Что важно учесть при масштабировании бизнес модели

Обычно бизнесмен осознает необходимость масштабирования, когда видит постоянный рост выручки и потока клиентов. Если проигнорировать эти сигналы и не начать расти, можно столкнуться с нехваткой запасов на складе, недостатком сотрудников, задержками поставок. Все это приведет к потере клиентов и денег.

Подготовка к масштабированию бизнеса

Первой стадией масштабирования бизнеса является анализ. Без точного знания, как функционирует компания, трудно прогнозировать ее рост и выбирать стратегию развития. Удобный инструмент для анализа и выбора стратегии — матрица SWOT.
SWOT – аббревиатура из английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Сильные и слабые стороны — это «внутренние» характеристики компании. Чем она выгодно отличается от других или в чем проседает. Возможности и угрозы — характеристики внешней среды. Это рыночные тренды, конкуренция, действия государства.

На этапе заполнения таблицы может стать понятно, что бизнес не имеет ресурсов для роста. Например, в нем не налажен финансовый учет и компания не понимает, сколько она зарабатывает. В этом случае лучше заняться оптимизацией бизнес-процессов, чтобы рост не повлек за собой разорение компании.

Антон владеет небольшой парикмахерской в спальном районе, работает сам, сдает место мастеру. Большинство клиентов — женщины, живущие поблизости. Популярность салона растет, и Антон начал думать о расширении. Он опросил своих клиентов и понял, что в салоне два слабых места: ведение социальных сетей и прием звонков. У конкурентов опубликованы красивые фото, грамотные посты, проводятся розыгрыши. А у парикмахерской Антона профиль ведется «для галочки» — не хватает времени. Еще одна слабая сторона — часто пропускаются звонки и сообщения клиентов с просьбой о записи. Все эти данные он занес в таблицу.

Выбор стратегии масштабирования

1. Горизонтальная стратегия

Это количественное увеличение, копирование бизнес-модели.
Сюда можно отнести открытие филиалов, разработку франшизы, захват смежных ниш. Копировать свой бизнес имеет смысл, если он успешный и приносит прибыль. Рост не решает проблемы, а только усугубляет их.
Иногда горизонтальная стратегия невозможна. Если кто-то шьет сумки ручной работы и продает их под личным брендом, делегировать эту работу не получится — уникальность товара заключается в авторстве.

Александр Арутюнов, генеральный директор бренда женской одежды ЕМКА:

«Масштабирование бизнеса — это не спонтанная идея, а логичный этап развития компании. В качестве стратегии масштабирования мы выбрали развитие собственной сети. Полученный опыт и набитые шишки только подтвердили внутреннее ощущение: наш путь — развитие собственными силами. Система франшизы — это не наш путь. У нас не было ресурсов для контроля партнеров и управления такими составляющими, как ассортимент и качество сервиса. Пришло понимание того, что через собственную розницу мы будем развиваться более эффективно.
Подготовку мы начали еще до развития точек продаж: увеличили объемы закупки тканей и производства. Это оказалось правильным решением. Спрос на наши товары начал стремительно расти. На сегодняшний день у нас 15 магазинов.
Нам предстоит еще долгий путь по совершенствованию организационных процессов и качества сервиса. Нюансов очень много, а работа над ними — это непрерывный процесс. Тем не менее, мы видим позитивный отклик от наших клиентов, и это заставляет нас двигаться вперед»

2. Вертикальная интеграция

Она может идти по двум направлениям: по направлению к клиенту и по направлению к поставщику.
Двигаться «к поставщику» — делать то, что делает поставщик, экономя на этом. Самый простой пример — покупать товары в обход посредника, это позволит сэкономить на комиссии.
Направление «к покупателю» — делать то, что делает ваш клиент. Когда человек покупает кофе-машину, он должен будет покупать для нее кофе. Если предложить клиенту не только оборудование, а еще и кофе, можно значительно увеличить прибыль.

3. Изменение параметра бизнес-модели

Это может быть увеличение продуктовой линейки: новый товар или услуга. Сначала нужно проанализировать боли и потребности клиента, чтобы удовлетворить их лучше, быстрее или дешевле конкурентов. Чем больше болей удастся закрыть, тем успешней будет масштабирование.

Иван Костенич, генеральный директор клининговой компании «Ронова»:

«Наша компания существует на рынке 27 лет. Мы начали строить свое дело локально с Москвы: штат тогда составлял всего 3 человека, а перечень услуг состоял из уборки жилых помещений и химической чистки ковровых покрытий и обивки мебели. Свой удачный опыт работы мы смогли растиражировать на множество объектов из различных сегментов недвижимости. Список наших клиентов начал пополняться крупными торговыми центрами и сетями, административно–офисными зданиями, производственно–складскими комплексами. Мы заключили контракты с компанией Reebok, торговой сетью «Капитолий». Перед нами стояла задача сохранить качество на прежнем высоком уровне, но при этом увеличить количество обслуживаемых объектов. Грамотное расширение бизнеса дает необходимый рост и дополнительный доход»

Еще один вариант — оптимизация воронки продаж. Опрос клиентов поможет понять, как они узнали о компании, проанализировать их путь к покупке. Для оценки отдела продаж можно нанять «тайного покупателя». Возможно, у компании недостаточно рекламы и клиенты просто о ней ничего не знают. Или посещаемость сайта отличная, а заявок нет из-за неработающей формы. Или менеджеры по продажам просто не успевают обработать все звонки и нужно нанять человека, чтобы он занимался сопровождением клиентов: выставлял счета, контролировал отгрузки, принимал претензии.

Агрессивный маркетинг подразумевает активное использование скидок, акций, рекламы. За счет этого фирма может значительно увеличить обороты, нагрузить своих сотрудников, сэкономить на закупке товара, подвинуть конкурентов на рынке. Для этого, конечно, нужен определенный запас прочности. Можно какое-то время работать в убыток ради достижения высокой цели, но, если переоценить свои силы, победы можно не дождаться.

Светлана Емельянова, управляющий партнер «ШАГ Консалтинг»:

«Когда стоит задача захвата рынка, часто не обращают внимания на рентабельность и прибыльность бизнеса. Розничные компании, выходя в регионы, используют стратегию «убивания конкурентов». Они снижают цены и поступаются на время своей маржой, продавая товары чуть ли не по себестоимости. Не всякий конкурент такое выдержит. Реальный пример — «Евросеть», которая именно так развивалась в регионах. Это было их стратегией масштабирования»

Новые партнеры — их можно искать среди клиентов, конкурентов и поставщиков. Клиенты могут стать амбассадорами бренда, формируя к нему положительное отношение и увеличивая узнаваемость, или дилерами. С поставщиками можно договориться, чтобы стать их дилером, продавая товар в розницу. С конкурентами можно стать партнерами, запуская общие рекламные компании и передавая клиентов друг другу.

Владислав Ильин, генеральный директор научно-производственной компании «Био-Веста»:

«Наша компания работает с 90-х годов, и мы всегда понимали, что нужно развиваться. В определенный момент решили усовершенствовать систему дистрибуции. Например, мы акцентировали внимание не на профессиональных продавцов, а на многочисленных энтузиастов, которым нравится наша продукция, кто сам ее использует и может оценить эффект. Для нас такие вдохновленные дистрибьюторы-подвижники очень важны, несмотря на то, что мы давно вышли на массовый рынок.
В итоге это позволило компании, по сути, без начального капитала выйти на общероссийский уровень. Здесь важен каждый шаг, но именно наш подход, тесный контакт с партнерами и дистрибьюторами сыграли свою роль. Сейчас наша продукция продается практически по всей России через дилерскую сеть. У нас 65 дистрибьюторов в 58 городах РФ, есть партнеры и в других странах»

Digital-возможности. Сегодня никого не удивишь красивым профилем в Instagram или формой электронной записи на сайте. Но можно пойти еще дальше и подумать, есть ли возможность создать цифровую платформу, которая решит проблему многих участников рынка.

