Цель лидера сохранение бизнес процессов неизменными

Лидерство в бизнесе

Лидерство в бизнесе

Лидерство стало считаться одним из типов эффективного управления.

В настоящее время развитие лидеров – одна из приоритетных задач многих корпораций. Лидеры, помимо всего прочего, должны обладать одним обязательным качеством – умением работать в команде и умением работать с командой. Им необходимо уметь выстраивать работу коллектива так, чтобы иметь возможность управлять, не приказывая.

Лидерам бизнеса необходимо выполнять особые функции и, соответственно, иметь особые навыки: очень широкое видение и умение определять стратегию компании.

Лидерство – это одна из наиболее неоднозначно трактуемых тем в организационном поведении. В общественном сознании понятия «лидер» и «руководитель», «менеджер» практически не различаются. Тем не менее люди, занимающие эти позиции в организации, как правило, выполняют разные функции и поэтому должны обладать разными свойствами.

Лидерство – это способность влиять на отдельных людей и группы, объединяя их и направляя их действия, чтобы побудить их действовать для достижения целей, способность оказывать влияние на личность, группу, направляя их на достижение целей организации, способность добиться поставленной задачи при помощи других людей.

Лидерство – это искусство получать от людей больше, чем, по их мнению, они могут дать. Обязательной его составляющей является готовность группы принять и поддержать действия лидера.

Последствия отсутствия лидерства в организации весьма негативны – это необходимость создания бюрократической системы контроля в сочетании с системой поощрений и наказаний и отсутствие у сотрудников воодушевления и настроя на активную деятельность (в этом случае фирма просто плывет по течению и о ее развитии говорить не приходится).

На рациональном уровне лидерство проистекает из стратегии, системы управления, организационной структуры и текущих задач. Иррациональными его составляющими являются влияние, желания, мотивы, корпоративная культура, личностные особенности.

В команде лидерство одного должно быть совместимо со склонностью быть ведомым у другого. Аналитический ум одного хорошо дополняется практическим умом другого, нравственностью третьего, склонностью генерировать идеи и фантазировать четвертого и дотошностью пятого. И так далее.

В результате взаимных оценок выявляется или, напротив, не выявляется, готовность членов группы не просто констатировать, но и признать лидерство определенного лица либо лиц и сотрудничать с ним, считаясь с его волей.

Ценности бывают разные, и бывает, что ценности одного человека противоречат ценностям другого. Тогда их нормальное общение невозможно – они либо конфликтуют, либо существуют параллельно. Командные действия не предполагают единообразное мышление и абсолютную идентичность личных принципов и установок. Но основные ценности у членов команды должны быть общими. Более того, они не могут не совпадать с ценностями, декларируемыми руководством компании. Действия эффективного лидера – это:

– обсуждение долгосрочной перспективы работников и целей, которые он перед собой ставят;

– принятие ответственности и готовность разделить успех с последователями;

– воздействие на подчиненных, способствующее продвижению к намеченной цели;

– неформальные беседы с каждым сотрудником для укрепления отношений.

Необходима обратная связь: поощрение и конструктивная критика в корректной форме (работников подпитывает эта энергия, так как они чувствуют свою значимость; они вовремя замечают и исправляют ошибки). Без обратной связи сотрудники правдами и неправдами стараются скрыть ошибки в работе, среди них распространяется апатия, усталость, отсутствие желания работать, это ослабляет приверженность сотрудников, дезориентирует и снижает энтузиазм. Когда руководитель замечает и по достоинству оценивает работу подчиненных, это улучшает настроение сотрудников и увеличивает их желание работать.

Лидер:

– определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении;

– воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе;

– поощряет людей в исполнении плана, следит за достижением промежуточных целей;

– оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ.

Лидеру очень важно уловить желания группы, попасть с ними в резонанс, иногда, правда, людям приходится помочь в понимании того, чего же они хотят на самом деле.

Роль таких людей исключительна – именно они придают смысл деятельности сотрудников, ставят все более высокие цели, одновременно вдохновляя сотрудников их достигать, активизируют бизнес-процессы, ведут компанию к процветанию.

Для того чтобы стать успешным, лидеру необходимо:

– понимать свои эмоции, цели, а также мотивы, страхи и эмоции других и уметь ими управлять (их можно озвучить);

– проявлять ясность и четкость;

– быть доброжелательным (это создает готовность у подчиненных принять даже не самые приятные решения);

уметь вести диалог (чтобы попасть в резонанс с группой).

Лидеры – «скитальцы» не способны ни организовать работу организации, ни вести за собой людей к намеченной цели. Их деятельность в основном определяется внешними обстоятельствами и сиюминутными задачами.

Лидеры – «провидцы» легко воодушевляют сотрудников, но им трудно предпринимать последовательные шаги, необходимые для воплощения их идеи. Без последователей-менеджеров их идеи могут не осуществиться либо слишком дорого обойдутся компании.

«Трудяги-пчёлы» основные усилия тратят на решение текущих задач и контроль, им трудно вдохновить людей на активную работу. Они стараются не допустить краха, но без амбициозных стратегических целей компании грозит застой.

В современных условиях постоянно меняющейся бизнес-среды, когда эффективность сотрудников организации превратилась из желательной в необходимую компетенцию, когда лидерство становится залогом достижения каждым сотрудником, командой и организацией в целом поставленных целей в соответствии с приоритетами бизнеса, отличительным свойством успешной команды является умение исполнять.

Лидерство сегодня приобретает новое значение. Внешние условия и организация нашего общества меняются и задают новые требования к каждому. Условия для лидерства становятся намного сложнее. Те качества, которые казались раньше атрибутами сильного и целеустремленного лидера, например агрессивность, самоуверенность, ценятся сегодняшним обществом меньше, чем готовность советоваться, считаться с мнением других и совместно принимать решения; эти качества привлекают, вызывают доверие и становятся наиболее обещающими.

Демократический стиль эффективен в ситуации, когда необходимо удерживать и постепенно увеличивать завоевания, создавать внутреннюю стабильность в фирме. Его сильная сторона – детальная проработанность решений. Этот принцип был подмечен еще в Древнем Риме. В период кризиса Рим выбирал диктатора, осуществлявшего авторитарное управление. Когда наступала стабильность, демократическая форма правления восстанавливалась.

Руководители российских компаний долгое время придерживались авторитаризма. Отечественный бизнес исходил из предпосылки, что человек неорганизован, немножко ленив, его надо контролировать. Сегодня, когда в России появляется все больше представительств западных компаний с их демократичными взглядами на персонал, применять жесткие методы уже не результативно.

К сожалению, большинство наших предприятий меняют свою стратегию медленно и не очень охотно. И это в то время, как американское и западноевропейское общества уже в середине прошлого века начали придерживаться гуманистического направления. Руководители компаний этих стран верят в человека и в то, что он постоянно желает развиваться.

На сегодняшний день большинству отечественных компаний присущ авторитарный стиль управления. Многие годы именно такой подход превалировал на наших предприятиях. Но со временем авторитаризм все больше вытесняется демократичным подходом в работе. Однако полный переход к демократии, на наш взгляд, утопия. В бизнесе обязательно должна быть авторитарная составляющая, которая бы органично дополняла демократическую. В идеале компании хорошо бы достичь необходимого и достаточного баланса между этими сторонами управления. В то же время надо следить, чтобы чаша весов не перевесила в одну сторону и не наступила полная демократия или полный авторитаризм.

Для успешного функционирования и развития компаний необходимы и лидерство, и менеджмент. «Звезды» обладают и лидерскими, и управленческими навыками – они могут вдохновить всех великой целью и разработать пути ее достижения.

Однако существует более широкое деление лидеров на харизматиков и вдохновителей.

Лидер-харизматик – это прежде всего яркая личность, он умеет представить себя в наилучшем свете, любит публичность, является «лицом компании», заинтересован в огромном количестве последователей: он ведёт людей за собой.

Минусами людей данного типа лидерства является то, что они подпитываются энергией окружающих, увеличивая тем самым собственную значимость и яркость, и не способны дать импульс, способствующий увеличенному производству энергии: он лишь перераспределяет чужую.

Система, в которой доминирует лидер харизматического типа, – это иерархическая пирамида. Здесь каждое звено вольно или невольно работает на лидера организации. Все усилия, которые необходимы для достижения каких-то целей вне компании, во внешнем мире, также прилагаются исключительно с участием лидера. Энергия компании выделяется исключительно через лидера и его непосредственное окружение.

Лидер-вдохновитель обладает личной энергетикой, которая передается сотрудникам и заряжает окружающих, он черпает энергию из собственной личности, наделяет других людей своей энергией, обеспечивает, чтобы люди сами шли к цели, которую он указывает.

Однако такой лидер менее ярко, по сравнению с харизматиком, смотрится на ораторской трибуне. С точки зрения коммуникативных навыков вдохновитель зачастую проигрывает харизматику. Нуждается в тайм-аутах «на подзарядку» из внутренних источников.

В системе, возглавляемой лидером-вдохновителем, нет жесткой иерархии и сосредоточения всех усилий в одной точке. Такой лидер находится не наверху пирамиды, а в центре информационной сети. Исполнительный менеджмент ответственен за то, чтобы подчинённые ему работники следовали принятой политике. Менеджеры должны поощрять следование политике, показывая личный пример, осуществляя позитивное лидерство.

Менеджеры и специалисты оцениваются по достижению поставленных целей. Это основа. Но дальше начинаются отличия. Основные качества специалиста – знание своей профессиональной области, умение вписаться в коллектив, стать его частью. А у менеджера – лидерство, умение мотивировать команду, устранять конфликты, стрессоустойчивость и др.

В прошлом концепт управления понимался почти исключительно с иерархической точки зрения. Формальные отношения в организациях существовали только как отношения приказов и исполнения между вышестоящими и подчиненными – по принципу военной организации. Но эффективного стиля управления, единого для всех, не существует.

С каждым годом лидерство все сильнее теснит укоренившиеся представления об управленческой деятельности, включающие администрирование и директивные методы. Сегодня люди свободны и все больше учатся пользоваться своей свободой. И привычное ранее «построение» сотрудников руководителем все чаще приводит к тому, что сотрудники просто уходят, освобождая вакансии для менее квалифицированных и творческих специалистов. Этот порочный круг руководитель разрывает лишь в том случае, если создает особую атмосферу творческого напряжения и стремления к прогрессу.

Четыре основные задачи лидера, без решения которых само существование организации окажется под вопросом, заключаются в следующем:

– определение целей,

– формирование программ на основе целей,

– сохранение целостности организации,

– управление внутренними конфликтами.

Лидерство человеческих ресурсов предполагает:

– веру в подчиненных;

– доступность лидера для подчиненных – лидер регулярно общается с подчиненными, партнерами и клиентами;

– максимально возможное делегирование полномочий;

– включение подчиненных в процесс принятия решений.

Командный лидер приращивает свои возможности, используя возможности других, он умеет без лишних амбиций принимать предложения, которые окажутся лучше, чем выдвинутые им. Присвоение чужих заслуг – проявление слабости и легкий путь потери авторитета. Залог успеха – дать четкие цели и их мотивировать.

Авторитарный лидер сосредотачивает власть и ответственность в своих руках, лично устанавливает цели и выбирает средства их достижения (без участия сотрудников), сдерживает индивидуальную инициативу подчиненных. Данный стиль является диссонансным и деструктивным. Он уместен в определенных ситуациях и должен применяться с осторожностью и мастерством, поскольку есть риск негативного воздействия на мотивацию сотрудников.

Важное качество лидера – харизма, в сочетании с искренностью и открытостью. Ведь честность – очень мощное орудие. Никакая манипулятивная техника не может соперничать с ней. Люди очень ценят это качество. Ко всему прочему влияние невозможно без хороших навыков презентации, умения выделять главное и излагать суть простым, понятным языком.

Настоящий лидер должен верить в себя, быть корректным, честным, обладать стремлением к достижению результата и способностью к самоанализу. Некоторые из этих качеств могут быть измерены, и они все тесно связаны с эмоциональным интеллектом.

В большинстве российских компаний то, какими должны быть руководители, определяется топ-менеджментом и владельцами, но никто обычно не прислушивается к мнению подчиненных, хотя это очень важно. Кроме того, многие компании имеют весьма размытый взгляд на то, что есть лидерство, и это, конечно, затрудняет измерение его потенциала и успеха.

Многие пытаются измерить лидерство, но это очень и очень трудно. Необходимо определить остальные факторы, влияющие на конечный результат, а это почти невыполнимая задача. Люди часто относят успех или неудачу к конкретному человеку, хотя они должны рассматриваться в контексте всего бизнеса. Российские организации больше обращают внимание на то, что они сами хотят от своих лидеров вопреки тому, что эти качества зависят от целей компании и плана её развития. Способность конкретного человека управлять должна обязательно рассматриваться в контексте всего бизнеса. Хороший руководитель быстро оценивает сложившуюся в бизнесе ситуацию и меняет стиль управления в соответствии с этим. Развитие лидерства – это не что-то неуловимое. Успех в бизнесе в первую очередь зависит от эффективности лидерства. Оно измеримо, и многие компании практикуют это сегодня, правда, как правило, не в России. Примерно одной трети руководителей в мире не хватает навыков, необходимых для того, чтобы помочь компании достичь бизнес-целей. Лидеры, как люди неглупые, обычно отдают себе отчёт в том, что им не хватает тех или иных навыков. В компаниях, занимающихся продажами, ситуация постоянной неопределенности требует инициативы и решительности, проявления воли. В такой среде лидерство – это возможность выжить. Ситуация неопределенности – это тот момент, когда российский менеджер имеет наибольшие шансы проявить себя. Вообще говоря, эксперты считают, что чем хуже ситуация, тем больше возможностей у руководителя. Лидерские качества легче проявить, когда дела в компании идут не очень хорошо. Обычно это связано с различными событиями на рынке или серьезной переструктуризацией самого бизнеса.

Активное влияние на массовую культуру привело к необратимым изменениям в сознании россиян. Они готовы работать в иностранных компаниях, даже стремятся к этому. Поэтому вопрос о самобытности лидерства не ставится, имеет смысл говорить лишь об особенностях. А всё дело в том, что россияне, как все, не хотят быть слепыми исполнителями, но хотят, чтобы начальники слушали их, даже если затем будет принято другое решение. Они хотят, чтобы у них была возможность проявить себя и изменять что-то. Именно это обстоятельство способно окончательно развенчать образ «запаренного» начальника, который решает всё сам, не доверяя сотрудникам, и потому не является для подчиненных руководителем в полном смысле слова. Его могут уважать как специалиста, но стратегически такое поведение не оправданно.

Любое лидерство несёт в себе авторитарный заряд стиля управления. Иначе лидер просто не был бы лидером.

Лидер не нужен коллективу в том случае, если все его участники абсолютно равны по своим возможностям, уровню развития, интеллекта. Однако такой идиллии в жизни и бизнесе не бывает. Всегда есть более предпочтительные в этом отношении члены коллектива, и наоборот. Проблема лидерства происходит от неравенства возможностей. Это неравенство порождает большую нагрузку у одних и меньшую у других. Собственно, тот, у кого наибольшая доля от суммарной деятельности коллектива, и считается лидером.

Если нет лидерства, то мотивации у сотрудников как стимула к труду не будет. Да, будет отдача, эффективность, результативность труда, но мотивации, стремления работать и умножать ценности нет. Понятно, что не все являются прирожденными лидерами, но какой-то минимальный уровень лидерства человек должен демонстрировать, к тому же есть определенные способы выработки этих качеств. Мотивация – это стремление работать, это внутреннее свойство, психологическое состояние сотрудника.

У человека могут быть латентные лидерские качества, которые ему просто не дают раскрыть.

Для того чтобы человек был лидером, он должен стремиться что-то делать. В расхожем понимании лидер – это человек, который может встать первым и сделать. Как только лидер это делает, во-первых, он укрепляет свое лидерство, а во-вторых, за ним идут люди. Получается цепочка действий, подтверждающая его лидерство.

Однозначный лидер, т. е. лидер и как руководитель, и как человек, – это тот, одно из главных качеств которого выражается в том, что он сам делает то, что он ждет от других. Это очень важно. Вокруг такого человека сразу начинает собираться команда, в него веришь. С одной стороны, человек сам идет вперед, с другой – ему всё-таки надо, чтобы рядом были другие, это его внутренняя потребность. У многих людей есть желание идти вперед, но далеко не у всех есть необходимость того, чтобы сзади за ним кто-то следовал.

Лидерство – это когда можешь подбить других на дело. Также важно и то, что люди идут не просто потому, что их позвали. Они чувствуют, что тебе нужно, чтобы они за тобой шли. И это очень интересный феномен, потому что в тот момент, когда ты прекращаешь чувствовать, что они тебе нужны, они перестают сами за тобой идти. И как бы ты их потом ни просил подтянуться, в ответ услышишь: «Тебе это не нужно, ты хочешь чего-то другого». Это классическая модель развития событий.

Принципиально важно, что лидерство – это коммуникация. Лидерство может быть очень трудно в себе воспитать: если оно есть – прекрасно, если нет – это не очень хорошо, но можно над этим работать. А коммуникация – это такая вещь, которой от природы нет почти ни у кого, но которую очень можно воспитать.

В организации возможно создание механизма, «запускающего» и поддерживающего процессы саморазвития. Основными принципами здесь являются ориентация на лидерство, командную работу, соревновательность, партнерство.

Понятно, что человек, изначально ориентированный на социальные ценности, более склонен эти ценности принимать и разделять, чем законченный индивидуалист. То же самое можно сказать и про конформистов, с той лишь оговоркой, что их «лояльность» проявляется ровно до тех пор, пока все «за». Но, куда всё это девается, в случае, когда все вдруг «против». То есть, лидеры обычно более индивидуалисты, чем «подчиняльцы», а последние скорее склонны к разделению групповых норм и ценностей.

В основе всех достоинств хорошего менеджера лежит честность. Без честности не может быть доверия. Лидерство базируется на доверии, и эффективность управления зависит от доверия. Хороший менеджер обнаруживает гибкость, уступчивость в мыслях и поступках, но при этом не переступит четкой грани, за которой – нарушение этики.

Лидер всегда будет последователен в своих решениях, всегда сосредотачиваясь на главном.

Если разделить все каналы передачи информации в компании на формальные и неформальные, то лидерство в большинстве российских компаний пока остается за вторыми.

Гармоничные лидеры добиваются успеха, работая над главными его составляющими: компетенциями, лояльностью и эффективностью труда персонала. Они умеют заинтересовать сотрудников не только вознаграждением и другими материальными поощрениями, но и вселить в них страсть к своей работе.

Лидер нового типа не просто много общается с сотрудниками компании. Он старается активно прислушиваться ко всей полученной от других людей информации, соотнося с ней свою деятельность. А поскольку многие сотрудники крупного бизнеса сегодня представляют разные этносы и культуры, лидер должен уметь мыслить в двух измерениях, то есть «широко» и «глубоко». Этого могут добиться лишь те менеджеры, у которых есть собственные идеи и убеждения по каждому вопросу. Гармоничные лидеры стремятся найти тех, кто в перспективе будет не согласен с их планами и решениями. В каждой компании есть свои «оппоненты». Не нужно видеть в них врагов, ведь их талант можно использовать на благо бизнеса. Дайте им возможность раскрыться и найти уязвимые места в обсуждаемых решениях и, возможно, предложить свои варианты. Такие люди – ценный ресурс, способный сделать лидера мудрее.

Традиционно интеллект в корпоративном мире ценился намного выше интуиции. На совещаниях, к примеру, всегда приоритетным считалось мнение того менеджера, который мог сопоставить и проанализировать данные по продажам и характеристикам потребителей и конкурентов. Но сегодня, когда бизнес требует практически круглосуточной вовлеченности, необходимая информация может оказаться недоступной в нужный момент. Лидеру остается довериться интуиции. Предвидение должно быть использовано в сочетании с интеллектом. Соединяясь вместе, эти, по сути, не похожие друг на друга навыки, дают руководителям возможность проводить в жизнь самые рискованные, но победоносные инициативы.

В процессе роста компании от семейного предприятия до международной корпорации её руководители так тщательно следят за стоимостью бизнеса (доходы, рыночная стоимость, капитализация), что периодически упускают из виду ценности, то есть более глубокие и более важные с точки зрения долгосрочных перспектив понятия.

Чтобы выжить и достичь успеха, любая организация должна иметь постоянный свод убеждений, на основе которых она строит всю свою политику. Искренняя приверженность этим убеждениям является главнейшим фактором корпоративного успеха. Политика, практика и цели должны отвечать убеждениям, а в случае противоречий – меняться в соответствии с ними. Корпоративные ценности не несут в себе никакого смысла, если они существуют лишь на бумаге (или, как вариант, на сайте компании). Их истинная сила – в создании чувства единства рядовых сотрудников, руководителей и акционеров. Но, для того чтобы получить способность вдохновлять и вести за собой, ценности должны стать главными принципами работы и существования реальных людей. И в первую очередь – лидеров.

Гармоничные лидеры выбирают ценности, даже если может показаться, что стоимость компании находится под угрозой. Стоимость компании строится на доверии, а доверие основывается на принятии решений с учётом корпоративных ценностей. Чтобы доверять вашим решениям лидера, людям нужно научиться доверять лично ему. Истинные лидеры делятся своими знаниями, мыслями, убеждениями и чувствами. Когда люди признают свою слабость и просят помощь, они дают право всем остальным делать то же самое. Так создаётся в команде атмосфера взаимопомощи, что позволяет её игрокам сконцентрироваться на стремлении к совершенству.

В современных компаниях лидеры не могут себе позволить тратить время на самопознание и самоанализ.

Кстати, гендерные различия в поведении личности позволяют прогнозировать большую эффективность мужчины-руководителя в сферах, связанных с лидерством и постановкой целей организации, взаимодействием в нестабильных, постоянно меняющихся условиях; женщины-руководителя – в сферах мотивации персонала, эффективной коммуникации, при принятии решений женщины ориентированы на внутрифирменные межличностные отношения, поддержание стабильного психологического микроклимата. Очевидно, что доминирующие карьерные ориентации также различны у мужчин и женщин (руководителей) и обусловлены различиями в представлениях о свойственных каждому из полов особенностях поведения. Зная гендерные различия в построении карьеры мужчиной и женщиной, можно эффективно воздействовать на мотивацию персонала, одну из приоритетных задач службы по работе с персоналом. Фактор, усиливающий мотивацию, – удовлетворенность своей работой. Чем ближе человеку его роль в организации, тем с большим энтузиазмом он будет ее выполнять. И тем ниже вероятность того, что он захочет сам покинуть организацию. Кроме того, изучение возможностей методов воздействия на удовлетворенность работой позволит в перспективе разработать инструмент, помогающий удерживать сотрудников в организации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Алексей Улановский, профессор бизнес-практики: За последние три недели все руководители столкнулись с вопросами: как спасти бизнес и команду, как вернуть себя в нормальное состояние? Многие лидеры хорошо держат удар, потому что помимо заботы о себе и своих семьях должны заботиться о десятках, сотнях, тысячах сотрудников. Волей-неволей им приходится быть оптимистичными, находить решения в условиях неопределенности, когда высок уровень тревоги, внутренних и внешних угроз.

Вот какие вопросы встают перед предпринимателями в непростые времена:

1. Работа с партнерами: поставки, логистика, сырье;
2. IT: оборудование, отладка процессов;
3. Финансы: задержки оплат, планирование, кэш-флоу, волатильность курса доллара;
4. Команда: как поддержать людей? Как работать, когда в команде раскол, снижение мотивации и повышенная тревожность?
5. Падение спроса
6. Юридические вопросы: из-за санкций сложно что-то планировать, каждый шаг приходится разбирать с юристами.

Елена Витчак, профессор бизнес-практики: Поддержка команды с фокусом на сохранение продуктивности — один из ключевых вопросов для предпринимателей.

Как коммуницировать с командой — второй важный вопрос. Что и как говорить, показывать ли свое состояние и отношение или говорить только об объективных фактах?

Третий вопрос — это работа с собственным состоянием, выгоранием и стрессом. Это про то, что кислородную маску нужно надеть сначала на себя.

