|
Календарь мероприятий
март
показать все Новости партнеров 23.03.2023
Читать далее 23.03.2023
Читать далее 23.03.2023
Читать далее 23.03.2023
Читать далее показать все Статьи 25.02.2023Тренд года – платформенные решения Читать далее 31.12.2022Возможности реализации 2ФА в ОС Linux Читать далее 31.12.2022Есть только миг между прошлым и будущим Читать далее 15.12.2022Александр Моисеев: «Для внедрения процесса безопасной разработки ПО ориентируйтесь на ГОСТ Р 56939» Читать далее 15.12.2022Быть мировым ИТ-лидером – утопия или сверхзадача? Читать далее 13.02.2020Чат-бот CallShark не требует зарплаты, а работает круглосуточно Читать далее 24.12.2019До встречи в «Пьяном Сомелье»! Читать далее 21.12.2019Искусство как награда Как изготавливали статуэтки для премии IT Stars им. Георгия Генса в сфере инноваций Читать далее 04.12.2019ЛАНИТ учредил премию IT Stars памяти основателя компании Георгия Генса Читать далее 04.06.2019Маркетолог: привлекать, продавать, продвигать? Читать далее показать все |
Что тормозит цифровую трансформацию? Главная / Архив номеров / 2017 / Выпуск №04 (67) / Что тормозит цифровую трансформацию?
Рубрика: Мой мир Вконтакте Одноклассники Google+ Что тормозит цифровую трансформацию? 82% крупных компаний сталкиваются с несоответствием между требованиями пользователей и возможностями ИТ, или с так называемой проблемой ограниченной доступности данных. Незапланированное время простоя обходится крупным компаниям в среднем в 21,8 млн долларов в год, что на 36% выше прошлогодних показателей. 66% компаний подтверждают, что незапланированные простои тормозят процесс цифровой трансформации В рамках шестого по счету ежегодного исследования 2017 Veeam Availability Report (https://go.veeam.com/2017-availability-report-ru) было опрошено более 1000 ИТ-руководителей из 24 стран. Результаты этого исследования свидетельствуют о том, что 69% мировых компаний считают непрерывную доступность (неограниченный доступ к сервисам) необходимым требованием для цифровой трансформации.
Какое время простоя считается в вашей компании приемлемым для приоритетных и обычных приложений? (В процентах от числа респондентов) Однако большинство ИТ-руководителей (66%) отмечают замедление этого процесса по причине незапланированных простоев из-за кибератак, неполадок оборудования, сбоев в сети и природных катастроф (в среднем каждый инцидент приводит к отключению серверов на 85 минут). В то время как многие организации все еще «планируют» или «только начинают» свой путь к цифровой трансформации, две трети из опрошенных компаний согласны, что реализация таких инициатив крайне важна для высшего руководства и их направления работы. У 96% компаний в планах есть проведение цифровой трансформации, и более половины данных компаний уже запустили эти планы в работу1. Крупные организации крайне заинтересованы в использовании инновационных технологий дляполучения конкурентного преимущества, что значительно повышает требования по непрерывной доступности бизнеса, включая предоставление доступа к сервисам, данным и приложениям в любое время из любого места в формате 24/7/365. Однако, как сообщает компания Veeam Software, в соответствии с актуальными данными по рынку существует серьезное несоответствие между ожиданиями пользователей и возможностями ИТ, что тормозит инновации. 82% крупных компаний подтверждают наличие проблемы ограниченной доступности данных, что приводит к снижению результатов на 21,8 млн долларов в год для каждой из организаций. Почти две трети респондентов признают, что данная проблема задерживает процесс инноваций.
Отчет 2017 Veeam Availability Report вновь демонстрирует, каковы на самом деле последствия простоя для бизнеса. Стоимость сбоя варьируется, но данные показывают, что в среднем она составляет 21,8 млн долларов в год для каждой организации, что значительно больше показателя прошлого года – 16 млн. Простои и потеря данных приводят также к тому, что крупным компаниям приходится сталкиваться с реакцией общественности, которую нельзя измерить балансовыми отчетами. Исследование этого года показывает, что почти половина опрошенных компаний наблюдала потерю доверия клиентов, в то время как у 40% организаций была нарушена целостность бренда – все это негативно влияет на репутацию компании и способствует потере существующих клиентов компании. Говоря о внутренних рисках, треть респондентов отметили уменьшение доверия персонала, а 28% были вынуждены перераспределить ресурсы с текущих проектов на устранение возникших проблем. Мультиоблачное будущее Нет ничего удивительного в том, что облако и различные модели потребления облачных услуг меняют подход бизнеса к защите данных.Отчет показывает, что все больше компаний рассматривают облако как реальный плацдарм для цифровых технологий, при этом в последующие 12 месяцев ожидается увеличение вложений в сервисы как услугу (SaaS) более чем на 50%. И действительно, почти половина руководителей (43%) полагают, что поставщики облачных услуг могут предоставить более качественный уровень обслуживания для наиболее важных данных по сравнению с внутренними ИТ. Ожидается, что подобным образом будут расти инвестиции в резервное копирование как услугу (BaaS) и аварийное восстановление как услугу (DRaaS), т.к. организации объединяют их с облачным хранилищем. Ограниченная защищенность создает проблемы Кроме того, 77% крупных компаний подтверждают наличие того, что Veeam назвала «проблемой ограниченной защищенности»: их ожидания касательно времени бесперебойной работы постоянно не оправдываются из-за несовершенных механизмов и политик защиты.
Какие еще последствия может иметь для вашей компании простой приложений или потеря данных? Какие последствия вас беспокоят больше всего? (В процентах от числа респондентов (943 чел.) Несмотря на утверждение компаний о том, что они могут смириться с потенциальной потерей данных для наиболее приоритетных приложений не более чем на 72 минуты каждый год, реальное время потери данных для респондентов составляет 127 минут. Это разница практически в целый час, что представляет существенный риск для всех компаний и может негативно повлиять на успех бизнеса.
Заключение Большинство компаний признает (а остальным стоило бы признать), что они сталкиваются с проблемами ограниченной доступности и недостаточной защиты данных и в результате не могут выполнить требования бизнес-подразделений, руководства, коллег и заказчиков. Причин у этой ситуации несколько.
Эти сложности преодолимы. Компаниям необходимо решить стоящие перед ними проблемы ограниченной доступности и защиты, в противном случае им грозит снижение производительности труда сотрудников, перебои в работе, экономические и репутационные потери, ухудшение атмосферы в коллективе и т.д.. 77% крупных компаний подтверждают, что их ожидания касательно времени бесперебойной работы не оправдываются из-за несовершенных механизмов и политик защиты
Проблемы ограниченной доступности и недостаточной защиты данных мешают созданию современной рабочей инфраструктуры, реализации стратегий виртуализации и развертыванию новых решений в дата-центрах. В конечном итоге они препятствуют внедрению программам цифровой трансформации, на которые многие компании уповают как на основу дальнейшего развития, стремясь идти в ногу с рынком. Об отчете Компания Veeam поручила Enterprise Strategy Group (ESG), лидеру среди компаний в области ИТ-аналитики, исследований и стратегии, разработать и провести исследование для данного отчета. В конце 2016 года компания ESG провела в 24 странах обширный интернет-опрос 1060 ИТ-руководителей частных и государственных компаний с численностью персонала от 1000 человек. Среди стран, где проводился опрос, – Австралия, Бельгия, Бразилия, Канада, Китай, Дания, Финляндия, Франция, Германия, Гонконг, Индия, Израиль, Италия, Япония, Мексика, Нидерланды, Россия, Саудовская Аравия, Сингапур, Швеция, Таиланд, ОАЭ, Соединенное Королевство и США. О компании Veeam Software Veeam отвечает на вызовы, возникающие перед компаниями по всему миру, воплощая в жизнь концепцию Always-OnEnterprise™ – доступность данных 24/7/365. Veeam® AvailabilitySuite™ реализует принципиально новую концепцию доступности данных для непрерывной работы бизнеса – Availability for the Always-OnEnterprise™. Источник: компания Veeam Software 1 Источник: Исследовательский отчет ESG, 2017. Изучение предстоящих задач в области ИТ, март 2017. В начало⇑ Мой мир Вконтакте Одноклассники Google+ Комментарии отсутствуют Комментарии могут отставлять только зарегистрированные пользователи |
Вакансии на сайте Jooble
|
Как подготовиться к цифровой трансформации? Разрушить свой бизнес заранее
Время на прочтение
5 мин
Количество просмотров 5.9K
С цифровой трансформацией в России все не так однозначно: она вроде есть, в нее инвестируют большие деньги, но мало кто понимает, что это такое и чем грозит бизнесу. Ситуация как в известном ролике: «Мы изобрели какой-то провод странный… Зачем он нужен? Пять лет работали над ним».
Вот и поговорим о том, почему надо разграничить цифровую трансформацию и цифровую оптимизацию. А еще о том, почему вам придется разрушить существующую бизнес-модель, чтобы создать новую ценность для своих пользователей.
То, что мы называли цифровой трансформацией лет 15 назад, было обычной оцифровкой данных. Сейчас у цифровой трансформации другой контекст, но и его не все правильно понимают. Некоторые думают, что проводят цифровую трансформацию бизнеса, но на самом деле занимаются цифровой оптимизацией.
/cnews.ru/
Специалист по цифровой трансформации начала 2000-х
Оптимизируем или трансформируем?
Допустим, вы внедрили модное сегодня машинное обучение, которое анализирует договоры и ищет в них рискованные места. Теперь юристы меньше занимаются рутиной, а освободившееся время тратят на решение интеллектуальных задач. Это то, что называется цифровой оптимизацией: вы оставили бизнес-процесс согласования договоров прежним, но ускорили его и сделали более эффективным.
Получаем определение цифровой оптимизации – модернизация систем и процессов с помощью цифровых инструментов. Выгода в том, что сотрудники работают лучше, а вы тратите меньше, потому что сотрудников теперь нужно не десять, а, например, всего пять на тот же круг задач. Обычно цифровую оптимизацию применяют точечно: для сложных бизнес-процессов, продуктов или услуг.
А вот цифровой трансформацией называют создание продуктов и услуг с новой ценностью. Это не «внедрил новую технологию, и теперь вместо людей часть работы выполняют роботы», а «создал новый продукт, который кардинально меняет пользовательский опыт». И это уже не машинное обучение, которое где-то там незаметно шуршит и помогает только вашим юристам (программистам, бухгалтерам, операторам и т. п.). После цифровой трансформации пользователи совсем по-другому будут потреблять и воспринимать ваши продукты и услуги.
Рассказывать о цифровой трансформации проще всего на реальных историях успеха. Возьмем Netflix: вначале компания занималась продажами и прокатом фильмов на DVD. Потом оставила только прокат, причем отправляла диски почтой. Еще через какое-то время она запустила сервис потокового вещания и рекомендательную платформу, которая с высокой вероятностью угадывает, какой фильм или передача понравится пользователю. Последние шесть лет Netflix успешно производит собственные фильмы и сериалы.
Еще один пример успешной цифровой трансформации – история газеты Financial Times, которая отказалась от печатного варианта и теперь существует только в вебе и мобильном приложении. А вот у компании Kodak, которая до последнего держалась за привычную модель работы, дела не очень: если вы загуглите это название, то на первой странице выдачи увидите заголовки вроде: «Почему Kodak умерла…»
Цифровая трансформация – как игра в шахматы
Готовьтесь к тому, что придется думать на несколько ходов вперед. Не обязательно кардинально менять все процессы, но нужно представлять, что вы будете делать дальше, какие ждут сложности. Возможно, цифровая трансформация и не нужна, достаточно цифровой оптимизации?
/marketoonist.com/
Никто не знает, с чем вы столкнетесь в процессе цифровой трансформации
Сомневаться в этой ситуации нормально. Если бы с цифровой трансформацией было так просто, то все бы уже давно ее совершили. Но это сложный процесс, где вначале придется уничтожить устоявшуюся бизнес-модель и построить ее заново. Вам нужно осознанно разрушить свой бизнес, пока это не сделал кто-то другой.
Как запустить цифровую трансформацию
Окей, у Netflix получилось. Как вам преуспеть в цифровой трансформации? Для начала предлагаем изменить кое-что не совсем очевидное: корпоративную культуру.
Начните с сотрудников
Во многих компаниях недостаток корпоративной культуры тормозит цифровую трансформацию. Часто в организациях есть закрытые формирования, которые называют «силосами» или «бункерами». Сотрудники с бункерным менталитетом выполняют свои задачи и понятия не имеют, какую ценность их работа, а вслед за ней продукты и услуги бизнеса несут для конечного потребителя. В итоге качество услуг падает, но это никому неинтересно.
Если избавиться от высоких стен между отделами, можно сделать большой шаг вперед. Но «прокачать» корпоративную культуру придется на уровне высшего руководства – C-level – а уже потом заручиться поддержкой руководителей всех уровней во всех подразделениях компании.
