Наша миссия
Развиваться , чтобы развивать мир.
Созидать , чтобы гордиться созданным.
Мы создаем ресурсы для будущего, обогащая мир энергией, знаниями и технологиями для уверенного движения к лучшему.
Мы системно внедряем передовые практики и определяем вектор развития отрасли.
Мы создаем новые «точки роста» в регионах присутствия и придаем импульс их качественному развитию.
Мы поддерживаем динамику прогресса страны и приумножаем ее интеллектуальный, технологический и человеческий капиталы.
Мы формируем благоприятную среду для самореализации людей и максимального раскрытия их потенциала.
Наше видение
Флагман умной
энергетики будущего.
Наша цель – стать одной из лучших компаний мира, определяющих прогрессивную трансформацию отрасли, делающих невозможное реальным и вдохновляющих своих последователей в стране и за ее пределами.
Основой для долгосрочного стратегического планирования в Компании является система стратегических целевых показателей (СЦП), которые представляют собой сбалансированные показатели по всем видам деятельности, количественно определяющие задачи по достижению стратегических целей.
Основным инструментом планирования деятельности на долгосрочную перспективу является Долгосрочная программа развития ПАО «Газпром». Программа разрабатывается ежегодно в соответствии с Порядком планированияУтвержден постановлением Правления Компании от 26 июня 2006 г. № 34 в ПАО «Газпром» с использованием СЦП и с учетом Методических рекомендаций по разработке долгосрочных программ развития стратегических открытых акционерных обществ и федеральных государственных унитарных предприятий, а также открытых акционерных обществ, доля Российской Федерации в уставных капиталах которых в совокупности превышает пятьдесят процентовПоручение Правительства Российской Федерации от 15 апреля 2014 г. № ИШ-П13-2583. После предварительного одобрения Правлением Программа представляется на утверждение Совета директоров ПАО «Газпром».
Стратегическое планирование определяет направления развития и управленческие решения, которые детализируются на уровне среднесрочного и краткосрочного планирования. По результатам этой работы, в частности, формируются бюджет и Инвестиционная программа ПАО «Газпром» на предстоящий год и на трехлетний период.
Подробнее с системой стратегического планирования можно ознакомиться на стр. 78–81 Годового отчета ПАО «Газпром» за 2019 г.
Группа Газпром является глобальной вертикально интегрированной энергетической компанией. Основные направления работы Группы — геологоразведка и добыча газа, газового конденсата, нефти; транспортировка и подземное хранение газа; переработка углеводородного сырья, газо- и нефтехимия; реализация газа, газового конденсата, нефти и продуктов газо- и нефтепереработки, а также производство и сбыт тепловой и электрической энергии. Головной компанией Группы является ПАО «Газпром».
Со схемами бизнес-процессов газового, нефтяного и электроэнергетического бизнесов Группы Газпром можно ознакомиться на стр. 36–37 Годового отчета ПАО «Газпром» за 2019 г.
Наименование компании и организационно-правовая форма: Публичное акционерное общество «Газпром». Центральный офис: Российская Федерация, 117420, Москва, ул. Наметкина, д. 16.
Форма собственности ПАО «Газпром» — смешанная российская собственность с долей федеральной собственности. Контрольный пакет акций Компании, включая прямое и косвенное владение, принадлежит государству (свыше 50 %).
В 2019 г. произошли изменения в структуре акционерного капитала: были реализованы пакеты квазиказначейских акций (2,93 % и 3,59 % от уставного капитала) с использованием биржевой технологии заключения сделок на Московской Бирже. Данные мероприятия были проведены, в том числе, с учетом предложений инвесторов и рекомендаций российского Кодекса корпоративного управления.
С информацией о структуре акционерного капитала ПАО «Газпром» можно ознакомиться в Приложении 4
Производственную деятельность Группа Газпром ведет более чем в 20 странах, поставки продукции осуществляются более чем в 100 стран мира.
На конец 2019 г. право использования товарных знаков ПАО «Газпром» было предоставлено 345 компаниям. Заключено 122 лицензионных и 243 сублицензионных договора на право использования товарных знаков в Российской Федерации и 46 зарубежных странах.
⋆ По сравнению с предыдущим годом.
Газпром входит в число мировых лидеров по запасам газа и объемам его производства, занимает существенную долю на российском рынке по добыче и переработке жидких углеводородов. На рынке электроэнергии и тепла Российской Федерации Газпром занимает одно из ведущих мест по установленной электрической и тепловой мощности и является крупнейшим производителем тепловой энергии в стране.
(1) Доля поставок газа ПАО «Газпром» по контрактам ООО «Газпром экспорт» в потреблении газа странами европейского дальнего зарубежья.
Достигнутые в 2019 г. производственные результаты демонстрируют масштаб деятельности Группы Газпром.
(1) С учетом организаций, инвестиции в которые классифицированы как совместные операции.
В 2019 г. Газпром ввел в эксплуатацию крупнейшие стратегические проекты и достиг важных договоренностей по ряду направлений.
- Начаты поставки трубопроводного газа в Китай по газопроводу «Сила Сибири».
- Введен в эксплуатацию газопровод «Турецкий поток».
- Введено в эксплуатацию Чаяндинское месторождение.
- Достигнуто транзитное соглашение с Украиной.
- Для газоснабжения Калининградской области появилась возможность использовать морской терминал и плавучую регазификационную установку «Маршал Василевский».
- Введен в эксплуатацию энергоблок № 2 Грозненской ТЭС — финальный объект программы договоров о предоставлении мощности.
