Цель создания информационных систем управления эффективностью бизнеса

Содержание:

Введение

Компании работают в условиях, которые становятся все более непостоянными, неопределенными и сложными [1]. В такой ситуации резко возрастает необходимость быстрого принятия управленческих решений и повышения гибкости фирмы для оперативных действий при возникновении благоприятных возможностей или задач. Компания, которая быстро принимает правильные решения, формирует конкурентное преимущество. Способность анализировать информацию, делать прогнозы, отвечать на вызовы и использовать возможности быстрее конкурентов отличает победителей от проигравших. Чтобы побеждать, компания должна обладать системой целеполагания, оценки результатов деятельности и мероприятий по повышению эффективности. Такая система называется управлением эффективностью бизнеса (далее — CPM, от англ. — corporate performance management).

В статье рассматривается суть концепции и наиболее популярные инструменты CPM, анализируется стратегическая роль и актуальность управления эффективностью, делается акцент на месте СРМ в структуре компании и вопросах, которым необходимо уделять особенное внимание при внедрении и развитии систем управления эффективностью бизнеса.

Концепция управления эффективностью бизнеса

СРМ — методологии, метрики, процессы и системы, используемые для мониторинга и управления эффективностью деятельности компании [5]. СРМ интегрирует стратегию и операционную деятельность, формирует для руководства реальную и перспективную картины по всей цепочке создания стоимости, обеспечивает надежную платформу для поддержания будущего роста.

СРМ — непрерывный цикличный процесс, в котором можно выделить 5 ключевых этапов:

■ разработка/уточнение стратегии;

■ каскадирование стратегии на операционный уровень;

■ сбор и обработка фактических данных;

■ анализ результатов, выявление причин отклонений от целевых значений;

■ вознаграждение сотрудников, оптимизация систем и процессов с учетом полученных результатов.

Идея управления эффективностью не нова, еще в 1920 г. корпорация DuPont начала применять модель (позже названную в честь ее имени) для оценки эффективности бизнеса, основанную на расчете и факторном анализе рентабельности активов (ROA). Позднее модель менялась, одной из наиболее популярных модификаций стала модель рентабельности собственного капитала (ROE), учитывающая 5 факторов: финансовый рычаг, оборачиваемость капитала, операционная рентабельность, бремя процентов, бремя налогов. Анализ и управление факторами в модели Дюпона аналогичны управлению эффективностью по КПЭ, увязанными со стратегическими целями.

Актуальность и развитие CPM

Концепция управления эффективностью деятельности все чаще применяется в России. По данным исследования, проведенного 42% респондентов уже используют ключевые показатели эффективности (КПЭ), разрабатываемые на основе стратегии и ключевых факторов формирования стоимости, а 33% планируют использование таких КПЭ. Мировой финансовый кризис (2008-2012) показал, что оценка эффективности компаний и их руководства с акцентом на одном показателе (например, прибыльности) без учета всех рисков может привести к убыткам и потере контроля над бизнесом.

В период кризиса возросла роль финансовой функции в управлении эффективностью. Согласно исследованию, проведенному Accenture 80 процентов компаний отметили расширение зоны ответственности финансовой функции, которое было вызвано необходимостью прогноза развития бизнеса и управления структурой затрат в условиях быстро меняющейся внешней среды. Недавнее исследование Ernst&Young показало, что 79 процентов высшего руководства, принимающего решения, признают тот факт, что финансовая функция за последние 5 лет стала больше задействована со стратегической точки зрения. Исследование PwC, упомянутое выше, также подтвердило возросшую роль финансовых директоров в управлении эффективностью бизнеса: 36 процентов опрошенных в 2012 г. против 33 процентов в 2011 г. считают, что ключевую роль в управлении эффективностью деятельности компании, помимо генерального директора, должен играть директор по финансам. Современные финансовые директоры стремятся принимать большее участие в стратегическом управлении, активно используя финансовую информацию для приоритезации стратегических задач через распределение капитала и управление свободным денежным потоком [12]. Финансовая функция играет важную роль в управлении эффективностью бизнеса, но эта роль не должна ограничиваться пониманием общей корпоративной стратегии, финансисты должны также знать стратегию каждого бизнес-подразделения — это залог их успешного вовлечения в стратегическое управление.

Эволюция CPM

Ранние системы управления эффективностью часто фокусировались исключительно на финансовых процессах, например, бюджетировании и прогнозировании. Современные системы СРМ охватывают все предприятие. Значимую роль стали играть информационные технологии, которые позволяют за счет автоматизации процессов снизить трудозатраты, уделить больше внимания анализу и интерпретации данных, упростить управление эффективностью и, следовательно, ускорить процесс принятия решений. В настоящее время ведущие производители программного обеспечения разрабатывают и продвигают на рынок интегрированные СРМ-решения, которые позволят компаниям выйти на продвинутый уровень управления эффективностью. В табл. 1 приведены основные этапы развития систем управления эффективностью.

Разрозненные инструменты управления эффективностью Управление эффективностью компании осуществляется по отдельным показателям, не увязанным со стратегическими целями компании. Нет обратной связи для уточнения стратегических целей и приоритетов. Процессы почти не автоматизированы (используется MS Office). Руководство не располагает достаточной информацией для быстрого принятия решений при изменении внешних условий системы СРМ начального уровня Ключевые показатели деятельности в большинстве случаев определяются с учетом стратегии, но без разработки стратегических карт. Стратегия частично пересматривается с учетом фактических значений КПЭ. Процессы почти не автоматизированы (используется MS Office). Компания медленно адаптируется к меняющимся условиям

Неинтегрированные системы СРМ Стратегия компании каскадируется на операционный уровень посредством стратегических карт и КПЭ, сотрудники на всех уровнях

информированы о стратегии. Значительная часть процессов автоматизирована, но большая часть времени сотрудников в рамках СРМ уходит на сбор и структурирование данных. Компания адаптируется к новым условиям, но недостаточно быстро формирования конкурентного преимущества

Интегрированные системы CPM Операционная деятельность увязана со стратегией, процессы автоматизированы. Система СРМ оперативно обеспечивает руководство информацией для быстрого принятия решений. Компания готова к изменениям

Инструменты CPM

В настоящее время наиболее популярным инструментом управления эффективностью бизнеса является сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном в 1992 г. С тех пор данная система претерпела ряд изменений, но она по-прежнему работает и остается одной из лучших основ для CPM. Balanced Scorecard объединяет запаздывающие финансовые индикаторы, характеризующие эффективность компании в прошлых периодах, с опережающими индикаторами будущей эффективности. Цели и индикаторы в сбалансированной системе показателей выводятся на основе концепции развития и стратегии компании ,

Среди альтернативных инструментов управления эффективностью бизнеса можно выделить модель EFQM (European Foundation for Quality Management), метод ATE (Applied Information Economics), ABPA (Activity-Based Performance Analysis или процессно-ориентированный анализ рентабельности), а также другие методы, суть которых сводится к расчету одного или нескольких ключевых показателей (например, EVA, ROT, ROE, TSR и т.д.) и анализу факторов, влияющих на их значения.