/epsilontheory.com/
Пока сотрудники не поймут, что можно работать иначе, бизнес будет топтаться на месте
Донесите до сотрудников, что они работают в единой системе и от действий, усилий каждого из них зависит ценность продуктов и услуг компании. Приготовьтесь к тому, что на нижних уровнях ваши идеи будут поддерживать хуже всего. О том, как подготовить команду к изменениям, хорошо написано в книге Дж. Коттера «Наш айсберг тает» – рекомендуем ее к прочтению.
Наймите T-shaped-сотрудников с широким кругозором в различных областях (горизонтальная часть буквы Т) и экспертными знаниями в одной узкой области (вертикальная часть буквы T). Их еще называют дженералистами за целостные взгляды на поток создания ценности (поверхностные знания в каждой области) и за профессионализм в узкой области (без умения видеть общую картину).
Почему вам нужны такие специалисты: они не зацикливаются на своих задачах, готовы взаимодействовать с другими сотрудниками и отделами ради общего дела и воспринимают цельную картину создания новых ценностей в организации.
Помните о стенах? Т-shaped-специалисты способны их разрушить, так как быстро адаптируются к изменениям.
Хорошо, если вы наймете П-shaped-профессионала, который на уровне эксперта разбирается в двух областях.
Добавьте технологии
Создайте единую систему записи, объединив классические информационные системы учета поставщиков, учета бизнес-операций, экосистемы вендоров и другие, которые управляют критичными для организации данными. Интегрируйте разрозненные компоненты на одной платформе и обеспечьте единую систему вовлечения (Single System of Engagement, SSE). Это технология для организации пути пользователей через персонализированное, бесшовное взаимодействие в разных точках соприкосновения. Такими точками будут социальные сети, электронная почта, мобильные приложения, сервисные порталы.
Единая система вовлечения поможет вам разрушить стены бункеров, и тогда сотрудники увидят работу коллег и поймут, как их совместные действия влияют на цели и задачи компании. SSE свяжет все измерения сервис-менеджмента: информацию и технологии, партнеров и поставщиков, потоки создания ценности и процессы. Все это будет «жить» на единой платформе, обеспечивающей бесшовное и удобное взаимодействие между перечисленными измерениями.
Единство и удобство – основные качества интегрированных платформ, которые в идеале должны быть быстрыми и удобными – как приложение в смартфоне. В конце концов, у новых поколений цифровое мышление, и их ожиданиям придется соответствовать: медленная и громоздкая платформа с формами на 50 полей – не их выбор.
Путь цифровой трансформации нужно начинать с людей, меняя их мышление. И только когда вы демонтируете старую бизнес-модель и подготовите компанию к масштабным преобразованиям, можно подключать конкретные инструменты. Помните, что ваша система вовлечения должна быть единой – только так участники бизнес-процессов будут непрерывно взаимодействовать, а клиенты получат новый пользовательский опыт и решат, нужен ли ваш бизнес рынку.
Цифровая трансформация в 2022 году для многих стала необходимостью. Но в то же время она подчеркнула и многие преграды — от страха менеджеров ошибиться до лоскутного ИТ-ландшафта. Разбираем пять основных проблем
Об эксперте: Александр Вибе 一 генеральный директор ООО «Русатом ー Цифровые решения» (дочерней компании госкорпорации «Росатом»)
1. «Неопределенность» цифровой трансформации
Цифровая трансформация — стратегическое решение, которое предполагает пересмотр всей бизнес-стратегии, модели, операций, продуктов, маркетингового подхода и целей с внедрением новых цифровых технологий. По словам Александра Вибе, решение о запуске процесса цифровой трансформации может быть вызвано тремя причинами:
«Первая причина — рыночная, намерение оптимизировать и развить бизнес, вывести его на новый уровень, придав ему дополнительный импульс развития. Вторая — субъективно детерминированное желание не отставать от конкурентов и быть в тренде. Третья — административная, когда есть нормативные акты и требования «сверху». Идеальный случай — когда все три причины одновременно налицо: бизнес перестал развиваться, конкуренты, реформировав и трансформировав производство, вырываются вперед, государство ставит цель — технологическое развитие и цифровой суверенитет. Сейчас для российских компаний зачастую именно так и складывается ситуация».
Но при этом трансформацию все понимают по-разному. Александр Вибе приводит пример с импортозамещением, когда многие компании меняют иностранное ПО на российское. По его словам, самое простое и заманчивое решение — просто сосредоточиться на замене текущего программного обеспечения, подобрав отечественный аналог. Но правильнее посмотреть в целом на весь ИТ-ландшафт, проанализировать среднесрочные планы и оценить, какие новые продукты отвечают стратегическим планам заказчика. «Когда мы начинаем как интегратор распутывать этот клубок, возникает миллион вопросов к эффективности текущих бизнес-процессов, к историческому ИТ-ландшафту — но в этом и суть цифровой трансформации», — отмечает Александр Вибе.
По его словам, если при импортозамещении компания решает задачу исключительно замены одного ПО на другое, то системно остается в том же состоянии, в котором и была. Когда меняются не процессы, а только интерфейс, это не работает на эффективность бизнеса заказчика в целом. Чтобы осуществить качественные изменения, необходимо рассматривать, как взаимодействуют друг с другом разные службы, как настроены информационные потоки, как они влияют на остальные бизнес-процессы, какие технологии появились сейчас на рынке. И только потом предлагать решения — как на замену, так и новые.
2. Управлять изменениями мешает страх ошибки
70% инициатив по цифровой трансформации, по оценке McKinsey, терпят неудачу. А по мнению аналитиков Gartner, главная угроза проектам цифровой трансформации по всему миру — недостаток компетенций.
Практиков, которые внедряли и видели цифровую трансформацию, мало во всем мире. Но в России кадровые ограничения наслаиваются еще и на особенности культуры.
«Мы очень плохо относимся к ошибкам, плохо их принимаем, а любые изменения — это всегда риск. Многие управленцы на местах не хотят ввязываться в трансформацию, потому что проект может оказаться неудачным. Риски готовы принимать частные компании, но не все крупные предприятия. И это касается не только руководителей, но и менеджеров среднего звена», — считает Александр Вибе.
В этом плане «Русатом ー Цифровые решения» находится в другой ситуации. Компания, как интегратор и единый сейлз-хаус собственных цифровых решений «Росатома», с 2019 года принимает непосредственное участие в реализации единой цифровой стратегии госкорпорации, участвует в продуктизации и апробации цифровых разработок в промышленном контуре атомного энергетического гиганта. Поэтому сейчас «Русатом — Цифровые решения» предлагает свою промышленную экспертизу и портфель импортонезависимых цифровых продуктов, решений и услуг другим компаниям российского рынка.
«Мы можем прийти к главному инженеру и пообщаться по-свойски — не как внешний консультант с клиентом. Мы хорошо понимаем, как живет и чем дышит промышленность изнутри. Кроме существующих цифровых компетенций у нас есть более глубокое понимание производственных, бизнес-процессов и специфики разных отраслей», — объясняет Вибе.
3. Нет стратегии
По словам Александра Вибе, цифровая трансформация должна сводиться к четырем основным блокам:
- переход к платформенной бизнес-модели;
- переход от ИТ к созданию цифрового актива и построению системы управления данными;
- переход от проектного и функционального управления к продуктовому;
- переход к культуре принятия решений на основе анализа данных и развития горизонтальных связей.
Тем не менее подавляющее большинство компаний, начавших цифровую трансформацию, ее не закончили, потому что неправильно оценили свое состояние.
«Очень важно честно признать, где мы находимся, куда хотим прийти и как это сделать. Приступая к проекту, мы начинаем с диагностики бизнес-процессов компании с учетом того факта, что проблемы кроются не только, а зачастую и не столько в автоматизации, а в том, что бизнес-процессы компании требуют анализа, переоценки и глубокого пересмотра. При формировании технического задания и выбора комплексного решения мы готовы аргументированно рекомендовать реинжиниринг бизнес-процессов», — рассказывает Вибе.
Но даже на этапе оценки могут возникать проблемы. Александр приводит такой пример:
«Многие проекты начинаются с аудита. Но когда мы говорим «аудит», многие специалисты и руководители воспринимают это как оценку на профпригодность. И бывает сложно объяснить, что наша задача — не оценить сотрудников и результаты их работы, а просто описать ситуацию «как есть».
Другая проблема — масштаб трансформации. Так, многие компании подразумевают под ней точечное изменение в одном треке, в то время как трансформация — это глобальные изменения процессов. «Наибольший эффект достигается только в том случае, когда мы можем посмотреть на разные решения и продукты, на то, как они увязаны друг с другом, как компания создает ценность для своих клиентов», — отмечает Александр Вибе.
Чтобы реализовать такой комплексный подход, специалисты «Русатом ー Цифровые решения» при работе над проектами по цифровой трансформации разделяют работу на четыре этапа.
1. Диагностика процессов. Происходит анализ и описание текущих бизнес-процессов, определяются требования к целевой бизнес-модели и формируется модель процессов и систем.
2. Разработка архитектуры. На этом этапе разрабатывается техническое задание и архитектура проекта, формируется технико-коммерческое предложение и происходит оценка эффектов.
3. Внедрение решения. Важно не только предоставить ПО и внедрить его, необходимо обучить сотрудников, разработать инструкции, постоянно собирать и отрабатывать обратную связь.
4. Постпродажное сопровождение. Компания оценивает эффекты от внедрения ИТ-инфраструктуры и оказывает техническую поддержку, продолжает сбор обратной связи и улучшение продукта.
4. Разрозненные информационные потоки
Проблема большинства российских компаний — «зоопарк» информационных систем: ИТ-решения накладываются друг на друга, внедряются разрозненно, без оценки влияния на эффективность. Поскольку отдельные информационные системы взаимодействуют методом «точка-точка», они слабо связаны друг с другом. Все это приводит к повторному вводу данных, их дублированию и неудобной обработке. В итоге затраты на ручные интеграции и обслуживание лоскутного одеяла из информационных систем сильно растут.
Как рассказывает Александр Вибе, правильная стратегия — не накладывать решения поверх существующих процессов, а сначала навести порядок в процессах, а потом автоматизировать их. Одно из решений, которое может изменить подход, — интеграционная шина. Она обеспечивает централизованный и унифицированный событийно-ориентированный обмен информацией между различными информационными системами.
«В шине реализованы встроенные средства разработки и отладки и возможность объединения нескольких геораспределенных кластеров. Это позволяет создавать простые интеграции собственными силами не привлекая разработчиков, использовать на предприятиях со сложной распределенной структурой», — объясняет Вибе.
Такая интеграционная шина — Multi-D ESB — разработана и внедрена в инжиниринговом дивизионе госкорпорации «Росатом». Общий эффект от использования решения — экономия до 4,5 человеко-часа в день на каждой операции передачи данных, а совокупный прогнозируемый эффект до 2029 года от запланированных интеграций ожидается в размере 903,4 млн руб.
Осенью 2022 года ГК «Росатом» представил корпоративную шину данных Multi-D ESB открытому рынку.
5. Болезненное восприятие нововведений
Согласно опросу The Economist Intelligence Unit, почти треть компаний столкнулись с бойкотом цифровых перемен в коллективах. «Менеджеры среднего звена могут итальянской забастовкой саботировать изменения. Это происходит в том случае, если руководство не может дать им правильное видение и правильно прописать задачи», — поясняет Александр Вибе.
Чтобы решать проблемы с мотивацией персонала и приводить его в готовность к проведению цифровой трансформации, эксперты советуют обращаться к внешним консультантам.
«Цифровая трансформация — это, в первую очередь, идеологический переход, требующий определенной ломки в сознании, пересмотра бизнес-стратегии, отказа от стереотипов и клише. Процесс этот, конечно, болезненный. Задача грамотного менеджмента — тщательно подготовиться к трансформации, проанализировать бенчмарки, выбрать все лучшее, что есть, и сделать это «двигателем прогресса», — резюмирует Александр Вибе.
Реклама, ЧУ «Центр коммуникаций», ЕРИР токен 4CQwVszH9pSWLuDzGHK
S: 2 545
Мир стремительно меняется. Бизнесу приходится также стремительно приспосабливаться к этим изменениям, чтобы выжить. Принципиальным направлением трансформации выступают методы эффективного ценообразования, особенности формирования баз по потребностям и спросу на товары и услуги, динамике продаж и т.д. Огромные возможности здесь предоставляются Big Data и другими инструментами цифровой экономики. Эта статья для тех, кто хочет понять происходящие существенные изменения в ценовой игре бизнеса. Для тех, кто хочет разобраться в сущности построения новых моделей ценообразования с учетом цифровых возможностей.
Что такое цифровизация?
Цифровизация — это процесс стремительного расширения информационно-коммуникационных технологий в экономике. Он носит взрывной характер и проявляется, прежде всего, в новых технологиях высокоскоростной обработки и передаче больших массивов данных. Данный процесс привел к широкому распространению и удешевлению компьютерной и электронной техники, торжеству Интернета и существенному влиянию его на все стороны жизни людей. По сути, произошла информационная революция, которая привела к новым возможностям во всех сферах деятельности хозяйствующих субъектов, в том числе и в такой ключевой области, как ценообразование на продукцию или услуги бизнес-структур.
