Что является комплексным показателем корпоративной культуры фармацевтического бизнеса

1)
вступительную
часть или преамбулу

2)
принципы,
общие для профессии

3)
ценности, принципы и правила данной
корпорации

а)
1,2,3

б)
1,3

в)
1,2

11.
Обязан ли провизор сохранить в тайне
доверенную ему пациентом медицинскую
информацию?

а)
нет

б)
да

12.
При общении с пациентом недопустимы

а)
обида

б)
спешка

в)
заносчивость

г)
безразличие

д)
верно всё

13.
Провизор, являясь специалистом в области
лекарствоведения обязан:

а)
информировать
врача о новых лечебных, профилактических
и диагностических препаратах

б)
требовать
от врачей строгого соблюдения установленных
правил выписывания рецепта.

в)
верно всё

14.
Может ли провизор производить
терапевтическую замену препарата?

а)
да

б)
нет

15.
Что является комплексным показателем
корпоративной культуры фармацевтического
бизнеса?

а)
личные качества руководителя

б)
тип
организационной культуры

в)
этика ведения бизнеса

г)
дополнительное материальное поощрение
сотрудников

16.
Что содержит внутренний корпоративный
(этический) кодекс бизнеса?

1)
правила
работы и юридические взаи­моотношения
всех структур и подразделений
бизнес-организации

2)
основная
гражданская
мораль или миссия фирмы

а)
1

б)
2

в)
1,2

17.
В каком году ООН приняла «Руководящие
принципы по защите потребителей»?

а)
1980

б)
1985

в)
1990

г)
1995

18.
Декларации об основных правах потребителей
содержит:

а)
право на безопасность товаров;

б)
право на информацию;

в)
право на выбор товаров;

г)
право на выражение своих интересов

д)
верно всё

19.
Обеспечение подлинно квалифицированной,
доступной и своевременной фармацевтической
помощи, а также обеспечение возможности
самообразования населения по проблеме
самолечения, эффективного и безопасного
использования безрецептурных лекарственных
препаратов, других фармацевтических и
парафармацевтических товаров, получение
знаний о правах потребителей лекарств
и их защите это —

а)
основная цель защиты прав потребителей
лекарственных средств

б)
первостепенная
задача высших учебных заведений

в)
цель производителей лекарственных
средств

г)
верно всё

20.
Запросы потребителей по удовлетворению
прав на квалифицированную, доступную
и своевременную фармацевтическую помощь
относятся к:

а)
внутренней среде системы

б)
входным
элементам системы

в)
функции управления

г)
конечным результатам

21.
Кто ввёл впервые термин «биоэтика»?

а)
Ван Ренселлер Поттер

б)
С.Н. Лазарев

в)
Аристотель

г)
Ю.М. Лопухин

22.
Выберите раздел, который не входит в
дифференцировку современной биоэтики.

а)
Фармацевтическая биоэтика

б)
Теоретико-философская биоэтика

в)
Онтология

г)
Биомедицинская этика

23.
Найдите соответствие:

1)
фармацевтическая деонтогогия

2)
фармацевтическая этика

А)
наука
о моральной ценности поступков
фармацевтических работников их поведения
в сфере своей деятельности она призвана
изучать и обосновывать социальную
значимость профессиональной деятельности,
требования к личности провизора
(фармацевта), определять характер
поступков и отношений фармацевтических
работников.

Б)
наука
о долге работников, об отношении их к
своим профессиональным обязанностям

а)
1-А, 2-Б

б)
1-Б, 2-А

24.
Закончите определение:

Надлежащая
аптечная практика – это …

25.
Найдите соответствие:

1)
Объективный уровень фармацевтической
деонтологии

2)
Субъективный уровень фармацевтической
деонтологии

А)
это совокупность обязанностей, вытекающих
из профессиональной деятельности
специалиста.

Б)
это отношение фармацевтический работников
к выполнению своих обязанностей. На
основе этого единства осуществляется
взаимосвязь этики провизора (фармацевта)
и фармацевтической деонтологии.

а)
1-А, 2-Б

б)
1-Б, 2-А

26.
Основными
задачами фармацевтического консультирования
пациентов являются:

1.
Формирование мировоззрения нации в
отношении здорового образа жизни.

2.
Пропаганда профилактических мероприятий,
рационального использования лекарственных
средств.

3.
Предупреждение больного о последствиях
неконтролируемого применения
лекарственных средств.

4.
Предупреждение об опасности эксперимента
использования из

домашней
аптечки лекарственных средств без
совета врача.

27.
Какие методы исследования выделяют в
фармацевтической деонтологии?

1)
наблюдение

2)
анкетирование

3)
интервьюирование

4)контакт-анализ

а)
1,2,3,4

б)
2,3,4,5

в)
1,3,4,5

г)
1,2,3,4,5

28.
Что включает общая психотерапия при
общении с пациентом?

а)
информация

б)
разъяснение

в)
успокоение

г)
все верно

29.
Установите правильную последовательность
первичной беседы фармацевтического
работника с пациентом:

1)
предоставление
пациенту доступной информации о составе
рецепта, фармакологическом действии
входящих ингредиентов

2)
объяснение
способов применения лекарственных
средств и правил его хранения в домашних
условиях

3)
установление контакта, атмосферы
доверия, взаимоуважения и
взаимоудовлетворенности

4)
обсуждение проблемы лекарственной
терапии, беспокоящей пациента

5)
подведение итогов беседы

6)
нацеливание пациента на эффективность
лекарственной терапии.

а)
3,1,2,6,4,5

б)
1,2,6,5,3,4

в)
1,3,4,5,2,6

г)
1,2,3,4,5,6

Соседние файлы в предмете Биоэтика

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура — это ценности и правила, которые определяют взаимодействие между сотрудниками и принципы работы всей компании.

Цель корпоративной культуры аптеки и фармацевтических организаций заключается в создании идеального пространства для максимальной продуктивности сотрудников, определения мотивации для их развития и качественного выполнения их трудовых обязанностей. Вовлеченные в процесс работники способны принести больше прибыли компании.

Каждая аптечная организация выстраивает собственную корпоративную культуру, направленную на улучшение микроклимата в коллективе и повышении эффективности работы сотрудников. Она состоит из множества мелких нюансов, из-за чего принятая в одной организации политика далеко не всегда может быть применима в другой организации.

В качестве носителей корпоративной культуры выступает каждый сотрудник, начиная от санитарки и заканчивая заведующей аптеки.

Функции корпоративной культуры

• Формирование имиджа компании. Способствует созданию положительного образа аптеки для привлечения сотрудников, покупателей и партнёров.
• Мотивация сотрудников. Помогает стимулировать сотрудников аптеки лучше решать стоящие перед ними задачи.
• Качественное управление. Определяет стиль менеджмента и правила организации работы коллектива.
• Конкретное позиционирование. Формирует миссию компании, фирменный стиль аптеки для повышения узнаваемости бизнеса и определения маркетинговой стратегии.
• Участие в жизни компании. Регулярные обучающие программы и тренинги, корпоративные мероприятие, общий инструктаж — все это способствует сплочению коллектива.
• Более быстрая адаптация. Устоявшиеся правила корпоративной культуры помогают новым сотрудникам скорее влиться в коллектив, разобраться с обязанностями и почувствовать себя частью команды.
• Порядок в работе. Прописанные инструкции помогают сделать работу компании более эффективной и стабильной.

Виды корпоративной культуры

Есть множество классификаций корпоративной культуры, среди которых можно выделить несколько основных. Например, классическая школа управления использует модель профессора Йельской школы менеджмента Дж. Зонненфельда, которая выделяет следующие разновидности:

• «бейсбольная команда» — сотрудники быстро принимают решения, взаимодействие налажено, руководство поощряет инициативу и индивидуальность работников;
• «клуб» — в коллективе приняты близкие дружеские отношения, выше всего ценится трудолюбие и преданность, предусмотрен карьерный рост, частые переходы между отделами или направлениями;
• «академическая» — новые сотрудники должны проходить карьерную лестницу с самого начала, но рабочее место меняется редко;
• «оборонная» — сотрудники борются за собственное выживание в коллективе и карьерный рост в компании.

Популярна классификация ирландского философа Чарльза Хэнди, которая включает четыре группы корпоративной культуры:

• «Зевс» — в основе культуры лежит личная власть руководства, присутствует строгая иерархия и контроль со стороны заведующей аптеки, инициатива сотрудников подавляется;
• «Аполлон» — в основе лежит бюрократия, компания имеет чётко сформулированную систему обязанностей, ролей и норм, сферы влияния определены в должностных инструкциях;
• «Афина» — в основе лежит быстрое решение поставленных задач, большую роль играет профессионализм, опыт и знания сотрудников;
• «Дионис» — в основе лежит внимание к личности сотрудников, их союз для достижения индивидуальной цели, руководство координирует коллектив и положительно относится к инициативе и идеям.

Есть и другие виды классификации организационной культуры.

Структурные элементы. Что входит в понятие?

Корпоративная культура в компании имеет несколько основных элементов, которые формируют её основу:

• миссия организации — цель компании для её позиционирования на рынке, которая может выступать в качестве девиза. Формирует отношение персонала к рабочим функциям;
• ценности — убеждения, которые определяют принципы, которых придерживаются сотрудники. Дают возможность соискателям оценить свои возможности ставить частью коллектива, создают единую атмосферу в коллективе;
• стратегия для развития — план на несколько лет, который определяет направление работы сотрудников и способы для достижения цели. Помогает сотрудникам оценить свои перспективы для работы и развития в рамках аптеки;
• разновидность взаимоотношений между работниками — включает иерархию, строгость соблюдения правил и должностных инструкций, принципы личного взаимодействия. Взаимоотношения могут быть формальными, нейтральными, дружескими. В небольших аптеках обычно используется дружеский вид взаимоотношений, для которого характерно открытое общение.

Все это помогает определить не только личные отношения между сотрудниками, но и формирует стандарты обслуживания в аптеке, которые используются в отношении покупателей.

Основные инструменты корпоративной культуры

Для формирования единой культуры в рамках аптеки руководители могут использовать разные инструменты. Важно понимать, что нет универсального решения для каждой компании. Однако можно выделить несколько основных, которые помогут создать доверительные отношения в коллективе и повысить эффективность работы.

Например, доброжелательность и справедливость. Люди ценят приветливое отношение и чувство безопасности, которое оно помогает создать. Коллектив — это сообщество самых разных людей, личную свободу которых ограничивают ценности и цели организации. Сохраняя справедливое отношение ко всем, руководство аптеки не переходит грань, за которой ограничение этой свободы начинает восприниматься сотрудниками негативно. Для этого следует честно оценивать навыки и компетенции каждого специалиста, не делить сотрудников на «своих» и «чужих», не давать кому-то одному преимуществ из-за личного отношения.

Важным инструментом является открытый доступ к информации. Прямые каналы передачи информации помогают избежать слухов и домыслов, споров из-за недостоверных сведений или неправильно переданных данных.

Это относится и к двусторонней связи между руководством и сотрудниками. Хороший заведующий должен знать настроение коллектива, понимать возможные поводы для недовольства или гордости. Таким образом, он сможет улучшить условия работы для сотрудников, мотивировать их эффективно выполнять рабочие обязанности, уменьшить риск развития конфликтных ситуаций, выстраивая единые корпоративные ценности в аптеке.

Инструменты включают и различные корпоративные мероприятия: праздничные корпоративы, обучающие тренинги, выездные семинары для совместного отдыха и обучения, спортивные соревнования, походы в театры или кино и так далее. Это помогает сотрудникам лучше узнать друг друга, найти какие-то общие темы, повысить лояльность к организации в целом.

В рамках корпоративных мероприятий можно проводить публичное признание заслуг работников аптеки. Для этого можно разработать систему поощрений, внутренние грамоты, придумать регламент озвучивания достижений. Например, можно собирать всех сотрудников, чтобы похвалить фармацевта, который значительно перевыполнил план продаж. Как показывает практика, авторитет таких работников в глазах коллег сразу повышается. Если руководитель будет замечать достижения отдельных работников, у всего коллектива появится мотивация быть лучше.

Для выстраивания корпоративной культуры и внедрения организационных традиций необходимо постоянно напоминать коллективу о целях и философии компании, следить за соблюдением требований и инструкций всеми сотрудниками и не забывать поощрять их за вклад в развитие компании. Следует понимать, что это длительный и местами сложный процесс, который требует от руководителя самоотдачи и готовности вдохновлять подчиненных личным примером.

Источники:
Статья: Корпоративная культура: примеры и формирование

Организационная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни любого коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников [1].

Еще со студенческой скамьи на занятиях прививаются навыки  и закладываются основы ключевых ценностей фармацевтических работников.

Корпоративная (организационная) культура — это воплощение отношения аптечного работника организации к ключевым ценностям, убеждениям и традициям.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа со студентами – сначала на занятиях, а затем и на производственной практике,  совместно  с  персоналом аптеки может принести сколь либо достойные плоды. Студенты видят и понимают, что только сплоченная команда способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большей эффективностью, чем разрозненный коллектив.

Эффективная организационная культура – это также самый действенный способ разгрузить руководителя аптеки. Только  при участии коллектива задается  долговременная цель существования организации, создаются корпоративные стандарты.  Решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива, который будет с уважением относиться к соблюдению стандартов и самой администрацией, не сможет ни один руководитель. Организационная культура это основная ценность, которую персонал создает и поддерживает [3].

Аптечный бизнес является одним из самых прибыльных благодаря высокому спросу в индустрии красоты и здоровья. В связи с этим существует жесткая конкуренция в этой сфере. Корпоративная культура как раз таки тот инструмент, с помощью которого можно повысить конкурентоспособность аптеки. Работающий человек в наше время не может себе позволить не только часто болеть, но и просто быть «не в тонусе». Быть здоровым сейчас просто необходимо — иначе нельзя  полноценно жить и работать. Постоянная профилактика заболеваний стала такой же важной, как и их лечение. Соответственно, изменились и функции аптеки. Сейчас она зачастую играет роль не только врача, но и консультанта. Возросло значение грамотных фармацевтов, способных посоветовать тот или иной препарат. Поэтому важным при формировании культуры  стало и продуманное размещение товаров и рекламы, наличие грамотного персонала. При этом, несомненно, становится значимым и интерьер аптеки, то, как она выглядит и как себя в ней чувствует посетитель. Для выполнения данной задачи владельцы все серьезней относятся  как  к внешнему виду своего торгового предприятия, так и к внешнему виду, профессионализму и культуре сотрудников.

Фундаментом корпоративной культуры аптеки являются ценности и нормы. Чаще всего эти ценности направлены на заботу о клиентах, построение доверительных отношений — доверие и гарантия качества, открытость, профессионализм, ориентированность на клиента.

С помощью корпоративных ценностей можно разработать определенную культуру общения между сотрудниками и партнерами по  бизнесу, а так же определить этические нормы для решения тех или иных ситуаций.

Все нормы и ценности регламентируются и  в документах. К примеру, гарантия качества подтверждается соответствующими сертификатами. Ценности могут быть прописаны в  уставе предприятия.

Одним из важных документов в аптеке является книга жалоб и предложений. С помощью этой книги можно выявить слабые и сильные стороны культуры в аптеке. Как показывает практика, если в организации устойчивая положительная корпоративная культура, вежливый грамотный персонал, то в книге будут в основном положительные отзывы и предложения.

Очень важную роль в аптеке играют морально – этические нормы. Они могут быть закреплены в этическом кодексе предприятия. Сотрудники аптеки должны соответствовать статусу «медицинский работник» в глазах клиентов. Миссия фармацевтов, не только предложить нужное лекарство, но и способность понять потребности клиента, дать добрый совет в области здоровья, оказать психологическую поддержку всем нуждающимся.

При этом недопустимы: посторонние разговоры в присутствии покупателя (с коллегами или по мобильному телефону); споры и разговор «на повышенных тонах»; проявление недоброжелательности во взгляде, мимике, жестах, речи; злоупотребление терминологией, малопонятной простому покупателю; неопрятный внешний вид сотрудника аптеки.

Аптечные полки для большинства потребителей – темный лес, где единственным ориентиром в выборе медицинских препаратов служит сотрудник первого стола. Многие клиенты уходят, так и не сделав выбор. Поэтому организации сейчас используют такой документ, как стандарты обслуживания. Этот документ может быть полезен студентам и  молодым специалистам, чтобы они могли быстро ориентироваться в любой ситуации. В стандартах обслуживания могут быть прописаны спорные ситуации, связанные с возражениями клиентов, возвратами.

В аптеке очень важна доверительная, доброжелательная атмосфера. Эту атмосферу могут легко создать руководители компании, используя неформальную обстановку, устраивая корпоративные праздники, где сотрудники разных отделов в неформальной обстановке могут обсудить свои проблемы и найти пути решения.

Таким образом, с помощью корпоративной культуры можно добиться того, чтобы каждый сотрудник выполнял свою работу на высшем уровне. Корпоративная культура помогает создать систему мотиваций (материальных и нематериальных), направленную на максимально возможное сближение целей и действий сотрудников с целями организации [2],  а так же создать индивидуальный стиль аптеки, привлечь и удержать как можно больше клиентов.

Каждый студент может принять участие в формировании организационной культуры. Роль преподавателей и наставников в этом направлении  —  бесспорна.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник./Р.А. Фатхутдинов – М.:ИНФРА-М, 2013. – 283с.
2. Шеметов П.В.Менеджмент: управление организационными системами: учеб. Пособ / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. – 2-е изд. М.: Издательство «Омега- Л», 2014. — 456 с.
3. Шейн О. Организационная культура и лидерство / О. Шейн. — СПб.: Питер, 2013. – 203 с.

Оригинал работы:

Анализ организационной культуры фармацевтических предприятий

Анализ корпоративной культуры аптечных предприятий

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура — это ключевой фактор, определяющий успех и стабильность компании. Стиль руководства, психологический климат в коллективе, сложившийся имидж организации — все это не может не влиять на результаты работы любого предприятия. Она связывает сотрудников воедино, повышает лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда.

Корпоративная культура — один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес-процессами в целом.

Выбранная тема выпускной квалификационной работы является актуальной на современном этапе, т.к. каждая компания имеет свою собственную уникальную корпоративную культуру, каждый руководитель сталкивается с вопросами эффективного управления организацией, которое можно осуществить с помощью корпоративной культуры. Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости целенаправленного формирования в организации корпоративной культуры. Во многом такая ситуация обусловлена переходом российского бизнеса на новую стадию развития, которая характеризуется поиском путей повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, в том числе и персонала. В то же время далеко не все компании, принявшие решение создавать корпоративную культуру имеют представление о том, что это такое.

По-прежнему нет четкого понимания того, что такое корпоративная культура. Многие в компаниях считают, что она сводится к проведению различных корпоративных мероприятий и праздников, разработке коллективных договоров и увеличению социального пакета, часто это даже те предприятия, где внедрены системы целевого управления, менеджмента качества.

Очевидно, что решающую роль в формировании и изменении корпоративной культуры играют руководители организации. Однако руководители малого и среднего бизнеса не всегда понимают важность управления корпоративной культурой и считают такого рода деятельность уделом крупного бизнеса.

Можно с уверенностью сказать, что построение эффективного управления компанией и обеспечение надлежащего корпоративного управления можно считать одной из важнейших и стратегических задач малого и среднего бизнеса. Однако следует отметить, что основным стимулом к принятию кодекса корпоративного поведения и корпоративной этики должно стать не принуждение, а экономическая целесообразность.

Неуклонное повышение динамичности экономики и жизни требует динамичности и от организаций, заинтересованных в выживании, долговременном развитии и успехе. Под влиянием усиливающейся конкуренции компании вынуждены изменяться, и изменения охватывают все аспекты деятельности организации.

Объектом выпускной квалификационной работы является корпоративная культура современной организации, ее элементы.

Предметом исследования является роль корпоративной культуры в управлении организацией (на примере аптечных предприятий).

Целью выпускной квалификационной работы является анализ корпоративной культуры на примере аптечных предприятий и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические аспекты корпоративной культуры (понятие, виды, элементы);

рассмотреть, как корпоративная культура влияет на процесс управления организацией;

изучить документы, регламентирующие корпоративную культуру;

провести анализ корпоративной культуры на примере аптечных предприятий.

В число методов, использованных в ходе исследования, входят следующие: анализ данных периодической печати, учебной литературы, сравнительный анализ.

На сегодняшний день вопросами корпоративной культуры занимаются огромное количество ученых и авторов по всему миру, существует множество книг, теорий, статей посвященных корпоративной культуре и в том числе касающиеся управления организацией. Можно выделить работы Э. Шейна, Т. Ю. Базарова, Бельмаса А., Баринова В.А., Виханского О.С., Жалило Б., Жданова А., Макарова Л.В., М. Кубра, П. Харриса, Т. Петерса, Р. Ватермана, А. Петтигру, Р. Квина, Дж. Рорбаха, Г. Шварца, С. Дэвиса, Г. Хофстеде, Дж. Моргана, Э. Шейна, Л. Смирсич, Дж. Мартина, М. Лоуиса, а так же В.А. Спивака, О.С Виханского, Т.Ю. Базарова, А.И. Наумова, Э.А. Капитонова, СВ. Щербины, С.Г. Заржевского, О.С. Причиной, Т.Н. Персиковой и др.

Выпускная квалификационная работа состоит из двух глав. Первая глава посвящена изучению теоретических основ корпоративной культуры, ее элементов, типологии и регламентации. Во второй главе изучены особенности корпоративной культуры на аптечных предприятиях, проведен сравнительный анализ корпоративных культур двух аптечных сетей.

Практическая значимость исследования состоит в разработке рекомендаций по улучшению корпоративной культуры для аптечных предприятий.

.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие, виды и элементы корпоративной культуры

Существует больше тысячи определений слова «культура», но все они сходятся в одном: это явление формируется человеком. Культура развивается в любых сообществах, когда люди проводят вместе время, их сплачивают общие цели, ежедневная деятельность, потребности и ценности — существует культура наций, корпораций, спортивных клубов, школ, семей, религиозных сообществ, профессий и социальных групп. Люди адаптируются к каждому новому «племени» и закрепляют нормы допустимого в нем поведения [25].

Культура формируется с помощью сообщений о том, какого поведения люди ожидают друг от друга. Можно сказать, что культура образуется при помощи посылаемых сообщений. Эти сообщения демонстрируют, что ценится, что важно в обществе, что необходимо делать людям, чтобы соответствовать, быть принятыми и вознагражденными. Культура выражается не в декларативных заявлениях и разговорах — скорее ее проявления можно обнаружить в том, как люди действуют [10].

Каждый работник сам по себе и весь персонал компании в целом являются носителями корпоративной культуры. Однако при этом корпоративная культура отнюдь не является суммой культур, носителями которых являются сотрудники. Влияние сотрудников на формирование корпоративной культуры оказывается различным, что определяется как силой их личности, так и формальным статусом в компании. Центром формирования корпоративной культуры компании являются те сотрудники, которые пользуются значительным авторитетом и имеют наибольшие полномочия. Обычно это старшие руководители фирмы, топ — менеджеры.

Для описания культуры организации разные исследователи в этой области используют такие понятия как корпоративная культура и организационная культура. Сегодня существует немало споров являются ли данные термины синонимами или же имеют разное значение. В нашей работе, мы будем придерживаться того, что эти понятия имеют синонимичное значение [15].

Корпоративная культура в той или иной форме существует практически в любой организации, с той лишь разницей, что где то она возникает, формируется и развивается стихийно, а где то осознанно и целенаправленно. В одних случаях это почти философская система, создаваемая годами, а в других — листок на стене, рекомендующий курить в отведенных для этого местах[26].

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации [21].

Корпоративная культура является частью национальной и во многом отражает духовную жизнь общества. Изменения в общественном сознании сопровождаются экономическим ростом и оказывают сильное влияние на показатели хозяйственной деятельности каждой организации.

Национальная культура и история страны во многом оказывает влияние на корпоративную культуру любой организации. Рассмотрим это на примере особенностей российской национальной корпоративной культуры.

В советский, социалистический период на предприятиях СССР была развита довольно сильная организационная культура. В условиях уравнивания оплаты труда, внедрение так называемых «моральных стимулов к труду» в СССР придавалось огромное значение. Почти каждое значительное предприятие имело и имеет до сих пор «Музей трудовой славы», в котором наглядно воспроизводится вся его славная история, экспонируются наиболее важные достижения. По заказам предприятий журналистами писались книги об его истории, практически во всех подразделениях вывешивались стенды, демонстрирующие историю и основные достижения этих подразделений. Особенно активно такие действия проводились в связи с юбилейными датами в жизни страны или предприятия. Огромную роль в так называемом моральном стимулировании играло социалистическое соревнование. Подведение итогов этого соревнования сопровождалось соответствующим оформлением «Доски почета», вручением соответствующих значков, переходящих знамен и вымпелов. Имели широкое распространение и обряды посвящения, проводов, попытки проведения совместных праздников и других форм неформального общения людей с различным положением в иерархии предприятий и т. д.[32].