В системе EFQM делается акцент на внутренних процессах и эффективном руководстве для удовлетворения потребностей клиентов и сотрудников. В то же время EFQM недостаточно фокусируется на

стратегических целях и перспективах компании. Одновременное использование EFQM и сбалансированной системы показателей возможно и позволяет сгладить недостатки обеих систем

Метод ATE основан на научном подходе к принятию бизнес-решений и представляет собой синтез экономической теории, исследования операций, современной теории управления портфелем (MPT), психологии принятия решений, теории игр, теории опционов, количественной оценки рисков. Суть метода состоит в определении ценности информации, используемой при принятии решений в условиях неопределенности, для последующего детального анализа тех факторов, которые в наибольшей степени влияют на принимаемые решения

ABPA — метод, основанный на двух концепциях: Balanced Scorecard и ABC (метод процессно-ориентированного учета затрат или Activity-Based Costing). ABPA последовательно рассматривает цепочку эффективности компании, подразделяя ее сначала по потребителям и доходам, затем по бизнес-процессам и затратам, что в итоге позволяет соотнести затраты с потребителями, а доходы — с бизнес-процессами

Выбор того или иного инструмента управления эффективностью должен делаться с учетом целей и задач конкретной организации, корпоративной культуры, используемых информационных систем. При этом компания может адаптировать систему под свои нужды, использовать одновременно несколько инструментов для достижения оптимального результата.

Кто отвечает за внедрение и развитие систем CPM?

На уровне высшего руководства за управление эффективностью обычно отвечает финансовый директор, который также принимает активное участие в стратегическом управлении, являясь правой рукой генерального директора (см. рис. 2, вариант 1). В крупных корпорациях может быть сформирован отдельный департамент по управлению эффективностью бизнеса, подчиняющийся генеральному директору (см. рис. 2, вариант 2).

Внедрением и развитием системы СРМ в большинстве случаев занимается подразделение контроллинга, в задачи которого входят:

■ информационная/консультационная поддержка менеджмента,

■ разработка системы КПЭ,

■ определение целевых значений КПЭ,

■ оценка фактических результатов и анализ причин их отклонений от целевых значений,

■ участие в оптимизации систем бухгалтерского, налогового, управленческого учета, бюджетирования, планирования, финансового анализа.

Внедрение системы управления эффективностью бизнеса требует серьезных изменений в работе компании и должно осуществляться с учетом следующих принципов:

■ поддержка, энтузиазм и заинтересованность высшего руководства,

■ наличие необходимого опыта и знаний у сотрудников,

я информированность всех участников процесса о целях, задачах и принципах работы системы CPM, я активность и заинтересованность бизнес-подразделений, я участие линейных менеджеров в разработке КПЭ, я увязка целевой системы с существующими бизнес-процессами, ИТ-системами, системой оценки и мотивации персонала.

Препятствия на пути развития систем CPM

Согласно исследованию CFO Publishing Corp. [10] наиболее значимые помехи при внедрении CPM вызваны недостатком интегрированных ИТ-систем и наличием у компаний альтернативных приоритетов. Также были выявлены такие барьеры как неэффективное управление изменениями, недостаток средств, беспокойства по поводу сложности внедрения CPM, недостаточная поддержка со стороны высшего руководства, сопротивление бизнес-подразделений.

Можно выделить 7 основных препятствий на пути развития систем управления эффективностью бизнеса.

Ограничения учетных систем, используемых в компании — во многих организациях план счетов и статьи финансовой отчетности не соответствуют структурам бюджетов и статьям прогнозных финансовых отчетов, что не позволяет оперативно проводить анализ фактических данных и выявлять отклонения от плана. я Неправильная расстановка приоритетов — часто при внедрении систем управления эффективностью чрезмерный акцент делается на процессе и планировании, а не на оценке результатов и мероприятиях по повышению эффективности. я Нерегулярное обновление систем CPM — компании должны регулярно пересматривать измеряемые показатели на предмет их ценности и применимости в процессе принятия решений. Если показатель не используется или не приносит пользы, нет необходимости тратить время на сбор и обработку информации для его расчета.

■ Сложность систем — внедрение/оптимизация систем управления эффективностью может потребовать значительного времени и вовлечения компетентных специалистов.

■ Опасения сотрудников — сотрудники могут опасаться результатов оценки эффективности и того, как эти результаты будут интерпретированы руководством. Руководителей будет беспокоить оценка работы подразделений, за которые они отвечают, и атмосфера среди сотрудников. Опасения могут вызвать сопротивление сотрудников при внедрении системы управления эффективностью.

■ Недостаточное финансирование — внедрение систем управления эффективностью требует дополнительных расходов на проектную команду, внедрение программных продуктов, услуги консультантов Расходы должны быть заранее согласованы для успешной реализации проекта.

■ Недостаточная поддержка со стороны высшего руководства —

поддержка высшего руководства необходима для общего контроля над проектом, приоритезации задач, разрешения споров, согласования вопросов, касающихся взаимодействия департаментов компании между собой, управления изменениями в организации.

Выводы

Можно с уверенностью говорить о том, что концепция управления эффективностью актуальна и является обязательным элементом стратегического управления современной компании. Стратегическая роль СРМ обусловлена тем, что система управления эффективностью направлена на достижение стратегических целей компании, актуальность — возможностью быстрее принимать решения и правильно реагировать на постоянно меняющиеся внешние условия. Вопросы правильной организации управления эффективностью бизнеса становятся еще более актуальными в условиях экономического спада или финансового кризиса.

Среди тенденций в управлении эффективностью бизнеса можно выделить возросшую роль финансовой функции в управлении эффективностью, автоматизацию процессов управления эффективностью и стремление ускорить процесс принятия решений путем применения таких инструментов как сценарное моделирование, скользящие прогнозы, безбюджетное планирование, управление затратами по видам деятельности. Важно понимать, что повышение эффективности компании достигается за счет комплекса мероприятий, в том числе:

■ регулярного пересмотра стратегии и стратегических целей;

■ применения сценарного моделирования при планировании;

■ развития системы управления рисками (включая интеграцию управления рисками со стратегическим планированием и процессом принятия решений);

■ развития и стандартизации информационных систем (учетные и аналитические системы, электронные хранилища данных, системы электронного документооборота и т.д.);

■ повышения гибкости операционной модели (создание общих центров обслуживания, выборочный аутсорсинг корпоративных функций, стратегические партнерства);

■ создания системы управления затратами (управление затратами по видам деятельности, минимизация постоянных затрат);

■ стандартизации и оптимизации бизнес-процессов (постоянное совершенствование, бенчмаркинг);

■ упрощения взаимодействия с клиентами и сотрудниками;

■ совершенствования системы мотивации и развития персонала.