Виктория Шиманская, эксперт по развитию эмоционального интеллекта, сооснователь проекта SKILLFOLIO: То, с чем столкнулись люди, в психологии называется потерей. Мы все и раньше сталкивались с потерями — работы, близких. Сейчас мы потеряли привычное представление о мире. В этот момент человек рассеивает внимание на прошлое и будущее. По отношению к прошлому происходит горевание и идеализация («солнце светило ярче», «трава была зеленее»), а плохие моменты забываются. Хочется раствориться в этом иллюзорном прошлом. По отношению к будущему человек испытывает колоссальный страх, который приводит к ступору или агрессии в настоящем.

Чтобы выбраться из этого состояния, нужно отрефлексировать прошлое, сделать из него ресурс, капсулировать важные и полезные знания и переживания. С точки зрения взгляда на будущее главное — открытость и вариативность.

Антикризисное лидерство

Елена Витчак: Директивный стиль лидерства хорош в чрезвычайных ситуациях. Никто не обидится, если лидер соберет команду и скажет: «Ситуация такая-то, план такой, делаем так». При этом нужно продолжать заботиться и наставлять, разговаривать с командой и получать обратную связь. Следует найти баланс строгости и четкости, которые присущи директивному стилю, и человечности.

На длинной дистанции директивного стиля будет недостаточно, и нужно будет вовремя переключиться на другой стиль лидерства: наставнический, коучинговый, ситуационный, распределенный, по задачам.

Алексей Улановский: Бизнес никогда не был в такого рода кризисе, поэтому учебники и исследования кризисов не могут тут что-то подсказать. Нам самим придется изобретать способы выживания в этих условиях.

Что должен транслировать руководитель:

1. Предсказуемость. Что будет завтра, куда мы движемся как организация.
2. Понимание того, что и зачем делает команда. Самая большая беда сейчас — утрата ощущения контроля за ситуацией, за своей жизнью, ресурсами, деньгами, планами. Важно возвращать людям это ощущение.
3. Сострадание. Раньше это казалось темой, на которую не надо обращать внимание. Но во время пандемии стала очевидна важность сострадания в лидерстве.

Избежать выгорания

Виктория Шиманская: Руководитель может определить и использовать три функциональных состояния:

1. Состояние «Я уверен». Это не про давление и крик, а про принятие какого-либо действия или знания как аксиомы. Солнце восходит на востоке, а камень падает на землю — можно расстраиваться или радоваться, но так будет. Лидер может найти в себе это состояние и использовать в ситуациях, когда уверен, что так нужно. Например, объявить команде о работе по субботам.
2. Состояние открытого коучингового взаимодействия. Лидер понимает, что у него нет собственного решения и просит команду предлагать свои идеи.
3. Состояние делегирования без микроменеджмента.

Если лидер сможет найти в себе эти состояния и научится использовать их в зависимости от ситуации, он избежит выгорания, а команда будет лучше понимать, что от нее ожидается в каждом конкретном случае.

Команда: сохранить работоспособность

Алексей Улановский: Правильно будет увеличить частоту коммуникаций с командой. Лидер должен быть на виду, коммуницировать, уделять внимание, проводить пятиминутки, смотреть, у кого что происходит, поддерживать эмоциональное состояние. Не сразу бросаться в обсуждение бизнеса и задач, а добавить немного человеческого общения.

Елена Витчак: Есть выражение «психическая (или психологическая) устойчивость». Это время, в течение которого организм возвращается в рабочий режим после внешнего или внутреннего воздействия. Предлагаю такую формулу психологической устойчивости: это сочетание социальной позитивности и культурно-образовательного багажа.

Первый компонент: социальная позитивность — когда люди видят хорошее в любой ситуации сами или с помощью лидера. Это участие человека в жизни других: сейчас самое время помогать другим — это помогает справиться со эмоциями, снизить уровень тревоги. Это поддержание хорошего фона, коммуникаций, разговор о чем-то нормальном, празднование каких-то маленьких побед.

Второй компонент: культурно-образовательный багаж. Согласно исследованиям, больше всего в ситуациях неопределенности страдают домохозяйки, потому что у них нет возможности и времени (в связи с заботой о детях) заниматься культурно-образовательным багажом, дополнять его.

Что делать лидеру? Дать людям возможность общаться на позитивные темы, поддерживать волонтерство. Продолжать учить персонал. Сейчас особенно важно, чтобы люди занимались интеллектуальным трудом. Можно, например, проанализировать, какие компетенции понадобятся в бизнесе в ближайшее время и сделать упор на них.

Сокращения

Елена Витчак: Последние 20 лет российский рынок труда находится в драматичной ситуации. наблюдался жесточайший дефицит должностей и компетенций в категории «знание» (сюда относятся программисты, врачи, инженеры, — все те, кто должен что-то знать, чтобы что-то делать). И при этом у нас и без этих событий к 2025-му году прогнозировалось до 10 миллионов профицита (высвобождения) людей низкоквалифицированных специальностей.

Пока что рано прогнозировать, как будет развиваться ситуация на рынке труда: много точек неопределенности, но ближе к осени ситуация должна проясниться. Уверена, что будут происходить динамические изменения очень разных процессов. На арену выходят госструктуры, которые будут стягивать персонал. Еще не определено, как будут работать сотрудники, которых компании отправили за границу, как западные компании будут расставаться с персоналом. Если людям выплатят от трех до шести окладов, то до конца года они вряд ли выйдут на рынок труда.

Виктория Шиманская: В стрессовых ситуациях не следует принимать быстрых решений. Велико искушение нанять освободившихся специалистов, которые появились на рынке, или постепенно начать увольнять своих сотрудников. Сейчас руководители болезненно воспринимают ошибки сотрудников, но, скорее всего, это не системные ошибки, а влияние стрессовой ситуации.

Кроме того, сначала нужно ответить на вопрос «куда я буду разворачивать свой бизнес»: делать пивот, масштабировать или диверсифицировать — или серьезно ужиматься. Чтобы понять, что делать, тоже нужно время. Можно провести не стратсессию, а, скорее, стресс-сессию. И под эгидой «ребята, давайте послушаем ваши предложения» посмотреть, кто что предлагает. Вероятно, могут «выстрелить» те сотрудники, которых изначально планировалось уволить в первую очередь.

Как увольнять? Рецепт один: «боишься — не делай, делаешь — не бойся». Если есть сомнения, лучше отложить это решение на какое-то время, иначе это будет травма и для руководителя, и для сотрудника.

Алексей Улановский: Любой кризис лучше всего проходят компании, которые прорабатывают возможные сценарии развития событий. Это не гарантирует, что получится спрогнозировать, что случится на самом деле, и подготовиться к этому. Но как говорил Уинстон Черчилль: «Планы ничто, планирование — все».

Елена Витчак: Сотрудники могут бояться, что их уволят. Людям нужно успокоиться и понять, что ниши откроются во всех отраслях. В контексте санкций появятся новые запросы и в юридической, и финансовой, и в логистической сферах. Есть психотерапевтический термин «руминация» — человек застревает в своем мыслительном процессе и пережевывает одни и те же мысли. Если накрыла мысль «завтра я останусь без работы» — с этим надо справляться. Для того, кто что-то умеет делать, работа найдется.

Поддержка сотрудников

Виктория Шиманская: Для поддержки сотрудников можно использовать два типа коммуникаций.

Первый тип коммуникации: «скорая помощь» в моменте. Мы прошли состояние шока, но сейчас будут «качели»: в какой-то момент будет казаться, что все нормально, состояние ресурсное, а потом состояние сотрудника резко может уйти в другую сторону.

У нас были такие запросы: «я не могу подняться», «не могу заставить себя заниматься спортом». Это проявление эмоциональных переживаний человека, ведь мы понимаем, что он может встать, ходить и так далее. И формулировка «я не могу» усугубляет состояние. Если сотруднику совсем тяжело, он в неадеквате, нужно обращение к телу. Иногда мозгу нужно до 100 повторений «я могу» на уровне самых примитивных действий: «я могу поднять руку», «я могу встать», «я могу выпить стакан воды».

В рамках «скорой помощи» мы работаем с внутренним миром сотрудника по формуле «Мне важно, Искренность, Решение»:

1. Мне важно. Руководитель транслирует: мне важно, что ты сейчас чувствуешь, я принимаю это.
2. Искренность. Руководитель транслирует: мне тоже сейчас тревожно (назвать то состояние, в котором находится руководитель).
3. Решение. Сегодня ты возьмешь отпуск/Давайте вместе поиграем в футбол в субботу/Давай мы вместе займемся новым проектом, который ты давно предлагал, сейчас самое время.

Второй тип коммуникации: то, что позволит наработать новые нейронные связи в связи с новыми возможностями. Можно проводить мини-рефлексию по любой задаче: что в ней получилось хорошо, какие варианты есть еще, что можно улучшить? Через 1-2 недели у сотрудников начнет вырабатываться механика открытости и вариативности на уровне коммуникаций и адаптивности.

Сергей Спасов, директор по развитию человеческого капитала: Сотрудники СКОЛКОВО перешли на личные коммуникации и каждую неделю собираются всем коллективом. В целом возросло количество коммуникаций и внутренних рассылок.

Мы запустили группы, в которых люди справляются со своей тревожностью с помощью коучей, и эта инициатива получила большой отклик.

Также мы подобрали психологический сервис с доступом к материалам по работе с тревожностью и стрессом. Там же можно будет получить онлайн-консультацию психолога и проработать свои личные запросы.

Елена Витчак: В групповой динамике есть точка 0 — договориться о правилах общежития. Нужно остановиться и поговорить то, что сейчас происходит, резюмировать. А через неделю снова собраться и обсудить, что сработало, что не сработало. Например, та же медитация кому-то не подходит по структуре личности, по типажу, а кому-то помогает справляться с ситуацией.

Инструменты должны учитывать структуру личности членов команды. Поэтому нужно давать возможность коммуницировать в открытую, говорить, если тебе плохо, и переконтрактовываться в понятном людям ритме. Из этого получается вполне готовый управленческий танец.

Владимир Обыденов, Глава Группы компаний «Антарес-Групп»

― Лидеров бизнес знает разных и много. Кто интересен Вам и чем именно?

― Никто. Я лично. Ведь каждый лидер бизнеса ― лидер именно в своём бизнесе. У каждого из них своя методология подхода к бизнесу, каждый делает бизнес по-своему и «под себя». Потому ориентироваться на кого-то ― значит строить всю систему своего бизнеса «под кого-то». У меня же свои подходы, успешно сработавшие, ― так зачем мне подстраиваться под чужую модель чужого бизнеса, пусть и успешного?

Так что конкретных лидеров бизнеса, на которых ориентируюсь, у меня нет, скорее это некий собирательный образ. И в нём есть не только лидеры бизнеса, но и отдельные главы государств, в какие-то моменты истории создавшие прорывные модели построения успешных государств. Пусть в конечном итоге эти модели в результате противодействия других государств были дезинтегрированы, но отдельные элементы их построения заслуживают самого серьёзного изучения. Ведь любой бизнес, любая система ― они, в принципе, всегда строятся на каких-то уже известных постулатах ― принципиально новое изобрести практически невозможно. Надо брать уже готовый и апробированный опыт и консолидировать его. И уже на этой основе строить свою линию работы и развития своего бизнеса. Я считаю так. У меня так, по крайней мере, получилось.

― Лидер ― насколько важна в нём некая прозрачность, честность по отношению к людям его команды?

― Прозрачность, честность и откровенность в компании обязательны. И в особенности по отношению к тем, с кем лидер непосредственно делает бизнес. Иначе надо в любой момент ожидать удара от кого-либо из своей команды. Что касается рядовых сотрудников компании ― лидеру, при честном к ним отношении, полностью откровенным быть не стоит.

― Но порой лидеры разгоняют команду. Почему такое происходит?

― Это вынужденная мера. В определённый период команда начинает считать, что бизнес построил не лидер, а она. И появляются претензии на право решающего голоса. Но лидерство в бизнесе ― прежде всего единоначалие. Лидер может выслушать команду, может принять это к сведению, но решение принимает он, и только он. Иногда мнение членов команды совпадает с его мнением, иногда нет. И если члены команды настаивают на своём мнении, не принимая решения лидера, ― с ними надо расставаться. Вплоть до полной смены команды. Ибо это уже не команда.

И такие случаи нередки. На печальном опыте многих знакомых, которые тоже построили бизнес с нуля, некоторые довели даже до миллиардов ― они эпизодически меняют команды.

В то же время считаю целесообразным обязательно давать членам команды возможность высказывать своё мнение. Мнение членов команды всегда интересно. Ибо в нём всегда есть своё зерно, своя идея. Потому всегда надо слушать. Я так и делаю.

― Лидеры меняются в процессе лидерства? Как и почему?

― Всё течет, всё изменяется ― это основной философский принцип. Я считаю, что у нас две науки о мироздании ― философия и математика. Так что надо не изобретать что-либо, а обращаться к трудам математиков, даже древности, к философам древности. Мы должны к любым изменениям ― политическим, экономическим ― всегда подстраиваться. Не будешь этого делать ― тебя бизнес просто выкинет с дороги.

Лидер в процессе работы меняется по-разному ― в зависимости от ситуации. Если того требуют обстоятельства, он должен быть жёстким и категоричным. Если требуется обратное ― мягким и лояльным.

― Где та грань между правовыми отношениями лидера и команды и дружбой?

― Всегда надо ставить грань между лидером и командой. Причём грани должны быть такими: есть первый эшелон команды, второй эшелон, третий эшелон. И в каждом таком эшелоне надо выстроить для находящихся в нём чёткие рамки того, что здесь допустимо и что нет. Всегда должна быть чёткая грань, перехода за которую допускать нельзя. Дабы у людей не возникало ложных представлений о том, что лидер должен обязательно сделать то, что они считают необходимым.

― Как Вы относитесь к конкурентам? Дружите? Враждуете? Откровенно делитесь с ними своими секретами и новыми акциями или не очень?

― Я всегда делюсь секретами с конкурентами лишь для того, чтобы они сделали что-то так, как это было бы выгодно мне. То есть это фактически целевой вброс нужной информации ради достижения целей и успеха моего бизнеса. А так ― к конкурентам отношусь ровно. Если б не было конкурентов, то у меня не было бы прогресса. Биполярный мир всегда лучше развивается, в нём больше стимулов для того, чтобы победить конкурентов. Ты развиваешься, начинаешь что-то изобретать, креативить, делать. И да ― с конкурентами надо слегка дружить, а не воевать открыто.

― Какие волны океана бизнеса коварны для лидера и как их распознать?

― Лидер не должен переступать закон. Это может погубить лидера ― если он идёт на конфронтацию с законом, нарушает его при ведении бизнеса.

― Почему лидеров губит самоуверенность и как её отличить от целеустремлённости?

― Надо чётко отделять самоуверенность от целеустремленности. Целеустремленность ― лидер видит цель и идёт к ней несмотря ни на что. Но выслушивая при этом советы и мнения сотрудников, членов команды, пользуясь предыдущим опытом. И именно таким он должен быть.

Самоуверенность же лидера губит на корню. Самоуверенность ― это значит, что ты прислушиваешься только к себе, то есть самоизолируешься от бизнес-сообщества. И в определённый период самоуверенность лидера губит его бизнес. У меня есть такие примеры. Не хотелось бы называть фамилии, но близко знаю одного бизнесмена, который в своё время попал в список Forbes. Но самоуверенность погубила его бизнес, и из Forbes он вылетел. Дело дошло до того, что стал просить деньги в долг.

Лидер должен быть не самоуверен, но осторожен, всегда прислушиваться и учитывать мнение бизнеса, ситуацию на рынке, массу других моментов и факторов.

― Какие вызовы прошла и преодолела ваша фирма на пути развития?

― Прежде всего это кризис. Тогда Группа компаний потеряла большие деньги ― ведь это был финансовый кризис. Затем был российско-турецкий кризис, и мы фактически потеряли направление. Но справились: переориентировались на другое направление ― на Иран. Да, может быть, мы пока ещё не достигли прежних финансовых результатов, но получили определённую важную перспективу. Мы одна из тех редких компаний, которые сейчас работают с Ираном. Страна, которая только открывается миру, начинает вести бизнес, развивать взаимоотношения с Российской Федерацией. К тому же для нас Иран становится важным стратегическим партнёром. Это очень большая, 80- миллионная страна с богатыми полезными ископаемыми ― прежде всего, газ, нефть. Платёжеспособная страна с растущими разнообразными потребностями. Да, иранцы ещё не готовы до конца вести цивилизованный бизнес ― для нас это уже пройденный этап. Но они учатся. Считаю, что это достаточно интересное направление, сложное, но крайне многообещающее.

― Какие ошибки можно было не совершать?

― Сложно ответить однозначно. С одной стороны, если бы я в период кризиса остановился, то был бы богаче, нежели сейчас. С другой стороны, вполне возможно, что в этом случае сошёл бы с дороги бизнеса. И ГК «Антарес» просто не было бы: ведь именно я определяю группу своих компаний. С одной стороны, учатся только на собственных ошибках. С другой стороны ― на них действительно учатся. Моей главной ошибкой было то, что я начинал лезть туда, куда боюсь, начиная при этом сам себя проверять ― смогу ли, получится ли у меня. Терял грань между целеустремлённостью и самоуверенностью. Но ошибка понята, усвоена, иммунитет против неё выработан. Так что и она в конечном итоге оказалась полезной.

― Лидер и время ― в чём важность феномена времени в успехе лидера?

― Думается, для лидера не так важна эпоха, в которой он живёт. Если он лидер, то так или иначе чего-то достигнет. Я в конце 80-х годов, будучи курсантом военного училища, успевал и учиться, и заниматься спортом, и ещё зарабатывать деньги. Хотя в СССР это было противозаконно и считалось уголовным преступлением. Но и тогда лидеры были ― политические, комсомольские. В 80-е годы я был и командиром районного штаба добровольной пожарной дружины, и в школе входил в актив класса ― был определённым лидером. В зависимости от времени лидер должен приспосабливаться к ситуации. Это может быть лидер политический, лидер бизнеса, лидер военный, лидер-спортсмен. Думается лидерство ― в натуре отдельных людей, это черта их характера.

А по времени ― его не хватает. 24 часов в сутки мало. Думаю иной раз: хорошо бы было, если в сутках хотя бы 28 часов было. Тогда бы больше успевал сделать.

― Разложите Ваш обычный день по часам. На что Вы тратите время? Что можно было бы делегировать?

― Начну с последнего ― делегирую только рутину. Практически весь переговорный процесс веду сам. С любым приходящим в головной офис клиентом или партнёром разговариваю сам. Встаю рано, ложусь поздно. Да, в принципе, не высыпаюсь. Где-то до 11 часов работа в офисе. Разбираю накопившиеся дела, планирую день и неделю. Разговариваю с главами филиалов и других своих компаний. Затем выезжаю на встречи, встречи, встречи. Так до вечера, а иногда и до полуночи. Постоянно нахожусь в движении, переездах, командировках ― передвижения и по Москве, и из города в город, и из страны в страну. Планирование идёт на день, неделю, месяц, полгода. Некоторые мероприятия планирую на период до года, но это уже перспективное планирование. Отпуск не планирую. Если отдых и получается какой-то, то достаточно спонтанно. Субботы с воскресеньем как выходных не бывает ― крайне редко в эти дни отдыхаю.

― Приоритетные цели и задачи ― как Вы их ранжируете и контролируете исполнение?

― Ранжирую по приоритетам. Если встреча ― тоже по приоритетам, по весомости партнёров либо клиентов, по финансовой составляющей. Если у нас идёт проект, который принесёт хорошие финансовые результаты, то, конечно, он будет первоочередным. Иногда до каких-то мелких встреч не доходит время. Что касается контроля исполнения ― полагаюсь на компетентность и ответственность сотрудников. То есть мы опять возвращаемся к вопросу о команде. И моя команда меня не подводит: их не надо даже переспрашивать. Нужно лишь оценивать результаты и дальнейшую перспективу. Если стану контролировать выполнение каких-либо поручений или какой-то работы своими ближайшими сотрудниками, то просто-напросто времени вообще ни на что не хватит.

Лидер и его окружение ― обращаете ли Вы внимание на команду лидеров, партнёров и конкурентов? Какие маркеры Вам дают некую информацию о коллеге?

― О маркерах поясню на примере. Мой сокурсник по математическому факультету в Академии им. Дзержинского на вопрос преподавателя по задаче из теории вероятности в теории множеств сразу же писал ответ. А на вопрос удивлённого преподавателя: «Как вы это решили?», отвечал: «Не знаю, у меня в голове что-то щёлкает, и я сразу вижу ответ». Нечто подобное есть и у меня. Я даже бюджет компании просчитываю в голове, ведь у меня математическое образование, причём не просто математическое ― исследовательское, я математик-исследователь. Не знаю как, но при осмыслении того или иного вопроса у меня сразу же появляется некая целостная картина окружающего. Как именно она образуется, однозначно ответить не могу. Может быть, это опыт, а может, с рождения. Скорее всё вместе взятое.

― Доводилось ли Вам сталкиваться с предательством в команде? Выводы?

С предательством ― особенно близких сотрудников, членов команды ― сталкивался. Наверное, в силу одной слабости ― подпускаю очень близко к себе людей. И было так, что некоторые члены команды при этом фактически лезли в мой кошелёк, не чувствуя границ. Даже не предавали, а и крали одновременно. Но уверен, что это проблема не в моей голове, а в их. Дело доходило до судов с теми из членов команды, кто перешёл грани закона, став уголовником. Такие должны получать своё по закону, и в этом я принципиален.

― Почему в криминальных кланах лидеры нередко гибнут от рук избравших же их «авторитетов», а в бизнесе лидера редко предают отдельные члены команды?

― Как я уже сказал, и в бизнесе это не всегда редкое явление.

― Илон Маск ― лидер или шарлатан?

― В силу своей сильной занятости глубоко не изучаю судьбу и бизнес какого-либо лидера или бизнесмена. Я знаю, что он есть. Но чтобы как-то ориентироваться лично на него, смысла не вижу. Это совсем другая стезя: не мой бизнес, не моё направление. Хотя у меня образование практически такое же: программист по специализации, программное обеспечение. Но далёк от этого, никогда этим не занимался. По моему мнению, он просто-напросто счастливчик. Его состояние оценивается, кажется, около 10 млрд долларов, его многоразовые космические корабли летают, электромобили раскупаются нарасхват ― я не думаю, что он шарлатан.

― Почему, когда и как лидеры фатально всё же ошибаются, как Акела?

― Не ошибается тот, кто ничего не делает, фатальные же ошибки ― больше стечение обстоятельств. Тут причина не в лидере. Ведь в бизнесе мало быть лидером, умным, мало даже иметь много денег. Бизнес ― это, в принципе, определённая доля везения. В какой-то период, если вам повезло, то вы вложились куда-то, оказались в том месте и именно в тот нужный час, познакомились с правильными людьми. Или к вам пришёл правильный сотрудник. И конъюнктура рынка сложилась в этот момент именно так. Миллиарды зарабатываются в определённый момент при определённом стечении обстоятельств. Это одна сторона медали. Другая её сторона ― фатальность бизнеса, фатальность лидера. Он зашёл не в ту дверь, нанял не того сотрудника, вложился не в тот проект. У меня было в жизни, когда не вкладывались в проект, а он вскоре после того, как мы из него ушли, «выстреливал» так, что люди, зашедшие в него, зарабатывали десятки-сотни миллионов долларов. К примеру, просчитали в 2003 году, что не должны люди покупать квартиры. А через год произошёл скачок на порядок ― даже не в разы ― цен на недвижимость. Но к тому времени в этот бизнес уже было невозможно войти.

― Избегать рисков и стрессов или идти через них ― кому какой путь более приемлем?

― Бизнес ― это стресс, и колоссальнейший. Его невозможно избежать. Почему он возникает? Потому что бизнес ― это риск. Ты вкладываешься ― ты рискуешь. Минимизировать риск нельзя. А это значит, что ты будешь постоянно в стрессе. В любом бизнесе, если ты его ведёшь ― ты должен тратить. Снимаешь офис, набираешь сотрудников. Но ты не сможешь быть в одном лице и бухгалтером, и водителем, и логистом, и декларантом, и юристом, и экономистом. Надо делегировать полномочия. Это твоя затратная часть, твоя ставка. И надо понимать, что тебе эта ставка принесёт. Вот тут начинаешь «стрессовать». Главное ― надо привыкнуть к тому, что находишься постоянно в стрессе, и понимать, что ты в этом стрессе будешь жить длительный период времени. А для этого надо иметь стратегическую цель и постоянно быть в процессе её реализации. Вот я, например, нахожусь в этом стрессе, и уже очень давно. Но у меня есть цель, после исполнения которой, может быть, дам себе какие-то послабления и чуть-чуть остановлю свой напор.