Хотим еще раз подчеркнуть, что вся совокупность этих мероприятий, знаково-составляющая культура советских социалистических предприятий была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному славному коллективу, стимулировала реализацию их сил и способностей. И это, тот важный культурный капитал, которым располагают предприятия современной России. Современные руководители предприятий, их коллективы могут и должны в довольно большой мере использовать достижения «советского менеджмента», культуры предприятий советского периода.

Но здесь имеется одна очень серьезная проблема. Культура предприятий советского периода, как и вся общественная жизнь в условиях СССР, была сильно идеологизирована. Можно даже утверждать, что все, что связано с «моральными стимулами» советского периода ориентировано, прежде всего, не на формирование культурной общности данного предприятия. Формирование такой общности имело побочное значение. Главное содержание всех этих знаково-символических мероприятий и инструментов было нацелено на пропаганду тоталитаристских установок в духе коммунистической идеологии. Задача состояла в воспитании советского патриотизма, а не патриотизма предприятия. Работа на благо государства как собственника предприятия представлялась как главная ценность.

Современные проблемы уходят корнями в недавнее прошлое. Рыночные реформы 1990-х проводились радикальными способами, без учета особенностей развития национальной экономики, культуры, исторического опыта. В результате преобразований произошел недопустимый разрыв «социального — экономического — духовного». Именно из-за этого во многих российских компаниях отсутствует идеология, утрачены ценностные ориентиры, а целью существования организаций признается лишь получение прибыли [32].

Если сравнивать отношение к предпринимательской деятельности в Европе и в России, то можно отметить, что в Европе образ предпринимателя более позитивный. Там, к нормам предпринимательской деятельности относят трудолюбие, честность, бережливость, расчетливость со склонностью к риску и новаторству. У нас же образ предпринимателя довольно противоречивый, но в целом люди видят не честного и трудолюбивого, а наоборот алчного и жадного человека. Бороться с этим негативным восприятием можно как раз таки с помощью элементов корпоративной культуры. Например, с помощью создания позитивного имиджа, как организации, так и руководителей.

Формировать или адаптировать корпоративную культуру (если речь идет о крупных организациях, которые работают на территории нескольких стран) следует, учитывая национальные особенности сотрудников. Например, в Германии, не приветствуют перевыполнение плана, так как считается, что это влияет на качество продукции, а в России, наоборот, за это сотрудника могут поощрить.

В целом, корпоративную культуру можно определить как систему норм поведения и ценностей, которые обеспечивают эффективное достижение целей организации, а так же поднимают авторитет организации, увеличивая ее привлекательность для сотрудников, партнеров по бизнесу и инвесторов[6].

Еще корпоративную культуру можно охарактеризовать как атмосферу или социальный климат организации. Как только появляется устойчивая группа с общей сферой деятельности и регулярностью встреч, у нее начинают складываться традиции, ритуалы, обычаи, вырабатываются ценности[12].

Наличие стройной системы ценностей и норм поведения позволяет организации создать единый вектор движения и развития компании ее сотрудников. Впрочем, грамотно внедренная корпоративная культура позволяет не только улучшить процесс внутренней коммуникации, но и обеспечивает лояльность сотрудников, помогает поддерживать командный дух коллектива, от которого порой зависит безопасность компании. С уходом сотрудника часто происходит утечка коммерческой информации, нередко имеют место ситуации, когда люди пытаются продать важные сведения. Так происходит почти всегда, за исключением случаев, когда сотрудник испытывает уважение и некоторую привязанность к работодателю, когда в компании есть мощная корпоративная культура, обеспечившая полноценную адаптацию сотрудника и возникновение у него чувства причастности к миссии компании, к ее успехам и достижениям.

Для любой организации с момента ее основания характерна своя неповторимая корпоративная культура, которая со временем может изменяться или размываться. Задача руководства в этом случае — воздействовать на корпоративную культуру таким образом, чтобы она способствовала достижению поставленных целей и стратегии компании. Цена вопроса велика: в конечном итоге корпоративная культура определяет отношение сотрудников к работе, руководству, клиентам, и даже к самим себе.

Таким образом, для руководителя компании корпоративная культура является мощным инструментом в управлении организацией и в формировании имиджа организации. Культивируя в коллективе необходимые ценности, можно задавать людям ориентиры их поведения.

Для сотрудников компании, корпоративная культура может стать определяющим фактором в формировании отношения сотрудника к работе. Особенно если ценности и установки компании соответствуют личностным ценностям сотрудника. Существует практика рассказывать кандидату на собеседовании о компании, традициях, особенностях общения. Если тот, кто принимает нового сотрудника на работу, достаточно внимателен, то он обязательно заметит, кто воспринимает особенности корпоративной культуры скорее как негативный фактор, а для кого это дополнительная мотивация[9].

Для клиентов корпоративная культура, это, прежде всего имидж компании. Можно сказать, что ценности компании формируют отношение к клиентам. Во многих организациях ценности ориентированы на клиентов, к ним относятся уважение к клиентам, забота о них, выполнение обязательств перед клиентами и т.д. Все эти ценности так же оказывают влияние на имидж компании. Клиенту на много приятнее будет находиться в располагающей атмосфере, которую можно создать с помощью корпоративной культуры.

Для инвесторов, партнеров по бизнесу корпоративная культура так же может сыграть ключевую роль в отношении к компании. Вкладывать деньги или сотрудничать скорее будут с той компанией, у которой будет сформирован имидж надежной, известной и солидной, нежели с какой-нибудь фирмой однодневкой.

Корпоративная культура представляет собой системное образование со сложной структурой, включающую в себя разноплановые элементы. Все структурные элементы корпоративной культуры находятся в тесном взаимодействии, дополняют и уравновешивают друг друга.

Центральным элементом являются ценности организации, т.е. они представляют собой ядро корпоративной культуры, так как на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Наряду с ценностями важным элементом корпоративной культуры являются нормы и правила поведения. Как правило, основной свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений как внутри организации, так и с клиентами фиксируется компаниями в виде официальных документов: положений, этических кодексов, инструкций. Во многих компаниях принято обращение между всеми сотрудниками только по имени, что создает более свободную атмосферу.

Нормы и правила поведения помогают адаптироваться к среде организации. Например, с помощью инструкций проще научиться выполнять работу. Нормы имеют менее устойчивый характер, чем ценности. Они согласуются с ценностями, и помогают в достижении целей организации. С помощью норм можно управлять, регулировать действие персонала.

Принимая и реализуя в своём поведении определённую систему норм и связанных с ними ценностей, человек оказывается включённым в группу лиц, разделяющих, принимающих и реализующих данную систему ценностей. Например, высказывать прямо свои претензии и мысли не принято в организации, работники боятся наказания (возможно, неявного, косвенного). В результате такого поведения руководство не знает истинного положения дел, настроения персонала, нужды и проблемы основных работников организации[8].

Для нас наибольший интерес представляют нормы, признаваемые членами организации, которые в какой-то степени поддаются их влиянию. Эти нормы описывают ситуацию или обстоятельства, в которых выполняются определенные правила. Они включают ожидания того, что люди думают, чувствуют или делают в данной ситуации.

Нормы регламентируют собственное поведение человека и поведение других, избавляя от необходимости всякий раз, решать типовую задачу и, позволяя предсказать поведение другого, облегчают координацию совместных действий. Соблюдение норм позволяет не совершать типовые для данной ситуации ошибки. И, наконец, они содержат предписывающие, соответственно, мотивирующие элементы.

Еще одним очень важным элементом является миссия организации. Миссия отражает смысл существования компании, характер взаимоотношения с внешней средой. Грамотно сформулированная миссия характеризует устремления компании в своей сфере деятельности, то положительное зерно, которое оно привносит в мир. Например, миссия Google — организовать мировую информацию и сделать ее всесторонне доступной и полезной.

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.

Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.

Ресурсы, т.е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.

Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.

Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо фирмы. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей [13].

Тесно связана с кредо предприятия и его философия, которая объясняет его существование и деятельность, дает картину его управления и основополагающие представления о том, чем собственно предприятие должно являться. Философия предприятия описывает его хозяйственную систему, цель, сферу деятельности.

Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании. Символы отражают высокие абстрактные понятия, ценности, которые тяжело кратко и невозможно исчерпывающе описать словами. Разновидностью символа может быть атрибут, конкретный предмет, тесно связанный с жизнью и деятельностью мифической и иконографической личности [32].

Символика и девиз — простые, запоминающиеся и смыслоемкие элементы отличия, одновременно обращенные к внешней среде. Например, логотип компании Nestle — гнездо с птичкой, которая кормит птенцов, что создает посыл заботы и ухода. Гнездо — это еще и фамильный герб основателя Генри Нестле (Nest — с англ. «гнездо»).

Каждая развитая культура имеет свои ритуалы. Под ритуалами при этом подразумеваются повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение. Ритуалы призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией, а также транслировать традиции и обычаи, которые существуют в компании.

В организациях, лидеры которых осознанно используют ритуалы и символы в управлении, процедуры специально разрабатываются и совершенствуются. Осознанно могут выделяться роли участников, в организациях распространяется способ интерпретации отдельных символов и последовательности элементов ритуалов.

Специалисты в области менеджмента предлагают выделять следующие группы ритуалов: «ритуалы поощрения» (призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей); «ритуалы порицания» (сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка); «ритуалы интеграции» (действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее; «ритуалы инициации» (совершаемые при вступлении в коллектив ритуалы, которые должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме)[7].

Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию, которая существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений.

Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу[4].

Яркие случаи из рабочей практики, связанные с кем-то из сотрудников или руководителей-основателей компании, ее старожилами — неотъемлемый элемент развитой корпоративной культуры.

Таким образом, корпоративную культуру можно рассматривать, как систему моральных и духовных ценностей, принципов, обычаев, традиций, норм и правил, которые разделяются всеми членами организации, а также находят свое отражение в философии и кредо организации, в символах и ритуалах, а также мифах и легендах. Изучение элементов корпоративной культуры имеет огромное значение для формирования, поддержания и развития благоприятного климата в организации.

На сегодняшний день существует огромное количество типологий корпоративных культур. В нашей работе мы рассмотрим только самые известные и распространенные типологии знаменитых авторов, таких как К. Камерона и Р. Куинна, Р. Акоффа, М. Бурке, Ч. Ханди, Джеффри Зоненфельда и некоторых других авторов и проведем сравнительный анализ.

Корпоративная культура может быть позитивной или негативной, в зависимости от характера влияния на результативность компании. Культура организации позитивная, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Негативная культура — источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

Организационные культуры могут быть открытыми и закрытыми. Открытость бывает внутренняя и внешняя. Открытость «снизу вверх» очень важна, она позволяет руководящим кадрам прогнозировать, какое воздействие они оказывают на сотрудников [27].

Одним из методов создания внутренней открытости является «политика открытых дверей». Открытость проявляется также в отношении рынка и общества. Организации встраиваются в процесс общественного развития, поэтому открытая культура означает гласность и прозрачность деятельности в отношении общества, наличие корпоративной социальной ответственности, соблюдение этики бизнеса.

В данном контексте можно поставить под сомнение утверждение Р. Рюттингера, что сильные культуры являются открытыми изнутри и снаружи. Сильная культура, например, вполне может базироваться на сознательно разделяемых всеми сотрудниками устойчивых положениях, что нужно как можно тщательнее скрывать свою деятельность от общества. Точно также большинство сотрудников могут комфортно работать и разделять организационную философию, при которой приветствуется высокая дистанция власти, руководство не имеет непосредственных контактов с рядовыми сотрудниками и не интересуется их мнением.

Так же в одних фирмах она может быть более однородной, то есть когда все сотрудники исповедуют одни ценности и нормы, а в других неоднородной, то есть у отдельных групп сотрудников могут быть свои отличающиеся от общепринятых нормы и ценности.

Корпоративная культура может быть «сильной», в результате все новые сотрудники сразу же будут принимать ее, или же наоборот, «слабой» тогда каждый новый сотрудник может частично изменить ее.

По мнению ряда специалистов, разделение культур на «сильные» или «слабые» определяется рядом показателей: толщина, разделяемость и ясность приоритетов.

Толщина — количество важных предположений, разделяемых сотрудниками компании, конкретизация отдельных ее элементов, связи между разделяемыми ценностями.

Разделяемость — количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры.

Ясность приоритетов — определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях, наличие степени приоритетности убеждений, верований и ценностей.

«Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой». Как отметил Дж. Джонсон, организации с сильными культурами характеризуются набором «принимаемых на веру допущений», которые «защищены сетью культурных артефактов», включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые «вписывают страницы настоящего в историю организации», используемый ими язык и т. д.[33].

Из наличия этих признаков вытекает еще одно свойство сильной культуры — бесспорность принципов и норм, положенных в ее основу. Бесспорная культура становится решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения можно чувствовать себя уважаемым, компетентным и независимым. Это выражается в желании достигнуть поставленной цели, быть первыми, господствующими на рынке или лучшими в определённой области, сфере или рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции. Тем не менее, в бесспорной культуре также требуется постоянно разъяснять сотрудникам, используя сравнения с конкурентами или даже культивируя некий образ врага, что необходимо защищать и поддерживать лидирующие позиции фирмы.

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены, субкультуры различных подразделений не связанны вместе общими ценностями и убеждениями или находятся в конфликте друг с другом. Отличительные признаки слабой культуры: неготовность к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точки зрения, наличие таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, нарочитое сохранение деловитости.

Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов: отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, ситуации или в конкретном деле; сотрудники беспомощны, ставят только краткосрочные производственные цели, долгосрочные цели отсутствуют, а общая философия предприятия не осознается.

В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние усугубляется, когда нерешительность исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и транслируются на нижние уровни организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными» на предприятии.

Если сравнивать все вышеперечисленные типологии, то можно сделать вывод, что они похожи между собой тем, что названия противоположны друг другу по смыслу. Если целенаправленно заниматься формированием корпоративной культуры, то можно развить только положительные моменты из вышеперечисленных, т.е. сделать ее сильной, позитивной, открытой, а если пустить все на самотек, то скорее всего корпоративная культура будет негативной, слабой и закрытой. Все эти типологии можно применить практически в любой организации, т.е. их можно назвать универсальными.

Одной из самых известных является типология К. Камерона и Р. Куинна, которые на основе индикаторов гибкости или стабильности, внутренней или внешней ориентации, выделяют четыре типа корпоративных культур:

. Иерархическая (бюрократическая) — культура армии, университетов, промышленных предприятий. Цель такой компании — поддержание стабильности и формализация отношений. В рабочем процессе высока роль процедур.

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры.

Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы.

Связующая сущность организации: формальные правила и официальная политика.

Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плавные календарные графики.

Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности показателей.

Управление наемными работниками: акцент — на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.

. Рыночная культура — Организация ориентирована на результат, стремление побеждать. В таких компаниях поощряется внутренне соперничество. Хороша на этапе бурного развития, захвата рынков.

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.

Стиль лидерства: лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.

Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.

Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке.

Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции

. Клановая культура — организация похожа на большую семью, связывающая всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. При чрезмерном развитии превращается в «безответственный загородный клуб».

Очень дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу.

Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители.

Связующая сущность организации: традиции; обязательность и преданность сотрудников.

Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях.

Приоритеты в организации: акцент — на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.

Управление наемными работниками: организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

. Адхократическая культура — Предпринимательское и творческое место работы. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Динамичное и творческое место работы. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск.

Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.

Связующая сущность организации: преданность экспериментированию и новаторству.

Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг.

Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.

Управление наемными работниками: организация поощряет личную инициативу и свободу. Корпоративная культура в компании не бывает однородной. Внутри нее развиваются субкультуры и контркультуры. Кроме того, на вакантные места привлекается персонал извне. Все это приводит к различным формам сопротивления работников нормам, ценностям и требованиям организации.

Самой популярной типологией Корпоративной культуры является классификация, предложенная Джеффри Зоненфельдом. В классическом западном менеджменте она является общепринятой:

Бейсбольная команда: такой тип корпоративной культуры возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом Корпоративной культуры бизнес — решения принимаются очень быстро. В таких организациях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и «попадают на скамейку запасных». Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск: производство фильмов, маркетинг, IT.

Клубная культура: она характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения. Это очень похоже на армию — сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От сотрудника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладеть мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о компаниях, закрытых для чужих глаз, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.

Академическая культура: данный тип предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В организации с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие компании как Coca Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Тем не менее, в стабильной обстановке такая культура работает хорошо.

Оборонная культура: она может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные организации — вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом предоставляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справляются со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.

Эти две типологии похожи тем, что разбиты на четыре типа, можно прогнозировать карьеру сотрудников, можно провести соответствие между некоторыми типами культур, например, академическая и иерархическая похожи тем, что могут использоваться для характеристики государственных структурх[27].

Французский исследователь Майкл Бурке предложил несколько иную типологию, состоящую из восьми типов культур:

Организационная культура, соответствующая типу «оранжерея», характерна для статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.

К собирателям отдельных колосков относятся мелкие и средние организации, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер. Поведение таких организаций полностью зависит от воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо. Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы таких организаций малоутешительны.

Организации, придерживающиеся культуры огорода, как правило, имеют пирамидальную структуру, характерную для многих французских предприятий. Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимального количества изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

Организационная культура, получившая название французского сада — это несколько измененный на американский манер вариант культуры «огорода» с ярко выраженной иерархической структурой. Отношения в такой организации бюрократизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.

Организационная культура типа крупных плантаций характерна для предприятий с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, которое достигается благодаря наличию горизонтальных связей и гибкости персонала, поощряемой системой мотивации.

Организационная культура, созданная по типу лианы отличается сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.

Организационная культура, построенная по типу косяка рыб, свойственна предприятиям, отличающимся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующим свою структуру и меняющим поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.

Организационная культура кочующей орхидеи присуща неформальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура таких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Главная цель — найти единственный в своем роде товар и предложить его максимальному числу клиентов. Мотивации персонала практически отсутствуют[32].

Все эти типологии объединяет то, что их обобщают следующие критерии: организационно — функциональные параметры и особенности взаимоотношения с внешней средой. Так же в вышеперечисленных типологиях отражены размер и структура организации и мотивация персонала.

Американский социолог Ч. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Существуют несколько видов сил, действующих в организациях, — это сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура.

На основе исследования этих параметров Ч. Ханди выделил 4 типа организационной культуры:

. «Культура власти» («культура Зевса») — особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством.

Фирмы характеризуются неформальной структурой власти (кто «ближе к телу», тот сильнее), небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Он характерен для организаций, руководимых харизматическими лидерами (секты, некоторые политические партии), предприятий, в которых собственник одновременно является и главным руководителем, и отдельных узкоспециализированных организаций (армия, военизированные учреждения).

Эта культура становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы. Организацию начинает лихорадить, если харизматический лидер оказывается не в состоянии справиться с проблемами, возникшими перед ним, или лидер государственной организации (подразделения) попадает в немилость у вышестоящих лиц.

Особенности кадровой политики Обычно в таких фирмах поощряется сверхурочная работа, а командная не в почете, все внутрифирменные коммуникации построены на доверии, личном общении. Здесь не любят разделенной ответственности (много веры отдельным людям, мало веры комиссиям и собраниям). Обычно сотрудники способны самостоятельно и эффективно работать. Рабочее место может быть создано под человека, который понравился руководству.

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности или по схожести образа мыслей у кандидата с директором. Для компаний с культурой Зевса наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками: стремление к риску; хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем неопределенности; политическая сообразительность и ориентированность на власть.

. «Ролевая культура» («культура Аполлона») — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.

Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Это наиболее широко распространенная культура. У нее много разновидностей. Таковы структуры крупных промышленных бюрократий (предприятия массового производства), некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т.п. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточна устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения.

Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость. Поэтому при подборе персонала низшего уровня иерархии нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: исполнительность; тревожность; стремление к стабильности. Следует обратить внимание на тот факт, что люди, которые ориентированы на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в ролевой культуре только в высшем менеджменте.

. «Культура задачи» («культура Афины») — основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создается рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации.

В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.

Особенности кадровой политики: в подобных компаниях работа оценивается по результату решения задачи. При подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу, не склонные к рутине.

. «Культура личности» («культура Диониса») — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В культуре личностей отдельные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих.

Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента.

Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти.

Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов, по такой схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании.

Особенности кадровой политики: У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов. При подборе персонала кроме профессиональной компетенции нужно учитывать склонность людей к деятельности «свободного художника».

Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме. Если в результате конфликтов и противоречий фирма не распадается, то, как правило, в небольших организациях ее культура трансформируется в культуру власти, в средних и больших — в ролевую культуру [27].

По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать управленческие решения.

При отборе персонала очень важно уделять особое внимание не только профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании, в которую подбирают сотрудника. В зависимости от того или иного типа внутрифирменной культуры требования к кандидату будут меняться [26].

Любая организация содержит элементы каждого типа культуры в определенной пропорции, что определяет индивидуальность корпоративной культуры. Руководитель играет ведущую роль в поддержании любого типа корпоративной культуры. Без его участия и примера все декларируемые ценности будут лишь пустыми словами.

1.3 Роль корпоративной культуры в управлении организацией

Корпоративная культура играет очень важную роль в управлении организацией. Она является ключевым фактором и определяет стабильность и успех компании. Так же она помогает связать сотрудников воедино, повысить лояльность персонала к компании, увеличивает производительность труда. Корпоративная культура — это один из наиболее эффективных инструментов управления организацией и всеми бизнес — процессами в целом [23].

Корпоративная культура повышает эффективность и укрепляет стабильность компании, формирует стиль управления командой, определяет отношение сотрудников к работе и их удовлетворенность ею, выстраивает общение в коллективе и взаимоотношения с клиентами и партнерами. Корпоративная культура является действенным инструментом развития, она способствует достижению единой цели и помогает компании двигаться вперед.

Традиционно под корпоративной культурой понимается система общих идей, ценностей и взглядов, норм и методов управления, разделяемых всеми членами компании, а также отражающих и отличающих компанию [21].

Корпоративная культура — это система координат, которая помогает сотрудникам выстраивать свое поведение как внутри компании, так и вне ее. Это то, что объединяет, — ценности, философия бизнеса, которая включает в себя миссию, видение, генеральную цель. Это атмосфера, которая складывается внутри коллектива, правила, которые новичок должен усвоить, чтобы быть принятым в команду, нормы и традиции, которые появляются со временем в коллективе.

Корпоративная культура — это дух компании, это как характер человека. Она уникальна, она может как притягивать, так и отталкивать людей, может кому-то нравиться, а кому-то категорически не подходит. Но она — именно то, что делает безликую компанию уникальной.

Нам кажется, что ближе всего к сути определение Эдгара Шейна: «Корпоративная культура — это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации, внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный» [28].

По теории Эдгара Шейна, корпоративная культура делится на три уровня: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. С помощью этих уровней можно производить управление компанией, т.к. эти уровни охватывают не только внешние проявления (символика, стиль компании), но и подсознательные базовые представления.

Артефакты являются самым поверхностным уровнем, включающим в себя все те элементы, которые можно увидеть, услышать и прочувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. К артефактам относятся такие элементы как, архитектура материального окружения организации, ее язык, стиль воплощаемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы, корпоративные праздники и церемонии, и т.д.

Если корпоративная культура формируется целенаправленно, то многие артефакты можно использовать для создания имиджа, управления общественным мнением о компании.

Характерная особенность данного уровня в том, что артефакты не всегда можно правильно растолковать, и они могут восприниматься разными людьми по-разному. И египтяне, и индейцы племени майя возводили огромные пирамиды, однако в каждой из этих культур они имели разный смысл: если в одной они были храмами, то в другой — не только храмами, но и надгробиями. Другими словами, наблюдатель может описать увиденное и услышанное им, но не способен понять ни подлинного значения изучаемых внешних элементов, ни важности связанных с ними представлений. Основная проблема всегда состоит в неоднозначности символов. Понять смысл любого подобного явления можно лишь при одновременном изучении культуры на уровнях ее ценностей и базовых представлений [28].

Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии или по каким-либо другим причинам. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Если руководство в своем стремлении утвердить определенные ценности достаточно упорно, если появляются артефакты, отражающие значимость этих ценностей для организации, тогда ценности проходят проверку. Через определенный промежуток времени становится ясно, к победам или поражениям в бизнесе приводит приверженность к провозглашаемым ценностям.

В первом варианте, если организация не добьется успеха, в ней сменится лидер или же прежний лидер пересмотрит стратегию и политику. И тогда провозглашаемые ценности отойдут, будут изменены. Во втором варианте, если организация достигнет своих целей, сотрудники обретут уверенность в том, что идут по правильной дороге. Соответственно, и отношение к провозглашаемым ценностям компании станет другим. Эти ценности перейдут на более глубокий уровень — уровень базовых представлений.

