование стратегии.

Процесс
стратегического планирования начинается
с миссии организации.
Все
дальнейшие стадии планирования тесно
зависят от миссии.

В
ряде случаев, разработка стратегии
ведется не впервые и у организации есть
определенный стратегический профиль,
как результат преследования определенной
стратегии.

На
основе сопоставления миссии организации
и текущего стратегического профиля
составляется общее представление о
том, куда идти дальше: формулируется
стратегическое намерение (видение)
организации.

Срок
видения организации составляет, как
правило, 10-20 лет. После того как обоснован
конкретный срок видения, он разделяется
на ряд стратегический периодов, которые
также требуют дополнительного обоснования.
Для этого можно использовать предварительный
анализ внешней и внутренней среды.

Определив
срок стратегического периода, необходимо
поставить стратегические цели на этот
период, соблюдая при этом основные
требования к постановке стратегических
целей (помимо общих требований к
постановке целей, рассмотренных ранее):

Цели
устанавливаются в ключевых для
организации областях. Это может быть
конкуренция и рынки, прибыль, сбыт
продукции целевые рынки, маркетинг,
производство, персонал, финансы,
контроль, исследования и разработки и
т.п.
Целей
не должно быть слишком много. Люди
воспринимают,
как правило,
не больше 4–7 стратегических целей.
Необходимо
четко расставить приоритеты, взаимно
увязать цели.

Следующая
стадия – это более глубокий анализ
внешней и внутренней среды.

Внешняя
среда организации представлена факторами
внешней среды прямого и косвенного
воздействия. Анализ внешней среды может
вестись на основе детального и
последовательного рассмотрения этих
факторов. Общий анализ факторов внешней
среды прямого воздействия может быть
дополнен оценкой «пяти сил конкуренции»,
отражающих все возможные источники
угроз и возможностей для организации.
Появление новых конкурентов и
товаров-заменителей может означать
снижение прибыли, сокращение рынка,
усиление конкуренции, способность/возможность
поставщиков и покупателей торговаться
может прямо сказаться на ценах входа/выхода
и т.д. Даже простой анализ этих пяти сил
может значительно помочь в оценке
внешней среды прямого воздействия.

Анализ
возможностей и угроз по факторам внешней
среды прямого воздействия дополняется
более широким охватом внешней среды
косвенного воздействия. Анализ
производиться по ряду направлений,
характеризующих воздействие
демографических, экономических,
технологических, политических, правовых,
социально-культурных сил общества. При
этом используются показатели,
характеризующие динамику и тенденции
их изменения.

Цель
такого анализа – выявить возможности
и угрозы, связанные с поставленными
стратегическими целями: что может
помешать выполнению поставленных целей
и какие дополнительные возможности
могут быть реализованы в течение этого
стратегического периода.

Если
анализ внешней среды ведет к установлению
возможностей и угроз для организации,
то внутренняя среда анализируется на
предмет ее сильных и слабых сторон в
отношении поставленный стратегических
целей.

Сильные
стороны – виды деятельности, которые
фирма выполняет хорошо, или ресурсы,
которые она контролирует.

Слабые
стороны – виды деятельности, которые
фирма выполняет плохо, или ресурсы, в
которых она нуждается, но не обладает
ими.

Для
этого есть различные подходы: простой
анализ по функциональным подсистемам
в организации, анализ основных и
вспомогательных процессов в организации,
анализ ключевых компетенций.

Ключевые
компетенции – главные, создающие
ценность, навыки, характеристики и
ресурсы организации, определяющие ее
конкурентоспособность.

Помимо
этих методов можно использовать также
методы анализа жизненного цикла
продукции, методы продуктово-портфельной
матрицы, матрицы анализа конкурентов
и т.п. Эти методы подробно рассматриваются
курсах по стратегическому управлению.

Для
сопоставления и комплексной оценки
внешней и внутренней среды организации
используют метод SWOT-анализа, где в
матрице из четырех квадрантов
последовательно и лаконично отмечают
все установленные в ходе анализа сильные
и слабые стороны организации, возможности
и угрозы.

По
результатам анализа и оценки внешней
и внутренней среды формулируются
стратегические альтернативы. Изначально
они могут быть сформулированы в виде
типовых стратегий, т.е. неких базовых
решений, для типовых условий. В этом
плане выделяют продуктовые стратегии,
конкурентные и т.п.

Выбор
стратегии осуществляется на основе
заранее сформулированных критериев и
в рамках конкретных алгоритмов и методик
стратегического планирования.

Выбранные
типовые стратегии затем доводятся в
соответствии со спецификой рассматриваемой
ситуации.

Несмотря
на то, что целью этапа планирования
стратегии является, собственно,
предложение стратегии развития
организации и известно много различных
алгоритмов планирования подобных
описанному вкратце выше, многие ученые
и практики в области стратегического
управления считают до конца не понятным
сам момент «появления стратегии»,
который они отделяют от последующего
планирования этой стратегии.

Этап
2. Разработка программ, планов и методов
реализации стратегии.

Стратегия
развития организации является основой
для всей остальной системы планов в
организации. Этот этап направлен на
превращение стратегии организации и
поставленных стратегических целей во
взаимоувязанную систему планов
организации и ее подразделений,
формирование системы стратегических,
тактических и оперативных планов.
Результаты составления этой системы
планов – это, как правило, мероприятия,
связанные с проведением важных изменений
в организации: в ее структуре, системах
оплаты труда, производственных процессах
и т.п.

Этап
3. Контроль и оценка.

Этот
этап связан со стадией реализации
стратегии. Здесь проводятся конкретные
изменения, реализуется система планов
и программы мероприятий. По ходу
реализации стратегических планов
собирается вся информация об участниках
процесса и основных показателях
деятельности, происходит постоянное
сравнение достигнутых результатов и
запланированных показателей с тем,
чтобы вовремя принять необходимые меры
и скорректировать курс.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование
является необходимой стадией процесса
управления. Оно позволяет определить
направление развития компании, снизить
затраты и рационализировать использование
всех ресурсов в организации.

Ядром
планирования является целеполагание.
Помимо целеполагания, процесс планирования
включает разработку стратегий, программ
и планов реализации поставленных целей,
определение необходимых ресурсов и
доведение планов до исполнителей.

В
организации существуют такие целевые
установки как миссия, видение и цели.
Миссия – это наиболее глобальная целевая
установка, разрабатывающаяся на весь
срок существования организации. Она
отражает то, для чего создана и существует
организация. Видение – это то, какой мы
хотим видеть нашу организацию через
достаточно продолжительный срок. Оно
может совсем не зависеть от текущего
состояния дел в организации. Цели – это
наиболее конкретные целевые установки.
Цели должны быть определены во времени,
конкретны, адресны, достижимы и
непротиворечивы.

Цели
очень разнообразны, для того чтобы
привести их в систему на практике можно
использовать метод дерева целей.
Управление по целям позволяет реализовать
поставленные цели за счет гибкого
использования обратной связи и четкой,
постоянно уточняющейся системы целей.

Основу
планирования в организации составляет
стратегическое планирование. Правильно
поставленное стратегическое планирование
является источником всей системы планов
в организации. Модель стратегического
управления раскрывает взаимосвязь
основных этапов: планирования стратегии,
разработке на ее основе системы планов
и программ и контроль реализации
стратегии.

Литература

Виханский
О.С. Стратегическое управление. – М.:
Гардарика, 1998. – 296 с.
Коротков
Э.М. Концепция российского менеджмента.
– М.: ДеКа, 2004.
Румянцева
З.П. Общее управление организацией.
Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М,
2001.
Роббинс
С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е изд.: Пер.
с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004.
Мескон
М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело»,
2000.
Справочник
директора предприятия / Под ред. М.Г.
Лапусты. — М., 1997.

Источник

Целеполагание в управлении

Введение

Роль управления в мире чрезвычайно
велика. С его помощью приводится в движение все человечество и огромные массы
разнообразных ресурсов. При этом значительная часть населения занята
непосредственно в сфере управления (государственного, муниципального, территориального,
отраслевого, самостоятельными предприятиями и организациями и т.д.). Именно
управление определяет уровень жизни населения в любой стране. «Нет бедных стран
– есть страны, плохо управляемые» (П. Друкер).

Одной из важнейших функций управления
является планирование. Именно в процессе планирования количественно
формулируются стоящие перед предприятием задачи, определяются наиболее
эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы. Планирование – процесс, с
помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и
внешних условий.

Неотъемлемой частью планирования является
целеполагание.

Целью данной работы является изучение
теоретических основ целеполагания как одной из специальных функций менеджмента
и практический анализ системы целеполагания на одном из Новосибирских
производственных предприятий.

Объектом исследования данной работы является
ООО «Завод специальных покрытий». Период деятельности предприятия
составляет 4 года, основной вид деятельности – производство металлосайдинга и
нанесение полимерного покрытия. Чистая прибыль ежемесячно – около 70 тыс. руб.

1.
Теоретическая часть

1.1 Миссия организации

Независимо от задач и масштабов
организации эффективное управление обладает следующими характерными чертами:

·
существование общих целей организации
(миссии);

·
существование более конкретных целей,
подчиненных достижению общей цели организации (вплоть до целей отдельных
людей);

·
правильный выбор подходящих единиц
измерения приближения к конкретным целям (обычно это требуемое время или
эффективность использования ресурсов);

·
определение контрольных цифр или норм
деятельности в выбранных единицах (например, максимальное количество
человеко-часов для выполнения работы);

·
сравнение информации об управляемых
процессах с контрольными цифрами или нормами;

·
оценка и выбор по результатам сравнения
подходящих управляющих действий, а затем их выполнение;

·
контроль результатов управляющих
действий. Оценка их эффективности и возможностей достижения целей;

·
существование этапа пересмотра целей,
единиц измерения, норм и т.д.

успех работы организации в рыночной
экономике в первую очередь зависит от правильно выбранной миссии, т.е. от ее
главной цели.

Любое предприятие является открытой
системой, поэтому оно может существовать только в том случае, если будет
удовлетворять какую-либо потребность во внешней среде. Для выбора миссии
предприятия необходимо четко представлять круг своих клиентов и их потребности,
которые предприятие берется удовлетворять. Например, Генри Форд сформулировал
миссию своего завода, как «предоставление людям дешевого транспорта». Миссия
компании «Бюргер Кинг» – предоставление людям недорогой, быстро приготовленной
пищи.

В широком смысле миссия рассматривается
как констатация философии и предназначения, смысла существования организации.
Философия организации определяет ценности и принципы, в соответствии с которыми
организация намеревается осуществлять свою деятельность. Философия организации
обычно действует продолжительное время и редко меняется.

Многие японские компании имеют свои
гимны, девизы, которые представляют наиболее яркое, образное и емкое выражение
смысла существования организации. Ее идеалов, миссии, принципов управления, т.е.
ее философии.

Коносоке Мацусита (руководитель компании
«Мацусита дэнки санге») придавал первостепенное значение идеалам управления,
которые должны проистекать из правильных, справедливых взглядов на человеческую
жизнь, общество, государство, мир, природу. Например, управленческая концепция
компании «Тойота цусе корпорейшн» выглядит следующим образом:

1.
Вести открытый и честный бизнес по
всему миру.

2.
Способствовать развитию общества в
качестве хорошего сотрудника корпорации.

3.
Опираясь на индивидуальное творчество,
предлагать товары и услуги, представляющие высокую ценность.

4.
С уважением относиться к людям и
создавать конструктивную и вдохновляющую рабочую атмосферу.

Известны лозунги фирм, в которых также
воплощены их идеалы: «Мы – любим людей и землю» (Санье электрик); «Гуманная
электроника – технология на службе человечеству» («Мацусита электрик»);
«Открываем будущее графической информатики» («Норицу коки»); «Технологию на
службу человеку» («Ямадзаки Мазак»).

В узком смысле миссия
рассматривается как сформулированное утверждение причины существования
организации, смысла ее существования, в котором проявляется отличие данной
организации от ей подобных. Миссия определяет статус фирмы, дает направления
для формулировки путей ее развития на различных уровнях, конкретизирует
масштабы деятельности фирмы, вид продукции, тип рынка.

На выработку миссии влияет целый ряд
факторов:

·
История организации, в процессе которой
вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности,
место на рынке;

·
Существующий стиль поведения и способ
действия собственников и управленческого персонала;

·
Состояние внешней среды фирмы;

·
Ресурсы организации и отличительные
особенности, которыми обладает организация.

Наиболее универсальной миссией для любого
предприятия является как можно более долгая его жизнедеятельность на рынке.
Такая миссия обусловливает как развитие производства, так и его ориентацию на
потребности людей.

Миссия должна быть выражена в простых
определениях и в удобной для восприятия форме, письменно изложена, широко
известна персоналу предприятия.

Общая цель организации обеспечивает
достижение единства усилий всех работающих. При отсутствии общей цели
руководители всех уровней управления и исполнители будут принимать решения и
действовать на основе различных, несовместимых, нередко конфликтных собственных
представлений о целях организации.

1.2 Цели организации. Метод построения «дерева целей»

Главная цель организации – миссия –
должна переводиться в конкретные цели в тех областях деятельности, от
которых зависит ее успех. В конечном счете, цели должны быть доведены до
конкретных исполнителей в виде непосредственных производственных задач.
Цели становятся инструментом управления, когда они:

·
Определены и сформулированы;

·
Известны персоналу;

·
Приняты работниками управления.