Ключевым событием 2019 г. стал запуск МГ «Сила Сибири». Впервые в истории начались поставки трубопроводного газа из России в Китай: газ с Чаяндинского месторождения (Якутский центр газодобычи) начал поступать в ГТС Китая. Реализация проекта «Сила Сибири» позволила Газпрому расширить сотрудничество с российскими компаниями, создать новые рабочие места и обеспечить возможность газификации регионов России, по которым проходит газопровод. Для «Силы Сибири» использовались исключительно трубы российского производства. В ходе строительства газопровода уделялось особое внимание высокому уровню производственной и экологической безопасности, использовались малолюдные технологии, комплексная автоматизация технологических процессов, возобновляемые источники энергии.
В 2019 г. Газпром также ввел в эксплуатацию первоочередные объекты на нефтяной оторочке Чаяндинского месторождения. На Ковыктинском месторождении (Иркутский центр газодобычи) началось эксплуатационное бурение. Продолжились строительство Амурского газоперерабатывающего завода (ГПЗ) — одного из крупнейших предприятий в мире по переработке природного газа — и реализация проекта по расширению мощностей газопровода Сахалин — Хабаровск — Владивосток на участке от г. Комсомольска-на-Амуре до г. Хабаровска.
В 2019 г. глубоководный газопровод «Турецкий поток» увеличил мощность газотранспортных систем между Россией и Турцией, что позволит поставлять российский газ не только в эту страну, но и транзитом — в государства Южной и Юго-Восточной Европы.
В 2019 г. началось полномасштабное освоение Харасавэйского месторождения (Ямальский центр газодобычи). На Восточно-Мессояхском месторождении в Тазовском районе ЯНАО была построенаПроект компании АО «Мессояханефтегаз». АО «Мессояханефтегаз» — совместное предприятие ПАО «Газпром нефть» и ПАО «НК „Роснефть“» уникальная для отрасли многозабойная скважина с восемью боковыми стволами, выполненная по технологии фишбон. Газпром продолжил расширение Северного газотранспортного коридора: строились компрессорные мощности на газопроводе «Бованенково — Ухта — 2». На газопроводе «Ухта — Торжок — 2» велась подготовка к вводу в эксплуатацию нового компрессорного цеха. Проектировались газопроводы «Бованенково — Ухта — 3» и «Ухта — Торжок — 3». К завершающему этапу реализации подошел проект строительства газопровода «Северный поток — 2». На конец декабря 2019 г. суммарно по дну Балтийского моря по всем участкам было уложено 94 % от общей длины газопровода. В Усть-Луге были начаты работы по созданию интегрированного комплекса переработки и сжижения газа.
С целью повышения энергетической безопасности Калининградской области, с учетом особенностей ее географического положения, Газпром реализовал проект по альтернативному варианту газоснабжения — с помощью морских поставок СПГ. Для газоснабжения региона появилась возможность использовать морской терминал и плавучую регазификационную установку «Маршал Василевский».
Наибольшую долю в объеме капиталовложений Газпрома в инвестиционной программе занимает газовый бизнес. На 2019 г. пришелся ее пик в связи с одновременной реализацией трех стратегических проектов: «Сила Сибири», «Северный поток — 2» и «Турецкий поток».
В соответствии с инвестиционной программой на 2019 г. общий объем освоения инвестиций составляет 1 322,58 млрд руб.
В соответствии с Инвестиционной программой ПАО «Газпром» на 2020 г., утвержденной решением Совета директоров от 24 декабря 2019 г. № 3362, объем капитальных вложений составит 1 104,7 млрд руб.
- Ковыктинское;
- Уренгойское (ачимовские отложения);
- Каменномысское-море;
- Харасавэйское;
- Южно-Киринское.
- развитие газотранспортных мощностей Единой системы газоснабжения (ЕСГ) Северо-Западного региона, участок Грязовец — КС Славянская;
- «Сила Сибири» (участок Ковыкта — Чаянда);
- Сахалин — Хабаровск — Владивосток (расширение);
- «Северный поток — 2»;
- «Бованенково — Ухта — 2» (КС);
- «Сила Сибири» (расширение: лупинги по 2-й нитке и КС);
- «Ухта — Торжок — 2» (КС);
- «Бованенково — Ухта — 3»;
- «Ухта — Торжок — 3».
- Комплекс по производству, хранению и отгрузке СПГ в районе КС Портовая;
- Амурский ГПЗ;
- Интегрированный комплекс по переработке и сжижению газа в Усть-Луге.
|
Показатель |
2016 |
2017 |
2018 |
2019 |
|---|---|---|---|---|
|
Капитализация ПАО «Газпром» на конец года, трлн руб. |
3,7 |
3,1 |
3,6 |
6,1 |
|
Выручка от продаж, млн руб. |
6 111 051 |
6 546 143 |
8 224 177 |
7 659 623 |
|
Прибыль от продаж, млн руб. |
725 580 |
871 405 |
1 930 030 |
1 119 857 |
|
Прибыль за год по МСФО, млн руб. |
997 104 |
766 879 |
1 528 996 |
1 269 517 |
|
Прибыль за год, относящаяся к акционерам ПАО «Газпром», млн руб. |
951 637 |
714 302 |
1 456 270 |
1 202 887 |
|
Приведенный показатель EBITDA(1), млн руб. |
1 323 258 |
1 467 692 |
2 599 284 |
1 859 679 |
(1) Рассчитывается как операционная прибыль за вычетом амортизации и убытка от обесценения активов (за исключением дебиторской задолженности, авансов выданных и предоплаты).
Годовое Общее собрание акционеров ПАО «Газпром» утвердило размер дивидендов по результатам деятельности ПАО «Газпром» за 2019 г. — 15,24 руб. на одну обыкновенную акцию.
В 2019 г. Газпром стал лидером российского фондового рынка по уровню капитализации, произошла фундаментальная переоценка акционерной стоимости ПАО «Газпром» рынком. Стоимость Компании на конец декабря 2019 г. составляла 6,1 трлн руб., что на 67,4 % выше, чем в 2018 г. Увеличился и объем торгов ценными бумагами Компании на Лондонской и Московской фондовых биржах — он вырос в 2,5 раза и более чем в 3 раза соответственно.