Алексей Боев, сооснователь ПланФакта:

«Мы занимались созданием сайтов и мобильных приложений. И сами столкнулись со сложностями финансового учета. Однажды мы задумались, что приложение по учету финансов может помочь не только нам, но и другим бизнесменам. Это стало отличной идеей для стартапа.
Решили опросить знакомых предпринимателей. Выяснилось, что финучет — слабое место для многих фирм. Учет ведут в Excel, мало кто в этом разбирается, постоянно нужны консультации специалистов. Все это требует много времени, которое хочется потратить на ведение бизнеса»

Финансовое моделирование и постановка цели

Цель должна быть конкретной, измеримой и достижимой. Нельзя просто решить, что компания должна вырасти. На сколько? За какой период? Каким способом это будет достигнуто? Цель должна соотноситься с возможностями компании и внешней средой. При прогнозировании роста удобно использовать финансовую модель. В нее можно внести разные стратегии масштабирования бизнеса, перечислить все планируемые доходы и расходы и определить, какой путь будет выгоднее. 

Антон использовал матрицу SWOT, чтобы понять, какую стратегию выбрать. К выпуску франшизы он пока не готов, но рассматривает варианты открытия парикмахерской в соседнем районе или наем барбера, чтобы захватить нишу мужских стрижек. Это варианты горизонтальной стратегии.
В качестве вертикальной стратегии Антон планирует продажу профессиональных средств по уходу. Это позволит увеличить объем закупок и получить скидку у поставщика.
У Антона много клиенток-женщин, есть идея нанять парикмахера для детей, он расширит продуктовую линейку и добавит уникальное преимущество: одновременно могут стричься и мамы, и дети.
Для оптимизации воронки продаж можно нанять администратора, который будет принимать звонки, контролировать запись и вести профили салона. Агрессивный маркетинг — размещение салона на сайте со скидками для дополнительной рекламы.
С помощью финансовой модели Антон проанализировал свои варианты, чтобы понять, какой из них принесет больше прибыли и решил, что нужно арендовать соседний салон и нанимать персонал. По его расчетам это даст увеличение чистой прибыли в три раза за год.

Масштабирование бизнеса

После выбора стратегии и цели, нужно провести декомпозицию: разделить работу на задачи, которые делегируются сотрудникам. Распределяя задачи по отделам, важно объяснять, к какой конкретно цели стремится компания. Стратегия должна быть доступна команде. Люди должны понимать, к чему они двигаются.

Антон решил, что ему нужно быстро расширяться, пока есть такая возможность. Поэтому он запланировал на ближайшее время следующие задачи: встречу с риелтором для аренды соседнего салона, размещение объявлений для найма администратора и детского парикмахера. 

Возможно, рост покажет, что компания нуждается в решительных действиях.
Например, в эволюции отдела продаж, закупок, совершенствовании отдела маркетинга, найме новых сотрудников, значительном увеличении бюджета на рекламу. Все это требует тщательного финансового учета. Движение денег на счету и в кассе можно учитывать в отчете движения денежных средств. В нем легко понять, сколько компания тратит, сколько получает, сколько останется в конце периода. Налаженный учет помогает понять, было ли масштабирование бизнеса таким прибыльным, как планировалось.

Анализ эффективности масштабирования

После завершения этапа масштабирования проводится анализ работы. Чего добилась компания? Удалось ли сформировать устойчивую репутацию, наладить бизнес-процессы, снизить себестоимость продукции, привлечь инвестиции? Что послужило фактором для роста, а что тормозило развитие?
Рост — непрерывный процесс, невозможно раз и навсегда утвердиться в качестве лидера рынка, какой бы сильной ни была компания. Поэтому после анализа эффективности масштабирования нужно начинать новый цикл по развитию компании.

Владислав Ильин, генеральный директор научно-производственной компании «Био-Веста»:

«В 1996 году я покупал первое серьезное оборудование по цене нескольких квартир в Новосибирске. Но я верил в идею и знал, что оборудование за долгие годы использования себя окупит и позволит выйти на новый уровень.
Когда мы купили автоматическую линию, она работала у нас один день в неделю, то есть мы приобрели ее «на вырост». Сейчас у этой линии максимальная загрузка, она работает на пике.
У меня всегда была склонность проектировать производство основательно, с трехкратным запасом прочности. С точки зрения бизнеса это странно, но стратегия себя полностью оправдала»

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, нужно бежать как минимум вдвое быстрее». Эта цитата Льюиса Кэрролла точно описывает ситуацию на конкурентном рынке. Без развития можно потерять свои позиции и уступить место другим. Масштабирование бизнеса позволяет достичь большего, опередить конкурентов, выиграть в гонке. Главное, не останавливаться.

Как сказал классик, все счастливые семьи счастливы одинаково. А вот успешные компании достигли своего положения совершенно разнообразными способами. Объединяет же их стремление развить свой успех, масштабировать бизнес и получить дополнительный доход на сделанные инвестиции.

Статья Building Scalable Business Models («Масштабирование бизнес-моделей») Кристиана Нильсена и Мортена Лунда, опубликованная в зимнем выпуске журнала Sloan Management Review, посвящена важным и даже животрепещущим вопросам создания бизнес-моделей, готовых к росту для увеличения прибыли.

Авторы напоминают топ-менеджерам про стратегическую значимость бизнес-модели как знания о том, как компания создает и распределяет ценности (value), а также констатируют, что при разработке бизнес-моделей необходимо сразу учитывать факторы, которые в дальнейшем позволят ее масштабировать. Ведь именно способность компании к росту прибыли и увеличению доходности на вложенный капитал определяет бизнес-потенциал компании, а значит и привлекает внимание инвесторов.

Также масштабируемость бизнес-модели показывает устойчивость компании и ее способность к росту даже в условиях внешнего давления — например, при усилении конкуренции или ухудшении макроэкономической ситуации.

Напротив, компании, чьи бизнес-модели не подлежат масштабированию, рискуют остаться далеко позади. Чтобы не оставаться голословными, авторы приводят назидательный пример — сеть книжных магазинов Borders, которая проиграла в конкурентной борьбе Amazon и закрыла все свои магазины 31 декабря 2010 года.

Что же авторы имеют в виду, когда говорят о масштабируемости бизнес-моделей?

Масштабируемость компании — это ее способность увеличить выпуск продукции (объем оказываемых услуг). Важный аспект такой способности заключается в росте производительности при добавлении ресурсов. Второй аспект — возможность увеличения отдачи на дополнительные инвестиции. Обычно такая возможность возникает в бизнес-моделях, где новые возможности или предложения для потребителей становятся новаторскими, инновационными.

В статье подчеркивается отличие масштабируемости бизнес-модели от приобретения (или поглощения) иных компаний. Во втором случае может проявиться синергетический эффект,  который позволяет снизить затраты, упростить производственные процессы и повысить эффективность маркетинговой деятельности. Однако такие синергии не обязательно приводят к улучшению масштабируемости бизнес-модели.

В течение пяти лет авторы статьи проводили специальное исследование, в котором приняли участие почти сто скандинавских компаний, а также изучали опыт ряда известных компаний, включая Apple, Google и Groupon. Эти работы позволили соавтором определить пять типовых способов создать масштабируемую бизнес-модель.

Первый способ заключается в использовании новых каналов распространения. Как признают сами авторы, эта идея не нова, но эффективна. Добавление нового канала продаж позволяет компании извлечь выгоду из увеличения продаж и сократить долю накладных расходов. По крайней мере, до тех пор пока каналы распространения не «каннибализируют» друг друга, то есть пока новый канал распространения не станет препятствует продажам в уже существующих каналах.