Таким образом, поддерживаемые ценности — это ценности и нормы поведения, декларируемые и исповедуемые группой. К поддерживаемым ценностям относят: философию и декларируемые принципы работы; корпоративные цели, которые она перед собой ставит, стратегии достижения поставленных целей.

Например, в корпорации Nestle, основным декларируемым принципом деятельности является ориентация на людей — потребителей, партнеров, сотрудников. По словам главы компании П. Брабека, люди в Nestle ценятся больше, чем системы. Так, в компании отсутствуют тщательно проработанная система компенсации и льгот с соответствующими рангами и иерархиями. При принятии решения о вознаграждении, в первую очередь учитывается вклад сотрудника в конкретное дело.

Конечно, вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения, ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей, а, следовательно, и повышении эффективности деятельности данной организации.

Для того, чтобы перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать корпоративные ценности организации и научиться правильно предсказывать поведение ее участников, необходимо рассмотреть последний уровень культуры — базовые представления.

К базовым представлениям относят суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению.

На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться группе непонятным.

Базовые предположения являются своего рода источником возникновения ценностей и действий компании. Они устанавливаются индивидуумами или группами в процессе воспитания и познания, на них в большей степени влияют культурные и национальные особенности, семья и т.д. Базовые представления не вызывают у нас возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно, так как это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт.

Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав систему таких представлений, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представления мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем понимать происходящее или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию.

Более глубокое осознание глубинной культуры организации необходимо не только чтобы понять происходящее в ней, но и для того чтобы определить основные задачи лидера и лидерства в целом.

Лидерство и корпоративная культура тесно связаны между собой. Лидер или руководитель организации является главным носителем корпоративной культуры, а сама корпоративная культура базируется на принципах лидерства в компании.

Лидер — харизматичный управленец, способный увлечь других людей собственными идеями и целями. В условиях рыночной экономики сильной личности — лидеру отводится основная роль, именно личность рассматривается как единица построения общества, культуры, организации[9].

В настоящее время все больше популярности набирает лидерская модель управления организацией. Это связано с тем, что она отличается большой гибкостью и демократичностью, что отвечает современным мировым тенденциям[3].

Так, например большинство зарубежных компаний добились успеха благодаря своим лидерам, которые сумели создать команду единомышленников (Б.Гейтс во главе «Microsoft», Р.Брэнсон — «Virgin Atlantic», Б.Мэрриотт — «Marriott Corporation», Е.Чичваркин — «Евросеть», А.Изосимов — «Вымпелком» и многие другие). Лидерство — по замечанию Р.Гэлэгера — «влияет на культуру компании более, чем любой другой фактор. Лучшие компании создают у своих людей ощущение высокой цели, которая увлекает людей и на которую направлены усилия всех и каждого» [6].

Современные условия конкурентной борьбы предполагают постепенный отказ от жёстких иерархичных структур и переход к управлению, основанному на лидерстве.

Сейчас всё больше специалистов поддерживают эту точку зрения и приходят к тому, что предназначение руководителей не в том, чтобы давать команды и следить за их выполнением, — ведь не это определяет успех компании. Успех компании определяет способность и умение руководителя создать такую атмосферу в организации, в которой людям нравилось бы работать. Решить эту проблему можно, только отойдя от устаревших авторитарных принципов управления и создав компанию лидерского типа, предполагающую новые взаимоотношения сотрудников разных уровней. Термин «компания лидерского типа» не означает, что бизнесом будет управлять один единственный лидер: речь идёт о лидерах, работающих в организации на всех её уровнях. Даже лучшая стратегия может остаться нереализованной, если у компании нет каркаса из лидеров, обладающих необходимыми качествами и оптимально рассредоточенных на всех уровнях организации.

Настоящий лидер должен обладать такими качествами как, самостоятельность, независимость, он должен уметь видеть дальше и влиять на поведение других людей. Лидер — это в первую очередь личность. Лидер не может спрятаться за нормы и правила. Он должен демонстрировать инновационное поведение, влиять на сотрудников, побуждая их к действию.

Лидерство должно рассматриваться как отправная точка стратегии. Если хорошие менеджеры способствуют эволюционным преобразованиям, то лидеры совершают революционные прорывы. Они создают то, чего раньше не было. При этом не подразумевается лишь узкий круг руководителей высшего звена. Как правило, к категории лидеров относится 3-5% сотрудников, которые находятся на всех ступенях организационной иерархии. Благодаря этим людям компания может выйти на принципиально новый уровень эффективности. Лидеры компаний должны заботиться о моральном духе сотрудников и объяснять им, ради чего совершаются определённые действия.

В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании уделяют много времени. Тема лидерства становится всё более популярной во всём мире, всё больше компаний осознаёт, что эффективность и успешность их деятельности, формирование и жизнеспособность их корпоративной культуры зависит от того, насколько силён их лидерский потенциал [16].

Лидер должен уметь правильно оценивать людей, подбирать команду, налаживать в ней взаимодействие, направлять в позитивное русло конфликты, используя их как возможность для выявления разных мнений и достижения консенсуса, и, наконец, помогать подчинённым самореализоваться, мотивируя их, эмоционально вовлекая в работу. И он не справится с этим, если не научится смотреть на любую проблему с точки зрения других людей. Во-вторых, лидер должен уметь убеждать, доносить своё видение, мысли, систему ценностей. В-третьих, уметь организовать исполнение принятых решений. Для этого требуется расставлять приоритеты, делегировать полномочия подчиненным и побуждать их делать больше своих непосредственных обязанностей. Всё это необходимо для реализации любых эффективных начинаний [29].

Еще можно выделить такие качества лидера, как:

Чувство перспективы — видение того, к чему нужно стремиться, в каком направлении двигаться и как достичь цели. Выстраивание организации, поиск и развитие талантливых сотрудников, благодаря которым возможно движение вперёд.

Страстность — одержимость своей целью, эмоциональная вовлечённость, эмпатия. Лидеры убеждены в правильности собственных действий и способны заражать этой убеждённостью и одержимостью своих сотрудников.

Убедительность — умение добиться своего, воздействовать на людей и находить единственное верное соотношение между приказами и убеждениями. Лидерство, основанное на мотивировании сотрудников и стимулировании инициативы снизу, как правило, оказывает более длительный положительный эффект. Принцип вовлечения в принятие решение сотрудников разных уровней — неотъемлемая часть корпоративной философии. Не бывает лидеров без последователей, люди идут за лидером потому, что верят в него и разделяют его взгляды, и миссия лидера — указать цель, вовлечь людей в работу и помочь им добиться успеха.

Настойчивость — никогда не сдаваться, в случае неудачи всегда предпринимать новые попытки. Без настойчивости невозможно преодолеть внутреннее сопротивление, преломить сложившиеся неэффективные традиции и заручиться поддержкой ключевых менеджеров и сотрудников в условиях изменений.

Чтобы создать эффективную корпоративную культуру во всей организации, для начала необходимо правильно выстроить отношения на уровне топ — менеджмента, так как именно руководители высшего звена, станут первыми носителями корпоративной культуры, примерами для других служащих. Главная задача топ — менеджмента заключается в том, что работа здесь должна быть командной, то есть совместной. Командная работа имеет одно из определяющих значений для успеха организации.

Эффективнее всего сможет работать та компания, в которой руководители всех звеньев будут реализовывать новые идеи, для бизнеса и контролировать текущую деятельность. В этом случае ей удастся развивать инновации, учитывая интересы своих служащих и современную ситуацию.

Культура организации является той средой, в которой происходит процесс трудовой жизнедеятельности персонала и по законам которой он развивается. Важнейшие характеристики корпоративной культуры определяют нормы и ценности, законы и традиции, составляющие основу функционирования и развития персонала. С другой стороны, люди являются не только носителями, но и активными творцами культуры, изменяя и совершенствуя её основные характеристики и параметры. В современной организации этот процесс осуществляется планомерно на основе выбранных стратегий и методов управления человеческими ресурсами. Следовательно, существует тесная двусторонняя взаимообусловленность корпоративной культуры компании и системы управления человеческими ресурсами. Для успешного функционирования организации и осуществления эффективного управления в ней, необходимо огромное внимание уделять развитию персонала.

Проблема развития управленческих качеств в сотрудниках не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Так как эти качества могут проявляться на любом уровне организации необходимо много внимания уделять развитию их у менеджеров среднего и низшего звена, поскольку компании понимают, что успех на самом деле зависит от лидерского потенциала в самом широком смысле. Ведь сформировать собственную точку зрения, предложить улучшение, вовлечь в работу других и добиться реализации намеченного могут и должны не только топ-менеджеры, но и рядовые работники[30].

Нужно понять, какие управленческие и лидерские качества необходимо развивать, как перестроить систему развития персонала, культуру компании в целом, чтобы вовремя выявить будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в компании. Самые успешные международные компании славятся умением развивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Это становится возможным благодаря особой культуре управления, нацеленной на развитие и продвижение талантливых сотрудников.

В таких компаниях нет места диктаторам, наоборот, они стараются создать атмосферу доверия между руководителями и подчинёнными.

Сделать это непросто, и выстраивать такие отношения нужно с самого начала — когда происходит найм людей в компанию. Необходимо точно знать, чего вы ждёте от потенциального сотрудника. При выборе учитываются образование кандидатов, их эрудиция, профессиональный опыт и способность руководить людьми. Также необходимо оценить их воображение, умение анализировать, отношение к людям, инициативность и энергичность. Тут необходимо обратить внимание на следующее, во-первых, человек с хорошим характером заслуживает доверия, во-вторых, нужны люди, которые умеют работать в команде.

На следующем этапе большое внимание уделяется развитию сотрудников. По тому, как подходит компания к подготовке и обучению персонала, можно судить о её шансах стать компанией лидерского типа. Под подготовкой понимается развитие навыков, необходимых для решения конкретных задач компании, а под обучением — обретение новых знаний, необходимых для развития компании в целом и каждого её работника по отдельности.

Часто считается, что обучение работников — задача отделов по работе с персоналом. Руководителям некогда выполнять функции наставников и учителей. На самом деле, именно менеджер отвечает за профессиональное развитие своих непосредственных подчинённых. Руководитель должен показывать пример, активно участвуя в повседневной деятельности команды, выдвигать идеи и помогать подчинённым добиваться поставленных целей. Но основная роль поиска решения и его осуществления отводится рядовым работникам, они должны быть в состоянии самостоятельно решать возникающие проблемы. Такой подход убеждает работника в собственной значимости и укрепляет корпоративную культуру.

В последующем, для укрепления командного духа полезно проводить ротацию кадров. В этом случае сотрудники не отстают друг от друга профессионально и приобретают различные навыки. Это предотвратит монотонность работы и сделает организацию более гибкой — поскольку при необходимости сотрудника можно перевести из одной команды в другую. Для этих целей могут организовываться обучающие программы и различные тренинги — важно дать понять работнику, что организация заботится о нём, заинтересована в его профессиональном и личном росте.

Существует много различных способов дать сотруднику почувствовать заботу компании. Например, иногда людям важно знать, что в случае семейных проблем, работодатель пойдёт им навстречу. Когда возникает так называемый конфликт между работой и личной жизнью, успешнее всего улаживают конфликты между работой и домом именно гибкие, а не жёсткие руководители, перераспределяя обязанности своих подчинённых, позволяя им переходить на сокращённую рабочую неделю.

Компании должны уделять серьёзное внимание здоровью всех своих сотрудников — от руководителей высшего звена до рядовых работников. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы условия труда в компании соответствовали принятым нормам безопасности. Если на предприятии редки случаи производственного травматизма, то не только сотрудники чувствуют себя уверенно, но и в общественном мнении в целом и в глазах потенциальных работников, репутация компании укрепляется[18].

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на систему управления всей организацией, большую роль играет лидер организации, подробно была рассмотрена лидерская модель управления организацией, выявлены ее сильные стороны.

1.4 Документы, регламентирующие корпоративную культуру

В предыдущей главе мы рассмотрели корпоративную культуру, как инструмент управления организацией. Очень важную роль в процессе управления персоналом играют документы. Именно в них отражаются и фиксируются ценности компании, миссия и т.д. Основной функцией документа является коммуникативная функция. Очень часто документы являются связующим звеном во взаимодействии руководства и подчиненных.

Анализируя информацию, содержащуюся в документации — в планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях, можно выявить основные представления руководства (причем реальные, а не декларируемые) относительно процесса управления, понять, насколько забюрократизирована организация. Составляя документы, необходимо думать не только об их содержании, но и о форме. Грамотно написанный и эстетично оформленный документ служит показателем высокой культуры организации.

К документам, регламентирующим корпоративную культуру относятся: должностные инструкции специалистов, корпоративный кодекс деловой этики, устав предприятия, штатное расписание, правила трудового распорядка, приказы, положения, стандарты, анкеты, брендбук и другие документы, фиксирующие деятельность компании. Далее рассмотрим некоторые из этих документов подробнее.

Устав предприятия — регламентирует нормы поведения сотрудников, нормы в одежде, нормы в дизайне и обстановке офисов и т.д. Устав может быть прописан на 10 станицах печатного текста, а может представлять собой толмут из 500 листов. Все зависит от размера и статуса компании и амбиций руководства.

Корпоративный кодекс — это свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые существуют в компании.

Кодекс используется: для управления персоналом, позволяет регулировать поведение сотрудников на рабочем месте; как инструмент развития и поддержания корпоративной культуры, четко обозначает основные ценности и цели компании, усиливает корпоративную идентичность субъектов корпорации всех уровней (акционеров, руководства, персонала); как инструмент инвестиционной привлекательности.

Корпоративные кодексы принимаются, прежде всего, с целью улучшения корпоративного управления конфликтами. Надлежащий уровень такого управления существенно уменьшает риск возникновения разногласий. Для эффективного управления современный менеджер должен учитывать всю совокупность интересов (клиентов, наемных работников, поставщиков, конкурентов, правительства).

В настоящее время кодексы корпоративной этики внедряются во многих компаниях, однако из-за сложностей исполнения они зачастую остаются формальной декларацией. При разработке документа важно, не только создать кодекс корпоративной этики, который будет отвечать всем предъявляемым к документам такого уровня требованиям, но и, самое главное, сделать его действительно работающим. Для этого кодекс должен быть принят всеми сотрудниками компании, стать интегрирующим документом, поводом для корпоративной гордости.

Структура корпоративного кодекса может быть различной, но его главная цель должна состоять в объединении всех ресурсов компании ради достижения поставленных целей.

Конечно, содержание кодекса компании определяется, прежде всего, ее особенностями, структурой, задачами развития, установками руководителей компании [24].

Должностная инструкция — это тот документ, который призван четко определить место и назначение конкретной должности в компании. Именно в ней отражены такие важные вопросы, как требования, выдвигаемые к кандидатам на вакантные должности, должностные обязанности сотрудников, их права и ответственность. Должностные инструкции призваны облегчить адаптацию новых сотрудников. Они служат основой для оценки результатов деятельности сотрудников и их аттестации. Следует заметить, что типовые должностные инструкции содержат лишь общую информацию, а задача HR-специалиста и других заинтересованных лиц — переделать типовую должностную инструкцию на основании корпоративных стандартов своей компании.

Корпоративные стандарты — это принципы и правила, регулирующие деятельность компании, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Корпоративные стандарты позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типичные ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители компании — четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.

Нормативные документы — процедуры и регламенты — описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами. Они дают ответы на вопросы: что делать? когда? кто делает? где? что для этого нужно? Можно выделить стандарты, определяющие отношение к клиенту, коллегам, партнерам компании, регламентирующие исполнение профессиональных обязанностей, оформление рабочего места. В стандарте формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать человек, занимающий определенную должность. Кроме того, фиксируется уровень качества исполняемых обязанностей и описываются внешние обстоятельства, в которых будет оцениваться качество его работы.

Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Стандартизация работ особенно важна в сфере торговли и сервиса, где сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентом. Как правило, работу по стандартизации бизнес-процессов в компании начинают с разработки Стандартов работы торгового (сервисного) персонала [32].

Брендбук — официальное описание сущности и ценностей бренда, самоидентификации компании, а также форм и методов их обозначения для служащих и потребителей.

В правильном брендбуке основу содержания составляют: миссия и философия компании; описание ценностей компании; описание ключевых идентификаторов компании; описание ключевых сообщений компании; описание возможных каналов и методов передачи сообщения.

Брендбук является неотъемлемым, внутрикорпоративным изданием, ориентированным на сотрудников компании, имеющих непосредственное отношение к управлению брендом и работе с ним: управляющие компанией, маркетологи, бренд — менеджеры и сотрудники рекламных и PR-отделов.

Брендбуки разных компаний могут существенно отличаться. Это связано с родом деятельности компании и поставленными задачами. На содержание брендбука влияют особенности аудитории компании и разнообразие планируемых носителей фирменного стиля. Одна компания заказывает разработку маркетингового продвижения торговой марки, в котором подробно расписывается, как где и когда можно применять конкретный рекламный носитель. А другая компания пожелала иметь, как руководство для работы, лишь алгоритм применения логотипа и, например, макет бланка.

Сотрудники компании знают, как соответствовать внутрикорпоративной культуре, какую носить униформу, как использовать бланки, визитки, как оформлять внутренние документы. Брендбук объединяет все внешние коммуникативные средства, добиваясь, таким образом, того, чтобы потребитель, взаимодействуя с разными носителями фирменного стиля, четко идентифицировал компанию или бренд [31].

Приказы это документы руководителей, которые играют основную роль в управлении персоналом. С приказа о приеме на работу начинается трудовая деятельность сотрудника, с приказа об увольнении прекращается. Приказы могут касаться практически любой сферы организации. С помощью приказов, например можно регламентировать различные запреты (запрет на курение в рабочее время), поощрять сотрудников (приказ о выдачи премий) или же наоборот наказывать. Приказы о поощрении сотрудников могут служить дополнительной мотивацией.

Как уже говорилось выше, документ является средством коммуникации, известно, что коммуникации могут быть внутренними и внешними.

Внешняя коммуникация — это коммуникация с внешним миром, находящимся за пределами организации, с другими организациями, это коммуникации с внешней средой. Задача внешних коммуникаций — удовлетворить информационные потребности организации, наладить связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами. С помощью внешних коммуникаций формируется и поддерживается имидж компании.

Внутренние, или внутриорганизационные, коммуникации (между подразделениями, коммуникация внутри подразделений по уровням производства и управления, межличностные коммуникации, неформальные коммуникации) предстают как часть производственно-хозяйственной деятельности: связь между отделами. Коммуникация внутри организации включает в себя инструктирование, информацию, обучение, менеджмент. Важнейшая цель внутренней коммуникации в организации — создание среди сотрудников поддержки целей и политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые знания и мотивацию, становятся лучшими защитниками и популяризаторами планов компании. Таким образом, коммуникация — это важный организационный инструмент и необходимое условие для эффективного развития и внедрения корпоративной политики.

Так же внутренние коммуникации могут быть вертикальными и горизонтальными. Вертикальные коммуникации, в свою очередь делятся на нисходящий и восходящие, между руководителем и подчиненным. Нисходящие, от руководителя к подчиненному, например в виде приказов и распоряжений, а восходящие, наоборот, от подчиненных к руководителю (в виде заявлений, объяснительных и т.д.).

Так же важную роль в сфере коммуникаций играет деловая переписка. Она используется как во внешних коммуникациях, так и внутри организации. Существует много разновидностей деловых писем. При общении с другими организациями можно использовать такие виды писем, как письмо — просьба, сопроводительное письмо (отправляется вместе с другими важными документами или материальными ценностями), письма — приглашения, письма — благодарности, гарантийные письма.

Сегодня, очень много компаний отправляют деловые письма клиентам, с помощью интернет рассылки. Обычно это рекламные письма — сообщения. Их используют для привлечения клиентов.

Выше были рассмотрены письма, относящиеся ко внешней сфере деятельности организации. Внутри организации обычно используют такие виды писем, как докладная записка, предложение, объяснительная записка.

Еще можно выделить документы, регламентирующие проведение различных мероприятий в организации, связанных с корпоративной культурой. Это могут быть приказы, планы мероприятий, положения о мероприятии и т.д.

Правильное оформление документов, грамотность, аккуратность в обращении с документами тоже играют очень важную роль и являются частью имиджа компании. Важно помнить, что ошибки в документах напрямую отражаются на репутации компании.

Для поддержания корпоративной культуры руководству постоянно необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и для принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию помогают методы обратной связи. Одним из наиболее популярных способов обратной связи это анкетирование.

Анкетирование — это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме.

Виды анкетирования. Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения.

Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс — документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т.п.

Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).

На практике HR-менеджеры часто избегают именного анкетирования персонала. Однако при таком анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно эффективности инноваций.

При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее, в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование.

Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии «конфликта поколений», об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя.

Объем анкеты. Наиболее эффективный объем анкеты — 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.

Структура анкеты. Анкета, как правило, содержит обращение к сотруднику (респонденту), объяснение цели анкетирования и описание того, как отвечать на вопросы, вопросы и предлагаемые варианты ответов, — благодарность за ответы, (если анкета именная) информацию о сотруднике: фамилию и имя, должность, структурное подразделение.

Типы вопросов. В анкете могут быть представлены разные типы вопросов, например открытые и закрытые. Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены документы, играющие непосредственную роль в формировании корпоративной культуры в организации. Анализируя документацию организации можно сделать выводы об уровне корпоративной культуры, а так же понять соответствует ли заявленная и прописанная в документах корпоративная культура действительности.

аптека корпоративный стиль ценность

2. Анализ корпоративной культуры аптечных предпрятий

.1 Особенности корпоративной культуры аптечных предприятий

Аптечный бизнес является одним из самых прибыльных и привлекательных для современных предпринимателей благодаря высокому спросу в индустрии красоты и здоровья. В связи с этим существует жесткая конкуренция в этой сфере. Корпоративная культура как раз таки тот инструмент, с помощью которого можно повысить конкурентоспособность аптеки.

Современные аптеки сильно отличаются от тех, что были раньше. Не так давно, аптеки были достаточно унылым местом. Невзрачный интерьер, строгие провизоры, очереди, стойкий запах лекарств. Ассортимент тоже не отличался разнообразием, часто бывало, что какое-то лекарство было в постоянном «дефиците». В общем, аптеки были таким местом, посещать которое рядовому гражданину хотелось как можно реже, а уж если пришлось посетить, то он стремился поскорее забыть возникшие ощущения.

Если тогда аптеки в нашем сознании были связаны, прежде всего, с болезнями, с нарушением нормального ритма жизни, то сейчас, как ни странно, наоборот — аптеки часто вызывают обратные ощущения. Многие из нас заходят в аптеку не только потому, что плохо себя чувствуют, но и для того, чтобы не допустить плохого самочувствия. Фармацевтическая промышленность постоянно развивается, возникают все новые и новые лекарства, как для лечения, так и для профилактики болезней. Если раньше для лечения какой-либо определенной болезни существовало не более пяти видов лекарств, а иногда и меньше, то сейчас их число может достигать нескольких десятков. Благодаря рекламе мы узнаем о новых эффективных препаратах — и, конечно, идем в аптеку.

Сегодня аптека — это место, куда часто заходят и вполне здоровые люди. Ускоренный темп современной жизни требует от людей «быть в форме». Работающий человек в наше время не может себе позволить не только часто болеть, но и просто быть «не в тонусе». В то же время нагрузки, особенно психологические, вызванные стрессами, переизбытком информации, плохой экологией в городах, очень ослабляют организм. Поэтому сегодня мы стараемся поддерживать себя — не только занимаемся фитнесом, но и принимаем витамины и общеукрепляющие лекарства. Быть здоровым сейчас просто необходимо — иначе мы не сможем полноценно жить и работать. Постоянная профилактика заболеваний стала такой же важной, как и их лечение.

Соответственно, изменились и функции аптеки. Сейчас она играет роль не только врача, к которому обращаются в неотложных случаях, но и консультанта. Возросло значение грамотных фармацевтов, способных посоветовать тот или иной препарат. Важным стало и продуманное размещение товаров и рекламы. При этом, несомненно, становится значимым и интерьер аптеки, то, как она выглядит и как себя в ней чувствует посетитель. Раньше торговые залы аптек мало чем отличались друг от друга. В наше время ситуация изменилась. Можно встретить как привычные аптеки прилавочного типа, так и работающие по принципу самообслуживания. Разным бывает и дизайн торговых залов. Конкуренция в аптечном секторе огромная, часто можно встретить сразу несколько аптек недалеко друг от друга. Чем привлечь покупателей, как сделать так, чтобы они предпочли именно эту аптеку, а не соседнюю? Для выполнения данной задачи владельцы все серьезнее относятся к формированию корпоративной культуры, и к внешнему виду своего торгового предприятия, как ее элементу.