Этот стресс по-разному снимают. Кто-то пьёт, кто-то курит, кто-то спортом занимается ― это всё какое-то снятие стресса. Мне помогает спорт: я мастер спорта по троеборью, кандидат в мастера спорта по рукопашному бою.

― Чем отличаются новые молодые лидеры IT-фирм от традиционных бизнесов?

Думается, айтишники ― они больше самоуверенные, чем целеустремл`нные. Всё-таки они прежде всего «торгуют воздухом». А финансисты больше с деньгами оперируют. И у них есть определённая доля ответственности за те или иные финансовые составляющие.

― Какие методы используют лидеры, разбивая вызовы как волны о свою скалу?

― Напор. Бесстрашие. Упорство. И прежде всего ― упорство. Я даже так бы сказал: упорство, которое в некоторой степени граничит с безумием и безрассудством. Я уже сказал, что у меня было бы, если бы я остановился тогда ― был бы богаче. Но не было бы перспектив. А так ты видишь цель и к ней идёшь. Целеустремлённый, ты упорно к ней идёешь. Одни тебе советуют: не стоит идти, другие – стоит. Ты взвешиваешь за и против, выбираешь, может быть, чуть-чуть другой ― более «кривой» путь. Но всё к той же цели. Без этого нельзя, без этого ты не добьёшься никаких результатов. Даже если ты везунчик в бизнесе. Ведь обычно эти везунчики ― так, на один раз. Любой кризис ― а кризисы мы видим у нас каждые пять-десять лет ― и они соскакивают с дистанции. Уходят.

Так что, прежде всего упорство. И пусть случится какое-то потрясение, какой-то кризис ― ты всё равно опять встал и снова идёшь, идёшь, идёшь…

Справка о компании. Группа компаний «Антарес-Групп» более 10 лет работает в сфере таможенных, логистических и транспортных услуг, в первую очередь связанных с международными грузоперевозками. Предоставляет клиентам полный цикл логистических и таможенных сервисов по обслуживанию ВЭД, а также осуществляет комплексный юридический и бизнес-консалтинг предпринимательского сообщества.

Беседовала Влада Верёвкина

Слово «харизма» окружено сегодня ореолом мистики и скепсиса. Однако, мы не можем не признать, что явление это существует и люди с харизмой легко добиваются такого влияния на окружающих, какое и не снилось людям, харизмой не наделенным. Наука давно изучает это явление и сейчас у нас есть возможность увидеть, что харизматическое влияние может быть управляемым, оно может стать еще одним ресурсом современного лидера для достижения самых смелых планов не только в бизнесе, но и в жизни в целом.

25 октября в Москве пройдет авторский тренинг «Харизма лидера: имидж и мистика, психология и власть». Для вас Радислав Гандапас размещает главы из одноименной книги “Харизма лидера”. Сегодня публикуется раздел “Каковы цели лидера?” из четвертой главы “Миссия лидера”.

Каковы цели лидера?

Спросите любого человека, успешного или нет: есть ли у него цель?

Очень может быть, что внятного ответа вы не получите. Но если ответ все же прозвучит, то, скорее всего, он будет сводиться к обладанию чем-то. «Хочу, чтобы меня выбрали президентом». «Хочу, чтобы меня назначили главой компании». «Хочу иметь загородный дом и проводить каникулы на Мальдивах». «Хочу уехать в Голливуд и стать кинозвездой». «Хочу написать диссертацию и стать профессором».

У этих столь разных целей много общего. Все они сформулированы по принципу «желания для себя»: я хочу получить, я хочу иметь, я хочу взять. Хотеть не возбраняется, это даже похвально.

Материальный достаток или статус — отличное вознаграждение для лидера, достигшего цели. И вполне объяснимо, если бизнесмен или политик с их помощью измеряет свой успех. Но если человек пытается сделать деньги или статус своей миссией, то, скорее всего, больше ничего он от жизни и не получит. Большинство людей, заявляющих, что хотят заработать миллион долларов, неспособны ответить на простой вопрос: что они будут с этим миллионом делать? Для них семизначная сумма — просто символ счастья, которое они не научились для себя определять. Успех — это счастье и удовлетворенность жизнью. А они приходят, когда у человека есть цель, не ограничивающаяся обладанием.

Харизматические лидеры формулируют свою миссию по-другому. Харизматик стремится не к тому, чтобы взять от жизни все, сложив полученное в своем уютном уголке. Он обещает одарять, обогащать других, делать мир более приятным местом для жизни. «Я дам моим сотрудникам возможность решать интересные задачи и хорошо зарабатывать». «Мы существуем для того, чтобы создавать отличные продукты». «Да, мы можем». «И долго буду тем любезен я народу, что чувства добрые я лирой пробуждал, что в мой жестокий век восславил я Свободу и милость к падшим призывал».

Эти цели — не маскировка стремления к личному обогащению. Лидер определяет свой собственный успех через способность дать что-то другим, принести пользу обществу. Изменил жизнь своей компании, партии, нации, добился цели — это достижение, приближающее харизматика еще на шаг к личному удовлетворению.

А можно ли измерять успех харизматика, например, оборотами и капитализацией компании, которой он руководит? С одной стороны, да. Довел компанию до капитализации в полмиллиарда долларов — отличный пункт в резюме, повод для общественного признания. И все же финансовые показатели условны. Капитализация — это успех компании для акционеров. Причем даже не материальный успех, не синица в руках, а журавль в небе — обещание будущих сверхприбылей. Для лидера-харизматика даже успех его компании не может ограничиваться прибылью и ростом продаж. И уж тем более не комильфо воспринимать полумиллиардную капитализацию как личный успех, как цель своей жизни.

У харизматика найдутся более достойные поводы для празднования. Например, когда каждый встречный знает марку пива, выпускаемого его компанией, или заправляет машину бензином, произведенным на его заводах. Или когда сочиненная им песня становится гимном страны. Если компания Microsoft продаст миллиард копий Windows 8, вряд ли Билл Гейтс, основной владелец этой корпорации, запишет рост продаж в число личных достижений. Но Гейтс будет счастлив, если борьба с малярией, которую он финансирует, навсегда избавит мир от этой болезни. И успех это будет двойной: удача для мира вообще и достижение для самого Гейтса, его лидерство в глобальном сообществе миллиардеров.

Успех для лидера — это новое будущее для тех, за кого он отвечает. Его миссия зачастую состоит в разрушении сложившегося порядка. В революции. Харизматический лидер одной рукой создает нечто новое, а другой разрушает стабильность. Для этого и нужна харизма: чтобы пойти против прошлого, чтобы облегчить переход на другую сторону реки, чтобы перевести туда других людей. Иногда миссия перехода объявляется открыто, харизматик называет ее целью, данной свыше. Но лидер может преследовать ее и в одиночку, раскрыв ее лишь тогда, когда приходит время продемонстрировать всем свой план.

И не обязательно речь идет о революции, которая потрясет все устои общества. Владелец металлургического завода в глухой провинции, обустроивший город-сад посреди разрухи, — тоже вождь своей «локальной революции», лидер для своих подчиненных и подопечных. Они молятся на него так же, как компьютерные фанаты мира молились на Стива Джобса со Стивом Возняком.

Первым же делом харизматики-революционеры меняют то, что поменять легче всего, но что при этом произведет максимальный внешний эффект. Одним из первых шагов Каддафи после прихода к власти стала реформа календаря: поменял названия месяцев, начал отсчитывать годы от смерти пророка Мухаммеда. Каддафи, разумеется, держал в голове опыт французских революционеров и большевиков.

Миссия харизматического лидера непременно предполагает качественные, а не количественные изменения. Даже если речь идет не о социальной ответственности, а о деньгах. Даже если речь идет о личных результатах. Целью великого инвестора Уоррена Баффета не было заработать миллион долларов. Он поставил себе другую цель — стать миллионером. (Тогда Баффету было одиннадцать лет, и на достижение цели он отвел четверть века.)

Понравилась глава? Вы сможете лично задать свои вопросы и поделиться своими мыслями 25 октября на московском тренинге «Харизма лидера: имидж и мистика, психология и власть».

Через неделю выйдет в публикацию очередная глава из книги, а сегодня приглашаем вас зарегистрироваться на тренинг на сайте: moscow.radislavgandapas.com

Внимание! Чем ближе тренинг – тем выше стоимость билета. Осталось 4 дня продажи билетов по льготной стоимости! Регистрируйтесь на moscow.radislavgandapas.com и приходите!

Лидерство
– это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и
потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе.

Стивен Кови,

консультант по организационному
управлению,

автор книги «8 навык: от эффективности к
величию»

ВВЕДЕНИЕ

Современный
мир динамично меняется. Начало XXI века ознаменовалась для человечества 4-й
промышленной революцией основными признаками которой являются глобализация
экономики, знаний и технологий, цифровизация всех сфер жизни человека, массовая
автоматизация и роботизация различных процессов, высокая скорость
технологических и социальных изменений [1] (Shvab, 2018). Наше время
сегодня получило собственное определение – VUCA-мир [1] – изменчивый и
сложный мир [2, 3].

Происходящие
изменения в мире непосредственно влияют на деятельность каждой организации и каждого
человека.

Французский
исследователь Ф. Лалу выявил в истории человечества пять уровней развития
организаций: от красных до бирюзовых [4] (Lalu, 2016). Эволюция
организационных форм на каждом уровне своего развития фактически направлена на последовательное и неуклонное повышение
эффективности каждого члена организации.

Бирюзовые
организации представляют собой наивысшую форму проявления этой эволюции, управление
которых строится на общих ценностях и миссии всех ее участников. Движущей силой
бирюзовых организаций являются самоактуализированные сотрудники, интересы и
цели которых согласованы с целями и задачами организации.

«Бирюзовая
организация», по сути, представляет собой коллектив единомышленников,
объединенных общими ценностями, миссией и виденьем, что позволяет ей
максимально раскрыть потенциал каждого своего сотрудника в процессе достижения
организацией своих целей. Объединение организации и всех ее участников вокруг
общих ценностей, миссии и целей обеспечивает целостность и устойчивость
функционирования организации в непрерывно меняющихся условиях VUCA-мира, является
основой ее самоорганизации и эволюционного развития.

Одновременно
с этим глобализация экономики и доступность получения человеком необходимых знаний
позволяют ему более тщательно подходить как к выбору своей будущей профессии,
так и будущего места работы. В XXI веке большинство людей, особенно молодого
возраста (поколения Х, Y и даже Z [5] (Samoukina, 2018)), хотят получать
не только материальное вознаграждение за свою работу, но и видеть смысл и
ценность результатов своего труда, хотят иметь постоянную возможность для
обучения и развития, раскрытия собственного потенциала и реализации своего
таланта. Сегодня это уже стало достаточно очевидно и, по мнению П. Друкера, «возможность
самореализации сотрудников» становится «ключевым фактором выбора места
работы» [6] (Druker,
2012).

Понимание
и соответствие организаций новой реальности XXI века, которая сегодня ориентируется на раскрытие потенциала
человека, на использование сильных сторон личности, является залогом их успешного
функционирования и развития.

Целью данной работы является описание сущности лидерства, механизма
формирования лидеров и инструментов его эффективного влияния на своих
последователей и управления ими.

1. О СУЩНОСТИ
ЛИДЕРСТВА

Человек
является самым ценным активом организации, ее движущей силой. Это единственный
актив, ценность которого увеличивается со временем (за счет получения новых
знаний и опыта, освоения новых навыков, способности адаптации к изменяющимся
условиям). В свою очередь, среди данного актива наибольшую ценность для
организации представляют сотрудники, обладающие лидерскими качествами.

Лидерство
объективно признается наиболее эффективным источником любых преобразований в
организации, действенным механизмом ее роста и развития.

Феномен
лидерства представляет собой инициацию человеком процесса добровольного
объединения людей с целью максимальной реализации потенциала каждого человека
для достижения общей цели.

В
этом смысле лидер – это человек, который по собственной инициативе инициирует и
продвигает процесс лидерства.

Из
определения лидерства и лидера вытекают базовые постулаты лидерства:

1. Обязательность
наличия у лидера цели.

2. Наличие у лидера
внутренней потребности в достижении цели.

3. Масштаб цели
лидера определяет необходимость привлечения последователей для ее достижения.

4. Наличие у
последователей внутренней потребности в достижении цели.

5. Необходимость
наличия у лидера навыков эффективного влияния и управления последователями в
процессе достижения цели.

На
основе этих постулатов можно утверждать, что:

1. Лидерство является
одним из системообразующих факторов для организации, которое обеспечивает
добровольное объединение людей с целью максимального раскрытия потенциала
каждого участника группы для достижения общей цели.

2. Лидерство – это,
прежде всего, отношение, а не должность [7] (Prigozhin, 2010).

3. Влияние лидера на
своих последователей преимущественно не силовое и ориентировано не на директивное
управление (командный стиль управления, повелевание), а на осознанное вовлечение
человека в совместную деятельность.

4. В каждом человеке
можно развить дар лидера.

Организация,
прежде чем начать формировать или привлекать потенциальных лидеров для
совместной работы, должна сама четко определить и сформулировать свои ценности,
миссию, видение и цели. Качество проработки ценностей, миссии, видения и целей
организации со стороны ее руководства является основой создания необходимой
атмосферы доверия и сотрудничества со всеми членами организации. А истинное
доверие возникает только тогда, когда человек убежден, что «другой человек
или организация находятся под влиянием чего-то большего, чем собственная выгода»
[8] (Sinek,
2019).

Прежде
всего, это касается ценностей организации, которые представляют собой «общую
шину» [2]
компании, по которой все члены трудового коллектива выравнивают свою позицию,
взгляды и действия. Ценности организации являются источником формирования ее
корпоративной культуры, т.е. реально действующих принципов, правил и норм
поведения. А корпоративная культура, по сути, отражает уровень внутренней
согласованности действий (вовлеченность) всех членов организации в направлении
достижения общей цели.

Таким
образом, основной задачей любого лидера является выработка и формирование единых
ценностей и норм поведения (основы корпоративной культуры) у своих
последователей и поддержание этих ценностей и норм в течение всего процесса движения
к общей цели.

2. О ЗНАЧЕНИИ
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ

Ключевым
фактором деятельности любого лидера является наличие у него цели, к которой он
стремится. Цель определяется лидером на основе его внутренних ценностей и
видения своего дальнейшего развития и развития организации.

В
рамках теории систем наличие цели у любой системы является ее системообразующим
фактором, который объединяет все элементы системы для ее достижения [9–11] (Anokhin, 1970; Kachala,
2017; (Surmin, 2003). «Цель есть выбранный и запланированный результат
деятельности» [7] (Prigozhin,
2010).

Сегодня
в системе управления организациями наметилась четкая тенденция на развитие
лидерских качеств у сотрудников организации, и прежде всего у менеджеров
различного уровня. Однако простое назначение любого менеджера лидером и
прохождение им соответствующего обучения еще не делает из него лидера.
Максимум, что может делать такой псевдолидер, – это демонстрировать внешние
признаки поведения лидера, т.е. следовать определенным ритуалам или процедурам,
не понимая их смысла.

Поэтому
для начала необходимо разобраться в особенностях или, вернее, различиях
отношения лидера и менеджера к ключевым аспектам осуществления трудовой
деятельности (табл. 1).

Таблица 1

Различия отношений
менеджера и лидера к ключевым аспектам трудовой деятельности

Ключевые аспекты деятельности	Отношение менеджера	Отношение лидера
Цель	Цель – конкретный результат деятельности (ориентация на конкретный результат)	Цель – как результат реализации миссии организации (ориентация на миссию)
Влияние на последователей	Внешняя стимуляция (кнут и пряник)	Внутренняя мотивация (осознанное вовлечение)
Корпоративная культура	Культура единоличности (каждый за себя)	Командная культура (каждый за всех)

Источник:
составлено
автором.

Для
иллюстрации сущности лидерства приведем известные цитаты двух великих
спортсменов.

Общую
модель поведения менеджера как формального лидера можно охарактеризовать
словами известного французского футболиста Мишеля Платини, который сказал: «Лидер
в футболе тот, у кого мяч».

Такое
определение лидера фактически ставит знак равенства между лидером и
руководителем. Здесь мяч символизирует символ официальной власти, наличие права
на распоряжение и управление определенными ресурсами. Однако на практике мы
зачастую видим, что наличие власти еще не делает руководителя лидером – властью
надо умело распорядиться, а это не так просто, как кажется.

Поведение
настоящего лидера лучше всего отражает высказывание другого известного
спортсмена, канадского хоккеиста Уэйна Гретцки, который сказал, что настоящий
лидер должен «бежать туда, где скоро будет шайба». Эти замечательные слова означают, что цель лидера — это способ видения им
собственного пути развития в рамках организации, которая гармонизирована
(согласована) с целями организации и вектор ее направления максимально близок к
общему вектору целей организации.

Однако
наличие конкретной цели у сотрудника, даже согласованной с направлением целей
организации, недостаточно для формирования его как лидера. Важный момент,
связанный с выбором цели, – это уровень цели или ее масштаб. Цели по иерархии
или масштабу условно делятся на низшие (пассивные), промежуточные (конкурентные)
и высшие (ценностные) [7] (Prigozhin, 2010).

Чем
выше уровень цели или ее масштаб, тем большую значимость и влияние она имеет
для окружающих.

Социально
значимая цель лидера (социальная – означает согласованность цели лидера с
целями организации и ее членов в целом, значимая – означает масштаб цели)
благодаря своему масштабу позволяет охватить потенциальные цели своих последователей,
что в конечном счете является основой удовлетворения потребностей не только
самого лидера, но и всех его последователей. И это очень важно!

3. МЕХАНИЗМ ЛИДЕРСТВА

Правильный
выбор социально значимой цели является ключевым моментом для любого лидера, поскольку
такой выбор неочевиден, как кажется. Поиск и выбор человеком своей высшей цели
ограничен объемом его знаний – человек не может стремится к тому, чего он не знает.
Как правило, цели выбираются под действием обстоятельств и преимущественно
направлены на удовлетворение дефицитарных потребностей. Однако выбор высшей
цели основывается на достижительной потребности, основанной на ценности
развития личности и ее самоактуализации [12] (Maslou, 2019).

Ценности
можно представить как систему значимых параметров внутренней среды человека, в
пространстве которых ему комфортно находиться. Каждый человек интуитивно
старается контролировать свое пространство ценностей, и если по каким-то
причинам отклоняется от них, то сразу же стремится восстановить статус-кво. Ценности
человека являются главным источником его мотивации (энергии).

Все
ценности условно можно разделить на две основные группы: ценности-состояния и
ценности-драйверы:

— ценности-состояния – это такие
ценности, которые обеспечивают комфортное существование человека посредством
устойчивого поддержания конкретной ценности на определенном уровне;

— ценности-драйверы – это такие
ценности, в пространстве которых человек ощущает потребность в своем дальнейшем
развитии, которые формируют стремление человека на достижение определенных
результатов.

Первым
делом лидер должен выявить свои ценности-драйверы, т.е. ответить на вопрос: «Что
для него важно на самом деле? Что ему интересно? Чему он на самом деле готов
посвятить всю свою жизнь?». Поиск истинных ответов на эти вопросы непрост,
но чрезвычайно важен для человека: найдя ответы на них, он откроет в себе
неиссякаемый источник энергии и вдохновения. Правильно выявленные ценности-драйверы
человека задают направление поиска ключевых параметров поиска социально значимой
цели.

На
следующем этапе лидер в контексте развития собственных ценностей-драйверов
должен определить: что он готов предложить людям? какой продукт или услугу,
которая будет полезная или важна людям? Это будет его ответ на вопрос: для
чего он существует или какую конкретную ценность он несет этому миру?
Полученный ответ определяет миссию человека.

Ценности
и миссия человека являются основой для определения и формулировки лидером своего
видения (мечты). Видение (мечта) – это визуальный образ или идеальный
конечный результат [13] (Altshuller, 1986) максимальной реализации ценностей
и миссии человека. В этом смысле мечта, с одной стороны, становится постоянным
источником энергии (мотивации) самого лидера, а с другой стороны, инструментом
обнаружения (проявления) соответствующих ценностей у потенциальных
последователей. Перефразируя выражение известного бизнес-консультанта Джефри
Мура о моделях, можно сказать, что «мечта – как созвездие: она не должна
изменяться, ее ценность состоит в открытии перспективы над постоянно меняющимся
миром. … Осознайте мечты своих работников, и вы поймете как с ними работать»
[14] (Mur,
2012).

Исходя
из своей мечты, основанной на внутренних ценностях, лидер должен определить и
сформулировать свою социально значимую цель в ходе осуществления
трудовой деятельности, т.е. тот запланированный и согласованный результат,
который он хочет достигнуть в рамках целей своей организации.

В
этом смысле цель человека является инкарнацией его мечты, т.е. конкретным
результатом деятельности, достижение которого обеспечивает максимальную
удовлетворенность человека и необходимое качество его жизни.

Согласование
внутренних ценностей и цели лидера создает предпосылки для максимального
раскрытия его потенциала, что обеспечивает осмысленность его действий и
осознанную вовлеченность в деятельность организации.

Механизм
согласования целей и интересов человека с целями и задачами организации описан
в авторской методике ИМАГО [15] (Mazhkenov, Aliev, 2020).

4. ИНСТРУМЕНТЫ ЛИДЕРА

Лидер
для эффективного достижения поставленной цели должен обладать развитыми
коммуникативными навыками, которые необходимы ему для формирования команды и оказания
надлежащего влияния (мотивации) на каждого члена своей команды или своего
последователя.

4.1.
Командообразование

Задача – отбор и
формирование команды единомышленников на основе общих ценностей, видения и
осознанного отношения к достижению общей цели.

Ключевым элементом
формирования команды лидера является отбор членов команды, которая должна
состоять из команды единомышленников, персонально заинтересованных в достижении
общей цели.

Прежде всего, для
всех потенциальных членов команды лидер должен манифестировать свое видение
(мечты), цели и причины, почему он стремится к их достижению, разъяснить, как
они согласуются с целями организации и в чем его значимость для организации и
ее сотрудников, а также для общества и ее членов.

Затем лидер в ходе
личных встреч должен убедиться, что каждый потенциальный член команды точно
знает (а если не знает, то помочь ему сформулировать для себя эти знание), зачем
он нужен в команде (наличие собственной долгосрочной цели у кандидата,
согласованной с целью команды), почему для него важно это делать (наличие
внутренней потребности (ценности) у человека, которую он стремится
удовлетворить) и каким образом он собирается действовать (способности и способы
достижения цели).

При этом лидер
должен учитывать, что индивидуальные особенности и способности каждого члена
команды различны, и для каждого из них он должен определить соответствующие
роли в команде, которые способствовали бы максимальному раскрытию потенциала
человека и существенно усиливали бы суммарный потенциал всей команды.

Для этих целей
рекомендуется использовать различные модели описания поведения членов команды,
например модель DISC Уильяма Марстона [16] (Bonnstetter,
Syuter, 2014),
модель PAEI Ицхака Адизеса [17]
(Adizes,
2008)
или подобные им.

Яркий пример отношения
лидера к индивидуальным особенностям членов команды демонстрирует игра в
шахматы. Здесь, в отличие от игры в шашки, возможности каждой фигуры зависят не
только от положения на шахматной доске, но и определяются разнообразием их
индивидуальных характеристик (функционал фигуры), которые формируют
многообразие связей на игровом поле. Последнее ведет к существенному увеличению
игровых комбинаций, в каждой из которых используются самые сильные стороны
конкретных фигур, что делает игру захватывающей и неповторимой.

Только убедившись
в понимании и осознанном отношении человека к работе в команде, потенциальный
кандидат может стать достойным членом команды.

Оценка и анализ
потенциала каждого члена команды позволяет использовать самые сильные стороны
сотрудников, что в конечном итоге ведет к возникновению синергетического
эффекта от совокупной деятельности всех членов команды (усиление сильных
сторон, ослабление слабых).