В качестве общего подхода рекомендуется
определение целей в следующих ключевых областях:

·
Положение на рынке (цели маркетинга);

·
Инновации;

·
Человеческая организация;

·
Финансовые ресурсы;

·
Материальные ресурсы;

·
Производительность;

·
Социальная ответственность;

·
Прибыль.

Данный перечень предназначен для
предпринимательской деятельности и не является исчерпывающим.

Классификация целей представлена в табл.
4.

Таблица 4. Классификация целей

Критерий	Виды целей
Содержание	Организационные, экономические, политические, научные, социальные, экологические
Измеримость	Количественные, качественные
Повторяемость	Постоянные, разовые
Период установления	Стратегические, тактические, оперативные
Иерархия	Цели организации, структурных подразделений
Сфера действия	Маркетинговые, производственные, инновационные, кадровые, административные, финансовые
Конкретизация	Неоперациональные, операциональные
Среда	Внутренние, внешние
Приоритетность	Особо приоритетные, приоритетные, прочие
Характер
Достижимость	Фантастические, реальные
По уровню	Общие, специфические
Стадия жизненного цикла	Проектирование и создание объекта, рост, зрелость, завершение

Целям присущи такие свойства, как:

1. соподчиненность, т.е. цели подсистем вышестоящего уровня
обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (практический вывод – цели
должны формироваться сверху вниз);

2. развертываемость, которая выражается в том, что более общая
цель конкретизируется несколькими более локальными, частными;

3. соотносительная важность, определяющая приоритетность целей
всей организации по отношению к целям отдельных подразделений.

Инструментом, с помощью которого
осуществляется систематизация целей системы, является «дерево целей». Поскольку
понятия «цель» и «средство» диалектически взаимосвязаны, то для целей верхнего
уровня цели нижнего уровня являются средством достижения.

Правила построения дерева целей:

1.
Построение начинается с формулировки
цели 0-го уровня (миссии);

2.
Цели каждого уровня должны быть
сопоставимы по масштабу и значению;

3.
Формулировка цели должна обеспечить
возможность количественной и качественной оценки степени достижения цели, т.е.
цели должны быть операциональными, поддаваться преобразованию в конкретные
задачи и рабочие задания;

4.
Необходимо обеспечить полноту редукции
целей (каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей
следующего уровня. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты исходную цель
или меняет ее).

Преимуществами метода построения дерева
целей являются:

·
Возможность объединить планирование и
контроль;

·
Возможность мотивации сотрудников через
раскрытие информации о целях организации;

·
Определение области ответственности и
круга задач для каждого сотрудника;

·
Коллегиальность между руководителями и
подчиненными в разработке и постановке целей.[1]

2. Характеристика организации

2.1 Описание предприятия

ООО «Завод специальных покрытий»,
находящийся по адресу г. Новосибирск, ул. Тимирязева, 7 было
зарегистрировано в Новосибирской городской регистрационной палате 13 июня 2002
года. Спустя месяц оно начало свою работу. У данного общества – три учредителя
с долями 52%, 24% и 24%, с первоначальным уставным капиталом в 100 000
рублей. Спустя год после начала функционирования предприятия ввиду его
нерентабельности был заменен исполнительный директор, который в дальнейшем
поменял практически весь управляющий персонал и поставил дело. Сейчас ООО «Завод
специальных покрытий» – успешно функционирующее предприятия с чистой прибылью
около 70 000 в месяц. Основной вид деятельности предприятия – нанесение
полимерного покрытия на металлические изделия. Полимерное покрытие наносится на
алюминиевые изделия, изделия из оцинкованной стали.

Помимо оказания услуг (нанесения
полимерного покрытия) завод занимается изготовлением продукции из металла, как
из собственного металла, так и из металла заказчика. Изготовление производится
на прессах и ножах. ООО «Завод специальных покрытий» изготавливает сливы,
сайдинг, откосы, углы, фасадные панели, рейки, аквилоны и т.д.

На данном заводе два производственных
цеха: цех нанесения полимерного покрытия (к нему присоединен цех подготовки), и
цех металлосайдинга.

ООО «Завод специальных покрытий» – относительно
молодое предприятие, но это не мешает ему работать с крупными строительными
компаниями, осознавшими и проверившими качество и надежность изготавливаемой на
данном предприятии продукции. ООО «Завод специальных покрытий» – одно из
немногих предприятий, имеющих сертификат соответствия продукции всем
государственным стандартам. Благодаря этому оно дает гарантию на свою продукцию
– 10 лет, что делает этот завод надежным в глазах клиентов.

2.2 Миссия

ООО «Завод специальных покрытий» на
протяжении последних четырех лет занимается нанесением полимерных покрытий на
изделия из металла, а так же изготовлением изделий из металла.

Миссия завода – «Достичь и удержать лидирующее положение в производстве
металлосайдинга и нанесении полимерного покрытия за счет эффективности
производства и качества продукции, что позволит процветать нашему бизнесу и
обеспечить высокий уровень жизни нашим работникам».

На практике миссия завода означает: «Потребитель должен получать от нас только добротную и
нужную продукцию; а сами работники предприятия вправе рассчитывать на безупречные
условия труда, семейный достаток и возможности профессионального роста».

Провозглашение ценностей, убеждений

Основными ценностями предприятия
являются:

·
Уважение клиентов и партнеров, которого
можно добиться только выполнением всех взятых на себя обязательств и данных
обещаний. Компания всегда выполняет заказы в срок, согласованный с покупателем;

·
Обеспечение высокого качества
продукции, гарантия;

·
Доверие клиентов и партнеров;

·
Результативный бизнес.

Убеждения компании:

·
«Заказчик всегда прав»;

·
«Необходимо максимально учитывать
требования и пожелания заказчика при изготовлении конкретного изделия».

Компания займет лидирующее положение на
рынке, постоянно совершенствуясь и непрерывно увеличивая список оказываемых
услуг.

2.3 Продукция

Полимерное покрытие, созданное на основе
порошковой краски – это новая экологически чистая, безотходная технология. Ее
считают одной из наиболее совершенных на сегодняшний день. В двух словах
технологию можно описать так: порошковую краску напыляют на поверхность изделия
с применением электростатического поля, затем при высокой температуре
выдерживают в специальных камерах.

Последнее десятилетие технологии
порошкового окрашивания все чаще вытесняют традиционные способы. С ее
использованием сегодня окрашивают примерно 15 процентов всех изделий в мире. И
число это постоянно увеличивается. В чем же отличие порошковых красок от
обычных жидких? Основное преимущество полимерных покрытий – их долговечность,
прочность и защитные функции. Благодаря новой технологии на окрашиваемой
поверхности образуется слой эластичной пластмассы с очень высокой стойкостью.
Офисная и домашняя металлическая мебель, торговое оборудование, спортивный
инвентарь – это лишь несколько примеров, где полимерные покрытия хорошо
зарекомендовали себя.

Промышленная окраска обычными жидкими
красками подразумевает контроль вязкости и доводку ее до нужной величины.
Использование порошковых красок исключает эти сложные операции, что, в конечном
счете, обеспечивает экономию и большую стабильность качества покраски.

По сравнению с обычными,
органорастворимыми красками и лаками, полимерные покрытия являются химически
устойчивыми. Им не страшны растворители, щелочи, кислоты, бензин, смазочные
масла и другие составы. Они также обладают повышенными антикоррозийными
свойствами.

Полимерные покрытия могут без ущерба для
срока эксплуатации подвергаться воздействию повышенной температуры, причем
постоянно или периодически. Поэтому используются для окрашивания автомобильных
дисков, радиаторов и других изделий, подвергающихся нагреву.

Полимерное покрытие безвредно. Новая
технология окраски избавляет от экологических проблем – огнеопасные и токсичные
жидкие растворители не используются. Достаточно вспомнить, что порошковыми
красками окрашены газовые плиты и холодильники у каждого из нас дома.

Еще одно весомое преимущество порошковых
красок – почти безграничная палитра цветов, а также оттенков и фактур.
Поверхность приобретает свойства, которые при применении традиционных
технологий или недостижимы, или стоимость их в несколько раз выше. Например,
золотистый, серебристый и алюминиевый металлики, флуоресцентные краски. Есть и
необычные оттенки: например, серия красок «антик», которые стилизуют
поверхность под старинные медные, бронзовые или серебряные предметы. При окрашивании
оттенки контролируются по степени блеска, образуя глянцевые, матовые и
полуматовые поверхности. Многообразие цветов дополняют спецэффекты – «под
муар», «гранит» и другие.

Область применения порошковых красок
довольно широкая. Полимерные покрытия подходят для фасадных элементов: оконные
профили, кровля, металлочерепица, металлические двери, оградки и ворота; для
офисной и садовой мебели, торгового оборудования, стеллажей и прилавков,
станков; для различного транспорта: сельхозмашины, велосипеды и мотоциклы,
автомобильные диски, приборные щитки и зеркала, радиаторы; товары для спорта и
отдыха, кемпинга, садово-огородный инвентарь. В основном порошковые краски
наносятся на изделия из металла, стекла или керамики, так как полимерное
покрытие формируется при высоких температурах.

Фасадные панели из металла с полимерным
покрытием, применяются для облицовки фасадов административных и коммерческих
зданий.

Современные стандарты строительства
предъявляют высокие требования к внешнему виду и качеству фасадов здания.
Оцинкованная сталь с полимерным покрытием – это материал, удовлетворяющий самым
жёстким технологическим, эксплуатационным и эстетическим требованиям к
современным фасадам.

2.4 Ключевые технологии

Гарантия качества продукции, которую
получает клиент. На все виды продукции ООО «ЗСП» предоставляет гарантии,
причем на отдельные ее виды срок гарантии составляет 10 лет.

Исключительные сроки выполнения заказа.
Срок исполнения заказа практически любой сложности – 1–2 дня. Известна ли Вам
другая компания в России, которая предлагает что-либо аналогичное?

Отсутствие дефицита. Не секрет, что в
сезон большинство компаний-производителей испытывают перебои с металлом. При
максимально возможном ассортименте ООО «ЗСП» не допускает дефицита металла
на складе ни по одной позиции вне зависимости от сезона. Добилась этого
компания за счет установления особых тесных связей с поставщиками. В какое бы
время не пришел клиент, для него всегда будет металл в любом количестве.

Исключительный ассортимент цветов и
покрытий. Компания предлагает более 2000 вариантов выбора – покупатель обязательно
найдет вариант, полностью его удовлетворяющий.

При работе с постоянными клиентами
компания применяет гибкую систему скидок за объем и за регулярность закупок.
Возможны и эксклюзивные ценовые предложения.

2.5 Анализ внутренней и внешней среды

Таблица 5. SWOT-анализ ООО «Завод
специальных покрытий»

1.
Расширение доли
рынка.

2.
Выход на новый
потребительский сегмент.

3.
Появление новых
поставщиков.

4.
Увеличение
потребности в продукции.

1.
Гарантия на
продукцию.

2.
Индивидуальный
подход к клиенту.

3.
Выполнение
нестандартных заказов.

4.
Высокая
скорость выполнения заказа.

5.
Низкие
складские издержки.

6.
Возможность
изготовления, несвойственной основному профилю деятельности.

1.
Появление новых
конкурентов.

2.
Уход постоянных
покупателей.

4.
Появление новых
технологий.

5.
Снижение цен на
продукцию в отрасли.

1.
Старое
оборудование.

2.
Высокие
производственные издержки.

3.
Большая доля
производственных отходов.

4.
Отсутствие
маркетинговой стратегии.

5.
Текучесть
кадров.

Таблица 6. SNW-анализ

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка
S сильная	N нейтральная	W слабая
1	Стратегия организации			Ö
2	Организационная структура		Ö
3	Общее финансовое положение		Ö
3.1	в том числе: состояние текущего баланса		Ö
3.2	уровень бухгалтерского учета		Ö
3.3	структура финансов		Ö
3.4	доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.п.)			Ö
3.5	уровень финансового менеджмента			Ö
4	Конкурентоспособность продукции (в целом)			Ö
5	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом)			Ö
6	Дистрибуция как система реализации продукта (в целом)			Ö
7.1	в том числе: как материальная структура			Ö
7.2	как умение торговать			Ö
8	Использование информационных технологий			Ö
9	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов		Ö
10	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов)		Ö
11	Уровень производства (в целом)			Ö
11.1	в том числе: качество материальной базы			Ö
11.2			Ö
11.3	профессионализм рабочих основного производства			Ö
12	Уровень маркетинга			Ö
13	Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)			Ö
14	Известность товарного знака, политика брэндирования			Ö
15	Качество персонала (в целом)			Ö
16	Репутация на рынке		Ö
17	Репутация как работодателя			Ö
18	Отношения с органами власти (в целом)		Ö
18.1	в том числе: с федеральным правительством		Ö
18.2	с правительством субъекта РФ		Ö
118.3	с органами местного самоуправления		Ö
18.4	с системой налогового контроля		Ö
19	Корпоративная культура			Ö

3. Разработка системы целеполагания для
ООО «ЗСП»

3.1 Определение проблем, постановка целей

После определения
миссии-видения, т.е. стратегической «будущей» цели организации, каждому
руководителю необходимо обратить внимание на вопросы, требующие решения
«сейчас» и предложить пути этого решения, т.е. достигать тактических целей организации.
Таким образом, при постановке одновременно и проблемы и цели руководитель
уходит от проблемно-центристского к проблемно-целевому подходу работы над
проблемами.