Выручка от продаж в 2019 г. снизилась на 7 % и составила 7 659,6 млрд руб., что в основном связано со снижением выручки от продажи газа в дальнее зарубежьеCоответствует показателю «Выручка от продажи газа в Европу и другие страны» в консолидированной финансовой отчетности, подготовленной в соответствии с МСФО. Прибыль за год по МСФО Группы Газпром снизилась по сравнению с результатами 2018 г. на 17,0 % и составила 1 269,5 млрд руб.
Подробно с информацией о показателях вклада Группы Газпром в экономику Российской Федерации в 2016–2019 гг. можно ознакомиться в Приложении 4
С информацией о созданной и распределенной прямой экономической стоимости в 2016–2019 гг. можно ознакомиться в Приложении 4
Одним из важнейших событий 2019 г. стало принятие новой Дивидендной политики ПАО «Газпром»Утверждена решением Совета директоров ПАО «Газпром» от 24 декабря 2019 г. № 3363. По итогам работы за 2019 г. Газпром выплатит дивиденды в общей сумме 360,8 млрд руб. (15,24 руб. за акцию), что составит 30 % от чистой прибыли по МСФО, относящейся к акционерам ПАО «Газпром». Целевой уровень выплат — не менее 50 % от скорректированной чистой прибыли по МСФО по результатам 2021 г.
На пакет акций, принадлежащий Российской Федерации, начислено 138,445 млрд руб. в качестве дивидендов за 2019 г.
Интервью с экспертом
Каким образом новая Дивидендная политика учитывает интересы различных заинтересованных сторон Газпрома и каково ее значение для развития самой Компании?
Новая Дивидендная политика была разработана с целью гармонизации интересов Компании, государства и миноритарных акционеров.
Одной из основных задач проделанной работы было создание справедливой и прозрачной методологии расчета дивидендов, в основу которой легла скорректированная за счет неденежных статей чистая прибыль Группы по МСФО. Благодаря применению этих корректировок дивидендная база более точно отражает денежный поток Группы Газпром.
Каковы текущие и прогнозируемые последствия принятия новой Дивидендной политики?
Документ ориентирован на повышение доходов акционеров, на рост инвестиционной привлекательности и капитализации Газпрома. Предполагается, что выплаты достигнут 50 % от скорректированной чистой прибыли по МСФО по результатам 2021 года. Во многом благодаря этим нововведениям в 2019 году котировки наших акций выросли на 87 % в долларовом выражении.
Проводились ли консультации с заинтересованными сторонами в процессе определения методологии расчета дивидендов, формирования дивидендной политики в целом? Были ли учтены высказанные ими пожелания или опасения?
В разработке Дивидендной политики принимали участие корпоративные брокеры ПАО «Газпром», которые четко представляли себе ожидания рынка относительно нового документа. Кроме того, в основу Дивидендной политики лег опыт прямого общения руководства Газпрома с представителями инвестиционного сообщества. В процессе работы также проводились консультации с Министерством финансов России.
Каким образом будет осуществляться финансирование выплаты дивидендов?
Одним из приоритетов финансовой политики «Газпрома» остается выплата дивидендов за счет генерации положительного свободного денежного потока. Долговую нагрузку Компании планируется сохранить на комфортном уровне — показатель «Чистый долгЧистый долг с учетом банковских депозитов / EBITDA» от 1 до 2. В то же время допускается возможность краткосрочного локального увеличения долговой нагрузки, в том числе для выплаты дивидендов акционерам.
Одним из приоритетов развития Группы Газпром является повышение эффективности ее деятельности. Это достигается в том числе эффективным налоговым администрированием, которое постоянно совершенствуется.
Газпром является одним из крупнейших налогоплательщиков Российской Федерации. В 2019 г. размер налоговых платежей Группы составил 3 077,150 млрд руб. 62,8 % этих платежей составляют налог на добычу полезных ископаемых и таможенные платежи.
В Компании действует Налоговая стратегия ПАО «Газпром»Утверждена постановлением Правления ПАО «Газпром» от 7 декабря 2017 г. № 48, которая устанавливает долгосрочные цели и задачи в сфере налогообложения. Налоговая стратегия нацелена на реализацию корпоративной стратегии и направлена на становление ПАО «Газпром» в качестве лидера среди глобальных энергетических компаний. За реализацию Налоговой стратегии отвечает уполномоченный Департамент ПАО «Газпром».
ПАО «Газпром» проводит единую налоговую политику и обеспечивает единообразное применение норм налогового законодательства организациями Группы Газпром.
Как в Группе Газпром внедряются передовые решения с использованием информационных технологий в области налогообложения?
Одним из ключевых направлений является создание системы «Витрина данных» для внедрения налогового мониторинга в Группе Газпром. Первой компанией Группы, присоединившейся к налоговому мониторингу, стало ООО «Газпром экспорт». Специалисты налоговой службы получили дистанционный доступ к сведениям бухгалтерского и налогового учета компании, налоговым регистрам, скан-образам первичных документов, информации о системе внутреннего контроля.
В дальнейшем к системе присоединятся практически все компании, которые входят в консолидированную группу налогоплательщиков Группы Газпром.
Правление ПАО «Газпром» утвердило Основные направления налоговой политики ПАО «Газпром» на 2020 г. и на плановый период 2021–2022 гг.Утверждены постановлением Правления ПАО «Газпром» от 23 января 2020 г. № 2
В планах ПАО «Газпром» в области налоговой политики на ближайшие три года деятельность по ряду направлений.
- Развитие цифровых технологий в налогообложении. ПАО «Газпром» активно взаимодействует в данном направлении с Федеральной налоговой службой России. В 2020–2022 гг. планируется продолжить реализацию комплекса мер по расширению использования современных цифровых технологий в процессах ПАО «Газпром», связанных с налогообложением, начиная с учетных процессов, сбора и консолидации данных налоговой статистики, налогового прогнозирования, заканчивая процессами управления налоговыми рисками и взаимодействия с налоговыми органами в рамках налогового контроля.