Внедрение СРМ — масштабный и сложный проект, который требует

активного участия руководителей высшего и среднего звена, серьезных изменений в системе мотивации персонала и информационных технологиях.

Тем не менее, затраченные усилия, реализованные корректно и комплексно, окупятся с лихвой, значительно увеличив качество и скорость принятия управленческих решений.

В основе управления эффективностью бизнеса лежит здравый смысл: компания получает то, что измеряет, если ничего не измеряется, контроль над результатом теряется. СРМ увязывает цели, задачи и систему мотивации каждого сотрудника со стратегическими целями компании, что значительно повышает вероятность достижения последних. Руководству легче управлять компанией, когда для каждого уровня в организации есть свои цели и набор показателей, по которым можно отслеживать степень их достижения. Применение СРМ также помогает лучше понимать бизнес, быстрее реагировать на меняющиеся условия.

Сложность внедрения СРМ обусловлена тем, что не существует универсальных инструментов управления эффективностью, методик или наборов КПЭ. Система управления эффективностью бизнеса должна создаваться под конкретную организацию с учетом ее целей, задач, размеров, структуры, операционной модели, бизнес-процессов, культуры и т.д. Неизменным остается одно — СРМ служит достижению стратегических целей компании и повышению ее эффективности.

Список литературы

1. БЕРМАН С. и др. Как извлечь выгоду из сложностей // 1ВМ, глобальный

опрос среди исполнительных директоров

2. МЕЙЕР М. В. Оценка эффективности бизнеса // Маршал В. Мейер, [Пер. с англ. А.О. Корсунский] — М: ООО «Вершина», 2004 — 272 с.

3. СЕРОВА Е., ТРОЯН Е. Управление бизнесом. На пути от измерения к управлению // PwC, Опрос генеральных и финансовых директоров ведущих компании России

Рис 1

Наименование уровня	Краткая характеристика	Уровень взаимоувязки стратегии и операционной деятельности	Уровень автоматиза- ции	Уровень гибкости компании
Разрозненные инструменты управления эффективностью	Управление эффективностью компании осуществляется по отдельным показателям, не увязанным со стратегическими целями компании. Нет обратной связи для уточнения стратегических целей и приоритетов. Процессы почти не автоматизированы (используется MS Office). Руководство не располагает достаточной информацией для быстрого принятия решений при изменении внешних условий	низкий	низкий	Очень высокий
Системы CPM начального уровня	Ключевые показатели деятельности в большинстве случаев определяются с учетом стратегии, но без разработки стратегических карт. Стратегия частично пересматривается с учетом фактических значений КПЭ. Процессы почти не автоматизированы (используется MS Office). Компания медленно адаптируется к меняющимся условиям	средний	низкий	низкий
Неинтегрированные системы CPM	Стратегия компании каскадируется на операционный уровень посредством стратегических карт и КПЭ, сотрудники на всех уровняхи нформированы о стратегии. Значительная часть процессов автоматизирована, но большая часть времени сотрудников в рамках CPM уходит на сбор и структурирование данных. Компания адаптируется к новым условиям, но недостаточно быстро формирования конкурентного приимущества	высокий	средний	средний
Интегрированные системы CPM	Операционная деятельность увязана со стратегией, процессы автоматизированы. Система CPM оперативно обеспечивает руководство информацией для быстрого принятия решений. Компания готова к изменениям	высокий	высокий	высокий

Рис 1

Этап 1: разработка стратегии

Этап 2:каскадирование стратегии

Этап 3: сбор и обработка данных

Этап 4: анализ результатов

Этап 5: поощрение сотрудников оптимизация систем

Нерешенные проблемы современного менеджмента стимулируют генерацию новых идей, оформляемых в соответствующие концепции и поддерживающие их информационные технологии. Одной из таких идей является управление эффективностью бизнеса (business performance management — BPM). Используемые для достижения нужной эффективности BPМ-системы, вобрав в себя все лучшее, что известно в области информационных технологий, по сути являются квинтэссенцией в данной сфере деятельности человека. В данном учебнике раскрываются основные понятия информационных систем управления эффективностью бизнеса, их структура и функции. Приводятся примеры из практики управления предприятием, иллюстрирующие варианты создания такого рода систем.

Библиографическое описание:

Калиева, О. М. Программы внедрения систем СРМ (управление эффективностью бизнеса) на предприятии / О. М. Калиева, Е. А. Никонова, В. Р. Шилова, А. И. Яикбаева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2014. — № 21 (80). — С. 316-319. — URL: https://moluch.ru/archive/80/14542/ (дата обращения: 22.03.2023).

В статье рассмотрено понятие термина «системы управление эффективностью бизнеса». Проведено исследование внедрения данной системы на предприятие, а также анализируется практическое применение данной системы.

Ключевые слова:система управления эффективностью бизнеса

Keywords:Corporate Performance Management

Компании работают в условиях, которые становятся все более непостоянными, неопределенными и сложными [1]. В такой ситуации резко возрастает необходимость быстрого принятия управленческих решений и повышения гибкости фирмы для оперативных действий при возникновении благоприятных возможностей или задач. Компания, которая быстро принимает правильные решения, формирует конкурентное преимущество. Поэтому управление компанией в новой экономике должно быть основано на разработке и реализации рыночно-ориентированных стратегий и опирается на концепцию и методы управления эффективностью, обеспечивающие процессы планирования и регулирования на основе обратной связи. До недавнего времени для положительной оценки бизнеса достаточным условием было достижение требуемых финансовых результатов, отражающих результаты прошедшей деятельности компании. В новой экономике происходит ускорение рыночных изменений и всех бизнес-процессов компании, поэтому требуется комплексный учет всех направлений ее деятельности, особенно тех, которые влияют на будущее положение компании на рынке и рост ее акционерной стоимости. С конца ХХ в. Активно развиваются концепции и методы управления корпоративной эффективностью, тесно связанные с методами целевого управления компанией. Их использование позволяет бизнесу ставить стратегические цели, а затем, измеряя показатели, характеризующие выполнение, осуществлять управление, направленное на достижение этих целей. Управление корпоративной эффективностью требует сбора и оперативной обработки большого количества разнородной информации и предполагает использование соответствующих информационных систем.

Способность анализировать информацию, делать прогнозы, отвечать на вызовы и использовать возможности быстрее конкурентов отличает победителей от проигравших. Чтобы побеждать, компания должна обладать системой целеполагания, оценки результатов деятельности и мероприятий по повышению эффективности.

Современные экономические условия в мире и России вызвали необходимость развития концепций и методов управления и их поддержки с помощью информационных систем. Традиционные подходы к управлению приводят к следующим результатам:

—        основными приоритетами является наращивание объемов реализации, доли рынка и текущей прибыли;

—        результатами увеличения прибыли являются краткосрочное планирование и недостаточные инвестиции маркетинг и инновации;

—        компании сокращают издержки и дробит свои активы для ускорения увеличения доходов;

—        игнорирование новых рыночных возможностей приводит к снижению долгосрочной конкурентоспособности.