4.2.
Эффективные
коммуникации

Задача – установка, продвижение
и поддержка правил и норм корпоративной культуры.

4.2.1. Формирование командной
модели поведения – основы корпоративной культуры

Большинство членов команды перед началом
совместной работы, как правило, не имеют сведений об организационных правилах и
нормах поведения, которые способствуют объединению команды для успешного
достижения поставленной цели. Поэтому важно чтобы лидер как можно раньше провел
первую встречу с новым членом команды и/или их группой для разъяснения
стандартов корпоративной культуры.

На этой первой встрече лидер должен
рассказать новым членам команды о целях и задачах, стоящих перед их группой и
организацией в целом, сообщить им о важных корпоративных правилах и нормах эффективной
работы и поведения (базовая модель), об ожидаемом вкладе новых сотрудников в
общее дело.

Такая встреча вдохновляет нового
сотрудника оказанным доверием со стороны лидера, а лидеру позволяет без
искажения довести до сведения каждого члена команды принципы и правила
эффективного сотрудничества и взаимодействия, принятые в команде.

4.2.2. Обеспечение
вовлеченности членов команды

Важный элемент
работы лидера – это согласование целей и интересов нового члена команды в
процессе осуществления ими трудовой деятельности с целями команды и
организации. С этой целью лидер должен помочь каждому члену своей команды конкретизировать
его долгосрочные цели в
средне- и краткосрочные планы работы в контексте деятельности организации и
содействовать претворению их в жизнь. Такое искреннее отношение лидера к своему
коллеге вдохновляет человека и повышает уровень его вовлеченности в
деятельность организации.

Под вовлеченностью персонала понимается «эмоциональная
приверженность сотрудника организации и ее целям» [18], что ведет к
увеличению «количества добровольных усилий, вкладываемых сотрудниками в
выполнение своей работы» [19] (Frank, Finnegan, Taylor, 2004). Вовлеченность,
по сути, – степень осознанного, добровольного и активного участия человека в
достижении общей цели.

Обобщенные за последние десять лет
исследовательские данные крупнейших консалтинговых компаний (Aon Hewitt, Gallup
International, Korn Ferry Hay Group и Towers Watson) показывают, что
уровень вовлеченности персонала является одним из ключевых факторов успеха
любой организации, одним из существенных факторов, определяющих их
экономическую эффективность. Так, в компаниях, находящихся на первых местах по
уровню вовлеченности персонала в работу, в сравнении с отстающими [20] (Artamonov, 2020):

·
уровень
доходности был выше на 22–43%;

·
уровень
удовлетворенности потребителей был выше на 10%;

·
производительность
труда была выше на 18–21%;

·
текучесть
персонала была ниже на 50–65%;

·
уровень
производственного брака был ниже на 41%;

·
количество
аварий, обусловленных нарушением техники безопасности,

был меньше на 48%.

Эти результаты еще раз подтверждают, что
самым ценным активом любой организации являются ее сотрудники, которые
осознанно вовлечены в деятельность организации.

4.2.3. Посещение рабочих
мест

Регулярное общение
лидера (формальное и неформальное) с членами команды, посещение их рабочих мест
позволяют получить ему важную информацию о реальном состоянии дел на местах и
статусе исполнения членами команды решений руководства и достигнутых
соглашений, демонстрирует реальную заинтересованность лидера в достижении общей
цели, что способствует повышению уровня доверия и открытости в коллективе.

Для лидера регулярное
прямое общение с членами команды является ценнейшим ресурсом получения важных
сведений для выработки эффективных решений, а для членов команды –
дополнительным свидетельством значимости и важности их вклада в общее дело,
источником их мотивации для успешного решения новых задач.

4.2.4. Мотивация и
поддержка

Одним из важных
ресурсов лидера являются искреннее внимание и публичное признание заслуг членов
своей команды.
Благодарность должна
быть заслуженной, своевременной, персональной и конкретной, публичной (люди
ценят публичное признание, которое они запоминают надолго).

Многие руководители
ошибочно считают, что сотрудника следует хвалить за достижение конкретного
результата. На самом деле нужно хвалить не столько за результат, а сколько за
прогресс, за движение к этому результату, что является основой его достижения. Каждая похвала
показывает сотрудникам направление дальнейшего развития и совершенствования, а
также формирует и закрепляет необходимые модели корпоративного поведения.

В психологии известен коэффициент Лосада, разработанный чилийским
психологом Марсиалем Лосадой [21] (Shper, 2013), который показывает, что успешность и эффективность действий
команды зависят от соотношения позитивной и негативной информации в ней. Он
показал, что положительный эффект в команде достигается тогда, когда количество
позитивных событий (благодарностей, похвал, поощрений) больше, чем количество
негативных, и их соотношение должно находиться в диапазоне от 2,9 до 11. Другими
словами, много маленьких ежедневных благодарностей, согласно М. Лосада, лучше,
чем одна большая премия по итогам года.

Таким образом, искренняя признательность и благодарность
со стороны лидера в адрес сотрудника – это его реальный вклад в безопасность и
качество будущих работ и услуг, проводимых сотрудником.

4.2.5.
Управление
конфликтами

Традиционный взгляд на конфликт представляет
его как одну из самых сложных форм коммуникаций, которая зачастую приводит к
разрушению отношений между людьми. Поэтому люди ради сохранения отношений
стараются избегать конфликтов.

Главная задача
лидера состоит в использовании конфликтной ситуации как потенциальной
возможности роста и развития, укреплении корпоративной культуры

Вкратце рассмотрим природу конфликта и
опишем основные правила трансформации конфликта в потенциальную возможность
роста и развития отношений, укрепления корпоративной культуры организаций.

Большинство конфликтов представляют собой
расхождение интересов двух или нескольких сторон по некоторому вопросу в
процессе осуществления ими определенной деятельности (будем рассматривать
применительно к трудовой деятельности). Важно понимать, что в основе такого
расхождения лежат ценностные ожидания тех или иных сотрудников организации. И
именно здесь кроется краеугольный камень успешного разрешения конфликтов, их
преобразования в уникальную точку роста, раскрытия существующих возможностей и
перспектив развития отношений и организации. Основа такого роста и развития
кроется в том, что любой конфликт практически всегда свидетельствует о
неравнодушии людей к порученному делу, отстаивании своего видения решения
какой-либо проблемы.

Как правило, конфликты происходят в форме
спора, т.е. противостояния сторон, в котором каждая сторона защищает свою
позицию. Такая позиция в контексте теории конечных и бесконечных игр [22] (Kars, 2020) относится к
«конечным играм» и по определению является неконструктивной, так как всегда
имеется проигравший. При этом выигрывает не наилучшее решение (которое
проявляется в результате синергии двух позиций), а только одно решение – победителя.

Для того чтобы достичь синергетического эффекта,
необходимо конфликт перевести из спора в диалог, т.е. перейти к стратегии
«бесконечной игры». Диалог разрушает конфликт, поскольку он предполагает
сотрудничество, а не противостояние сторон.

Основные правила перехода или успешного
управления конфликтами включают в себя следующие шаги (далее вместо конфликта
будем использовать понятие «диалог»):

1. Исключение эмоций.
Эмоции
– плохой советчик, и их нужно исключить. С этой целью нужно временного
прекратить общение сторон, дать всем успокоиться, прийти в себя, чтобы иметь
возможность рассуждать рационально. Не зря в русском культурном коде известная поговорка
справедливо гласит: «Утро вечера мудренее».

2. Уточнение смыслов
используемых понятий и терминов. Прежде чем приступить к разбору
сложившейся ситуации, необходимо, прежде всего, уточнить смыслы понятий и
терминов, которыми пользуются стороны, и прийти к единому их пониманию. Здесь
уместно вспомнить французского философа и математика XVII века Рене
Декарта, который сказал, что «люди избавились бы от половины своих
неприятностей, если бы договорились о значении слов». И добавить здесь
нечего.

3. Привлечение
независимого арбитра. В определенных ситуациях, с согласия сторон, может
потребоваться приглашение третьей стороны в качестве арбитра, объективность и
авторитет которого признаются всеми сторонами. Такой человек поможет правильно
выстроить диалог сторон.

4. Определение общих
точек соприкосновения участников диалога. После исключения эмоций и уточнения
смыслов используемых понятий и терминов следует найти общие точки
соприкосновения сторон. Их следует искать не в деталях и мелочах, а на более высоком
уровне – на уровне ценностей, видения и целей каждого из участников диалога. На
этом уровне найти такие точки соприкосновения гораздо проще, поскольку у
большинства людей они совпадают или весьма близки, а все различия возникают на
уровне способов и инструментов их достижения или реализации.

5. Единые правила
оценки предложений и аргументов участников диалога. На основании
выявленных точек соприкосновения необходимо совместно разработать простой и
понятный инструмент (правила) оценки аргументов и предложений сторон, который
позволит судить о достижении согласия в процессе поиска решения. Это необходимо
сделать заранее, чтобы исключить споры в будущем.

6. Анализ и оценка
предложений и аргументов каждой стороны. Необходимо внимательно выслушать
аргументы и предложения каждого участника диалога, провести анализ и оценку их
силы по разработанным выше правилам (пп. 5).

7. Принятие
совместного решения. На
основании полученных оценок предложений и аргументов и с учетом ранее
выявленных общих ценностей, видения и целей сторон (пп. 4) необходимо
выработать и принять совместное решение.

Применение приведенных выше правил
позволяет вывести существующую культуру коммуникаций между любыми людьми и в
любой организации на принципиально новый уровень, создать атмосферу доверия и
сотрудничества в коллективе.

4.3.
Управление
командой

Задача – эффективный
контроль и управление членами команды с целью максимального раскрытия
потенциала каждого.

Для управления
командой предлагается использовать простую и эффективную модель ситуационного
лидерства Херси и Бланшара [23] (Blanshar, Zigarmi, Zigarmi, 2018), краткое описание
которой приводится ниже.

Данная модель
основана на идее, что управление людьми в разных ситуациях требует различного
подхода.

По степени
освоения трудовых навыков (в системе координат: результативность и
вовлеченность) авторы выделяют 4 стадии:

1. Стадия новичка. В начале работы
человек воодушевлен новой работой, но поскольку он новичок и не обладает
необходимыми компетенциями, его результативность низкая.

2. Стадия
разочарования. Отсутствие
первых результатов снижает уровень вовлеченности, и человек попадает в так
называемую долину слез.

3. Стадия прогресса. С течением времени
развиваются необходимые навыки работы, растет результативность и человек
получает большее удовлетворение от своей работы.

4. Стадия
профессионала. Здесь
отмечается рост компетентности, присутствует творческое отношение к работе, что
свидетельствует о высоком уровне вовлеченности в работу.

Эти стадии,
согласно [24], соответствуют различным уровням профессиональной зрелости
сотрудника, а именно:

«з1» –
работник недостаточно знаком с содержанием работы, которую он должен выполнить;
он нуждается в подробных инструкциях и постоянном контроле; у работника не
возникает желания выполнить работу лучше, чем от него ожидается; у него нет
потребности совершенствовать процесс производства, в котором он участвует;

«з2» –
работник по-прежнему нуждается в подробных инструкциях по существу выполняемых
действий; в то же время ему нужны подробная информация и постоянные обсуждения
по поводу совершенствования процесса производства; у него есть желание и
потребность работать лучше, чем это определяется инструкцией;

«з3» –
работник достаточно зрел, чтобы выполнить задание без подробных инструкций; он
не нуждается в постоянном контроле; в то же время работник вовлечен в процесс
совершенствования технологии и организации тех операций, в которых участвует;

«з4» –
работник высшей степени зрелости; он не нуждается ни в подробных инструкциях,
ни в постоянных обсуждениях, чтобы быстро, качественно, наиболее эффективно и
самостоятельно, без участия лидера выполнить полученное задание.

Управление
персоналом в рамках данной модели предполагает 2 этапа [25]:

1. Диагностика
ситуации.

2. Выбор
соответствующего стиля управления.

Этап диагностики позволяет
определить, на какой стадии освоения трудовых навыков находится человек. Для
этого необходимо получить ответы на следующие 2 вопроса:

1. Как дела? (оценка
вовлеченности)

2. Какие результаты? (оценка
результатов)

По полученным
ответам, согласно представленной таблице 2, можно легко оценить
стадию освоения трудовых навыков человека.

Таблица 2

Стили руководства
сотрудниками в зависимости от стадий освоения ими трудовых навыков

Уровень	Ответы сотрудников на вопрос «Как дела?»	Ответы сотрудников на вопрос «Какие результаты?»
А	Все здорово! Все идет замечательно! Мне нравится! Супер!	Сейчас изучим/сделаем/внедрим то и то, и все будет ОК!
В	Никто ничего не хочет делать! Не интересно! Устал!	Ничего не получается! Нет денег/ресурсов/людей и т.д.
С	Все нормально! Работаем!	Задают много вопросов, связанных с получением результата
D	Отлично! Лучше не бывает! Все по плану!	Рассказывают о достижениях, делятся дальнейшими планами

Источник: составлено автором по материалам [25].

Этап выбора стиля управления зависит от стадии
освоения трудовых навыков человека, определяется один из четырех возможных стилей
руководства:

1. Командный (для
уровня А)
– руководитель дает конкретные задания с обязательным контролем их исполнения (много
указаний, мало поддержки).

2. Наставительный (для
уровня B) – руководитель
продолжает давать указания и контролирует выполнение заданий, но также
объясняет свои решения, предлагает подчиненному высказать свои рекомендации и
поддерживает прогресс (много указаний, много поддержки).

3. Поддерживающий (для
уровня C) – руководитель
содействует и помогает своим подчиненным в их усилиях по выполнению заданий и
делит с ними ответственность при принятии решений (мало указаний, много
поддержки).

4. Делегирующий (для
уровня D) – руководитель
делегирует подчиненным всю ответственность за принятие решений (мало указаний,
мало поддержки).

Каждый из этих стилей максимально
адаптирован под соответствующую стадию трудовой деятельности человека и
обеспечивает адекватную реакцию исполнителя работ на такой стиль управления.

По мнению автора
[24], каждый уровень зрелости работников соответствует определенному уровню их
производительности. Уровень «з1» позволяет достичь лишь 10–20%
потенциально возможной производительности (эффективности) труда; уровень «з2»
– 45–50%, уровень «з3» – примерно 75%, и лишь уровень «з4»
выводит на 100%. Очевидно, что эти оценки
носят экспертный характер, но они позволяют понять соотношение производительности
и эффективности труда сотрудника на разных уровнях освоения им трудовых
навыков.

Очевидно, что модель ситуационного
лидерства Херси и Бланшара достаточно проста и эффективна для практического применения
лидерами и руководителями любого уровня.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги,
можно сделать следующие выводы:

1. Лидерство – это,
прежде всего, видение
лидером социально значимой цели, согласованной с целями организации, желание ее
достичь и способность мобилизовать людей на ее достижение.

2. Лидерство есть не столько
место, сколько отношение
[7] (Prigozhin,
2010).

3. Лидерство –
стратегический инструмент развития корпоративной культуры организаций, наиболее
эффективный в условиях VUCA-мира.

4. Лидером может
стать каждый человек.

Лидеров можно генерировать в любой организации.

[1] Акроним VUCA (volatility, uncertainty, complexity,
ambiguity – нестабильность, неопределённость, сложность и неоднозначность)
характеризует изменчивую и сложную среду современного мира, где не существует
гарантированной стабильности. Термин в 1990-х годах ввели американские военные
для описания условий управления войсками в условиях скоротечных боевых
действий. Сегодня он используется для обозначения динамичного меняющейся
бизнес-среды, в которой функционируют организации и живет человек.

[2] Общая ши́на
– в информатике общий кабель (называемый шина или
магистраль), к которому подсоединены все компьютеры сети.

По материалам книги Д.Г.Бойетта и Д.Т. Бойетта «Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления»

Представлено изложение пяти различных взглядов на стратегию достижения лидерства на рынке, начиная с господствовавшего в 1980-е гг. и кончая наиболее популярными в середине 1990-х гг. мнениями. Авторы обобщили все, что предлагали признанные эксперты в области стратегического менеджмента и предоставили читателю самому решать — что представляется ему достойным внимания.

Майкл Портер: гуру 1980-х годов

В середине 70-х гг. XX столетия профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, позднее — самый молодой из пожизненных профессоров этой школы, изучил ряд наиболее продвинутых для того времени подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным. Он знал, что стратегия конкурентной борьбы — сфера первоочередного внимания менеджеров, поскольку она затрагивает фундаментальные вопросы, на которые приходится давать ответы всем руководителям бизнеса, например такие:

• Что движет конкуренцией в моей отрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернуть деятельность?
• Каковы вероятные действия моих конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия?
• Как будет развиваться моя отрасль?
• Какую позицию может занять моя фирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию?

Несмотря на важность этих вопросов, Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты в области стратегии предлагают очень мало методов анализа конкуренции, которые могли бы использовать менеджеры для поиска ответов на подобные вопросы, либо совсем не разрабатывают их. Вместо подлинно аналитических приемов гуру рекомендовали то, что Портер счел слабыми и примитивными моделями, лишенными широты и полноты охвата. Особые сомнения у Портера вызывала ценность наиболее популярной в то время матрицы «рост/доля рынка».

Темп роста в отрасли	Доля рынка
Высокая	Низкая
Высокий	«Звезды»	«Вопросительные знаки»
Низкий	«Дойные коровы»	«Собаки»

Таблица 1. Матрица «рост/доля рынка», разработанная Бостонской консалтинговой группой

Матрицу «рост/доля рынка» разработала и разрекламировала Бостонская консалтинговая группа в 1960-х гг. Эта матрица отличалась просто той, элегантностью, была количественной, просчитываемой, яркой и, самое главное, делала ненужными догадки и домыслы. И конечно же, она принесла Бостонской группе кучу денег.

Чтобы определить свою стратегию с помощью матрицы «рост/доля рынка», менеджер должен был всего-навсего оценить позиции, занимаемые подразделениями его фирмы, по двум параметрам — темп роста отрасли и относительная доля рынка. Как только подразделения расставлены по клеткам матрицы, можно легко принимать решения и соответственно распределять ограниченные ресурсы.

Подразделения, попадающие в верхний левый квадрат матрицы, обозначены термином «звезды». Они владеют большой долей быстрорастущих рынков. Эти подразделения нуждаются в финансировании для дальнейшего развития, но, поскольку они занимают сильные позиции в конкурентной борьбе, можно предполагать, что у них высокие прибыли и они генерируют значительные денежные средства. Ожидается, что «звезды» будут сами обеспечивать свои финансовые потребности. Но если им требуются средства, их необходимо предоставить, т.к. отдача от капиталовложений обещает быть высокой. При прочих равных условиях ни в коем случае нельзя откачивать деньги из таких подразделений, поскольку это обязательно причинит им вред.

«Дойные коровы», оказавшиеся в нижнем левом квадрате, — это подразделения, занимающие очень сильные конкурентные позиции и владеющие большими долями медленно развивающихся рынков. Ожидается, что «дойные коровы» генерируют значительные суммы денег, но сами имеют очень скромные потребности. Из них можно выдаивать деньги, чтобы направлять на помощь другим подразделениям компании или на финансирование НИОКР.

«Вопросительные знаки» — подразделения, находящиеся в верхнем правом квадрате матрицы, — поистине «трудные дети». Они нуждаются в огромных средствах, поскольку им надо финансировать свой рост, однако маловероятно, что эти подразделения будут генерировать большие капиталы, т.к. они стремятся завладеть долей рынка и пока не получают выгод от экономии, достигнутой благодаря производствен ному опыту (так называемой кривой обучения). «Вопросительные знаки» создают проблемы, потому что в будущем, по мере достижения рынком зрелости, они могут стать либо «звездами», либо «собаками», вечно мучимыми денежным голодом. В общем, модель предполагает, что многообещающим «вопросительным знакам» следует сделать кратковременную денежную накачку и поглядеть, смогут ли они превратиться в «звезды». Однако если подобные предприятия становятся «собаками», за ними нужен глаз да глаз.

«Собаки» — это подразделения, работающие в убыток и иногда даже превращающиеся в финансовые капканы. К ним относятся предприятия, удерживающие малые доли медленнорастущих рынков. Можно ожидать, что прибыли у них незначительны или вообще отсутствуют. «Собакам» мало чем можно помочь. Есть некоторая, хотя и не очень большая возможность переориентировать «собаку» на маленькую рыночную нишу и каким-то образом преобразовать ее в «звезду» или в «дойную корову» на измененном рынке. В целом маловероятно, что подобные попытки чудесных превращений окажутся успешными. Их следует избегать. Со гласно модели бостонских консультантов, лучше всего не кормить «собак» деньгами и дать им умереть. Еще лучше продать или ликвидировать убыточные предприятия.

Таков был анализ и таковы были рекомендации того времени. Все просто, аккуратно, легко и логично. Как только вы определяете, что у вас на руках — «звезда», «дойная корова», «вопросительный знак» или «собака», вы совершенно точно знаете, что надо делать. Вы понимаете, каким предприятиям давать средства, какие можно доить, а какие — бросать на произвол судьбы. Впрочем, говорит Портер, есть одна проблема. Хотя с виду все замечательно, в реальности матрица «рост/доля рынка» совершенно бесполезна. Почему?

Конец «собакам» и «коровам»

Портер обнаружил, что матрица «рост/доля рынка» дефектна во многих отношениях. Во-первых, для того чтобы использовать эту модель, необходимо должным образом определить рынок, а это зачастую требует огромной аналитической работы. А модель не дает никаких инструментов для проведения такого анализа. В общем, вы оказываетесь предоставлены сами себе. Во-вторых, эта модель предполагает, что доля рынка -хороший показатель вероятных денежных поступлений, а рост — столь же хороший показатель потребностей в финансовых средствах. Однако, говорит Портер, ни то ни другое не является таким надежным показателем, как это подразумевает модель. Потоки прибылей и наличности зависят от множества иных обстоятельств помимо доли рынка и роста. Наконец (и это самое важное), матрица «рост/доля рынка», утверждает Портер, сама по себе не слишком полезна для определения стратегии конкретного предприятия. Упрощенные рекомендации — уморить «собаку» голодом или вырастить «звезду» из «вопросительного знака» — далеко не достаточны, чтобы служить указателями для менеджеров. Управляющим необходимо отбросить все эти «звезды», «вопросительные знаки», всех «коров» и «собак», а также прочие детские игрушки и перейти к какому-то взрослому анализу конкурентной борьбы. Конечно, руководителям предприятий понадобятся определенные инструменты и методы анализа и будет нужен гуру, который бы наставлял и направлял их. У Портера не оставалось и тени сомнений на счет того, какие инструменты и методы станут самыми полезными, а если мантия гуру ляжет на его молодые плечи, то уж так тому и быть!

Стратегия конкурентной борьбы по Майклу Портеру: три основополагающие концепции

Первая попытка Портера дать необходимые инструменты анализа обрела форму книги «Competitive Strategy». Изданная в 1980 г., эта книга вывела Портера на орбиту гуру и гарантировала ему на целое десятилетие доходы от консалтинга, выражавшиеся шестизначными суммами. Вторая и третья книги Портера, «Competitive Advantage» (1985) и «The Competitive Advantage of Nations» («Преимущества стран в конкурентной борьбе», 1990), закрепили его высокий статус. Портер стал своего рода божеством для специалистов по стратегическому планированию. На протяжении 1980-х и начала 1990-х гг., когда эти специалисты обсуждали проблемы стратегии, конкурентоспособности и лидерства на рынке, они всякий раз упоминали имя своего божества с благоговением. Руководители высшего ранга трепетно внимали каждому слову Портера, а несостоявшиеся гуру смотрели на него с завистью.

Портер доказывал, что менеджерам, для того чтобы выполнять анализ, необходимый для получения настоящих ответов на важнейшие вопросы стратегии, упомянутые нами выше, надо понять три основополагающие (ключевые) концепции.

Первая ключевая концепция касается сравнительной привлекательности различных отраслей с точки зрения долгосрочной прибыльности. Привлекательность отраслей, говорил Портер, изменяется в соответствии с пятью основными конкурентными силами, и понимание этих сил имеет фундаментальное значение для разработки стратегии и достижения преимущества над конкурентами.