И здесь фантазия поистине безгранична, ведь современная аптека не обязательно должна выглядеть как врачебный кабинет — «больничные» цвета и ничего лишнего. В отношении цветового оформления интерьера возможны самые разные варианты. Конечно, классические цвета — сочетание белого с зеленым и светлые оттенки холодных тонов, тоже применяются до сих пор. Многие дизайнеры считают, что такие сочетания успокаивают и внушают доверие. Но наряду с этим можно встретить и аптеки чей интерьер создан в старинном стиле с применением теплых естественных тонов. Существуют и аптеки в стиле хай — тек — именно такой стиль привычен для многих активных работающих покупателей. А, например, сетевые аптеки устраивают торговые залы в одном общем фирменном стиле, где обычно присутствуют цвета логотипа компании и стиль, с которыми ассоциируется бренд. В общем, стилей внутреннего убранства аптек существует довольно большое количество. Во многом этот стиль задается мебелью — прилавками, шкафами для лекарств, торговыми стеллажами, банкетками для посетителей.

На сегодняшний день можно выделить такие виды аптечных предприятий, как сеть коммерческих аптек, муниципальные и межбольничные аптеки, аптечные киоски. Наибольшей конкурентоспособностью обладают коммерческие сети аптек, потому что они активно занимаются развитием и формированием корпоративной культуры в своих организациях.

Как и в любой другой организации, фундаментом корпоративной культуры аптеки являются ценности и нормы. Чаще всего эти ценности направлены на заботу о клиентах, построение доверительных отношений. Вот примерный список ценностей аптечного предприятия: доверие и гарантия качества, открытость, профессионализм, ориентированность на клиента.

Корпоративные ценности — это система самых главных принципов, на которых основывается внутренняя деятельность фирмы. Их можно назвать своего рода установками, которые направляют деятельность бизнеса в определенном русле. Эти правила помогают руководителям предприятия правильно организовать производственный процесс и избежать возможных погрешностей в работе. С помощью корпоративных ценностей можно разработать определенную культуру общения между сотрудниками и партнерами бизнеса, а так же определить этические нормы для решения тех или иных ситуаций.

Ценности представляют собой производные от истории развития предприятия, влияния. На каждом предприятии всегда формируется уникальный свод негласных правил, который является суммой общих морально-этических норм, исторического пути формирования фирмы, влияния на нее конкурентов, потребителей и многих других особенностей. И этот «кодекс» чаще всего неписанных правил способствует решению разного рода деликатных вопросов, например всеобщего обсуждения выплаты премий или повышения кого-то из сотрудников. Но самый существенный вклад в построение корпоративных норм этики должны, в первую очередь, руководители фирмы. В таком случае фирма сможет похвастаться хорошей внутренней дисциплиной, а значит стать более привлекательной в глазах клиентов, инвесторов, будущих сотрудников.

Как уже говорилось в предыдущей части, нормы и ценности регламентируются в документах. К примеру, гарантия качества подтверждается соответствующими сертификатами. Ценности могут быть прописаны в брендбуке или уставе предприятия.

Одним из важных документов в аптеке является книга жалоб и предложений. С помощью этой книги можно выявить слабые и сильные стороны культуры в аптеке. Так же ее можно использовать, как инструмент для мотивации сотрудников. Как правило, любые жалобы или положительные отзывы пишутся на имя конкретного сотрудника. После каждой записи, директор аптеки должен просмотреть, проанализировать отзыв клиента, если необходимо, написать ответ, и провести беседу с сотрудником. Как показывает практика, если в организации устойчивая положительная корпоративная культура, вежливый грамотный персонал, то в книге будут в основном положительные отзывы и предложения.

Очень важную роль в аптеке играют морально — этические нормы[1]. Они могут быть закреплены в этическом кодексе предприятия. Выполняя свои обязанности, каждый сотрудник аптеки каждый день сталкивается с больными людьми и их родственниками, их проблемами и заботами. Сотрудники аптеки должны соответствовать статусу «медицинский работник» в глазах клиентов. Миссия фармацевтов, не только предложить нужное лекарство, но и способность понять потребности клиента, дать добрый совет в области здоровья, оказать психологическую поддержку всем нуждающимся.

В понятие фармацевтической этики входят не только моральные нормы. Далее рассмотрим другие составляющие этики применительно к аптеке.

Большинство клиентов получает первое впечатление от аптеки, глядя на ее сотрудников. Задача фармацевта — внушать доверие посетителям, в чем помогут опрятность и сдержанность в одежде, прическе, макияже. Подтянутость в осанке, накрахмаленный и безупречно чистый халат, бейджик с ФИО и должностью на груди, аккуратная скромная прическа и минимальный макияж не только способствуют установлению доверительного контакта с покупателем, но и являются с точки зрения фармацевтической этики. Посетители аптек — преимущественно больные люди, многим из которых свойственна раздражительность. Они могут быть легко внушаемы и обидчивы, могут предъявлять повышенные требования к товару и сотрудникам аптеки. Главное правило работы с посетителями аптек — доброжелательность во всем (мимика, выражение глаз, жесты, речь).

С точки зрения фармацевтической этики недопустимы: посторонние разговоры в присутствии покупателя (с коллегами или по мобильному телефону); споры и разговор «на повышенных тонах»; проявление недоброжелательности во взгляде, мимике, жестах, речи; злоупотребление терминологией, малопонятной простому покупателю; неопрятный внешний вид сотрудника аптеки; яркий макияж.

Приходя за покупками в продуктовый магазин или супермаркет бытовой техники, покупатель владеет информацией, достаточной для правильного выбора товара в соответствии со своими требованиями и предпочтениями. Аптечные полки для большинства потребителей — темный лес, где единственным ориентиром в выборе медицинских препаратов служит сотрудник первого стола.

Противоречат некоторым нормам фармацевтической этики аптеки самообслуживания и аптечные супермаркеты. Большинство людей без медицинского образования теряются в обилии медикаментов. Многие в силу природной стеснительности или плохого самочувствия не могут попросить помощи у консультанта в торговом зале и в конце концов уходят, так и не сделав выбор.

Внимательные консультанты, должны показать клиенту, что готовы помочь ему с выбором, установить контакт с клиентом, как только он зашел в аптеку, создать доброжелательную атмосферу. Многие организации сейчас используют такой документ, как стандарты обслуживания клиентов. Здесь тоже могут указываться этические нормы, как правильно вести себя с клиентами. Этот документ может быть полезен молодым специалистам, чтобы они могли быстро ориентироваться в любой ситуации. В стандартах обслуживания могут быть прописаны спорные ситуации, связанные с возражениями клиентов, возвратами и т.д.

В первой части мы подробно рассмотрели лидерскую модель управления организацией. В аптечном бизнесе лидеры играют немаловажную роль, именно они создают тот особый микроклимат и атмосферу в коллективе, которой очень важен не только для членов коллектива, но и для покупателей. Лидерами могут быть как руководители высшего звена, личности которых могут быть связаны с легендами организации, что подчеркнет индивидуальную культуру компании.

Если заведующий аптеки обладает лидерскими качествами, это тоже, несомненно, очень хорошо для конкретной аптеки. Такой руководитель может быть новатором, самостоятельно повышать конкурентоспособность аптеки, подавать пример сотрудникам аптеки, помогать в решении сложных ситуаций и т.д.

Как правило, в аптечных сетях присутствует примерно такая организационная структура: генеральный директор; совет директоров, состоящий из заведующих аптеками, финансового или коммерческого директора, заместителя генерального директора, директор по развитию; провизоры, фармацевты и консультанты.

Основную роль в формировании и поддержании корпоративной культуры играют генеральный директор и совет директоров. Здесь очень важна мотивация сотрудников, причем не только материальная. Сотрудники должны разделять цели и ценности компании, считать ее «своей», чувствовать поддержку со стороны руководителей.

Офис компании формирует стиль аптеки, регламентирует ценности и нормы компании, организует обучение персонала, занимается мотивацией сотрудников.

Как уже говорилось, в аптеке очень важна доверительная, доброжелательная атмосфера. Эту атмосферу могут легко создать руководители компании, используя неформальную обстановку, устраивая корпоративные праздники. Такие мероприятия повышают лояльность, терпимость сотрудников компании, снижают «текучку» кадров.

Корпоративный вечер, одно из лучших мест, где можно поощрить лучших сотрудников, рассказать о планах и достижениях компании, в неформальной обстановке поговорить с начальством. Приглашение своих партнеров по бизнесу, поставщиков и клиентов может также положительно сказаться на бизнесе и имидже компании.

Если компания имеет серьезный штат и постоянно развивается, то проблема взаимодействия между отделами всегда актуальна. Недомолвки, ошибки в работе, напряженность во взаимоотношениях — виной всему этому часто является неосведомленность, неверная коммуникация между отделами. Решить данную проблему помогут корпоративы, когда сотрудники разных отделов в неформальной обстановке могут обсудить свои проблемы и найти пути решения.

Поводом для таких вечеров могут послужить общие праздники. В аптечной среде это такие праздники, как день фармацевта, день медика, день рождения сети аптек, новый год, восьмое марта и т.д.

Особенностью корпоративной культуры сети аптек так же является то что, в каждой конкретной аптеке существует своя культура, формируются свои традиции. Так, например традиция отмечать дни рождения сотрудников и другие праздники.

Таким образом, с помощью корпоративной культуры можно добиться того, чтобы каждый сотрудник выполнял свою работу на высшем уровне. Корпоративная культура помогает создать систему мотиваций (материальных и нематериальных), направленную на максимально возможное сближение целей и действий сотрудников с целями компании, а так же создать индивидуальный стиль аптеки, привлечь и удержать как можно больше клиентов.

На сегодняшний день самыми крупными национальными сетями аптек в России считаются «Ригла» и «36,6». Между ними ведется активная конкурентная борьба. Стратегии развития компаний практически идентичны. Они занимаются активной скупкой региональных сетей, занимаются открытием собственных торговых точек, а также значительный акцент делается на ассортименте товаров для красоты и здоровья. Поэтому в нашей работе мы решили рассмотреть и сравнить корпоративную культуру именно этих организаций.

Для начала подробнее рассмотрим организационную структуру компаний, их стратегии и цели.

Аптечная сеть «36,6» — национальный лидер в области розничной торговли товарами для красоты и здоровья, предлагающая своим покупателям разнообразие высококачественных товаров по доступным ценам, в удобных и красивых магазинах, где всегда можно получить заботливый и профессиональный совет консультанта.

Организационно-правовая форма данного предприятия — общество с ограниченной ответственностью. В своей деятельности общество руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, другими нормативно-правовыми актами Российской Федерации и ее субъектов, а также уставом. Основной целью деятельности общества является извлечение прибыли.

Аптечная сеть «36,6» была создана в 1991 году Артемом Альбертовичем Бектемировым и Сергеем Анатольевичем Кривошеевым и стала первой российской компанией, которая вступила в Национальную федерацию предприятий розничной торговли (National Retail Federation)[34].

Совет директоров компании включает 5 представителей. Оба основателя компании входят в состав совета директоров.

Запланированные заседания совета директоров проходят не реже одного раза в квартал, в то время как внеочередные заседания по стратегическим вопросам проводятся по мере необходимости.

Совет директоров утверждает годовые бюджеты, систему компенсации руководства, стратегические планы и инвестиции, а также контролирует ежеквартальные и годовые финансовые отчеты и выполнение стратегического плана компании.

Руководство сети «36,6» уделяет огромное внимание такому маркетинговому аспекту, как расположение своих торговых точек. В настоящее время по России насчитывается более 290 аптек под торговой маркой «36,6» в столице и в регионах. Все аптеки сети расположены максимально удобно для потребителя. Аптеки «36,6» придерживается формата розницы, предполагающей уникальную для России открытую форму торговли, где не рецептурные лекарственные средства выставлены в открытой продаже. Для покупателя это удобнее, чем традиционная форма торговли медикаментами, закрепившаяся в нашей стране, долгое время стоявшая вне мировых тенденций. Покупатель не только имеет прямой доступ к товарам, информации о продукции, ее назначении и качестве, но и в любой момент может обратиться за профессиональным советом провизора. Кроме того, строгий контроль за качеством поставляемой продукции позволяет уберечь покупателя от подделок в аптеках «36,6».

Каждой аптекой управляет директор бизнес — единицы, в его подчинении находится заведующий аптекой, 2 старших фармацевта и 4 фармацевта. Все сотрудники выполняет свои обязанности в соответствии с должностной инструкцией.

Стратегической целью компании является создание подлинно национальной розничной сети и становление предпочтительным источником товаров для красоты и здоровья для миллионов россиян. Компания ставит перед собой цель — добиться минимум 10-15% доли российского фармацевтического рынка в ближайшие 3-5 лет.

Основу стратегии Компании, направленной на прибыльный и эффективный рост, составляют следующие элементы: повышение операционной эффективности; расширение услуг и возможностей.

Бизнес-концепция заключается в уникальном предложении покупателю, что является долгосрочным конкурентным преимуществом компании и одним из ключевых факторов роста. Эффективная бизнес-модель и уникальное предложение покупателю формируют доверие к брэнду.

Программы, которые используют аптеки «36,6» для повышения своих экономических показателей — это создание центра лечебной косметики — Private label, дополнительный сервис для посетителей.

Как уже говорилось, основной конкурент — это сеть аптек «Ригла».

В 2001 году руководство ГК «Протек» приняло решение о создании аптечной сети «Ригла», и в Москве были открыты две аптеки — на Красной Пресне и в районе Белорусского вокзала. Через год в составе «Риглы» насчитывалось уже 25 аптек, была открыта первая региональная аптека в Саратове. А в 2004 году компания вошла в пятерку крупнейших аптечных сетей. Помимо Москвы и Московской области аптеки «Ригла» появились в Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Краснодаре, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде и других городах.

На сегодняшний день «Ригла», по данным аналитической компании «DSM Group», занимает 2-е место среди аптечных сетей по объему продаж, а по темпам роста входит в десятку самых быстрорастущих розничных сетей страны согласно ежегодному рейтингу ритейлеров России, проводимому ИД «Коммерсант». По итогам 2006 года наша сеть насчитывает 490 аптек в 24 регионах России, совокупный объем продаж составил 247 млн долл., включая ЛС, отпущенные по рецептам.

Например сейчас, в городе Нижний Новгород региональная сеть аптек «Ригла» включает 13 аптек, доля которых составляет 7-8% от объема местного рынка розницы. В своей практике «Ригла» придерживается открытой формы торговли, что позволяет увеличить продажи, в том числе и за счет парафармацевтики, объем которой в структуре продаж сети «Ригла» достигает 40%. Ассортимент в среднем составляет 10-12 тысяч позиций, тогда как в обычной аптеке он не превышает 3-4 тысяч. «Ригла» активно продвигает программу по созданию портфеля эксклюзивных БАД и косметики.

«Ригла» — национальная аптечная сеть, вторая по объёму продаж в России в 2010-2011 годах. Сеть основана в 2001 году. По состоянию на первое полугодие 2011 года насчитывает 655 аптек. «Ригла» представляет розничный сегмент бизнеса Группы компаний «Протек» — одного из крупнейших фармацевтических холдингов России. Ассортимент аптечной сети — 18 тысяч ассортиментных позиций, из которых около 60 % занимают парафармацевтические товары.

Аптечная сеть «Ригла» — один из лидеров розничного фармацевтического рынка России. По итогам 2011 г. сеть насчитывает 695 аптек в 27 регионах. Занимает 1-е место среди ТОП-10 аптечных сетей по доле на коммерческом рынке лекарственных средств. Выручка за 12 месяцев 2011 г. составляет 13,793 млн руб.

Аптеки под брендом «Ригла» работают в современном формате фарммаркетов здоровья. Их отличительные черты — открытая выкладка товаров, более 18 тысяч ассортиментных позиций, включая широкую линейку парафармацевтических товаров, единый высокий стандарт обслуживания, предложение покупателям разнообразных дополнительных услуг.

Компания «Ригла» также развивает сеть аптек — дискаунтеров под брендом «Будь здоров!». По результатам 2011 г. в сети насчитывается 104 аптеки под брендом «Будь здоров!». Отличительные черты сети — конкурентоспособные цены, закрытый формат торговли, сравнительно небольшие площади помещений, постоянное наличие широкого ассортимента, включая редкие и дорогостоящие препараты.

Аптечная сеть развивает линейку товаров под собственными торговыми марками. По результатам 2011 г. в портфеле СТМ — 270 продуктов.

Основным поставщиком аптечной сети является крупный национальный фармацевтический дистрибьютор — Центр внедрения «ПРОТЕК».

В 2008, 2009 и 2010г. «Ригла» была признана аптечной сетью года по результатам голосования экспертов авторитетнейшей фармацевтической премии «Платиновая унция».

В совет директоров компании входят: генеральный директор, заместитель генерального директора по коммерции, финансовый директор, директор по развитию, директор департамента управления бизнес — единицей «Регионы», директор юридического департамента, директор департамента управления персоналом [35].

Итак, в целом, организационная структура предприятий похожа. Главный офис у той и другой компании находятся в Москве, там проводятся совещания совета директоров. Главная цель предприятий — получение прибыли.

Обе компании используют Private Label (частная торговая марка). В Private Label входят товары, создаваемые торговыми сетями под собственным брендом. Обе компании выпускают безрецептурные препараты, лечебную косметику и парафармацевтику. Использование Private Label позволяет экономить на наценке и услугах дистрибьюторов, расширяет ассортимент аптеки, а значит, делает аптеки более привлекательными в глазах покупателей. Стоит отметить, что сеть аптек «36,6» первая начала выпускать продукцию в рамках проекта Private Label, а «Ригла» вдохновившись успехом, следом за конкурентами запустила собственную линейку Private Label.

Аптеки обеих сетей представлены в виде фарммаркетов. Особенностью аптек «36,6» является выкладка в открытых продажах медикаментов, не требующих рецептурного отпуска.

Далее рассмотрим особенности корпоративного стиля сетей аптек, ценности, миссию, философию.

Важным шагом в формировании фирменного стиля сети аптек «Ригла» стал ребрендинг, способствовавший созданию ее нового имиджа, повышению привлекательности и узнаваемости сетевого бренда. В основу ребрендинга, активное участие в котором приняло британское агентство Identica (одно из пяти ведущих бренд — консалтинговых агентств мира), была положена идея о том, что каждый человек может и должен жить полнокровной и гармоничной жизнью, чувствуя себя привлекательным и здоровым. Главное предназначение аптек «Ригла» — квалифицированно помочь ему в этом. Новый фирменный стиль «Ригла» дает ощущение бодрости, обновления.

Философия компании: «Мы уверены, что успеха и благополучия гораздо легче добиться здоровым людям. Жить полной жизнью, использовать каждый шанс, который дает фортуна, — такова философия современного человека. Не тратьте времени на болезни, улыбайтесь людям, занимайтесь спортом, гордитесь собой, путешествуйте и уверенно идите к своей цели»[35]

Девиз компании: «Живите полной жизнью».

Логотипом сети аптек «Ригла» стал цветок с пятью разноцветными лепестками, имеющими форму сердца. Его яркие цвета символизируют увлеченность жизнью, а форма лепестков говорит о том, как важна для сотрудников сети искренняя забота о здоровье их посетителей.

Главные принципы «Ригла» — дружелюбие, внимание, индивидуальный подход и максимальная ориентированность на потребности и удобство покупателей. Регулярное повышение единых для всех аптек сети стандартов уровня обслуживания, постоянное расширение ассортимента, гарантия качества предлагаемых препаратов, удобная навигация торговых залов, предложение дополнительных услуг — вот те причины, которые привлекали и привлекают покупателей в аптеки «Ригла».

Основная цель компании, чтобы потенциальные и постоянные клиенты воспринимали бренд «Ригла» как надежного партнера и советчика в области здоровья и красоты и имели только положительный опыт, связанный с ней. Поэтому руководство компании постаралось сделать их супермаркеты здоровья максимально удобными. Чтобы покупатели могли легко ориентироваться в аптеках, они ввели цветовое зонирование при оформлении залов. Каждой зоне соответствует свой товар: зеленый — лекарства, сиреневый — БАДы, оранжевый — парафармацевтика, красный — косметика, синий — оптика. Фармацевты отделов, одетые в униформу соответствующего цвета, оказывают квалифицированную помощь и помогут выбрать подходящее лекарство или индивидуально подобрать косметическое средство.

Аптечные сети активно развиваются, и по прогнозам экспертов к 2013 году их доля на рынке вырастет до 60%. Конкуренция между сетями, действительно, серьезная и продолжает усиливаться, но «Ригла» к ней готова. Уже сейчас посетителям аптек «Ригла» доступны разнообразные услуги: компьютерная диагностика состояния волос и кожи, консультации специалистов по лечебной косметике и врачей-офтальмологов, бесплатная проверка зрения, подбор контактных линз, изготовление очков в течение часа и т.п. И руководство не собирается на этом останавливаться.

В напряженном ритме современной жизни многие люди не находят времени посещать врачей, что зачастую сказывается на состоянии их здоровья. Поэтому компания начала развитие нового стратегического направления — предоставление клиентам качественных фармацевтических услуг и консультаций по профилактике заболеваний, которые помогут клиентам поддерживать себя в хорошей форме. Первым этапом стал запуск уникальной на аптечном рынке услуги — бесплатное измерение давления. Теперь в любое время по просьбе клиента сотрудники аптек «Ригла» измеряют давление с помощью современных автоматических тонометров.

«Ригла» не только заботится о здоровье своих покупателей, но и ценит их время. Поэтому в ближайшее время во всех аптеках «Ригла» установлены терминалы экспресс — оплаты, через которые посетители аптек смогут оплачивать услуги мобильной связи и Интернет, вносить коммунальные платежи, снимать деньги с банковских карточек.

Еще хотелось бы упомянуть, что в аптеках «Ригла» в продаже появились подарочные карты номиналом 500, 1000, 1500 и 3000 рублей. Теперь клиенты могут приобрести в аптеке приятный и полезный подарок для своих близких, друзей или коллег.

Действует дисконтная система для постоянных покупателей. В зависимости от стоимости покупки предоставляются скидки от 2 до 7%. Кроме того, предоставляется скидка 4% по «Социальной карте москвича».

Уделяется большое внимание улучшению качества обслуживания пациентов. Поэтому была внедрена программа управления товарными запасами «Фарм-Степ», организована прозрачная и контролируемая логистическая система, налажен механизм коммерческого товарозамещения и персонифицированной доставки препаратов, в том числе — в сельскую местность.

В 2006 году были внедрены единые стандарты работы социальных аптек: высокий профессиональный уровень сотрудников, оказание консультационных услуг, информирование пациентов о правильном применении лекарственных средств, четкое выполнение регламентированной нормативно-технической документации и своевременное информирование обо всех изменениях в ней врачей лечебно — профилактических учреждений.

Ключевые цели компании на 2007 год — это участие в национальных проектах в области здравоохранения, внедрение новых услуг по оказанию фармацевтической помощи и постоянное повышение уровня сервиса.

Средний ассортимент аптек составляет порядка 12 тысяч наименований, и это далеко не предел. Только за прошедший год было введено в ассортимент более полутора тысяч новых продуктов.

«Ригла» — это не просто аптеки, а настоящие супермаркеты здоровья. Многие покупатели стали приходить не только за лекарствами, а потому что хотят инвестировать в свое здоровье и приобретать товары, которые помогут им быть привлекательными и уверенными в своих силах. Поэтому вводятся в ассортимент аптек новые категории товаров для здоровья и красоты, постепенно увеличивается доля парафармацевтики.

Корпоративная культура сети аптек «Ригла» жестко регламентирована. Существуют стандарты обслуживания, документы, касающиеся внешнего вида сотрудника, в которых продумано все до мелочей, кодекс этики фармацевта, устав предприятия.

В «Ригле» считают, что качественно обученный и мотивированный персонал — это тоже в каком-то смысле часть бренда. Аптека не будет в полной мере соответствовать марке, если ее сотрудники не проникнутся корпоративным духом. В сети существуют требования по подбору персонала, на основании которых, согласно штатному расписанию, аптеки набирают персонал.

Даже поведение персонала в аптеке жестко регламентировано и включено в число элементов бренда. К подробному описанию фирменной одежды приложено требование, чтобы собственная одежда сотрудника не просматривалась сквозь фирменную форму. Подробно описан и нагрудный бэйдж для сотрудника аптеки, и материал, из которого он изготавливается, и должное расположение бэйджа. Во внешнем виде сотрудника регламентированы самые мелкие детали: минимальное количество косметики, свежесть дыхания, ненавязчивость парфюма, цельность и неброскость маникюра, чистота ногтей и даже высота каблука (у женщин не более 5 см). Прописаны требования к бесшумному передвижению по залу.

Форма сотрудников: белые халаты с логотипом компании.