Развитие современных управленческих концепций и методик, а также поддерживающих их информационных систем нашло свое отражение в создании и развитии концепций и методов называется управлением эффективностью бизнеса Corporate Performance Management (CPM) / Business Performance Management (ВРМ).

Термин «CPM» появился в лексиконе IT-управленцев сравнительно недавно, будучи сформулированным аналитиками компании Gartner в 2001 году как целостная концепция управления эффективностью бизнеса. Важно подчеркнуть, что концепция CPM и представление о CPM-комплекте не являются изобретением аналитиков Gartner и других исследовательских компаний. В данном случае они сформулировали то, что уже фактически, хотя и не в полной мере, сформировалось на практике. Основной акцент в этом определении ставится на интеграцию аналитических приложений в единую корпоративную систему, позволяющую осуществлять контроль и анализ всей деятельности компании на всех необходимых уровнях.

В 2004 г. был создан комитет по стандартизации СРМ (ВМР) Standards Grouр, сформированный членами организации ВРМ Forum.

Суть концепции СРМ состоит в переходе от оценки качества работы предприятия по данным, получаемым с периодичностью раз в месяц, квартал или год, к непрерывному слежению за показателями. Помимо терминов Corporate Performance Management (CPM) и Business Performance Management (ВРМ) для обозначения того же понятия существуют также термины Strategic Enterprise Management (SEM) и Enterprise Performance Management (EPM). И все же принято считать, что термин СРМ является более емким и точным, так как он отражает сферу управения компанией в целом. Итак, рассмотрим несколько понятий термина СРМ:

Такие авторы как Н. М. Абдикеев, С. Н. Брускин даю следующее понятие: Corporate Performance Management (CPM) — это совокупность процессов, методологий, метрик и программного обеспечения, необходимых для измерения и управления эффективностью деятельности организации.

Corporate Performance Management (CPM) — система управления эффективностью предприятия. Комплекс, объединяющий все процессы, методологии и метрики, необходимые для измерения показателей деятельности организации и управления этими показателями.

BPM Standards Group сформулировала наиболее полное определение BPM и оформила первую версию стандартов управления эффективностью.

CPM — методологии, метрики, процессы и системы, используемые для мониторинга и управления эффективностью деятельности компании. CPM интегрирует стратегию и операционную деятельность, формирует для руководства реальную и перспективную картины по всей цепочке создания стоимости, обеспечивает надежную платформу для поддержания будущего роста.

Такая система, с одной стороны, решает задачи, направленные на удовлетворение и удержание клиентов, с другой — служит оптимизации деятельности компании, сокращая издержки, связанные с поиском и обработкой информации, анализом данных, управлением продажами и т. д.

Ранние системы управления эффективностью часто фокусировались исключительно на финансовых процессах, например, бюджетировании и прогнозировании. Современные системы CPM охватывают все предприятие.

CPM — непрерывный цикличный процесс, в котором можно выделить 5 ключевых этапов:

—        разработка/уточнение стратегии;

—        каскадирование стратегии на операционный уровень;

—        сбор и обработка фактических данных;

—        анализ результатов, выявление причин отклонений от целевых значений;

—        вознаграждение сотрудников, оптимизация систем и процессов с учетом полученных результатов. На рисунке 1 наглядно представлена схема процесса управления эффективностью бизнеса.

Рис. 1. Этапы управления эффективностью бизнеса

Внедрение CPM-системы в бизнес позволяет:

—               создать качественную и адекватную бизнесу модель бюджетирования;

—               оценить состояние дел в компании;

—               выработать план для достижения поставленных целей.

Если рассматривать внедрение системы СРМ на предприятии на практике, то следует указать, что оно начинается с диагностического обследования будущих объектов автоматизации — ими являются ключевые бизнес-процессы компании-заказчика. Ставится главная цель таких работ — это сбор информации, необходимой и достаточной для того, чтобы понять основные предпосылки создания ИТ-системы, определить организационную структуру компании-заказчика, проверить соответствии целей и задач автоматизации заявленным в проекте целям проведения работ. Главными источниками такой информации являются сами сотрудники компании и основные управленческие документы. Для облегчения и типизации данных диагностических работ можно применять опросные листы, диаграммы, реестры рекомендуемых для анализа документов, методические разработки.

Формы, способы, сроки проведения предпроектных работ не имеют границ — т. е. они могут быть самыми разнообразными, как по продолжительности (от нескольких часов до нескольких месяцев), так и по глубине разработки самого будущего проекта. В результате мы должны получить следующее:

—        выводы о готовности компании-заказчика к заявленному проекту;

—        предложения о продолжении обследования для более глубокой проработки различных информационных и управленческих аспектов бизнес-процессов, имеющих отношение к рамкам будущего проекта;

—        требования к будущему проекту с точки зрения управленческих, ресурсных, кадровых, методических, информационных и аппаратных условий его организации;

—        формирование технико-коммерческого предложения, фиксирующего все существенные стороны будущего проекта.

При реализации любого проекта существует ряд вопросов, которые необходимо тщательно прорабатывать и анализировать. К ним относятся:

—        разработка подходов к внедрению системы;

—        функциональная архитектура системы;

—        организационные рамки проекта;

—        функциональные рамки проекта;

—        стратегия реализации проекта;

—        организация проекта;

—        методология ведения проекта;

—        укрупненный календарный план проекта;

—        программа обучения;

—        отчетные документы проекта;

—        предлагаемое привлечение сотрудников заказчика на проект;

—        бюджетные характеристики проекта;

—        основные факторы успеха проекта;

—        оценка рисков проекта;

—        основные предположения и допущения;

—        подходы к послепроектной поддержке и развитию системы.

Рынок СРМ-решений в мире и в России динамично развивается и является одним из наиболее быстро растущих среди всех видов прикладного программного обеспечения. По данным Gartner Group, объем рынка СРМ-решений в мире в 2011 г. превысил 3 млрд долл., темпы роста составили 20,2 %.

Компании внедряют СРМ-решения для развития возможностей ранее внедренных транзакционных систем оперативного управления, таких как ERP, CRM, SCM и др. Часть организаций внедряют СРМ-решения в дополнение к решениям в области интеллектуальной бизнес-аналитики (BI). Все большее число компаний заменяют с помощью СРМ-систем финансовые приложения собственной разработки или системы, основанные на электронных таблицах. Этот процесс вызван стремлением добиться большей финансовой прозрачности и внедрить системы целевого управления.