По сути, цифровая экономика задает направления трансформации традиционных секторов экономики, возникновения новых рынков и ниш. Новые бизнес-модели являются клиенто ориентированными (customer centric), что полностью определяет их структуру: от ценностного предложения, направленного на решение предсказанной потребности клиента, своевременной доставки (just-in-time) и до потоков доходов, основанных на времени использования продукта клиентом. Ключевым источником создания стоимости становится высокоскоростная обработка больших данных, поскольку трансакции происходят в режиме реального времени и зачастую одновременно. Технологии анализа больших данных помогают найти новые источники создания ценности на основе изучения цифровых портретов потребителей и паттернов их экономического поведения.
Для тех предпринимателей и предприятий, которые отстают от происходящих инфоизменений, возникают проблемы обеспечения их конкурентоспособности и уменьшения шансов на их стратегическое выживание и развитие в самом недалеком будущем. Так, специалисты говорят, что если какая-либо бизнес-структура не представлена на просторах Интернета через свой сайт или хотя бы страницы в социальных сетях (т.е. в виртуальном пространстве), то ее как будто бы не существует и в реальном пространстве. В этой связи углубление знаний и представлений об электронном портрете бизнеса вообще и о новых методах ценообразования, в частности, позволяет повысить конкурентные преимущества российских фирм в этих новых, быстро меняющихся условиях экономики.
Привычные методы ценообразования проигрывают
Традиционные методы ценообразования, как известно, делятся на три основные группы:
- затратные;
- рыночные;
- нормативно-параметрические.
В основе затратных методов ценообразования лежит калькуляция издержек производства и сбыта продукции. Суть метода состоит в суммировании всех затрат и добавления к ним желаемой прибыли (по нормативу). Однако, данные затраты могут быть не одобрены рынком, т.е. продукция может не найти спроса у покупателей. Поэтому используются рыночные методы ценообразования, базирующиеся на измерении конъюнктуры рынка и анализе цен конкурентов. Нормативно-параметрические подходы к ценообразованию предполагают интегральную оценку технико-экономического уровня изделия и определение потребительской ценности основных параметров.
Однако все вышеописанные методы предполагают сбор и обработку значительного количества информации, а также построение математических моделей взаимосвязей в системе «Покупатели — Ценность — Цена — Затраты — Товар». Новые широкие возможности ценового моделирования появляются именно в эпоху цифровой экономики, когда необходимые по спросу и предложению данные можно непрерывно измерять и отслеживать, накапливать, несмотря на большие объемы информации, структурировать и группировать.
В свою очередь, набор конкретных статистических данных позволяет строить факторные (в том числе корреляционно-регрессионные) модели зависимости объемов продаж от исходной стоимости продукции, цен конкурентов, соотношения спроса и предложения, изменения фактических затрат на изготовление и реализацию продукции. Например, из-за фактора инфляции, уровня качественных характеристик продукта/ услуги, географии реализации и других показателей.
Новые методы в разработке цены
Новый уровень исследования вопросов ценообразования с использованием роботов и современного моделирования бизнес-процессов позволяет более эффективно управлять компанией, оптимизировать ценовую стратегию, делая ее более гибкой и дифференцированной. Повышение качественного уровня ценообразования, в свою очередь, помогает руководителям бизнеса принимать обоснованные решения по развитию предприятия, загрузке его мощностей, осуществлению тех или иных инвестиционных затрат и т.д. Другими словами, резко возрастают возможности моделирования всех бизнес-процессов в виртуальном пространстве, что является существенным фундаментом для принятия принципиальных решений в реальном бизнесе.
Продемонстрируем трансформацию ценообразования благ на примере построения функции спроса. Как известно, она позволяет прогнозировать поведение потребителей (клиентов) в зависимости от уровня и динамики изменения цен. Показатели эластичности спроса в зависимости от тех или иных факторов давно уже известны в теории, но на практике они используются крайне редко из-за необходимости значительных статистических исследований. Регрессионные модели, позволяющие измерить влияние цены товара/услуги на рост/снижение покупательского спроса, требуют большого объема реальных замеров «игры с ценами» на рынке.
Так, при анализе зависимости (причинно-следственной связи) между ценой на товар X и уровнем спроса на него Y используется корреляция – установление статистической зависимости между случайными величинами, при которой изменение одной из них приводит к изменению математического ожидания другой. При построении парной линейной корреляции результативный признак Y связывается с переменной ценой X через формулу:
(1),
где для нахождения параметров уравнения методом наименьших квадратов мы получаем систему нормальных уравнений:
(2)
Отсюда:
(3)
Коэффициент корреляции может быть выражен через дисперсии слагаемых:
(4)
а дисперсии, характеризующие разброс независимой переменной X и результирующего фактора Y, определяются по формулам:
(5)
Следует заметить, что все эти формулы зашиты в стандартное обеспечение программы EXCEL, и определить соответствующие значения не представляет особого труда, если есть достаточное количество замеров.
Так, исследуя для конкретной фирмы Альфа функцию спроса на продукт Б мы получили регрессионную модель зависимости продаж от цены товара следующего вида (с округлением):
Y=100 – 5*Х (6)
Интересно, что данная модель позволяет определить оптимальную цену на исследуемый товар, реализуя по которой фирма получит максимальную прибыль. Для этого надо дополнительно знать лишь значение переменных затрат на единицу продукции (у нас это Е=3 д.е.- денежных единиц) и постоянные издержки за период у нас это И=200 д.е. за месяц). Действительно, необходимо будет максимизировать маржинальную прибыль, равную выручке от реализации данного товара за минусом переменных издержек. Подставляя полученное уравнение регрессии, мы получим формулу маржи:
М= – 5Х*Х + 115 Х – 300 (7)
Взяв производную и приравняв ее к нулю (в точке экстремума), получим оптимальную цену на товар, равную 11,5 д.е.
Таким образом, новые возможности сбора данных и математические модели позволяют сделать важный шаг в совершенствовании ценообразования на фирме, в успешном поиске оптимальных цен, дающих максимальный финансовый результат.
Факторное моделирование спроса в зависимости от цен
Однако, в модели спроса на более высоком уровне моделирования в условиях цифровизации рекомендуется учитывать и другие разнообразные внешние факторы, такие, как:
- сложившиеся тренды,
- сезонность,
- различные промо-мероприятия,
- цены конкурентов,
- этап жизненного цикла товара,
- наличие и размер товарных запасов
- и прочие известные факторы.
Тогда бизнес-аналитика ценообразования будет базироваться на многофакторных регрессионных моделях. Они также широко используются математиками, а практическая их реализация тормозилась только отсутствием больших баз данных по замерам результирующей величины продаж и исследуемым переменным.
Часто исследуемые признаки имеют разные единицы измерения, поэтому для оценки факторного признака на результативный применяется коэффициент эластичности, который рассчитывается по формуле:
(8), где первый сомножитель – это первая производная уравнения регрессии.
Коэффициент эластичности показывает, на сколько процентов изменяется результативный признак (в нашем случае – спрос) при изменении факторного признака на 1%.
Понятно, что если товар обладает сильной волатильностью продаж, то моделирование осложняется. Наоборот, спокойные тренды продаж и редкое изменение цен позволяют моделировать более точно, а прогнозировать – более достоверно. Затрудняют моделирование отсутствие исторических данных по новым товарам, рост/падение продаж на этапах ввода/вывода товаров, разовые события – разовое падение цен, праздничные всплески продаж, форс-мажорные обстоятельства и т.д. Однако и эти проблемы решаются в условиях современного информационно-математического обеспечения.
Очень важным аспектом в настоящее время является создание аналитических товарных и географических иерархий, методики вертикального объединения информации (vertical information pooling), горизонтального объединения информации (horizontal information pooling) и декомпозиции спроса и предложения. Для успешного моделирования цен необходимо также грамотное агрегирование продаж по товарам/магазинам со схожей сезонностью, схожей реакцией на изменение цен и внешние факторы, схожим отклик на промо-мероприятия (кластерный подход).
Учет цен на субституты и комплименты
При прямом моделировании прогноз спроса на тот или иной товар должен строиться также с учетом цен на его товары-заменители (субституты) и сопутствующие товары (комплименты). В маркетинге это относят к так называемым кросс-эффектам (каннибализации и хало-эффекта, соответственно). Другими словами, не следует рассматривать товары по отдельности, а необходимо учитывать взаимодействие между ними, если они тесно связаны прямой или обратной связью.
Так, хало-эффект означает, что продажи сопутствующих товаров (комплиментов) увеличиваются при увеличении продаж основного товара. Эффект каннибализации, наоборот, означает падение продаж товаров-заменителей при росте продаж базового товара (так называемая внутренняя конкуренция между товарами).
Big Data в процессах трансформации ценообразования
Вышеизложенное свидетельствует о том, что интерес к большим базам данных (Big Data) в связи с трансформацией методов ценообразования непрерывно возрастает. Использование этого контента дает целый ряд преимуществ:
- создание наиболее точного портрета целевого потребителя;
- предсказание реакции потребителя на изменения цен;
- персонализацию рекламных сообщений;
- оптимизацию стратегий ценообразования;
- создание цифрового маркетинга;
- сохранение большего числа клиентов путем наименьших трат;
- получение лучшего представления об эластичности спроса на предлагаемые продукты компании и так далее.
Big Data, в отличие от классического маркетинга, работает с более точной моделью потребителя и потому может достаточно достоверно прогнозировать его поведение при увеличении или снижении цен на исследуемые блага. В базах данных хранится и систематизируется информация обо всех покупках того или иного человека, о его предпочтениях и реакциях на демпинг или, наоборот, на завышение цен по отношению к качеству.
При анализе Big Data маркетологи фирмы видят маршруты приобретений у человека, имеют возможности придумывать интересные акции и бонусы на этом маршруте. Big Data дает возможность провести психологическую типизацию покупателей, систематизировать их по уровням дохода и стандартным паттернам поведения.
Как известно, набор поведенческих событий очень разнообразен и поведение в разных ситуациях может быть разным. Кроме того, чем больше у человека уровень дохода, тем менее надежно предсказание его индивидуального ценового поведения. Без технологий кластеризации и распознавания образов такое прогностическое исследование было бы невозможно. А доступны эти технологии стали только в период повсеместной цифровизации экономики, переходу к электронным платежам, использованию айфонов и социальных сетей.
Поведение конкретного человека неустойчиво, но поведение групп, в среднем, оказывается достаточно стабильным (эффект больших чисел). Поэтому исследование групп дает более достоверный прогностический результат, чем исследование индивидуальное. Опять же, формирование групп должно происходить по сходным позициям, учитывая кластерный подход и современные технологии нейро-сетевого программирования.
В настоящее время Big Data используют как данные реальных покупок офлайн и онлайн, в том числе через Интернет, так и информацию из соцсетей, с банковских карт, в том числе кредитных. Интеграция знаний из разных источников позволяет строить некий уровень ожидания приобретений исходя из соотношения «цена-качество» для различных целевых аудиторий. В свою очередь, это дает возможность настроить на них тот или иной акционный таргет (провести ретаргетинг).
Что тормозит ценовую трансформацию в бизнесе?
Существенной проблемой, однако, является не столько получение больших баз данных, сколько использование их с умом. Пока же наблюдается достаточно низкий уровень подготовки и предпринимателей и маркетологов, которые пытаются это делать. Эффективный маркетинг, основанный на новых технологиях Big Data, в основе своей предполагает активное желание владельцев и руководителей бизнесов вникнуть в вопросы цифровизации. Иначе затраты на трансформацию ценообразования и маркетинга на цифровых основах в целом могут быть признаны неэффективными.
По показателям цифровизации бизнеса Россия заметно отстает от ведущих стран. Об этом свидетельствует разработанный ИСИЭЗ НИУ ВШЭ Индекс цифровизации бизнеса, измеряющий скорость адаптации компаний к цифровой трансформации и характеризующий использование широкополосного Интернета, облачных сервисов, RFID-технологий, ERP-систем, а также включенность организаций предпринимательского сектора в электронную торговлю. Значение индекса цифровизации бизнеса по России — 28 пунктов. По уровню распространения цифровых технологий в предпринимательском секторе Россия находится рядом с Болгарией, Венгрией и Румынией. Лидером выступает Финляндия (50 пунктов), далее следуют Бельгия (47), Дания (46), Республика Корея (45).
Уровень распространения новых бизнес-моделей в России существенно различается по отраслям экономики: наиболее распространены цифровые платформы на рынках, характеризующихся тесным взаимодействием поставщиков и потребителей, — в ритейле, сферах финансовых услуг, потребительских товаров и услуг, где платформенные решения активно развиваются с начала 2010-х годов.