В статье приводится пример датского поставщика свежей рыбы Copenhagen Seafood, который традиционно работал только с элитными ресторанами, а затем начал продавать свежую рыбу непосредственно розничным покупателям, предлагая им те части рыбы, которые не были востребованы ресторанами.

Второй способ предполагает преодоление традиционных ограничений пропускной способности, существующих в каждой отрасли. Например, для фармацевтической промышленности такие ограничения заключаются в затратах на создание исследовательской инфраструктуры и сложная, длительная сертификация новых лекарств.

Руководители компаний должны спросить себя, как они могут обойти существующие ограничения. Например, в private banking компания может передать на аутсорсинг большинство функций и сосредоточить все ресурсы на взаимодействиях с клиентами.

Способ номер три предполагает фактическое включение, инкорпорирование партнеров в бизнес-модель, с привлечением их капитала и других ресурсов. Пример — компания Sky-Watch, которая занимается разработкой и производством дронов. Руководство компании решило открыть базовую платформу для клиентов и стратегических партнеров, то есть позволить им добавлять их собственное оборудование и программное обеспечение. Это решение увеличило ценность продукции компании для покупателей, при этом использование собственных ресурсов было сведено к минимуму.

Четвертый способ масштабирования бизнес-модели также предполагает использование партнеров. На этот раз речь идет о переложении на них ряда функций, традиционно выполняемых самой компанией. Например, компания Tupperware из Флориды распространяет свою продукцию через сообщество торговых представителей, заинтересованных в продаже этих кухонных принадлежностей широкому кругу лиц. А вот Groupon наоборот превращает клиентов в партнеров, стимулируя их рекламировать услуги компании.

Заключительный, пятый, способ масштабирования бизнес-модели компании, который описывается в статье, заключается в создании на основе продукции компании платформы для совместного использования самой компанией, ее партнерами и клиентами, а в некоторых случаях и конкурентами. Такое «платформенное сотрудничество» может принимать различные формы. Например, PrintConnect.com из Германии управляет веб-платформой для  процесса печати и упаковки, которая связывает партнеров по цепочке создания стоимости.

Руководителям, заинтересованным в масштабируемости бизнес-модели, следует помнить о том, что для использования пяти представленных способов требуется определить те направления деятельности и процессы, где сотрудничество с партнерами выгодно и может увеличить ценность предложения для клиентов.

Для идентификации новых партнеров и новых возможностей авторы призывают отказаться от традиционных вопросов из MBA-набора (например, таких как анализ структуры затрат, рентабельность продукции и сегментирование рынка) и предлагают использовать специальную дорожную карту для определения потенциальных рычагов масштабируемости бизнес-модели.

На этой карте авторы выделяют три последовательных этапа: определение потенциальных стратегических партнеров, поиск вариантов масштабирования бизнес-модели и анализ вариантов масштабирования.

Стратегические партнерства часто используются для масштабирования бизнес-модели путем создания дополнительной ценности для клиентов и потребителей либо путем использования партнерских ресурсов. Для идентификации потенциальных партнеров руководителям следует задать себе вопрос: существуют ли компании, которые могли бы выполнять действия в нашей бизнес-модели — или предоставлять ресурсы для нее — таким образом, чтобы помочь улучшить ценностное предложение для наших клиентов?

При разработке вариантов масштабирования бизнес-модели авторы предлагают использовать следующие вопросы:

Каковы основные факторы стоимости этой конкретной бизнес-модели?

Существуют ли возможности освободить бизнес-модель от существующих ограничений на выпуск продукции?

Может ли эта бизнес-модель привести к масштабируемости?

Как новая бизнес-модель бросает вызов нашим существующим представлениям о бизнесе?

Что нам нужно следует изменить для реализации этой бизнес-модели?

После того как представлены все варианты масштабирования бизнес-модели, оценить их с точки зрения возврата на инвестиции.

Авторы завершают статью указанием на существование двух традиционных подходов, предполагающих достижение эффекта масштаба (то есть снижения себестоимости выпуска единицы продукции) или эффекта объема (когда эффективность достигается за счет разнообразия выпускаемой продукции, а не ее количества). По их мнению, ориентация на масштабируемость бизнес-модели может служить альтернативой этим подходам.

Автор: Сергей Максимов

Понятие масштабирования бизнеса

Самый простой показатель для измерения успешности бизнеса — деньги. Считается, что чем больше прибыль и интенсивней рост, тем благополучней компания. Однако последние исследования доказали, что объемы — это не всегда ведущий фактор.

Развитие связано не только с увеличением финансового процветания предприятия, но и с усложнением текущих бизнес-процессов и появлением новых. Это, в свою очередь, ведет к увеличению затрат на производство или оказание услуг. Например, если раньше клининговый центр оказывал услуги десяти организациям, то при увеличении количества клиентов вдвое потребуется не только расширить штат, но и закупить новое оборудование.

Когда на горизонте появляются дополнительные траты, большинство управленцев начинают искать способы их оптимизации и приходят к выводу, что нужно не сокращать расходы, а переосмыслять всю систему построения компании.

В этом может помочь масштабирование бизнеса. Это, простыми словами, качественное и количественное изменение ключевых процессов компании, призванное расширить сферу влияния и удовлетворить новые запросы.

Упрощенный пример: у вас есть бизнес с доходом в 500 000 руб., затратами в 400 000 руб. и прибылью в 100 000 руб. Если в течение трех лет вы добьетесь стабильного роста выручки (и, соответственно, расходов) на 20 %, то общая прибыль увеличится на 73 %. Если вместо этого вы масштабируете бизнес-модель и добьетесь увеличения затрат не на 20 %, а на 5 % в годовом исчислении, через три года прирост прибыли составит уже 300 %.

Проблемы, решаемые масштабированием бизнеса

Главным признаком того, что бизнесу необходимо масштабирование, является стабильное увеличение постоянных потребителей. Если рост составляет от 5 % в неделю, то это верный знак, что пора меняться.

В противном случае можно столкнуться со следующими проблемами:

• Дефицит товаров. С ростом клиентов увеличиваются и их покупательные способности, поэтому велика вероятность, что реализация будет происходить быстрее, чем фактическое производство или доставка на склад. В такой ситуации появляется серьезный риск потери клиентов.
• Недостаток кадров. Увеличение заказов логично ведет к повышению нагрузки на все отделы. Если вовремя этого не заметить, то можно оказаться в условиях, когда старые сотрудники уже не справляются с текущим объемом, а нанять и обучить новых невозможно из-за занятости текущих.
• Проблемы с доставкой. Перестроить работу отдела логистики в короткие сроки достаточно сложно, а он попадает под огонь одним из первых. Зачастую система просто не выдерживает, из-за чего начинаются задержки, ошибки и отмены. Мало какому покупателю понравится подобное.

Перечисленные выше сложности закономерно ставят перед владельцем бизнеса вопрос: стоит ли полностью менять проект и создавать принципиально новые процессы? Не всегда нужны столь серьезные меры, порой достаточно немного оптимизировать текущую деятельность, чтобы увидеть результат. В этом помогут следующие мероприятия:

• Аудит бизнес-структуры. Это ключевая задача перед началом любых изменений, которая помогает увидеть реальное положение дел в компании: основные бизнес-процессы, распределение обязанностей внутри отделов, а также актуальные проблемы и утечки. На основании анализа можно точечно скорректировать сложные места.
• Увеличение эффективности. Это связано не только с работой сотрудников каждого из отделов компании, но и в первую очередь с топовыми позициями. Грамотный руководитель не должен выполнять все своими силами, его задача — найти таких специалистов, которые обладают достаточными знаниями и навыками, чтобы решить требуемые задачи быстро и успешно.
• Привлечение сторонних специалистов. Чем дольше человек находится внутри процесса, тем сложнее ему понять, что что-то не так. Иногда для того, чтобы сдвинуться с места, необходим взгляд со стороны.
• Оптимизация расходной части.