Концепция управления эффективностью деятельности все чаще применяется в России. Рынок систем корпоративного управления в России стал развиваться гораздо позже мирового. Только с 2003–2004 гг. стали появляться заметные проекты по внедрению проектов уровня CPM, и до момента наступления мировой финансовой рецессии этот сегмент рынка рос и развивался быстрыми темпами. Несмотря на то, что в 2009 году многие компании стали пересматривать свое отношение к развитию автоматизированных систем и к вложениям в ИТ-сектор в частности, рынок позиций не сдает, и спрос все-таки есть.

По данным исследования, проведенного PwC [3], 42 % респондентов уже используют ключевые показатели эффективности (КПЭ), разрабатываемые на основе стратегии и ключевых факторов формирования стоимости, а 33 % планируют использование таких КПЭ. Мировой финансовый кризис (2008–2012) показал, что оценка эффективности компаний и их руководства с акцентом на одном показателе (например, прибыльности) без учета всех рисков может привести к убыткам и потере контроля над бизнесом.

Таким образом, особенность СРМ-системы как инструмента управления заключается в первую очередь в интегрированном, комплексном и непрерывном подходе к процессу управления, в возможности моделирования ситуаций и факторов, влияющих на бизнес компании, а также в ориентации на систему ключевых показателей эффективности. CPM-системы сегодня — это готовые прикладные решения, которые поддерживают комплекс процессов управления и подготовки отчетности и построены на базе ИТ-компонентов, в числе которых значимую роль играют BI-инструменты.

Литература:

1.            Калиева О. М. Понятие экономической эффективности коммерческой деятельности // О. М. Калиева, М. С. Разумова / Инновационная экономика Материалы Международной научной конференции. Казань, 2014. С. 99–103.

2.            Тиняев Р. П.. Управление эффективностью бизнеса: развитие и перспективы //Р. П. Тиняев / Управление экономическими системами, 2012

3.            Серова Е., Троян Е. Управление бизнесом. На пути от измерения к управлению // PwC, Опрос генеральных и финансовых директоров ведущих компаний России, 2012.

В статье рассматриваются требования к системам BPM (концепция управления эффективностью бизнеса). Автор излагает суть методики трансформации данных и проводит сопоставление стратегических и тактических показателей деятельности. В статье приведена пирамида интегрированной управленческой информационной системы и выявлены особенности построения BPM-системы на платформе 1С:Предприятие.

А. Белов

Автоматизированная система управления эффективностью бизнеса

1.      Взаимодействие транзакционных и аналитических систем 
2.      Пирамида интегрированной управленческой информационной системы 
3.      Требования к аналитическим системам 
4.      Функции BPM-систем. 
5.      Сопоставление стратегических и тактических показателей деятельности 
6.      Методика трансформации данных. Структура и функции системы 
7.      Современные  требования к системам BPM 
8.      Особенности построения BPM-системы на платформе 1С:Предприятие

            Управление современным бизнесом – процесс сложный, требующий принятия важных управленческих решений в сжатые сроки, основываясь на анализе большого объема финансовой и другой бизнес-информации. Рыночные условия, в которых существуют многие компании – чрезвычайно динамичные и конкурентные. В этой ситуации значительно возрастает цена ошибки руководителя. Для современного руководителя важно уметь не только быстро решать возникающие проблемы, но и своевременно предотвращать их, направляя бизнес в сторону новых возможностей и благоприятных бизнес-перспектив. Делать это возможно только с использованием современных эффективных управленческих инструментов.

            Наиболее развитые компании уже активно используют информационные системы, которые позволяют решать значительное количество учетных и управленческих задач. Разработан ряд концепций, которые легли в основу различных систем автоматизации: Планирование необходимых материалов (MRP), Планирование производственных ресурсов (MRP II), Управление ресурсами предприятия (ERP), Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), Управление цепочками поставок (SCM), Управление эффективностью бизнеса (BPM). Можно даже констатировать рост количества внедрений такого рода систем. Транзакционные системы (ERP, CRM, SCM) позволяют автоматизировать рутинные бизнес-процессы, обеспечить над ними контроль, автоматизировать планирование потребности в материальных и трудовых ресурсах, автоматизировать процессы маркетинга и продаж.

Внедрение такого рода инструментов является необходимым условием для современного бизнеса, тем не менее, эти инструменты не гарантируют эффективность самого бизнеса и, сколько-нибудь устойчивых финансовых результатов на динамично меняющемся рынке. Несомненно, ERP-системы являются незаменимым помощником для менеджера, но разрозненная информация, которая накапливается в них, зачастую не позволяет комплексно оценить состояние бизнеса, его перспективы, предпринять превентивные меры в случае выявления проблем. Бизнесу 21 века необходимо демонстрировать такие, как кажется, взаимоисключающие свойства как стабильность и гибкость. Это возможно добиться за счет использования в управлении методов BPM (управления эффективностью бизнеса).  Реализация этих методов проявляется в интеграции транзакционной ERP-системы, которая обеспечивает контроль над процессным управлением в компании и BPM-системы, обеспечивающей стратегическую гибкость компании и позволяющую контролировать реализацию обозначенных для бизнеса приоритетов. Лидерство на рынке обеспечивается не только эффективной организацией бизнес-процессов, но и умением правильно выбрать стратегию и обеспечить ее реализацию.

Как показали практика, ERP-системы, предназначенные для управления цепочками операций (транзакциями), решают только часть тактических задач бизнеса, и не предназначены для стратегического управления. Тем не менее, они успешно справляются с задачами, связанными с управлением текущей деятельностью и обеспечивают контроль над операционными затратами. Эти системы накапливают значительное количество данных о совершенных операциях, объемах продаж и уровне затрат. Вместе с тем сведения, необходимые высшему руководству для принятия управленческих решений, не всегда имеются в ERP-системе, например, данные о степени удовлетворенности сотрудников и клиентов, сроках исполнения заказа, эффективности работы корпоративного сайта, а без этой информации невозможно получить комплексную картину и принимать взвешенные управленческие решения.

Можно перечислить ряд важных для современного бизнеса задач, которые также выходят за пределы ERP-систем: стратегическое управление, прогнозирование, управление по целям, ряд задач аналитического характера. Несмотря на то, что в такой системе имеется информация о планах продаж, производства и закупок, все же период планирования оказывается недостаточным для построения долгосрочных прогнозов. Другими словами, ERP решает ряд оперативно-тактических задач, что не позволяет топ-менеджеру использовать ERP-систему в стратегическом управлении.

Если рассматривать комплексную информационную систему, ориентированную на интегрированное управление предприятием, то на «нижнем этаже» такой системы разместятся транзакционные системы, направленные на автоматизацию бизнес-процессов и контроль операций (Рис.1). Эти системы собирают и обрабатывают данные, которые впоследствии используются аналитическими системами. Сами транзакционные системы обладают определенного рода аналитическими инструментами, но строго говоря, к аналитическим системам их отнести нельзя в силу специфики их применения. На втором уровне пирамиды располагаются системы бизнес-интеллекта, анализа и OLAP-системы.

Рисунок 1. Пирамида комплексной автоматизации и управления эффективностью бизнеса (BPM).