Дальнейшее проникновение цифровых технологий в жизнь – одна из характерных особенностей будущего мира. Это обусловлено прогрессом в областях микроэлектроники, информационных технологий и телекоммуникаций. Однако скорость этого прогресса имеет существенное значение. Те компании, которые сделают ставку на использовании цифровых технологий, приобретут бесценные конкурентные преимущества. Развитие таких технологий, как Big Data, таргетированный маркетинг, 3D печать и прочих, позволит им производить товары и оказывать услуги, которые отвечают требованиям и нуждам не среднестатистического потребителя, а каждого конкретного клиента.
По сути, развитие информационных и коммуникационных технологий позволяет «состыковать» производителя с каждым конечным потребителем. Оказывается возможным сократить длинные цепочки посредников, в том числе и институциональных. Примером может служить финтех CroudMortgage — телефонное приложение, позволяющее ипотечным заемщикам брать кредит не у банков, а непосредственно у людей, обладающих свободными денежными средствами. Данная схема позволяет реализовать механизм, экономически выгодный для всех участников, кроме посредников (банков).
Цели и качество оптимизации цен в условиях цифровизации
При решении проблемы ценообразования в новых условиях хозяйствования следует, прежде всего, определиться с целями оптимизации цен. В самом общем случае стоимость товаров должна быть такой, чтобы компания могла:
- занять желаемую долю рынка;
- увеличивать объемы продаж, обеспечивать расширение своей клиентской базы;
- быть прибыльной, гарантируя установленную владельцами норму прибыли;
- обеспечивать завоевание и поддержание репутации компании, завоевание потребительского доверия, укрепление своих позиций на рынке;
- увеличивать стоимость бизнеса в целом, его капитализацию (стоимостной подход) и т.д..
Далее компании необходимо сформировать команду проекта по внедрению новых цифровых технологий в бизнес-процесс ценообразования, в состав которой должны обязательно входить, на наш взгляд, маркетолог, прогнозист (математик, программист, специалист IT), креатор (креативный директор) и финансовый директор. В целом, данный проект должен входить, на наш взгляд, в зону ответственности финансового директора – исходя из его новой роли в условиях цифровой экономики.
Реализация проекта, в свою очередь, непосредственно зависит от уровня дисциплины и контроллинга, поставленного в компании. Только непрерывный мониторинг и слежение за ходом реализации поставленных целей может обеспечить выполнение реальной трансформации процесса ценообразования. Заметим, что именно оптимальные и гибкие цены, обоснованная и просчитанная политика скидок и бонусов, продуманный и просчитанный механизм установления цен на новые виды продукции позволяют запустить реальные продажи в компании и обеспечить необходимый для выживания и развития рост прибыли.
В современных быстроменяющихся условиях цена не может быть фиксированной – ее нужно варьировать при изменении рыночных ситуаций. Для того чтобы устанавливать оптимальные цены в стратегическом и тактическом режимах, компания должна иметь единую интегрированную систему методов ценообразования, которая учитывает взаимозависимость цен на продукцию одной ассортиментной группы; результаты мониторинга цен на аналоги, производимые предприятиями-конкурентами; определение «цены безразличия» (такой цены, при которой покупатель с равной вероятностью может купить товар любого производителя) и т.д.. Чтобы склонить потребителя приобрести свою продукцию, компания может: снизить цену на товар; улучшить его качество; создать более удобные для потребителя условия расчета; повысить качество обслуживания и т.п.). Но все эти факторы нужно просчитывать на компьютерных моделях, используя большую персональную базу данных, накапливаемых в компании.
Важное значение при ценообразовании имеет также определение себестоимости продукции и путей ее уменьшения (концепт «бережливого производства»). Очевидно, что компания будет получать больше прибыли и развиваться, если цена на товар будет максимальной, а издержки на его производство – минимальными. Перспективным направлением поэтому является использование «эффекта масштаба», который предполагает создание условий, способствующих снижению затрат на производство продукции при увеличении производственных мощностей. Однако любое расширение бизнеса без предварительного проигрывания возможных сценариев его развития в виртуальном пространстве будет слишком рискованным.
Таким образом, задача разработки адекватных запросам времени подходов к ценообразованию благ является не только крайне значимой, но и вполне разрешимой в условиях цифровизации экономики. Цены являются индикатором, отражающим результаты работы всех подразделений компании, через них же предприятия могут реализовывать свои коммерческие цели. Изучение ценообразования в информационной экономике требует не только разработок в области современного интернет-маркетинга, но и создания специальной проектной команды компании, целью которой будет отбор и внедрение современных моделей и цифровых технологий.
Любая, даже самая успешная бизнес-модель рано или поздно устаревает. Для того чтобы оставаться конкурентоспособной, компании необходимо своевременно реагировать на внешние вызовы и адаптировать бизнес-процессы к условиям динамично меняющегося рынка.
О том, как и зачем пересматривать свою бизнес-стратегию, рассказывает Ричард Стевенс, вице-президент компании Amway Россия и Казахстан.
Анализируйте свою аудиторию
Успех любого бизнеса напрямую зависит от понимания потребностей и ожиданий клиентов.
Нередко компании принимают решение трансформировать бизнес-модель после тщательного изучения своих потенциальных и лояльных клиентов. Например, изучив предпочтения покупателей, мы пришли к выводу, что нашу аудиторию необходимо сегментировать и разработать отдельный подход для каждой группы.
Фото: Unsplash
Мы полностью перестроили свою работу в соответствии с новой стратегией развития, обновили IT-архитектуру и автоматизировали многие бизнес-процессы. Также мы разнообразили наши каналы для коммуникации с разными потребителями, например, добавили возможность взаимодействия потребителей с компанией через call-центр.
Главным доказательством того, что изменения пошли нам только на пользу, стало значительное увеличение притока новых клиентов.
Будьте проще
Чтобы поддерживать высокий уровень клиентского сервиса, необходимо постоянно отслеживать обратную связь от потребителей, принимать во внимание все пожелания и анализировать потребности.
Попытка понять клиентов и обеспечить им доступ к услугам, в которых они нуждаются, поможет контролировать затраты и увеличивать доходы.
Раньше у нас существовала очень строгая система регистрации. Для того чтобы просто приобрести продукцию, необходимо было совершить целый ряд действий:
- заключить договор с компанией,
- пройти все этапы регистрации,
- отправить печатную версию договора на рассмотрение,
- купить стартовые наборы с информацией о компании.
Проанализировав ожидания потребителей, мы выяснили, что для них важнее всего быстрый и удобный доступ к товарам. Таким образом, наше предложение по регистрации в качестве клиента или дистрибутора не соответствовало потребностям потенциальных покупателей и партнеров.
Тот способ, который существовал многие годы и стоял у истоков нашего бизнеса, оказался неэффективен в условиях современного рынка.
На протяжении многих лет модель прямых продаж была преимущественно сфокусирована на дистрибьюторах. Сегодняшняя реальность и конкурентная среда заставили нас переключить внимание на клиента. Поэтому мы упростили процесс регистрации, что стало первым шагом к трансформации нашей бизнес-модели.
Так мы смогли усовершенствовать взаимодействие компании и конечного пользователя, адаптировали нашу CRM, чтобы таргетировать сообщения в процессе коммуникации с клиентами:
- приглашать на мероприятия только заинтересованных людей,
- направлять новым клиентам только продуктовые рассылки,
- лояльным партнерам присылать информацию о развитии бизнеса.
Благодаря изменениям мы возобновили работу с неактивной базой клиентов. Средняя продуктивность клиентов увеличилась с $19 в марте 2016 до $29 в марте 2018 года, активность старой базы дистрибьюторов увеличилась с $84 в марте 2016 до $98 в марте 2018 года, а процентное соотношение продаж по различным каналам составляет сейчас 53% (онлайн) к 47% (офлайн).
Изучайте тренды
Диджитализация – один из ключевых трендов последних лет. Это коснулось и индустрии прямых продаж.
Чтобы выступать с релевантным предложением для своей аудитории, недостаточно просто следить за тенденциями. Необходимо внедрять соответствующие изменения в бизнес-процессы.
Самое масштабное для нас нововведение – это запуск омниканальной коммерции Hybris, которая позволяет эффективнее управлять продажами, оптимизировать работу маркетинговых и sales-отделов, а главное – персонализировать взаимодействие с каждым покупателем или партнером.
Поскольку текущая система уже не отвечает нашим потребностям, мы меняем «движок», который будет обеспечивать внутренние бизнес-процессы. Все дальнейшие модификации будут строиться уже на базе этой платформы.
Фото: Unsplash
Диджитализация подразумевает использование разнообразных каналов и инструментов взаимодействия с аудиторией. Любой современный бизнес должен быть многоканальным и доступным для клиента. Поэтому мы обновили наш сайт, а сейчас разрабатываем мобильное приложение, ведь именно цифровые технологии могут привлечь более молодых и активных покупателей.
Экспериментируйте с новыми форматами взаимодействия
Несмотря на то что диджитализация заставляет современный бизнес фокусироваться в большей степени на онлайн-продажах, нельзя забывать о необходимости физического присутствия компании на рынке, ведь покупателю важно получить собственный опыт взаимодействия с продукцией.
Фото: Unsplash
Стоит отдельно отметить, что одним из глобальных трендов является инвестиция в магазины малого формата. В 2016 году мы принципиально изменили свою стратегию присутствия и начали трансформировать прежние торговые точки в так называемые experience-центры.
Концепция современных торговых центров учитывает интересы различных посетителей. Это площадки нового типа, где можно не только приобрести товары, но и познакомиться с продуктом, принять участие в мастер-классе (например, кулинарном) или пройти персональную диагностику состояния кожи и здоровья.
Инновационный формат наших магазинов уже завоевал несколько наград, например, POPAI Russia за дизайн пространства и CX Awards за лучший клиентский опыт.
Иногда случаются и такие ситуации, когда компания не может сделать больших инвестиций, но ей необходимо открыть новую точку физического присутствия. В этом случае к работе можно подключить внешнего провайдера. Например, в Казахстане у нас есть небольшой магазин, всю операционную деятельность которого будет вести подрядчик на аутсорсе. Тогда вам не потребуются ресурсы на управление объектом и его штатом.
Ориентируйтесь на успешный опыт
Не стесняйтесь учиться у лидеров индустрии и интегрировать их положительный опыт в свой бизнес. Идею отдать управление магазином внешнему провайдеру мы подсмотрели у наших коллег из Индии, которые добились впечатляющих результатов. А при создании центров формата experience мы ориентировались на опыт азиатских филиалов.
Фото: Unsplash
Подобная модель физического присутствия успешно работает в Корее уже на протяжении нескольких лет. И для того чтобы наглядно продемонстрировать преимущества таких магазинов, мы отвезли наших топ-менеджеров и партнеров в Сеул, где они сами смогли убедиться в эффективности подхода.
Начиная с 2016 года, мы открыли восемь торговых центров нового формата, а в 2018 году планируется открытие еще трех.
Развивайте корпоративную культуру
Как показал наш опыт, внедрять изменения гораздо легче, когда в компании сформирована сильная корпоративная культура, ведь для достижения результата требуется слаженная совместная работа и вовлеченность персонала на всех уровнях.
Работники будут разделять вашу стратегию и станут активными участниками процесса, главное – грамотно и четко донести, для чего это нужно.
Суть модернизации должен понимать не только топ-менеджмент и руководители отделов, но и каждый отдельно взятый сотрудник. Трансформация бизнеса – это индикатор лояльности вашей команды: чем сильнее корпоративная культура в организации, тем проще пройдут любые изменения.
Следите за результатами
Представители малого и среднего бизнеса имеют большие преимущества перед крупными корпорациями. Любые трансформации таким предприятиям даются проще, так как они более гибкие и им проще оптимизироваться. Крупным компаниям для внедрения и адаптации изменений требуется гораздо больше времени, а главное – внимания.
Бизнес-модель – это абсолютно живая история. Необходимо четко отслеживать эффективность реорганизации каждого процесса, вовремя реагировать на любое отклонение от желаемого результата и вносить корректировки.
Мы постоянно следим за промежуточными результатами. Если мы видим, что тот или иной формат не дает нужного отклика от клиентов или не приводит к улучшению результатов, то меняем фокус, тестируем новые направления, инструменты и подходы.
Главное – вовремя понять, что работает именно для вашего бизнеса, чтобы успешно использовать полученный опыт на практике.
Фото на обложке: Unsplash
ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Бизнес-моделью является план, созданный компанией для максимизации прибыли и минимизации затрат, своеобразный ориентир при сотрудничестве с участниками рынка, а также при оказании услуг и производстве товаров. Правильно построенная бизнес-модель может стать ключом к успеху на рынке — это подтверждается примерами всех крупнейших компаний мира. В статье автором исследуются процессы и факторы трансформации бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики .
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Сельсабила А.