Таблица 5.
Проблемы и цели ООО «Завод специальных покрытий»

Проблемы	Цели
Высокие цены	Развитие производства и покупка нового современного оборудования
Переход части клиентов к конкурентам с более низкими ценами и соответственно качеством	Снижение цены, при неизменном уровне качества
Предприятие не справляется с объемами заказов в летний период	Увеличение производственных помещений, производственных мощностей
Текучесть кадров	Обеспечение стабильных заказов, вне зависимости от времени года, для того, чтобы обеспечить стабильно высокую заработную плату.
Высокая трудоемкость изготовления продукции	Новое оборудование с ЧПУ – меньше трудоемкость, больше производительность.
Малая осведомленность потребителей о наличии ЗСП	Повысить осведомленность, сделать предприятие легко узнаваемым, и ассоциируемым с высоким качеством.
Местоположение	Открыть офис отдельно от производственных помещений, т. к. трудно найти.
Недостаток заказов в зимний период	Обеспечение предприятия постоянными заказчиками

Таблица 6.
Дерево целей для ООО «ЗСП»

Цели 1-го уровня	Цели 2-го уровня
Повышение конкурентоспособности продукции	Снижение цены, при неизменном уровне качества
Покупка нового оборудования с ЧПУ – меньше трудоемкость и себестоимость, больше производительность.
Увеличение доли рынка и объема выпуска	Увеличение производственных помещений, производственных мощностей
Разработка эффективной маркетинговой стратегии для привлечения новых клиентов	Повысить осведомленность, сделать предприятие легко узнаваемым, и ассоциируемым с высоким качеством.
Открыть офис отдельно от производственных помещений, т. к. трудно найти.
Обеспечение предприятия постоянными заказчиками
Разработка гибкой системы скидок для постоянных клиентов
	Проведения акции привлечения новых корпоративных клиентов (застройщиков, а не посреднических фирм)
Повышение уровня корпоративной культуры на предприятии и привлекательности предприятия как работодателя	Обеспечение стабильных заказов, вне зависимости от времени года, для того, чтобы обеспечить стабильно высокую заработную плату.
Разработка основных направлений корпоративной стратегии
Организация курсов повышения квалификации для основного производственного персонала; для менеджеров предприятия.

3.2 Разработка мероприятий по достижению целей

На следующем
этапе необходимо наметить конкретные цели изменений, разработать
соответствующие стратегии и мероприятия для достижения этих целей, т.е.
программу тактического менеджмента. Все это необходимо донести до персонала, и
видение должно содержать долгосрочные перспективы, чтобы сотрудники могли
идентифицировать себя с запланированными изменениями. Только при этих условиях
изменения пройдут в нужном направлении и восприняты всеми положительно.

Таблица 7. Цели
– мероприятия по реализации

Целевые элементы	1. Клиенты Какими нас видят клиенты?
Стратегические цели	· Клиенты отдают предпочтение нашей продукции, а не конкурентам · Удовлетворенность клиента · Долгосрочные отношения с клиентами
Величина измерения	Частота повторных обращений
Мероприятия по реализации	Срок: апрель 2006/октябрь 2006, четкий учет заказов + скидки постоянным клиентам, специальные предложения, акции
Целевые элементы	2. Действия Насколько удачны наши действия? · Постоянные клиенты · Новые клиенты · Жалобы и претензии клиентов (их наличие или отсутствие)
Стратегические цели	· Увеличение оборота от постоянных клиентов · Увеличение оборота от новых клиентов · Рост доли оборота относительно конкурентов
Величина измерения	Оборот
Оперативные цели	· С 01.07.2006 по 01.11.2006 увеличение производственных помещений · Увеличение потока денежных средств · С 01.07.2006 по 01.10.2006 модернизация оборудования
Мероприятия по реализации	Ежеквартальные отчеты по проделанной работе, полугодовые собрания по разработке дальнейших действий развития предприятия, на основе полученной информации о состоянии внешней среды (конкуренты, поставщики, клиенты) и внутренней (состояние оборудования, помещений, наличие / нехватка материалов, и т.д.). Сопоставление запланированного и фактического оборотов, корректировка плана и определение дальнейшего направления уже с учетом исправлений и новых клиентов.
Целевые элементы	3. Качество Каким образом можно улучшить качество нашей деятельности? Качество · Производственного процесса · Продуктов · Сервисных услуг
Стратегические цели	· Оптимизация производственного процесса /операций · Проведение качественного и своевременного послепродажного обслуживания · Рекламация
Величина измерения	· Длительность производственного цикла · Качество и скорость · Сокращение рекламаций
Оперативные цели	· Новое современное оборудование · Лучшие поставщики · Квалифицированный персонал · Планирование работ
Мероприятия по реализации	Создание отдельного подразделения по контролю качества. Покупка нового программного обеспечения, которое позволит точно и своевременно отслеживать сроки выполнения работ, что позволит без задержек выполнять заказы клиентов. Создание сайта для размещения подробной информации о предприятии и роста контактов с потенциальными клиентами
Целевые элементы	4. Продукты · Удовлетворяет ли существующая гамма продукции предприятия потребности клиентов? · Насколько она отлична от гаммы конкурентов?
Стратегические цели	· Увеличение разнообразия материалов, позволяющих расширить ассортимент и виды продукции · Следить за развитием технологий, быть всегда на шаг впереди конкурентов · Создание филиалов / представительств
Величина измерения	· Ассортимент цветов и покрытий предприятия · Количество видов продукции конкурентов · Количество филиалов / представительств
Оперативные цели	· Поиск новых поставщиков · Увеличение потока денежных средств · Повышение цены акций · Опережение конкурентов в некоторых областях
Мероприятия по реализации	Проведение мониторинга внешней среды, поиск инвесторов, игра на биржевом рынке, постоянные опросы клиентов, определяющие их удовлетворенность и заинтересованность в нашем продукте
Целевые элементы	5. Готовность поставок Состояние продукции на складе
Стратегические цели	· Постоянная готовность складской продукции к реализации (в случае нехватки основной продукции отправленной на сбыт, невыполнение производством необходимого объема продукции и других непредвиденных ситуаций) · Постоянное наличие на складе дополнительных материалов, комплектующих, инструментов, полуфабрикатов и т.д. для непрерывного процесса производства
Величина измерения	· Количество продукции на сладе по ассортиментным группам · Количество дополнительных ресурсов · Оборачиваемость
Оперативные цели	Своевременное пополнение складских запасов
Мероприятия по реализации	Постоянный контроль, тщательная инвентаризация продукции и материалов, проверка состояния складских помещений.

Выводы

ООО «Завод специальных покрытий» – относительно
молодое предприятие, которое работает с крупными строительными компаниями,
осознавшими и проверившими качество и надежность изготавливаемой на данном
предприятии продукции. ООО «Завод специальных покрытий» – одно из немногих
предприятий, имеющих сертификат соответствия продукции всем государственным
стандартам. Благодаря этому оно дает гарантию на свою продукцию – 10 лет, что
делает этот завод надежным в глазах клиентов.

Завод имеет два производственных цеха:
цех нанесения полимерного покрытия (к нему присоединен цех подготовки), и цех
металлосайдинга. На данный момент предприятие достаточно успешно функционирует
и имеет чистую прибыль в размере 70 000 руб. в месяц.

Но существуют и некоторые существенные
проблемы: нехватка персонала, устаревшее оборудование, нехватка производственных
площадей для расширения, большое количество конкурентов, снижение доли рынка.

Миссия предприятия – занять лидирующую
позицию за период на новосибирском рынке изготовления металлоизделий и
нанесении полимерного покрытия за счет расширения объемов производства,
диверсификации продукции, укрепления корпоративной культуры.

Реализация данной миссии осуществляется
посредством разработки дерева целей для организации с учетом проблем, которые
были выделены.

Основными целями организации (1-й
уровень) являются:

·
Повышение конкурентоспособности
продукции;

·
Повышение престижа и узнаваемости
брэнда (разработка эффективной маркетинговой стратегии);

·
Снижение производственных издержек
через обновление парка оборудования;

·
Усовершенствование корпоративной
культуры в организации.

Успешная реализация разработанных
мероприятий по достижению поставленных целей позволит ООО «ЗСП» выйти на
лидирующую позицию на новосибирском рынке и увеличить прибыльность своей
деятельности.

Список литературы

1.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.
– М.: Гардарика, 1999.

2.
Кантер З.М. Рубежи
менеджмента. Книга о современной культуре управления. – М.: Олимп-Бизнес, 1999.

3.
Менеджмент (современный российский
менеджмент): Учебник для вузов/ Ф.М. Русинов, М.Л. Разу, В.А. Денисов
и др.; Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. – М.: ФБК-Пресс, 1998.

4.
Менеджмент (современный российский
менеджмент): Учебник для вузов/ Ф.М. Русинов, М.Л. Разу, В.А. Денисов
и др.; Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. – М.: ФБК-Пресс, 2002 – 149 с.

5.
Менеджмент: учебное пособие / И.В. Лемеш,
В.Л. Лунев, Л.Е. Чередникова и др.; Под ред. В.И. Россинского. –
Нвосибирск, НГАЭиУ, 2003 – 211 с.

6.
Мескон М.Х., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 1994.

7.
Мескон М.Х., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. – М.: Дело ЛТД, 2003 – 579 с.

8.
Семь нот менеджмента: Настольная книга
руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. – 2-е изд. – М.:
Журнал эксперт, 1997.

9.
Шеметов П.В. Практический менеджмент: Учебное пособие. – Новосибирск:
НИНХ, 1993.

10.
Шеметов П.В., Бовин А.А., Чередникова Л.Е.,
Радионов В.В. Основы менеджмента: Учебно-методический комплекс. –
Новосибирск: НГАЭУ, 2005.

[1]
Шеметов П.В., Бовин А.А.,
Чередникова Л.Е., Радионов В.В. Основы менеджмента: Учебно-методический
комплекс. – Новосибирск: НГАЭУ, 2005 – с. 44.