Портер утверждал, что, хотя наилучшая стратегия любой фирмы зависит от конкретных обстоятельств, на самом общем уровне существуют лишь три обоснованные и оправданные позиции, которые может занять компания и которые позволят ей успешно справиться с пятью конкурентными силами, обеспечить своим акционерам более высокие доходы от инвестиций по сравнению с конкурирующими фирмами и одолеть конкурентов в долгосрочной перспективе.

Наконец, Портер считал, что всякий анализ источников преимуществ в конкурентной борьбе должен проходить не на уровне компании в целом, а на уровне дискретных действий отдельных фирм, занимающихся проектированием, производством, сбытом, поставками и поддержкой своего продукта. Короче, о каждом бизнесе можно думать как о цепочке некоторых действий, генерирующих ценность для потребите лей, и только посредством тщательного анализа этой своей ценностной цепи компании смогут найти источники устойчивого преимущества в конкурентной борьбе. Рассмотрим каждую из ключевых концепций Портера подробнее.

Ключевая концепция 1: основные конкурентные силы

Первая ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. «Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя». Вот эти пять конкурентных сил.

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Каждый из последующих разделов посвящен рассмотрению одной из этих сил.

Первая конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов

Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок.

1. Экономия за счет масштабов деятельности. В некоторых отраслях крупные компании обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками. Портер отмечает, что «экономия на масштабе в производстве, НИОКР, маркетинге и обслуживании создает, видимо, главные препятствия на пути к вхождению в производство универсальных компьютеров».
2. Дифференциация продуктов. Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки (например, Coca-Cola) и он смог завоевать своих постоянных клиентов.
3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Это особенно справедливо в том случае, если первоначальные прямые инвестиции вроде затрат на НИОКР или на рекламу рискованны или их нельзя возместить. Например, издержки и риск, сопряженные с созданием новой фармацевтической компании, будут намного больше, чем издержки и риск, связанные с созданием маленькой консалтинговой фирмы.
4. Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика на другого. Напри мер, капельницы для внутривенных растворов, выпускаемые разными фирмами, различаются, и медсестры очень не любят переключаться с одной на другую, ибо это создает технические сложности.
5. Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал кабельного телевидения, вынужден бороться за зрителей. Обратите, например, внимание на широкую и дорогостоящую рекламу, побуждающую зрителей просить обслуживающие их компании предоставить до ступ к каналу «История», каналу «Романтика» или иным подобным нововведениям. Производители новых продуктов питания сталкиваются со сходной проблемой и бьются за место на полках супермаркетов.
6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы могут иметь меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного продукта, доступности сырья, выгодному положению, государственным субсидиям, квалификации работников и т.д.
7. Правительственная политика. Правительство может затруднить или за крыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью (скажем, углю), к государственным землям и многими другими способами. В числе отраслей, подпадающих под государственное регулирование, — автомобильные и железнодорожные перевозки и доставка грузов.

Вторая конкурентная сила: давление заменителей

Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Например, для производителей изолирующих средств из стекло волокна заменяющими друг друга материалами являются целлюлоза, асбестовое волокно и изоляционный материал «Стирофоам»; заменителем сахара служит кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества. Например, внедрение электронных систем сигнализации оказало негативное воздействие на охранный бизнес, поскольку эти системы обеспечили равную степень защиты за значительно меньшую цену.

Третья конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен

В-третьих, говорит Портер, покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях.

• Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара. Подумайте, например, с мощи, которой обладает компания Wal-Mart, требующая от поставщика снижения цен, и сравните ее с возможностями маленькой лавочки.
• Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек. Например, авиакомпания намного больше озабочена расходами на горючее, чем, скажем, розничный торговец, который имеет всего один грузовик для доставки товаров.
• Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание. Если продукт широко представлен на рынке, то, вероятно, есть много альтернативных поставщиков, что позволяет покупателю, играя на их конкуренции, добиваться оптимальных условий сделок. Например, у покупателя, желающего приобрести четырехдверный седан, гораздо больше шансов сделать выгодную покупку, чем у того, кто подыскивает себе модную спортивную машину.
• Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения. Замена бумажных полотенец, производимых одной компанией, на такие же полотенца от другого производителя обычно сопряжена с небольшими издержками переключения, а то и вовсе не требует подобных издержек. Напротив, переключение с компьютер ной системы, основанной на Windows, на Apple Macintosh может оказаться весьма дорогим удовольствием с учетом замены оборудования и программного обеспечения и конвертации содержащих данные файлов.
• Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.
• Когда они сами производят приобретаемый продукт. Крупные автомобильные компании при определении условий сделок часто используют как рычаг давления на поставщиков то, что они и сами могут производить аналогичный товар. «Не хотите поставлять нам тормоза по цене, на которой мы настаиваем? Ладно, мы станем производить их сами».
• Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продукта. Примером могут служить огромные издержки, связанные с продувкой нефтяных скважин. Естественно, покупатели нефтедобывающего оборудования гораздо более озабочены качеством и надежностью устройств, предотвращающих необходимость продувки, нежели стоимостью этих устройств.
• Когда они обладают полной информацией. Потребитель, торгующийся о цене нового автомобиля после тщательного изучения дилерских цен и цен на подержанные автомобили, скорее заключит выгодную сделку, нежели тот, кто слепо доверяет продавцу, будто бы предлагающему самые выгодные условия.

Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен

Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.

• Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют не сколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей. Вероятность того, что покупатели объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика.
• Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.
• Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.
• Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.
• Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции» — группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими конкурентами

Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

1. В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы при мерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.«Если в отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма (немного фирм)… компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину». Если же в отрасли много фирм-конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то воз растает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое снижение цен для завоевания преимущества.
2. Данная отрасль развивается медленно. Если рост в отрасли замедляется или прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятельности, -лишить конкурирующие фирмы возможности работать.
3. У фирм высокие постоянные издержки. Постоянные издержки — это затраты, связанные с повседневной деятельностью, такие как расходы на выплату жалованья менеджерам, выходных и отпускных пособий, на страхование и т.д. Обычно такие расходы не меняются в зависимости от объемов производства. Если постоянные издержки высоки по сравнению с общей стоимостью выпускаемого продукта, фирмы испытывают значительное давление, побуждающее их производить столько, сколько позволяют их производственные мощности, чтобы снизить издержки на единицу продукции.
4. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции. Если расходы на хранение запасов готовой продукции велики, у компаний возникает искушение снизить цены, чтобы товары быстрее уход или.
5. Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт.

Например, авиакомпаниям никогда не возмещают ущерб от не проданных на рейсы билетов. Поэтому авиакомпаниям необходимо продать все билеты, даже со значительной скидкой.

1. Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики. В таких случаях покупатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льготных услуг, а конкуренция обостряется.
2. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками. В некоторых отраслях, например в производстве хлора, поливинилхлоридов и мочевины, компании либо не способны наращивать мощности помалу, либо постепенное наращивание мощностей для них невыгодно с точки зрения затрат. Поэтому такие отрасли подвержены резким колебаниям от периодов избыточности производственных мощностей, когда фирмы могут производить больше, чем нужно рынку, до периодов недостаточности мощностей, когда спрос на продукт начинает превышать предложение, которое обеспечивают компании. Недостаточность мощностей побуждает принять решение об их расширении. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен и ужесточению конкуренции.
3. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и тд. Портер отмечает, что иностранные компании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное справедливо и в отношении сравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмы могут быть более агрессивными и предприимчивыми.
4. Ставки в конкурентной борьбе высоки. Например, конкуренция между провайдерами дальней связи в США была особенно острой в первые несколько лет после дерегулирования отрасли, поскольку конкуренты исходили из ограниченности времени, отпущенного на завоевание клиентов и раздел рынка. Провайдеры были озабочены тем, что клиенты, уже выбравшие поставщика телефонных услуг, не склонны переходить к i другому.
5. Серьезные препятствия к уходу из отрасли. Капитуляция и уход из бизнеса могут оказаться для фирмы дорогостоящими с экономической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения. Поэтому компании стараются держаться на рынке, даже если им не слишком выгодно продолжать игру. Портер приводит следующие примеры подобных препятствий:
   • дорогостоящее и узкоспециализированное оборудование, которое трудно продать или ликвидировать;
   • наличие трудового соглашения, нарушение которого обойдется дорого;
   • эмоциональная приверженность менеджеров и собственников капитала к данному бизнесу;
   • весьма распространенные за рубежом ограничения на приостановку работы и закрытие предприятий.

Ключевая концепция 2: типовые стратегии конкурентной борьбы

«Стратегия конкурентной борьбы, — пишет Портер, — это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций. Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:

1. Минимизация издержек.
2. Дифференциация.
3. Концентрация.

Первая типовая стратегия: минимизация издержек

В некоторых компаниях менеджеры уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: «Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества. Низкие издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой. Низкие издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль — это экономия на масштабе или преимущества по затратам. Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму в выгодное положение по отношению к продуктам-заменителям. Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми».

Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Портер утверждал, что компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени.

В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font.

Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии — словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

Вторая типовая стратегия: дифференциация

В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек Портер предлагает дифференциацию продукта, т.е. его отличие от остальных в отрасли. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Так, компания Caterpillar, чтобы выделиться среди конкурентов, подчеркивает долговечность своих тракторов, доступность обслуживания и запасных частей и отличную дилерскую сеть. Компания Jenn-Air делает то же самое, устанавливая уникальные детали на производимых ею агрегатах. Coleman производит высококачественное туристическое оборудование. В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек. Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них. Например, «мерседес» — машина не для всех и каждого.

Тем не менее, утверждал Портер, дифференциация продукта — жизнеспособная стратегия. Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые проводят стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек. Во-первых, если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек. Во-вторых, то, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет. Наконец, конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя. Например, компания Harley-Davidson, которая явно придерживается стратегии дифференциации в производстве мотоциклов с большим объемом двигателя и имеет известную во всем мире торговую марку, может пострадать от конкуренции с фирмой Kawasaki или другими японскими производителями мотоциклов, предлагающими подобия «харлея» за меньшую цену.

Третья типовая стратегия: концентрация

Последняя типовая стратегия из описанных Портером — стратегия концентрации. Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на опре деленном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. «Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента». Например, компания Porter Paint сосредоточивает свои усилия на обслуживании только профессиональные художников и оставляет массовый рынок другим компаниям-производителям красок. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.

Опасность застрять на середине пути

Итак, любая компания может выбрать одну из трех стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает два варианта -минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению Портера, эти стратегии — три в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам, причем Портер предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов. Неспособность следовать лишь одному из них оставит управляющих и их компании в положении «застрявших где-то посередине» и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет «доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка». Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету — выбрать одну из трех стратегий. Но как? Для этого надо ознакомиться с третьей и последней ключевой концепцией Портера — концепцией цепочки создания ценностей.

Ключевая концепция 3: цепочка создания ценностей

«Преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом», — пишет Портер. Реальные преимущества в минимизации издержек и в дифференциации надо находить в цепи действий, которые совершает фирма, чтобы доставить своим потребителям определенную ценность. При проведении подробного стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться именно к цепочке создания ценностей.

Он идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющих такую цепочку в любой фирме. Вот пять первичных действий.

1. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимых ресурсов, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками.
2. Производственные процессы. Это действия, сопряженные с трансформацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений.
3. Материально-техническое обеспечение сбыта. Это операции, связанные со сбором, хранением и физической доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков.
4. Маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, — реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование.
5. Обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

Четыре вторичных (или поддерживающих) действия таковы.

1. Закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям.
2. Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т.д.
3. Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.
4. Поддержание инфраструктуры фирм. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т.д.

Конечно, говорит Портер, указанные виды деятельности — всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. А эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит Портер, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести компания, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной компании. Так, «…в зависимости от отрасли каждая из категорий может оказаться жизненно необходимой для обретения преимуществ в конкуренции. Для дистрибьютора представляет исключительную важное материально-техническое обеспечение производства и сбыта… Для банка, участвующего в кредитовании компаний, ключевое значение имеют маркетинг и сбыт, т.е. эффективная работа служащих определяющих… способ предоставления кредитов и условия их предоставления… В шоколадной промышленности закупка бобов какао, а на электростанциях… закупка топлива являются самыми важными детерминантами уровня издержек и соответствующей стратегии… В сталелитейной промышленности производственные технологии — единственный самый важный фактор, обеспечивающий преимущества в конкурентной борьбе».

Короче говоря, все источники устойчивых конкурентных преимуществ любой компании кроются здесь, в глубинах цепочки создания ценностей. Такой анализ должны проводить все руководители компаний, и делать это следует поэтапно. Управляющим полезно рисовать схемы, анализировать величину издержек своих компаний, а затем проводить такой же анализ в отношении фирм-конкурентов. В конечном счете возникнет совершенная стратегия. Да, возможно, и возникнет. А может быть, и нет.

Конец господству Портера

Цель предложенного Портером подробного анализа заключалась в том, чтобы устранить элементы гадания в отношении будущего и упорядочить мир бизнеса. Постулаты, лежащие в основе этой сложной теории, просты. Если каждая компания будет заниматься планированием и неуклонно следовать схемам Портера, то конкуренция стабилизируется и уступит место состоянию, при котором любая фирма, стремящаяся стать лидером в минимизации издержек, проводящая стратегию дифференциации либо сосредоточившаяся на концентрации, становится на свое место. Тогда конкуренция утратит динамику и замрет. Разумеется, сие пророчество не сбылось, а рекомендации оказались неэффективными.

Главная причина, по которой идеи Портера не сработали, заключается в том, что некоторые компании попросту отказались играть по его увитым плющом и лаврами правилам. На протяжении 1980-х гг., пока Портер рафинировал свои идеи, многие японские и некоторые американские компании-выскочки вроде Wal Mart сделали то, что Портер считал определенно невозможным, — одновременно минимизировали издержки и осуществили дифференциацию. По терминологии Портера, они застряли где-то посередине, но при этом не только выжили, но и преуспели, расцвели. Американским корпорациям стало ясно, что теория Портера более не соответствует реальности. К чему весь этот анализ, которым, кажется, опьяняли себя Портер и приверженцы его стратегического планирования? Кое-кто начал задаваться вопросом, насколько выгодны результаты стратегического планирования. Среди усомнившихся были и специалисты в этой области. Генри Минтцберг, профессор управления в Университете Макгилла (Монреаль), дважды удостоенный премии McKinsey за лучшую статью в «Harvard Business Review», обобщил критические замечания в адрес стратегического планирования в работе «The Rise and Fall of Strategic Planning», опубликованной в 1994 году и ставшей своего рода некрологом этой деятельности.

Проблема, писал Минтцберг, заключается в том, что стратегически планирование — вовсе не то же самое, что стратегическое мышление. Фактически первым иногда подменяют второе. «Планирование, — отмечал Минтцберг, — всегда имеет отношение к анализу — к разделении цели или комплекса намерений на стадии, формализации этих стадий таким образом, чтобы их можно было выполнять почти автоматически и к формулированию ожидаемых последствий или результатов каждой стадии… Стратегическое мышление, напротив, имеет отношение к синтезу. Оно сопряжено с интуицией и созидательностью. Итогом стратегического мышления является интегрированное видение будущего предприятия и не слишком точно выраженное направление движения».

Стратегическое планирование, писал Минтцберг, страдает от софизмов трех видов. Во-первых, специалисты в данной области исходят из предположения, что мир останется неизменным в течение многих месяцев, которые понадобятся им для разработки плана, а затем, пока этот план будут реализовывать, станет развиваться в строгом соответствии с ним. Но это ошибка, говорит Минтцберг, мир далеко не так послушен прорицаниям специалистов по стратегическому планированию.

Во-вторых, они исходят из предположения о том, что можно отстраниться от реальной жизни и работать с проверенными, «твердыми» данными, лично не касаясь практической, рутинной работы по осуществлению планов. Мыслители и практики, якобы, могут и должны держаться в стороне друг от друга. Управляющим никогда не надо покидать свои роскошные офисы. Специалисты по планированию вправе отсиживаться в кабинетах. Однако проблема любых точных, проверенных данных, на которые полагаются специалисты по планированию, заключается в том, что нужно повысить их надежность, для чего нередко требуется много времени. К тому времени, когда эти данные лягут на стол специалистов по планированию, они могут устареть. Кроме того, «твердые» данные нередко скрывают если не суть дела, то, по меньшей мере, важные нюансы. Некоторые данные, которые выдаются за лучшие, вовсе не проверены и представляют собой мешанину слухов и сплетен. Как бы то ни было, новые стратегии часто возникали в результате случайных, непредсказуемых событий, а не тщательно выполненного анализа. «Какой-нибудь продавец убеждает потребителей другой продукции опробовать свой товар. Это служит примером для других продавцов и других покупателей, поступающих так же, и следующее событие, о котором узнает руководство компании, — это то, что ее продукты проникли на новый рынок».

Наконец, говорит Минтцберг, стратегическое планирование основывается на софистическом постулате, гласящем, что выработку стратегии можно и должно формализовать. Специалисты по стратегическому планированию исходят из предположения о том, что их работа должна развиваться по рациональным и упорядоченным этапам — от анализа к завершающему действию. Минтцберг отметил, что эти специалисты упускают из виду, что «разработка стратегии как процесс обучения может идти и в противоположном направлении. Разумеется, мы думаем для того, чтобы действовать, но и действуем для того, чтобы думать. Мы испытываем наши решения и постепенно сводим оказавшиеся эффективными эксперименты в жизнеспособные шаблоны, которые становятся стратегиями… Формальные процедуры никогда не смогут предсказывать моменты дискретности, информировать отстранившихся от дел управляющих или порождать новые стратегии».

Конечно, к тому моменту, когда Минтцберг писал свой «некролог», стратегическое планирование полностью обанкротилось. Отделы корпоративной стратегии во многих компаниях были закрыты. Мыслителей отодвинули в сторону, и на их место пришли практики.

К началу 1990-х гг. американские высшие менеджеры положили стратегию на полку и подпали под чары уменьшения размеров компаний, реструктуризации и перестройки. В моду вошли быстрые, рассчитанные на короткие сроки, корректирующие меры. Если уж нельзя спланировать путь, который позволит расслабиться в разгар конкуренции, рассуждали управляющие, то, возможно, надо ужаться. Впрочем, и сокращение размеров не принесло желаемых результатов. Большинство компаний, уменьшив свои размеры и масштабы деятельности, обнаружили, что после голодной диеты им немного полегчало, но фактически ничего не улучшилось.

К середине 1990-х гг. уменьшение размеров и перестройка фирм также стали выходить из моды. Снова начались дискуссии о росте. Но как может расти компания? Свежие, новые идеи или, как вы угадали, все те же стратегии — вот в чем нуждалась Америка. Снова, как и следовало ожидать, появилось множество претендентов на место Портера, и каждый стал давать советы. Начнем с двух наиболее влиятельных из этих новых пророков — Гари П.Хамела и К.К.Прахалада.

Хамел и Прахалад конкурируют за будущее

Гари Хамел — профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса. К. К. Прахалад — профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета. Впервые Хамел и Прахалад встретились в 1977 г. в штате Мичиган, где Хамел писал докторскую диссертацию по международному бизнесу, а Прахалад преподавал стратегию. Они немедленно вступили в интеллектуальный поединок, в котором, если верить их рассказам, каждый был полон решимости нанести противнику смертельный удар. Однако победа не досталась ни тому ни другому. Тогда они стали партнерами. К середине 1980-х гг. вышли в свет статьи Хамела и Прахалада, написанные ими в соавторстве. К концу 1980-х гг. они медленно продвигались вверх по «тропе гуру», опубликовав в «Harvard Business Review» ряд статей, получивших высокую оценку и премии McKinsey. В сентябре 1994 г. Хамел и Прахалад обнародовали свой главный шедевр — книгу «Competing for the Future». Эта книга, получившая поддержку в форме обошедшейся издателю в 75 тыс. дол. маркетинговой блицкампании, публикации с продолжениями в журнале «Fortune» и рекламного тура по США, стала бестселлером и вознесла Хамела и Прахалада в звездные выси царства гуру (на уровень Портера).

Хамел и Прахалад начинают свою книгу с вопросов, уже поставленных другими. Почему традиционная теория стратегии не соответствует реальности? Почему в 1980-х гг. столь многие крупные американские корпорации, понимавшие толк в стратегии, были побиты небогатыми компаниями-выскочками, в основном японскими? «Какая теория может объяснить, каким образом компании Canon удалось отхватить столь большой кусок от доли рынка, находившейся под контролем компании Xerox? Как смогла Honda превзойти автомобилестроителей Детройта? И что сказать о схватке между Sony и RCA?» Дело не в том, что у компаний, успешно бросивших вызов лидерам, были те или иные незначительные преимущества в эффективности производства или издержках на рабочую силу. Нет, утверждали Хамел и Прахалад, здесь кроется нечто большее.

Подлинное различие, по их словам, состояло в том, что «бросившие вызов компании преуспели в создании совершенно новых преимуществ над конкурентами и в радикальном изменении некоторых действий».

Менеджеры этих претендующих на лидерство компаний видели дальше, Я чем традиционные администраторы бизнеса. Они силой воображения создавали еще не существующие продукты, услуги и даже целые отрасли, а затем претворяли их в жизнь. Эти новые управляющие занимались не только созиданием образцов лидирующих компаний и анализом конкуренции, чтобы быть не хуже, а даже чуть лучше самых выдающихся, — они создавали новое рыночное пространство, в котором могли бы господствовать в конкурентной борьбе, ибо это рыночное пространство было изобретено ими самими. Вот очевидные уроки стратегии, которым, по мнению наших гуру, надо учиться у компаний-выскочек.

Битва за интеллектуальное лидерство

Борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство, говорят Хамел и Прахалад. Хитрость, объясняют они, состоит в том, чтобы предвидеть будущее и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса:

• Какие новые потребительские блага нам придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет?

Какие новые компетенции или возможности, т.е. комплексы навыков и технологий, понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага?

• Каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет?

Как полагают Хамел и Прахалад, хорошим примером компании, обладающей даром предвидения, является Motorola: «Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса».

И эта компания так использует свой дар предвидения для получения ответов на указанные выше критически важные вопросы: «Motorola знает, что ей надо совершенствовать свои технологии сжатия цифровых данных, производство плоских дисплеев и источников питания. Motorola также понимает, что для привлечения существенной доли растущего числа потребителей ей нужно значительно повысить известность своей торговой марки во всем мире».

Могут ли другие компании развить такой дар предвидения, как это сделала Motorola? Здесь, отмечают наши гуру, есть два существенно важных момента. Во-первых, менеджеры должны знать уникальные ключевые компетенции своих компаний и развивать их. Во-вторых, они должны сосредоточить внимание на базовых функциональных свойствах товаров, которые их компании выпускают в настоящее время, и услуг, которые они оказывают, а не просто на товарах и услугах как таковых.

Сосредоточенность на ключевых компетенциях

Вместо того чтобы думать о компании как о совокупности предприятий, утверждают Хамел и Прахалад, управляющие должны начать воспринимать ее как сочетание ключевых, базисных компетенции, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям. Наши гуру замечают, что «компаниям часто мешает вообразить будущее и открыть новое пространство для конкуренции вовсе не туман на горизонте, а склонность управляющих смотреть вперед сквозь узкую диафрагму существующих и обслуживаемых ими рынков». Это, по мнению Хамела и Прахалада, лежит в основе существенных различий в восприятии разными людьми своих компаний.

• Рассматривают ли управляющие Motorola свою компанию только как производителя сотовых телефонов, портативных радиоприемников и пейджеров или как компанию, обладающую уникальными возможностями, такими как сжатие цифровых данных, производство дисплеев с плоскими экранами и технологии изготовления источников питания?
• Воспринимают ли управляющие Canon свою компанию лишь как производителя видеокамер, копировальных машин и принтеров или как компанию, обладающую уникальными возможностями в таких областях, как точная оптика, высокоточная механика, электроника и производство химических продуктов тонкого органического синтеза?
• Рассматривают ли управляющие Honda свою компанию только как производителя мотоциклов или как компанию, обладающую уникальными возможностями в конструировании и производстве двигателей и электропоездов?