Профессиональный библиограф составит и оформит по ГОСТ список литературы для вашей работы
ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ЦИФРОВИЗАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ: ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ
ФАКТОРЫ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ВНЕДРЕНИЮ ЦИФРОВЫХ ПЛАТФОРМ: ЭМПИРИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РОССИЙСКОГО МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА
ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ И ТРАНСФОРМАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ НА МАКРО- И МИКРОУРОВНЯХ
Приглашение на курс Retail40 Цифровая трансформация бизнес-модели розничной компании
Цифровая трансформация бизнес-моделей
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
TRANSFORMATION OF BUSINESS MODELS IN THE CONTEXT OF DIGITALIZATION OF THE RUSSIAN ECONOMY
A business model is a plan created by a company to maximize profits and minimize costs, a kind of benchmark in cooperation with market participants, as well as in the provision of services and the production of goods. A well-built business model can be the key to success in the market — this is confirmed by the examples of all the largest companies in the world. In the article, the author examines the processes and factors of the transformation of business models in the context of the digitalization of the Russian economy.
Текст научной работы на тему «ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ»
анализ | прогноз | управление
электронный научно-экономическии журнал
Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики / Transformation of business models in the context of digitalization of the Russian economy А. Сельсабила, Н.В. Линдер / A. Selsabila, N.V. Linder
Том 10, № 6(2022) Business Strategies
Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики
А. Сельсабила, студент, Финансовый университет
при Правительстве Российской Федерации (Москва, Россия)
Научный руководитель: Н.В. Линдер, д.э.н., профессор,
руководитель департамента менеджмента и инноваций, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации (Москва, Россия)
Аннотация. Бизнес-моделью является план, созданный компанией для максимизации прибыли и минимизации затрат, своеобразный ориентир при сотрудничестве с участниками рынка, а также при оказании услуг и производстве товаров. Правильно построенная бизнес-модель может стать ключом к успеху на рынке — это подтверждается примерами всех крупнейших компаний мира. В статье автором исследуются процессы и факторы трансформации бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики.
Ключевые слова: бизнес-модель, экономика, цифровизация, факторы экономики, бизнес-план, стратегия, инновации, интернет.
Transformation of business models in the context of digitalization of the Russian economy
Academic supervisor: N.V. Linder, cand. sci. (econ.), professor,
head of the Department of Management and Innovation, Financial University
under the Government of the Russian Federation (Moscow, Russia)
Abstract. A business model is a plan created by a company to maximize profits and minimize costs, a kind of benchmark in cooperation with market participants, as well as in the provision of services and the production of goods. A well-built business model can be the key to success in the market — this is confirmed by the examples of all the largest companies in the world. In the article, the author examines the processes and factors of the transformation of business models in the context of the digitalization of the Russian economy.
Keywords: business model, economics, digitalization, economic factors, business plan, strategy, innovation, economic factors, business plan, strategy, innovation.
Современная экономика характеризуется глобальными интеграционными процессами. Экономические границы между странами постепенно стираются, вовлекая все больше экономических субъектов в международные хозяйственные отношения. Через национальные границы все в больших объемах перемещаются трудовые, финансовые и информационные ресурсы, технологии, товары и услуги. С одной стороны, указанные процессы открывают для экономических субъектов новые обширные рынки, с другой стороны — способствуют активизации международной конкуренции.
Несмотря на кризис в отношениях России и развитых западных стран в последние годы, страна продолжает интеграцию в систему мировых хозяйственных связей. В этой связи трансформации подвергается не только российский бизнес, выходящий на международные рынки, но и сама Россия и ее субъекты. Сегодня регионы, по сути, становятся самостоятельными участниками глобальной конкуренции, создавая условия для развития международного бизнеса на своей территории. В этой связи становится актуальным изучение вопроса трансформации бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики.
В целях анализа состояния бизнес-моделей в контексте их функционирования в российской экономике проведен обзор литературы, в котором учтены и систематизированы научные статьи, касающиеся одновременно бизнес-моделей, цифровизации экономики, цифрового рынка. Цель обзора заключалась в критическом анализе опубликованных рецензируемых статей, направленных на оценку того, насколько научная литература, затрагивающая данную проблематику, служит для обозначения экономических закономерностей (объясняет действительность, а не только идентифицирует явления), анализирует влияние изменений бизнес-моделей на структуру рынка, поддерживает поиск возможных направлений инноваций, связывает структурные изменения рынка с развитием цифровой экономики (в том числе в России).
Том 10, № 6(2022) Business Strategies
Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики / Transformation of business models in the context of digitalization of the Russian economy А. Сельсабила, Н.В. Линдер / A. Selsabila, N.V. Linder
Построение бизнес-моделей исследовалось такими учеными, как А. Остервальдер, И. Пинье, Ю.В. Ляндау, В.Ю. Котельников. Оценку современным бизнес-моделям давали такие исследователи, как И.М. Степнов, Ю.А.
Ковальчук, П.С. Батаева. Проблемы и основополагающие барьеры в области изучения бизнес-моделей исследовал Д. Николаев. Цифровую трансформацию бизнес-моделей организации в своих работах рассматривали АИ. Семенов, А.Д. Губайдуллина, Н.С. Мрочковский, Ю.В.
Ляндау, И.С. Пушкин, М.А. Федосимова.
Целью настоящего исследования является изучение факторов цифровизации российской экономики и процессов трансформации бизнес-моделей в ее условиях. Исследование базируется на системном подходе, в работе использовались методы анализа и синтеза, дедукции и индукции, структурного, функционального, статистического, сравнительного и графического анализа.
Бизнес-модель — это долгосрочный бизнес-план компании, способ схематичного представления деятельности компании. Она создается руководством с учетом миссии и периодических целей компании и используется для максимизации полученной прибыли при минимизации понесенных затрат.
Бизнес-модель компании определяет отношения между отдельными участниками рынка, и зачастую ее можно определить как структуру продукта, услуги и информационного потока. Она включает в себя роли отдельных лиц, участвующих в конкретной отрасли и рынке, и выгоды, которые они извлекают [8]. Его часто называют «определение потоков доходов». На рис. 1 представлены факторы, которые, как правило, учитывает бизнес-модель.
Однако принятие этой точки зрения предполагает наличие общей цели бизнес-модели, проявляющейся в пуле ценностей, созданных для различных заинтересованных сторон, которые вносят вклад и используют конкретную бизнес-модель. Поэтому представляется целесообразным рассмотреть факторы, которые влияют на функционирование современных бизнес-моделей в условиях как мировой, так и отечественной экономики.
Традиционно такие факторы принято делить на внутренние и внешние. Внешние — это факторы, на которые субъект изучения не может влиять, на внутренние — может. К внешним факторам относятся:
— международные (международная политическая обстановка, международные конфликты, мировые кризисы и пр.);
— политические (внутренняя политическая стабильность, соблюдение прав и свобод граждан, взаимоотношения трех ветвей власти и пр.);
— экономические (развитие конкуренции, экономический рост, давление на бизнес со стороны государства и пр.);
— социально-демографические (структура населения, продолжительность жизни, уровень развития финансовой системы и пр.);
— правовые (соответствие законов потребностям населения и бизнеса, антимонопольное законодательство, защита прав потребителей и пр.);
— природно-климатические (природные ресурсы страны, характеристика климатических зон страны, развитие бизнеса по переработке отходов и пр.);
— научно-технические (количество изобретений, полезных моделей и прочего, уровень патентования, уровень компьютеризации страны и пр.);
— культурные (уровень образования, обеспеченность культурными событиями, отношение людей к окружающему миру и пр.) [5].
Рассмотренные внешние факторы влияют на конкурентоспособность косвенно, так как субъект исследования не может ими управлять.
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Рис. 1. Факторы, учитываемые бизнес-моделью
Том 1G, № 6(2G22) Business Strategies
Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики / Transformation of business models in the context of digitalization of the Russian economy А. Сельсабила, Н.В. Линдер / A. Selsabila, N.V. Linder
Внутренние факторы делятся на:
— технологические (уровень технологической подготовки, качество разработки технологических процессов и пр.);
— производственные (качество производства, распределение и использование производственных мощностей, производительность труда и пр.);
— маркетинговые (способность отдела продаж выполнять задачи, уровень послепродажного обслуживания, широта ассортимента и пр.);
— управленческие (компетентность персонала, качество управления на предприятии, проведение НИ-ОКР и пр.);
— экологические (соответствие требованиям экологической безопасности и пр.);
— информационные (уровень организации информационных потоков на предприятии-изготовителе и пр.);
— факторы восприятия (степень доверия потребителя к производителю продукции и пр.) [5].
Независимо от подхода к анализу бизнес-модели позволяют практикам и исследователям построить историю
сложной взаимозависимой сети выборов и последствий, которые служат для создания и закрепления ценности фирмы, помогают контролировать сложность системы и служат инструментом реализации ее стратегии.
В последнее время бизнес-модели оказывают существенное влияние на российский рынок и, конечно, экономику страны. Это происходит потому, что бизнес-модели являются основой функционирования большинства российских предприятий. Каждая российская компания в большей или меньшей степени основывает свою деятельность на какой-либо бизнес-модели.
Яркий пример построения конкретной бизнес-модели в цифровой среде — компания «Сбербанк». Интегрированная клиентоцентричная бизнес-модель «Сбербанка» учитывает интересы всех стейкхолдеров, в своей деятельности компания ориентирована на долгосрочное устойчивое развитие, используя подход Run — Change — Disrupt. В данный момент «Сбербанк» ориентируется на развитие цифровой экосистемы — бесшовной цифровой среды, в которой представлены собственные и партнерские сервисы компании.
С большой долей вероятности можно предположить, что каждая из российских компаний и, соответственно, бизнес-моделей трансформируется немного по-своему. Однако кажется, что всегда есть несколько организационных характеристик, которые эффективны для преобразования бизнеса. Клиентоориентированность — маховик цифровой трансформации, в том числе в России. Все усилия организации, направленные на то, чтобы работать эффективнее и быстрее, сводятся к обеспечению лучшего обслуживания клиентов. Еще один важный элемент, непосредственно вытекающий из клиентоориентированности, — изменение организационной культуры за счет отказа от традиционных структур и иерархий и предоставления сотрудникам возможности принимать решения и активно предлагать новые идеи.
Роль цифровой инфраструктуры в оптимизации бизнес-процессов в России приобретает критическую значимость. Сегодня умелое использование новых технологий имеет большое значение для возможности поддержания непрерывности работы и развития российского бизнеса. Это также позволяет оптимизировать процессы, улучшать качество обслуживания клиентов и внедрять новые бизнес-модели.
Динамичное развитие и постоянно растущая важность технологий в бизнесе в последние годы привели к значительному увеличению сложности корпоративных российских ИТ-сред. Возникла необходимость контролировать работу отдельных элементов ИТ-сред не только в техническом измерении, но и в разрезе их влияния на конкретные бизнес-операции.
Также в России растет сложность ИТ-среды, которая развивается в условиях популяризации облачных вычислений и мультиоблачных моделей, микросервисов и контейнеризации и даже сетевой виртуализации. Во многих организациях без инструментов, обеспечивающих всестороннее представление о функционировании отдельных слоев инфраструктуры, невозможно эффективно управлять ИТ-сферой. Эти тенденции понимает Правительство РФ: так, в России реализуется национальный проект «Цифровая экономика» на 2019-2024 годы. Согласно паспорту национальной программы, среди ключевых целей нацпро-екта — «увеличение внутренних затрат на развитие цифровой экономики, создание устойчивой и безопасной информационно-телекоммуникационной инфраструктуры высокоскоростной передачи, обработки и хранения больших объемов данных, доступной для всех организаций и домохозяйств, использование преимущественно отечественного программного обеспечения государственными органами, органами местного самоуправления и организациями» [6].
Анализ трансформаций бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики интересно наблюдать в контексте изменения структуры цифрового рынка и тенденций, которые его охватывают. Источники турбулентности этого рынка и кризисных явлений часто ищут в конкретных субъектах (например, в отдельных сервисах или приложениях) или в отдельных тенденциях и явлениях (например, в развитии экономики совместного потребления), а не на основе структурных изменений этого рынка в результате появления субъектов, способных разрабатывать новые источники доходности и методы оптимизации процессов.
Успех рыночной экономики России в данный момент зависит от успешного применения цифровизации бизнеса; в то же время можно заключить, что цифровой бизнес — это все же новое направление в процветающем бизнесе российских компаний. В настоящее время все большее значение приобретает возможность быстрой трансформации и гибкой модификации российских бизнес-моделей. При этом бизнес-модель не обязательно ограничивается одним предприятием (и одно предприятие может базироваться на нескольких бизнес-моделях). В таких макроэкономических условиях субъекты рынка вынуждены искать новые способы выявления, создания и доставки ценности, а значит — выявления новых конкурентов. В условиях цифровизации экономики бизнес-модель выступает уже фундаментальной концепцией, помогающей понять существующие способы ведения бизнеса (и способы их изменения), обеспечивающие оптимальное сочетание преимуществ для отрасли
Том 10, № 6(2022) Business Strategies
Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики / Transformation of business models in the context of digitalization of the Russian economy А. Сельсабила, Н.В. Линдер / A. Selsabila, N.V. Linder
и других заинтересованных сторон. По сути, в этом контексте бизнес-модель дает исчерпывающее описание того, как сообщество, организация или другой участник цепочки создает и распределяет ценность.