Источник

Скачай Планирование и целеполагание в современном управлении курсовая по менеджменту и еще Дипломная в формате PDF Бизнес-администрирование только на Docsity! Введение Когда компания находится на вершине успеха, многие её менеджеры, не говоря уже о простых сотрудниках, даже не задумываются о перспективах ближайшего будущего. А ведь, по мнению исследователей, именно в определении «места», в котором компания должна находиться в будущем, заключается одна из основных задач лидера. В некоторых организациях, особенно небольших, планирование носит неформальный характер, в других менеджеры придерживаются чёткого порядка составления планов. В этом определяется основная цель (миссия) организации, которая конкретизируется в формальных задачах и формальных планах. Shell, Royal La Paige, Mazda – во всех этих компаниях процесс стратегического планирования носит непрерывный характер: пересматривается и уточняется миссия, ставятся новые цели, разрабатываются новые планы. Всё делается для того, чтобы удовлетворить новым требованиям внешней среды и интересам важнейших заинтересованных групп: сообществ, владельцев, акционеров. Основополагающей функцией в менеджменте является планирование. Именно из планирования «вытекают» все остальные функции: организация, лидерство, контроль. В то же время планирование – самая противоречивая, неоднозначная управленческая функция. Оно не позволяет менеджменту внести ясность в неопределённое будущее или «приручить» высокотурбулентную внешнюю среду. [4] Основная часть 1. Понятие целей и планов 1 Понятие целей и планов – неотъемлемая часть жизни любого общества. Цель – это желаемое состояние будущего, достичь которого и пытается организация. Значение целей определяется тем, что каждая организация существует ради некоего результата, а цели позволяют как определить его, так и довести информацию до сотрудников общества. План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов. Планирование – это процесс определения целей организации и средств их достижения. Цели и планы представляют собой внешние (законность, обоснованность целей с точки зрения инвесторов, потребителей, поставщиков, сообщества) и внутренние (законность, обоснованность, мотивация, руководство, основа для решений, стандарты) обращения, направленные соответственно к внутренним и внешним по отношению к организации аудитории. Выступление с этими обращениями обеспечивает организации значительные выгоды. 2. Иерархия целей Эффективно разработанные цели организации представляют собой иерархическую структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечивают достижение тактических задач, а тактические – решение стратегических задач. Стратегические цели – общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем. Они относятся не к конкретным подразделениям, а к компании в целом. Стратегические цели часто называют официальными целями, так как в них формируются 2 или иного, связанного с их достижением вознаграждения. Вознаграждение придаёт целям значимость и важность. Как правило, фиаско в достижении представлявшихся реальными целей объясняется факторами, неподконтрольными сотрудниками. [5] 4. Типы и модели планирования 1. Управление по целям (УПЦ) – метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Эффективный процесс УПЦ включает в себя: 1) Постановка целей. Самый сложный этап управления. В постановке целей участвуют работники всех уровней. Цели должны быть конкретны и реалистичны, их достижение – ограничено во времени. Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению. 2) Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников. 3) Контроль над движением к цели. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действий работают. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода. 4) Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов целей отделов и работников. Оценка деятельности отдела или 5 компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется. Многие компании внедрили в своих подразделениях УПЦ. Большинство менеджеров оценивают УПЦ как весьма эффективный управленческий метод. Правильное использование УПЦ позволяет менеджменту рассчитывать на получение определённых выгод. В противном случае следует быть готовым к возникновению проблем. [8;1] 2. Одноразовые и постоянные планы Одноразовые планы разрабатываются для достижения целей, которые вряд ли возникнут когда-либо в будущем. Постоянные планы используются для координации повторяющихся рабочих заданий. К одноразовым планам относятся в основном различные программы и проекты. Наиболее важные постоянные планы – это политика организации, принятые в ней правила и процедуры относительно таких аспектов её деятельности, как заболевание работников, отсутствие на рабочем месте, курение, дисциплина, найм, увольнение. Во многих компаниях разрабатываются постоянные планы повышения качества продукции. Работников мотивируют на улучшение качества производимых товаров и услуг. Как правило, методы постоянных усовершенствований базируются на цикле Шуарта: план – дело – проверка – результат. Первый шаг предполагает планирование менеджмента изменений в каком-либо процессе, второй – осуществление необходимых изменений, третий – проверка результатов, четвёртый – их анализ и принятие окончательных решений. Достижение удовлетворительных результатов может потребовать нескольких повторений цикла. Собственно, цикл и не останавливается, поскольку планирование 6 является текущим процессом и каждый член организации имеет возможность на основании анализа предыдущего опыта увеличить свой вклад в усовершенствование деятельности компании.[9] 3. Ситуационные планы. Ситуационные планы, или сценарии, определяют порядок действий сотрудников компании в случаях чрезвычайных ситуаций или экономического кризиса. Разработка планов предусматривает идентификацию находящихся вне сферы контроля организации факторов (экономический спад, инфляция, технологические открытия, несчастные случаи). Для того чтобы минимизировать их возможное негативное влияние, группа планирования организации составляет сценарии различных вариантов развития событий. Ситуационный план может предусматривать возможность увольнений сотрудников, принятие чрезвычайных бюджетов или сбытовых программ. Исследования показывают, что менее 25% небольших компаний продолжают свою деятельность после ухода главного менеджера – основателя компании. Единственный вход из ситуации – ориентированный на выживание фирмы заранее разработанный план действий. [3] 5. Горизонты планирования Все цели и планы компании имеют определенный временный горизонт. Горизонты планирования могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Долгосрочное планирование включает в себя стратегические цели и планы, которые охватывают период до 5 лет. Среднесрочное планирование заключается в определении тактических целей с временным горизонтом 1 – 2 года. Краткосрочное планирование включает оперативные цели отделов и работников (на период до 1 года). 7 результатах работы предприятия лучшим образом. И сотрудник, и предприятие имеют потенциальные потери. Компромиссом может быть конкуренция между сотрудниками в процессе групповой работы. Но эффективная работа группы при этом затруднена межличностными отношениями, иногда на уровне конфликтов. Названные негативные последствия можно предотвратить или уменьшить, если цели сотрудников и предприятия идентифицировать и привести в соответствие. Только после этого планируются мероприятия, которые объединяют производственные требования и индивидуальные цели. Для этого предлагаются определённые действия, с помощью которых составляют план карьеры из интегрированных составных частей планирования персонала. Процесс сотрудничества не ограничивается формулировкой целей и их согласованием. Он включает ответственность за мероприятия, входящие в план, а также предполагает совместную деятельность для достижения целей. Важнейшее влияние на развитие персонала оказывает время пребывания сотрудников на занимаемых ими должностях. Оно расширяет или ограничивает карьерные возможности других сотрудников. При планировании будущего карьеры этот фактор надо также учитывать. При планировании индивидуальной карьеры определяется горизонт планирования. Это необходимо в связи с динамикой требований к должностям, функциональным областям и уровням управления. По этой же причине планирование карьеры носит стохастический характер. Все риски нельзя учесть. Успех планированию работы обеспечивают: 1) принцип результативной работы; 2) тщательный анализ шансов на продвижение; 10 3) планирование не более чем один-два уровня производственной иерархии и на короткий период времени (два-три года); 4) доступные, открытые механизмы занятия вакантных должностей; 5) знание «портфеля ресурсов личности» Планы карьер в этом отношении являются сложными документами. Продвижение к каждому запланированному занятию должности может осуществляться несколькими путями. Предприятие в лице, например, начальника кадров предусматривает «за сотрудника» несколько альтернативных путей его продвижения. При планировании карьеры часто применяется так называемый принцип «синьора», когда учитываются возраст, опыт и семейное положение. Этот принцип используется в высокобюрократических учреждениях. Достижение производственных целей здесь возможно лишь в тех случаях, если данный принцип не противоречит классификации сотрудников, для которых планируется карьера. Принцип «синьора» способствует карьере сотрудников, которые ориентируются на «безопасную работу». План карьеры сотрудника оказывает положительное влияние на успех предприятия, если соблюдается следующие правила при его составлении: 1) объективность соответствия квалификации должности; 2) соответствие запланированных должностей целям индивидуального развития; 3) непрерывность планирования с чётом изменившихся обстоятельств; 4) взаимосвязь между фазами карьеры и жизненного пути [2] 7. Стратегическое планирование 11 Центральным элементом всей системы планов организации является её стратегия. О. Шонесси давал следующее определение: «Стратегия – это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей… Различие между целями и стратегией состоит в том, что первые означают состояние, тогда как вторая – процесс его достижения». Чандлер давал следующее определение: «Стратегия – это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения целей». Имея стратегию, организации могут обоснованно строить своё позиционирование в жёстких условиях рыночной конкуренции. Однако, период, на который составляется стратегия, да и сам подход к её разработке зависят от множества факторов. [13] В Москве в апреле 2004 года проходил пятый Всероссийский симпозиум «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Участники форума отметили, что новые экономические реалии нашей страны, развитие экономической науки настоятельно требуют обсуждения и координации перспективных направлений научных, научно-методических и прикладных исследований в области стратегического планирования на отечественных производственных предприятиях. Хорошо известно, что многие из них не только сохранили устаревшее оборудование и технологию выпуска, но и архаичные методы управления производством. Успешное функционирование предприятий в условиях рынка предполагает коренное реформирование системы и методов руководства, прежде всего на основе стратегического планирования. Распространение стратегического планирования на большее число предприятий является принципиальным условием подъёма экономики России. 12 режим непроизводственного потребления; начиная с некоторой критической величины, производство растёт только за счёт внешних инвестиций, а само предприятие получает их, не отдавая ничего взамен. На форуме было высказано немало интересных идей и предложений, которые были обобщены оргкомитетом в виде рекомендаций для руководителей и работников федеральных и региональных органов, руководителей предприятий. Во-первых, сделан вывод, что стратегическое планирование – это один из эффективных механизмов перехода экономики на путь устойчивого роста. Для развития стратегического планирования необходимо обобщение результатов научных исследований, накопленного опыта хозяйствования в РФ и других странах СНГ; Во-вторых, развитие стратегического планирования на микроуровне должно соответствовать, с одной стороны, повышению качества бизнес-планирования деятельности предприятий, с другой — национальной системе стратегического планирования, определяющей направление движения, цели, ресурсы и этапы реализации экономической стратегии страны. В этом случае оно становится существенным фактором и условием обретения предприятиями конкурентных преимуществ. В-третьих, необходимо обеспечить дальнейшую разработку теории стратегического планирования на предприятии, повысить качество и практическую значимость разработок в этой сфере. В-четвёртых, следует создать в масштабах страны систему мониторинга состояния стратегического планирования на предприятиях под научным руководством РАН и при участии министерств и ведомств, ответственных за разработку и реализацию эффективной социально экономической политики. 15 В-пятых, ведомствам, ответственным за образование и науку, ректорам вузов рекомендовано увеличить объём преподавания в высшей школе для студентов экономических и управленческих специальностей дисциплин, связанных с теорией и практикой стратегического планирования на предприятиях, стимулировать подготовку, издание и переиздание лучших учебников и учебных пособий, справочных и методических материалов в данной области. Среди других рекомендаций – предложение организовать региональные научно-практические конференции-совещания по обсуждавшейся теме, расширить практику привлечения к этим мероприятиям консалтинговых структур. Отдельным пунктом записана рекомендация федеральным министерствам и ведомствам образования, науки, промышленности и энергетики по согласованию с фондами поддержки научных исследований обеспечить целевое финансирование в виде грантов на организацию и проведение соответствующих исследований и разработку по совершенствованию систем стратегического планирования на российских предприятиях. Успех экономических реформ, по мнению участников симпозиума, в России невозможен без существенных преобразований промышленных предприятий – основного структурообразующего элемента экономики. Развитие методов стратегического планирования и расширение их использования на предприятиях относятся к числу ключевых средств, которые позволяют повысить уровень и эффективность управления. [14] 16 Практическая часть 1.Описание организации Название, местонахождение: гастроном «Красный яр», пр. Маркса 133 Предназначение: Продовольственный магазин самообслуживания, предлагающий бакалейные товары, мясо фрукты и прочие продукты питания. Предложение каких-либо непродовольственных товаров, например: косметики, сотовых телефонов, ограничено. Отраслевая принадлежность: торговля, производство продуктов питания. Правовая форма: частное предприятие. Историческая справка: магазин был открыт 9 мая 2002 года. Это третий магазин, открытый предпринимателями, потому в нем учтены все преимущества и недостатки двух предыдущих. В частности: более свободные торговые площади, наличие подъездных путей, удобная парковка. Структура организации представлена на рис.1 Рис.1: управляющий 17 Кроме этого к организационной культуре также можно отнести коллективный отдых, корпоративные праздники: день торговли, день открытия магазина, дни рождения сотрудников магазина, 8 марта и 23 февраля, систему поощрения персонала.(премии) Отсюда удовлетворённость работников, что повышает эффективность работы организации. Ключевые факторы внешней среды: данная организация особое внимание уделяет следующим элементам внешней среды. Во- первых, конкурентам, таким супермаркетам как «Командор», «Елисейский», «Русская тройка». Ориентируясь на перечень услуг, предоставляемых ими, в магазине был открыт салатный цех, в котором сейчас помимо салатов предлагается широкий выбор блюд и полуфабрикатов. Делая шаг вперед, руководители магазина открыли отдел горячей выпечки. Также был открыт отдел продажи сотовых телефонов. Существует система безналичного расчета, на входе установлены банкоматы. Во-вторых, организация делает все, чтобы удовлетворить желания даже самых маленьких клиентов. В магазине есть детские тележки, отдел игрушек, товары для детей расставляются на низких полках. Согласно этим факторам, магазин «Красный Яр» обладает высокой конкурентоспособностью, что обеспечивает выживание на рынке подобных услуг. Миссия магазина «Красный Яр» Миссия магазина «Красный Яр» заключается в том, чтобы, ориентируясь на широкий ассортимент и качество продуктов питания и некоторых непродовольственных товаров, посредством продаж, удовлетворить потребности всех групп клиентов. Это должно позволить собственникам «Красного Яра» получить 20 оптимальную прибыль, поставщикам надежного партнера, а ее персоналу достойное и справедливое вознаграждение. Философия магазина «Красный яр» Анализ гастронома «Красный Яр» показал, что философия организации не имеет письменного выражения, но, по мнению руководства, заключается в следующем: Персонал: следить за тем, чтобы работники знали информацию о своих правах и обязанностях. Ценить четкость в действиях, способствовать росту отдачи труда. Пытаться создать сплоченный коллектив, при помощи коллективного отдыха, праздников и системы поощрения. Сотрудничество: с уважением относится к деловым партнерам (поставщикам), активно работать с ними, учитывать их предложения. клиенты: заботиться о своих клиентах, ведь если о них не позаботимся мы, о них позаботиться кто-нибудь другой. Следить за потребительскими ожиданиями, поддерживать широкий ассортимент и качество товаров. Анализ внутренних факторов роста по функциональным подсистемам собственник: осуществляет тотальный контроль за деятельностью всех подсистем, плюс стратегические вопросы развития. Управляющий: осуществляет координацию деятельности всех подсистем. 21 бухгалтерия: занимается учетом движения товаров и денежной массы. маркетологи: установление логистических связей и работа с поставщиками. Заказ товаров. Изучение рынка поставок. администраторы: осуществляют контроль и координацию деятельности продавцов. Отвечают за работу с товаром в зале. товароведы: заказывают товар со склада. Занимаются контролем его подъема. Ведут учет прихода и расхода остатков в зале. продавцы: работа с товаром в отделах, поддержание чистоты на прилавках. Работа на кассе. Охрана: предотвращать кражи среди персонала и покупателей, поддерживать порядок в зале. 2. Планирование на примере магазина «Красный Яр» Прежде чем сформулировать цели необходимо выявить проблемы, стоящие перед организацией. В магазине «Красный Яр» проблемы следующие: 1. расширение видов предоставляемой продукции; 2. постоянное обновление ассортимента; 3. установление приемлемых цен на все виды продукции; 4. изучение потребностей потребителей; 5. повышение конкурентоспособности организации; 6. поиск и внедрение новейших технологий; 7. повышение квалификации сотрудников. С учётом выявленных проблем, можно выделить следующие цели: 1. повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами к 200 году; 22 Заключение Планирование как важнейшая функция управления осуществляется путём составления планов работы организации, её составных частей и работников. Основу всей системы планов составляют стратегические планы, определяющие цели и способы будущего развития. В настоящее время скопился определённый опыт по разработке стратегического планирования, который заслуживает внимания и анализа. Он показывает, что чаще всего стратегии отечественных предприятий формируются как пути эволюционного развития за счёт более высокого качества предлагаемой продукции или услуг, снижения затрат на производство, маркетинговых усилий, совершенствования процессов и т.д.(то есть методом постепенного наращивания конкурентоспособности предприятия) Революционные изменения в правилах рыночной игры привносят чаще всего новые компании, и именно здесь открывается шанс для наших предприятий, которые проявляют большую гибкость и адаптивность к новым условиям и готовы учиться всему, что приносит успех. Однако формированию эффективных стратегий мешают привычные стереотипы поведения, в том числе преимущественная ориентация на достижение краткосрочных целей, неприятие риска и инициативы. Необходима настройка всей системы организационных, психологических и экономических отношений на коллективную работу, в результате которой должны быть заинтересованы не только руководители предприятия, но и весь трудовой коллектив. Это требует от руководства нового мышления, мужества, веры в людей и радикального изменения стиля руководством персонала. Одна из важнейших задач руководства – организация системы непрерывного обучения и повышение квалификации персонала организации.[13] 25 Список используемой литературы: 1. Ахмедова Е.А. Менеджмент организации: Современные технологии: Учеб. пособие для студентов вузов / Ахмедова Е.А., Анопченко Г.А. – Ростов Н/Д: Феникс, 2002. – 479с. 2. Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера / Н.П.Беляцкий. – Мн.: Высш.шк., 2001. – 300с. 3. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс», 2000. – 1056с. 4. Дафт Р.Л, Менеджмент – СПб.: Изд-во «Питер», 2000. – 83с.: ил.- (серия «Теория и практика мен.» ) 5. Драчева Е.А. Менеджмент: Учебное пособие для студ./ Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов. – 2-е изд.., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2002. – 288с. 6. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. – М.: Русская Деловая Литература, 1998. – 768с. 7. Молл Е.Г. Менеджмент: Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 160с. 8. Мухин В.И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления.: Учеб. пособие для вузов. – М.: Экзамен, 2002. – 383с. 9. Мытник Н.П. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие/ Алт. гос. техн. ун-т. – Барнаул: АлтГТУ. 1999. – 119с. 10. Международный журнал Проблемы и теории практики управления: Стратегическое планирование и развитие предприятий. — 24/4 11. Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Международный менеджмент: Учеб. для вузов. – СПб.: Питер, 2001. – 576с. 12. Подлесных В.И. Менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Подлесных В.И.Абакумов В.В. – СПб.: Бизнес – Пресса, 2002. – 486с. 13. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика Учебник. – М.: Инфра-М, 2001. – 304с. 14. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. — 504с. 26 1 Введение…………………………………………………………………………………………………………. 1 2 Основная часть…………………………………………………………………………………………. 1 2.1 1. Понятие целей и планов……………………………………………………………………………….. 1 2.2 2. Иерархия целей…………………………………………………………………………………………… 2 2.3 3. Характеристики целей…………………………………………………………………………………. 4 2.4 4. Типы и модели планирования………………………………………………………………………. 5 2.5 5. Горизонты планирования……………………………………………………………………………… 7 2.6 6. Планирование карьеры………………………………………………………………………………… 8 2.7 7. Стратегическое планирование……………………………………………………………………… 11 3 Практическая часть…………………………………………………………………………………………. 17 3.1 1.Описание организации………………………………………………………………………………….. 17 3.2 2. Планирование на примере магазина «Красный Яр»………………………………………. 22 4 Заключение……………………………………………………………………………………………………… 25 5 Планирование как важнейшая функция управления осуществляется путём составления планов работы организации, её составных частей и работников. Основу всей системы планов составляют стратегические планы, определяющие цели и способы будущего развития. … 25 6 Список используемой литературы:…………………………………………………………………… 26 7 ……………………………………………………………………………………………………………………….. PAGE 29