3 популярных модели масштабирования бизнеса

Существуют различные варианты масштабирования бизнеса. Наиболее популярными являются: запуск франшизы, открытие новых филиалов или переход в онлайн.

1. Франшиза

Создание франшизы подразумевает наличие у компании эффективной модели работы, которая продается сторонним организациям. При ее покупке партнеры-франчайзи имеют право открыть точки под вашим брендом в любом уголке мира. Использование франшизы для развития бизнеса помогает достичь новых высот.

Покупка франшизы — достаточно распространенное явление. Его популярность связана с тем, что деньги меняются на реально работающую бизнес-модель, а это значит, что снимается вопрос о том, что делать, как продвигать и когда все это окупится. Особенно данные предложения подкупают начинающих предпринимателей, у которых недостаточно опыта и знаний. Поддержка франчайзера снимает многие страхи и помогает плавно выйти на рынок. Франчайзи, в свою очередь, может быстро, избежав типичных ошибок новичков, организовать работу компании и получить стабильный заработок.

Данная система выгодна для обоих. Владелец бренда не только имеет процент от прибыли, но и достаточно быстро расширяет сферу влияния. Франчайзи же, в свою очередь, получает план развития, наставничество, снабжение и, главное, возможность быстро и безопасно запустить свое дело.

Вместе с прибылью франчайзеру обеспечивается дополнительная реклама, тем самым увеличивается узнаваемость бренда. Это позволяет приумножить количество упоминаний компании, а также укрепить ее имидж.

Франшиза — один из лучших способов масштабирования бизнеса, который имеет множество плюсов:

• Роялти

Под этим словом понимают отчисления, которые обязан выплачивать покупатель франшизы. В зависимости от формы они могут производиться раз в год, квартал или месяц. Простыми словами, это своего рода абонентская плата за использование проверенных «фишек», стратегий и имиджа компании.

• Популярность

Франшиза помогает увеличить географию бренда. Новые города вкупе с качественной работой партнеров делают его более узнаваемым. Это значит, что, оказавшись в другом городе и увидев знакомое название, человек с большей вероятностью зайдет в ваше заведение.

• Условия работы

Внутри франшизы могут быть установлены совершенно разные условия работы. Все зависит от ваших желаний и возможностей. Можно, например, взять на себя поставки товара франчайзи или производство рекламных и раздаточных материалов. Такие условия дают возможность контролировать качество предоставляемых товаров, но и позволяют франчайзеру получить более глубокий опыт в других направлениях и со временем выйти на новый рынок.

2. Сеть филиалов

Перед тем как открыть новый филиал, компания проходит процедуры, аналогичные тем, которые есть при создании бизнес-модели франшизы.

Важным является регламентация всех внутренних и внешних процессов: производства и реализации, продвижения и работы с клиентским сервисом, найма сотрудников и оплаты труда, контроля задач и подготовки отчетности. Основное же отличие между франшизой и новым филиалом в том, что в первом случае и управлять компанией, и получать основную прибыль будет другой человек, во втором — вы.

Не стоит открывать филиал до тех пор, пока не будет проведена вся подготовительная работа по анализу, систематизации и описанию текущего функционала в компании. Особенно если большинство действий требуют ручного управления. В такой ситуации есть вероятность потерять не только нервы, но и деньги.

Перед тем как открывать филиал, необходимо убедиться, что есть возможность контролировать ключевые процессы и метрики удаленно. Вы должны видеть продажи в разрезе клиентской базы, иметь возможность проанализировать оборот и чистую прибыль по каждой из товарных категорий, уметь отслеживать эффективность маркетинга и представлять валидность работы каждого из каналов продаж. Без автоматизации этих процессов управление удаленным предприятием практически невозможно.

Необязательно писать сложное программное обеспечение или приобретать права на новомодные управленческие системы. Важны не инструменты, а порядок и четкость процессов. По сей день существуют компании, потребности которых с легкостью закрывают обычные Excel-таблицы.

Еще одним важным моментом грамотного руководства является управление доходами и расходами. Для этого необходима отлаженная система бюджетирования каждого из подразделений компании. В противном случае придется сливать рабочее время на постоянный анализ расходов каждого из филиалов и согласование всех даже самых незначительных трат.

Эту функцию можно передать и руководителям филиалов. Однако такой подход может сыграть злую шутку с владельцем бизнеса, так как не оберегает его от таких человеческих факторов, как излишние траты и даже воровство.

Масштабирование бизнеса за счет открытия новых филиалов подразумевает также наличие в структуре предприятия дополнительного подразделения, ответственного за функционирование сети. Задача команды такого отдела – не только производить контроль расходов бюджета и анализ доходов, но и решать незначительные управленческие вопросы. На плечи сотрудников также ложится миссия по развитию нового представительства.

Результатом работы данного отдела является своевременный итоговый отчет, в котором представлены не только основные цифры, но также утечки, слабые места и предложения по модернизации. Таким образом, владелец получает возможность контролировать работу нового представительства и своевременно решать важные управленческие вопросы.

Многие собственники бизнеса признаются, что открыть филиал ненамного проще, чем запустить новую компанию. Перед этим необходимо проделать огромное количество подготовительной работы от составления подробного пошагового плана по запуску до поиска помещения и найма сотрудников.

Задачи, которые встают перед теми, кто решил масштабироваться через открытие новых точек, достаточно неоднородные. Первоначально необходимо провести анализ рынка на новой территории, после — найти помещение, приобрести необходимое оборудование, запустить рекламу, нанять сотрудников и обучить будущих топов текущим корпоративным нормам и стандартам.

После открытия работа не заканчивается. Напротив, начинается один из самых сложных этапов — контроль. Выше уже говорилось о том, что заниматься этим должны специальные сотрудники, но стоит уточнить, что необходимы четкие инструкции от руководства, чтобы их работа была эффективна, а отчетная картина реальна.

В первую очередь это касается ключевых показателей. На что стоит обратить внимание? Какие цифры скажут о том, что дела в филиале идут не очень? А с чем мы сравниваем? Отметим, что у каждого филиала своя специфика, поэтому нужно быть крайне внимательным и не оценивать успех того или иного представительства в сравнении со всем бизнесом в целом.

С какими сложностями можно столкнуться при развитии сети:

• С потерей контроля. Сложно управлять тем, у чего нет четкой структуры. Если вы заранее не оптимизировали бизнес-модель, не внедрили систему контроля и учета, то будьте готовы к тому, что филиал будет работать неэффективно. При этом с внешней стороны все может казаться идеально, но не стоит обольщаться — легко имитировать деятельность, если знаешь, что никто не проверит.
• С увеличением нагрузки на центральный офис. К сожалению, зачастую филиал не автономен, то есть не способен справляться с текущими задачами собственными силами, а значит постоянно прибегает к помощи «старшего брата». Такое положение вещей приводит к тому, что сотрудники главного предприятия вынуждены заниматься не только своими обязанностями, но и процессами сети.

Положительные стороны у новых отделений также есть. К ним относятся:

• Установление связи с конечными потребителями.
• Полный контроль процесса продаж и формирования клиентской базы.
• Возможность перевода лучших сотрудников в главный офис.
• Наибольшая маржинальность среди всех возможных способов расширения бизнеса.