- Международное налогообложение. Одной из задач налоговой политики является адаптация Группы Газпром к изменениям российского и международного налогового законодательства о распределении прибыли в рамках Плана BEPS, поиск путей по снижению налоговых рисков Группы Газпром.
- Обеспечение исполнения в рамках Группы Газпром требований налогового законодательства по трансфертному ценообразованию при подготовке отчетности по международной Группе Газпром и требований законодательства Российской Федерации о налоговом контроле цен в сделках между взаимозависимыми лицами.
- Формирование благоприятного налогового режима Группы Газпром.
2.1.Формирование и определение миссии
Миссия
«Газпром
нефть» –
предоставлять потребителям энергоресурсы
высокого качества, вести бизнес честно
и ответственно, заботится о сотрудниках
и быть лидером по эффективности,
обеспечивая долгосрочный и сбалансированный
рост Компании. Миссия Компании, задает
два направления развития – рост и
эффективность.
«Газпром
нефть» — надежный
поставщик газа российским и зарубежным
потребителям. Компании принадлежит
крупнейшая в мире газотранспортная
сеть — Единая система газоснабжения
России, протяженность которой превышает
168 тыс. км.
2.2. Формирование и определение цели
Стратегическая
цель «Газпром нефти» – cтать крупным
международным игроком российского происхождения,
обладающим регионально диверсифицированным
портфелем активов по всей цепочке
создания стоимости, активно участвуя
в развитии регионов, обладая высокой
социальной и экологической ответственностью.
Стратегия
«Газпром нефть» базируется на следующих
принципах деятельности компании:
-
повышение
эффективности основной деятельности; -
диверсификация
деятельности за счет высокоэффективных
проектов, обеспечивающих создание
продуктов с высокой добавленной
стоимостью; -
повышение
капитализации и кредитных рейтингов; -
соблюдение
интересов всех акционеров ОАО «Газпром»; -
совершенствование
корпоративного управления; -
повышение
прозрачности финансово-хозяйственной
деятельности; -
персональная
ответственность руководителей за
принятие управленческих решений; -
минимизация
удельного негативного техногенного
воздействия на природную среду.
Для
достижения этих целей компания использует
все доступные возможности, включая
дальнейшие усилия по сокращению затрат,
улучшению качества производимой
продукции и предоставляемых услуг,
применению новых прогрессивных технологий
и реализует свои краткосрочные и
долгосрочные цели.
Долгосрочные
цели ОАО «Газпром нефть» с 2013 по 2025 год
представлены в таблице 1
Таблица
1
Долгосрочные
цели ОАО «Газпром
нефть» на
2013-2025 г.
|
Области |
Цели |
Степень |
|
Производство |
-Увеличить -Добыча -Увеличить |
Ответственность |
|
Организация |
Усовершенствовать |
Ответственность |
|
Исследования |
-К -Планируется |
Ответственность |
|
|
||
|
Экология |
-Минимизировать -Прекращение -Перевод заводов |
Ответственность |
|
Социальная |
-Усовершенствовать |
Ответственность |
|
Прибыльность |
-К -Постепенно |
Ответственность |
Реализация
долгосрочных целей осуществляется по
средствам постепенного осуществления
краткосрочных целей организации.
Краткосрочные цели ОАО «Газпром нефть
» в 2013 году представлены в таблице 2.
Таблица
2
Краткосрочные
цели ОАО «Газпром нефть» в 2013г.
|
Области |
Цели |
Степень |
|
Производство |
Увеличить |
Ответственность |
|
Организация |
Усовершенствовать |
Ответственность |
|
Исследования |
Приобрести |
Ответственность |
|
Экология |
Инвестировать |
Ответственность |
|
Социальная |
-Разработать -Инвестировать |
Ответственность |
|
Прибыльность |
Увеличить |
Ответственность |
Таблица
3
Среднесрочные
цели ОАО «Газпром
нефть» на
2014-2016 г
|
Области |
Цели |
Область |
|
Производство |
Увеличить |
Ответственность |
|
Организация |
Усовершенствовать |
Ответственность |
|
Исследования |
Модернизировать |
Ответственность |
|
Экология |
Минимизировать |
Ответственность |
|
Социальная |
Разработать |
Ответственность |
|
Прибыльность |
Увеличить |
Ответственность |
«Газпром нефть» сформировала стратегический план развития до 2030 года. В конце 2018 года совет директоров «Газпром нефти» утвердил новую долгосрочную стратегию развития компании. Несмотря на то что документ, обозначающий глобальные цели 2030 года, — продолжение действующей «Стратегии-2025», он коренным образом отличается от нее по философии и обещает изменить сами принципы построения бизнеса.
Благодарим редакцию корпоративного журнала «Сибирская нефть» ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.
При реализации любой стратегии рано или поздно приходит время, когда или становится понятно, что расчеты были ошибочными и цели недостижимы, или все идет как надо, а стратегия превращается в обычный рабочий план. Именно по второму — благополучному — сценарию развиваются события в «Газпром нефти». 100 млн тонн добычи, которые в 2010 году, когда ставилась эта цель, казались какой-то заоблачной цифрой (тогда компания добывала 53 млн т н. э.), сегодня уже вряд ли можно назвать стратегическим ориентиром. В 2018 году компания добыла 92,9 млн т н. э., и сомнений в том, что в ближайшие год-два 100-миллионнотонный рубеж будет достигнут, наверное, нет уже ни у кого: выход на этот показатель обеспечен развитием уже запущенных проектов, в первую очередь арктических. Стратегия предполагала удержание добычи на этом уровне до 2025 года, и у компании есть проекты, которые легко позволят это делать. 39,4 млн тонн переработки на российских НПЗ «Газпром нефти» в 2018 году — это тоже почти стратегические 40 млн тонн, а завершение реализации программы модернизации заводов, которая уже выходит на финишную прямую, позволит достичь целевых показателей глубины и выхода светлых.