            Такие системы отличаются наличием инструментов, средств и технологий для выборки, обработки  и анализа данных масштаба предприятия. Для этих целей они взаимодействуют с транзакционными системами, получая данные в необходимых разрезах. OLAP-система позволяет проводить такие операции в режиме реального времени. Особенность OLAP-систем заключается в многомерности хранения данных, а также в предрасчете агрегированных значений.  Аналитические инструменты направлены на проведение анализа, целью которого является понимание закономерностей, которые происходят на предприятии, а также формирование прогнозных  сценариев развития предприятия.  Аналитические системы должны удовлетворять следующим условиям:

• обеспечивать структурирование однородных данных для получения качественной сводной информации необходимой для принятия  управленческих решений;

• работа с различными источниками данных, как внутренними так и внешними, наличие инструментов консолидации, обработки разнородной информации, полученной из разных источников;

• простота и легкость извлечения аналитических данных. В последнее время становится актуальной необходимость исключения посредников в виде технических специалистов и программистов между пользователями аналитической информации (топ-менеджмент) и самой аналитической системой. Это позволяет повысить качество анализа, сократить сроки получения такой информации, а как следствие улучшает качество и скорость принимаемых решений.

            На самом верху пирамиды находятся панели бизнес-показателей, которые представляют собой инструмент для формализации стратегии, бизнес-моделирования, мониторинга бизнес-показателей, целевого управления, анализа результативности и эффективности бизнеса. Используя агрегированные данные из аналитических систем, на верхнем уровне создаются панели, которые позволяют отслеживать динамику достижения стратегических целей компании.

В основе концепции управления эффективностью бизнеса (BPM) лежит цикл управления (определение цели – планирование — выбор показателей – выполнение и мониторинг – анализ – корректировка цели) – Рисунок 2. Результативности, в этом цикле уделяется особое внимание. Ее можно оценить только при сопоставлении полученного результата с поставленной целью. 

Рисунок 2. Цикл управления BPM

На первом этапе происходит формирование стратегии, определение целей и планирование деятельности. На этом этапе необходимо определить состав показателей, которые будут характеризовать то, что бизнес находится в управляемых условиях. Каждый показатель получает плановые значения в соответствии с установленной целью. За это отвечает функция бизнес-моделирования в BPM-системе, когда создается «формализованный образ будущего» и настраивается механизм, для мониторинга продвижения бизнес-системы в новое состояние. На последнем этапе анализируются полученные результаты, принимаются управленческие решения по корректировке/изменении цели.  Цикл замкнулся.

Но одних показателей результативности недостаточно, значимыми являются показатели эффективности. Если для оценки результативности бизнес-процессов достаточно сопоставить плановые показатели с фактическими, то для проведения анализа эффективности кроме этого необходима оценка произведенных затрат на определенный уровень результата. Оценить эффективность можно только при сопоставлении достигнутых результатов с затраченными финансовыми и другими ресурсами.

Ни одна из перечисленных задач управления не является принципиально новой. Но применение инструментов планирования, мониторинга и анализа к области стратегического управления и создание комплексной интегрированной системы управления, пожалуй, вызывает определенный научный интерес. Автоматизированные инструменты, позволяют добиться глубокого погружения в исследовании бизнес-процессов предприятия и создать комплексную картину для высшего менеджмента. Это стало возможно только в последнее время, когда гибкость аналитических систем позволила проводить такие операции в сжатые сроки и предоставлять разнородную информацию, как финансового, так и нефинансового характера.

Использование BPM-концепции позволяет подойти комплексно к созданию интегрированной системы управления предприятием. Причем взаимодействие BPM-системы и транзакционных систем должно происходить в обе стороны. Трансформация данных производится не только в сторону консолидации и построения системы показателей, но и в обратном направлении – от BPM-системы к оперативному контуру. Например, бизнес-результаты могут стать основой для формирования стимулирующих выплат для персонала, корректировки оперативных планов, перестройки бизнес-процессов.

Создание комплексной интегрированной системы, включающей BPM, позволяет увеличить прозрачность бизнеса, оперативно влиять на происходящие в организации процессы, лучше осознать менеджменту ключевые факторы успеха бизнеса, обеспечивать более эффективное делегирование полномочий. Таким образом, происходит развитие системы управления, ее выстраивание с ориентацией стратегические ориентиры.

Стоит рассмотреть функции BPM-системы более внимательно:

• формализация стратегии и целевое управление. Это одна из наиболее значимых функций BPM-системы. В ее основе используются идеи П. Друкера, а также концепция, предложенная Р.Капланом и Д. Нортоном. С использованием этих концепций разрабатывается формализованная стратегическая матрица показателей (KPI), которая используется как основа в текущей оперативной деятельности. Кроме того, система показателей является платформой для построения корпоративной системы мотивации персонала и формирования стимулирующих выплат на основе показателей результативности.

• бизнес-моделирование и прогнозирование. Потребность в анализе различных вариантов достижения цели может быть реализована с помощью функции бизнес-моделирования. Система позволяет формировать многовариантные сценарии деятельности и рассчитывать себестоимость с применением методов функционально-стоимостного анализа (ABC), учитывать потребление ресурсов и выявлять узкие места в управлении бизнесом.

• бизнес-интеллект. Главное назначение этой функции – собирать данные из различных, возможно разнородных систем, и структурировать их в соответствии с имеющимися показателями, создать единый взгляд на экономическую ситуацию, применив единый подход к данным при консолидации. Полезной является возможность построения прогнозных значений показателей с использованием статистических данных, полученных за счет выборки информации за предыдущие периоды деятельности.

Рисунок 3. Бизнес-показатели разного уровня

Отдельно необходимо остановиться на методах интеграции транзакционных и BPM-систем. Поскольку ERP система не обязательно работает на той же платформе что и BPM-система, то для интеграции потребуется модуль, который будет производить выборку необходимых показателей из ERP-системы и, преобразовав данные, записывать в BPM-систему. Этот модуль должен обладать высокой степенью универсальности, чтобы пользователь мог произвести необходимые настройки без привлечения технических специалистов, но вместе с тем не быть сложным для освоения.

Система по трансформации данных должна состоять из следующих элементов (Рис.4):

• Перечисление источников данных. Представляет собой список баз данных, доступных для выборки информации и к которым применимы встроенные механизмы трансформации;

• Описание алгоритма выборки данных из базы-источника для конкретного показателя аналитической системы. Алгоритм может включать формализованное перечисление регистров и таблиц базы-источника, из которых происходит выборка данных, а также необходимые параметры запроса к базе данных-источнику.