Отечественная литература в области цифровизации российской экономики дает довольно скромное представление о предположениях подобных бизнес-моделей, что приводит к непониманию изменений, происходящих на этом рынке. Наиболее прибыльные звенья цепочки создания стоимости переходят к предприятиям из индустрии новых технологий, или по крайней мере они эффективно внедряют приложения. Вследствие этого возникает серьезный кризис на рынке «цифровых посредников» и существенное ослабление доходности частичных поставщиков услуг, а за счет ограничения (иногда кажущейся) асимметрии информации роль потребителя только укрепляется.
Стоит отметить, что эксперты связывают завоевание рынка компаниями именно с развитием цифровой экономики, поэтому модификации бизнес-моделей иногда отождествляют с технологическими изменениями. Во многих случаях фактически только достижения цифровой экономики открыли возможности для оптимизации процессов. Однако с научной точки зрения необходимо принимать во внимание различные детерминанты модификации бизнес-моделей.
Литературные исследования позволяют выделить три основных аспекта анализа бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики:
— аспект управления инновациями;
— аспект электронной коммерции;
— стратегический аспект (создание ценности и конкурентного преимущества).
Способность модифицировать бизнес-модель воспринимается как условие преодоления кризиса или медленных, перманентных изменений внешней среды как со стороны спроса (социальные и потребительские тренды), так и со стороны предложения (изменение структуры предложения, создание новых производств, продуктов и видов предприятий).
Концепция развития бизнес-модели в условиях цифровизации развивается параллельно во многих областях исследований и охватывает среди прочего экономику (например, транзакционные издержки, теория игр), организационное поведение (принятие решений, отношения, власть), бизнес-стратегии (концепция заинтересованных сторон, стратегические ресурсы), предпринимательство и маркетинг (ценность для клиента) [8]. Широкий подход к современному понятию бизнес-модели требует от исследователей овладения рядом понятий, понимания взаимодействия теорий из различных областей и литературных исследований, о чем свидетельствует обсуждение определения бизнес-модели и даже правомерность его использования.
Проблема создания и удержания стоимости остается в центре исследований бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики. Проблема заключается в возрастающей сложности взаимодействия между производителями и потребителями, которые беспрецедентным образом совместно создают многомерные бизнес-единицы.
Большое значение имеет также диверсификация ролей стейкхолдеров в создании и приобретении ценности и возрастающая неоднородность (дифференциация составных элементов) искомой ценности. Выделение ценностей происходит именно в процессе реконструкции цепочки создания стоимости, когда становится возможным вхождение нового субъекта (звена) в структуру цепочки. Импульсом к инновациям могут стать маркетинговые исследования, позволяющие определить новые неявные потребности получателя услуги. Например, на туристическом рынке это инструменты для самообслуживания процесса бронирования (сайты и приложения для покупки авиа или ж/д билетов). Организация, которая первой выявляет и удовлетворяет новые цифровые потребности (покупка онлайн, мгновенная обратная связь), становится новым звеном в цепочке создания стоимости и постепенно вытесняет с рынка ранее существовавшие организации, если это обеспечивает более высокую ценность (например, круглосуточная доступность услуг или широкий спектр продуктов). Таким образом, можно сказать, что современная концепция бизнес-модели в условиях цифровизации российской экономики фокусирует внимание менеджеров и исследователей на нескольких уровнях взаимодействия:
— взаимодействия между действиями и соответствующим выбором;
— отношения между организационными и когнитивными аспектами бизнес-модели;
— отношения между заинтересованными сторонами;
— встраивание в цифровые процессы.
С точки зрения экспертов, потенциал современной концепции бизнес-модели проистекает из реалистичных поведенческих допущений (несовершенная информация, конечные когнитивные способности, важность внешних факторов и разнообразие источников конкурентного преимущества) и сочетает в себе подходы спроса и предложения с проблемами совместного создания ценности.
При таком подходе исследования российских бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики могут способствовать развитию самой концепции в связи со сложным характером и неоднородностью итогового продукта и специфическими вызовами рынка (появление инновационных продуктов и приложений, санкции, покупательское поведение, разветвленная система внешних эффектов и др.)
Среднестатистический предприниматель, работающий на рынке, не только не в состоянии использовать описанные выше техники для изменения способа создания стоимости, но даже не осознает их полезности. Отсюда следует эффективность предпринимателей из сектора новых технологий в завоевании новых направлений цифрового рынка (точнее, в захвате тех звеньев цепочки создания стоимости, которые обеспечивают наибольшую прибыльность и позволяют быстрее всего генерировать прибыль). Увеличение стоимости может происходить за счет самого факта неограниченного доступа к различным информационным ресурсам. Цифровой бизнес-контекст открывает новые возможности для создания ценности из имеющейся информации.
анализ | прогноз | управление
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Том 1G, № 6(2G22) Business Strategies
Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики / Transformation of business models in the context of digitalization of the Russian economy А. Сельсабила, Н.В. Линдер / A. Selsabila, N.V. Linder
Все больше компаний персонализируют свое предложение на основе информации, собранной в ходе анализа больших данных. Цифровая стратегия создает возможность демократизации информации, обмена и перераспределения информации, что приводит к тому, что рыночные каналы уничтожают существующие источники прибыли, создавая новые источники ценности для предпринимателей и их клиентов [7]. Создание стоимости может быть достигнуто за счет многосторонних бизнес-моделей.
В течение многих лет существовало мнение, что стратегия информационных технологий является одной из многих функциональных стратегий организации , а главную роль играет бизнес — стратегия , которая в то же время формирует стратегию ИТ. Однако широкий доступ к интернету и появление новых инструментов для потребления контента (смартфоны, планшеты) и связанное с этим объединение средств массовой информации в сеть привели к далеко идущим последствиям (в том числе в России):
— возросла экономическая роль нематериального (услуги и продукты, которые можно сохранить в цифровом виде: программное обеспечение, музыка, кино, текст). В индустрии туризма доступность цифрового медиаконтента коренным образом изменила способ организации рынка и баланс сил между его субъектами;
— устройства с выходом в сеть становятся важнейшим инструментом потребления контента, что не может не сказаться на развитии инструментов продвижения продуктов, методов бронирования, планирования путешествий и обмена опытом;
— бизнес-инфраструктура предприятий принимает цифровое измерение и тесно связана с различными процессами, продуктами и услугами, а цифровые технологии (рассматриваемые как комбинация информации, обработки, связи и устройств) вызывают преобразования в бизнес-моделях, бизнес-процессах, продуктах и услугах, отношениях с клиентами и другими заинтересованными сторонами [4].
Некоторые исследователи подчеркивают, что мы имеем дело со слиянием ИТ-стратегии и бизнес-стратегии, что, в свою очередь, приводит к появлению цифровой бизнес-стратегии. Проанализированные публикации также свидетельствуют об усилении роли потребителя в современных каналах сбыта и его влиянии на формирование имиджа поставщика услуг. Цифровые технологии пронизывают общественные отношения и включают их в рамки потребительского и корпоративного пространства [4].
Можно сформулировать понятие и концепцию современной бизнес-модели в условиях цифровизации российской экономики и представить ее в визуальной форме.
Современная бизнес-модель — это долгосрочный план компании, ее стратегия, которая при построении основных процессов учитывает использование цифровых ресурсов, приносящих компании дополнительную прибыль, позволяющая компании конкурировать и устанавливать новые стандарты.
В качестве заключения можно сказать следующее. Цифровая трансформация, то есть изменение способа работы организации за счет использования цифровых технологий и данных, а также изменение менталитета людей, всегда является процессом и эволюцией, а не революцией. Революция означала бы создание совершенно новой организации.
По сути, каждый бизнес — это люди, которые работают на него годами, технологии, в которые уже вложены средства, продукты и услуги, предлагаемые в настоящее время потребителям, знания, процессы, структуры и многие другие элементы, — и все это необходимо учитывать. Типичные преимущества цифровой трансформации включают снижение затрат, повышение эффективности и скорости организации. Чтобы достичь этих преимуществ, компаниям, которые создают новые модели в процессе цифровизации экономики, нужно планировать и разбираться с процессами, операциями и отношениями с рынком — клиентами или партнерами.
Рис. 2. Концепция бизнес-модели, предложенная автором
Том 1G, № 6(2G22) Business Strategies
Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровизации российской экономики / Transformation of business models in the context of digitalization of the Russian economy А. Сельсабила, Н.В. Линдер / A. Selsabila, N.V. Linder
1. Батаева П.С. Мотивирующая бизнес-модель // Integral. 2018. № 1. URL: https://cyberleninka.rU/article/n/ motiviruyuschaya-biznes-model.
2. Котельников В.Ю. Ten3: Новые бизнес-модели для новой эпохи быстрых перемен, движимых инновациями. М: Эксмо, 2007.
3. Ляндау Ю.В. Бизнес-архитектор: проектирование систем управления. Ч. 1. М.: Русайнс, 2015.
4. Мрочковский Н.С., Ляндау Ю.В., Пушкин И. С., Федосимова М.А. Цифровая трансформация бизнес-моделей // Инновации и инвестиции. 2019. № 5. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-biznes-modeley.
5. Николаев Д.В. Барьеры внедрения инновационных бизнес-моделей // Вестник Академии знаний. 2020. № 1(36). URL: https://cyberleninka.rU/article/n/bariery-vnedreniya-innovatsionnyh-biznes-modeley.
6. Опубликован паспорт национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации» // Официальный сайт Правительства России. URL: http://government.ru/info/35568/.
7. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. М: Альпина Паблишер, 2013.
8. Семенов А.И., Губайдуллина А.Д. Цифровая трансформация бизнес-моделей организации // Экономика строительства. 2021. № 2(68). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsifrovaya-transformatsiya-biznes-modeley-organizatsii.
9. Степнов И.М., Ковальчук Ю.А. Инвестиционная оценка современных бизнес-моделей // Учет. Анализ. Аудит. 2021. № 2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/investitsionnaya-otsenka-sovremennyh-biznes-modeley.
10. Digital business model types. URL: www.fourweekmba.com/digitalbusinessmodels/.
11. Osterwalder A., Pigneur Y., Ticci. L. Clarifying business model: Origin, present and future of the Concept. Communication of the Association for Information Systems, 2017.
Источник: cyberleninka.ru
Трансформация бизнеса: инструменты, риски и ключевые факторы успеха
Обычно от трансформации бизнеса руководители ждут не просто точечных изменений, а тотального пересмотра всей структуры управления и, как следствие, существенных улучшений бизнес-показателей.
Грамотно проведенная трансформация имеет следующие эффекты:
- повышение степени зрелости бизнес-процессов (прозрачность, единообразие, исключение дублирования);
- снижение затрат;
- увеличение выручки;
- оптимизация численности персонала (возможно и сокращение неэффективных сотрудников);
- увеличение производительности труда;
- повышение качества продукции, работ/услуг;
- улучшение удовлетворенности и лояльности внешних и внутренних клиентов компании;
- снижение операционных рисков;
- развитие корпоративной культуры (открытость, наращивание потенциала и компетенций, принятие изменений).
Подходы к анализу и инструменты трансформации процессов
Существует множество подходов к трансформации бизнеса — часть из них могут освоить и применять на практике сотрудники компании самостоятельно, другие инструменты требуют привлечения консультантов.
В идеале в организации выделяется структурное подразделение, выступающее лидером изменений. Это может быть стратегический блок или отдел организационного развития и даже специально созданный для этих целей блок трансформации.
Бывает, что во главе трансформации становятся отдельные руководители или выделяют проектного менеджера, взаимодействующего с представителем внешних консалтинговых компаний.
После того, как мы определились, кто будет вести/администрировать/отвечать за результат трансформации, оцениваем масштаб планируемых изменений. Для этого необходимо понять, хотим мы проанализировать несколько наиболее болезненных для бизнеса процессов и глубоко погрузиться в их оптимизацию, или затронуть почти все процессы на верхнем уровне. Для удобства можно использовать наглядную матрицу (см. рисунок), позволяющую описать в общих чертах подход и ожидания от трансформации. Если ожидания большие и трансформация должна привести к совершенно новой бизнес-модели, то мы попадаем в верхний правый квадрант: глубоко анализируется большое количество процессов, проводится фундаментальный реинжиниринг данных процессов, проект реализуется в несколько этапов.
Как показывает практика, есть целый комплекс наработанных инструментов, используемых в проектах трансформации бизнеса. Перечислим основные, уже ставшие классикой:
- наблюдение, интервьюирование, фокус-группы, анкетирование — позволяют собрать информацию о выполняемых функциях и операциях подразделений и отдельных сотрудников;
- бенчмаркинг — помогает сравнить показатели бизнеса с показателями лидеров рынка и понять, как лидеры отрасли добиваются своих результатов;
- визуализация (детализация, декомпозиция, блок-схемы) — используется с целью понять процесс и получить общее представление о взаимосвязях участников процесса;
- нормирование — дает детальное представление о процессах и взаимосвязях участников процесса;
- матрица ответственности — позволяет четко разделить ответственность между владельцами бизнес-процессов и подразделениями, детализировать процессы и операции;
- матрица рисков и контрольных процедур — дает представление об иерархической структуре подразделений;
- унификация отчетных форм и шаблонов ввода информации — позволяет сократить количество документов/шаблонов ввода через приведение их к единообразию;
- автоматизация — позволяет увеличить скорость течения бизнес-процессов, обеспечить прозрачность бизнеса и контроль выполнения операций, минимизировать ошибки и исключить человеческий фактор.