«Ригла» это не просто сеть аптек, это многопрофильные центры красоты и здоровья европейского уровня. Здесь представлены самые последние достижения медицины и индустрии красоты, в аптеках легко можно найти лекарства от аспирина до редких препаратов, существует программа индивидуальных заявок и доставки препаратов. Постоянно расширяется набор услуг для покупателей. Работают пункты измерения давления.

Открыты центры активной косметики, где клиентам бесплатно проводят диагностику состояния кожи и волос. На основе результатов, специалисты подбирают индивидуальные программы ухода индивидуально для каждого клиента.

Так же существуют детские студии, где можно найти для здоровья малышей, их гармоничного роста и развития, получить консультации специалистов и рекомендации по уходу за детьми. Эти центры открыты при поддержке ведущих детских лечебных учреждений. В основе формирования ассортимента лежит комплексный подход к уходу за ребенком, ориентация на рекомендации врачей — неонатологов и педиатров. В аптеках для детей всегда царит теплая и веселая атмосфера.

Сети аптек «Ригла» принадлежит такой проект, как «Аптека будущего». Она практически не похожа на традиционные аптеки. В этой аптеке можно не только приобрести необходимые препараты и разнообразную лечебную косметику, но и пройти косметические процедуры в SPA — кабинете Лаборатории VICHY, а также сделать маникюр в салоне лечебного и косметического ухода за ногтями Alessandro.кабинет предлагает ассортимент услуг по уходу за кожей лица и тела, аналогичный комплексу процедур, проводимому в единственном SPA-центре косметики VICHY в городе Виши во Франции.

Мастера SPA-кабинета проходили обучение у французских коллег. Поэтому есть возможность пройти профессиональную высококачественную процедуру в лучших традициях французского салонного ухода, а также убедиться в высокой эффективности средств лечебной косметики. SPA-кабинет работает с двумя марками лечебной косметики VICHY и SKINCEUTICALS.

Аптеки сети «Ригла» пользуются популярностью у звезд отечественного шоубизнеса. Постоянные клиенты сети, это такие известные личности, как Равшана Куркова, Мария Кожевникова, Лера Кудрявцева, Ольга Шелест, Юлия Ковальчук, Екатерина Стриженова, Лариса Вербицкая, Ляйсан Утяшева и другие. Это еще раз доказывает, что имидж аптеки положительный и является результатом грамотно построенной корпоративной культуры.

Итак, в формировании корпоративной культуры компании «Ригла» активное участие принимала британское агентство Identica. Все элементы корпоративной культуры строго регламентированы. Постоянно приводится повышение уровня обслуживания, обучение и мотивация персонала. Сеть аптек позиционирует себя как, «аптеки будущего». У компании разработан собственный сайт, где есть подробная информация о компании, услугах, акциях, адресах аптек, об ассортименте и ценах.

Сеть аптек «36,6» одна из наиболее активно развивающаяся компания.

Как уже говорилось, аптеки работают в виде фарммаркетов. Это означает отсутствие привычных для нас низких окошек в стеклянных стенах, разделяющих продавца и покупателя. В фармамаркете все товары удобно расположены в открытом торговом зале и доступны для детального изучения покупателями. В аптеках сети «36,6» присутствует широчайший ассортимент сопутствующих товаров — диетическое и детское питание, лечебная косметика, товары для новорожденных, парфюмерия, гомеопатические препараты, научно-популярная и медицинская литература и так далее. Это позволяет сделать атмосферу работы аптеки более доброжелательной, повысить возможности покупателя и уйти от мнения, что в аптеку приходят только за лекарствами. Например, купив детское специальное мыло, можно здесь же приобрести мягкое полотенце для нежной кожи и дополнить покупку смешной детской открыткой или игрушкой.

Качественно иная форма торговли по сравнению с классической организацией продаж пока необычна не только для покупателей, но и для тех фармацевтов и провизоров, которые приходят устраиваться на работу в компанию ЗАО аптеки «36,6».

Желающих работать в красивых аптеках немало, а вот опыта работы по новым стандартам нет, да и взять его негде. Именно поэтому в компании очень серьезно проработаны вопросы обучения и стажировки персонала.

В центральном офисе расположен учебный центр, в котором проходят обучение все новые сотрудники ЗАО аптеки «36,6» Они знакомятся с принципами работы в аптеках компании, изучают мерчандайзинг и искусство продаж, с ними проводятся психологические тренинги, а затем они сдают серьезные экзамены на знание производственных процедур, ассортиментного плана, работы на кассовом аппарате. Существует несколько программ обучения для различных категорий сотрудников, например, курс обучения для сотрудников, которые будут работать во вновь открывающихся аптеках, отличается от экспресс — курса для новичков уже работающих аптек. Компания знакомит новых сотрудников с правилами работы в таких аптеках, дает им знания по многим дисциплинам, но, самое главное, что они хотели бы привить своим новым коллегам, это уважительное и бережное отношение к посетителю, приходящему к ним. Компания уверена, что аптека должна обеспечивать людей не только лекарствами, но и хорошим настроением, уверенностью в своем здоровье, — отмечает Елена Булкина, директор по персоналу ЗАО аптеки «36,6» В рекламном буклете компании написано: Мы любим своих покупателей и никогда не называем их пациентами, так как считаем главным поддержать в человеке силу духа и желание быть красивым и здоровым.

Как правило, все сотрудники компании еще не раз возвращаются в учебный центр, например, для того, чтобы пройти семинары, организованные компаниями — производителями фармацевтических препаратов, или улучшить навыки общения с посетителями, научиться правильно, поддерживать рекламные акции, проводимые в аптеках и т.д.

После прохождения курса обучения новые сотрудники, в первую очередь, это касается выпускников вузов и фармацевтических училищ, людей с небольшим опытом работы или опытом работы в маленькой аптеке, приступают к работе в качестве стажеров. В среднем около месяца они трудятся под руководством опытного наставника, который не только знакомит их на практике с расположением лекарств и иных товаров, но и передает свой богатый опыт работы в аптеке.

После завершения стажировки новые сотрудники включаются в интересную, наполненную смыслом корпоративную жизнь. Ежемесячно определяются лучшие сотрудники аптек, проводятся соревнования аптек, отмечаются их дни рождения, проводятся курсы дополнительного обучения и т.д. Администрация ЗАО аптеки «36,6» создает все условия для профессионального и карьерного роста своих сотрудников.

Эта компания очень серьезно относится к проблеме карьерного роста любого сотрудника, и всегда пытается создать условия для реализации профессионального потенциала любого специалиста. Определение потенциальной карьеры для каждого нового сотрудника является для нас стержнем при наборе, — отмечает менеджер по персоналу Елена Булкина. Через три месяца после приема на работу можно сделать первые выводы о профессиональных качествах новичка, и тогда начинается работа по определению его перспектив роста. Через полгода, хорошо зарекомендовавшие себя фармацевты и провизоры делают первые шаги по карьерной лестнице. Не являются исключением случаи, когда в течение года некоторые из них становятся администраторами торгового зала, заместителями или даже директорами аптек. Карьерный рост специалистов аптек не ограничивается работой в аптеках. Например, все территориальные менеджеры головного офиса (они курируют работу несколько аптек и проводят решения центрального офиса) начинали работать провизорами в аптеках «36,6».

Конечно же, компания заинтересована в специалистах, которые профессионально и качественно выполняют свою работу. В первую очередь, для них создана система материального поощрения и премирования. Сотрудники аптек получают прибавку к зарплате за свой вклад в увеличение товарооборота и за сервисное обслуживание посетителей. Для таких людей важно повышать свой статус в аптеке, оттачивать свое мастерство, что соответственно позволяет им иметь более высокие доходы. Существуют возможности и для так называемого горизонтального роста. Например, переход из меньшей аптеки в большую. Работа в аптеке с персоналом в 50-100 человек предполагает увеличение ответственности, исполнение более сложных обязанностей и, конечно, более высокую зарплату.

По словам Елены Булкиной, поскольку высоки темпы развития самой компании, она заинтересована в постоянном развитии каждого сотрудника (ротация кадров происходит регулярно), наверное, даже больше, чем в любой столь же крупной структуре. Именно поэтому ЗАО аптеки «36,6»очень активно присутствует сегодня на кадровом рынке, набирая персонал.

А познакомиться со стилем работы в компании, с условиями труда и дружелюбной атмосферой можно, зайдя в любую из аптек сети «36,6».

Сеть аптек «36,6» одна из самых узнаваемых, по логотипу и названию, которое означает показатель здоровой температуры тела у детей и взрослых. Миссия компании: «мы стремимся помогать людям вести здоровый образ жизни, способствовать их долголетию и благополучию». Корпоративные цвета: бирюзовый, синий, голубой и зеленый. Цвета присутствуют в интерьере аптек и форме сотрудников.

Как и «Ригла», сеть аптек «36.6» позиционирует себя, как фарммаркет красоты и здоровья. На базе аптек есть дополнительные услуги, такие как изготовление и подбор очков (на базе аптеки работает оптика), постоянно проводятся различные акции. У компании так же имеется свой сайт, на котором можно не только узнать подробную информацию о компании, адресах аптек, ассортименте, но и получить онлайн консультацию, заказать медикаменты и другие товары через интернет. Компания «Ригла» такими услугами не занимается.

Подводя итог, можно сказать, что компания «36,6» остается лидером. В отличие от сети аптек «Ригла», «36,6» развивалась и добивалась результатов самостоятельно, в то время как «Ригла» — дочерний проект известного дистрибьютора медикаментов и товаров медицинского назначения, компании «ПРОТЕК». Обе компании продолжают динамично развиваться и конкурировать, выпускать продукцию под своими брендами, привлекать посетителей новыми услугами и акциями.

2.3 Рекомендации по улучшению корпоративной культуры сетей аптек «Ригла» и «36.6»

Изучив особенности корпоративной культуры двух активно развивающихся аптечных сетей, можно сделать вывод, что существенных недостатков в корпоративной культуре этих предприятий нет. И в том и другом случае четко сформулированы миссия и ценности, сформирована стратегия деятельности, у сотрудников есть единое видение целей компаний. Руководство воздействует на корпоративную культуру таким образом, что она способствует достижению целей компании в обоих случаях.

Но, тем не менее, несмотря на то, что серьезных ошибок и отклонений нет, не стоит забывать, что обе компании регионального масштаба и имеют много филиалов в разных городах и регионах страны. Как правило, в каждом филиале есть свои формальные и неформальные лидеры, оказывающие влияние на развитие корпоративной культуры, которая может немного отличаться от общепринятой. Чтобы контролировать процесс развития корпоративной культуры, необходимо постоянно оценивать ее состояние. Анкетирование сотрудников и клиентов один из наиболее популярных способов оценки состояния корпоративной культуры.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. — все это способствует изменению корпоративной культуры.

Так как компании очень похожи друг на друга, имеют общую сферу деятельности, схожую организационную структуру, им можно дать общие рекомендации по улучшению корпоративной культуры.

Очень важно чтобы ценности и культуру компании принимали и соблюдали все высшие руководители организации, поэтому необходимо постоянно проводить тренинги по улучшению управленческих качеств руководителей. В предыдущей главе мы рассматривали выход руководства и менеджеров сети аптек «36,6» на место сотрудников аптек в качестве провизоров и консультантов. Это очень хороший способ проникнуться корпоративным духом, выявить плюсы и недостатки в работе. Сети аптек «Ригла» можно перенять этот опыт и практиковать такие выходы в своей компании.

Так как обе компании постоянно развиваются, вместе с ними меняются цели, появляются новые ценности, это должно регламентироваться, отражаться в документации компаний, на сайте, в брэндбуке и т.д. Для развития корпоративной культуры, можно воспользоваться услугами специальных компаний, так например, разработать корпоративный стиль сети аптек Ригла помогало известное британское агентство. Профессиональный «взгляд со стороны» может обновить и разнообразить корпоративную культуру любой компании.

Для информирования сотрудников об изменениях, новостях компании можно создать специальные стандарты. Каждый сотрудник должен чувствовать свою причастность к общему делу. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и сотрудниками компании. Таким каналом может служить, например, собственное корпоративное издание или информирование сотрудников через смс сообщения.

Необходимо постоянно реализовывать программы для мотивации сотрудников. Одним из самых действенных способов мотивации являются тренинги и семинары. Постоянное обучение персонала имеет массу плюсов, это не только инструмент для мотивации, но и для развития профессиональных навыков персонала. Это могут быть как психологические тренинги, направленные на повышение уровня продаж, так и тренинги проводимые компаниями — представителями по продукции, представленной в аптеках. Это очень актуально, так как ассортимент аптек постоянно обновляется, провизоры постоянно должны быть в курсе всех изменений. Самым популярным способом мотивации остается материальный. Это всевозможные денежные поощрения, премии и т.д.

Важно как можно чаще разрабатывать и осуществлять коллективные мероприятия, совместные «программы отдыха» (выезды на природу, экскурсии, банкеты). Это необходимо для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками и руководством компании.

Для оценки уровня корпоративной культуры, чтобы понять, что нужно для ее дальнейшего развития необходимо постоянно проводить опросы сотрудников компаний. Как уже говорилось выше, для этого можно использовать анкетирование, в ходе которого выявляется уровень эмоциональной вовлеченности сотрудников. Отвечая на вопрос анкеты, сотрудник оценивает условия, в которых он работает, качество, как собственной работы, так и своих коллег, оставляет комментарии. После того, как все сотрудники заполнили анкету, они тщательно обрабатываются, на основе проставленных оценок по шкале от одного до пяти и оставленных комментариев, выявляются общие тенденции, причины для недовольства и общий процент вовлечённости сотрудников по отделам. На основе этого делаются выводы о том, насколько сотрудники принимают корпоративную культуру организации. В зависимости от результатов, предпринимаются различные действия, например, организовываются курсы повышения квалификации, закупается дополнительное оборудование, заключаются корпоративные контракты на посещение спортивных клубов и так далее.

Каждый сотрудник аптеки сталкивается с решением достаточно деликатных вопросов, в решении которых очень важен этический аспект.

Можно разработать морально — этический кодекс компании, в котором будут прописываться основы поведения с клиентами, способы решения спорных и конфликтных ситуаций, рекомендации по поведению персонала в экстремальных ситуациях.

Как уже говорилось выше, обе компании стремительно развиваются, появляются новые филиалы, а значит, руководство постоянно сталкивается с проблемой набора новых сотрудников. Чтобы облегчить эту задачу можно разработать алгоритм тщательного отбора персонала. Новые сотрудники должны принимать систему ценностей компании, стремиться к развитию и реализации общих целей. Чтобы понять подходит ли данный кандидат на ту или иную должность, можно разработать психологические тесты с несколькими блоками вопросов, которые помогут быстро нарисовать психологический портрет кандидата, понять подходит ли он на ту или иную должность и принимает ли он ценности компании. Эти тесты можно создать в электронном варианте на сайте компании, и по их результатам назначать собеседования.

Данные рекомендации были сделаны на основе изучения доступной информации о компаниях, доступной документации и отзывов сотрудников данных компаний.

Также данные рекомендации носят практический характер и могут быть применены в деятельности рассматриваемых нами аптечных предприятий и любых других.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура организации является одним из элементов управления, который в совокупности с другими, способствует достижению основной цели организации и решает определённые задачи. Как правило, основной конечной целью коммерческих организаций является получение экономической прибыли. Для достижения этой цели корпоративная культура может решать такие задачи, как повышение эффективности труда сотрудников, их эмоциональная вовлечённость и личная заинтересованность в профессиональном росте. Если сотрудник принимает корпоративную культуру организации, он не ищет другую работу, трудится на благо организации, принципы деятельности и ценности которой ему близки; это помогает компании удерживать конкурентные позиции на рынке и сохранять свой главный ресурс — людей.

Отрицать значение корпоративной культуры сложно. Опыт больших международных компаний, которые постоянно работают с собственной внутренней философией, доказывает, что при мудром и дальновидном использовании рычагов корпоративной культуры можно достичь больших успехов в деятельности организации.

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

В нашей работе мы подробно рассмотрели лидерскую модель управления организацией. Эта модель доказала свою эффективность во многих крупных зарубежных и международных корпорациях, ее принципы отвечают современным тенденциям ухода от иерархичности и авторитарного режима, переход к демократии. Она ориентирована на культуру обучения, развития профессиональных и лидерских качеств сотрудников. Эти качества помогают сотрудникам самостоятельно принимать сложные решения, самостоятельно находить выход из любой ситуации, что помогает снять нагрузку с менеджеров. Каждый чувствует свою сопричастность к общему делу. Активно используются материальные и нематериальные способы мотивации сотрудников. Постоянно проводятся тренинги, обучение сотрудников. Лидер организации активно принимает участие в работе компании, показывает свою заинтересованность, общается с сотрудниками, подает им пример, проявляет заботу и т.д. Все это повышает конкурентоспособность компании, способствует ее развитию и процветанию.

Основу любой корпоративной культуры составляют ценности и нормы. Они задаются руководством компании и очень важно, чтоб их принимали лидеры и сотрудники компании. Если ценности компании соответствуют личностным ценностям сотрудника, то можно быть уверенным что он будет предан компании. Стремление к общим ценностям объединяет людей и способствует достижению общих целей. Это следует учитывать при приеме новых сотрудников на работу.

Ценности, нормы поведения, миссия, все это должно регламентироваться в соответствующих документах, таких как устав предприятия, брендбук, этический кодекс и т.д. В нашей работе подробно были рассмотрены эти и другие документы, касающиеся корпоративной культуры. Документы, регламентирующие корпоративную культуру предприятия, так же являются элементами управления организацией.

Таким образом, в ходе выполнения выпускной квалификационной работы удалось достичь поставленных во введении задач и основной цели работы. Выявлено, что корпоративная культура играет ключевую роль в эффективном управлении организацией.

Мы провели сравнительный анализ корпоративной культуры двух аптечных предприятий, выявили особенности корпоративной культуры в этой сфере и дали общие рекомендации по улучшению корпоративной культуры в этих организациях. Основными особенностями корпоративной культуры в аптеках, можно выделить такие как морально — этические нормы и принципы, строгие требования к внешнему виду сотрудников, создание доверительной атмосферы в аптеках, особый психологический климат в организациях.

На основе изученного материала можно сделать следующие выводы:

. Лидер организации оказывает прямое воздействие на развитие и формирование корпоративной культуры, а так же должен использовать ее для эффективного управления организацией.

. Каждая корпоративная культура индивидуальна и имеет свои особенности. На формирование корпоративной культуры оказывают влияние лидеры организации, окружающая среда, сфера деятельности компании и т.д. Корпоративная культура может формироваться стихийно, но в этом случае она не будет влиять на повышение эффективности труда и лояльность сотрудников. Такой эффект может создать только целенаправленно созданная корпоративная культура, причем с учетом всех особенностей организации.

. Корпоративную культуру можно определить как систему норм поведения и ценностей, которые обеспечивают эффективное достижение целей организации, а также поднимают авторитет организации, увеличивая ее привлекательность для сотрудников, партнеров по бизнесу и инвесторов.

. Для более успешного и эффективного управления организацией корпоративная культура должна быть регламентирована в соответствующих документах, таких как кодекс корпоративной культуры, стандарты поведения, брендбук, должностные инструкции и т.д. Несомненно, такие документы несут огромную пользу, как для руководства, так и для сотрудников компании. Например, стандарты обслуживания с практическими рекомендациями и грамотно составленная должностная инструкция помогут адаптироваться новому сотруднику и решить множество вопросов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные акты

1. Федеральный закон от 21 ноября 2011 г. N 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации»

Литература

1. Абрамова, С.Г. «О понятии «корпоративная культура»/ С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук. — М., 1999. — 151 с.
2. Бауэр, М. Курс на лидерство: Альтернатива иерархической системе управления компанией/ М. Бауэр. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2008. — 104 с.
3. Вейлл, П. Искусство менеджмента / П. Вэйлл,. — Пер с англ. — М.: Новости, 1993. — 123 с.
4. Виханский, О.С., «Менеджмент» / О.С. Виханский, А.И. Наумов,. — М.: Гардарика, 1998. — 225 с.
5. Гэлэгер, Р. Душа организации: Как создать успешную корпоративную культуру / Р. Гэлэгер, М., «Добрая книга», 2006. — 256 с.
6. Галкина, Т.П. Социология управления: от группы к команде / Т.П. Галкина — М.: Финансы и статистика, 2003. — 145 с.
7. Горфинкель, В.Я., «Коммуникации и корпоративное управление» / В.Я. Горфинкель, В.С. Торопцов, В.А. Швандар . — М. ЮНИТИ, 2005. — 186 с.
8. Дайджест McKinsey. Корпоративная культура и лидерство. — М., «Альпина Бизнес Букс», 2008. — 145 с.
9. Занковский, Организационная психология / Занковский. М.: «Флинта», 2002. — 156 с.
10. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. — СПб.: Питер, 2001. — 245 с.
11. Капитонов, Э.А. «Корпоративная культура: Теория и практика» / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов — Изд.-во Альфа-Пресс, 2005. — 181 с.
12. Капитонов, Э.А. «Корпоративная культура и PR» / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. — М.: Издательский дом — МАРТ, 2003. — 217 с.
13. Карташова, Л. Организационное поведение / Л. Карташева, Г. Никонова, Т. Соломанидина — М.: ИНФРА-М, 2002. — 174 с.
14. Климашкин, И.А. Адаптация: методика, технология, опыт: Справочник по управлению персоналом / И.А. Климашкин. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 315 с.
15. Клейтон, Р. Дилемма инноватора / Р. Клейтон, М. Кристенсен — СПб:»Альпина Бизнес Букс», 2004. — 53 с.
16. Кричевский, Р.Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский — М.: Дело, 1993. — 291 с.
17. Лузаков, А.А. Слово и дело в управлении организацией, или Зачем предприятию нужна идеология / А.А. Лузаков // Человек. Сообщество. Управление. — Краснодар.: КубГУ, № 3-4, 2000. — С. 123-127.
18. Машков, В.Н. Психология управления / В.Н. Машков.: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А. , 2002. — 135 с.
19. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2000. — 181 с.
20. Ньюстром, Д., Организационное поведение / Д. Ньюстром, К. Девис — СПб.: Питер. — 2000. — 136 с.
21. Парыгин, Б.Д. Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива / Б.Д. Парыгин — Л.: Наука, 1996. — 181 с.
22. Петрова, Е.А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании / Е.А. Петрова // Управление персоналом, № 6, 2002. — 216 с.
23. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соломанидина. — М.:ИНФРА-М, 2007. — 151 с.
24. Спивак, В.А Корпоративная культура / В.А. Спивак — СПб.: Питер, 2001. — 214 с.
25. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак.- СПб.: Питер, 2000. — 215 с.
26. Шабанова, Н.В. Организационная культура: структура и типология / Н.В. Шабанова // Человек. Сообщество. Управление. № 3. — КубГУ, 1999. — С. 34-38.
27. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. — Санкт-Петербург, «Питер», 2003 — 176 с.
28. Ленайзен, Э. Развитие лидерства: российский контекст / Э. Ленайзен. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 103 с.
29. Юркова, И.Г. Представления личности как элемент организационной культуры компании / И.Г. Юркова // Человек. Сообщество. Управление. — Краснодар.: КубГУ, № 2, 2005. — С. 82 — 86.

Содержание:

Введение

Актуальность данной работы можно объяснить тем, что в настоящее время, в период острой конкуренции, основным фактором успешного функционирования и процветания любой организации, а также ее уникальной ценностью становится корпоративная культура. Организация работы и условий труда должны способствовать тому, чтобы личные интересы работников совпадали с целями самой организации и создавались самые ценные, незаменимые и неповторимые возможности организации. Формирование корпоративной культуры, если не заниматься этим на системной основе, происходит стихийно разными людьми и группами, являющихся носителями многообразных культур и моделей поведения. Руководители, которые осознают важность своей роли в становлении корпоративной культуры, могут и должны мобилизовать, ориентировать своих работников на достижение общих целей.

Таким образом, сильная и монолитная корпоративная культура является необходимым атрибутом успешной организации, так как она объединяет сотрудников, которые стремятся к достижению единой цели совместными усилиями. Корпоративная культура дает работникам возможность отождествлять себя с компанией, формирует и развивает чувство приверженности, ответственности за все события, которые происходят в организации, способствует осознанию работниками важности коммуникаций, создает основу для стабильности и едино заданного направления движения. Тем самым, ключевые корпоративные ценности разделяются всеми членами орга­низации, доминирующая культура сильно влияет на поведе­ние сотрудников, исчезает необходимость в высокой струк­туризации и формализации деятельности компании, сни­жается текучесть кадров.

Цель данной работы – рассмотреть сущность корпоративной культуры и ее влияние на эффективность деятельности организации на примере фармацевтической компании ООО «БСС».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

описать понятие, основные элементы и содержание корпоративной культуры;

рассмотреть основные модели корпоративной культуры;

изучить механизм формирования и развития корпоративной культуры фармацевтической компании ООО «БСС»;

определить степень влияния корпоративной культуры на эффективность компании и пути ее совершенствования.