Помимо этого, открытие филиалов — отличное решение для усиления кадрового состава компании. В регионах достаточно много качественных и профессиональных сотрудников, которых со временем можно перевести в центральный офис. Плюсов данного подхода множество. Во-первых, это позволяет получить мотивированного лояльного работника, для которого такое повышение — это уже награда. Во-вторых, не секрет, что в крупных городах гораздо сложнее закрыть позицию, так как соискатели тут более требовательные в отличие от своих региональных коллег.

3. Расширение через Интернет

Современный мир дал людям множество возможностей. В том числе сегодня необязательно арендовать помещение, чтобы открыть новую компанию. Порой достаточно завести простенький интернет-ресурс и начать деятельность. И лучшее в этом то, что практически любую компанию, представленную в Сети, можно масштабировать бесконечно. Для этого есть все возможности.

Серьезным минусом данного способа является его ограниченность: не все услуги можно оказать онлайн. Например, если вы предоставляете физические услуги в сфере здоровья и красоты. Перенести это в Интернет невозможно.

Для примера возьмем небольшой салон креативного окрашивания в городе Армавир. Это небольшой городок в Краснодарском крае с населением в двести тысяч человек. Соответственно, потенциальные клиента этой компании — местные жители. У салона есть страничка в популярных социальных сетях и постоянная реклама в крупных пабликах города. Все о нем знают. И, с одной стороны, клиентов достаточно, но с другой — хочется больше. Если следовать модным тенденциям, то следующий шаг — это создать интернет-страничку. Все здорово и замечательно, только вряд ли сработает так, как планировалось, потому что в городе о салоне и так известно, а из другого конца страны вряд ли кто поедет за такой услугой.

Иными словами, смысла от этого сайта нет никакого, пустая трата времени. То есть данный вид масштабирования бизнеса не подходит, и стоит рассмотреть варианты с франшизой или сетью. По-другому этот вариант способен сработать, например, для графического дизайнера. При наличии сайта он может заявить о себе большему количеству людей не только в России, но и за рубежом. Это позволит отказаться от работы на биржах и найти новых постоянных клиентов с лучшими условиями и ценником.

В этом примере данный вид масштабирования работает идеально. И это не один вариант. Можно, например, перейти от исполнительской роли к руководящей, наняв для работы другого дизайнера и организовав агентство. Плюс такого решения в том, что для такой деятельности нет необходимости физического присутствия, достаточно высокоскоростного интернета и хорошей техники.

9 этапов масштабирования бизнеса

1. Планирование

Масштабирование — это глобальный процесс, который затронет все отделы компании. Не потонуть под объемом изменений помогает грамотный бизнес-план. Практика показывает, что большинство организаций появляются достаточно спонтанно и хаотично, без структуры и осознанной организации. К сожалению, при масштабировании бизнес-процессов такая система не сработает. Придется анализировать и считать. На что обращаем внимание:

• На рынок, клиентов, конкурентов и ваше место во всей этой системе. Вы должны понимать, в чем ваша особенность и за счет чего можно заявить о себе и увеличить сферу влияния.
• На время и другие ресурсы. Это не вопрос одного дня и даже одного месяца. Лучше учесть все и максимально адекватно.
• На последовательность действий и работу с командой. Каждый должен понимать, какова его роль в этом непростом мероприятии. Должна быть четкая структура чек-поинтов, по которым вы сможете сверять, тем ли курсом движется компания.

Важно отметить, что при этом горизонт планирования должен быть смещен на пару лет вперед.

2. Построение команды

В HR-среде бытует мнение, что для того, чтобы найти хорошего сотрудника, нужно две вещи: настойчивость и удача. Без этого можно столкнуться со сложностями в найме квалифицированных кадров. И для многих бизнесов это реальная проблема.

А ведь команда — это большая часть успеха всего предприятия. Важно отметить, что привлекать к процессам масштабирования можно и старых сотрудников, но, как показывает практика, только новые обладают достаточной энергией и свежестью взгляда, чтобы помочь компании вырасти.

Плюс привлечения свежих кадров для решения этой непростой задачи еще и в том, что отпадает необходимость в адаптации к старым устоям. Напротив, сотрудника необходимо мотивировать на то, чтобы совместными усилиями построить что-то новое. Вы удивитесь, но при грамотном подходе работник сам будет заинтересован в том, чтобы создать новый, более эффективный, формат работы.

3. Внедрение нового ПО для управления и контроля

С ростом бизнеса увеличивается нагрузка как на руководителя, так и на текущих сотрудников. Появляются новые процессы и задачи, требующие решений, отличных от старых, поэтому зачастую инструменты, которые работали в компании на 20 человек, уже не могут закрыть те же потребности, когда сотрудников становится больше. Это касается не только управления финансами и ресурсами, но и процессов координации команды, постановки и контроля задач, сдачи отчетности и т. д.

Масштабирование бизнеса — это сложный процесс, в ходе которого всем участникам необходимо постоянно находиться на связи и своевременно реагировать на все изменения. Минимальным набором для организации работы будет внедрение какого-нибудь корпоративного мессенджера (Telegram или WhatsApp), программы для интернет-конференций (Zoom, Skype или Google Meetings) и ПО для постановки задач (Trello или Azure).

4. Оптимизация службы поддержки

В рамках масштабирования бизнеса работа с клиентской базой стоит отдельным пунктом. Она включает не только поддержание старых контактов, но и расширение зон влияния, и привлечение новых покупателей. При перестройке бизнеса становится очевидным тот факт, что бессистемные акции и маркетинговые приемы, которые работали раньше, в новых условиях становятся неактуальными. Потому требуется актуальная и полноценная рекламная кампания.

Не стоит забывать и о старых клиентах, так как нет смысла расширяться, если нет возможности удовлетворить те потребности, которые есть. Не следует гнать трафик, если клиент не удовлетворен. Занимайтесь качеством, а не количеством.

Часто это бывает сложно, так как служба поддержки не справляется. Особенно это становится очевидно с увеличением входящего потока. В таком случае важным является заранее озаботиться отладкой системы в отделе и, при необходимости, реструктуризацией подразделения.

Рабочим решением является создание чат-бота для ответа на повторяющиеся вопросы. Как правило, большая часть запросов в службу поддержки стандартные, и ответы на них можно запрограммировать за несколько часов. Это, с одной стороны, обеспечит своевременный ответ покупателям, а с другой – снизит расходы на обслуживание и содержание отдела. Как бонус можно получить отличную статистику по аудитории.

5. Изучение законодательства

В процессе масштабирования придется встретиться с новыми юридическими правилами и ограничениями, поэтому стоит заранее озаботиться поиском квалифицированного юриста, который будет сопровождать компанию на всех этапах.

6. Организация дополнительного финансирования

Какой бы из видов масштабирования бизнеса вы ни выбрали, будьте готовы к тому, что в него придется вкладываться не только энергетически, но и финансово. Это и новые статьи расходов, и покупка нового ПО, и затраты на наем и обучение персонала.

Бизнес — это риск, однако правильная стратегия поможет избежать ситуации, когда деньги уходят, а прибыли никакой. Учитесь работать с данными, анализировать выручку и заниматься финансовым планированием не только расходов, но и доходов, заранее оформляйте кредитную линию и создавайте резервный фонд на случай непредвиденных ситуаций.

7. Выбор времени

Решиться на кардинальные изменения в компании подчас непросто, но если вы не хотите стоять на одном месте, то это придется сделать.

Идеального времени не существует, но вот три критерия, которые помогут реально оценить возможности и не упустить удачный момент:

• Попробуйте посмотреть на будущее рынка, на котором вы работаете. Возможно, уже сейчас есть какие-то направления и особенности, которые вы сможете обернуть в свою пользу.
• Проанализируйте текущее положение дел в компании. Можете ли вы удовлетворить текущие запросы клиентов качественно и вовремя?
• Реально оцените преграды на пути к масштабированию. Дело не только в финансовых возможностях, но и в общей картине. Все ли ресурсы (человеческие, временные и т. д.) у вас есть?