Источник

Содержание

Введение

. Управление и его роль в организации

. Роль целеполагания в процессе планирования

.1Понятие цели и миссия организации

.2 Классификация целей

. Выявление целей

.1 Важность постановки цели, главная цель организации

.2Двуцелевой характер производства

.3Требования к постановке целей

. Механизм формирования

.1 Построение дерева целей

. Сущность, понятие, задачи S.W.O.T анализа

.1 Общая характеристика Министерства здравоохранения Мурманской области

.2 Организационная структура Министерства здравоохранения Мурманской области

.3 S.W.O.T. — анализ Министерства здравоохранения Мурманской области

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Управление — это осознанная и целенаправленная деятельность, с помощью которой человек упорядочивает и подчиняет своими интересами элементы внешней среды. Наряду с такими характеристиками управления, как работа с ресурсами предприятия, выполнение непрерывных и взаимосвязанных видов деятельности стоит и концентрация деятельности на достижение целей предприятия. При управлении организацией опытные менеджеры определяют постановку целей как существенный компонент, играющий серьезную роль в деятельности фирмы. Постановка четких целей и последующая деятельность в соответствии с ними, одна из самых серьезных задач, с которыми сталкивается руководитель.

Нужно установить цели и миссию организации, построить «дерево целей», а после этого выработать стратегию поведения, обеспечивающую выполнение этих составляющих. Это является одной из основных задач высшего руководства и составляет важную часть всего управления, называемого — управление по целям. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов. Процесс постановки целей влияет на качество управления, а эффективный процесс постановки целей улучшает качество управления в целом. Искусно выбранная цель увеличивает планы управления и укрепляет эффективность работы организации в целом. П. Питер и Р. Уотермен отмечают одно исследование, которое проводилось в этой области, оно базировалось на сравнении результатов деятельности двух фирм, в одной из которых постановка целей проводилась только формально. А в другой такие цели были одним из важнейших звеньев управления. Анализ десятилетнего периода деятельности обоих фирм показал, что чистая прибыль той компании, которая систематически практиковала процесс постановки целей, значительно превышает прибыль компании. Которая не уделяла этому процессу особого внимания. В данной курсовой работе будет рассматриваться постановка и классификация целей, проблемы при постановке целей и их возможные решения, как формируются цели и как они влияют на управление предприятием.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена особой значимостью проблемы. Формирование целей организации является одним из необходимых условий успешности деятельности. Во-первых, это некие ориентиры, которые позволяют видеть направление развития в условиях постоянного изменения внешней среды. Во-вторых, любая организация представляет собой объединение людей, преследующих некие цели, определяющих целевую ориентацию предприятия.

Определение и постановка целей деятельности организации является компетенцией высшего руководства, в его же задачи входит выработка методов их достижения. Все это составляет в своей совокупности стратегической управление предприятием. Целью курсовой работы является определение сущности и рассмотрение механизма формирования целей на теоретическом уровне. Для достижения поставленной цели будут последовательно решаться следующие задачи:

1. определить понятие и значение целей в деятельности организации ;

. рассмотреть классификацию целей и основные требования к их постановке;

. рассмотреть алгоритм анализа целей и построение организационных систем;

. определить основные методы формирования целей;

. рассмотреть способы анализа и критерии достижения целей.

Объектом исследования курсовой работы является целевое начало в деятельности организации. Предмет: классификация и механизм формирования целей.

1.Управление и его роль в организации

В настоящее время научные сведения об управлении организациями необходимы людям разных специальностей: инженерам, юристам, политикам и т.д. Но, в первую очередь, они нужны профессиональным управленцам, менеджерам, руководителям предприятий и учреждений. Это вызвано тем, что современные организации невозможны без особого вида деятельности — управленческой, направленной на преобразование различных сторон организационной жизни. С правильной организацией управления связаны, прежде всего, нормальное функционирование и повышение эффективности деятельности организации. Разработка проблем социологии управления ускоряет профессиональный рост руководителей разных звеньев.

Управление становится возможным уже в силу существования и жизнедеятельности организации. В этом смысле оно может характеризовать организацию как систему. Удальцова М.В. предлагает рассматривать качества социальной организации: цель, управление, структурную иерархию, взаимодействие, как системообразующие. [1, с. 11]; Управление также предполагает наличие управляющей и управляемой подсистем, благодаря чему становится возможным реализация отношений власти-подчинения и контроля. Функционирование управления в организации нельзя рассматривать в отрыве от основных структурных компонентов организации. Более того, отдельные структурные компоненты задают особенности управленческих процессов и решений.

Организация — группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей. Как следует из определения организации, среди всех компонентов ее внутренней структуры особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, не имеющая цели, бессмысленна и не может существовать сколько-нибудь продолжительное время. [2, c. 76];

Важность определения целей связана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Никакая организация не может успешно выжить в конкурентной среде, если она не имеет четких ориентиров, направлений, которые определяют то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние практически на все компоненты деятельности организации. В связи с этим в последние годы российские компании быстрыми темпами осуществляют переход от управления, в котором результат деятельности подчиненных определяется мнением о нем руководителя к управлению на базе более объективной платформы — с помощью системы управления на базе целей и контрольных показателей. [3, c. 240];

2. Роль целеполагания в процессе планирования

.1 Понятие цели, миссия организации

Цель — это желаемое состояние объекта в будущем. В управлении необходимо оценить каждую функцию и вид деятельности внутри компании, исходя из их вклада в достижение целей компании. Цели формируют критерии для оценки целесообразности предлагаемого образа действий, устанавливают стандарты для оценки достигаемой эффективности и дают общий ориентир для деятельности фирмы в целом. Это осознанная потребность в достижении определенного результата в перспективе.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Когда речь идет о целевом начале в управлении организацией и соответственно о целевом начале в поведении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссия и цель. Нужно установить то и другое, а после этого выработать стратегию поведения, обеспечивающую выполнение этих составляющих.

Это является одной из основных задач высшего руководства и составляет важную часть всего управления, называемого — управление по целям — Management by Objectives, MBO. Ориентирован на выполнение постановленной цели как будущего результата. Основной смысл целевого начала — это максимально повысить долгосрочную эффективность. [4, с. 245];

Миссия организации — это наиболее общая цель деятельности организации, предназначение, смысл существования и организации относительно внешней среды. В миссии организации заключена роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса в решении социально-экономических задач общества, региона, что позволяет отличит ее от других подобных организации. Миссия это внешний образ организации, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность организации перед партнерами, потребителями, обществом в целом. [4, с. 345];

Рис. 1

Обычно обращают внимание на три основных элемента в разработке миссии: [5, с. 568];

. Основной продукт (услуга), производимой фирмой.

. Главный рынок для реализации товара (услуг).

. Технологическая система производства.

Каждый из этих трех элементов необходим, поскольку только их комбинация составляет полную картину деятельности фирмы.

Таким образом, миссия определяет суть деятельности предприятия, ее базовые цели и принципы, помогает объединить усилия в одном направлении, служит базой для построения и коррекции целей организации.

.2 Классификация целей

Выбор и формулирование целей определяются конкретными условиями их реализации на ближайший период, определяют конкретными условиями их реализации на ближайший период, определяют стратегию организации. Цели классифицируют: [4, с. 351];

. По масштабу деятельности — глобальные, общие, локальные, частные.

. По объектам — цели организации в целом, цели структурных подразделений (стратегических зон хозяйствования — СЗХ, стратегических единиц бизнеса -СЕБ), функциональных подсистем организации:

·Экономические, т.е. укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности.

·Научно-технические цели концентрируются на создании и внедрении в производство новых и совершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня мировых стандартов.

·Технологические , к ним относятся создание и внедрение новых технологий, строительство и реконструкция производства, компьютеризация, автоматизация и т.д.

·Социальные цели — это создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, улучшение медицинского обслуживания.

·Производительные — это выпуск продукции определенного объема товаров и услуг, повышение их качества.

·Административные цели предполагают, в частности, достижение высокой управляемости, надежного взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками, высокой дисциплины и слаженности в работе.

·Маркетинговые цели — это завоевание новых рынков сбыта, привлечение новых покупателей, продолжение жизненного цикла продукции, достижение лидерства в продажах.

цели конкретных исполнителей:

·Положение на рынке, описываемое таким показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, работа с клиентами и т.п.;

·Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т. п.; мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники, и т.п.;

·Финансовые результаты, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

·Инновации. Разработка, производство новых товаров и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов с области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, повышение качества продукции и т. п.;

·Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента по шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации, надежность системы, готовность и способность выполнять новые задачи и т.п.;

·Кадровые ресурсы, описываемые с помощью показателей выполнения трудовых функций и отношения к работе, рентабельности персонала, текучести кадров. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками — потребности и благосостояние сотрудников, высокая заработная плата. Лучшие условия труда, возможность роста, профессионального развития. Повышения квалификации работников и т. д.;

·Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей;

·Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Предприятие должно благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствую общепринятым общественным ценностям, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем, объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.;

. По функциям управления: цели анализа, принятие решения;

. По субъектам: личные и групповые;

. По осознанности: действительные и мнимые;

. По достижимости: реальные и фантастические;

. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие;

. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные и конкурирующие;

. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние;

. По значению: цели функционирования, цели развития организации (роста: быстрого роста, ограниченного, стабильного), цели сокращения и сочетание этих целей.