Точка зрения, выраженная в первой части каждого из этих вопросов, ограниченна и ведет к тому, что будущие продукты и услуги представляют очень похожими на те, которые производили и поставляли в прошлом. Например, мнение «Honda лишь производит мотоциклы», приводит к выводу, что этой компании следует сосредоточиться на выпуске большего количества более совершенных мотоциклов.

Вторая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг. Например, понимание того, что Honda является мировым лидером в конструировании и производстве двигателей и электропоездов, побуждает компанию разрабатывать, производить и продавать в дополнение к мотоциклам автомобили, газонокосилки, минитракторы, двигатели для морских судов и генераторы.

«Если человек видит в компании набор умений и технологий, — пишут Хамел и Прахалад, — то перед ним обычно раскрывается целый спектр новых потенциальных возможностей». (См. другие примеры основных компетенции в таблице 2.)

Таблица 2. Ключевые компетенции

Компания	Компетенция
Sony	Миниатюризация
Federal Express	Управление снабжением; маршрутизация посылок и их доставка
Wal-Mart	Управление снабжением
Honda	Производство двигателей и электропоездов
Hewlett-Packard	Измерение, компьютерная обработка данных и коммуникации
ЗМ	Производство клеящих материалов, субстратов и новых материалов
EDS	Интеграция систем
Motorola	Беспроволочная связь, сжатие цифровых данных, производство дисплеев с плоскими экранами и технология изготовления источников питания, а также быстрые циклы производства
Merck	Разработка лекарственных препаратов
Nike	Снабжение, качественный дизайн, разработка продуктов, поддержка спортсменов, дистрибьюторские сети
Marriott	Управление ресторанами и зданиями
Источник: Hame/ G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press, 1994, p. 197-220

Базовая функциональность

Во-вторых, для того чтобы видеть будущее, Хамел и Прахалад предлагают управляющим не думать о существующих продуктах и услугах, а непременно начать размышлять о функциональности этих продуктов и услуг. Вместо того чтобы ставить вопрос «Что такое наш продукт или наша услуга?», менеджерам следует спрашивать «Какие ценности или выгоды доставляют потребителям существующие продукты и услуги?» Поставив этот вопрос, управляющие обнаружат много новых возможностей для своих предприятий. Например, если производители классных досок спросят себя: «В чем заключается функциональность классной доски?», то, возможно, ответят так: «В передаче информации небольшой группе людей в режиме реального времени». Такой ответ, быть может, подтолкнет их к пониманию того, что классные доски не заложишь в копировальную машину, а эта мысль, в свою очередь, может побудить их к пересмотру существующей концепции классной доски и созданию электронной классной доски с встроенными в нее сканером и копировальным устройством.

Мысля в категориях функциональности своих продуктов, а не в категориях самих продуктов, производители классных досок могли бы создать электронные белые доски, вместо того чтобы позволить японской компании Oki первой разработать эту идею и радикально трансформировать отрасль.

Посоветуйтесь с революционерами

Такое создающее прорывы мышление — занятие не из легких, говорят Хамел и Прахалад. Поскольку у большинства менеджеров развилась своеобразная близорукость в отношении руководимых ими компаний, производимых ими продуктов, услуг и рынков сбыта, исцеление или профилактика этой близорукости потребует:

• поистине детской наивности в отношении того, что возможно и что нужно; глубокой и безграничной любознательности;

готовности размышлять о проблемах, в которых эти люди не являются специалистами; эклектизма; духа противоречия;

• готовности следовать за потребителями; наличия подлинного сочувствия человеческим потребностям.

Эта задача — не из тех, решить которые способны большинство скованных традициями старших управляющих. В действительности, утверждает Хамел, высшие руководители имеют «самый однообразный опыт, максимальные инвестиции в прошлое и величайшее почтение к отраслевым догмам». Руководители высшего уровня, вероятно, наименее одарены способностью изобретать новые идеи. Если вы действительно стремитесь творчески мыслить о предметах вроде ключевых возможностей и функциональности продуктов или услуг, говорит Хамел, вам надо установить контакт с людьми, которых обычно не привлекают к разработке стратегии.

В частности, нужно наладить контакт с тремя группами. Во-первых, вам необходим вклад молодых людей, поскольку они делают ставку на будущее. Надо побудить представляющих «поколение X» работников обменяться мыслями с седовласыми членами исполнительного комитета. Во-вторых, Хамел предлагает использовать людей, находящихся на периферии организации, поскольку «способность к стратегическим новшествам возрастает с каждой милей пропорционально удаленности от штаб-квартиры». Именно на периферии скорее всего можно найти людей, наиболее открытых идеям и процессам, которые не соответствуют ортодоксальным принципам компании. Эти люди обладают наибольшим творческим потенциалом, поскольку распоряжаются минимальными ресурсами. Наконец, Хамел советует вовлечь в процесс как можно больше новых работников организации. Эти люди важны, потому что они «пока не прониклись господствующими в отрасли догмами».

Развивая стратегическую архитектуру

Результатом всех этих контактов с революционерами является согласие или, по меньшей мере, близкое подобие согласия в вопросах о необходимых вашей компании ключевых компетенциях, функциональности предлагаемых вами продуктов и услуг, и о том, как вы намереваетесь доставлять потребителям новые ценности. Разумеется, у вас появится желание разместить всю эту информацию в каком-то одном месте или одном документе. Поскольку стратегическое планирование вышло из моды, называть такой документ стратегическим планом нельзя. Но не волнуйтесь. Хамел и Прахалад измыслили новый термин. Они предлагают назвать такой документ стратегической архитектурой.

«Стратегическая архитектура — это, в сущности, генеральный план развертывания новых функциональностей, обретения новых компетенции или перемещения имеющихся и новая конфигурация системы взаимодействия с потребителями», — пишут Хамел и Прахалад. Это аналог архитектурного плана, который достаточно подробен, чтобы показать несущие конструкции, но не настолько, чтобы на нем можно было разглядеть розетки электросети. Впрочем, стратегическая архитектура — или, если угодно, план — детализирована до такой степени, что может дать некоторые указания относительно того, что вашей компании следует немедленно делать, чтобы приготовиться к будущему. Хамел и Прахалад описывают стратегическую архитектуру следующим образом:

«Стратегическая архитектура… показывает организации, какие возможности ей необходимо наращивать прямо сейчас, запросы каких новых групп потребителей начать понимать немедленно, какие новые каналы изучить уже сегодня, к каким новым приоритетам развития стремиться в настоящий момент для того, чтобы перехватить будущее. Стратегическая архитектура — это план широкого овладения возможностями. Вопросы, которые решает стратегическая архитектура, это не то, что надо делать для максимизации наших доходов или получения доли на рынке сбыта существующего продукта. Это вопросы о том, что надо сделать уже сегодня, чтобы подготовиться к овладению значительной долей будущих доходов на арене возникающих возможностей».

Вы смущены? Тогда, наверное, вам поможет конкретный пример. Хамел и Прахалад в качестве своего любимого примера приводят разработку стратегической архитектуры японской электронной компании NEC вначале 1970-х гг.:

«Хотя первоначально компания являлась поставщиком телекоммуникационного оборудования, ее управляющие… в конце 1960-х — начале 1970-х гг. стали ощущать, что связь и компьютерная промышленность в некоторых важных отношениях начинают сближаться. Телекоммуникации, которые всегда были «системным» бизнесом (телефоны связаны друг с другом по всему миру), стали превращаться и в «цифровой» бизнес (телефонные подстанции все больше напоминали суперкомпьютеры, основанные на полупроводниках и сложном системном программном обеспечении). В то же время компьютерный бизнес, который всегда был «цифровым», превращался в сложный «системный» бизнес (компании хотели иметь компьютеры, размещенные в разбросанных по всему миру офисах и на предприятиях, но связанные друг с другом сетями бесперебойной передачи данных). Начав с понимания этих двух моментов нарушения преемственности развития двух отраслей (систематизации и оцифровки), NEC разработала стратегическую архитектуру, которая идентифицировала возможности, необходимые ей для того, чтобы воспользоваться перспективами, возникающими на пересечении компьютерной промышленности и связи… Стратегическая архитектура NEC выявила три взаимосвязанных течения в эволюции технологии и рынка. Развитие вычислительной техники должно было пойти в направлении перехода от больших компьютеров к обработке распределенных данных (тому, что ныне называют клиентскими серверами), производство компонентов должно было развиваться по линии перехода от простых интегрированных схем к крупномасштабным, а в области связи на смену механической коммутации должно было прийти соединение через сложные цифровые системы. По мере того как происходило предсказанное развитие, трансформировалось и мышление NEC, а эволюция компьютерной техники, средств связи и производства компонентов привела к тому, что эти отрасли начали в некоторых важных аспектах совмещаться. Например, у частных корпоративных сетей возникла потребность в устройствах, обеспечивающих одновременную передачу голосовых сигналов, данных и графических образов. NEC стремилась стать лидером в области компьютерной техники и коммуникаций…

В соответствии со своей стратегической архитектурой работники NEC трудились не покладая рук, чтобы упрочить положение компании в производстве компонентов (полупроводников) и центральных процессоров. Используя схемы сотрудничества для умножения внутренних ресурсов, NEC смогла накопить необходимые ключевые компетенции и при этом инвестировала в НИОКР меньше, чем большинство ее конкурентов.

Начав как простой поставщик телекоммуникационного оборудования, к 1992 г. NEC стала мировым генератором идей и новых технических решений в области электроники».

Хамел и Прахалад спотыкаются

Все эти рекомендации — предвидение, функциональность, интеллектуальное лидерство, ключевые компетенции, стратегическая архитектура — звучат замечательно или, по меньшей мере, свежо. Хамел и Прахалад говорили, что «мы стоим на грани революции», «конкурируем за придание будущему формы и очертаний», «строим порталы, ведущие к новым возможностям» и т.д. Они нашли аудиторию, готовую с энтузиазмом воспринимать их идеи. Но они столкнулись также с критиками и циниками.

Например Джон Миклтуайт, редактор раздела «Бизнес» журнала «Economist», и Адриан Вулдридж, выступающий на страницах того же журнала по вопросам управления, восхваляя Хамела и Прахалада за книгу, которая, «вероятно, настолько близка к обязательному чтению, как и любая изданная в 1990-х гг. книга по менеджменту», тем не менее нашли в идеях наших почтенных гуру много такого, что вызывало вопросы. Так, в своей опубликованной в 1996 г. книге «Witch Doctors» («Исцелители ведьм») Миклтуайт и Вулдридж провозгласили, что быть первым в достижении будущего — это, возможно, совсем не то, о чем подняли такой шум Хамел и Прахалад: «Компании-визионеры могут заслужить аплодисменты теоретиков управления, но вслед за ними приходят компании-работяги, которые и получают настоящие деньги. Почему бы не позволить лидерам сделать все капиталовложения и принять на себя все риски, а потом попросту скопировать или купить их продукты, как это сделал Билл Гейтс?». То, что вы стали первым, вовсе не означает, что вы победили. Так, одноразовые пеленки изобрела компания Chux, которая потом обанкротилась, в то время как Procter & Gamble весьма недурно преуспела, начав производство памперсов. А видеомагнитофоны изобрели не японцы, которым достались все прибыли от производства этого продукта; на самом деле изобретатель видеомагнитофонов — американская компания Атрех.

Так как же относиться к идее видения и стратегической архитектуры? Что же, говорят Миклтуайт и Вулдридж, возможно, вы обладаете хорошим даром визионерства, но необходимо иметь также деловую сообразительность, хватку, удачу или еще что-то для того, чтобы претворить ваши видения в жизнь. В конце концов, разве образ «дружественного пользователю компьютера» не осенил компанию Apple — но только для того, чтобы она смогла увидеть, как это видение вместе с рынком сбыта украла компания Microsoft? А что произошло с явившимся Роджеру Смиту видением General Motors как «автомобильной компании XXI в.»? Стратегическая архитектура», которую Смит разработал для компании, привела к тому, что контролируемая ею доля рынка сократилась с 46 до 35%.

Предложенная Хамелом и Прахаладом концепция ключевых возможностей тоже звучала прекрасно. Но, как заметил Джей Сталлер в опубликованной в 1992 г. статье «Across the Board» («Через стол»), сказать, что вам надо сосредоточиться на ключевых возможностях, похоже на попытку поучать компанию Coca-Cola, что ей и впредь надобно продолжать продавать «Колу», а не заниматься уходом за газонами или иным бизнесом, в котором она совершенно не разбирается. Что с того, что вы поняли, какие компетенции являются основными для вашего бизнеса? Достаточно ли этого для достижения успеха? По крайней мере, этот вопрос, который заинтересовал Майкла Трейси и Фреда Вирсему, двух потенциальных гуру из консалтинговой фирмы CSC Index. Ключевая Компетенция — всего лишь часть вопроса, заявили Трейси и Вирсема. Конечно, Honda могла использовать свои возможности в производстве двигателей малого объема как рычаг, с помощью которого компания прошла в несколько новых для нее отраслей. Но, отмечают Трейси и Вирсема, компания Briggs & Stratton обладала теми же ключевыми компетенциями, но вовсе не преуспела. А какова участь компании ЗМ? Ее ключевая компетенция в технологии нетканых материалов оказалась недостаточной, чтобы обеспечить ЗМ лидерство в производстве клейких лент и мыльниц. Наконец, пишут Трейси и Вирсема, «предполагать, что успех компании Wal-Mart обусловлен только ее возможностями по части материально-технического обеспечения, а успех Intel — исключительно ее компетенцией в конструировании микропроцессоров, — значит выжимать из данной концепции то, чего в ней нет». Успех в бизнесе имеет более сложную, многофакторную природу, чем полагают Хамел и Прахалад. Конечно, ключевые компенции — часть модели успеха, но всего лишь часть. Сами по себе они недостаточны для успеха. Компании, желающие достичь первенства в гонке за лидерство на рынках, должны найти более тяжелые и надежные якоря, чтобы удержаться в достигнутой точке, чем те, что рекомендуют Хамел и Прахалад. Такую надежность, разумеется, обеспечивают якоря, предлагаемые Трейси и Вирсемой. Всего лишь через год после того, как Хамел и Прахалад опубликовали свой солидный труд, Трейси и Вирсема произвели на свет менее внушительный с виду трактат об искусстве доминирования на рынках и создании неприступных, непреодолимых преимуществ в конкуренции. Трейси и Вирсема завоевывали звание главных гуру в бурной полемике. «Да они превзошли Майкла Портера! -восклицал Филип Котлер, известный профессор международного маркетинга из Северо-Западного университета. — Трейси и Вирсема убедили меня». Еще бы! Они намеревались убедить любого и, как предположил журнал «Business Week», ради этого готовы были пойти на многое.

Дисциплины Трейси и Вирсемы

Первый тираж книги Трейси и Вирсемы «The Discipline of Market Leaders» вышел в январе 1995 г. в количестве 120 тыс. экземпляров. К февралю книга заняла одиннадцатую позицию в списке бестселлеров газеты «U.S. Today», и уже готовился ее второй тираж. Для книги по бизнесу, написанной авторами-дебютантами, это был исключительно сильный старт. Разумеется, у Трейси и Вирсемы имелись кое-какие преимущества. Их опубликованная в 1993 г. в «Harvard Business Review статья «Customer Intimacy and Other Value Disciplines» («Близость к потребителю и другие ценностные дисциплины») была хорошо встречена читателями; возможно, еще более важным фактором стала тесная связь авторов с компанией CSC Index, консалтинговой фирмой, инициировавшей лихорадку перестройки компаний в начале 1990-х гг. Впрочем, нашлась еще одна причина, которая, по мнению многих, объясняла хороший спрос на книгу Трейси и Вирсемы.

В августе 1995 г. газета «Business Week» в статье «Did Dirty Tricks Create a Best-Seller?» («Бестселлер создан с помощью грязных приемов?) поведала следующее:

«Интервью, взятые у более чем двадцати книготорговцев, действующих в разных концах страны, а также интервью более чем с сотней представителей книгоиздательских и книготорговых фирм показывают, что компания CSC Index и авторы [Трейси и Вирсема] потратили по меньшей мере 250 тыс. дол. на скупку более чем 10 тыс. экземпляров «Discipline». Кроме того, организованные CSC оптовые закупки книги ее корпоративными клиентами составили еще от ЗО до 40 тыс. экземпляров… Книготорговцы, говорившие с Трейси, сообщали, что в крупных книжных магазинах систематически делались закупки книги, хотя и в сравнительно небольших количествах. Эти люди утверждают, что хитроумный план, построенный Трейси на основе проведенного им обширного исследования путей, по которым книги попадают в списки бестселлеров, должен был создать видимость широкого спроса на книгу»

Было ли сообщение «Business Week» правдивым? Вступили ли Трейси, Вирсема и CSC Index в сговор, целью которого была корректировка списка бестселлеров? Авторы, их издатель и консалтинговая фирма дружно отрицали, что сделали что-то предосудительное. Корпоративные продажи были распределены по всей территории США, чтобы дать розничным книготорговцам соответствующую скидку, утверждал издатель. Трейси, признавая, что он и соавтор агрессивно и энергично занимались маркетингом книги, не считал, что они совершили неэтичный поступок. Многочисленные крупные заказы на эту книгу, поступавшие в книжные магазины по всей стране, делались просто для того, чтобы обеспечить книгами участников читательских конференций и чтобы отреагировать на запросы других покупателей. Во всяком случае, добавлял Трейси, CSC закупила меньше 10 тыс. экземпляров и все закупки были сделаны на законных основаниях. «New York Times» настаивала на том, что ее список бестселлеров — подлинный. Майкл Кегей, редактор обзоров новостей, сказал: «Мы основываемся на данных о совокупных продажах «Discipline» за несколько месяцев. Мы уверены в том, что нашим списком не манипулируют». Однако «Business Week» стоял на своем и позднее объявил, что встраивает в процесс составления своего списка бестселлеров механизмы защиты, которые позволят предотвратить повторение того, что случилось или не случилось (выбор версии зависит от того, кому вы верите). «New York Times» и другие составители списков вскоре прибегли к аналогичным механизмам защиты. Что же касается Трейси и Вирсемы, то они стали знаменитостями, читавшими лекции, за каждую из которых получали от 20 до 30 тыс. дол. «The Discipline of Market Leaders» продолжала фигурировать в списках бестселлеров, очутившись на одиннадцатой позиции в откорректированном и составленном «Business Week» с помощью страховочных механизмов списке наиболее продаваемых книг по бизнесу в 1996 г. Итак, что же именно поведали миру Трейси и Вирсема, что позволило им получить такую популярность? Как оказалось, для этого потребовалось немногое.

Ценностные дисциплины

Заповедь Трейси и Вирсемы была краткой, как и их небольшая книга объемом 208 страниц. Они представили три ценностные дисциплины, или способа доставки потребителю той или иной ценности, — производственное совершенство, лидерство по продукту и близость к потребителю. Компании, желающие доминировать на своих рынках, должны выбрать одну и только одну из этих дисциплин и добиться в ней совершенства. Ниже дано краткое описание трех ценностных дисциплин, приведены примеры компаний, практикующих каждую из них, отличительные характеристики этих компаний и указаны ключи к их успеху.

Первая ценностная дисциплина: производственное совершенство

Описание:

«Компании, обладающие совершенным производственным процессом, доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями. Они действуют исключительно хорошо, а их предложение потребителям гарантирует низкую цену и (или) безусловное, по первому требованию, обслуживание»).

Примеры компаний, достигших производственного совершенства:

AT&T Universal Card, Hertz, Charles Schwab, McDonald’s, Dell Computer, Saturn Corporation, FedEx, Southwest Airlines, General Electric, Wal-Mart.

Главные характеристики этих компаний:

• Акцент на эффективности и скоординированности производственных процессов. Предоставляют дешевые, добротные, несложные продукты и (или) услуги.
• Оптимизация или рационализация производственных процессов. Используют стандартные и эффективные производственные процедуры. Стандартизованы даже материальные активы — все складские помещения компании Wal-Mart выглядят одинаково, а все самолеты компании Southwest Airlines однотипны.
• Управление построено по образцу командования в морской пехоте США. Каждый работник точно знает как инструкции, так и свои обязанности. От работников ожидают соответствия правилам и обязанностям. Свободолюбие и оригинальность не приветствуются. Высоко вознаграждается работа в командах.
• Развитие близких и беспрепятственных отношений с поставщиками. Напри мер, Wal-Mart осуществляла процесс постоянного пополнения запасов таким образом, что поставщики могли принимать на себя ответственность за управление запасами своих продуктов на складах этой компании. Такая система снижает издержки и для Wal-Mart, и для ее поставщиков.

Развитие и поддержание интегрированных, надежных и быстродействующих информационных систем и других технологий, позволяющих повышать эффективность деятельности и совершенствовать контроль и управление. На пример, в компаниях Hertz, FedEx и UPS все работники используют весьма совершенные переносные компьютеры, дающие возможность вводить и получать важную информацию.

• Нетерпимость к потерям и вознаграждение эффективности.
• Предоставление стандартных базовых услуг без споров с потребителями и по их первому требованию. Эти компании избегают разнообразия, потому что оно вредит эффективности. Southwest Airlines, например, не обеспечивает пассажиров питанием, не проводит предварительных регистрации на рейсы и не занимается погрузкой и разгрузкой багажа. Ради дешевизны и надежности основной услуги, т.е. авиаперевозок, пассажиры адаптируют свое поведение к установленным компанией эффективным стандартам.
• Управление предприятием строится так, чтобы обеспечивать примерно одинаковый объем работы в течение дня, недели и (или) года. Пики и спады спроса на продукт или услугу считаются серьезными проблемами, которые необходимо устранять.

Формула как ключ к успеху:

По мнению Треиси и Вирсемы, «умелое, искусное сплетение уникальных знаний, применение технологий и жесткое управление — вот что дает лидерство в производственном совершенстве. Секрет успеха в этой ценностной дисциплине обобщен в одном слове: формула».

Вторая ценностная дисциплина: лидерство по продукту

Описание:

«Компания, стремящаяся стать лидером по какому-либо продукту, выносит свои товары и (или) услуги в царство неведомого, неиспытанного или крайне желаемого. Компании, практикующие эту ценностную дисциплину, сосредоточивав свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества. Девиз этих компаний-лидеров, такой наш продукт — лучший. И точка.

Примеры компаний, достигших производственного совершенства:

ЗМ, Microsoft, Disney, Motorola, Harley-Davidson, Nike, Intel, Reebok, Johnson & Johnson, Revlon, Mercedes-Benz, Swatch.

Главные характеристики этих компаний:

• Акцент на изобретениях, развитии продуктов и эксплуатации рынка.
• Децентрализованные, изменяемые по мере необходимости и для решена конкретных задач предпринимательские структуры. Персонал делят на мега функциональные команды или кластеры.
• Исключительный творческий потенциал и быстрота коммерциализации идей Эти компании очень компетентны в запуске новых продуктов с максимальны шумом по их поводу. Например, Disney виртуозно разжигает воображение зрителей перед выпуском нового фильма.
• Поэтапная организация работы с четко определенной целью каждой стадии: жесткими сроками.
• Организация производственных процессов с целью обеспечения их быстроты. Постоянное стремление к сокращению временных циклов производств.
• Быстрота принятия решений.
• Эксперименты в области оплаты труда и использование идей малоизвестна разработчиков.
• Генерирование множества концепций новых продуктов с последующим Сокращением портфеля проектов и сохранением лишь тех, которые, скоре всего, будут иметь настоящий успех.

Ключ к успеху — напряженность:

Треиси и Вирсема объясняют напряженность таким образом: «Пока левая рука компании-лидера по продукту продлевает его жизнь посредством модернизации, поддержки и продвижения на рынке и других приемов добавления ценности, ее правая рука разрабатывает продукт нового поколения. Создает ли напряженность в таких компаниях? А как же! Но это та напряженность, которая заставляет компании вибрировать как струны. Она понуждает людей действовать, управляя динамическим балансом между защитой существующих и введением новых продуктов, между неограниченным творчеством и финансовой практичностью, между получением добротного продукта и его успехом на рынке между ставкой на несколько великих идей и культивированием более широкого спектра возможностей. Это именно та напряженность, которая отличает компании, лидирующие в производстве конкретных продуктов».