Трансформация бизнеса на примере телекоммуникационной компании
Еще об одном эффективном подходе к трансформации расскажем на примере проекта для крупнейшего телекоммуникационного оператора, который велся мною как проектным менеджером.
Трансформацию бизнеса было решено начать с бизнес-процессов — изучить существующие процессы, провести диагностику, выявить несовершенства и оптимизировать.
Почему именно выстроенные процессы являются залогом успешности бизнеса? Существуют следующие ключевые признаки успеха:
- грамотная стратегия — ставить амбициозные и в то же время реальные цели, а также разрабатывать пути их достижения;
- организация достижения целей с помощью эффективных бизнес-процессов;
- построение эффективной организационной структуры (структуры управления бизнесом), которая будет поддерживать бизнес-процессы и управлять результатом.
При наличии грамотной стратегии, оптимальной структуры организация должна сделать все возможное и настроить свои процессы так, чтобы исключить излишние действия, потери и гарантировать получение прибыли.
В рамках проекта по оптимизации бизнес-процессов была проведена верхнеуровневая диагностика всех бизнес-процессов головного офиса и оптимизация ключевых бизнес-процессов, а также сравнение эффективности процессов в рассматриваемой организации с сопоставимыми компаниями.
Результатом диагностики стало описание текущей ситуации, качественная и количественная оценка рычагов повышения эффективности, определены ключевые источники неэффективности основных функций, оценен потенциал мер по повышению эффективности, а также определены высокоуровневые рычаги улучшений и «быстрые победы».
Для проекта определялись следующие принципы:
- фокус на повышении эффективности процессов, а не на сокращении персонала;
- цель проекта — определить потенциал увеличения прибыли, в том числе за счет факторов увеличения выручки;
- фокус на поддерживающих функциях.
- После чего руководством компании были выбраны три наиболее критичных для бизнеса процесса:
- процесс закупок;
- инвестиционный процесс;
- ИТ-процессы.
Детально проводилось описание бизнес-процессов «как есть» («as-is») и выявлялись причины неэффективности. Было разработано целевое состояние процессов и описание рычагов повышения эффективности, а впоследствии был разработан план внедрения целевого процесса.
Для того чтобы сделать выводы об успешности проекта, помимо серьезных бизнес-показателей (по экономии затрат), были также поставлены цели по изменению отношения к функции по завершении проекта. Например, по функции закупок был проведен опрос внутренних клиентов закупок до начала проекта и после, в результате было видно, насколько повысилась лояльность внутренних пользователей, людям стало понятнее, проще и быстрее работать с функцией.
В рамках проекта не раз возникали спорные моменты, для решения которых было организовано четыре этапа рассмотрения проблем и принятия решений:
- рабочие встречи в рамках направлений (решение текущих проблем);
- функциональный управляющий комитет (решение проблем и принятие решений в рамках ответственности);
- управляющий семинар/Workshop (принятие решений по кросс-функциональным вопросам);
- управляющий комитет (принятие финальных решений и презентация результатов).
Только за счет оптимизации процесса закупок были получены следующие результаты (а трансформация впоследствии также захватила и другие процессы компании):
- достигнута экономия около 15 млн долл. капитальных затрат (CAPEX);
- сокращен закупочный цикл со 120 до 90 дней (и уменьшена частота проводимых тендеров);
- централизована функция выбора поставщиков и усилен контроль децентрализованных закупок;
- стандартизованы существующие нормативные документы;
- разработана и внедрена новая система ключевых показателей эффективности (КПЭ) для сотрудников закупок;
- наняты в команду новые высококвалифицированные категорийные менеджеры;
- повышена квалификация и навыки существующей команды.
Трансформация бизнеса на примере авиастроительной компании
На одном из предприятий авиастроительной отрасли в рамках трансформации была не только затронута оптимизация бизнес-процессов, но и перестроена вся система управления.
Прежде всего было создано новое структурное подразделение, отвечающее за управление функционалом, организационными структурами, бизнес-процессами и распределением ответственности — Управление организационного развития и бизнес-процессов.
За этим управлением был закреплен следующий функционал:
- разработка, актуализация и повышение эффективности организационных структур головной компании и управляемых обществ;
- разработка организационной модели в соответствии со стратегией.
- управление архитектурой бизнес-процессов;
- разработка и актуализация документации, регламентирующей бизнес-процессы;
- оценка результативности функционирования бизнес-процессов и подготовка предложений по ее повышению.
Положения о подразделениях:
- анализ функционала подразделений, разработка матрицы распределения полномочий в соответствии с целями и стратегией развития;
- распределение ответственности между структурными единицами, исключение дублирования функций посредством управления положениями о подразделениях.
- разработка и актуализация должностных инструкций сотрудников в соответствии с архитектурой бизнес-процессов.
- Ключевые показатели эффективности:
- разработка системы целеполагания, управление показателями эффективности.
- нормирование трудозатрат;
- повышение эффективности бизнеса/производительности труда сотрудников;
- анализ численности сотрудников и подготовка предложений по оптимизации.
- Затем был наведен порядок в системе управления бизнес-процессами:
- разработана верхнеуровневая архитектура бизнес-процессов;
- закреплена ответственность за бизнес-процессы между руководителями верхнего уровня;
- детализированы бизнес-процессы до третьего — седьмого уровня;
- разработаны матрицы распределения ответственности (RACI).
Параллельно с работой над бизнес-процессами велась разработка новой организационной модели управления, организационных структур управляющей компании и управляемых обществ.
При формировании организационной структуры организации использовались следующие принципы:
- корпоративный центр дивизиона формировался в управляющей компании, являвшейся головным разработчиком всех изделий и осуществляющей полномочия единоличного исполнительного органа всех юридических лиц организации;
- предприятия объединены в единую структуру с функциональным и административным подчинением;
- управленческие и поддерживающие функции централизованы.
Ответственность закреплена на верхнем уровне управления (функциональные руководители отвечают за функцию в рамках всей организации). Для упрощения и большей прозрачности процесса разработки и утверждения организационных структур была организована оптимизация, закрепленная соответствующим регламентирующим документом.
Также проводилась работа по унификации наименования должностей и профессий.
Для упрощения процесса принятия решения по численности подразделений разрабатывалась модель расчета целевой численности персонала (выделялись драйверы, и планировался к запуску проект по функциональному нормированию).
Кроме того, разрабатывалась новая система целеполагания.
В результате трансформации были достигнуты следующие цели:
- наделение сотрудников ресурсами и полномочиями в соответствии с возложенной ответственностью;
- повышение скорости принятия решений;
- повышение качества принимаемых решений;
- повышение прозрачности бизнес-процессов;
- своевременное исполнение контрактов;
- поддержка заказчика на всех стадиях жизненного цикла авиационных программ;
- внедрение единого понимания целей и задач сотрудниками.
Ключевые риски проектов трансформации и способы их минимизации
У трансформации, как у любого другого проекта, может быть целый набор рисков; если их не получается устранить полностью, то можно их минимизировать.
Для того чтобы избежать возможных неудач, важно трезво оценить потенциальные риски и подготовить план действий по снижению последствий от реализации рисков (их митигации).
В таблице представлены примеры таких рисков, отличающихся сильным влиянием на сроки реализации проекта, а также меры для их снижения.
Ключевые риски проектов трансформации и способы их минимизации (таблица)
Описание риска/ограничения
Критичность
Влияние на сроки проекта
Что можно сделать
Незаинтересованность руководства в изменениях
- Защитить подход у генерального директора.
- Представить концепцию и план работ всем руководителям на оперативном совещании.
- Выпустить приказ генерального директора и взять на контроль соблюдение сроков.
- Утвердить КПЭ по этапам трансформации всем участникам
Незаинтересованность/сопротивление владельцев процессов в изменениях
- Разработать и согласовать с владельцами процессов детальный план работ.
- Внедрить еженедельный отчет для генерального директора.
- Внедрить еженедельные встречи с ответственными.
- Внедрить систему заседаний Комитета (где ответственные отчитываются по статусу проекта).
- Утвердить КПЭ всем участникам
Результат подразделений также зависит от работы смежных подразделений
В детальный план будут включены также владельцы пересекающихся процессов
Ключевые факторы успеха проектов по трансформации
Перед началом проекта требуется разработать общую методологию реализации проекта. Единые подходы и методики выполнения работ по проекту позволяют обеспечить сопоставимость результатов работы отдельных групп участников проекта, упрощают анализ и обработку информации и т.д.
Для продвижения проекта необходим сильный независимый лидер — бизнес-спонсор, осознающий ответственность за успешность проекта, можем условно назвать его спонсором проекта. Также необходимо обеспечить поддержку проекта на уровне топ-менеджмента компании и вовлечь топ-менеджмент в процесс популяризации проекта в компании.
Огромную роль играют мотивация сотрудников и их вовлеченность в проект по трансформации бизнеса. Необходимо вовлечь и заинтересовать сотрудников, предоставлять им обучение новым инструментам, собирать мнения и идеи по улучшениям.
Очень важный момент — правильное определение ролей: четкое и ясное понимание ролей в проекте помогает правильно разграничить полномочия и ответственность всех участников команды проекта, способствует сокращению количества конфликтов и уменьшению сроков реализации.
На протяжении всего проекта необходимо поддерживать хорошую коммуникацию и обратную связь между участниками проекта и своевременно информировать персонал об изменениях.
Трансформация бизнеса — это очень сложный и порой болезненный путь для любой организации, встречающий на своем пути сопротивление изменениям, долгосрочные эффекты и ощущение того, что это никогда не закончится. Но как говорил Христофор Колумб: «Вы никогда не пересечете океан, если не наберетесь мужества потерять берег из виду».
Источник: www.eg-online.ru
Как сломать бизнес-модель и убить хороший бизнес?
Бизнес-модель – подход к визуализации работы сложных экономических систем, который позволяет создать упрощенное, но целостное представление о бизнесе и отразить самые существенные его характеристики.
Вот неполный список того, что отражается в бизнес-моделях:
- Какая ценность предоставляется компанией клиентам?
- Как создается эта ценность?
- Через какие каналы и каким рыночным сегментам доставляется?
- Каким образом и какие именно ресурсы используются с целью создания ценности для потребителя, получения дохода и извлечения прибыли?
Давно известно, что источники экономического успеха компаний редко бывают полностью прозрачны. Истинные причины успешности бизнес-модели трудно определить не только конкурентам, но иногда и самим участникам бизнеса.
Если бы реальные источники конкурентоспособности легко определялись, то у конкурентов или даже сотрудников компании была бы возможность легко скопировать её бизнес-модель. Такая ситуация грозит не только увеличением конкуренции и снижением прибыльности, но и потерей бизнеса.
Экспресс-тест качества системы управления компании
Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.
Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании.
Чтобы получить значение SSS:
1. Ответьте на вопросы теста*.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Для подробной расшифровки оставьте email.
*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный).
Прежде, чем менять бизнес-модель, определите все её ключевые элементы
Причины устойчивости конкурентных преимуществ иногда лежат в удачной комбинации нескольких этапов создания стоимости, а иногда скрыты в одном, ключевом для конкретной компании, элементе. Определить, в каких именно элементах бизнеса скрыта его конкурентоспособность, помогает бизнес моделирование.
Прежде, чем начинать значительные изменения бизнес-модели компании необходимо детально проанализировать старую бизнес-модель и определить, что именно в ней нужно поменять. Обычно компании не вполне понимают ключевые механизмы функционирования собственного бизнеса.
Приведу анекдотический пример о том, как одна из компаний, занимающейся курьерской доставкой товаров, решила оптимизировать свою логистическую систему. Руководство решило оценить возможность передачи функции доставки товаров до потребителя внешним поставщикам услуг (передать на аутсорсинг). Они не представляли, насколько рискованным было это предложение.
Хорошо, что догадались провести детальный анализ и пригласили консультантов. Провели тщательное исследование и выяснили, что ключевой для бизнеса элемент, обеспечивающий конкурентоспособность, как раз и заключался в особенных процессах доставки и хороших взаимоотношениях между потребителями и собственными курьерами.
Трудно даже представить, что было бы с бизнесом, если бы данная ключевая функция была бы передана внешней компании. Чуть не убили хороший бизнес.
Но так случается далеко не всегда.
В результате неумелых действий по изменению бизнес-модели могут быть очень неприятные последствия. Чтобы избежать этого, необходимо детально проанализировать особенности вашего бизнеса в подходящей среде бизнес моделирования.
Об одном из подтверждений особой опасности оптимизации хорошо работающей бизнес-модели и пойдёт речь в этой статье.