. По временному фактору — горизонту целеполагания: долгосрочные — стратегические; среднесрочные; краткосрочные — тактические;

В основе разделения целей на два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — краткосрочные цели. Отсюда на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течении одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через три-пять и более лет.

Менеджеры часто сосредотачивают свое внимание на краткосрочных показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу. Важность решения задач по упрочению фирмы в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения показателей в краткосрочной перспективе. Иначе — компания рискует подорвать свою конкурентоспособность. Компании, которые могут пойти на более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе ради ежегодного увеличения доли рынка, могут со временем занять на рынке лидирующее положение в противовес компаниям, которые больше заняты своими прибылями в краткосрочной перспективе.

Разделение на краткосрочные и долгосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как, кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. Отсюда возникают основные различия между долгосрочным и стратегическим планированием, которые заключаются в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования будущее предсказано путем экстраполяции тенденций роста показателей, с которыми не сходятся реальные результаты, они могут быть выше или ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, так как в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задача которой — выяснение тенденций, опасностей, возможностей, чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Известно, что термин «долгосрочное планирование» может охватывать сферу деятельности 5, 10 и более лет. То что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. В этом смысле термин «стратегическое планирование» наиболее предпочтительно, так как не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они подчинены им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей. В менеджменте требуется оптимальное сочетание долго-, средне- и краткосрочных целей, использование принципа вложенности динамического программирования.

Таким образом, можно сделать вывод, что при формулировке целей необходимо определять: содержание цели, количественные, временные, пространственные характеристики; персональную привязку; ранг и иерархии целей; а также возможные способы их достижения. Чем более четко, конкретно сформулированы цели, тем конкретнее будет сформулирована стратегия их достижения.

3. Выявление целей

.1 Важность постановки целей, главная цель организации

Цели относятся к будущему; иногда это ближайшая перспектива, например следующие 6 месяцев. Как правило, их можно точно определить с помощью показателей времени и количества, поэтому они часто называются «непосредственными». Все они должны быть согласованы друг с другом для устранения конфликта между краткосрочными и долгосрочными целями. Например, высокая прибыль может достигаться в течение короткого времени за счет снижения качества, приводящего к снижению прибыли в перспективе.

Цели основаны на гипотезах развития в будущем. Поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего и тем в более общей форме формулируются цели.

Компания не может дать исчерпывающего перечня своих целей. Они могут быть естественными, т. е. разделяемыми всеми работниками компании, и тогда их действия будут согласованными и без специальной договоренности о целях этих действий. Однако есть преимущества и в формальном установлении целей.

. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действии, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.

. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.

. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая; когда формальное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.

Цели, которых мы пытаемся достигнуть, слишком часто бывают недостаточно осознаны. Установление неверных целей означает решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно сформулированной проблемы. Каждое хозяйственное решение должно быть нацелено на какую-то проблему, а правильное решение проблемы — то, которое дает максимум для достижения определенных целей. Не определив цели, мы не сформулируем проблему, а без нее нет необходимости в решениях.

Другим способом рассмотрения проблемы целей является утверждение, что решение есть выбор из нескольких альтернатив и выбранное решение или образ действий должны более всех других соответствовать установленным целям. Но при такой постановке проблемы возникают следующие осложнения :

. Сами цели служат промежуточными ориентирами, обеспечивающими достижение целей более высокого уровня (если говорить о конечных целях, то это выживание компании). Таким образом, формируется непрерывная цепь целей и средств их достижения. Мы можем считать эту цепь разорванной, если цели одного уровня не согласуются с целями следующего уровня; такая несогласованность равносильна тому, что какая-то часть компании идет особым путем. Однако эту опасность не нужно преувеличивать. Каждый работник фирмы сознает, что прибыльность — необходимое условие ее выживания, и это само по себе служит известным ориентиром.

. Если цели являются промежуточными ориентирами, то цели нижнего уровня никогда не абсолютизируются при условии, что могут быть найдены равно эффективные альтернативные цели. Иное отношение к целям нижнего уровня может вести к неадекватной оценке способов достижения конечной цели.

. Цели каждого отделения могут быть согласованы с целями компании, но, рассматриваемые все вместе, эти цели могут оказаться противоречащими друг другу. Поэтому требуется их общая координация, например предотвращение взаимной конкуренции подразделений.

. Цели зачастую множественны и конфликтны; при достижении одной цели эффективность по отношению к другой может понижаться либо вследствие ограниченности ресурсов, либо потому, что некоторые цели логически несовместимы. Например, при установлении целей системы распределения продукции мы хотим иметь самую дешевую, оперативную, простую, наиболее производительную и т. д. распределительную сеть. Но эти цели противоречат одна другой; поэтому необходим компромисс между такими целями, как быстрота и дешевизна. В идеале он может быть найден на базе критерия максимума прибыли. Однако может оказаться невозможным связать все эти цели в одну целевую функцию, поддающуюся максимизации. Там, где последствия конкурирующих целей нельзя измерить и сопоставить, пользуясь одной общей шкалой (например, денежной), нет возможности установить, какая комбинация целей даст наибольший эффект, т. е. какая комбинация оптимальна.

Мы выяснили, почему так важно постановка целей, но теперь нужно выявить одну общую цель, т. е. главную. О`Шоннесси Дж. пишет, что основной целью компании является получение устойчивой прибыли, рост прибыли для большинства компаний — основной смысл их деятельности и для того чтобы выполнять эту функцию создаются специальные подразделения, разрабатывающие методы снижения затрат и роста прибыли . О`Шоннесси считает, что главной целью остается получение прибыли, но получение прибыли целью служить не может, т.к. прибыль не является характеристикой системы, позволяющей сравнивать ее состояния и определять какое из них больше, а какое меньше. Поэтому единая общая цель на предприятии — это максимизация экономического роста. И здесь возникают проблема при установлении цели.

.2 Двуцелевой характер постановки целей

Сложность в постановке целей является то, что современному управлению организации присущ двуцелевой характер постановки целей, который рассмотрен ниже.

Гармонизация отношений «поставщик-потребитель», в силу принципа суверенитета потребителя являющаяся обязанностью производителя продукции (услуг), осуществляется двумя путями, применение которых зависит от характера потребления. При «бедном» типе потребления, когда произведенная продукция идет на удовлетворение насущных нужд и замену изделий, используемых потребителем, производится лишь в связи с их физическим износом, настройка отношений «П-П» происходить довольно просто. Потребитель знает свои потребности и затраты на их удовлетворение. Производитель может с легкостью их установить. Нужно только при определенных параметрах качества, количества и цены организовать производство с наименьшими затратами. [8, с. 156];

В условиях же рафинированного потребления средство удовлетворения потребности служит как для удовлетворения насущных нужд, так и потребности в самовыражении. Замена изделия происходит в связи с моральным, а не физическим износом. У потребителя существует очень высокая степень неопределенности относительно конкретной вещной формы удовлетворения своей потребности. Следовательно, наиболее значимой является обратная связь «П-П». Т. е. производитель через массивную рекламу диктует потребителю, что изготавливаемое им изделие во мнении окружающих лучшим образом символизирует желанный для него статус, формируя, таким образом, спрос на свою продукцию.

Получается, при работе предприятия на удовлетворение насущных нужд практически единственным путем повышения эффективности его является снижение затрат на производство и реализацию продукции. В этих условиях вся система управлением предприятием оказывается, естественно, ориентированной на управление ресурсами с целью их экономии.

Предприятие, работающее на удовлетворение рафинированных потребностей, имеет для своего экономического роста, помимо средств экономии затрат, еще и дополнительные поступления от увеличения цены изделия в связи с лучшим удовлетворением потребности в самовыражении покупателей. Но и реклама и нововведения требуют осень больших дополнительных затрат. И в результате может оказаться, что ожидаемого роста прибыли за счет увеличения цены не произойдет, так как он будет перекрыт увеличением затрат на рекламу и инновации. [10, с. 148];

Можно сделать вывод, что современное производство имеет двуцелевой характер. С одной стороны целью служит — снижение затрат на производство, с другой — внедрение инноваций. Эти цели противоречивы и практически не сводимы к единой общей цели (максимизации экономического роста). Из-за этого происходят конфликты в системе управления. Это является одной из главных проблем теории и практики современного управления организацией.

.3 Требования к целям

Цели формулируются и устанавливаются на основе определенных ценностей, на которые ориентируются его руководство. Эти ценности раскрывает SMART — анализ :

. Specific — цели должны быть конкретными, т. е. ясными и точными, характерными, четко сформулированными, позволяющими однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования. Цели должны иметь управленческое толкование.

. Measurable — цели должны быть измеримыми, разрабатываться в конкретных измеримых формах, в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых). Любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение.

Этими ценностями создается четкая и необходимая база для оценки действий, т. е. прогресса в достижении цели.

. Achievable — цели должны быть достижимыми, реалистичными, которые относятся к делу, выполнимые. Они должны реально служить повышению эффективности функционирования и развития организации.

. Related — цели должны быть взаимоподдерживающими, т.е. предполагаемые и осуществляемые действия и решения, для достижения одной из них, не должны мешать достижению других целей.

. Time-bound — цели должны быть ориентированы во времени, ограничены по времени, определены по срокам достижения. Если цель не ориентирована по времени — это означает отсутствие цели.

Дальше организация должна подробно и не противоречиво построить и расписать «дерево» целей и определиться со своей стратегией действия по их достижению.

4. Механизм формирования целей

4.1 Построение дерева целей

Целеполагание — это процесс установления, формулирования целей. В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены едином организации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление. Децентрализованное установление целей в значительной мере устраняет эти недостатки, но сопровождается сложностями, связанными с координацией и согласованием целей. Оно осуществляется сверху в низ — как конкретизация на низших уровнях управления целей, сформированных на верхних уровнях всех целей, разработанных на низших уровнях.

Алгоритм формирования целей организации состоит из четырех шагов:

Рис. 3 Алгоритм формирования целей организации

. Осознание важности формулирования целей как необходимого успешного развития организации.

. Формулирование целей — установление главной, генеральной цели для всей организации в целом. Грамотно сформулированная цель — это первый этап к ее осуществлению. Выражается глаголом повелительного направления, в неопределенной форме.

. Логическое построение системы целей, т.е. «дерева» целей. Цель организации трансформируется в систему целей по направлениям предприятия, по степени важности, уровню компетенции, для соответствующих ключевых пространств. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют долгосрочный временной интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Система целей организации изображается в виде так называемого «дерева» целей. Вершина — это основная цель всей организации на рассматриваемый период, содержит описание конечного результата; формализуется в виде целевой функции, что бы служить критерием для сравнения степени достижения результата, решения проблемы. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей — подцелей низкого уровня иерархии.

Далее основная цель декомпозируется (разбивается) на цели функциональных подразделений предприятия — цели производственного отдела, отдела маркетинга, финансового отдела, кадрового подразделения и т.д. Эти подцели называются задачами. Каждая задача для своего уровня интерпретируется как цель, которая далее трансформируется (распадается) в подцели (подзадачи) следующего, более низкого уровня иерархии.

Все эти цели, подцели и задачи формулируются таким образом, чтобы обеспечить достижение основной цели. При этом каждая «ветвь» этого «дерева» описывает не способ достижения основной цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

Потом идет дальнейшая декомпозиция целей уже внутри каждого подразделения: например, цели маркетинга могут быть разделены на цели исследований рынка, формирования товарной политики, сбыта, продвижения, разработки товаров, рекламы и т.п. детализация может быть продолжена вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником. Цели самого низшего уровня должны охватывать все средства достижения целей верхнего уровня, содержать формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом, в установленные сроки. Практически при подобном подходе на 6 — 8-м уровнях появляются совершенно конкретные цели, для достижения которых необходимо реализовать тот или иной проект. Декомпозиция целей в идеале должна завершится до каждого ответственного исполнителя, покрыть весь требуемый для ее реализации состав мероприятий, вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку. Каждый работник включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как, и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации. Эти задачи разбивают на еще более мелкие составные части — задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена, а затем разрабатывается план действий. Например «дерево» целей организации:

Определив цель для производственной подсистемы, для нее формируется задача. Получив задачу, производственный отдел считает ее своей целью, которая распадается на задачи для производственных участков .

Рис. 5 «Дерево» целей производства

Нечто схожим с «деревом» целей является на мой взгляд является опыт Ли Якокки, [12, с. 278]; который применял в своей системе управления квартальную отчетность для руководителей. Он задавал вопросы ключевым людям, такие как: «Каковы ваши цели на ближайшие девяносто дней?», «В чем заключаются ваши планы?», «Как вы намерены добиваться их выполнения?». Те же самые вопросы они задавали своим подчиненным, а те своим. Эта системы создает не только систему отчетности перед руководителем, но и заставляет отчитываться каждого перед самим собой. Она вынуждает каждого руководителя на своем уровне осознавать собственные цели, но и является эффективным средством, позволяющим не терять из виду общую картину. Квартальная система отчетности кажется довольно примитивной, но она действует. Она позволяет каждому работнику ощущать себя свои собственным начальником и ставить свои собственные цели. Она повышает производительность и мотивацию каждого работника. Она способствует зарождению новых идей. Квартальный отчет позволяет менеджеру взять паузу и задуматься, чего он уже успел достичь, какие следующие цели перед ним стоят и как их добиться. Эта система не дает затеряться ни одному человеку. Если объединить систему квартальной отчетности с системой «дерева» целей, то можно добиться очень больших результатов по достижению целей предприятия. [13, с.218];

5. Сущность, понятие, функции S.W.O.T анализа

анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Таблица 2

Положительное влияниеОтрицательное влияниеВнутренняя средаStrengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)Внешняя средаOpportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

Задача SWOT-анализа — дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

По результатам исследования определено понятие эффективности менеджмента, а так же его сущность, проанализирована система показателей эффективности менеджмента и факторы, влияющие на показатели управления, раскрыт смысл S.W.O.T.анализа.