• Обработка данных по преобразованию к необходимому типу и форме базы приемника. Алгоритмы обработки данных могут выражаться в следующих операциях над данными:

o   Очистка – отсев неточных, повторяющихся, избыточных данных;

o   Агрегирование данных, математические операции над числовыми значениями;

o   Логические операции;

o   Перевод значений — преобразование данных через сопоставление нескольких таблиц значений, справочники нормативной информации;

• Заполнение показателей происходит помещением полученных значений в новое хранилище данных. Кроме того, необходимо обеспечить хранение не только итоговых значений, но и ряда ссылок на исходные данные для обеспечения нижеописанных механизмов. 

   Система должна обеспечивать функцию обратного контроля, когда пользователь может получить расшифровку итоговых данных. Это обычно происходит через сформированный отчет в системе, через который можно открыть исходные данные (документы, регистраторы) в базе источнике и проконтролировать правильность данных. Кроме того, при изменении первичных данных система должна иметь возможность заново сформировать итоговые показатели на основе изменившихся данных, выборочно проведя замену, без ошибочного дублирования.

Современные динамичные условия, в которых работают менеджеры, предъявляют высокие требования к аналитическим системам такого класса.

BPM-система должна, с  одной стороны, быть достаточно открытой и универсальной, чтобы легко интегрироваться с разнородными источниками данных, с другой стороны, обладать определенной гибкостью в настройке и использовании, ведь в большинстве случаев пользователями такой системы являются руководители, не обладающие специальными техническими навыками.

Поскольку такие системы являются ориентированными в первую очередь на топ-менеджмент, важно чтобы интерфейс и пользовательский инструментарий были максимально дружественными и удобными. Если не решить эту задачу, то такая система будет нежизнеспособной.

Механизмы мониторинга должны позволять отслеживать изменения показателей в динамике, особенно важно анализировать в динамике отклонения по показателям, что позволит управлять процессами «проактивно», своевременно принимая меры по предотвращению негативных последствий.

BPM-система должна иметь «бесшовную» интеграцию с корпоративными системами планирования и бюджетного управления. Это обеспечит высокую гибкость и прозрачность тактического и оперативного управления.

Поскольку корпоративное управление подразумевает высокую долю коллективного принятия решений, то система должна позволять работать значительному количеству пользователей, с распределением ролей и уровней доступа к бизнес-информации.

            Одной из самых популярных платформ для корпоративной учетной системы в России является 1С:Предприятие. Если рассматривать реализацию BPM-функционала на платформе 1С:Предприятие 8.1, то следует отметить следующие аспекты:

1.      На платформе 1С:Предприятие 8.1 уже разработаны типовые конфигурации, которые можно отнести к классу ERP-систем (например 1С:Управление производственным предприятием) и отраслевые решения, направленные на автоматизацию ряда важных управленческих бизнес-процессов (1С:CRM ПРОФ, 1C: Управление корпоративными финансами). Эти конфигурации выполняют функции транзакционных систем.

2.      Платформа 1С:Предприятие обладает современным инструментарием для построения разнообразной аналитической отчетности. В этой связи, типовая конфигурация выполняет часть функций аналитической системы. Тем не менее, пока не существует тиражного программного инструмента реализующего функции BI-системы, многомерного анализа и сопоставления различных бизнес-параметров с выдачей экспертных заключений. Такие функции реализуются только через создание уникальной настройки усилиями программиста.

3.      Разработанная тиражная конфигурация «1С:Управление по целям и KPI» на платформе 1С:Предприятие 8.1 решает некоторые функции BPM-системы. В частности реализован функционал целевого управления, панели бизнес-индикаторов и расчета стимулирующих выплат персоналу на основе показателей результативности.

4.      Открытость платформы 1С:Предприятие позволяет проводить бесшовную интеграцию транзакционных систем между собой и с BPM-системой. Обмен данными между транзакционной и BPM-системой возможно реализовать с минимальными затратами без участия программистов. Кроме того, имеется возможность реализация механизма сквозной отчетности, когда пользователь может анализировать те или иные показатели из BPM-системы, интерактивно переходя к первичным данным в транзакционную систему.

Каждая компания нуждается в бизнес-процессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес-среды. Еще более важна способность компании быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды. Для этого компании необходимо иметь единый фундамент, обеспечивающий целенаправленное движение. Таким фундаментом являются стратегические цели компании.

Применение в компании формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов.

Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией для достижения стратегических целей компании.

Информационная система управления проектами (ИСУП) представляет собой организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектами, в основе которого лежит комплекс специализированного программного обеспечения. Система управления проектами включает в себя комплекс методологических, нормативных документов, а также программно-аппаратных решений.

Внедрение единой системы планирования и управления проектами поможет существенно повысить эффективность реализации проектов компании.

Основными преимуществами использования информационной системы управления проектами являются:

• возможность регламентирования процедур управление проектами;
• определение и анализ эффективности инвестиций;
• использование математических методов расчета временных, ресурсных, стоимостных параметров проектов;
• централизованное хранение информации по графику работ, ресурсам и стоимостям;
• возможность быстрого анализа влияния изменений в графике, ресурсном обеспечении и финансировании на план проекта;
• обеспечение структуры контроля выполнения работ проектов;
• учет и управление рисками проектов;
• обеспечение контроля качества работ;
• управление и контроль поставок и контрактов при обеспечении проектной деятельности;
• определение информационных потоков проектной деятельности;
• возможность автоматизированной генерации отчетов и графических диаграмм, разработки документации по проекту;
• поддержка использования архива проектов и накопления знаний.

Эффективность использования ИСУП зависит от многих факторов. Необходимо уделить особое внимание процессам разработки, пилотного запуска, испытания и лишь после оценки эффективности системы проводить масштабирование решения.

Критерии оценки эффективности

При оценке эффективности использования информационной системы управления проектами необходимо рассматривать обширный набор аспектов-критериев. Существуют различные подходы к оценке эффективности использования ИСУП (Project Management Value), основывающиеся на методиках различных организаций (как коммерческих, так и независимых научных), оптимизированных для использования в разных областях хозяйственной деятельности.

Оценка эффективности основывается на определении, выборе критериев для рассмотрения и оценки системы по этим качествам. Набор критериев может зависеть от сферы деятельности организации, характеристики проектов и состава системы.

Критерии, показатели и оценки можно условно разделить на две группы: качественные и количественные. Количественные оценки дают легко осязаемый, наглядный показатель эффективности, однако не всегда дают полное представление о всех преимуществах использования ИСУП. При оценке эффективности необходимо рассматривать набор показателей по различным аспектам проектной деятельности, таким как финансовые, временные, методологические, организационные и др.

Одна из методологий качественной оценки эффективности основана на экспертной оценке Критических факторов успеха (КФУ), выполнение которых необходимо для успешной реализации проекта.

При формулировании целей проекта всегда следует помнить о конкретных критериях успеха, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность проекта.

Система Критических факторов успеха проекта – механизм для стратегической оценки проекта в целом, основанный на экспертной оценке.

Данный метод рекомендуется использовать неоднократно на этапе выполнения проекта. Его проводят циклически – через определенные промежутки времени, например, каждый месяц или при закрытии этапа проекта.