Не нужно выжидать правильное время, но и спешить также не стоит. Поспешность в принятии решения может привести компанию к финансовой яме, так как если объем реализации не соответствует предполагаемому, то есть вероятность выйти за рамки инвестиций.

8. Отсечение лишнего

Одним из самых сложных этапов в масштабировании является увольнение сотрудников, которые не соответствуют новой реальностью. К сожалению, хоть это и психологически не самый комфортный процесс, решиться на него необходимо. Сложно идти к новому с грузом старого.

С ростом компании повышаются и требования к подбору кадров: разные масштабы — разные навыки и зоны ответственности. И если ваши старые сотрудники не успевают за нововведениями, то их необходимо заменить на более качественных специалистов с опытом работы в крупных компаниях.

Расстаться с теми, с кем начинал, бывает очень сложно: столько всего пройдено вместе, столько всего сделано. Но бизнес не терпит эмоций, порой их стоит отключить и реально оценить ситуацию. Да, Петр Петрович хороший мужик, с основания в компании. Но сможет ли этот «свой» эффективно управлять коллективом в сто человек, если и при двадцати у него разброд и шатание? Оценивайте по навыкам, а не сроку службы. Расставаться нелегко, но будьте уверены, это пойдет на пользу всем.

Секреты продаж от Сергея Азимова и Бориса Жалило

9. Оцените перспективы

Одна из самых распространенных ошибок предпринимателей — инвестиции в области, не имеющие делового и экономического смысла. Особенно часто эту ошибку совершают компании с избыточной капитализацией — они перерасходуют средства.

Перед тем как инвестировать в масштабирование, крайне важно замедлить темп, убедиться в правильном соответствии продукта и рынка и проверить систему для привлечения клиентов.

5 лучших книг про масштабирование бизнеса

Бизнес — это выбор людей, которые не привыкли стоять на одном месте. Процесс создания чего-то своего дает огромное количество самых разных эмоций. Если вы решили идти по этому пути, то будьте готовы как к взлетам, так и к падениям. 

Облегчить прохождение каждого этапа и помочь справиться с появившимися трудностями призвана специализированная литература. Мы отобрали книги опытных бизнесменов и маркетологов, которые помогут справиться с одной из самых непростых задач на предпринимательском пути — масштабированием бизнеса.

При первом касании с темой масштабирования бизнеса может показаться, что это достаточно простой и приятный процесс, который быстро и со стопроцентной гарантией приведет компанию к небывалому росту и космической прибыли. Однако практика убеждает, что это не совсем так. Расширение – крайне сложное мероприятие, которое потребует от глав компаний грамотных и решительных действий.

За 10 лет я дважды открывал небольшой бизнес и постепенно развивал его в сеть.

Первую сеть начал создавать по франшизе в 2015 году: я был франчайзи салона красоты и в итоге открыл 11 салонов. В 2019 году придумал экономпарикмахерские Mitch в морских контейнерах — теперь у нас четыре собственные точки и девять партнерских, мы продаем франшизу.

Расскажу про свой опыт масштабирования небольшого бизнеса: как и когда запускать новые объекты, зачем искать уже готовые помещения и почему доход при масштабировании не растет пропорционально количеству открытых точек.

Совет № 1

Запускать новую точку, только когда предыдущая уже приносит прибыль

Расширяться стоит, только когда бизнес стабильно и хотя бы полгода приносит прибыль. Исключение — если у предпринимателя большой запас свободных средств и он готов их вкладывать.

Мое первое масштабирование было вынужденным: у нас был небольшой салон и в нем не было мест на три недели вперед ни к одному мастеру. Еще и помещение было маленькое, при полной посадке людям было некомфортно.

Мы открыли второй салон, дождались, пока он начнет зарабатывать, и только после сделали третий. После открытия первых двух салонов открыть третий было гораздо проще, ведь у меня было уже два денежных потока. Когда появился четвертый объект, я мог уже не ждать, пока он окупится, и открывать пятый. Но не сделал этого, а ждал выхода на стабильную прибыль.

Будет ошибкой считать, что если один салон приносит 100 Р, то с пяти буду зарабатывать 500 Р. На самом деле с пяти салонов я буду зарабатывать 300 Р, потому что 200 Р пойдет на расширение управляющей компании, поиск и обучение персонала и другие расходы.

Любая сеть, даже небольшая, из трех-четырех точек, как минимум требует управляющего, который будет вести основные процессы. Конечно, можно пытаться бесконечно увеличивать нагрузку на самого себя и забыть про делегирование, но время и силы не бесконечны.

По мере развития обязательно будут ошибки, из-за которых компания будет терять деньги. Старайтесь на них учиться.

В итоге мы не только теряли деньги из-за нехватки мастеров, но еще и бесполезно потратились на эйчара. Зато сделали выводы и дальше искали креативных специалистов сами.

Скорее всего, по мере роста будут расти расходы на рекламу, это тоже нужно учитывать. Например, когда был один салон, на одного клиента тратили 100 Р. После расширения нужно больше клиентов, привлекать их станет сложнее. Наши траты выросли до 150 Р за человека. Плюс штатный сотрудник не будет справляться с новым объемом, придется нанимать еще одного, то есть ФОТ тоже вырастет.

Поэтому важно сразу понять: прибыль не будет расти кратно масштабированию бизнеса.

Совет № 2

По возможности открывать собственные точки, а не продавать франшизу

Парикмахерские в морских контейнерах мы масштабируем по системе франчайзинга. Для оригинальных идей это хороший путь: мы можем быстро и обширно покрыть территорию, пока идею не скопировал кто-то другой. На продажу франшиз я ориентировался сразу, еще на этапе обдумывания концепции.

Но нужно понимать, что продажа франшизы — это сложный и затратный бизнес, нормальный заработок в нем будет, когда появится глобальный проект хотя бы из ста салонов.

Еще один минус создания франшизы — мы даем франчайзинговому партнеру основные правила, но все равно теряем контроль над новой точкой. Это бизнес франчайзи, он управляет им сам. Зачастую мы не видим, что там в действительности происходит.

Происходящее на одной точке будет влиять на сеть и бренд целиком.

Например, если у какого-то нашего франчайзингового партнера не очень высокие обороты, я бы на его месте сменил локацию. Но партнер не хочет шевелиться, он зарабатывает условные 150 тысяч, ему и так хорошо.

Поэтому, если есть время и запас денег, я все-таки советую развиваться на свои средства.

Совет № 3

Сначала делегирование, потом расширение

Не стоит расширяться, если у предпринимателя нет сил и времени заниматься одной точкой. Нужно создать систему, которая будет работать без вашего постоянного присутствия, и только потом открывать еще одну точку. Иначе все развалится, времени не хватит вообще ни на что.

Перед расширением мой первый салон был максимально заполнен и работал автономно. Я мог полностью отойти от работы на два-три месяца — и ничего с салоном не происходило. Например, я уезжал в Таиланд отдохнуть на пару месяцев, все вопросы решал дистанционно, с сотрудниками созванивался по «Вотсапу». Масштабироваться начал после мыслей на прогулке: «Заняться нечем, надо что-то еще открывать».

Если бы я открывал второй салон, не наладив управленческие процессы, а думая только о прибыли, вряд ли бы все получилось хорошо.

Знаю владельцев бизнеса, которые думают: «Я все лучше сделаю сам: буду закупщиком, лично выберу поставщиков, найму персонал». Вряд ли это поможет развивать бизнес.