5.1 Общая характеристика Министерства здравоохранения Мурманской области

управление цель менеджмент качество

Министерство здравоохранения Мурманской области (Минздрав) является органом исполнительной власти Мурманской области.

Министерство здравоохранения в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, нормативными правовыми актами Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации и Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, Уставом (Основным Законом) Мурманской области, законами и иными нормативными правовыми актами Мурманской области.

Министерство здравоохранения осуществляет свою деятельность во взаимодействии с федеральными органами государственной власти, органами государственной власти Мурманской области, органами государственной власти иных субъектов Российской Федерации, государственными внебюджетными фондами, органами местного самоуправления, а также с общественными объединениями и иными организациями независимо от форм собственности.

Министерство здравоохранения имеет самостоятельный баланс, счета, открываемые в соответствии с действующим законодательством, печать с изображением полного герба Мурманской области, штампы и бланки со своим наименованием, а также другие необходимые для своей деятельности печати и штампы;

Местонахождение Министерства здравоохранения: г. Мурманск ул. Профсоюзов, д. 20.

Основной задачей Министерства здравоохранения является выработка и реализация государственной политики в сфере здравоохранения Мурманской области, направленной на повышение доступности и качества медицинской и лекарственной помощи для населения на основе единого использования всех источников финансирования.

Министерство здравоохранения в соответствии с возложенной на него задачей выполняет следующие функции:

принимает участие в разработке законов и иных нормативных правовых актов Мурманской области в области охраны здоровья граждан, осуществляет надзор и контроль за их соблюдением и исполнением;

защищает права и свободы человека и гражданина в области охраны здоровья граждан. Организует прием граждан, обеспечивает своевременное и полное рассмотрение устных и письменных обращений граждан в порядке, установленном законодательством;

разрабатывает и реализует областные программы по развитию здравоохранения, профилактике заболеваний, лекарственному обеспечению, санитарно-гигиеническому образованию населения и по другим вопросам в области охраны здоровья граждан;

разрабатывает и реализует территориальную программу государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи, включающую в себя программу обязательного медицинского страхования;

обеспечивает развитие организаций здравоохранения Мурманской области; материально-техническое обеспечение таких организаций;

принимает участие в формировании расходов областного бюджета на здравоохранение;

устанавливает медико-экономические стандарты в соответствии с федеральными стандартами медицинской помощи;

организует оказание специализированной медицинской помощи в кожно-венерологических, противотуберкулезных, наркологических, онкологических, психиатрических (психоневрологических) диспансерах и других специализированных медицинских учреждениях (за исключением федеральных специализированных медицинских учреждений, перечень которых утверждается Правительством Российской Федерации);

организует оказание медицинской помощи, предусмотренной законодательством Мурманской области для определенных категорий граждан;

организует оказание специализированной (санитарно-авиационной) скорой медицинской помощи;

обеспечивает лекарственными и иными средствами, изделиями медицинского назначения, иммунобиологическими препаратами и дезинфекционными средствами организации здравоохранения, находящиеся в ведении Мурманской области;

организует заготовку, переработку, хранение и обеспечение безопасности донорской крови и ее компонентов, безвозмездное обеспечение организаций здравоохранения, находящихся в ведении Мурманской области, и муниципальных организаций здравоохранения донорской кровью и ее компонентами, а также обеспечение за плату иных организаций здравоохранения донорской кровью и ее компонентами;

организует обязательное медицинское страхование неработающего населения;

осуществляет профилактические, санитарно-гигиенические, противоэпидемические и природоохранные меры в соответствии с законодательством Российской Федерации;

принимает участие в осуществлении мер по гигиеническому воспитанию и обучению населения, пропаганде здорового образа жизни;

принимает участие в проведении социально-гигиенического мониторинга Мурманской области;

вводит и отменяет на территории Мурманской области ограничительные мероприятия (карантин) на основании предложений, предписаний главных государственных санитарных врачей и их заместителей;

принимает участие в разработке и реализации областных программ обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения, согласованных с территориальным органом федерального органа исполнительной власти, осуществляющим функции по контролю и надзору в сфере обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения;

осуществляет защиту исконной среды обитания и традиционного образа жизни малочисленных этнических общностей в пределах полномочий;

координирует деятельность органов исполнительной власти Мурманской области, субъектов государственной, муниципальной и частной систем здравоохранения, иных хозяйствующих субъектов в области охраны здоровья граждан; охраны здоровья семьи (охраны материнства, отцовства и детства);

реализует меры, направленные на спасение жизни людей и защиту их здоровья при чрезвычайных ситуациях, информирует население об обстановке в зоне чрезвычайной ситуации и о принимаемых мерах;

информирует население, в том числе через средства массовой информации, о распространенности социально значимых заболеваний и заболеваний, представляющих опасность для окружающих;

обеспечивает ведение реестра лечебно-оздоровительных местностей и курортов регионального значения, включая санаторно-курортные организации;

организует обеспечение граждан, включенных в Федеральный регистр лиц, имеющих право на получение государственной социальной помощи и не отказавшихся от получения социальной услуги в установленном законодательством порядке, лекарственными средствами, изделиями медицинского назначения, а также специализированными продуктами лечебного питания для детей-инвалидов:.организует размещение заказов на поставки лекарственных средств, изделий медицинского назначения, а также специализированных продуктов лечебного питания для детей-инвалидов;.заключает по итогам размещения государственных заказов на поставки лекарственных средств соответствующие государственные контракты;.организует обеспечение населения лекарственными средствами, закупленными по государственным контрактам;

осуществляет контроль за соответствием качества оказываемой медицинской помощи установленным федеральным стандартам в сфере здравоохранения (за исключением контроля качества высокотехнологичной медицинской помощи, а также медицинской помощи, оказываемой в федеральных организациях здравоохранения);

осуществляет лицензирование следующих видов деятельности:.медицинской деятельности организаций муниципальной и частной систем здравоохранения (за исключением деятельности по оказанию высокотехнологичной медицинской помощи);.фармацевтической деятельности (за исключением деятельности, осуществляемой организациями оптовой торговли лекарственными средствами и аптеками федеральных организаций здравоохранения);.деятельности, связанной с оборотом наркотических средств и психотропных веществ (за исключением деятельности, осуществляемой организациями оптовой торговли лекарственными средствами и аптеками федеральных организаций здравоохранения);

координирует управление материальными и финансовыми ресурсами здравоохранения с целью эффективного использования имеющихся средств, материально-технической базы и медицинского оборудования. Принимает участие в разработке медико-экономических стандартов и базовых тарифов на медицинские услуги, согласовывает их в установленном порядке;

выступает главным распорядителем и получателем средств областного бюджета;

выполняет роль государственного заказчика;

осуществляет контроль за применением цен на лекарственные препараты, включенные в перечень жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов, организациями оптовой торговли, аптечными организациями, индивидуальными предпринимателями, имеющими лицензию на фармацевтическую деятельность;

участвует в организации проверок качества лекарственных средств и контролирует соблюдение установленных правил при изготовлении, хранении, учете, отпуске и реализации лекарственных средств в фармацевтических организациях и учреждениях здравоохранения Мурманской области;

осуществляет организационно-методическое руководство и контроль в пределах предоставленных полномочий за деятельностью подведомственных учреждений и предприятий;

организует кадровую работу в здравоохранении с целью оптимальной обеспеченности врачами, средним медицинским персоналом и фармацевтическими работниками медицинских и фармацевтических учреждений, повышение уровня их квалификации и послевузовского образования;

обеспечивает в пределах своей компетенции защиту сведений, составляющих государственную тайну;

организует, разрабатывает и проводит работы по решению мобилизационных задач, вопросов гражданской обороны, предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций в пределах своей компетенции;

контролирует состояние охраны труда и противопожарной безопасности в учреждениях здравоохранения Мурманской области в пределах своей компетенции;

создает систему взаимодействия, партнерства и сотрудничества с общественными организациями с целью формирования, развития и укрепления идеологии профилактики заболеваний и здорового образа жизни у населения;

осуществляет международное сотрудничество в области здравоохранения в пределах своей компетенции;

осуществляет выплату ежегодных премий Губернатора Мурманской области работникам здравоохранения;

подготавливает и проводит мероприятия в сфере здравоохранения, в том числе семинары, съезды, акции, конгрессы, конференции, совещания, выставки, ярмарки, конкурсы с выплатой вознаграждений победителям.

осуществляет защиту информационных ресурсов в Минздраве;

обеспечивает объективное, всестороннее и своевременное рассмотрение обращений граждан по вопросам, входящим в компетенцию Минздрава, и дает письменные ответы на них в порядке, установленном законодательством;

разрабатывает, утверждает и реализует в установленном порядке ведомственные целевые программы.

формирует Перечень медицинских организаций, имеющих лицензию на фармацевтическую деятельность, и их обособленных подразделений (амбулаторий, фельдшерских и фельдшерско-акушерских пунктов, центров (отделений) общей врачебной (семейной) практики), расположенных в сельских поселениях, в которых отсутствуют аптечные организации;

формирует Перечень лекарственных препаратов (за исключением наркотических лекарственных препаратов и психотропных лекарственных препаратов), продажа которых может осуществляться медицинскими организациями, имеющими лицензию на фармацевтическую деятельность, и их обособленными подразделениями (амбулаториями, фельдшерскими и фельдшерско-акушерскими пунктами, центрами (отделениями) общей врачебной (семейной) практики), расположенными в сельских поселениях, в которых отсутствуют аптечные организации.

в пределах своих полномочий осуществляет меры по противодействию терроризму и экстремизму.

Осуществляет иные функции, предусмотренные действующим законодательством. [14];

.2 Организационная структура Министерства здравоохранения Мурманской области

Структура Министерства здравоохранения Мурманской области имеет следующий вид:

В случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, кандидатура на должность Министра подлежит согласованию с федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере здравоохранения.

Министр имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от занимаемой должности Губернатором мурманской области в установленном порядке.

Количество заместителей Министра устанавливается Губернатором Мурманской области.

Министр:

руководит деятельностью Минздрава, действует без доверенности от имени Минздрава, обладает правом первой подписи документов, представляет его во всех государственных органах, органах местного самоуправления, учреждениях и организациях;

распределяет обязанности между заместителями Министра;

назначает на должность и освобождает от должности сотрудников Минздрава, принимает решения о поощрении и применении дисциплинарных взысканий к сотрудникам Минздрава, выдает доверенности на представление интересов Минздрава;

утверждает штатное расписание Минздрава в пределах утвержденной Губернатором Мурманской области штатной численности;

утверждает смету расходов на содержание Минздрава в пределах выделяемых ассигнований, предусмотренных областным бюджетом;

утверждает положения о структурных подразделениях Минздрава, должностные регламенты государственных гражданских служащих Минздрава, а также должностные инструкции сотрудников Минздрава, не относящихся к категории государственных гражданских служащих;

вносит предложения по изменению структуры, штатной численности Минздрава;

утверждает планы работы структурных подразделений, а также отчеты об их деятельности;

организует работу Минздрава, издает в пределах своей компетенции приказы, принимает решения, проводит совещания;

осуществляет другие полномочия в соответствии с законодательством Российской Федерации и Мурманской области.

Министр вправе делегировать своим заместителям полномочия по подписанию приказов, других документов, касающихся деятельности Минздрава.

Для рассмотрения важнейших вопросов в Минздраве создается коллегия Министерства здравоохранения Мурманской области, являющаяся совещательным органом, в составе Министра (председателя коллегии), его заместителей (по должности), а также руководителей других структурных подразделений Минздрава. В состав коллегии могут включаться по согласованию представители федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти Мурманской области, органов местного самоуправления, ученые и специалисты. Организация деятельности коллегии регламентируется Положением о коллегии, утвержденным Министром.

Сотрудники Минздрава в своей деятельности руководствуются Положением, должностными регламентами и должностными инструкциями и служебным распорядком.

Министр несет предусмотренную действующим законодательством персональную ответственность за:

неисполнение и (или) ненадлежащее исполнение возложенных на Минздрав функций;

несвоевременное и противоречащее законодательству принятие решений;

нецелевое использование бюджетных средств.

Первый заместитель и заместители Министра несут персональную ответственность за принятие решений, не соответствующих законодательству, неисполнение и (или) ненадлежащее исполнение возложенных на них обязанностей.

Руководители структурных подразделений несут ответственность за неисполнение и (или) несвоевременное исполнение возложенных на них обязанностей, определенных в должностных регламентах, в соответствии с действующим законодательством о государственной гражданской службе и Трудовым кодексом Российской Федерации.