Третья ценностная дисциплина: близость к потребителю

Описание:

«Компании, которые доставляют ценность посредством близости к потребителю, создают связи, подобные отношениям между добрыми соседями. Близкие к потребителям компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Такие компании делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей, причем за разумную цену. Их девиз: «Мы заботимся о вас и о ваших потребностях» или «Мы даем вам наилучшее общее решение». Неудивительно, что величайший актив таких компаний — приверженность потребителей»).

Примеры компаний, достигших производственного совершенства:

Airborne Express, IBM, Baxter International, Johnson Controls, Four Seasons Hotel, Nordstrom, Home Depot.

Главные характеристики этих компаний:

• Развитие долгосрочных отношений с потребителями. Первые операции, которые компания, близкая к потребителям, проводит с новыми клиентами, могут даже не приносить прибыли. Эти сделки рассматривают, скорее, как инвестиции в долговременные отношения, которые принесут прибыль со временем.
• Глубокое понимание и видение основной деятельности клиентов. Создание и поддержание информационных систем, содержащих подробные сведения о клиентах.
• Последовательное предоставление клиентам большего, чем они ожидают.
• Адаптация продуктов и услуг к требованиям клиентов. Например, Airborne Express предлагает быструю перевозку, специальный сервис и обслуживание в течение суток с момента оформления заказа.
• Как правило, отказ от продажи самых модных и новых товаров. Вместо этого компании, близкие к потребителям, обеспечивают их солидными, испытанными продуктами, которые адаптированы к конкретным потребностям клиента.
• Работа с клиентами для решения их проблем и последующее управление реализацией найденных решений. Так, Johnson Controls обеспечивает клиентов, занимающихся эксплуатацией зданий, услугами энергетиков, которые вносят изменения в их конструкции. Компания, близкая к потребителям, может не иметь всех нужных клиенту специалистов, но знает, где их найти и как координировать реализацию заказа.
• Принятие решений в значительной части делегировано работникам, непосредственно контактирующим с клиентами. Девиз этих компаний: «Делай все, чтобы клиент остался доволен».

Ключ к успеху — решение:

Треиси и Вирсема отмечают, что «в общем и целом тот яркий свет, который излучают компании, близкие к потребителям, привлекающий к ним самых преданных клиентов, порожден виртуозным сочетанием стратегий, исключительной квалификации работников, обладающих уникальными умениями, применения новейших и наилучших методов реализации жизненно важных для потребителя действий и широкой сети мощностей по предоставлению продуктов и услуг. Этот свет сообщает потребителям об одном — о решении.

В компании, близкой к потребителям, ключевым фактором успешной деятельности является решение»).

Treacy M., Wiersema F. The Discipline of Market Leaders. Reading, Mass.: Addison Wesley, 1995, p.31.

Выбор ценностной дисциплины

Повторяя предупреждение Майкла Портера относительно выбора стратегии (одной из трех — стратегии снижения издержек, дифференциации и концентрации), Трейси и Вирсема предрекают тем компаниям, которые не выберут определенную ценностную дисциплину, самые ужасные последствия. «Выбор дисциплины — это выбор победителей, — пишут они. — Отказ от выбора означает неразбериху и гибель. Отказ от выбора приводит к реализации гибридных моделей деятельности, которые представляют собой ни то ни се, что в конце концов вызывает сумятицу, напряжение и потерю энергии. Это управление судном без руля, отсутствие ясных способов разрешения конфликтов или определения приоритетов. Отказ от выбора дисциплины означает, что компания ставит себя в такое положение, при котором ее превзойдет другой игрок, определенно приверженный той или иной ценности и сосредоточивший свои усилия на ее достижении. Отказаться от выбора — значит, отдать себя на произвол судьбы». Выбор ценностной дисциплины критически важен еще и потому, что вы не только определяете «путь к величию», но сознательно прекращаете тратить силы на движение по иным возможным маршрутам. Таким образом, вам следует проявить осторожность в выборе, и это требует от высшего руководства трех раундов тщательных размышлений.

Первый раунд: понимание статус-кво

В ходе этого раунда высшее руководство должно выяснить, каково нынешнее положение фирмы и почему оно такое, ответив на пять следующих вопросов:

• Каким ценностям потребители придают особое значение?
• Какая часть потребителей сосредоточивает внимание на той или иной ценности как на основном критерии принятия решений?
• Кто из конкурентов предлагает максимальную ценность в каждом из выявленных ее вариантов?
• Насколько наша фирма сопоставима со своими конкурентами по каждой из рассматриваемых ценностей?
• Почему мы отстаем от лидеров в поставке рассматриваемых ценностей?

Второй раунд: реалистичные варианты действий

В этом раунде высшее руководство переходит от анализа текущего положения к обсуждению вариантов действий в будущем. Менеджеры выявляют несколько вариантов — достижение производственного совершенства, лидерства по продукту, сближения с потребителями — обсуждают некоторые приблизительные изменения, которые потребуются для их реализации.

Третий раунд: разработка подробных проектов и принятие трудных решений

Наконец, руководители передают дальнейшее проведение анализа командам-«тиграм» — малым группам специалистов самой высокой квалификации, которые должны нарастить плоть подробностей на схематические выводы относительно движения по всем выявленным маршрутам Каждая из малых групп занимается разработкой одного из вариантов и после тщательного и творческого размышления дает ответы на семь следующих вопросов:

• Как должна выглядеть необходимая модель деятельности, т.е. какова специфика ее основных процессов, систем управления, структуры и прочих элементов?
• Каким образом данная модель позволит производить более высокую ценность?
• Каких пороговых уровней ценности потребует рынок при других вариантах действий? Как достичь этих пороговых уровней?
• Насколько велик потенциальный и контролируемый рынок, на котором предлагается данная ценность?
• Каковы чисто деловые доводы, включая издержки, выгоды и риски в пользу выбора данного варианта?
• Каковы те критически важные факторы, которые могут либо обеспечить успех при реализации избранного варианта, либо сорвать его реализацию?
• Как компания осуществит переход от своего нынешнего состояния к новой модели деятельности в течение двух-трехлетнего периода?

Завершив свою работу, группы-«тигры» представляют отчеты комитету управляющих, который принимает жесткое решение. Трейси и Вирсема не ожидают того, что выбор решения окажется легким:

«Руководство в конечном счете приходит к жесткому, однозначному выбору ценностной дисциплины, определяющему, за что компания борется на своем рынке и как ей действовать для того, чтобы подкрепить свои обещания. Решение выбрать одну из ценностных дисциплин налагает на компанию обязательство идти по пути, на котором она останется в течение многих лет, если не десятилетий…

Эта, третья фаза работы… бросает вызов руководству, требуя от него проявления беспрецедентного мужества. Уверенно ли руководство в правильности проведенного им анализа и в собственной способности избрать определенный курс и неуклонно следовать ему?

Смелость в условиях неопределенности и сомнений существенно важна потому, что выбор ценностной дисциплины — не просто выбор того, что делать. Это выбор и того, чего не следует делать, с чем и кем придется распрощаться на пути к лидерству на рынке. Это мучительные решения… Но именно отказ от концентрации усилий, от избрания одной дисциплины и твердого следования ей делает фирму посредственной. Вернуться на правильный путь способны только смелые люди. Те же, кто трусливо уклонялись от решения неотложной задачи, обречены вечно жить воспоминаниями о крушениях и мучительно тяжких путешествиях, которые никогда не завершались»

Трейси и Вирсема терпят крушение

Как мы уже говорили, несмотря на небольшой скандал, книгу «The Discipline of Market Leaders» хорошо раскупали. И все же вопросы оставались. Были ли открытые Трейси и Вирсемой дисциплины подлинным прорывом в стратегическом мышлении или просто дешевой приманкой? Надо было задаться вопросом, насколько ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы отличаются от давно уже дискредитированных типовых стратегий Портера и, если это действительно не одно и то же, станут ли эти дисциплины благодаря тончайшим отличиям от стратегий более защищенными от имитации или устаревания, износа?

Так или иначе, Трейси и Вирсема продолжали рассматривать конкуренцию по старинке, традиционно — как столкновения «лоб в лоб» по принципу «мой выигрыш — твой проигрыш» (игра с нулевой суммой результатов). К середине 1990-х гг. появились новые гуру от стратегии, которые стали сомневаться в правильности этого освященного временем подхода к конкуренции. А что, если конкуренция вовсе не такая уж хорошая идея? Быть может, от сотрудничества есть шанс выиграть больше. Рассмотрим, например, мудрые суждения Джеймса Ф.Мура.

Конец конкуренции: экосистема Джеймса Ф.Мура

Джеймс Ф.Мур — самый невероятный эксперт по проблемам управления. Начнем с того, что он защитил докторскую диссертацию по когнитивной психологии, увлекался искусством и фотографией, а все эти предметы довольно далеки от того, за что дают степень магистр делового администрирования в Гарвардском университете. Тем не менее Мур написал обязательную статью в «Harvard Business Review» (все гуру должны сочинить хотя бы одну статью для этого журнала), а его книга «The Death of Competition» удостоилась внимания и похвал, которых оказалось достаточно для того, чтобы его имя было включено в составленный «Business Week» краткий список «оригинальнейших новых стратегов» за 1996 г.

Мур рассуждает примерно следующим образом. В современной экономике побеждает новаторство. Фактически все предприятия, пишет о могут добиться существенных финансовых результатов, если создают новые продукты, услуги и процессы более энергично и эффективно, чем другие предприятия, действующие в той же отрасли. Но, добавляет он, есть одна уловка, которая гарантирует наступление этого события!

«Для осуществления любой… инновации необходимы партнеры-потребители и партнеры-поставщики. И чем радикальнее (и зачастую ценнее) инновация, тем больше, глубже и шире должны быть задействованы другие игроки, особенно потребители. Награда за умение управлять — это весьма широкое сообщество или сеть организаций, в которых все игроки имеют общее видение того, как осуществлять инновацию. Большим препятствием распространению реализованной инновации является не недостаток хороших идей, технологий или капитала, а неспособность управлять сотрудничеством в широких масштабах, неумение дирижировать разнообразными группами игроков, которые должны стать неотъемлемыми элементами далеко идущего процесса».

Сегодня кооперация так же (если не более) важна, как и традиционная борьба «лоб в лоб», по принципу «победитель получает все». В самом деле, говорит Мур, такая стародавняя свирепость мертва: если вы не признаете этого факта, значит, вы и ваша компания в беде. Идти в одиночку дальше уже нельзя. Старый тип конкуренции «мой продукт против вашего» не учитывает контекст или среду, в которой ведут дела предприниматели в наши дни и в которой они действовали в прошлом. Этот контекст имеет критически важное значение, поскольку «даже превосходные предприятия могут быть разрушены внешними, окружающими их условиями… Хороший ресторан, расположенный в приходящем в упадок районе, вероятно, погибнет. Отличный поставщик, работающий на разваливающуюся сеть розничной торговли… должен подыскивать новых партнеров». Вместо того чтобы думать о себе как об управляющем, о своей компании как о компании, а о деловой среде, в которой вы работаете, как о рынке или отрасли, примите новые понятийные категории, предлагает Мур. Начните думать о себе как о садовнике или леснике, а об окружающей деловой среде как об экосистеме. В биологии, объясняет Мур, экосистемой считают «сообщество организмов, взаимодействующих друг с другом, в сочетании со средой, в которой эти организмы живут и с которой они также взаимодействуют; примерами экосистем являются озеро, лес, луг, тундра». В бизнесе экосистемой является «…хозяйственное сообщество, опирающееся на фундамент, который составляют взаимодействующие организации и индивиды, организмы мира предпринимательства… Экосистема любого предприятия включает потребителей, рыночных посредников (в том числе агентов и каналы движения товаров, а также тех, кто продает сопутствующие продукты и услуги), поставщиков и, конечно, саму фирму. Обо всех этих элементах можно думать как о первичных видах, обитающих в данной экосистеме.

Но экосистема любого предприятия включает также собственников и других заинтересованных лиц и, кроме того, могущественные структуры, с которыми приходится считаться в той или иной ситуации, -правительственные ведомства и регулирующие учреждения, ассоциации и организации, обеспечивающие соблюдение стандартов и представляющие потребителей и поставщиков. В той или иной мере в экосистемы входят прямые и потенциальные конкуренты, а также любые другие важные члены общества».

Для того чтобы преуспеть, утверждает Мур, необходимо развивать «экологическое сознание». Нужно признать, что ваша компания существует в данной экосистеме предпринимательства и что вам следует играть роль главного садовника, формирующего и реформирующего эту экосистему посредством проводимой вами стратегии. Вместо того чтобы концентрировать усилия на узкопонимаемой конкуренции, следует сосредоточить их на создании целостных новых экосистем, чтобы донести до потребителей смелые инновации. Не пытаясь победить в игре, вы изменяете ее правила и получаете совершенно новый результат. Это, говорит Мур, именно то, что совершили Intel, Hewlett-Packard и в особенности Wal-Mart, и именно поэтому они добились столь значительных успехов. «В новом мире преимущества в конкуренции возникают из знания того, когда и как строить экосистемы, из способности управлять экосистемами, обеспечивая их продолжительный рост и постоянное совершенствование».

Стадии коэволюции

Построение предпринимательских экосистем и управление ими в целях продолжительного роста требует понимания законов их развития. Мур говорит, что существуют четыре предсказуемые и последовательно сменяющие друг друга стадии, через которые проходят в своем развитии все предпринимательские экосистемы. На каждой стадии возникают особенные, присущие только ей задачи и предсказуемые проблемы. Разработка стратегии касается реагирования на эти проблемы и задачи в рамках развертывания и роста экосистемы (коэволюция). Ниже описаны четыре выявленных Муром стадии коэволюции.

Первая стадия: основание экосистемы

Первая стадия — это предпринимательская стадия созидания. Вы работаете с потребителями, поставщиками и партнерами по бизнесу, чтобы дать жизнь какому-то новому продукту или новой услуге и продемонстрировать, что этот продукт и эта услуга не только жизнеспособна но и существенно лучше тех, что имеются в наличии. В идеале на первой стадии вы находите потребителей-спонсоров, готовых принять еще сырой вариант вашего продукта или новой услуги и сотрудничать с вами ради их постепенного совершенствования. Поскольку ваши потенциальные основные конкуренты на этой стадии готовы похитить ваши идеи, вам следует найти такую рыночную нишу, которая не тормозит ваш рост, но достаточно удалена от зорких глаз конкурента.

Компания Wal-Mart, будучи на этой стадии в 1960-х гг., смогла использовать обе возможности. Во-первых, она разместила свои универмаги в сельских районах, подальше от потенциальных конкурентов вроде компании Kmart. Во-вторых, Wal-Mart построила большие универмаги и заполнила их товарами известных фирм по ценам на 15% ниже тех, по которым их предлагали в обычных сельских магазинчиках. Это позволило Wal-Mart быстро завоевать первенство на всех рынках, где она начала работу. Сельские потребители вскоре стали рассматривать универмаги Wal-Mart как магазины с наилучшей номенклатурой товаров, самыми низкими ценами по сравнению со всеми прочими имевшимися в окрестностях. О совершенстве говорить не приходилось, но компания Wal-Mart настолько превзошла своих конкурентов, что покупатели просто ухватились за нее, пока она училась работать лучше. В конце концов, куда еще им было идти?

Вторая стадия: расширение экосистемы

На этой стадии вы пытаетесь создать критическую массу деятельности. Вы работаете с вашими поставщиками и другими партнерами с целью вывода вашего продукта или вашей услуги на более емкий рынок. Основной вызов, который бросают вам конкуренты и от которого вам необходимо защититься, — это угроза со стороны альтернативных продавцов. Вы стремитесь сделать ваш товар или услугу эталоном на рынке. Вы пытаетесь установить господство над главными рынками. Вы выстраиваете связи с наиболее важными потребителями, поставщиками и каналами распределения.

Wal-Mart вышла на эту стадию к 1970-м гг. Компания продолжала строить универмаги в сельских районах, обычно размещая их на расстоянии 10 миль от нескольких небольших городков, с тем чтобы овладеть бизнесом во всей округе. Это были рынки, куда Wal-Mart могла быстро проникнуть и на которых была в состоянии установить прочное господство. Как правило, эти рынки слишком малы, и на них есть место только для одной компании, продающей товары со скидкой. Когда Wal-Mart появлялась на таком рынке, находилось не много конкурентов, готовых дерзнуть последовать за ней.

По мере своего расширения Wal-Mart предприняла следующие шаги для укрепления своей экосистемы:

• Создала комплекс материальных стимулов и мер, гарантировавших преданность работников и управляющих местными универмагами, что привело к созданию целостной системы профессиональной подготовки, наблюдения за работой, премирования и приобретения акций работниками.
• Управляла сетью коммуникаций и контроля за отдаленными универмагами, что требовало постоянного пристального наблюдения за выполнением тщательно спланированной систем мероприятий. Обо всем этом ежедневно сообщалось в штаб-квартиру компании в Бентонвилле (штат Арканзас).
• Создала эффективную систему распределения, которая допускала приобретение товаров на паях, совместное владение помещениями, регулярные заказы и распределение большого числа различных товаров на уровне отдельных универмагов. Эта система стала своего рода «визитной карточкой» распределительной системы компании: склады компании обслуживали множество магазинов, расположенных не более чем в одном дне езды на автомобиле из торгового центра.

Третья стадия: установление господства в созданной экосистеме

К моменту достижения этой стадии конструкция и структура деловой экосистемы несколько стабилизируются. Ее рост продолжается и даже ускоряется, но архитектура экосистемы, подразумеваемые соглашения о том, как вести бизнес с разными сторонами, уже учреждены. Бизнес достиг зрелости, а потребители стали изощреннее и требовательнее. На данной стадии компании испытывают исключительно сильное давление со стороны тех, кто требует сокращения издержек. Многие компании обращаются к перестройкам, уменьшению размеров и поиску субподрядчиков. Стрессы и давления, возникающие на этой стадии, приводят к конкуренции за лидерство в рамках созданных экосистем.

Именно на третьей стадии, говорит Мур, появляются явные победители и проигравшие. Победители — это те, кто будет руководить экосистемой, созданной ими или кем-то еще. Победители добиваются успеха в силу сочетания трех причин:

1. Инновации. Преуспевающие фирмы на этой стадии продолжают непрерывно совершенствоваться. Они развивают то, что Мур называет «инновационной траекторией». Продукт все время модернизируется. Компании-победительницы постоянно обеспечивают устаревание своих собственных продуктов, например так, как это делает Intel со своими микропроцессорами, переходя от процессоров 8086 к процессорам 80286, от них к 80386, затем к 80486, потом к Pentium, Pentium MMX и Pentium II. Каждая версия продукта лучше, мощнее предшествующей , дает конечным потребителям большую ценность.

Исключительная важность новшеств. На этой стадии победители не только продолжают внедрять новшества. Они гарантируют то, что инициативы очень важны для усовершенствования продуктов и услуг, ценимых как потребителями, так и партнерами экосистемы. Более скоростные микрочипы компании Intel принесли выгоды и пользователям компьютеров, и всей экосистеме персональных компьютеров, построенной Microsoft Windows/ Intel, поскольку они стимулировали спрос на новое оборудование и программное обеспечение.

2. Интеграция. Наконец, преуспевающие компании устанавливают тесные связи с другими входящими в экосистему фирмами. Продукция компании Intel, так сказать, встроена в компьютерное оборудование, производимое партнерами, так что иметь Intel «внутри себя» выгодно. Электронная система обмена данными, созданная компанией Wal-Магt интегрирует учет ее запасов с производственной деятельностью поставщиков, что выгодно и Wal-Mart, и ее поставщикам.

Инновации, их исключительная важность и интеграция, утверждаемой Мур, упрочивают положение лидеров и приносят высокие валовые прибыли. Три указанных фактора должны быть частью непрерывной кампании по обеспечению лидерства в рамках экосистемы. Мур пишет:

«Сущность непрерывной кампании состоит в том, чтобы оказать такое влияние на структуру экосистемы как единого целого, которое заставит эту структуру выражать ваш основной вклад в ее существование. Между компетенцией, которой обладаете вы, и ценностью… к которой стремятся потребители, устанавливается связующее звено. Кампания начинается с потребителей и продажи произведенной вами ценности, с продвижения видений будущего, в которые вы можете внести максимальный вклад. Перманентная кампания должна способствовать укреплению этого видения (и вашей значимости) посредством доминирования над рынками и каналами движения товаров.

Непрерывная кампания имеет, однако, еще более отдаленную цель и направлена на то, чтобы оказать влияние на эволюцию архитектуры продукта — на способы предложения продукта потребителям, на виды используемых компонентов и на функции, которые они обеспечивают. Кампания касается и способов проектирован производственных процессов и — при необходимости — их трансформации. Кампания оказывает воздействие на внутриорганизационные отношения, помогает определить, что перестать финансировать, а что по-прежнему заслуживает финансирования. Кампания направлена на выявление того, что именно следует производит больших объемах для появления эффекта экономии на масштабах. Она помогает определить, какие товары будут поступать от многочисленных поставщиков… Наконец, кампания направлена на облегчение доступа к ресурсам всех типов и на сплочение вокруг ценностей и политической организации общества».

Мур приходит к выводу, что такие кампании составляют центральный элемент бизнес-стратегии.

Четвертая стадия: обновление или смерть

Разумеется, ничто не длится вечно. В конечном счете возникает угроза существованию любой экосистемы. Мур объясняет это так:

«В регулирующей и (или) экономической среде обитания, как предпочтениях потребителей и моделях потребления, происходят перемены. Сложившаяся экосистема бизнеса становится все менеее адаптированной к своей среде и менее способной удовлетворять запросы преданных фирме потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон. Начинают завоевывать признание и обретать ускорение новые, альтернативные экосистемы и инновации. Все больше потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон уходят из сложившейся экосистемы, отдавая г почтение альтернативным»

Наступает «эпоха оледенения». Температура окружающей среды меняется. Выживают лишь те, кто способен к стремительной адаптации.

Конечно, можно отсрочить столкновение с конкурирующей экосистемой. Можно и нужно усердно трудиться, воздвигая высокие барьеры, которые будут мешать созданию экосистем, альтернативных вашей, или попытаться повысить издержки переключения потребителей с в экосистемы на другую, чтобы это стало для них дорогим удовольствием. Следует делать все, что только возможно, чтобы выиграть время, необходимое для выработки и реализации свежих, обновляющих вашу систему идей. Важнее всего, говорит Мур, предпринять следующее:

1. Выработать хорошее понимание постулатов, лежащих в основе экосистемы, и причин, по которым эти постулаты разваливаются. Что изменилось? Почему ваши исходные посылки более недействительны?
2. Выработать глубокое понимание альтернативных экосистем, включая меры, к которым они прибегают для достижения успеха, действующие в них механизмы ценообразования, способы создания ценности для потребителей и т.д.
3. Сплотить стороны, заинтересованные в выживании вашей экосистемы (потребителей, поставщиков, деловых партнеров и т.д.), чтобы одновременно заняться корректировкой всех нуждающихся в переменах аспектов экосистемы.

Мур завершает свои рассуждения таким предостережением относительно четвертой стадии: «Мой собственный опыт исследования предпринимательских экосистем, находящихся на четвертой стадии, включает работу с несколькими экосистемами, созданными в области высоких технологий и в тяжелой промышленности, а также с некоторыми системами в сфере здравоохранения. Я обнаружил, что ситуации, соответствующие четвертой стадии, без сомнения, из числа тех, на которые труднее всего оказать воздействие».

Мы тоже не сомневаемся, что эти ситуации такие, как их описывает Мур. К счастью, всегда находятся гуру, считающие, что способны помочь в любой беде. Мы завершим эту главу рассмотрением идей двух экспертов, которые уверены в том, что открыли способ одержать победу в стратегической игре на четвертой стадии (или третьей, второй, первой — не имеет значения, какой). Адам Бранденбургер и Барри Нейл-бафф убеждены, что вам всего-то и надо узнать кое-какие мелочи из теории игр.

Как изменить правила игры в бизнес: Адам М. Бранденбургер и Барри Дж.Нейлбафф

Адам М. Бранденбургер, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Барри Дж.Нейлбафф, профессор Йельской школы менеджмента, — исследователи, страдающие манией применения теории игр (математического подхода к процессу принятия решений) к стратегии ведения бизнеса. Их главный труд, «Co-opetition», был опубликован в мае 1996 г. Собрав урожай похвал как книга «для быстрого чтения» и «захватывающий новый подход к стратегии», это произведение быстро попало в список бестселлеров и дало миру двух новых гуру.