Большинство полномочий надо делегировать. У меня управляющая может сама брать людей на работу, сама увольнять. Я считаю, нужно учиться доверять кому-то свою работу настолько, чтобы дальше заниматься развитием, иначе бизнес не будет готов к масштабированию.

Совет № 4

Избегать чужих денег, масштабироваться за счет прибыли

Свой первый бизнес, еще до салонов красоты, я открыл на чужие деньги. Это был мой самый негативный опыт в предпринимательстве.

Я расплачивался пять лет, переругался с инвестором, потому что видел развитие в одной стратегии, а он требовал делать иначе. Бывает, что инвестор ничего не понимает в твоем бизнесе, но хочет быстрее вернуть свои деньги и вмешивается в процесс.

К кредитным деньгам у меня тоже негативное отношение: даже если бизнес станет прибыльным, весь доход в первую очередь нужно направлять на погашение кредита. А значит, развитие придется отложить — придется упускать хорошие шансы зарабатывать больше.

Поэтому я принял решение развиваться сам, в силу своих возможностей. Может быть, это не так быстро, зато я никому и ничем не обязан. Исключение — расширение за счет франшизы, потому что здесь ты все-таки командуешь сетью, а не берешь взаймы.

В идеале стоит развиваться только на прибыль. Например, открыли одну точку, окупили инвестиции, собрали денег на следующую. Когда расширяетесь, деньги из оборота другой точки на покрытие проблем новой лучше не вытаскивать.

Совет № 5

Работать без подробного бизнес-плана

Мне кажется, что реальность слишком непредсказуема, чтобы пытаться глубоко анализировать рынок и создавать подробные бизнес-планы. Вместо этого лучше погрузиться в отрасль, разобраться в тонкостях того, чем собираешься заниматься.

До 30 лет я работал мастером у кресла, пытался понять, что нужно клиенту и персоналу. Финансового образования у меня нет. Мой первый бизнес-план был расписан на салфетке: нарисовал четыре парикмахерских кресла, подсчитал, сколько примерно в день я могу с одного мастера зарабатывать. Потом сравнил эту цифру с зарплатой мастера, тратами на аренду и косметику.

С опытом салфетка не нужна, просто нужно знать исходные данные: ставка аренды, размер помещения, трафик — из этих данных можно увидеть окупаемость и прибыль.

Бизнес — это лотерея. Нельзя на 100% быть уверенным, что новая точка взлетит, и с бизнес-планом, и просто ориентируясь на опыт.

Недавно я решил открыть лоукост-островок в торговом центре на станции метро «Сенная» в Петербурге. Там сумасшедший трафик, дешевая аренда и много людей, которые выбирают экономформат. По всем параметрам это было лучшее место, куда можно было поставить нашу точку.

Но в результате клиентов почти не было. Причину мы выяснили только после открытия и потраченных денег. Оказалось, этот торговый центр имеет специфический трафик: грубо говоря, в него не заходят местные жители, там вокруг практически никто не живет. Основные посетители этого ТЦ — люди, которые там проездом. Они не заходили к нам постричься, и мы закрыли эту точку спустя три месяца.

Совет № 6

Арендовать помещения, где уже был похожий бизнес

Есть уловка, которая экономит деньги: арендовать помещения, в которых был аналогичный вашему бизнес. Например, открываете салон красоты — значит, нужно искать закрывшийся салон.

Прогорают обычно новички в отрасли. Они приходят в помещение, ремонтируют его, закупают оборудование. Запускаются, через несколько месяцев понимают, что не пошло по какой-то причине, и закрываются.

Конечно, не нужно арендовать любые опустевшие салоны. Нужно учитывать, насколько удобно до помещения добраться, есть ли рядом парковка и метро. А вот уличный трафик для индустрии красоты обычно не так важен: вряд ли девушка будет гулять, увидит салон и вдруг решит в него зайти. Обычно клиенты сначала смотрят наши соцсети, сайт, изучают отзывы и уже затем едут к нам.

По моей практике, начинающие предприниматели в сфере красоты прогорают обычно не из-за помещения. Они выбирают правильное место, делают хороший ремонт, но не могут придумать какую-то концепцию, привлечь клиентов, ошибаются в другом. Поэтому я и советую использовать такие помещения и пробовать построить в них бизнес.

Так можно делать не только с помещениями. Например, буквально недавно я купил комплект оборудования из салона красоты, который даже не успел открыться: основатели сделали ремонт, но не смогли нанять персонал. Это поможет мне сэкономить при открытии новой точки.

Совет № 7

Быть готовым закрыть новую точку

Открывая новую точку в сети, я сразу ставлю для себя ключевые показатели и срок, за который салон к ним должен прийти. Например: три месяца, оборот — 1 миллион рублей, чистая прибыль не меньше 100 тысяч. Это операционный ноль, чтобы вкладывать в эту точку из другого кармана. Если мы инвестируем в салон больше трех месяцев, то высока вероятность, что мы сделали ошибку и должны его закрыть.

Не советую раздумывать год, если бизнес сразу не стартанул хорошо. Понятно, что бывают исключения, какие-то сферы, где развитие долгое. Но для себя я решил, что буду опираться на эти три показателя просто потому, что эта цифра меня устраивает.

Судя по моему опыту, если нет выручки в миллион рублей, мы что-то делаем неправильно. Это минимальный оборот для салона красоты — ради меньшей суммы просто неинтересно работать.

Совет № 8

Привлекать в новую точку новых покупателей

Перетаскивать аудиторию из уже работающих точек в новые не рекомендую, иначе получится не развитие, а размазывание бизнеса. Задача масштабирования — привлечь новых клиентов, а не распределить имеющихся.

Лучше сосредоточиться на рекламе, придумать акцию, которую можно проводить для каждой новой точки в сети. Например, когда мы открываем новую парикмахерскую в экономсегменте, проводим акцию «Подстриги район»: первые два выходных дня стрижем всех бесплатно.

Приходит много людей, особенно мам с детьми. Результат им нравится, наши цены тоже устраивают — они и становятся первыми клиентами новой точки. Такая акция стоит для бизнеса недорого: расходники и зарплата персоналу за дни бесплатных стрижек.

Совет № 9

Расширять управляющую компанию

Когда бизнес состоит из одной физической точки, управлять ею можно самостоятельно. Но если открыть вторую точку, качество управления упадет: придется размывать усилия, разрываться, когда в обеих точках возникают проблемы. Поэтому постепенно нужно нанимать персонал, который будет управлять не точкой, а сетью.

Например, перед первым расширением у меня уже работали управляющий и бухгалтер, они смогли подхватить задачи на второй точке. Я же оставил себе закупки. В новый салон нанял администратора и линейный персонал. Когда открывал третью точку, начал нанимать людей специально для управления сетью — тех, кто занимался снабжением и рекламой. Чем больше салонов, тем больше нужно этих людей.

Например, у нас в сети один смм-специалист справляется максимум с аккаунтами трех салонов. Ему нужно делать фотографии в каждом салоне, придумывать акции. Контент в салонах не должен быть абсолютно одинаковым, нужно делать индивидуальное предложение. Поэтому мы разделили всех сотрудников управляющей части бизнеса на группы, у каждой группы по два-три салона.

По мере роста сети пригодится финансовый директор, особенно если у владельца не все хорошо с управлением финансами. Например, когда я занимался распространением косметики, посчитал все в уме, примерно. Оказалось, посчитал неправильно — и первые три года мы не зарабатывали, а тратили все деньги на ненужные вещи. После этого я понял, что мне нужен человек, который будет скрупулезно рассматривать финансовые потоки, отслеживать каждую копеечку и помогать принимать решения, связанные с деньгами.

Важно найти хорошего бухгалтера, причем с опытом работы в отрасли. Я работаю со специалистом из аутсорс-компании уже десять лет. Мой бухгалтер много лет работал с ресторанами. Там похожая история: много закупок по безналу, поставщики все время что-то привозят.