Объектом данной работы выступает фармацевтическая компания ООО «БСС».

Предметом – процесс формирования корпоративной культуры фармацевтической компании ООО «БСС» как фактор повышения эффективности управления.

Теоретической базой данной работы послужили труды таких отечественных и зарубежных ученых как Р. Аккоф, Т.Ю. Базаров, В.Р. Бенин, Р. Ватерман, О.С. Виханский, И.В. Грошев, И.С. Евстигнеева, А.Н. Занковский, К. Камерон, Л. Килман, В.Д. Козлов, А.В. Колесников, Дж. Коттер, Р. Куин, Р.Д. Льюис, А.И. Наумов, Т.Н. Персикова, Т. Петерс, А.М. Пригожин, Т.О. Соломанидина, А.С. Сухоруков, Г. Хофстеде, Э. Шейн, В.М. Юрьева и др.

В процессе работы были использованы следующие методы: исторический, теоретический, описательный, сравнительный, логический методы, методы социологического и статистического анализа.

Структура работы включает введение, основную часть, состоящую из двух глав и шести параграфов, заключение, список литературы и приложения.

1. Корпоративная культура: понятие, сущность, содержание,

основные элементы

1.1. Понятие, задачи и функции корпоративной культуры

Понятие корпоративной культуры относится к принципиально важным элементам функционирования всей организации и является реальным фактором повышения ее конкурентоспособности. Корпоративную культуру нельзя измерить количественно, она нематериальна, однако ее наличие существенно увеличивает стоимость компании. В современной литературе существует достаточно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие термины организационно-правовых дисциплин, данный термин не имеет единственно верного определения.

Корпоративная культура относится к факторам внутренней среды организации, выступая ее гуманитарной составляющей, поскольку связана с персоналом организации, ценностями, нормами, правилами, образцами поведения людей в организации. [20; С. 12]

Рассматривая корпоративную культуру в широком смысле отмечают, что это междисциплинарное направление исследований, находящееся на стыке нескольких наук (менеджмент, психология, организационное поведение, социология, культурология). В узком смысле под корпоративной культурой понимают такую систему связей, взаимодействий и отношений, которые осуществляются в конкретной организации в рамках конкретной деятельности; систему символов и образцов поведения, ценностей, представлений, разделяемую большинством членов организации; совокупность подходов организации к различным действиям и мероприятиям, ее коллективное мировоззрение и дух. [21; С. 9]

Следует отметить, что понятие «корпоративная культура» часто отождествляют с понятием «организационная культура». Однако, это не совсем верно.

Базовым понятием здесь выступает «культура предприятия», «культура организации», в рамках которых выделяют два слоя: «корпоративная культура» и «организационная культура», которые, с одной стороны, взаимосвязаны, с другой, между ними существует некоторые различие.

«Корпоративная культура» – это целенаправленно формируемая управленческой командой система декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения сотрудников организации, идеальный желаемый образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию.

«Организационная культура» – это стихийно формирующаяся система реальных ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения. [2; С. 17]

Следует отметить, что до 1970 г. лишь изредка и косвенно в литературе встречались упоминания об организационной либо корпо­ративной культуре. Так, к одним из первых высказыва­ний, отдаленно связанных с культурой в организации, можно отнести слова М. Шерифа в 1936 г. о понятии социальных норм. В 1939 г. Левин, Липпитт и Уайт говорили об идеи климата в организации. В 1951 г. Левин писал о групповой атмосфере; а Картрайт и Зандер в 1953 г. – о групповом мышлении. К. Арджирис в 1958 г. употребил термин «климат» вместе с термином «неформаль­ная культура».

В 1960 г. Д. МакГрегор пользовался по­нятием «управленческий климат». Литвин и Стрингер в своих работах 1966, 1968 г. употребляли понятия «мотива­ция и организационный климат». В конце 60-х годов термины «культура» и «климат» в организации использовались многими исследователями взаимозаменя­емо, это можно заметить в работах Литвина и Стрингера (1968 г.), Шнейдера и Бартлета (1968, 1970 г.). [9; С. 280]

В 70-е годы мысль о том, что организации имеют свои «культуры», высказывалась несколькими исследователями, например П. Тернером в 1971 г., С. Ганди в 1978 г., А. Петтигру в 1979 г. Основы теории орга­низационной культуры, как считают многие ученые, были заложены антропологом Клифордом Гертцем в его книге «The Interpretation of Cultures» (1973 г.).

В 80-е годы ХХ века концепция корпоративной культуры проч­но завоевала одно из ведущих мест в трудах по теории организации. Многие ученые, стали рассматривать культуру как новое направление мысли. Если до этого исследователями теории организации выделялись власть и правила, то последователи культурологического направления акценти­ровали свое внимание на ценностях и нормах. Если первые считали, что принятие решений в компании основывается на рациональном поведении, то вторые подчеркивали важ­ность убеждений и представлений.

Таким образом, все определения можно разбить на две основные группы. К первой группе относятся определения, в которых указывается на элементы корпоративной культуры (это признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации). [4; С. 55]

Вторую группу объединяют определения, в которых корпоративная культура организации рассматривается как способ существования, адаптации к внешней среде. Так, один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры, американский психолог Э. Шейн под корпоративной культурой понимал набор основных понятий, изобретенных, обнаружен­ных или созданных данной социальной группой по мере решения проблем внешней адаптации и внутренней орга­низации, которые «сработали» в прошлом и зарекомендовали себя как надежные и правильные, следовательно, им можно обучать новых сотрудников как образцу для под­ражания. [23; С. 35]

Шейн полагал, что куль­тура проявляется на поведенческом уровне и в общеприня­тых ценностях, но ее суть заключается в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе. Он видел в корпоративной культуре некий постоянный процесс, посредством которого приня­тые в организации модели поведения передаются новым ее членам, со временем адаптируются и видоизменяются под влиянием внутренних и внешних воздействий.

По мнению Л. Каммингса, «организационная куль­тура является решением противоречий, которые естественно присутствуют в организации».

П. Друкер определял корпоративную культуру как «подлинное организующее начало». Представляя собой среду, созданную совместной деятель­ностью людей, она ведет их к объединению совместных уси­лий без каких-либо видимых мер со стороны управляюще­го центра. [6; С. 19]

Дж. Коттер и Дж. Хескетт рассматривали корпоратив­ную культуру как «социально созданную реальность» и, следовательно, от того, как мы воспринимаем и реализуем культуру, зависит, как определяется культура и как она из­меняется.

Таким образом, большинство исследователей, давая определение корпоративной культуре, акцентируют внимание на тех ценностях, правилах и нормах, которые ее составляют, а также на двух (адаптационной и интеграционной) основных функциях культуры:. На основании этого корпоративная культура определяется как совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, во взаимодействии сотрудников организации друг с другом и с окружающей средой, а также в различных продуктах организационной деятельности. Данное определение подчеркивает, что в основе корпоративной культуры лежит процесс приобре­тения знаний в результате социального взаимодействия в условиях меняющейся реальности. [10; С. 35]

Важнейшей целью корпоративной является обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счет совершенствования управления персоналом.

К основным задачам корпоративной культуры относятся: содействие сплоченности коллектива; отождествление коллективных и индивидуальных интересов; мобилизация энергии членов трудового коллектива для достижения поставленных перед ними целей; определение роли и участия каждого члена команды в бизнес процессах; преодоление многообразных типов конфликтов между различными иерархическими, профессиональными и социальными группами в компании. [15; С. 46]

Тем самым, задачи корпоративной культуры находятся и в сфере выстраивания эффективной системы коммуникаций между всеми сотрудниками, и в сфере создания максимально эмоциональной и комфортной атмосферы для сотрудников.

Следует отметить, что корпоративная культура может, как помогать организации, формировать такую обстановку, которая будет способствовать повышению производительности и внедрению нового, инновационного, так и работать против организации, создавая при этом барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. [8; С. 308]

Главной функцией корпоративной культуры выступает функция формирования в сознании членов коллектива образа, при котором сотрудники могли бы отождествлять себя со своей организацией.

Также к функциям корпоративной культуры относятся:

формирование позитивного имиджа организации. Корпоративная культура при этом выражается через ценности, которые организация поддерживает не только внутри себя, но и снаружи;

поддержание ценностей, которые присущи только данной организации – культура через миссию, историю, традиции;

создание и поддержание у сотрудников чувства причастности к общему делу («сопричастность»), что придает определенный смысл их работе;

содействие социализации новых работников – адаптационная функция. Социализация работника во многом определяется тем, насколько успешно он «вливается» в существующую культуру, примет ли уже существующие ценности;

формирование и контроль форм поведения, характерных для данной организации – так называемая регулирующая функция. Механизмы действия корпоративной культуры «отбраковывают» стили поведения, не отвечающие ее содержанию;

воспитание сотрудников в духе преданности организации, ограничение от нежелательных влияний – охранная функция. [19; С. 29]

Таким образом, корпоративная культура является одним из сложнейших материально-духовных, комплексных явлений, которое представляет собой набор присущих всем членам организации поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые формируются руководителями организации, а также подвергаются изменениям в процессе деятельности организации. Система корпоративной идентификации включает восприятие особенностей фирменного имиджа, стиля поведения сотрудников, характера взаимодействия внутри и вне профессионального коллектива.

1.2. Структура и содержание корпоративной культуры

Корпоративное управление всегда опирается как на формальные, так и на неформальные структуры. Формальная структура основана на нормах, обязательных для выполнения персоналом организации: иерархия подчинения, единоначалие, санкции, принуждение. Неформальная структура основана на нормах, связанных с ценностями: симпатии, авторитет, коллегиальность, инициатива.

Очевидно, что использование одного формального управления ведет к жесткости, отсутствию гибкости в организации, препятствует развитию инициативы, что тормозит дальнейшее развитие организации и ведет к проигрышу в конкурентной борьбе; в то же время преобладание неформальной структуры приведет к хаосу, к потерям управляемости по всей иерархической цепочке.

Поэтому необходимым условием успешного управления организации любой формы деятельности является соблюдение двух требований: децентрализация полномочий и ответственности внутри компании до известных пределов; формирование единой команды из сотрудников. Последнее условие напрямую связано с корпоративной культурой организации, определяющей ценности, убеждения работников, формирующей нормы внутрифирменного поведения. [18; С. 149]

Объединяя в себе идейную и поведенческую стороны, корпоративная культура задает внутрифирменные правила, стандарты поведения и имидж компании, стимулирует персонал на достижение общих целей, способствует идентификации работника с компанией, формирует его приверженность фирме и создает образ коллективного «мы». В этом случае влияние идеологической составляющей на показатели работы компании становятся заметны, поскольку растет производительность труда, улучшается качество продукции, а значит, расширяются рынки сбыта и увеличивается прибыль.

Каждая компания имеет свою форму, значок, девиз, корпоративный гимн, считая целесообразными расходы по созданию у персонала положительного трудового настроя, что в конечном итоге служит созданию и укреплению «корпоративного духа». [5; С. 72]

Критериями силы или слабости корпоративной культуры выступают:

сопричастность как степень признания ее сотрудниками фирмы;

приверженность персонала основным ценностям организации.

Степень сопричастности зависит от осведомленности работников и системы мотивации, действующей в компании. Так, если в организации действует система мотивации, продвижения, признаются заслуги сотрудников, идет повышение заработной платы, то в этом случае осознание и разделение общекорпоративных ценностей и, следовательно, адаптация в организации будет происходить достаточно быстро, и фирма не будет терять ценных сотрудников, которые могут уйти к конкурентам из-за непризнания их заслуг. Другими словами, степень приверженности отражает результат влияния системы мотивации на персонал. Когда сотрудники убеждены, что их вознаграждение, материальное или моральное, зависит от качества работы, тогда возрастет и стремление работать с максимальной отдачей.

Следует отметить, что корпоративная культура возникает независимо от того, планируется она сверху или нет; она существует как данность в любой организации, ее создают сами сотрудники, взаимодействуя с друг другом, с руководством, с партнерами, с внешними организациями. [7; С. 59]

Исследования показывают, что соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры в российских и зарубежных компаниях примерно следующее:

в российских компаниях 30% корпоративная культура осознанно сформирована, 70% – существующая, но практически не осознаваемая;

в западных компаниях данное соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры составляет 50% на 50%;

в восточных компаниях осознанно сформированная корпоративная культура составляет 90%. [14; С. 145]

Принято считать, что целевой аудиторией корпоративной культуры является исключительно трудовой коллектив организации. Между тем, она охватывает также клиентов, стратегических партнеров, местные власти и даже население регионов, в которых действует та или иная компания. Очевидно, что потребности и ожидания этих категорий редко совпадают, поэтому корпоративная культура должна быть максимально ясной и универсальной, по возможности учитывая интересы всех сторон. Для компаний, поддерживающих свой имидж, внутренняя идеология не должна отличаться от внешней.

Следует отметить, что корпоративная культура каждого предприятия имеет свои индивидуальные особенности, которые формируются в зависимости от рода деятельности, формы собственности, принятого стиля управления, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Несмотря на это, корпоративная культура любого типа является сложным многоуровневым образованием, которое включает в себя следующие элементы: миссию организации; философию как совокупность базовых принципов; стиль руководства как совокупность приемов и способов, методов осуществления власти в организации; культуру труда; доминирующие ценности; культуру качества; организационную этику; систему мотивации и стимулирования работников; систему поощрений и наказаний работников. [11; С. 46]

Миссия организации формулирует ее главное предназначение в обществе, смысл функционирования организации, ее мировоззрение и специфику, стратегию, цели. Определяя культуру труда и поведение, миссия отражает ценностный фундамент компании. Фактически миссия организации выступает концентрированным выражением философии и политики, провозглашаемой и реализуемой высшим руководством.

Стиль руководства здесь обозначает, что культура обычно создается руководством компании, которое и формирует культурные ценности, нормы и климат, необходимые для воплощения миссии.

Культуру труда составляют как внутренние (уровень работника, его отношение к труду, степень ответственности), так и внешние факторы, которые формирует организация, предоставляя условия и средства труда.

Символика – это внешние проявления организационной культуры: девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, ритуалы, традиции, легенды.

Организационная этика включает нормы, стандарты, правила, кодексы, этикет, принятые в организации, а также организационный климат. [3; С. 68]

Культура качества основывается на всеобщем руководстве качеством (Total Quality Management), связанном с активацией человеческого ресурса, улучшением качества трудовой жизни, снижением издержек, уменьшением непроизводительных затрат, повышением производительности в целом, т.е. подходе к руководству организацией, основанном на участии всех членов.

Таким образом, элементами корпоративной культуры считаются реальные факты, символы, другими словами, определенные особенности, помогающие установить основы существующей в организации корпоративной культуры. Все элементы постоянно взаимодействуют, подвергаясь воздействию факторов как внешней, так и внутренней среды.

Т. Баландина рассматривая структуру корпоративной культуры, выделяет в ней такие блоки как: философия фирмы, ценностно-нормативная культура, социально-психологическая культура, культура внутренних коммуникаций, культура внешней идентификации, событийная культура.

Такой подход определяет основой корпоративной культуры философию организации, выделяя такие элементы корпоративной культуры как миссия, ценности и принципы работы. Миссия – социальное предназначение организации, которую знают и разделяют ее работники. Ценности – на основании приоритетных ценностей рассматриваются и оцениваются все действия сотрудников и все принимаемые решения. Принципы работы – принципы взаимоотношений с пользователями (потребителями производимых товаров и оказываемых услуг), с другими учреждениями (партнерами, потенциальными спонсорами) и представителями СМИ. [3, с. 77]

М.В. Рыбакова рассматривает корпоративную культуру, как систему, в которую входят следующие подсистемы: основные ценности, разделяемые в организации; формальная и неформальная организационная структура, традиции, правила поведения; структура коммуникаций; структура взаимных симпатий, выборов, отношение к руководителям, организации система ролей; корпоративные истории, мифы и легенды; имидж организации, восприятие компании и ее продукции в обществе, рекламные атрибуты и др.

Таким образом, корпоративная культура представляет собой сложную систему разделяемых и принимаемых всеми членами коллектива норм, ценностей и правил, которые успели сложиться в результате взаимодействия сотрудниками организации между собой, а также с руководством и, которые влияют на их поведение, выбор символических средств материального и духовного общения, передающихся путем внутренних и внешних коммуникаций и позволяющих членам организации общаться при помощи корпоративного языка. [16, С. 68]

По мнению Ю. Мануйловой и О. Коломыц, корпоративная культура связана с достижением лучших показателей социально психологических условий в организации: создания условий для творческого труда, условий для социального мира и партнерства, формирования интересов общества и государства в целом. [14; С144]

Культура организации связывает все функциональные элементы, виды деятельности, и отношения внутри нее, при этом делая коллектив более сплоченным, а также формируя имидж организации, улучшая тем самым ее внешний образ, репутацию, и, следовательно, в целом влияя на качество отношений с партнерами, поставщиками, покупателями и т.д. (рис. 1).

Рис. 1. Корпоративная культура в деятельности предприятия

Эффективное внедрение корпоративной культуры, разработка хорошо продуманного и научно обоснованного комплекса корпоративных ценностей, подкрепленных понятной и устойчивой системой материального стимулирования позволяют повысить мотивированность работников, обеспечить рост экономических результатов деятельности организации, выстроить механизмы защиты как от внутренних, так и от внешних рисков, о чем свидетельствует опыт ведущих международных и национальных компаний. [1; С. 106]

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура – комплексное явление. Нет какого-то одного события, которое порождает культуру, она создается в результате множества социальных взаимодей­ствий, наложенных на индивидуальный жизненный опыт, меняющийся со временем.

Следовательно, для понимания корпоративной культуры необходимо учитывать широкий опыт деятельности внутри и вне организации. Важно помнить, что корпоративная культура создается людьми, на которых влияют как внутренние, так и внешние факторы. Нельзя рассматривать культуру лишь как продукт организации, ее формируют люди, со своим индивидуальным жизненным опытом, пред­ставлениями, образом мысли.

1.3. Процесс формирования корпоративной культуры

Во многих современных передовых российских компаниях все больше внимания уделяется проблемам формирования корпоративной культуры, внедрения ее ценностей, норм в сознание и поведение всех сотрудников. Компании не жалеют средств на поддержание и развитие корпоративной культуры, на конкретные программы внедрения корпоративных ценностей и норм, на изменение способа мышления и стереотипов поведения персонала.

Процесс формирования корпоративной культуры происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции компании. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Внутренняя интеграция связана с установлением и поддержанием эффективных отношений между членами коллектива. [2; С. 8]

В целом, можно обозначить следующие направления по формированию корпоративной культуры (см. табл. 1):

Таблица 1

Основные этапы формирования корпоративной культуры

Содержание

№ п/п	Название этапа	Участники этапа
1.	Анализ корпоративной культуры	на первом этапе важно определить, в каких аспектах корпоративная культура не соответствует желаемому образу, и обрисовать концепцию ее изменения.	собственники организации; кадровая служба; внешние специалисты (по возможности).
2.	Описание миссии, стратегии, целей и ценностей компании	если миссия, стратегия, ценности компании не были описаны ранее, начать стоит именно с их формулировки; если же они уже обрисованы, очень важно проверить, знают ли их все уровни сотрудников, и синхронизировать понимание миссии, стратегии, целей и ценностей собственников компании, членов управленческой команды и рядовых сотрудников.	управляющая команда; внешние провайдеры.
3.	Создание корпоративного кодекса	корпоративный кодекс – это документ, в котором не только указаны, но и расшифрованы для сотрудников ценности организации, описаны стандарты поведения в организации. Это может быть сделано как в виде серьезного текста, так и в виде слоганов и лозунгов.	кадровая служба; внешние специалисты.
4.	Коррекция и внедрение традиций и норм	традиции и нормы описываются, корректируются, внедряются через воплощение плана-графика конкретных регулярных мероприятий. Это достаточно длительный процесс, при этом, на этот процесс можно влиять.	управляющая команда; службы организации.
5.	Отладка внутрифирменных коммуникаций	анализ, описание, коррекция, отработка схем, способов, форм передачи информации в компании сверху вниз, снизу вверх, по горизонтали, по неформальному каналу (управление слухами).	кадровая служба; PR-отдел; IT-отдел (IT-специалист); внешние специалисты.
6.	Внедрение системы немонетарной мотивации	Система немонетарной мотивации включает в себя большое количество элементов – от мониторинга лояльности и подбора индивидуальных мотиваторов до системы корпоративных мероприятий.	кадровая служба; PR-служба; отдел маркетинга; ивент-менеджер.
7.	Продвижение бренда организации на рынке	Данный этап условно можно разделить на две основные части. В первой – производится анализ, доработка, коррекция корпоративного стиля, корпоративной символики. Во второй – отлаживается система продвижения бренда. Здесь весьма важно охватить все интересные компании рынки: покупателей, поставщиков, инвесторов, работников.	PR-служба; отдел маркетинга; отделы компании.

Итак, формирование и поддержание культуры организации обычно включает в себя такие шаги, как определение миссии организации и основных базовых ценностей. Уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, тради­ции и символика. Безусловно, целый ряд этапов по описанию, развитию и коррекции корпоративной культуры может проходить не последовательно, а одновременно, главное, что основой должны являться, прежде всего, ценности, стратегия и цели компании, которые далее будут пронизывать все сферы работы бизнеса (и скорее всего, требовать перестроек).

Все эти этапы и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Он осо­бенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых со­трудников, так как дает возможность сразу понять, насколько потенциаль­ный сотрудник разделяет ценности организации. [11; С. 58]

Для того чтобы создать корпоративную культуру на основе организационной культуры компании необходимо:

осознать собственную культуру и четко ее сформулировать в виде соответствующих документов;

выделить в ней основные параметры, которые следует сформировать в новых компаниях;

организовать систему обучения персонала этой культуре и контроль за соблюдением ее требований.

Формирование корпоративной культуры – это всегда длительный процесс, организованный и контролируемый. Для того чтобы этот процесс не был односторонним, в него должны быть вовлечены все сотрудники и создана прозрачная и эффективная система мотивации персонала. [13; С. 7]

Главные направления развития корпоративной культуры таковы:

формирование имиджевой и брендовой стратегий, разработка элементов дизайна и внедрение корпоративного стиля в компании (возможно, с привлечением внешних консультантов);

формирование и развитие делового этикета в компании;

формирование и реализация единого видения корпоративной культуры организации;

интеграция в процесс обучения и развития персонала, пропаганды внутрикорпоративных норм и ценностей, в первую очередь для молодежи и кадрового резерва;

организация и управление исполнительской дисциплины на всех уровнях управления компанией;

разработка инструментария и методологии мотивационной политики в компании;

организация и управление процессом внутренней пропаганды;

организация и проведение внешних PR-мероприятий, формирование взаимоотношений со СМИ;

дизайн, полиграфия и выпуск корпоративного издания;

организация и проведение корпоративных, праздничных и культурно-массовых мероприятий;

сохранение существующих и формирование новых традиций в компании;

участие в благотворительных и спонсорских мероприятиях. [12; С, 20]

Все эти шаги и результаты описываются в кодексе корпоративной этики, введение которого позволяет решить следующие задачи:

четкое недвусмысленное описание корпоративных норм и ценностей, принятых в компании, что способствует однозначному пониманию «законов организации» всеми сотрудниками;

достижение «прозрачности правил игры» в компании;

исключение ситуации, когда компания декларирует одни принципы, а на деле проводит совсем другую политику.

Единого стандарта того, каким должен быть кодекс делового поведения сотрудников, не существует, так как этот документ очень специфичен и его содержание зависит от особенностей каждой конкретной компании (рис. 2).

Рис. 2. Структура Кодекса корпоративной этики

Как правило, такой кодекс очень подробно описывает корпоративные нормы и ценности компании, а также правила деловой этики. При разработке кодекса необходимо уделить особое внимание четкому и понятному формулированию его положений, чтобы сотрудники однозначно понимали нормы и ценности, принятые в компании. [17; С. 56]

Таким образом, корпоративная культура, философия организации вместе с миссией, логотипом, брендом и прочей символикой образуют единое целостное понятие – «корпоративная идентичность», которая активно воздействует на повышение конкурентоспособности организаций. Изучение сложившейся в организации модели корпоративной культуры позволит оценить ее адекватность в стратегии и структуре организации, а также своевременно совершенствовать взаимоотношения в организации и поддерживать в целом ее эффективность.