Бранденбургер и Нейлбафф утверждают, что бизнес — это игра, каковой его многие и считают. Но, настаивают Бранденбургер и Нейлбафф, бизнес — игра со своей спецификой. Это не знакомое всем спортивное соревнование вроде бейсбола и не карточная игра вроде покера. Нет, говорят наши гуру, в спортивных и карточных играх для того, чтобы кто-то выиграл, кто-то должен проиграть, или, как эту же мысль сформулировал Гор Видал, «недостаточно преуспеть самому, необходимо, чтобы другие потерпели неудачу»! В бизнесе дела обстоят с точностью до наоборот. «В бизнесе, — говорят оба гуру, — ваш успех не предполагает непременной неудачи других; победителей может быть много». Короче, бизнес — это война и в то же время мир. Вам придется конкурировать, но если вы сообразительны, то станете и сотрудничать. Итак, когда и что вам следует делать? Как узнать, когда соперничать, а когда сотрудничать? О, говорят наши гуру, вам надо делать и то и другое одновременно:

«В тех случаях, когда бизнес выпекает пирог, это сотрудничество, а когда дело доходит до раздела пирога, начинается конкуренция. Другими словами, бизнес есть Война и Мир. Но это не история по Льву Толстому, не бесконечное чередование войны и мира, а одновременно и война, и мир. Как объясняет Рей Нурда, основатель производящей программные продукты сетевой компании Novel, «вам надо и конкурировать и сотрудничать в одно и то же время». Такая комбинация сотрудничества и конкуренции придает большую динамичность отношениям, чем та, которую предполагают слова «конкуренция» и «сотрудничество», используемые по отдельности».

Это верно, но такая комбинация делает отношения более запутанными. Однако вам незачем волноваться. Бранденбургер и Нейлбафф используют новый термин, который отчеканил их приятель Нурда для внесения исчерпывающей ясности. Бизнес, считают эксперты, не сводится просто к конкуренции или сотрудничеству. Бизнес — это соконкуренция. Понятно? Неужели нет? Ну, тогда в дело вступает теория игр. «Теория игр, -говорят наши гуру, — позволяет выйти за пределы слишком простых идей конкуренции и сотрудничества и достичь понимания соконкуренции». Самое важное здесь то, что теория игр не только покажет, как играть в игру под названием бизнес, но и изменит ее согласно вашему желанию. Бранденбургер и Нейлбафф утверждают, что именно в этом заключено преимущество теории игр. Изменение игры в бизнес начинается с изменения ее составных частей. В любой игре есть пять основных элементов.

1. Игроки (Players) — участники игры.
2. Добавленные стоимости (Added values) — ценности, внесенные в игру ее участниками.
3. Правила (Rules) — нормы, управляющие ходом игры.
4. Тактика (Tactics) — ходы, которые делают игроки для приобретения преимуществ.
5. Масштабы (Scope) — границы, пределы игры.

Написано по правилу акростиха: выделенные жирным шрифтом первые буквы соответствующих английских слов, будучи прочитаны сверху вниз, составляют слово «parts» — составные части. — Примеч. переводчика

«Чтобы изменить игру, — объясняют наши эксперты, — необходимо изменить один или большее число элементов. Это означает, что каждый из них — игроки, добавленные стоимости, правила, тактика и масштабы — дает вам способ трансформировать существующую игру в совершенно новую. Измените одну из частей — и вы измените игру в целом».

Изменение игры посредством изменения состава игроков

Первый способ, с помощью которого можно изменить игру, — это, по словам Бранденбургера и Нейлбаффа, замена игроков. Для того чтобы определить игроков, начните с собственной компании. Предположим, ваша компания — это Delta Airlines. Среди других игроков — ваши поставщики. В частности, компания Boeing поставляет вашей компании все самолеты Boeing-767, а компания The Peanut Factory снабжает вас продуктовыми наборами для питания пассажиров во время полета. Ваши клиенты, все эти любимые вами пассажиры бизнес-класса, оплачивающие свои билеты по полной стоимости, и отпускники-путешественники, которыми вы обычно заполняете места в самолетах, — тоже игроки. У вас есть конкуренты вроде American Airlines и предоставляющей дешевые авиаперевозки Valu-Jet, ныне носящей название AirTran. Наконец, у вас есть сателлиты, т.е. компании, чьи продукты и услуги дополняют ваши собственные. Наши гуру объясняют, что компании можно считать сателлитами в том случае, «когда потребители ценят вас больше, если вы предоставляете им не только свой продукт, но и продукт другого игрока». Таких партнеров компании Delta SkyMiles®, как Hertz и MCI, можно считать сателлитами.

Теперь, говорят наши эксперты, подумайте об отношениях, складывающихся между этими участниками великой бизнес-игры. У вас есть друзья и враги. Иногда друг может превратиться во врага или враг стать другом — в зависимости от того, что происходит в конкретный момент игры. Например, потребители и поставщики являются вашими друзьями, когда речь идет о создании ценности. В конце концов, вам надо сотрудничать, чтобы реализовать продукт или услугу. Но эти друзья становятся врагами, когда дело доходит до дележа пирога. Ваши потребители хотят сбить цены, а поставщики — получить как можно большую долю ваших прибылей.

Это сочетание сотрудничества и конкуренции становится совершенно ясным при рассмотрении отношений, связывающих поставщика, компанию и потребителей. Однако многие упускают из виду существование смешанных отношений того же рода между конкурентами и сателлитами. Так, American Airlines по отношению к Delta выступает как конкурент (враг) в тех ситуациях, когда речь идет о конкуренции за пассажиров. Но что происходит, когда обе эти авиакомпании выходят на рынок для закупки новых самолетов? Внезапно они перестают быть конкурентами и становятся союзниками при заключении сделок с компанией Boeing, поскольку последней гораздо дешевле конструировать и строить новую модель самолета, которая удовлетворит потребности обеих авиакомпаний, чем создавать для каждой из них отдельную модель.

Такие же отношения сотрудничества и конкуренции справедливы и для многих других компаний. Возьмем, например, взаимоотношения компьютерных фирм Compaq и Dell в ситуации, когда они заключают сделки с Intel. «Compaq и Dell… конкурируют за ограниченные поставки новейшего чипа Intel. Однако обе компании выступают как сателлиты и конкуренты по отношению к Intel. Intel потратит более миллиарда долларов на создание чипа нового поколения, поделив эту сумму между издержками на разработку и строительство нового завода. Intel сможет распределить свои издержки на Compaq, Dell и всех прочих производителей оборудования, а это означает, что каждый из них будет платить меньше за получение встроенного в их продукцию чипа Intel».

Наши гуру напоминают нам, что бизнес — это и война, и мир. Компании выступают как союзники в деле создания рынков и как конкуренты при разделе рынков. Во всех отношениях, которые складываются у вас с потребителями, поставщиками, союзниками и конкурентами есть элементы и взаимного выигрыша, и выигрыша одних при проигрыше других. Не мыслите в категориях только сотрудничества или только конкуренции, требуют Бранденбургер и Нейлбафф. Мыслите с позиций соконкуренции.

Обратившись к соконкуренции, вы скоро поймете, что все участвующие в игре важны и что всякий раз, когда в игру входит какой-то новый игрок (или из нее кто-то выходит), изменяются отношения и, следовательно, меняется сама игра. Можете воспользоваться этой информацией для получения преимуществ. Возьмите ситуацию, в которой вы пытаетесь принять решение о том, стоит ли вообще вступать в игру.

Вообразите теперь, что вам позвонил потенциальный потребитель. Он говорит вам, что недоволен своим нынешним поставщиком и хотел бы получить ваше предложение. Стоимость возможной сделки велика, и перспектива ее заключения вам нравится. Вы сделаете предложение? Тут и думать нечего, скажете вы. Конечно, да. И сделаете не просто предложение, но исключительно привлекательное предложение -настолько привлекательное, что вы лишите вашего конкурента всех заказов данного потребителя. Этого вы, должно быть, всегда хотели. Вы начинаете мечтать о победе.

Подождите, говорят наши гуру. Прежде всего спросите себя, «насколько важна эта сделка для потребителя, которому вы делаете предложение? Если ваше предложение важно, то вам следует получить компенсацию за вступление в игру. Если ваше предложение неважно, то маловероятно, что вы будете иметь хороший бизнес, и еще менее вероятно заработать на этом деньги. Подумайте, не пересмотреть ли вам само решение о предложении». Конкуренция ценна, но помните, что ваше вступление в игру изменяет ее условия — и, возможно, к выгоде потребителя. Теперь у него есть два поставщика, и он может играть на их противоречиях с целью снижения цен. Конкуренция выгодна вашему потребителю — так не отдавайте ему ее задаром. Быть может, вы сумеете заставить его заплатить вам за вступление в игру. Разумеется, вам, скорее всего, не удастся договориться, чтобы он расплатился с вами наличными, но есть и другие способы расчета. Бранденбургер и Нейлбафф предполагают, что «…это может быть оплата расходов по подготовке предложения, оплата первоначальных капиталовложений, например в строительство завода, или заключение договора о гарантированных продажах. Ценой является и включение в договор положения о „последнем взгляде», согласно которому вы работаете с данным партнером до тех пор, пока ваши цены сравнимы с наилучшими текущими рыночными ценами.

В обмен на предложение вы можете просить о расширении доступа к информации о бизнесе. Это даст вам гораздо лучшие шансы на финансовый выигрыш…

Просите оформления сделки с другим должностным лицом. Сделайте определение условий контракта предлогом для встречи с высшим руководством потенциальной партнерской фирмы. Попросите о встрече с руководителем, который оценит то, что вы положите на стол, а не просто займется сбиванием цен до минимального уровня. Или в обмен на предложение по какой-то одной позиции получите доступ к другой позиции потребителя.

Наконец, можно попытаться „перевернуть стол». Вместо того чтобы предлагать цены потребителю, попросите, чтобы он сам назвал вам цены, по которым согласен вести с вами дело. Потребитель дает вам подписанный им контракт, указывая в нем свою цену, а вы решаете, стоит ли вам подписывать контракт на этих условиях. Если вы принимаете предложенные условия, потребитель переключается на вас».

Необходимо помнить следующее: когда в игре происходит смена состава, меняется сама игра. Если вы измените игру своим вступлением в нее, тщательно продумайте, какое воздействие вы окажете. Возможно, вы найдете больше вариантов поведения, чем тот, который первым Пришел вам в голову.

В числе других способов изменения игры посредством изменения состава игроков — включение большего числа потребителей. Вместо борьбы с конкурентами за существующих потребителей и, возможно, вынужденного радикального снижения цен стоит сосредоточиться на расширении масштабов бизнеса. Заполучив большее число потребителей, вы совершите больше продаж и повысите прибыль, станете менее зависимым от любого конкретного клиента. Быть может, вы даже сами захотите ввести в игру новых потребителей, которых, как вам известно заранее, вы отдадите конкурентам. Да, именно так. Вы действительно можете получить выгоду от того, что у вашего конкурента появится больше потребителей. Наши гуру объясняют этот парадокс на примере авиастроительной промышленности следующим образом:

«Заказы на новые самолеты — крупные и редкие, поэтому производители больших самолетов, компании Boeing и Airbus, рассматривают каждый заказ как совершенно необходимую им победу. Коммерческие авиакомпании могут играть на противоречиях этих двух авиастроительных компаний. Все, что сделала бы любая крупная авиастроительная фирма для вовлечения в игру пусть немногих новых покупателей, произвело бы в этой игре существенное изменение. Boeing окажется в выигрыше, даже если новые покупатели уйдут к Airbus. Причина — в ограниченности производственных мощностей. Если компания Airbus выиграет несколько заказов подряд, у нее образуется большой объем невыполненных заказов. В этой ситуации компания Boeing обещает более быстрое выполнение работ и таким образом, оказывается в более выгодном положении. Это позволяет ей получить несколько следующих заказов.

Если покупателей не так много, чтобы образовался объем невыполненных заказов, то Boeing не может позволить Airbus выиграть хотя бы оди заказ. Каждый утерянный покупатель все больше увеличивает накладные расходы компании Boeing. Конкуренция обостряется, достигает все большего накала, и так будет продолжаться до тех пор пока и Boeing, и Airbus не останутся без прибылей. Малейшее изменение численности потребителей в ту или другую сторону способны существенно сместить равновесие сил на рынке».

Игру можно изменить посредством вовлечения в нее большего числа поставщиков, даже если для этого придется предложить им некоторый стимул. Чем больше у вас поставщиков, тем шире выбор, а это означает что ни один из них не является для вас существенно важным и вы оказываетесь в более сильной позиции при заключении сделок. Ранее мы рассматривали стимулирование спроса при предложении товара, а сейчас вы — покупатель, ищущий нового продавца.

Вы можете вовлечь в игру и новых сателлитов, благодаря которым ваш товар (или услуга) станет более ценным для потребителей. Если вы — компания Apple, то чем больше людей производят программы для ваших компьютеров, тем лучше.

Наконец, вы вправе вовлечь в игру конкурентов. По причинам, упомянутым выше, ваши потребители, по-видимому, захотят иметь большее количество поставщиков. Потребители могут даже отказаться вести с вами бизнес, если вы — единственный поставщик необходимых им товаров и услуг. Именно это произошло с компанией Intel в конце 1970-х гг., когда корпорация IBM, главный потребитель продукции Intel, отказывалась закупать производимый Intel микропроцессор 8086 до тех пор, пока эта компания не согласилась предоставить вторичные лицензии другим провайдерам, включая саму IBM. Последняя не желала делать капиталовложения в развитие компьютерного оборудования, основанного на производимом Intel чипе, чтобы затем обнаружить, что находится в зависимости от единственного поставщика.

Говоря об изменении состава игроков, Бранденбургер и Нейлбафф советуют: «Прежде чем вступать в игру, оцените вашу добавленную стоимость. Если она велика, то вы сделаете деньги; так идите же и играйте. Но если ваша добавленная стоимость не слишком-то велика… у вас остается шанс сделать деньги, изменив игру… подумайте о вовлечении новых потребителей, поставщиков, сателлитов и даже конкурентов… Всякий раз, когда изменяется состав играющих, меняются и добавленные стоимости». Конечно, обновление состава игроков — не единственный способ изменить добавленную стоимость и игру. Есть и более прямые пути.

Изменение игры посредством изменения добавленной стоимости

В предыдущем разделе вы изменяли игру посредством обновления состава игроков. Вы вовлекали больше поставщиков, вследствие чего снижалась добавленная стоимость, а также их способность диктовать цены. Вы привлекали новых потребителей, для того чтобы у вас и ваших конкурентов вырастали объемы невыполненных заказов, — и внезапно ваша добавленная стоимость повышалась, поскольку вы оказывались единственным обладателем мощностей, позволяющих удовлетворить возросший спрос. Какими иными способами можно изменить добавленную стоимость и, следовательно, игру? Наши гуру предлагают три способа.

Ограничить предложения

Производители видеоигр Nintendo намеренно ограничивают выпуск игровых картриджей, чтобы гарантировать превышение спроса над предложением, особенно в периоды пиковых продаж вроде Рождества. Ограниченное предложение придает имеющимся в продаже картриджам еще большую ценность. Компания Harley-Davidson делает то же самое со своими мотоциклами.

Улучшить продукт

Авиакомпания-TWA увеличила добавленную стоимость, убирая из своих самолетов некоторое количество кресел, чтобы создать «удобный класс», пассажиры которого имеют больше места для ног. В результате Удовлетворенность потребителей, моральный дух служащих и объемы пассажирских перевозок возросли. «Уловка, — пишут Бранденбургер и Нейлбафф, — в данном случае состоит в следующем: надо истратить один доллар таким образом, чтобы потребители оценили повышение качества в два доллара. Тогда можно повысить цену на полтора доллара, что даст выигрыш и вам, и вашим клиентам. Либо вы экономите два Доллара, но так, чтобы потребители оценивали удешевление вашего продукта только на один доллар. В этом случае вы снижаете цену на полтора доллара, что выгодно и вам, и потребителям. В обоих случаях вы создали еще один доллар добавленной стоимости и делитесь им с потребителем».

Укрепить лояльность потребителей

Вознаграждайте потребителей за неоднократные сделки, предлагай им программы скидок для тех, кто часто путешествует или часто покупает вашу продукцию.

Изменение игры посредством изменения правил

Правила определяют ход игры. Разумеется, некоторые правила предпринимательской игры вроде законов и обычаев изменить труд но, их нарушать опасно. Есть, однако, другие правила, такие как контракты, связывающие вас с потребителями и поставщиками, которые можно изменить. Если вы решаетесь сделать это, то наши гуру настоятельно призывают вас влезть в шкуру других участников игры. Спросите себя, кто на самом деле извлекает выгоды из соглашения. Вещи не всегда таковы, какими они кажутся. Рассмотрим, например, такую распространенную в бизнесе практику, как положение о наиболее благоприятствуемом покупателе (most-favored-customer clause, MFC).

Условие MFC просто гарантирует вашему покупателю самую выгодную цену, которую вы предоставляете кому-либо. Покупатели хотя пользоваться такой льготой, потому что она сулит беспроигрышны сделки. Вопрос состоит в том, кто выигрывает от применения MFC -вы или ваш клиент? Наши гуру отвечают: выигрываете вы, поскольку MFC меняет правила игры. Они объясняют это так:

«Если ваши покупатели пользуются условиями наибольшего благоприятствования, то вы получаете возможность противостоять Требованиям снизить цены. В переговорах о ценах есть некий общий ритуал. Вы говорите покупателю: «Я бы рад продать вам дешевле но не могу себе этого позволить». На что покупатель отвечает: „Вы не можете не позволить себе этого. Иначе я не стану покупать вас». Зачастую вы проигрываете в этом споре. Но если остальные ваши клиенты пользуются MFC, ваши доводы становятся намного более убедительными. Вы отвечаете, что уступка в цене, сделанная одному, неизбежно превратится в снижение цен для всех. А это действительно то, чего вы себе позволить не можете. И вы вправе просто сказать „нет».

MFC — пример „стратегической негибкости»… Эта стратегическая негибкость — как раз то, что вам нужно. Она связывает вам руки на переговорах и позволяет встать на защиту ваших клиентов…

[К тому же] условия MFC, как только они появляются, меняют способ ведения переговоров с покупателями. У них пропадает желание торговаться… Типичный покупатель, пользующийся правом наибольшего благоприятствования, не будет торговаться с продавцом о цене с таким ожесточением. В этом есть смысл. Пусть надрываются и потеют другие, а наш клиент пребывает в уверенности, что выиграет от любого изменения цен…

В общем, условия MFC превращают продавцов в тигров, а потребителей — в кисок. Как вы считаете, кому же достается самый большой кусок пирога?».

Конечно, у подобных приемов есть и оборотная сторона. Хотя негибкость помогает вам в переговорах с вашими потребителями, она может осложнить переманивание потребителей у конкурентов посредством снижения цен. Снизив цену одному новому клиенту, вы будете вынуждены пойти на такую же уступку всем вашим старым клиентам, пользующимся MFC. Вам, возможно, также придется пережить трудный период обороны, если конкурент попытается переманить ваших покупателей предложением меньших цен. Если вы снизите цены, чтобы удержать одного клиента, вам придется сделать то же самое и для всех остальных. А этого вы, вероятно, не сможете себе позволить.

Короче говоря, прежде чем принимать решение, изучите воздействие определенного правила на всех участников игры.

Изменение игры посредством смены тактики

В предпринимательской игре, как и в жизни, «восприятия… независимо от того, правильны они или нет, определяют поведение». Тактика — это действия, которые предпринимают с целью формирования восприятия и, следовательно, изменения поведения. Приведем два примера.

В 1990 г. компания Gillette подготовилась к выпуску на рынок бритв «Sensor». Руководство компании было уверено, что «Sensor» произведут революцию на рынке, но как внушить это людям? Для того чтобы привлечь внимание и убедить людей в серьезности своих утверждений, Gillette развернула энергичную, массированную и дорогостоящую рекламную кампанию, расхваливающую технологические достоинства новой бритвы.

Смысл рекламной кампании был прост: «Эй, мы тратим бешеные деньги на рекламу этого нового продукта, потому что знаем — мы и наш продукт одержим победу». Потребители отреагировали, испытав бритву просто для того, чтобы поглядеть, из-за чего поднята такая шумиха. Людям понравился новый товар, и продажи Gillette подскочили на 70%. Восприятие создало изменение.

Изменение восприятия способствовало и успеху PowerPoint — разработанной фирмой Microsoft программы представления данных. В какой-то момент спрос на этот программный продукт был ниже, чем на аналогичную программу Harvard Graphics. В Microsoft рассматривали вопрос о снижении цен для стимулирования продаж, но быстро отвергли эту мысль из опасения, что существенное понижение цены на PowerPoint создаст впечатление, будто эта программа не так хороша, как конкурирующая. Microsoft объединила PowerPoint с программами Word и Excel создав из этих продуктов пакет Microsoft Office и сделав его цену достаточно высокой. Компания сохранила возвышенный образ продукта PowerPoint и стала лидером в программном обеспечении представления данных. Таким образом, и здесь свою роль сыграло восприятие.

Как отмечают Бранденбургер и Нейлбафф, «в некотором смысле, все является тактикой. Все, что вы делаете, и все, чего вы не делаете, подает сигнал. Эти сигналы формируют восприятие игры людьми. А то, что в коллективном восприятии людей представляется игрой, и есть игра. Для того чтобы знать, в какой игре вы участвуете, и управлять изменениями этой игры, вам необходимо учитывать фактор восприятия».

Изменение игры посредством изменения ее масштабов и рамок

Как и все игры, бизнес-игры ведутся на ограниченных площадках, границы бизнес-игр не фиксированы. Их можно изменять. Порой, как говорят наши гуру, расширение этих границ с целью выкроить себе маленькую площадь — как раз то, что следует делать.

Например, вы хотите вступить в игру, но на поле уже есть мощный игрок. Бросите ли вы ему вызов на существующем поле или же изменит» игру и создадите какую-то собственную площадку? Если вы сообразительны, говорят наши гуру, то сделаете второе. В конце концов, именно так поступила компания Sega, когда вступила в борьбу с Nintendo в конце 1980-х гг.

В то время Nintendo владела рынком 8-разрядных видеоигр и рынков популярных игр вроде «Mario». Sega, которая уже какое-то время пыталась войти на этот рынок, не могла совершить прорыв, так как более старый игрок контролировал весь рынок. Тогда Sega изменила игру. В октябре 1988 г. она выбросила в продажу систему 16-разрядных игр, обеспечивавшую лучший звук и лучшую графику и более красочную, чем 8разрядные системы Nintendo. Nintendo понадобилось два года на то, чтобы ответить на вызов собственной 16-разрядной системой. К этому времени Sega выбросила на рынок ставшую суперпопулярной игру «Sontit the Hedgehog» («Поющий ежик»), и дело закончилось тем, что Nintendo, и Sega разделили рынок.

Почему Nintendo не отреагировала раньше? Sega изменила игру, раздвинула ее границы и получила преимущества, которыми обладает лидер рынка. Nintendo имела гарантированный и весьма прибыльный рынок 8-разрядных игровых систем. Предложенные компанией Sega 1б-разрядные системы не создавали сильной непосредственной конкуренции, поскольку оказались более дорогими и на них нельзя было играть в рассчитанные на 8-разрядные системы игры Nintendo. Менеджеры Nintendo знали, что если их компания выйдет на рынок с собственной 16-разрядной системой, то все еще выгодный рынок 8-разрядных систем будет опустошен. Потому-то Nintendo промедлила, оставив брошенный Sega вызов без ответа. Расширив границы игры, Sega приобрела преимущества. Это, говорят наши гуру, и есть изменение масштабов и пределов игры.

Бранденбургер и Нейлбафф завершают свою работу следующим советом:

«Изменение игры это не то, что вы захотите сделать однажды, а потом забыть. Изменение игры лучше всего представлять себе как продолжающийся процесс. Неважно, насколько удачно вы ухватили сегодняшние возможности, ибо появятся новые, которыми можно будет воспользоваться, снова изменив игру… Игре в изменение игры нет конца».