Алексей Миллер, председатель совета директоров «Газпром нефти»: Новая долгосрочная стратегия определяет векторы развития компании за горизонтом 2025 года с учетом формирующихся сегодня тенденций будущего глобального энергетического рынка. Задача команды «Газпром нефти» в условиях постоянно меняющейся внешней среды — выстроить компанию новой формации, устойчивой в любом сценарии развития рынка нефти, при этом скоординировав работу со стратегическими приоритетами «Газпрома». «Газпром нефть» ставит целью стать эталоном для игроков российской и мировой отрасли в сфере безопасности, эффективности и технологичности. Уверен, что новая стратегия развития позволит обеспечить стабильный рост стоимости компании и вывести ее на лидирующие позиции в нефтяной отрасли на мировом уровне.
Когда поставленные цели становятся слишком близкими и реальными, наступает время формулировать новые. Долгосрочный план — это ведь не только определение направлений развития. Это амбиции, мотивация, без которых очень сложно добиться успеха, сохранять конкурентоспособность, особенно в современном стремительно меняющемся мире. В конце 2018 года у «Газпром нефти» появилась новая стратегия, причем разработанная как раз с учетом современных реалий.
Эффективность превыше всего
Что такое современные реалии? Это в первую очередь большое количество векторов возможного развития рынка. Сланцевая нефть, СПГ-проекты, электромобили, возобновляемые источники энергии — факторов влияния много, поэтому предсказать, как будет выглядеть энергетическая отрасль через 10–15 лет, очень сложно. Еще более запутывают ситуацию такие геоэкономополитические факторы, как торговые войны, международные конфликты (в том числе вооруженные), санкции.
При этом изменилась и сама «Газпром нефть». Сегодня это уже не локальный игрок, а крупная компания, сопоставимая по масштабу производства с такими гигантами, как Total, Chevron, не говоря уже о Equinor (ранее Statoil) или Eni. «Наши амбиции заставили смотреть на нашу роль в мире и в отрасли совершенно по-другому, — отметил руководитель департамента стратегии и инноваций „Газпром нефти“ Сергей Вакуленко. — В поисках своего места в новой реальности мы поняли, что та амбиция, которая будет двигать нас вперед и заставлять делать невозможное возможным, — это мировой бенчмарк. Мы заняли свое место в мировой нефтяной высшей лиге по масштабу нашей деятельности. Теперь, сохраняя или улучшая место в табели о рангах по размеру, мы, как компания, хотим стать и образцом для подражания, законодателем мод. Мы хотим быть флагманом умной энергетики».
В понимании экспертов «Газпром нефти» миссия флагмана умной энергетики не ограничивается стандартными для нефтянки операциями поиска, добычи, переработки и реализации нефти. Компания такого масштаба влияет на энергетический баланс страны и мира за счет развития технологий, новых методов работы с данными, внедрения самых современных моделей бизнеса. Количественные цели, план по валу, в такой парадигме начинают играть меньшее значение. Важно сохранять и, возможно, увеличивать масштаб деятельности, быть крупным и значимым игроком, но на первый план выходит эффективность.
Один из новых стратегических ориентиров — укрепление позиций «Газпром нефти» в топ-10 самых крупных публичных компаний мира по объему добычи жидких углеводородов — на первый взгляд может показаться по своему смыслу как раз ближе к количеству, чем к качеству, ведь исходя из сегодняшней ситуации для достижения этой цели сегмент upstream в компании должен расти с темпами выше отрасли.
Другой стратегический ориентир — это максимизация показателя операционной прибыли (EBITDA) на тонну. То есть каждый добытый баррель нефти должен приносить компании как можно больше денег. Стратегия предполагает, что добиться этого можно за счет эффективного управления всей цепочкой создания стоимости, которое позволит генерировать добавленную стоимость на каждом этапе производственного цикла.
Однако качественную сторону этих стратегических целей раскрывает другая цель: показатель возврата на инвестированный капитал (ROACE) не должен опускаться ниже 15%. «Не так сложно решить все свои задачи деньгами — обеспечить масштаб, купив множество проектов, обеспечить высокую текущую выручку, потратившись на дорогое оборудование. Новый стратегический показатель, возврат на вложенный капитал, заставляет компанию достигать целей по-суворовски, не числом, а умением», — подчеркнул Сергей Вакуленко.
Это, пожалуй, единственно возможный подход в ситуации, когда никто не берется предсказать, как в ближайшее десятилетие будет меняться потребление нефти и, соответственно, цена на нее, насколько продвинутся в развитии альтернативные энергетические технологии. И именно поэтому «Газпром нефть» сегодня использует принцип сценарного планирования стратегии.
Жизнь по сценариям
Для того чтобы описать возможные пути развития энергетической отрасли 2030 года, в компании использовали всего три основных сценария. Но они учитывают практически все. Это не преувеличение. Базовый сценарий, по сути, отражает то, что происходит начиная с 2008 года по настоящее время: нестабильность, санкции, экономические кризисы, перемежающиеся периодами взлетов и быстрого экономического роста, которые заставляют раскачиваться маятник цены на нефть вокруг текущих значений и доходить до крайних, отличающихся практически вдвое. Это наиболее возможное развитие ситуации, но стратегия не исключает и предельных вариантов.