2. Формирование и развитие корпоративной культуры на примере фармацевтической компании ООО «БСС»

2.1. Общая характеристика фармацевтической компании ООО «БСС»

Компания ООО «БСС» успешно работает на фармацевтическом рынке РФ с 1996 года. За период работы компания заняла и прочно удерживает лидирующие позиции в сфере оптовых поставок лекарственных средств. Занимает лидирующие позиции на фармацевтическом рынке  РФ и входит в Топ-100 дистрибьюторов по России. Заключены прямые контракты со многими зарубежными производителями, а также с основными производителями России и СНГ, ассортимент предлагаемой продукции составляет более 8000 наименований. Партнерами компании являются более 1400 аптек, фармацевтических компаний, «Фармаций», Министерств и Комитетов по здравоохранению России.

Более 20 лет «БСС» принимает активное участие в благотворительных акциях, содействует развитию культуры и спорта, оказывает поддержку отдельным категориям граждан, постоянно осуществляет поддержку различных организаций, оказывает спонсорскую помощь в сфере: поставки медикаментов для детских домов, больниц, госпиталей для инвалидов войны и труда.

Безупречная репутация и качественное развитие компании позволило, с начала 2006 года, стать официальным партнером федеральной программы по Дополнительному лекарственному обеспечению в Ленинградской области,  с 2007 года в Московской и Псковской областях, Республиках Карелия и Коми. С 2008г. компания является поставщиком по данной программе в восьми регионах России.

Организационная структура фармацевтической компании ООО «БСС» представлена на рис. 3.

Рис. 3. Структура управления компании

За время своего существования, компания выросла из дистрибьютора в крупную фармацевтическую компанию, включающую собственное производство, клинику, федеральную сеть аптек, обширный склад и автопарк. В 2017 году, компания «БСС» приобрела московское производство эфирных масел под брендом «Аспера» включающем в себя, более ста SKU.

На сегодняшний день в состав компании «БСС» входят:

оптовая компания «БСС» (12 филиалов, 77 представительств);

розничная сеть аптек «Алоэ» (232 аптеки);

клиника «Пеля» (22 направления оказания услуг);

дистрибьюция косметических препаратов БСС-косметология  

историческая аптека доктора Пеля (47 экспонатов);

складские помещения, оборудованные в соответствии со стандартами GDP (45000 кв.м.);

собственный автопарк (270 грузовых автомобилей).

На сегодняшний день компания имеет розничную сеть аптек, некоторые из них работают по принципу фарммаркета. Ежедневно сотрудники компании оформляют более 1000 заказов.

Также, следует отметить, что благодаря увеличению числа партнеров-производителей и ассортимента, в 1999 году компания открывает склад в городе Санкт-Петербург, соответствующий мировым стандартам GDP. Работа по стандартам GDP предполагает самоинспекцию, т.е. ежедневный внутренний контроль производства и качества продукции, что исключает наличие фальсифицированных препаратов. 

Ассортимент продукции составляет более 8000 наименований и включает продукцию ведущих российских и зарубежных производителей: лекарственные средства, БАДы, товары медицинского назначения, гомеопатические средства, лечебная косметика, диагностические товары.

Летом 2019 года Компания «БСС» запустила новое направление «Эстетика», идея которой заключается в предоставлении клиникам эстетической хирургии и пластическим хирургам портфеля продукции, который будет максимально удовлетворять их потребности и предоставлять свободу выбора без привязки к конкретному бренду. Аудиторией данного проекта являются клиники эстетической и реконструктивной хирургии, онкологические клиники, пластические, реконструктивные и хирурги-онкологи.

Расширение продукции за 1996-2019 годы представлено на рис. 4.

Рис. 4. Ассортимент ООО «БСС» в 1996-2019 гг.

Основными, по мнению клиентов и партнеров, преимуществами компании «БСС» являются: стабильность, репутация надежного делового партнера, социальная ответственность, высокий профессионализм сотрудников, европейский стиль руководства с использованием современных систем управления и технологий поставок, борьба с фальсифицированной продукцией, добросовестная конкуренция и открытость бизнеса.

С момента основания компания стремится во всех аспектах деятельности реализовывать основную миссию – содействие процветанию здорового общества, путем обеспечения населения высококачественными лекарственными препаратами. Выполнение данной миссии заключается в поставках высококачественных лекарственных препаратов, продвижение современных мировых стандартов лечения и пропаганде здорового образа жизни.

Философия ООО «БСС»: «Мы несем ответственность за то, что делаем. Поэтому, выполняя взятые на себя обязательства, мы делаем это качественно».

В своей работе компания стремится:

Соблюдать честность, прозрачность и доступность.

Ориентироваться на потребности клиента.

Заботиться о персонале компании.

Соблюдать демократичность в принятии решений.

Использовать современные системы управления и технологии поставок.

Бороться с фальсифицированной продукцией.

Повышать качество работы.

Основной принцип работы с клиентами: «Обещать меньше, делать больше». Главный критерий оценки работы – удовлетворенность клиентов и доверие партнеров.

Основной принцип отношений с конкурентами: «Подвергаясь конкурентному давлению, мы не опускаем руки, а стремимся максимально использовать такие моменты в интересах развития». Единственная гарантия успеха в конкурентной борьбе – непрерывное движение.

Репутация и будущие успехи ООО «БСС» в значительной мере зависят не только от соблюдения требований закона, но и приверженности высоким этическим стандартам в процессе ведения деятельности. Компания строго соблюдает существующие профессиональные нормы и этические принципы ведения бизнеса, положенные в основу философии компании, последовательная реализация которой – залог профессионального успеха.

В этих целях был создан «Кодекс этики ведения бизнеса» (далее Кодекс этики), который свидетельствует о приверженности принципам цивилизованного ведения бизнеса. Кодекс этики устанавливает стандарты ответственного поведения, дает практические рекомендации о разрешении важных правовых и этических проблем. Данный Кодекс этики разработан для того, чтобы помочь каждому работнику компании понимать и соблюдать стандарты бизнеса. Он является ключевым элементом системы внутреннего контроля, которая гарантирует наличие соответствующих средств для оказания помощи работникам в выполнении их обязанностей в ООО «БСС».

Согласно Кодексу этики, высшее руководство и руководство среднего звена обязаны:

обеспечить предоставление, разъяснение и понимание всеми сотрудниками компании, включая временных работников или лиц, которые работают в ООО «БСС» по гражданскому договору;

дать рекомендации подчиненным в отношении выполнения стандартов и правил поведения, установленных данным Кодексом;

способствовать личным примером применять установленные стандарты и правила поведения;

обеспечивать обучение и давать подчиненным рекомендации, позволяющие им соблюдать Кодекс этики;

прислушиваться к выражениям беспокойства и реагировать на них.

Стандарты, установленные Кодексом должны соблюдать все работники компании. Несоблюдение может повлечь за собой применение мер дисциплинарной и иной ответственности в порядке, установленным законом.

Таким образом, особое значение в системе мер реализации экономической реформы придается руководством компании повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

2.2. Управление персоналом и построение корпоративной культуры ООО «БСС»

Своими успехами ООО «БСС» прежде всего, обязана своим сотрудникам, которые являются одной из ключевых ценностей компании. Компания старается создать наиболее оптимальные условия для работы, обучения, отдыха и досуга наших сотрудников. Сегодня в различных департаментах компании трудится 1500 человек, многие из них имеют высшее медицинское или фармацевтическое образование.

Коллектив ООО «БСС» – это большая, динамичная организация людей, имеющих активную жизненную позицию, уважающих свой труд и высоко оценивающих действия руководства Компании, направленные на улучшение условий труда и отдыха сотрудников. Более 60 различных должностей присутствует в штатном расписании Компании.

В основе философии организации лежит философия управления персоналом, которая весьма многооб­разна. Философия организации оформляется отдельным нормативным документом.

В основу разработки философии ООО «БСС» положены следу­ющие документы: Конституция Российской Федерации, Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Декларация прав человека, Коллективный договор, религиозные Писания, устав предприятия, опыт лучших организаций, стратегия кадровой политики страны.

При этом необходимо учи­тывать: национальный состав работников, тип производства, вид собственности, отрасль народного хозяйства, численность органи­зации, уровень благосостояния работников, культурный уровень персонала, личные взгляды руководителя и др.

На практике философия управления персоналом организации излагается в таких нормативных документах, как: «Положение о персонале организации», «Основные традиции и правила поведения персонала организации», «Кодекс поведения группы компаний «БСС» и др.

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика сегодня – это система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников, являющаяся составной частью стратегически ориентированной политики организации.

Конструктивное сотрудничество. Для обеспечения эффективной работы персонала компания «БСС» создала необходимую атмосферу конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации себя.

Возможность работать в команде дает каждому сотруднику огромную личную поддержку и перспективы роста, ведь под словом «команда» компания понимает группу специалистов, заинтересованных, прежде всего, в достижении общего результата.

Команда ни в коей мере не подавляет индивидуальность отдельного ее члена. Наоборот, каждый занимает в команде место, соответствующее его способностям и возможностям, каждый ощущает себя значимым и незаменимым, а это является важнейшим условием удовлетворенности профессиональной деятельностью.

Мотивация. Для развития командного духа в ООО «БСС» уделяется внимание и мотивации персонала, так как мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Примером мотивации в «БСС» является проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, использование корпоративной символики, проведение корпоративных праздников и многое другое, что позволяет организовать работу сотрудников так, чтобы у них не пропадало желание работать, реализовывать свои планы и достигать общих для компании целей.

Расширенный социальный пакет. Компания предлагает своим сотрудникам следующие меры социального обеспечения:

социальная защищенность и соблюдение норм Трудового Кодекса;

стабильное вознаграждение за труд 2 раза в месяц;

комфортные условия труда;

льготное питание;

тренинги повышения личностной и профессиональной эффективности;

служебная развозка;

тренажерный зал, йога, сауна;

возможность заказывать лекарственные препараты по специальной цене;

собственная медицинская клиника.

Корпоративная культура. Именно она определяет доминирующие в компании климат и ценности, задающие сотрудникам ориентиры поведения, стиль общения и сложившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и поддерживаются большинством работников. Характеристика корпоративной культуры ООО «БСС» представлена таблице 2 через различные разделяемые сотрудниками вещи, мысли, действия.

Таблица 2

Корпоративная культура фармацевтической компании

ООО «БСС»

Характеристика корпоративной культуры	Описание
Разделяемые верования и предположения	1. Фармацевтическая компания – часть жизни. 2. Помогать друг другу. 3. Проявление независимости и творчества через сотрудничество
Разделяемые вещи материального мира	1. Бесплатное обучение и повышение квалификации. 2. Работники разных уровней иерархии вместе обедают. 3. Содержимое социального пакета
Разделяемые выражения	1. «Фирменный» сленг 2. «Я ответственен за результативность и эффективность всей компании, потому что я могу на это влиять». 3. Фарма-словарь.
Разделяемые действия	1. Взаимопомощь. 2. Внешний вид, одежда. 3. Ответственность за ее результат.
Разделяемые мысли и чувства	1. Все переживают друг за друга. 2. Мы вместе. 3. Вера в успех.

Главные ценности корпоративной культуры в ООО «БСС» – дисциплина, решительность, конку­рентоспособность, непрерывное служение родной компании; рост и прибыльность компании; лидерство компании в своей отрасли; постоянное развитие; высококачественное обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних); постоянное обучение; участие в управлении компанией; командная работа; мобильность внутри компании.

К символам относятся: уважительное отношение к работникам со стороны руководства, возможность предоставлять сотрудникам служебные машины, оплачивать транспортные расходы, давать дотации на отдых вместе с семьей, корпоративные праздники, карьерный рост, в целом состояние атмосферы взаимопомощи и командный дух.

Таким образом, руководство компанией «БСС» фокусирует внимание на следующих моментах:

гибкость в принятии решений внутри организации, забота о людях, сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов;

рентабельность, своевременность, гладкое функционирование;

стабильность, контроль, формализация процессов.

Сложившаяся корпоративная культура повлияла и на стратегию подбора персонала. В компания «БСС» присутствует жесткая кадровая политика: все сотрудники компании проходят строгий отбор. Сначала рассматриваются их резюме, выясняется и проверяется наличие диплома, опыта, от 5 лет и более, и специальных знаний. Акцентируется внимание на как можно более максимальном соответствии кандидатов требованиям должности и формальным, что невозможно в условиях дефицита квалифицированных специалистов с необходимым набором знаний умений и навыков на фармацевтическом рынке труда.

В процессе подбора, с одной стороны, претенденты на должность оценивают свое соответствие требованиям компании, а с другой – руководство получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут воздействовать на ее ценности разрушающим образом.

Следующая обязательная стадия – тестирование, которое может помочь в формировании мнения о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотива­ции, особенностях индивидуального стиля деятельности. Фармацевтическая компания БСС использует при подборе кандидатов следующие числовые, вербальные и абстрактно-логические тесты. Следует отметить, что около 80% всех кандидатов на должности отсеивается именно на стадии тестирования. 

И только после всех необходимых процедур при окончательном отборе предпочтение отдается кандидатам, которые в большей степени совместимы с корпоративной культурой фармацевтической компанией, и система ценностей которых будет идентична ценностям ООО «БСС».

Кроме того, здесь реализуется стратегия как внутреннего подбора руководителей и специалистов на «топовые» должности, так и внешнего подбора молодых специалистов на стартовые позиции, что во многом соответствует стратегии управления – динамического роста. При этом, наблюдается завышение требований к кандидатам относительно сложившейся внешней ситуации.

Культурная адаптация и ее основные стадии. Как бы ни были эффективны процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с корпоративной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому нужно предпринимать усилия, чтобы помочь новым работникам адаптироваться к культуре организации. Следует уделять внимание созданию особого микроклимата.

Производительность труда сотруд­ников и их моральный дух тесно взаимосвязаны. Люди должны хотеть работать в компании, гордиться этой работой, им должно быть комфортно. И пока новички не усвоят правила и дух корпоративной культуры, они не почувствуют себя полноценными членами коллектива. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Кроме того, сотрудники компании постоянно самосовершенствуются и повышают свой профессиональный опыт. Для новых сотрудников также проводят программы ориентации и тренинги, в том числе и выездные, у которых имеется один недостаток: на них представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, и скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы. Более полезной и ценной для новичков является реальная информация. Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок, тем более значимой для него окажется полученная информация.

Таким образом, процесс вступления новых сотрудников в организацию – самая критическая стадия социализации. Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом, он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами. При этом, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности – нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Еще одним важным параметром корпоративной культуры является взаимопонимание между членами команды. Если нет согласия, добиться успеха очень сложно. Тем самым, сплоченный и дружный коллектив – важное условие для компании. Когда сотрудники понимают свою значимость для компании и все вместе стремятся к определенному результату, «выбивающихся» хорошо видно. Такой подход воспитывает в каждом работнике высокий уровень ответственности, который не позволит пройти мимо факта воровства на предприятии. Кроме того, до тех пор, пока хорошая атмосфера в коллективе остается для человека значимым фактором, он будет находиться в коллективе. Когда начинают перевешивать другие факторы (деньги, социальный статус и т.д.), сотрудник начинает искать более привлекательные предложения.

Для успеха компании «БСС» чрезвычайно важно, чтобы все сотрудники разделяли корпоративные ценности.

В связи с этим большое внимание в ООО «БСС» уделяется ритуалам, церемониям, обрядам: корпоративным мероприятиям, подчи­няющимся определенному сценарию и демонстрирующим слаженность действий и согласованность устрем­лений, торжественное награж­дение званием «Лучший менеджер», чествование работников, добившихся особых результатов и т.д.

В целом, можно отметить, что именно основатели компании задают общее направление ее деятельности, вырабатывают видение собственной организации на основе своих собственных представлений, а также идей, заимствованных из важных источников. Фактически сформировав свою версию корпоративной культуры, основатели «БСС» далее обучили и подготовили руководителей среднего звена, чтобы они были способны реализовать поставленные цели, и через них добиваться качественного выполнения работы и решения задач управления наилучшим образом.

Таким образом, эффективное управление коллективом существенным образом влияет на продуктивность деятельности «БСС». От корпоративной культуры во многом зависит, как сотрудники подходят к решению проблем, обслу­живают заказчиков, ведут дела с по­ставщиками, относятся к конкурентам и в целом строят свою деятельность. Этот фактор обусловливает место организации на отраслевом рынке. Понимая это, высшее руководство компании ООО «БСС» стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию
корпоративной культуры и ее влияние на эффективность компании

Проведенный анализ корпоративной культуры фармацевтической компании «БСС» дал возможность сравнить реальную культуру компании – те ценности и поведенческие нормы, которые сотрудники демонстрируют каждый день, – с той корпоративной культурой, к которой стремится руководство.

Основными методами анализа и оценки корпоративной культуры являются анкетирование сотрудников (Прил. 1), анализ результатов собеседований, наблюдение за участниками корпоративных мероприятий, исследование мифов и историй компании, анализ документов и речей, осмотр рабочих и общественных помещений, наблюдение за общением сотрудников и др. Можно применять разные методики анализа корпоративной культуры, главное заключается в сборе информации о ценностях и поведенческих нормах, которые считаются в исследуемой компании наиболее значимыми.

Анализ корпоративной культуры показал, что для достижения максимальных результатов деятельности руководство ООО «БСС» стремится к укреплению своей корпоративной культуры, к изменению слабой культуры в сильную. Основной инструмент изменения корпоративной культуры – это коммуникация. Люди должны понимать, что и почему происходит, их нельзя оставлять в информационном вакууме. Это один из инструментов, который, безусловно, работает на то, чтобы внедрение изменений в корпоративной культуре будет наиболее эффективным.

Роль корпоративной культуры в системе управления весьма значительна, недооценка которой может привести к снижению эффективности деятельности организации в целом. При этом, регламентация и оптимизация основных элементов системы управления является важным, но далеко не последним звеном в цепочке создания конкурентных преимуществ.

Закономерным и логичным следствием выступает именно «развитость» корпоративной культуры, поддерживающей изменения. В то же время корпоративная культура всегда связана с прежним опытом компании, ее историческим прошлым.

Следует отметить, что именно четко прописанный регламент взаимодействия и коммуникаций сотрудников, а также культура принятия и исполнения управленческих решений позволят организации достигнуть большего эффекта от оптимизации тех или иных элементов системы управления. Именно опыт принятия решения и действий внутри и вне организации закрепляется в ценностных приоритетах, нормах и в ритуалах.

Таким образом, в процессе создания и развития компании «БСС» корпоративная культура выполняет роль своеобразного «системного интегратора». В силу своей тотальности она задает этику и эстетику организации, правила и нормы, сплачивающие ее сотрудников, с одной стороны, и возможность реализации системообразующих функций во внешней среде – с другой.

Корпоративная культура оказывает большое влияние на лю­дей и организационные процессы, заставляет работников думать, действовать, поступать так, как она того требует. В то же время были выявлены некоторые проблемы в работе по формированию корпоративной культуры и повышению лояльности:

отсутствие комплексной системы нематериальной мотивации работников;

недостаточность мер по профилактике конфликтов;

отсутствие комплексной системы по формированию и развитию корпоративного имиджа;

неполное выполнение программ подбора и найма человеческого ресурса, пропуск некоторых процедур (например, проверки рекомендаций или сведений о кандидате в службе безопасности);

отсутствие мониторинга текущего уровня лояльности клиентов;

В целях устранения недостатков и проблем компании «БСС» следует использовать следующие инструменты при совершенствовании корпоративной культуры.

1. Так как, компания «БСС» делает акцент на качестве об­служивания и качестве продукции, то значительное внимание следует уделять удобствам клиен­тов, выполнению их требований.

Для этого следует строить культуру, которая является клиентоориентированной, инновационной, и это один из параметров, по которому клиенты могут отличать «БСС» от других фармацевтических компаний. Помогает строить ту культуру, которую руководство компанией считает важной для бизнеса, показатель NPS, которым измеряется лояльность.

NPS (Net Promoter Score) – это стандартизированный показатель, отражающий уровень лояльности клиентов. Чтобы его измерить, клиенту задают вопрос о готовности рекомендовать компанию своим друзьям, если клиент – физическое лицо, или своим деловым партнерам, если это корпоративный клиент. Эту готовность предлагается оценить по шкале от нуля до десяти (см. рис. 5).

Рис. 5. Расчет показателя NPS, отражающего уровень

лояльности клиентов

Тех, кто оценивает компанию от 0 до 6 включительно, называют детракторами. Это те клиенты, которые не порекомендуют компанию и могут еще отговорить других от пользования ее услугами. Также есть клиенты, которые ставят 7-8 баллов. Это нейтральные клиенты, которые сами пользуются услугами компании, но не готовы ее рекомендовать. 9-10 баллов ставят крайне лояльные клиенты. Это промоутеры, которые не только сами активно пользуются услугами компании, но и рекомендуют ее своим друзьям, партнерам, знакомым, а также активно привлекают новых клиентов. Исходя из этих показателей, высчитываем NPS по формуле:

NPS = Доля промоутеров – Доля детракторов.

Работа над повышением NPS будет являться одним из элементов изменения корпоративной культуры и повышения лояльности клиентов компании. Следует стремиться к тому, чтобы в каждом отделении, в каждом филиале уровень NPS составлял не менее 65%.

2. На корпоративную культуру влияет все нюансы, от одежды сотрудников до корпоративного имиджа, который должен обладать относительной ста­бильностью. Требуется длительное время и необходимы большие усилия, чтобы изменить представления людей, так как человек всегда идет по пути достижения макси­мальной внутренней согласованности.

Корпоративный имидж – это создание особого фирменного стиля, способ, благодаря которому организацию можно опознать и отличить от других. Он достигается с помощью особого дизайна и охваты­вает все, что создает физическое единообразие: фир­менный цвет, логотип, форма и одежда, унификация внешнего вида офиса, печатной продукции и проч. (посуда, значки, корпоративные сувениры и т. д.).

Фирменными цветами «БСС» являются зеленые, белые, лавандовые цвета. Чтобы логотип стал более узнаваем, можно сделать эти цвета ярче и внедрить их и в фирменную одежду.

Также, важнейшей составляющей корпоративной культуры фирмы и частью ее бренда является введенный в компании дресс-код. [22; С. 49]

Внешний вид сотрудника должен вызывать у клиента доверие к фирме, опосредованно демонстрировать состояние дел в компании, показывать уважение к деловым партнерам. При введении дресс-кода следует обязательно учитывать, в каком структурном подразделении работает сотрудник. Помимо дресс-кода на свободу самовыражения накладывает определенное ограничение обязанность ношения униформы, принятой в фармацевтической отрасли. Поэтому обязанность носить тот или иной стиль одежды следует прописать в кодексе корпоративного поведения.

3. Основная цель корпоративной культуры – сделать так, чтобы работники вели себя в соответствии с интересами компании. Отсюда, одним из главных условий эффективности корпоративной культуры является наличие корпоративной системы мотивации. Чтобы легче было прогнозировать, какой эффект будет получен от использования конкретных стимулов, компании «БСС» следует так формировать общие цели, новые ценности и нормы, чтобы не только старые работники, но и новички воспринимали внешние стимулы более-менее одинаково. Тогда причастность к общим ценностям будет являться самостоятельным стимулом, формируя определенный мотив.

Признание и принятие работником корпоративных норм поведения формирует механизм самоконтроля поведения, гораздо более эффективный, чем внешние проверки и наказания. Таким образом, мотивационное значение корпоративной культуры трудно переоценить: работники не просто начинают воспринимать ее нормы в качестве специфических стимулов или ограничений, ее ценности воздействуют на все элементы субъективного процесса мотивации.

Принципы, нормы и ценности корпоративной культуры могут эффективно мотивировать персонал только при условии их реализации, ориентации на них всей системы управленческих воздействий. В ином случае работники считают ценности корпоративной культуры декларацией и, соответственно, перестают доверять компании.

4. В связи с тем, что компания периодически испытывает проблемы управления персоналом, связанные с увеличением штата или его текучестью (необходимость быстрой адаптации новичков, знакомство с коллегами и руководством, оперативное информирование работников о происходящих событиях, эффективное взаимодействие между сотрудниками на разных уровнях), то решить эту задачу следует с помощью интранет-портала, или корпоративного сайта, содержащего справочную информацию о работниках и для работников.

На корпоративном сайте можно размещать информацию, необходимую каждому сотруднику: краткие сведения о работниках, телефоны, объявления о карьерных возможностях, об условиях и режиме работы в компании, корпоративных мероприятиях и т.д. С его помощью удобно проводить анкетирование и мониторинги мнений сотрудников об актуальных событиях в компании.

Внутрикорпоративный сайт – это интранет-портал, к которому имеют доступ только сотрудники компании. В отличие от внешнего ресурса, ему не требуются уникальный дизайн и мощная пропускная способность. Преимуществами внутрикорпоративного сайта являются относительно низкие затраты на его создание и техническую поддержку.

На этапе формирования сайта необходимо решить целый комплекс задач: правильно расположить на страницах имеющуюся информацию (контент), определить структуру сайта, выбрать дизайн, оптимизировать загрузку фотографий, организовать удобную навигацию по сайту. Дизайн и структура сайта должны быть единообразными на всех страницах.