На основе анализа успешных проектов, было выявлено несколько критических факторов, оказывающих наибольшее влияние на проект.

В соответствии с разработанной моделью успех проекта зависит от таких факторов, как:

• анализ со стороны высшего руководства – понимание высшим руководством организации важности проекта, готовность обеспечить проекту необходимую поддержку посредством личного участия или делегирования соответствующих полномочий членам команды;
• задачи проекта – исходная ясность миссии проекта, понимание полезности результатов проекта;
• четкое планирование работ – понимание путей достижения целей (за счет каких работ будут достигнуты цели проекта, в какие сроки, какие ресурсы для этого потребуются);
• взаимоотношения с Заказчиком предусматривают активную работу с Заказчиком при разработке проекта, информирование его о продвижении работ в рамках проекта;
• учет потребительских требований определяет удовлетворенность пользователей результатами проекта, обеспечивает успешную сдачу системы в эксплуатацию;
• наличие необходимых технологий (используемые в проекте технологические решения доступны, надежны, опробованы, осуществляется необходимый контроль их правильного использования);
• наличие подготовленного персонала (подготовленность сотрудников к осуществлению проекта конкретного профиля, готовность провести обучение сотрудников или набор соответствующих специалистов, иногда привлечение консультантов).

Количественная оценка эффективности проектной деятельности компании может проводиться методом сравнительного анализа тенденций изменения определённых характеристик:

• отклонения по стоимости проекта – отклонения бюджета проекта, вызванные его перерасходом или недорасходом;
• отклонения в расписании – сдвиги в расписании проекта, вызванные отставанием или опережением работ;
• устранение недостатков, найденных при проверке и оценке качества – оценка эффективности работы команды проекта по устранению недостатков, выявленных в ходе выполнения проекта;
• количество неразрешенных проблем – эффективность реагирования команды проекта на возникающие трудности;
• укомплектованность команды проекта – определение всех участников проекта, а также команды управления проектом.

Потребностям в количественных оценочных механизмах деятельности компании, а также механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления полностью соответствует методология стратегического управления Balanced Scorecard – Система Сбалансированных Показателей (ССП).

В рамках ССП организация рассматривается и оценивается в четырех перспективах:

• в перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые финансовые показатели);
• в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.);
• в перспективе, связанной с внутренними бизнес процессами (насколько они настроены и эффективны);
• в перспективе, связанной с развитием и обучением персонала.

Для каждой определённой цели компании вырабатываются ключевые показатели деятельности (КПД, Key Performance Indicator – KPI). С помощью подбора ключевых показателей деятельности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности.

Методика КПЭ – инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией.

Примером обобщённого КПЭ проектной деятельности компании может служить показатель «Проектное отклонение»:

Главной особенностью процессов проектно-ориентированной организации является их стандартная структура и стандартные ограничения. Именно эти стандартные ограничения по времени, стоимости реализации проектов и по качеству результатов и могут быть использованы для построения обобщенного показателя, характеризующего деловые процессы проекта через оценку возникающих отклонений.

Проектное отклонение = (K1*{Отклонение по времени} + K2 * {Отклонение по стоимости} + K3 * {Отклонение по качеству продукта})/(K1+K2+K3)

Значения отклонений рассчитываются на основании специальной шкалы, позволяющей классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий

Для более чёткого и непрерывного процесса качественной и количественной оценки эффективности ИСУП рекомендуется в компании сформировать специальную организационную единицу – стратегический комитет, призванный создавать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей, а также будут способствовать воплощению стратегий за счет последовательных действий персонала.

Основные функции, выполняемые стратегическим комитетом:

• стратегическое планирование в компании;
• разработка системы ключевых показателей деятельности компании;
• оценка деятельности компании на соответствие со стратегическими целями компании;
• выявление новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса;
• развитие системы управления персоналом;
• развитие системы взаимоотношений с поставщиками;
• определение новых направлений деятельности компании;
• создание стандартов по управлению компанией;
• непрерывное совершенствование процессов.

Для количественной оценки эффективности внедрения ИСУП можно также использовать метод функционально-стоимостного анализа (ABC).

Алгоритм проведения функционально-стоимостного анализа включает определённую последовательность шагов:

• необходимо составить перечень всех возможных действий (работ), выполняемых в компании;
• необходимо посчитать количество этих действий за определённый интервал времени;
• необходимо составить определённую базовую стоимостную величину каждого действия;
• необходимо разложить косвенные затраты согласно базовой стоимости на действия.

Результаты данного вида анализа позволяют выявить «узкие» места в деятельности компании, определить КПД сотрудников (работа сотрудника будет эффективной тогда, когда она будет «удобной») и, главное, выявить потенциальные возможности для повышения эффективности деятельности компании. Рекомендуется проводить сравнительный анализ полученных показателей до, и после внедрения ИСУП.

Результаты оценки эффективности ИСУП различных компаний

Крупномасштабных оценок эффективности использования ИСУП в российских компаниях не проводилось, так как число компаний, эффективно использующих подобные полнофункциональные системы не много. В США и европейских странах проводятся исследования подобного уровня.

Один из обзоров был проведен Институтом управления проектами США (PMI) и включает данные, полученные более чем от 100 североамериканских компаний и профессионалов в области управления проектами.

На диаграмме представлены результаты опроса по уровню эффективности использования ИСУП на базе методологии управления проектами PMBoK института PMI.

Модель оценки PMI (PM Value Model) предполагает рассмотрение прироста эффективности процессов управления проектами по следующим разделам: финансовые параметры, процедурные/организационные параметры, рост эффективности и обучение персонала, работа с клиентами.

По результатам обзора были получены следующие результаты – большинство специалистов в области управления проектами и представителей компаний различных отраслей США сошлись во мнении, что прирост эффективности составляет при использовании ИСУП порядка 21% по отношению к показателям компаний, не использующих подобную систему для ведения проектной деятельности.

В таблице представлены средние оценки прироста эффективности после внедрения ИСУП по разным областям УП.

Управление предметной областью	Интеграция проектной деятельности в общую деятельность компании	25,0%
Актуализация целей проектов	20,4%
Управление расписаниями	Управление расписаниями проектов	27,5%
Прогнозирование расписаний	30,0%
Управление стоимостью	Управление бюджетом проектов	20,0%
Рост продаж	34,2%
Возврат инвестиций (Return on Investment)	25,4%
Сокращение времени выхода на рынок	21.5%
Управление ресурсами	Управление ресурсами проекта	25,0%
Эффективность использования ресурсов	26,0%
Продуктивность работы персонала	15,1%
Управление рисками проектов	Управление рисками	19,0%
Работа с заказчиками и поставщиками	Информированность заказчиков	32,5%
Вовлечение заказчика	44,4%
Управление поставками	20,0%

Автор: Н.Стутко