В сеть выложена информация от инсайдеров, что особенно ценно для анализа ситуации. Думаю, читатели догадаются о какой именно компании идет речь, ведь таких бизнес-моделей на рынке немного, даже в условиях пандемии.
Однажды эта компания начала закрывать свои магазины. Никто не предполагал, что закрытие магазинов связано именно с проблемами бизнес-модели, а не просто с посещаемостью отдельных торговых точек. Теперь стало понятно, что привело к такой ситуации.
Источник информации, представленной ниже.
Как сломать хорошую бизнес-модель (кейс от инсайдера)
Жила-была довольно крупная розничная торговая компания под названием, скажем, «Качкодзиоб». Ну как — довольно крупная, 300 миллионов долларов в год делала. На торговле продуктами питания.
Важно отметить, что жила эта компания в Москве. И изначально была построена как сеть продовольственных магазинов шагового доступа.
А потом на базе этой сети стала торговать через интернет.
Бизнес-модель и её особенности
Фишкой бизнеса было то, что товар доставлялся покупателям очень быстро из ближайшего магазина сети (которые потом вообще превратились из магазинов в «точки оформления и выдачи заказов», и на пике у фирмы было их аж 200 штук). На этом «Качкодзиоб» наш хорошо раскрутился и вышел в лидеры интернет-торговли.
А когда он туда вышел, у него возникли обычные для быстрорастущей компании проблемы с управлением и настройкой процессов. Тут подсуетились вендоры и приволокли SAP. Параллельно, видимо, наняли каких-то консультантов и стали укреплять менеджмент, подтащив молодых, образованных, умеющих оптимизировать бизнес эффективных менеджеров.
Проблемы текущей бизнес-модели
Ну, консультанты с эффективными менеджерами подумали, посоображали, подняли выученные на МВА кейсы и решили: а что это у нас такая логистика громоздкая?
Куча каких-то точек, на которые мы сначала должны завозить продукты, а потом оттуда их развозить. Да мы еще их арендуем, деньги тратим. Неоптимальненько. Концентрация нужна, чтобы косты порезать.
Предложение по оптимизации
А давайте-ка мы отгрохаем огромный логистический комплекс и будем все развозить покупателям сразу оттуда — это ж какая экономия и оптимизация получится!
Ну, на московской земле логистический комплекс строить — никаких денег не хватит, да и места все заняты уже. Так что поискали, посмотрели — и построили за МКАД. В Бутово. Начали оттуда развозить — благодать, как процессы-то оптимизировались да упростились!
Новая бизнес-модель: проблемы и последствия
Только вдруг выяснилось, что из Бутово по Москве ехать-то далёконько да долго: пробки в Москве, оказывается. И клиенты с севера столицы по шесть часов ждут, против назначенного-то времени. Недовольны почему-то.
И экспедиторы с водителями вдруг разбегаться начали: тяжело работать стало, заказ — кровь из носу — довези, так что рабочий день стал плавно превращаться в рабочие сутки…
Тогда эффективные менеджеры решили, что это информационная система у них несовершенная, барахлит, время доставки неправильно определяет. И поменяли они информационную систему: еще сильней оптимизировали.
В результате оптимизации да улучшения компания… вообще работать прекратила. Объявили, что с 31 марта до 6 апреля (на самом деле уже 26 марта заказы не принимались). Да что-то не так пошло, и 17 апреля пришлось им объявлять уже, что работа остановилась на неопределенный срок: «Мы завершаем тестирование системы для возобновления работы в полном объеме».
Ну да, наша цель — процесс, а не результат. Правда, говорят, по району Бутово доставка уже функционирует. Вот молодцы-то!
Новая бизнес-модель: выводы
О чем говорит нам эта история?
О том, прежде всего, что хозяева и топ-менеджеры, когда «оптимизировали» компанию, как-то упустили, что «магазины шагового доступа» — были на самом деле её бизнес-моделью. Именно это и обеспечивало главное конкурентное преимущество: чёткую доставку товара в любой район Москвы.
О том, что совмещать радикальные перемены в организации логистики (тем более разрушающие отлаженную бизнес-модель) с радикальной же сменой информационной системы нельзя.
Новую информационную систему не стоит запускать в работу, не «завершив тестирование».
О том, что жизнь сложнее, чем схемы оптимизации бизнеса, предлагаемые на курсах МВА.
Конец цитаты.
Трудно сказать, насколько быстро удастся преодолеть последствия данного стратегического решения, мы будем следить за ситуацией. Но уже можно сказать, что данное решение сильно отразилось на потребителях, а значит уже снижен уровень доверия существующих и потенциальных клиентов.
Хотелось бы, чтобы данный случай мы рассматривали в будущем, как пример удачного стратегического решения, требовавший принести определенные жертвы, которые оправдали себя, как в доходах, так и в прибыльности компании.
На самом деле, причины возникновения такой ситуации лежат не только в неправильных решениях по оптимизации бизнес-модели, но и в отсутствии качественной системы стратегического управления компанией. Внедрение такой системы достаточно сложный процесс. Одним из направлений этой работы является повышение квалификации в области бизнес моделирования.
Состав программы по этой теме вы можете видеть ниже.
Источник: strategium.space
Чужие ошибки: как избежать провала цифровой трансформации бизнеса
Многие крупные зарубежные компании начали реализовывать свои программы по цифровой трансформации еще в 2013-2014 годах, подразумевая под этим изменение бизнес-модели в результате внедрения новых цифровых технологий. За прошедшее пятилетие они накопили значительный опыт, успешный и не очень. Он позволяет сделать некоторые выводы и выделить ключевые ошибки, которые тормозили внедрение этих программ или даже приводили к провалам при их реализации. Некоторые из этих заблуждений переселились в умы российских управленцев, угрожая втянуть их в долгую, дорогую и безрезультатную историю и нарушить амбициозные планы по цифровизации предприятий.
Закончили чтение тут
Большинство зарубежных экспертов определяют цифровую трансформацию как полное изменение действующей бизнес-модели, то есть какие продукты, каким клиентам, через какие каналы сбыта и по какой цене компания будет предлагать. В первую очередь эти изменения обычно направлены на улучшение клиентского опыта.
Цифровая трансформация — это не только про экономию
Большинство российских компаний сейчас сосредоточены именно на цифровизации ключевых процессов и в массе своей воспринимают цифровизацию как новый виток автоматизации. Однако цифровая трансформация — это не только про то, как экономить. В большей степени это история о том, как зарабатывать больше, а иногда просто сохранить бизнес в условиях стремительно меняющегося технологического уклада.
Знаменитая сегодня компания Netflix создавалась в 1997 году как сеть точек проката DVD. Масштабируя свой бизнес, Netflix внедрила также прокат DVD по почте, и к 2009 году число ее клиентов достигло 10 млн человек. Однако такая бизнес-модель была обречена: мало кому было интересно заказывать фильмы по почте, если они доступны для просмотра в онлайн-кинотеатре.
Очевидно, в компании это понимали, и уже в 2007 году Netflix запустила трансляцию потокового видео в интернет. Развитие этого направления повлекло за собой полную трансформацию бизнес-модели: сначала появился цифровой продукт (видео вместо DVD), а затем и сам бизнес поменялся — Netflix стала производителем собственного контента. Теперь компания работает в тесном сотрудничестве с крупным технологическим игроком Amazon Web Services, используя инфраструктуру партнера для масштабирования своих сервисов.
Цифровая трансформация — это не только про технологии
Цифровая трансформация — это всегда длительный процесс, меняющий подход к тому, как осуществляется бизнес компании. Она требует существенных инвестиций не только в инфраструктуру, но и в изменение стратегии компании, в развитие навыков и перестройку процессов.
Внедрение технологии само по себе редко дает ощутимый устойчивый результат. Конечно, можно автоматизировать работу бухгалтерии, сократить несколько человек и сэкономить. Однако это не поможет вашему бизнесу остаться на плаву, если вы, как компания Kodak в начале 2000-х, не сумели преобразовать эти технологии в продукты: этот производитель пленочных фотокамер не выдержал конкуренции цифрового мира. Инженеры компании Kodak еще в 1975 году тестировали цифровую фотокамеру, затем компания инвестировала значительные средства в ее развитие и приобретение технологических стартапов, но не смогла превратить это в прибыль.
Генри Форд вошел в историю как человек, внедривший конвейер в массовое производство. Однако суть этой трансформации была в другом: Форд не просто создал новый продукт — массовый автомобиль, он создал под него рынок — из своих же рабочих, которым платил существенно больше благодаря недостижимой для конкурентов производительности труда. Если бы он просто оптимизировал сборку за счет конвейера, его склад оказался бы затоварен автомобилями, которые никто бы не покупал.
На роль Генри Форда начала XXI века претендует Илон Маск, который не просто выпускает электромобили Tesla, но по-иному выстраивает процесс производства, дистрибуции, а в перспективе и потребления своего продукта. Несмотря на то, что Маску пока что приходится отчитываться об убытках, его стратегия уже сейчас учитывает тренд перехода от модели продажи автомобилей к продаже сервисов, то есть отказ от владения в пользу аренды автомобиля в случае необходимости.
Цифровая трансформация — это не только директор по цифровизации
Цифровая трансформация — это про создание нового. Существующие системы и структуры, как правило, сопротивляются новому, да и директор по цифровизации, работающий в рамках действующей структуры, в большинстве случаев не будет иметь достаточно влияния, чтобы менять бизнес-модель.
Гораздо эффективнее создавать отдельную структуру, единственной ответственностью которой будет цифровая трансформация. Однако не все так просто, и создание выделенной структуры не решит проблему, если она остается тесно интегрированной с материнской компанией.
Именно так произошло с американской транснациональной корпорацией General Electric, где под цифровизацию в 2015 году создали GE Digital. Компания должна была работать с внешними клиентами, однако на практике сосредоточилась на поставках решений для других дочерних структур самой же General Electric — это был путь наименьшего сопротивления для достижения быстрого финансового результата и стоящих перед менеджментом целей. Так GE Digital превратилась в глубоко интегрированную в существующий бизнес корпорацию и потеряла возможность эффективно решать стоящие перед ней задачи. Проблема в том, что такие компании не могут сразу начать зарабатывать, и, требуя быстрых результатов, вы фактически роете могилу позитивному начинанию.
Цифровая трансформация — это не единоразовая мера
Если вы единожды установили на производстве, например, систему вентиляции, то эта система будет долгие годы работать и обеспечивать желаемый результат. С цифровизацией все иначе. Если вы сегодня внедрили какое-то решение, это вовсе не значит, что завтра оно по-прежнему будет приносить вам такую же выгоду: его могут сразу же скопировать конкуренты, оно может стать неоправданно дорогим в поддержании и т. д.
Внедрение цифровых технологий требует развития, и одна из сложнейших задач здесь — создать инфраструктуру для поддержки таких продуктов. Это новый взгляд на функцию научно-исследовательских и конструкторских разработок (R компания по анализу данных и их коммерциализация (данные о клиентах, данные, получаемые с датчиков на объектах железнодорожного транспорта и логистики); акселератор для стартапов, который позволяет выбирать и поддерживать наиболее интересные для компании разработки через гранты, коворкинги и менторство; корпоративный венчурный фонд, осуществляющий поиск, доработку и внедрение инноваций, источником которых являются внешние и внутренние стартапы.
От частного к общему
Зачастую наиболее эффективные цифровые решения могут быть реализованы только на основе пилотных проектов. После них появляются необходимый опыт и информация, которые позволяют принимать осмысленные решения: стоит ли масштабировать технологию или решение на всю компанию или рынок. Таким образом, до реализации пилотного проекта вопрос о полномасштабных программах остается открытым, и любые комплексные планы, по сути, являются лишь ориентиром, который совершенно точно будет пересматриваться.
Многие компании начинают цифровую трансформацию именно с пилотов и тратят на них в среднем $0,5–2 млн, в то время как полноценная программа цифровизации подразумевает бюджеты от $10 млн до $50 млн.
Трансформации, связанные с технологиями, — это такой процесс, в котором часто преуспевает не тот, кто начал раньше, а тот, кто начал вовремя, то есть имел возможность проанализировать опыт других и дождаться определенной зрелости решений. 20 лет назад электронная коммерция была радикальной инновацией. Крупные игроки типа Staples и Walmart начали инвестировать в это направление огромные суммы, но на ранних этапах так и не смогли перестроить свои бизнес-модели. Акционеры не оценили инвестиций, не приносящих прибыли, что негативно отразилось на стоимости компаний. Прошло время, и успешные модели электронной коммерции, обкатанные другими, применили все ведущие игроки, включая тех, кто допустил ошибки.
Российские компании сейчас находятся в аналогичной ситуации с внедрением цифровых инноваций: у них есть возможность учесть наработанный негативный опыт, чтобы не наступить на те же грабли. Потому что именно стратегический, а не фрагментарный подход к цифровизации компании позволяет существенно повысить вероятность успеха и создания необходимых условий для роста стоимости компании.
Источник: www.forbes.ru