На рис. 6 представлена модель внутрикорпоративного сайта фармацевтической компании.

Кроме того, можно создать внутреннюю почту, с помощью которой каждый сотрудник сможет отправить свои замечания, рекомендации, пожелания высшему руководству компании.

Рис. 6. Упрощенная схема внутрикорпоративного сайта компании

Итак, эффективной культурой можно назвать такую корпоративную культуру, которая помогает компании воплощать стратегию своего развития, добиваться поставленных целей и результатов. При том, что ценности, стратегия, миссия каждой организации индивидуальны, существуют универсальные индикаторы хорошо развитой корпоративной культуры.

Подводя итог можно отметить, что эффективную корпоративную культуру будет отличать следующее:

слаженность, взаимодействие, так называемый «командный дух» (team spirit);

преданность своей организации и готовность соответствовать ее стандартам;

высокая требовательность к качеству труда;

удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на всяческие трудности и препоны.

Грамотная сформированная корпоративная культура характеризуется тем, что ключевые ценности компании активно поддерживаются и разделяются почти каждым членом организации.

Другими словами, чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем больше они преданы им, тем сильнее культура организации, и соответственно, такая культура будет обладать большим влиянием на поведение членов организации.

Одним из самых заметных результатов эффективной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Такая культура демонстрирует единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает, что, в свою очередь, рождает сплоченность коллектива, верность и преданность организации, и следовательно, желание покинуть данную организацию пропадает.

Таким образом, показателями эффективной корпоративной культуры являются: высокий образовательный уровень работников, трудовая активность, согласованность действий, мотивация работников, постоянное совершенствование и развитие работников, коэффициент внедрения знаний и навыков, коэффициент профессиональной компетенции, горизонтальная система управления, ориентированность на стратегические (долгосрочные) цели и творческие возможности. 

Чтобы эффективно управлять организации, руководству компанией «БСС» необходимо формировать корпоративную культуру и уметь на нее влиять. Другими словами, необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких – отказаться. Важно в комплексе оценить организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Для этого применяется анализ и диагностика корпоративной культуры. В целом, следует отметить, что умение анализировать и оценивать корпоративную культуру способствует принятию управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности организации.

Заключение

Таким образом, корпоративная культура – это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники, но формальное признание существования ее в организации осуществляется через внутренние документы в виде кодекса корпоративной этики или кодекса корпоративного поведения.

Корпоративная культура различных организаций имеет общую, схожую структуру, которая обязательно включает корпоративную философию (ценности, мифы и ритуалы), внешний образ компании, и, непосредственно, носителей корпоративной культуры, то есть персонал организации.

Корпоративная культура организации будет эффективной, тогда, когда организация имеет высокий доход, не зависящий от конкретных людей; может в короткие сроки подстроиться под любые изменения внешней среды; декларируемые ценности ценятся; репутация организации работает на саму компанию, принося доход; сотрудник четко знает, какая в организации корпоративная культура, и может описать ее в нескольких предложениях.

Формирование корпоративной культуры происходит в несколько этапов. Зарождается корпоративная культура вместе с появлением самой компании. На этом этапе определяется миссия компании, базовые ценности. С дальнейшим развитием корпоративной культуры начинают также формироваться стандарты поведения руководства и сотрудников компании, зарождаются собственные традиции компании, разрабатывается символика.

Объектом данной работы выступила фармацевтическая компания «БСС». Миссия компании – обеспечении населения высококачественными лекарственными препаратами и товарами медицинского назначения. Политика руководства в отношении персонала, такова, что компания строит свои планы развития, опираясь на людей, на их профессиональные качества, навыки и умения, ведь все результаты определяются людьми. 

Корпоративная культура компании опирается на следующие Мотивирующие факторы: принадлежность к сильной культуре рождает гордость за организацию; популярность, репутация и авторитет компании воспринимаются как личные; сплоченность коллектива помогает успешно трудиться; миссия компании помогает осмыслить личные цели трудовой деятельности; в сопоставлении с корпоративными ценностями осознаются и анализируются личностные ценности работника; приобретаются навыки общения и коммуникации; реализуются мотивы творческой инновационной деятельности; осуществляется профессиональный и карьерный рост.

Формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства. Развитие корпоративной культуры дает организации ряд преимуществ: снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения, уменьшаются непродуктивные затраты времени, работники становятся более адекватными, растет лояльность клиентов и экономическая эффективность.

Базовым моментом, дающим начало становлению корпоративной культуры, является четкое определение правил игры, формализация и регламентация отношений, которые находят выражение в официальных документах. В компании «БСС» это кодекс поведения, который регламентирует поведение сотрудников, описывает идеологию компании и содержит строгие правила поведения на работе, описывает политику в отношении соучредителей, руководства и клиентов. 

Проведенный анализ показал, что конечная цель корпоративной культуры организации – экономическая, а именно получение максимальной прибыли посредством совершенствования управления человеческим потенциалом, отсюда можно сделать вывод, что эффективная корпоративная культура – та, которая помогает компании воплощать стратегию своего развития и добиваться поставленных целей.

Список использованных источников и литературы

Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). – М.: Буки-Веди, 2013. – С. 106-108. 

Андреева И.В. Организационная культура / И. В. Андреева, О. Б. Бетина. – СПб.: СПбГИЭУ, 2011. – 293 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т. Ю. Базаров. – М.: Академия, 2015. – 320 с.

Гибсон Дж.Л., Организации: поведение, структура, процессы / Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич, Д.Х. Доннелли. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 220 с.

Груздев А.Л. Формирование корпоративной культуры в условиях конкуренции / А.Л. Груздев, Л.А. Груздева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. – № 7. – С. 72-76.

Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке / П. Друкер. – М., «Вильямс», 2000.

1. Заглумина Н.А. Особенности формирования корпоративной культуры в учреждении // Руководитель автономного учреждения. – 2015. – № 9. – С. 58-67.
2. Катковская И. В. Организационная культура предприятия и ее влияние на организационную эффективность // Молодой ученый. – 2016. – № 15. – С. 305-308. – URL https://moluch.ru/archive/119/32918/ (дата обращения: 09.08.2019).
3. Коваленко С. В. Влияние корпоративной культуры предприятия на организационную эффективность / С. В. Коваленко, О. И. Юрасова // Теория и практика общественного развития. – 2014. – № 3. – С. 279-282.

Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития / В. В. Козлов. – М., 2014. – 269 с.

Колесников А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум [Электронный ресурс] / А. В. Колесников. – М.: Юрайт, 2017. – 167 с. URL: https://biblio-online.ru/bcode/401381

1. Корпоративная культура и управление персоналом туристской организации: учебное пособие / Под ред. Е.З. Герчиковой. – Саратов : ССЭИ РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016 – 64 с.
2. Костиков И. В. Кодекс корпоративного поведения. Корпоративное поведение в России / Под общ. ред. И. В. Костикова. – М.: Экономика, 2014.
3. Мануйлова Ю.А. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации / Ю.А. Мануйлова, О.Н. Коломыц // Новая наука: От идеи к результату. – 2016. – № 3-1 (72). – С. 143-146.
4. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2018. – 224 с.

Пименова Д.В. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Д.В. Пименова, О.Г. Бодрова // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. – 2014. – № 3 (11). – С. 66-70.

Погодина Г.Д. Корпоративная культура в компании, или Правила для всех / Г.Д. Погодина // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – 2010. – № 10. – С. 55-60.

1. Попова М.А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации / М.А. Попова // Научно-практические исследования. – 2017. – № 7 (7). – С. 148-150.
2. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. Монография / А.А. Рычкова. – Казань: Бук. – 2015. – 180 с.
3. Семенов Ю.Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. – М.: Логос, 2016. – 256 с.

Спивак, В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. – СПб.: Питер, 2001. – 352 с.

1. Шебанова Н.А. «Модное» право: монография / Н.А. Шебанов. – М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2018. – 176 с.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.

БСС — Фармацевтическая компания. URL: // http://ru.bsspharm.com/ (дата обращения: 25.08.2019)

Приложение 1

Экспресс-тест на соответствие корпоративной культуре

Ответьте на каждый вопрос «ДА» или «НЕТ».

1. Вознаграждается ли в Вашей компании ценное для предприятия поведение?

2. Есть ли в компании легенда или романтический герой, который является неофициальным образцом для подражания для сотрудников?

3. Легко ли соглашается руководитель отдела компании на сотрудничество в рамках общих целей, программ действий, распределения ресурсов?

4. Каждый сотрудник и менеджер предприятия знает, от чего в их поведении зависит успех и выживание компании?

5. Верят ли все сотрудники компании, что это лучшая компания для реализации их целей и замыслов?

6. Четко ли Вы понимаете все те факторы, которые могут влиять на корпоративную культуру?

7. Совпадает ли Ваше видение существующей корпоративной культуры в компании с видением, по меньшей мере, троих Ваших коллег?

8. Определили ли Вы, кто должен принимать участие в разработке и внедрении изменений (кто является стейкхолдерами)?

9. Есть ли у Вас четкое видение того, какая корпоративная культура нужна предприятию?

10. Есть ли у Вас не менее трех четких убедительных ответов на вопрос: «Почему сотруднику надо изменять свое поведение?»

За каждый ответ «Нет» засчитывается 0 баллов, а за каждый ответ «Да» — 1 балл. Не следует начинать изменения, пока результат будет меньше, чем «8» баллов.

---

С этим файлом связано 12 файл(ов). Среди них: Формирование познавательного интереса на уроках математики.doc, Право как одна из форм социального регулирования фар…мвтическо, объединённые .docx, Ведомость учета имеющихся книг 11а.docx, Гучакова Милана 4пг 1л.д.docx, Документ (6).docx, Органы революц власти фев.docx, график 2.docx, _090303.65_Voyennaya podgotovka_I B_UcTDWE.pdf, дневник_учебной.пр. бак_2021.docx, экзаменационные тесты-2018-1.doc, экзаменацион ные-задачи1.doc и ещё 2 файл(а).
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: Практическая работа (4 варианта) для педагогов без ответов.docx, ПП вариант 1 14.11. рус.docx, Алломорфы и варианты морфемы практическая 1.docx, Тестовые вопросы к разделу 5_ просмотр попытки.pdf, Экономический потенциал и вопросы обеспечения (1).docx, Промежуточная контрольная работа.doc, Основания и фундаменты 3 вариант.docx, проверочная работа русский язвк 8 класс 2 вариант обособление пр, проверочная работа русский язык 8 класс 1 вариант обособление пр, Рейтинг_Контрольная_1 вариант.docx

---

4. Запросы потребителей по удовлетворению прав на квалифицированную, доступную и своевременную фармацевтическую помощь относятся к:

а) внутренней среде системы

б) входным элементам системы

в) функции управления

г) конечным результатам
5. Внешняя среда системы защиты прав потребителей лекарственных средств включает всё, кроме:

а) система здравоохранения

б) уголовно-процессуальная система

в) система законно- и нормотворчества

г) внешняя среда
6. Какое направление не входит в подсистему непосредственной защиты прав потребителей лекарственных средств?

а) государственное

б) общественное

в) культурное

г) СМИ
7. Общественные организации потребителей в России создаются:

1) по территориальному признаку

2) по интересам групп потребителей

а) 1

б) 2

в) 1,2

8. Какое взаимодействие существует между подсистемами системы защиты прав потребителей лекарственных средств?

а) информационное

б) культурное

в) политическое

г) денежное
9. Где содержатся нормы, предусматривающие ответственность за нарушения прав потребителей?

а) Уголовный кодекс

б) Кодекс «Об административных правонарушениях»

в) верно всё
10. Общественная организация потребителей и их объединения действуют строго на:

а) добровольном членстве

б) основании устава
11. Выберите раздел, который не входит в правила организации производства и контроля качества лекарственных средств (GМP)?

а) управление качеством

б) оборудование

в) продвижение лекарств на фарм. рынке

г) здания и помещения
12. Что не является объектом контроля в концепции GМP?

а) персонал

б) помещения, здания

в) процесс производства

г) деятельность медицинских представителей
13. Закончите определение:

Конкуренция – это …
14. Выберите факторы, способствующие фальсификации лекарственных средств.

1) распространение аптек on line

2) высокие цены на лекарства и высокий спрос на них

3) коррупция

4) низкое обеспечение соблюдения законов

а) 1,2,3

б) 2,3,4

в) 1,3,4

г) 1,2,3,4

15. Какой документ определяет, что производство лекарственных средств может осуществляться только организациями-производителями лекарственных средств, имеющих лицензию на производство?

а) Конституция РФ

б) ФЗ № 61 «Об обращении лекарственных средств»

в) Комитет по этике

г) Конвенция о защите прав человека
16. Документ, в котором содержаться правила организации производства и контроля качества лекарственных средств?

а) GМP

б) ФЗ № 61 «Об обращении лекарственных средств»

в) Основы законодательства РФ об охране здоровья граждан

г) Конвенция о защите прав человека
17. Нормативно-правовое регулирование и этические проблемы в системе доклинических и клинических испытаний лекарственных средств включают в себя:

а) доклиническое исследование лекарственных средств

б) клинические исследования (КИ) лекарственных средств

в) регистрация лекарственных средств

г) верно все
18. Доклиническое исследование лекарственных средств представлено:

а) правилами лабораторной практики в РФ (GLP РФ)

б) необходимость проведения доклинических исследований ЛС

в) требованиями этичности

г) все верно
19. Необходимо перечислить, что является важным при клинических исследованиях (КИ) лекарственных средств?

а) взаимосвязанные фазы КИ

б) нормативные документы, регулирующие проведение КИ

в) основные принципы деятельности комитетов по этике

г) основные цели работы этического комитета

д) оценка соотношения риска и пользы

е) получение согласия на биомедицинское исследование

ж) верно все
20. Проводя политику этической конкуренции предприятие сможет повысить всё кроме:

а) конкурентоспособность

б) долги

в) репутацию среди партнеров по бизнесу

г) доверие потребителей к выпускаемой и продаваемой продукции
21. Какие методы исследования выделяют в фармацевтической деонтологии?

1) наблюдение

2) анкетирование

3) интервьюирование

4)контакт-анализ

а) 1,2,3,4

б) 2,3,4,5

в) 1,3,4,5

г) 1,2,3,4,5
22. Что включает общая психотерапия при общении с пациентом?

а) информация

б) разъяснение

в) успокоение

г) все верно
23. Закончите определение:

Этического кодекса фармацевтического работника России – это …
24. На что в первую очередь направлен Этический кодекс фармацевтического работника России?

а) на достижение материального благополучия населения

б) на выполнение предписаний руководства аптечных организаций

в) на обеспечение прав, достоинств и здоровья личности и общества в целом, а также прав и моральной ответственности специалистов фармацевтических организаций и предприятий.

г) увеличение моральной ответственности производителей лекарственных средств
25. Какова основная задача профессиональной деятельности фармацевтического работника?

а) получение экономической прибыли

б) сохранение здоровья человека

в) увеличение роли клинических исследований

г) ужесточение законодательства в области рекламы лекарственных средств
26. Фармацевтический работник не вправе:

1) использовать свои знания и навыки при незаконном производстве и отпуске лекарственных средств, особенно тех, которые могут привести к ущербу здоровью, физической или психической целостности человека

2) отпускать лекарственные средства, не разрешенные к медицинскому применению и в качестве которых он сомневается

3) по соображениям собственной выгоды оказывать влияние на свободу и независимость профессионального решения, которое должно приниматься исключительно в интересах пациента

а) 1,2

б) 1,3

в) 1,2,3
27. Выберите разделы, которые содержатся в стандартах этичного бизнеса:

1) основные ценности

2) ответственности

3) деловая честность

4) общественная работа

а) 1,2,3

б) 2,3,4

в) 1,3,4

г) 1,2,3,4
28. Какая работа проводится в целях повышения характеристик этич­ности поведения, как руководителей, так и ря­довых работников?

1) создание комитетов по этике

2) повышение материальной заинтересованности работников

3) разработка этических нормативов в конкретных условиях работ

4) осуществление обучения специалистов путем встраивания этики как предмета в курсы обучения высших учебных заведений и повышения квалификации

а) 1,2,3

б) 2,3,4

в) 1,3,4

г) 1,2,3,4
29. Что является комплексным показателем корпоративной культуры фармацевтического бизнеса?

а) личные качества руководителя

б) тип организационной культуры

в) этика ведения бизнеса

г) дополнительное материальное поощрение сотрудников
30. Что содержит внутренний корпоративный (этический) кодекс бизнеса?

1) правила работы и юридические взаи­моотношения всех структур и подразделений бизнес-организации

2) основная гражданская мораль или миссия фирмы

а) 1

б) 2

Ситуационная задача

1. К провизору аптеки обратился пациент с вопросом: «Какой лекарственный препарат Вы посоветуете при ларингите?». Провизор рекомендовал аэрозоль «Йокс». Пациент решил ознакомиться с инструкцией этого препарата, и в разделе «Предупреждения» обнаружил, что данный препарат при ларингите можно принимать только в исключительных случаях. Оцените действия провизора.
2. К директору аптеки обратилась фармацевтическая фирма с просьбой о реализации лекарственных препаратов с целью узнать, будут они пользоваться спросом у населения или нет. При этом пробная партия лекарств поставлялась бесплатно. Документы, подтверждающие качество и регистрацию лекарственного препарата, обещали привезти вместе с лекарственными препаратами. На следующий день пришла партия данного лекарства, которую сразу пустили в реализацию. Документы, подтверждающие качество и регистрацию лекарственного препарата, так и не поступили в аптеку. Оцените действия директора аптеки.

Вариант 5
Теоретический вопрос

1. Этические проблемы переноса лабораторных экспериментальных данных на моделях заболеваний в клинику человека.
2. Основные подходы к обеспечению ценовой доступности лекарств различным слоям населения.

3. Информационно-рекламным материалам о рецептурных и безрецептурных лекарственных средств, о биологически активных добавках.
Тесты

1. Какое научное направление появилось в связи с наличием на рынке лекарств недостаточно изученных по критериям эффективности и безопасности?

а) генетика

б) биотехнология

в) фармакология

г) доказательная фармакотерапия
2. Как называется справочник, вышедший в 2000 г., и содержащий основные сведения о действительно эффективных и безопасных лекарственных препаратах?

а) Российский национальный формуляр

б) Справочник Машковского

в) Основы законодательства РФ об охране здоровья граждан

г) Конвенция о защите прав человека
3. Цель формулярной системы

1) использование в медицинских организациях эффективных, безопасных и экономически обоснованных лекарственных средств

2) уменьшение частоты нежелательных побочных эффектов

3) увеличение результативности лечения

4) стабилизировать расходы на закупку ЛС

а) 1,2,3

б) 1,3,4

в) 1,2,4

г) 1,2,3,4
4. Закончите определение:

Продвижение на рынок – это …
5. В каком году ВОЗ приняла Этические критерии продвижения ЛС на рынок?

а) 1980

б) 1985

в) 1988

г) 1990
6. Найдите соответствие:

1) термин «Реклама» в соответствии со ст.2 Закона РФ «О рекламе»

2) термин «Реклама», применяемый для целей налогообложения

А) информация, распространенная любым способом, в любой форме и с использованием любых средств, адресованная неопределенному кругу лиц и направленная на привлечение внимания к объекту рекламирования, формирование или поддержание интереса к нему и его продвижение на рынке.

Б) Рекламой признаются все виды объявлений, извещений и сообщений, передающих информацию с коммерческой целью при помощи средств массовой информации, каталогов, прейскурантов, справочников, листовок, афиш, плакатов, рекламных щитов, календарей, световых газет, имущества физических лиц, одежды.

а) 1-А; 2-Б

б) 1-А; 2-Б
7. К каким лекарственным препаратам допускается применять слово «безопасное»?

а) к препаратам, которые прошли надлежащую проверку

б) к препаратам, находящимся на стадии клинического исследования

в) к препаратам, находящимся на стадии разработки

г) ко всем перечисленным
8. Перечислите информационные сведения, которые должны содержать рекламные материалы, в соответствии с этическими критериями продвижения ЛС на рынок:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. Возможна ли реклама рецептурных препаратов по телевидению?

а) да

б) нет
10. Что не должна содержать реклама ЛС?

а) показания к применению

б) содержать представление о ненужности обращения к врачу

в) предостережения для безопасного применения

г) основные противопоказания
11. Выберите положения, которые содержатся в этических критериях продвижения ЛС на рынок, применяемые в отношении медицинских представителей:

1) наниматели несут ответственность за основную профессиональную подготовку и повышение квалификации своих представителей;

2) медицинские представители должны быть соответствующим образом подготовлены, добросовестны, соблюдать этические критерии ВОЗ по продвижению ЛС на рынок;

3) они не должны оказывать побуждающего воздействия на лиц, назначающих ЛС, и фармацевтов;

4) в свою очередь лица, назначающие ЛС, и фармацевты не должны стремиться получить такие побуждающие стимулы;

5) основная часть вознаграждения медицинских представителей не должна быть непосредственно связана с объемом продажи ЛС, которой они содействовали.

а) 1,2,4,5

б) 1,3,4,5

в) 1,2,3,4,5

г) 1,2,3,4
12. Выберите этические нормы, которые чаще всего нарушают медицинские представители:

а) предложение поощрения за продвижение рекламируемого препарата

б) предоставление актуальной, объективной и достоверной информации

в) снабжение бесплатных образцов рецептурных препаратов пометкой «бесплатный образец»

г) использование материалов с указанием выходных данных
13. В соответствии с какими документами в России не проводятся доклинические исследования лекарственных средств?

а) Конституция РФ

б) Доктрина фарм.помощи

в) № 61-ФЗ «Об обращении лекарственных средств»

г) Правила надлежащей лабораторной практики
14. Где содержатся Международные рекомендации по проведению медико-биологических исследований с использованием животных?

а) Всеобщая декларация о геноме человека и о правах человека

б) Этический кодекс

в) № 61-ФЗ «Об обращении лекарственных средств»

г) Конвенция о защите прав человека
15. Изучение клинических, фармакологических, фармакодинамических свойств исследуемого препарата у человека, включая процессы всасывания, распределения, изменения и выведения, с целью получения научными методами оценок и доказательств эффективности и безопасности лекарственного средства, данных об ожидаемых побочных явлениях и эффектах взаимодействия с другими лекарственными средствами это —

а) терапевтический эффект

б) клиническое исследование

в) научное наблюдение

г) врачебная практика
16. Найдите соответствие:

1. открытое клиническое исследование

2. простое «слепое»» клиническое исследование

3. двойное «слепое»» клиническое исследование

4. тройное «слепое»» клиническое исследование
А) все участники испытаний знают, какой препарат получает больной

Б) ни штат исследователей, ни проверяющий, ни больной не знают, каким препаратом он лечится

В) больной не знает, а исследователь знает, какое лечение было назначено

Г) ни штат исследователей, ни больной не знают, получает ли он препарат или плацебо

а) 1-Б, 2-В, 3-Г,4-А

б) 1-А, 2-Б, 3-В,4-Г

в) 1-В, 2-Г, 3-А,4-Б

г) 1-А, 2-В, 3-Г,4-Б
17. Какие документы регулируют клинические испытания в России?

1) Доктрина фарм.помощи

2) Конституция РФ

3) № 61-ФЗ «Об обращении лекарственных средств»

4) Правила проведения качественных клинических испытаний в РФ

а) 2,3,4

б) 1,2,3

в) 1,3,4

г) 1,2,3,4
18. Кто принимает решение о проведении клинических исследований?

а) Комитет по этике

б) Аптечные организации

в) Федеральная служба по надзору в сфере здравоохранения и социального развития РФ

г) ВОЗ
19. Лица, на которых запрещается проведение клиническое исследование лекарственных средств?

1) лица, временно не работающие

2) несовершеннолетние, не имеющие родителей

3) лица, отбывающие наказание в местах лишения свободы, а также на находящихся под стражей в следственных изоляторах без их письменного информированного согласия

4) беременные женщины, за исключением случаев, если проводятся клинические исследования лекарственных средств, предназначенных для беременных женщин и когда полностью исключен риск нанесения вреда беременной женщине и плоду

а) 1,2,3,4

б) 1,2,3

в) 1,3,4

г) 2,3,4
20. В какие сроки проводят Государственную регистрацию лекарственных средств?

а) в сроки, не превышающие 6 месяцев со дня подачи заявления о Государственную регистрацию лекарственных средств

б) в сроки, не превышающие 3 месяцев со дня подачи заявления о Государственную регистрацию лекарственных средств

в) в сроки, не превышающие 1 года со дня подачи заявления о Государственную регистрацию лекарственных средств

г) в сроки, не превышающие 1 месяца со дня подачи заявления о Государственную регистрацию лекарственных средств
21. Кто ввёл впервые термин «биоэтика»?

а) Ван Ренселлер Поттер

б) С.Н. Лазарев

в) Аристотель

г) Ю.М. Лопухин