Стратегия развития — 2030
Первый — зеленый мир, которым правят электричество и зеленые технологии. В таком мире декарбонизация — магистральное направление политики в промышленно развитых странах, технологии получения энергии из возобновляемых источников достигли небывалых высот, что привело к значительному снижению спроса на нефть и падению цен. На другом полюсе возможностей — сценарий быстрого экономического роста в мире, ориентированном на потребление. В таком мире развитие альтернативных источников просто не успевает за мировым экономическим ростом, особенно в развивающихся странах, что подстегивает спрос на нефть и, соответственно, стоимость черного золота. Если искать аналоги, то это может быть похожим на то, как мир развивался в начале-середине первого десятилетия этого века. «Мы смотрим на мир таким образом, чтобы понимать, что нам делать при реализации любого из сценариев, — пояснил начальник управления стратегического анализа „Газпром нефти“ Денис Демин. — При благоприятной конъюнктуре важной будет скорость реализации проектов. В зеленом мире главное для нефтяной компании — эффективность, борьба за каждый доллар как за последний, что подразумевает сокращение количества новых проектов и фокусировку на текущих».
Учитывая, что средний срок реализации проектов в нефтянке — 10–15 лет, то есть как раз горизонт стратегии, очень важно вовремя оценить, в каком именно направлении движется мировая экономика. Для этого в «Газпром нефти» сформировали список маркеров — характеристик, наблюдение за которыми в ходе постоянного мониторинга позволяет определить вектор развития ситуации. В их числе: доля продаж электромобилей, темпы экономического роста, коммерциализация определенных технологий, а также принимаемые законы. Исходя из этого будут приниматься решения о целесообразности реализации того или иного инвестпроекта. Портфель проектов в компании, согласно «Стратегии-2030», также формируется по-новому.
Развитие в портфеле
Условно стратегический портфель проектов компании можно разделить на две части: постоянную и переменную. Постоянная — это ядро портфеля, которое формируют три большие группы. Первая — это проекты, реализация которых будет выгодна при любом сценарии развития мировой энергетики: как правило, такими оказываются действующие месторождения, НПЗ в существующей конфигурации, сбытовые бизнес-единицы в их текущем состоянии.
Вторая — инициативы, по которым уже приняты управленческие решения или от которых в силу ряда причин отказаться уже невозможно, — например, запущенные проекты модернизации НПЗ. Третья — инвестиции в снятие неопределенностей в ключевых направлениях развития бизнеса. Это проекты обеспечения будущего компании, реализация которых необходима, даже несмотря на определенный риск.
В свою очередь, ключевые проекты будущего сгруппированы в стратегические ставки. Принципом объединения могут быть и общая география, как, например, у ставок «Развитие Ямала» или «Технологическое развитие», и общность технологических вызовов, на которые необходимо ответить для достижения стратегической цели, как у ставки «Нетрадиционные ресурсы».
Логистика, переработка и сбыт: ключевые направления развития
В сегменте downstream, учитывая широкую номенклатуру продуктов, разнообразие рынков, потребителей, стратегические ставки формировались как последовательная цепь развития. «Реализация первой стратегической ставки — завершение модернизации НПЗ — приведет к изменению корзины нефтепродуктов, что, в свою очередь, изменит масштаб задач наших сбытовых бизнес-единиц. Это уже само по себе вызов, — рассказал начальник управления стратегического планирования „Газпром нефти“ Алексей Афоняшин. — Второе направление — повышение эффективности реализации. Сегодня продукт недостаточно просто разместить на рынке, мы должны создать некое инновационное предложение потребителю, который стал гораздо требовательнее. Кроме того, мы выходим на абсолютно новые рынки, например на рынок СПГ-бункеровки. Технологический вызов для нас и развитие нефтехимии как еще одного направления переработки углеводородов».
Вторая часть портфеля — вариативная. Это проекты развития, которые могут быть доходными не при всяком сценарии. Самый очевидный пример — отрицательная рентабельность при низком уровне мировых цен на нефть. Такие проекты могут быть разбиты на функциональные этапы, финансироваться по частям для подготовки к быстрому запуску, когда это позволит рыночная конъюнктура. «Моделируя различные сценарии, мы оценивали, как ведет себя в них весь наш портфель, разделенный на ядро и вариативную часть, и убедились, что он достаточно устойчив и стратегические цели достижимы», — уточнил Алексей Афоняшин.
Равнение на лидера
Вопрос «Чего хочет добиться компания?» не единственный, на который призвана отвечать новая стратегия. Не менее важным в компании считают вопрос «Какой должна стать „Газпром нефть“?». Ответ на него сформулирован в стратегическом образе компании как мирового лидера по эффективности, технологичности и безопасности.
Что касается эффективности, ключевая задача — 15% возврата на вложенный капитал. «Это амбициозная задача, но дело даже не в цифрах — главное, что у нас в стратегии появилось само понятие эффективности, что мы ввели ее в число стратегических индикаторов», — подчеркнул начальник управления инновационного развития «Газпром нефти» Андрей Петрухин.
Конкретизировано в стратегии и понятие технологического лидера применительно именно к «Газпром нефти». Очевидно, что бессмысленно слепо гнаться за ExxonMobil в реализации крупных проектов с большим количеством участников или за Equinor в реализации глубоководных проектов, ведь у каждой компании своя специфика, которую формируют в первую очередь особенности ресурсной базы. У «Газпром нефти» большое число многофазных месторождений (нефть, газ, конденсат), запасы которых к тому же скрывают низкопроницаемые коллекторы. «Газпром нефть» — пионер освоения арктического шельфа России: в столь сложных ледовых условиях нефть не добывает больше никто в мире. Именно в этих направлениях компания и планирует создавать свою технологическую уникальность. Движение к цели сосредоточено во вполне конкретных задачах. К 2030 году компании необходимо вдвое снизить стоимость строительства скважин при реализации проектов в ЯНАО, внедрить технологию смешивающегося вытеснения, при котором закачка в пласт добывающегося газа будет способствовать повышению эффективности добычи нефти, разработать комплекс эффективных технологий вовлечения в добычу запасов баженовской свиты, выйти на промышленную эксплуатацию технологии ПАВ-полимерного заводнения, которое сегодня пока слишком дорого, но которое даст вторую жизнь зрелым месторождениям. Решение всех этих технологических задач принесет компании 50 млн т н. э. в год дополнительной добычи. Не менее амбициозная цель — создание готового комплекса технологий добычи на шельфе в сложных ледовых условиях.