Однажды я купил салон красоты, который принадлежал бывшему бухгалтеру крупной газовой компании. Она сделала множество ненужных документов для салона, даже заказала исследования проб воды. Потратила на это много времени и денег. Когда я спросил зачем, она пояснила: на ее предыдущей работе такие документы были обязательны. Поэтому важно найти бухгалтера, который понимает, как работает конкретная отрасль, не требует ненужного, постоянно учится и развивается.

Со временем, если работа управляющей компании выстроена правильно, открытие новых точек перестает быть сложным событием и превращается в рутину.

Совет № 10

Вовремя остановиться

Масштабирование не всегда приводит к прибыли: новая точка не обязательно будет приносить столько же, сколько приносили старые. Да и стоить открытие новой точки будет по-разному. Поэтому, планируя масштабирование, не стоит просто брать показатели первой точки и рассчитывать повторить успех за те же деньги.

Например, один уже готовый салон красоты на 50 м² мы выкупили за 1 миллион рублей. Другую аналогичную точку взяли уже за 2 миллиона: она была в локации получше, там был лучше ремонт. Плюс на вторую точку пришлось потратить еще миллион на оборудование.

В моей сфере, как правило, первый салон у предпринимателя очень маленький. Со временем владелец бизнеса будет расширяться, но не просто копируя салоны, а как бы усложняя уровень, выбирая объекты побольше.

С масштабированием бизнеса растет не только количество инвестиций и прибыль, но и количество проблем. Иногда мне кажется, что лучше остановиться на двух-трех собственных качественных объектах и не пытаться стать больше.

Я совершил эту ошибку на премиальных салонах красоты: оглядываясь, я понимаю, что нам нужно было закончить на трех точках. Это была бы максимальная прибыль с минимальными затратами. Но наши амбиции опередили разум: мы хотели все больше, тратили всю прибыль на рост. И в итоге открыли много салонов, но реклама уже не приносила столько новых клиентов, дорогие салоны красоты перестали пользоваться большой популярностью.

На двух объектах из семи в 2019 году у меня появились проблемы с персоналом: сотрудник ушел, открыл собственный объект и переманил туда часть команды. Эти два салона пришлось закрыть, потому что когда в салоне красоты теряешь хороших сотрудников, сразу происходит отток клиентов.

Совет № 11

Не отключаться от рутины

Нельзя бросить все и сосредоточиться только на открытии новых точек. Хотя бы половину времени стоит тратить на обычную рутину. Иначе новую точку открыть выйдет, но в это время потеряете из виду уже работающий бизнес.

Например, сейчас я трачу много времени на поиск новых поставщиков, потому что цены выросли, нужно сменить почти всю продукцию. Важно общаться с персоналом: люди лучше работают, если понимают, что владелец бизнеса рядом с ними, что ему интересно заниматься салоном.

Мне кажется, такой подход важен в любом бизнесе, где клиент получает услугу очно. Например, в тех же ресторанах. Клиентам хочется не просто получить услугу, а видеть, кто этим бизнесом живет.

Полное погружение предпринимателя отличает локальный бизнес от сетевых гигантов. Важно быть открытым с клиентами, несмотря на расширение.

Любой бизнес по мере своего развития испытывает проблему масштабирования. Особенно это касается проектов, которые приносят стабильную прибыль, именно в этом случае руководителю стоит задуматься, масштабировать ли бизнес.

Например, булочную, владелец которой сам делает выпечку и продает ее, нельзя масштабировать, потому что можно масштабировать систему, а не человека. При этом туристическое агентство, в котором руководитель не продал ни одной путевки, но решает организационные вопросы и управляет всеми бизнес-процессами, имеет постоянно растущую прибыль, легко можно масштабировать и открыть сеть агентств.
Итак, как решить проблемы масштабирования бизнеса, об этом в нашей статье!

Способы масштабирования бизнеса

1. Открытие собственных филиалов. Самое простое, с чего можно начать масштабирование бизнеса — это открытие собственных точек продаж. Конечно, это — сложный и затратный процесс, но он не требует делиться прибылью с кем-то.

Открывая самостоятельно свои филиалы в рамках одного города, или даже в других городах, вам придется рассчитывать на собственные силы. Стоимость запуска салона красоты может составлять несколько миллионов, а открытие туристического агенства обойдется в 200 000 — 300 000 рублей.

К тому же, важно отладить все процессы, следить за качеством предоставляемых услуг и за работой персонала.

2. Система удаленных продаж. Это менее затратный по деньгам способ, но он подходит далеко не каждому бизнесу. Что от вас потребуется? Необходимо создать качественный сайт, настроить таргетированную рекламу и отладить логистику.

Опять же, автомобили вы таким способом продавать не сможете, а вот книги, одежду, аксессуары, обувь, даже туристические путевки — пожалуйста!

3. Франчайзинг как способ масштабирования бизнеса стал очень популярным в последние годы. Затраты будут не такими огромными, но важно отладить контроль за франчайзи, работающими в других городах. Чтобы избежать черных схем и утаивания доходов франчайзи, вы можете ввести паушальный взнос и ежемесячные фиксированные платежи (роялти), и вам не придется тешить себя иллюзией, что ваши взаимоотношения с фаранчайзи будут прозрачны.

Франчайзинг хорош тем, что вы, делясь своей бизнес-моделью и торговой маркой, быстро расширяете географию своего бизнеса. Ваш бренд становится более популярным и известным даже в небольших провинциальных городах, клиентов становится больше. Но здесь также важно предоставить очень высокий уровень сервиса, чтобы клиенты были довольными и лояльными.

Также франчайзинг чреват тем, что ваш младший партнер, получив опыт, знания, вашу модель и технологии может легко исчезнуть, отправившись в свободное плавание. Чтобы этого избежать, необходимо предоставлять временный доступ к технологиям. И сделать так, чтобы все знания, которые вы передали франчайзи, стали неактуальными вне вашего франчайзинга.

Для онлайн-предпринимателей, тренеров и маркетологов

Точки роста вашего бизнеса

Можно выделить 8 основных точек роста вашего бзнеса, за счет которых постепенно прийти к расширению малого бизнеса.

1. Увеличение среднего чека. Увеличивайте средний чек с помощью продаж сопутствующих товаров или небольшого повышения цены.

2. Расширение ассортимента. Работайте над расширением ассортимента, начните сотрудничество с разными поставщиками.

3. Длительный срок жизни клиента за счет апселлов, абонентской платы, специальных предложений для постоянных клиентов. Ведите базу постоянных клиентов и регулярно с ними взаимодействуйте.

4. Уменьшение себестоимости бизнеса, например вы можете сократить штат ненужных сотрудников, оптимизировать издержки и работу коллег.

5. Открытие точек в регионах.

6. Партнерства со смежными областями бизнеса.

7. Абсолютно новый уровень. Остановитесь и подумайте, что вы можете привнести в проект принципиально новое.

Создать свой доходный онлайн-бизнес — мечта многих. Но 95% предпринимателей никогда не дойдут до своей цели, потому что попадут в «ловушку» и не смогут оттуда выбраться…

Чтобы этого не случилось, приходите на бесплатный онлайн-мастер класс «Система стабильных интернет-продаж знаний и услуг, которая принесла уже более 0,5 млрд. выручки» и узнайте как получать максимум клиентов и продаж, не сливая бюджет на рекламу.

______________________________________________________________________________

Хотите получить дополнительные фишки, как развить свой бизнес?

Тогда прямо сейчас читайте статью «Полезные советы, как развить свой бизнес».

Понравилась статья? Ставьте Лайк, поделитесь с другими!