Сотрудники Минздрава несут ответственность за неисполнение и (или) ненадлежащее исполнение своих обязанностей, определенных в должностных регламентах и должностных инструкциях, в соответствии с действующим законодательством о государственной гражданской службе и Трудовым кодексом Российской Федерации.

Таким образом, организационная структура Министерства здравоохранения Мурманской области относится к линейно-функциональному типу. Основные ее достоинства: стабильность, высокий уровень специализации, ведущий к росту квалификации и экономия на управленческих расходах. К недостаткам следует отнести высокую централизацию управления, негибкость системы, затрудненность движения информации и разобщенные интересы подразделений. Учитывая современный уровень развития здравоохранения, консерватизм медицины и менталитет медицинских работников, линейно-функциональный тип организационной структуры Министерства здравоохранения, даже при выявленных недостатках, является наиболее приемлемым для обеспечения эффективной деятельности в современных условиях.

В настоящее время организационная структура Министерства здравоохранения в основном соответствует целям учреждения, его основным видам деятельности, а также функциям, закрепленным в его Уставе. [14];

.3 S.W.O.T. — анализ Министерства здравоохранения Мурманской области

S.W.O.T. -анализ — один из методов стратегического анализа факторов среды, который может использоваться как самостоятельный аналитический инструмент, либо в сочетании с другими методами для разработки альтернативных вариантов стратегии развития здравоохранения.

S.W.O.T. — анализ позволяет рассмотреть факторы внутренней и внешней среды во взаимосвязи и оценить влияние каждого из них на жизнедеятельность учреждений здравоохранения и на его стратегические решения. Результаты проведенного SWOT — анализа и оценку значимости факторов по пяти бальной шкале для Министерства здравоохранения проиллюстрированы в таблице 3.

Таблица 3

Положительное влияниеОтрицательное влияниеВнутренняя среда· высококвалифицированный персонал;(5) · большая материально-вещественная база;(4) · продолжительное время существования (известность, закрепление в сознании граждан);(3) · сложившийся имидж высокопрофессионального медицинского учреждения;(2)· нерыночный менталитет менеджеров;(2) · ограниченное финансирование;(5) · достаточно низкая скорость реагирования на изменения;(4) · недостаточная укомплектованность кадрами вследствие низкого уровня заработной платы.(3)Внешняя среда· государственное финансирование крупных инвестиционных проектов;(5) · развитие государственных национальных проектов;(4) · благоприятные изменения законодательства.(3)· снижения государственного финансирования;(5) · соединение с другими министерствами;(4) · негативные изменения законодательства;(3) · кадровый дефицит.(2)

Как видно, анализируемое учреждение обладает как сильными, так слабыми сторонами. Среди сильных сторон его внутренней среды наибольшее значение имеет высокий уровень квалификации персонала. Это позволяет Министерству здравоохранения воспользоваться возможностями внешней среды в связи с реализацией национальных проектов и участия в крупных государственных инвестиционных проектах. В то же время, полноценное участие в таких проектах требует хорошо организованной, отвечающей современным требованиям системы управления. Учитывая, что в настоящее время система управления Министерства здравоохранения является слабой стороной внутренней среды учреждения, а так же из этого следует то, что и эффективность управления не на высоком уровне, важнейшей стратегической задачей его развития следует назвать совершенствование этих показателей. Этот вывод подтверждается и анализом возможных угроз со стороны внешней среды, прежде всего, снижением государственного финансирования и дефицитом кадров. Нивелирование этой угрозы требует развития внебюджетного финансирования учреждения, необходимым условием которого также является современная система управления и умение работать в рыночных условиях. Анализ современного состояния и перспектив развития государственных медицинских услуг в здравоохранении имеет важное значение для реализации целевых программ в рамках национального проекта «Здоровье».

Из вышенаписанного формулируем вывод о том, что необходимо совершенствовать систему здравоохранения страны, а конкретно систему Мурманской области. Необходимо внедрять антикоррупционные программы, следить и модернизировать законодательство РФ, эмпатиционное взаимодействие с другими министерствами и населением.

Все вышесказанное подтверждает необходимость проведения анализа работы Министерства здравоохранения с целью разработки рекомендаций по изменению системы управления для повышения качества оказываемых услуг и улучшения экономических показателей деятельности.

Внедрять и обучать специалистов «нового поколения», необходимо научиться молниеносно, реагировать на изменения окружающей среды тем самым мы добьемся эффективности менеджмента.

Важная задача Министерства здравоохранения состоит в том, чтобы в максимальной мере уменьшить указанное противоречие, ставя на первый план интересы населения, а именно развивать эффективность менеджеров.

Итак, по результатам исследования SWOT анализа Министерства здравоохранения мурманской области ,можно обозначить положительные или отрицательные влияния на внешнюю и внутреннюю среду.

)По отрицательным влияниям внутренней и внешней среды можно обозначить такие негативные факторы как:

·нерыночный менталитет менеджеров;

·ограниченное финансирование;

·достаточно низкая скорость реагирования на изменения;

·недостаточная укомплектованность кадрами вследствие низкого уровня заработной платы;

·снижения государственного финансирования;

·соединение с другими министерствами;

·негативные изменения законодательства;

·кадровый дефицит.

Причиной вышеперечисленных факторов является ,экономическая и политическая ситуация в стране ,из этого выливается немаловажный факторы ограниченности финансирования ,недостаточная укомплектованность кадрами вследствие низкого уровня заработной платы а так же негативные изменения законодательства .Вследствие не рыночного менталитета менеджеров и консервативности законодательства вытекает такая проблема как автономность Министерства ,которое не взаимодействует с другими государственными учреждениями из этой проблемы вытекает очередная проблема недостаточности реагирования на все различные изменения в обществе.

)По положительным влияниям внутренней и внешней среды можно обозначить такие позитивные факторы как:

·высококвалифицированный персонал;

·большая материально-вещественная база;

·продолжительное время существования (известность, закрепление в сознании граждан);

·сложившийся имидж высокопрофессионального медицинского учреждения;

·государственное финансирование крупных инвестиционных проектов;

·развитие государственных национальных проектов;

·благоприятные изменения законодательства.

Результатом положительных сторон является работники с узким видом специализации, государственное учреждение, которое доказывает законность и санкционированность процедур проводимых в министерстве здравоохранения, тем самым пользуясь доверием у граждан которые уже долгое время состоят на учете государственных здравоохранительных учреждений. А так же положительный фактор того что это социально значимое учреждение которое отвечает за здоровье граждан ,за всю важность структуры здравоохранения с большой вероятностью ясно что при благоприятных политическо-экономических условиях государство будет инвестировать и совершенствовать эту отрасль ,а так же развивать национальные проекты и совершенствовать законодательство здравоохранения. Таким образом, для совершенствования системы управления Министерства здравоохранения Мурманской области необходимо развивать систему стандартизации и координации в здравоохранении. Развитие стандартизации направлено на совершенствование управления отраслью, обеспечение ее целостности за счет единых подходов к планированию, нормированию, лицензированию и сертификации. Это, в свою очередь, должно привести к повышению качества медицинской помощи, рациональному использованию финансовых, материальных, трудовых, информационных ресурсов, оптимизации лечебно-диагностического процесса, интеграции отечественного здравоохранения в мировую медицинскую практику. Наряду со стандартизацией, координация обеспечивает согласованность действий участников процесса выработки, реализации управленческого решения и достижения поставленной цели. Основная задача координации в управлении здравоохранением — это достижение согласованности в работе всех звеньев системы или отдельных организаций здравоохранения путем установления коммуникаций между ними. С помощью этих и других аспектов устанавливается взаимодействие между объектами и субъектами управления (как в горизонтальной, так и в вертикальной плоскостях), осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство организационно-методических подходов в реализации всех функций управления. Эти изменения приведут к более эффективному и совершенному управлению, а также повысят качество оказываемых услуг и улучшению экономических показателей Министерства здравоохранения Мурманской области.

Заключение

Таким образом, можно сделать вывод, что постановка целей — это очень важная работа управления. Концентрация деятельности на достижение целей предприятия является одной из важнейших характеристик управления. Цели предприятия — это конкретные уровни или результаты, которых оно хотело бы достигнуть в процессе своей деятельности. Осознание важности формулирования целей — это необходимое условие для успешного развития организации. Множественность и противоречивость целей вызывает известные трудности в принятии решений. Цели и степень их достижения должны сравниваться и сопоставляться между собой. Но главное, это выявить общую, генеральную цель предприятия. Грамотно сформулированная цель — это первый этап к ее осуществлению. Из курсовой работы можно сделать вывод, что для организации эта цель — максимизация экономического роста. Но одна из главных проблем теории и практики современного управления организацией является ее двуцелевой характер. С одной стороны целью служит — снижение затрат на производство, с другой — внедрение инноваций. Эти цели противоречивы и практически не сводимы к единой цели организации (максимизации экономического роста). Для того, чтобы достичь генеральную цель предприятия нужно ставить более низшие цели, по ходу достижения которых будет достигаться главная. Для этого необходимо логическое построение системы целей, т. е. иерархии, которая называется «дерево» целей. С помощью «дерева» целей каждый отдел предприятия знает свою цель, которая служит средством достижение целей другого отдела, к которому подчиняется первый. Понимание целей и стратегии улучшает структуру, функционирование и эффективность организации. Организационно-административные принципы построения фирмы определяются ее целями и стратегией.

Делая общий вывод по второй главе можно написать о том, что мы полностью достигли выше поставленных целей, рассмотрели и проанализировали деятельность Министерства здравоохранения, его слабые и сильные стороны, а так же внутренние и внешние угрозы, а так же рассмотрели, как одно из сотен звеньев, эффективности менеджмента.

В результате исследования критериев и методов оценки эффективности управления в Мин. Здравоохранения было выяснено, что пока не существует единой системы оценки. Эффективность менеджмента можно анализировать, используя экономические и социальные критерии, общие и частные показатели эффективности, так как моральное удовлетворение населения невозможно проанализировать на экономической основе.

В то же время, в настоящее время система управления Министерства здравоохранения является слабой стороной внутренней среды учреждения, важнейшей проблемой его развития следует назвать совершенствование управления.

Это подтверждается и анализом возможных проблем со стороны внешней среды, прежде всего, снижением государственного финансирования и дефицитом кадров. Нивелирование этой угрозы требует развития внебюджетного финансирования учреждения, необходимым условием которого также является современная система управления и умение работать в рыночных условиях.

Возросшие финансовые вложения позволили повысить некоторые показатели работы, что в целом соответствует нормативным значениям программы государственных гарантий.

Комплексный анализ всех показателей Министерства Здравоохранения показал, что учреждению необходимо повышать эффективность менеджмента а так же другие немаловажные показатели.

Список используемой литературы

.Удальцова М.В. Социология управления. М., Новосибирск. 2009. С. 11.

.Пригожин А.И. современная социология организаций. Учебник. М.2008. §4.

.Акимова Т.А. Теория организации. — М.: ЮНИТИ ДАНА, 2009. — 367с.

.Азимина Е.В., Андреев В.Н., Соляник Г.П. Управление предприятием; Монография / Под общ. ред. Андреева В.Н. — СПб.: Издательство «Бизнес — пресса». 2010.384 с.

.Основы менеджмента: учеб. пособие / под ред. д-ра эк. наук, проф. В.И. Королева. — М.: Магистр, 2009. — 620 с.

.Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / научная ред. А.А. Радугин. — М.: Центр, 2010. — 432 с.

.Основы управления предприятием опорный конспект лекций / д. э. н. В.Н. Андреев. — СПб, 2009. — 68 с.

.О`Шоннесси Дж.: Принципы организации управления фирмой, — М.: Мт Пресс, 1999. — 296 с.

.Якокка Ли. (с Новаком У.), Карьера менеджера; пер. с англ. С. Э. Борич. — 2-е изд. — Мн.: «Попурри», 2009. — 544 с.

10.Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 2002. — 317 с.

.Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. — 504с.

.9. Виханский О.С. Стратегическое управление. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Гардарики, 2011. — 296с.

. Семь нот менеджмента-М: ЗАО Эксперт, 2010. — 280 с.

. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2009. — 440с.

. Сульповар Л.Б. Маннапов Р.Г., Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом. Тольятти.: «Современник», 2011. — 350 с.

. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент-С-Пб,2009. — 410 с.

. Web-сайт «Министерство здравоохранения» — [http://minzdrav.gov-murman.ru/] — Режим доступа: http://minzdrav.gov-murman.ru/,свободный

Система государственного управления. Учебное пособие (ГРИФ) // С.Ю. Наумов — М.: Форум, 2009 — 304 с.

Теги:
Механизм формирования целей предприятия
Курсовая работа (теория)
Менеджмент

Источник

Целеполагание в управлении

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Миссия организации

1.2 Цели организации. Метод построения «дерева целей»

2. Характеристика организации

2.1 Описание предприятия

2.2 Миссия

2.3 Продукция

2.4 Ключевые технологии

2.5 Анализ внутренней и внешней среды

3. Разработка системы целеполагания для ООО «ЗСП»

3.1 Определение проблем, постановка целей

3.2 Разработка мероприятий по достижению целей

Выводы

Список литературы

1.
Теоретическая часть

3. Разработка системы целеполагания для
ООО «ЗСП»