Технологическое лидерство «Газпром нефти» в переработке будет строиться на проекте создания катализаторного производства, реализация которого уже находится в активной фазе. Стратегическая цель — лидерство на катализаторном рынке России.
Наконец, лидерство в сфере безопасности транслируется стратегией через нулевые показатели смертельных случаев на производстве и техногенных аварий на объектах компании.
«Мы прекрасно понимаем, что стать лидером ни с точки зрения технологий, ни в сфере безопасности мы не сможем в одиночку, — подчеркнул Сергей Вакуленко. — Для поиска эффективных ответов на стратегические вызовы нам необходимо создать экосистему с нашими партнерами. Принцип простой: мы задаем вектор развития, решаем задачи вместе с помощниками, которые тоже от этого выигрывают. То есть, по сути, бенчмарк — это компания, которая решит задачи отраслевого масштаба, причем сделает это эффективно и безопасно».
Направления трансформации
Для наращивания масштаба бизнеса, особенно на относительно несложной ресурсной базе, как правило, достаточно традиционных инструментов и методов управления. Для решения стратегических задач нового уровня нужны другие подходы. Вернее, дело даже не в подходах. Для этого нужно ни много ни мало построить новую компанию. Чем сейчас и занимается «Газпром нефть», запустив процесс комплексной трансформации бизнеса.
Ключевое направление организационной и культурной трансформации — это постоянное развитие компании за счет постоянного развития ее сотрудников, поиск и взращивание талантов. Решение такой задачи требует, во-первых, создания рабочей среды нового уровня — гибкой и основанной на сотрудничестве, во-вторых, аппаратного обеспечения этой среды в виде единого пространства данных и аналитики. И здесь организационная трансформация пересекается с еще одним трансформационным направлением, в основе которого лежит использование технологий новой индустриальной революции.
«Речь идет о том, что мы наши ключевые компетенции выводим на новый уровень с помощью цифровых решений, — пояснил Андрей Петрухин. — Мы говорим, что будем осуществлять интегрированное управление производством с помощью данных и цифровых моделей. Интеграция заключается в переходе с помощью IT-инструментов от управления отдельными производственными процессами, недостаточно связанными между собой, к управлению этими процессами как единым целым, что позволит оптимизировать систему на самом верхнем уровне. Мы верим, что этот подход позволит нам серьезно экономить деньги и время».
Если обратиться к стратегии, то за счет цифровой трансформации к 2030 году компания планирует значительно сократить сроки и стоимость работ в сфере геологии и разработки, уменьшить время реализации капитальных проектов (до получения первой нефти) и сократить затраты на управление производством, а также обеспечить рост операционной прибыли за счет оцифровки продаж конечным потребителям нефтепродуктов.
«Мы создаем компанию нового поколения, это очень амбициозный вызов. Ответ на него — комплексная трансформация бизнеса: организационная, операционная, культурная, цифровая. Без этого мы не достигнем стратегических целей», — отметил руководитель департамента стратегии и инноваций «Газпром нефти» Сергей Вакуленко.
Текст: Сергей Орлов Фото: Максим Авдеев, Стоян Васев Инфографика: Алексей Столяров
Нефтяной бизнес
Стратегической целью Группы «Газпром» в нефтяном бизнесе является сохранение статуса одной из крупнейших международных нефтегазовых компаний за счет эффективного управления портфелем активов по всей цепочке создания стоимости и использования передовых технологических решений, ориентированной на максимизацию финансового результата с соблюдением принципов высокой социальной и экологической ответственности.
Основу нефтедобычи в Группе «Газпром» составляет ПАО «Газпром нефть». Ключевая задача ПАО «Газпром нефть» до 2030 года — выстроить компанию нового поколения, стать ориентиром для других компаний мировой нефтяной отрасли по эффективности, технологичности и безопасности.
Стратегические задачи:
- обеспечение максимальной рентабельности инвестиций по новым проектам освоения месторождений;
- обеспечение эффективной разработки действующих месторождений;
- обеспечение лидерства в реализации проектов модернизации и операционной эффективности на перерабатывающих активах;
- максимизация премиальных продаж собственных нефтепродуктов, развитие нефтяного бизнеса на зарубежных рынках.
Разведка и добыча
Стратегические приоритеты:
- эффективная разработка зрелой ресурсной базы;
- освоение ресурсной базы полуострова Ямал;
- вовлечение в разработку и монетизация уникальных по объему запасов жидких углеводородов в Надым-Пур-Тазовском регионе;
- формирование центра добычи углеводородов на шельфе Охотского моря;
- разработка технологии для рентабельного освоения запасов баженовской свиты, доманиковых и палеозойских отложений;
- вовлечение в эксплуатацию нерентабельных на данный момент остаточных извлекаемых запасов за счет разработки и применения новых технологий;
- подготовка ресурсной базы для обеспечения добычи после 2025 года.
Задачи на среднесрочную перспективу:
- эффективная эксплуатация зрелых месторождений и реализация программы мероприятий по повышению нефтеотдачи;
- реализация мероприятий, направленных на повышение изученности участков недр на шельфе Охотского моря;
- вовлечение в разработку ранее не разрабатываемых запасов нефтяных оторочек, ачимовских и неоком-юрских залежей месторождений Группы Газпром;
- разработка технологии для рентабельного освоения трудноизвлекаемых запасов углеводородов.
Логистика, переработка и сбыт
Стратегические приоритеты:
- увеличение глубины переработки и выхода светлых нефтепродуктов;
- повышение эффективности и технологичности переработки и сбыта;
- повышение устойчивости традиционного бизнеса за счет развития нефтехимического направления;
- сохранение лидирующих позиций и наращивание доли на существующих и новых продуктовых рынках сбыта.
Задачи на среднесрочную перспективу:
- продолжение реализации программ модернизации и развитие производственных мощностей нефтеперерабатывающих заводов;
- дальнейшее расширение продуктовой линейки и развитие сбытовой инфраструктуры;
- строительство катализаторного производства.
Губернатор Ямала Дмитрий Артюхов встретился с председателем правления «Газпром нефти» Александром Дюковым. Также во встрече участвовали заместитель генерального директора компании по разведке и добыче Вадим Яковлев и начальник департамента регионального развития «Газпром нефти» Валерий Миннибаев.
На встрече обсуждали инвестиционные и социальные проекты, которые реализует компания в регионе.
«Компания вкладывает серьезные ресурсы не только в разработку месторождений, но и в развитие наших территорий, улучшая жизнь северян. При поддержке «Газпром нефти» запустили в Новом Порту мощную и надежную электростанцию на газу, дали ток потребителям. Это долгожданное событие — жители села теперь не зависят от северного завоза, есть задел на подключение к электростанции новых объектов, домов. Таких примеров за годы нашего сотрудничества сотни. Благодарю компанию и лично Александра Валерьевича за неравнодушное отношение к Ямалу и его жителями», — рассказал губернатор ЯНАО Дмитрий Артюхов.
Предприятия компании «Газпром нефть» в ЯНАО являются основными нефтедобывающими предприятиями, они ведут добычу на 29 месторождениях. Между правительством ЯНАО и компанией действует пятилетнее соглашение о социально-экономическом сотрудничестве, подписанное в конце 2020 года.
Нефтяники поддерживают спортивные, образовательные, культурные и этнографические проекты в Красноселькупском, Надымском, Пуровском, Тазовском и Ямальском районах Ямала, программы в области охраны окружающей среды. Занимается развитием энергетической и дорожной инфраструктуры территорий, поставляет нефтепродукты для социальной сферы и функционирования систем жизнеобеспечения округа.
На данный момент запланировано строительство высоковольтной линии электропередачи от Тазовского месторождения до деревни Тибей-Сале. В Новом Порту уже возведено пять многоквартирных домов, строится общежитие для педагогов. Благодаря партнерству округа и «Газпром нефти» в Лабытнанги и Ноябрьске появились спортивные комплексы с бассейном, бассейн в Тарко-Сале, крытый ледовый корт в Яр-Сале, многофункциональные площадки по всему региону.
Ищите наc на следующих площадках:
ВКонтакте
Telegram
Viber
YouTube
«Газпром нефть» вслед за «Роснефтью», ЛУКОЙЛом и «Татнефтью» приняла новую стратегию до 2030 года. Но в отличие от документов других нефтекомпаний документ «Газпром нефти» предполагает не столько улучшение производственных показателей, сколько увеличение эффективности за счет «цифровой трансформации».
Совет директоров «Газпром нефти» утвердил новую стратегию развития до 2030 года, сообщила нефтекомпания. Предыдущий план до 2025 года был принят в 2013 году, и, как пояснял финдиректор компании Алексей Янкевич в феврале, в более долгосрочном варианте стратегии «Газпром нефть» сфокусируется не столько на росте добычи и финансовых результатов, «сколько на технологическом лидерстве в отрасли». Таким образом, компания надеется повысить эффективность бизнеса, оптимизировав систему управления проектами за счет «цифровой трансформации». В результате «Газпром нефть» «станет первой компанией нефтяной отрасли, осуществляющей интегрированное управление бизнесом и принимающей решения на основании данных и цифровых двойников производственных объектов», отмечает компания.
Ключевые производственные цели сохранились со стратегии-2025.
«Газпром нефть», по-прежнему намерена к 2025 году выйти на добычу в 100 млн тонн нефтяного эквивалента «при одновременном обеспечении доказанными запасами на уровне 15 лет и их стопроцентном ежегодном возмещении».
Сохранились и цели в downstream — рост глубины переработки нефти до 95% и выход светлых нефтепродуктов до 80% после модернизации НПЗ.
За счет повышения эффективности проектов «Газпром нефть» намерена «укрепить позиции в числе десяти крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира по объему добычи жидких углеводородов и максимизировать создаваемую стоимость каждого барреля». В этом прошлом году, напомним, «Газпром нефть» вошла в тройку лидеров в России по добыче жидких углеводородов (62,3 млн т), обогнав «Сургутнефтегаз». К 2020–2030 годам основной вклад в производство будет осуществляться за счет действующих проектов. Дополнительный прирост нефтекомпания ожидает за счет выхода «в новые поисковые зоны» (например, в Ямало-Ненецком АО), а также вовлечения нетрадиционных и трудноизвлекаемых запасов, таких как баженовская свита, доманиковые и палеозойские отложения и шельфовые проекты.
«Газпром нефть» обещает стать одним из мировых лидеров по возврату на вложенный капитал (ROACE), выйдя на уровень в 15%.
В сегменте разведки и добычи она ориентируется на увеличение эффективности освоения будущих и разрабатываемых месторождений.
В сегменте переработки и сбыта она «планирует достичь двукратного увеличения операционной прибыли на тонну собственной переработки» за счет завершения модернизации НПЗ и внедрения информационных технологий.
В этом году почти все крупные нефтекомпании приняли новые стратегии, в том числе «Роснефть» — до 2022 года, ЛУКОЙЛ — до 2027 года и «Татнефть» — до 2030-го. Во многом принятие новых стратегий российских нефтекомпаний связано с ожиданиями ослабления ограничений по добыче в рамках сделки ОПЕК+.