Что такое внутренняя коммуникация компании

Внутренние коммуникации могут спасти или погубить компанию. Если они выстроены правильно, то позволяют держать руку на пульсе бизнеса, доносить до команды позицию руководства, собирать обратную связь от сотрудников, повышать лояльность коллег. 

Но если компания не занимается внутренними коммуникациями осознанно, то, по сути, она ими не управляет, что может создавать проблемы. Когда сотрудники не получают информацию из официального и достоверного источника, они начинают верить слухам. Любые нововведения провоцируют панику, а суть распоряжений и позиции руководства по разным вопросам может измениться до неузнаваемости, пока будет спускаться по уровням корпоративной иерархии.

Обо всем этом мы поговорили с Егором Косаревым из компании Nexign. Егор объяснил, как бизнесу выстроить и оценить систему систему внутренних коммуникаций, а также поделился опытом создания клуба амбассадоров.

Что такое внутренние коммуникации

Наверняка Википедия предложит другое определение, но для меня внутренние коммуникации — это набор инструментов, способов и каналов взаимодействия сотрудников в компании. 

Все усилия специалистов по внутренним коммуникациям (внутрикомов) нацелены на создание эффективной модели взаимодействия между сотрудниками, отладку каналов передачи информации и сбора обратной связи. Важно, чтобы информационный обмен работал во все стороны: от руководства к подчиненным, от подчиненных к руководству, между сотрудниками.

Две самые сложные задачи внутренних коммуникаций:

1. Соблюдать информационный баланс: сотрудника надо окружить коммуникациями, но так, чтобы они были достаточными, а не избыточными. Нельзя постоянно отвлекать человека от основной работы всякими опросами, анкетами, новостями и шутками.
2. Подобрать наиболее эффективные форматы подачи информации: люди не обязаны смотреть и читать все, что мы им пришлем. Поэтому важно выбрать такой способ передачи информации, который привлечет внимание аудитории.

Зачем нужны внутренние коммуникации

Собирать обратную связь от сотрудников. При помощи инструментов внутренних коммуникаций можно быстро проводить опросы об изменениях — желаемых, грядущих и уже случившихся. Многие крупные компании устраивают опросы, оценивают вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

Держать руку на пульсе бизнеса. Ценность внутренних коммуникаций по-настоящему понимаешь только тогда, когда получаешь возможность в динамике отслеживать состояние компании как единого большого организма. 

Внутриком агрегирует информацию, а потом делает выводы и говорит бизнесу:

• что происходит в коллективе;
• как настроены люди;
• как решения руководства и события в мире влияют на ситуацию в командах;
• что беспокоит сотрудников.

Создать общее информационное пространство. Информационная изоляция создает пустоты, которые заполняются слухами и домыслами. К примеру, сменился топ-менеджер, а команде ничего не объяснили — люди бросили работать и в панике обсуждают, что «придет новый директор и нас всех уволит». Или руководитель по секрету рассказал сотруднику, что скоро всем повысят зарплату. Этот сотрудник в курилке поведал коллегам, что систему мотивации изменят, но забыл добавить, что в лучшую сторону. В итоге люди заранее ищут новую работу, потому что якобы «премии отменяют». 

Эффективная система внутренних коммуникаций позволяет победить информационный хаос и заполнить пустоты, создать единое окно, где можно получить достоверные сведения и задать вопросы.

Уменьшить стоимость найма. Внутренние коммуникации влияют на развитие бренда работодателя. В компании с громкими именами кандидаты пытаются попасть сами: туда буквально может стоять очередь. Малоизвестным компаниям нанимать сложнее, дольше, а в конечном счете дороже. Чтобы конкурировать за таланты, необходимо создавать оптимальные условия для сотрудников, в том числе и в части коммуникаций, корпоративной культуры.

Снизить текучесть персонала. Качество внутренних коммуникаций может стать ключевым фактором для сотрудника, перед которым стоит выбор — остаться либо уйти. 

Невозможно угодить всем: некоторые специалисты могут быть не в восторге от стека технологий, особенностей бизнес-процессов или продукта. Но если им нравится коллектив, насыщенный график корпоративных праздников, интересные проекты для сотрудников, они с большей вероятностью останутся. 

Как внутренние коммуникации помогают в кризисный период

В последнее время роль специалиста по внутренним коммуникациям становится более значимой. Внутрикомы тушат информационные пожары, вселяют в людей уверенность, создают рабочую атмосферу и в целом помогают руководителям и подчиненным лучше слышать друг друга. 

Одна из основных функций внутрикома в чрезвычайной ситуации — успокоить людей и донести до них информацию из проверенных источников. Например, когда объявили частичную мобилизацию, среди сотрудников началась паника. Нашей задачей было быстро, но аккуратно, в понятной форме и без всяких спекуляций транслировать коллегам информацию: что известно на данный момент и чем работодатель готов помочь.

Виды коммуникаций

Офлайн и онлайн. Работодатель может проводить офлайновые мероприятия: митапы, профессиональные круглые столы, встречи и совещания.

Но сейчас многие компании перешли на удаленку или гибридный формат работы. Коммуникации следуют по тому же пути — в онлайн. Переписка ведется в мессенджерах, информация транслируется на созвонах, фидбэк собирается через специальные формы, новости и статьи публикуются на корпоративном портале, руководство отвечает на вопросы сотрудников на Q&A-сессиях.

Формальные и неформальные. Типичная формальная коммуникация — это рассылка или новость. Например, работодатель сообщает об изменении режима работы или о порядке оформления отсрочки от призыва в армию. Часто материал сопровождается ссылками на нормативные документы или инструкции.

А цель неформальной коммуникации — не только проинформировать сотрудника, но и вызвать эмоции: например, порадовать, воодушевить или заинтересовать. Так, в декабре прошлого года мы делали адвент-календарь с развлекательным контентом, чтобы вовлечь коллег в праздник и подарить им новогоднее настроение.

Вертикальные и горизонтальные. Горизонтальные коммуникации идут между сотрудниками одного уровня, а вертикальные — снизу вверх и сверху вниз. 

Вертикальные коммуникации — это взаимодействие руководителей с подчиненными, а также подразделений с разных уровней корпоративной иерархии. Пример таких коммуникаций — популярный на Западе формат all-hands. Он подразумевает большие ежеквартальные встречи, где менеджмент компании делится планами и рассказывает, что уже сделано.

Эффективность вертикальных коммуникаций зависит от корпоративной культуры. Чтобы все работало, сотрудники должны не бояться открыто высказывать свое мнение, а менеджеры — принимать фидбэк от подчиненных, в том числе негативный.

Кто должен заниматься внутренними коммуникациями в компании

Чем больше компания, тем сложнее ей удерживать всех сотрудников в общем информационном поле, в одном контексте. С увеличением масштаба бизнеса растет и сложность информационного взаимодействия между подразделениями, руководителями и работниками. 

В небольшой компании численностью до 50 человек за внутрикорпоративные коммуникации отвечает руководитель. Он может проводить общие созвоны, писать сообщения в телеграме или слаке, рассказывая команде, как дела и что происходит. 

Когда компания вырастает, ответственность за внутренние коммуникации переходит на одного или нескольких эйчаров. А в больших организациях численностью свыше 500 человек, как правило, есть отдельный внутриком или даже целый департамент.

Особое внимание на систему внутренних коммуникаций обращают в IT. В основном это происходит потому, что в этой сфере специалистов мало, спрос на них большой  — компании стремятся сделать работу как можно более привлекательной и комфортной. IT-специалистам уже недостаточно ДМС, рыночной зарплаты и амбициозных задач. Они хотят работать в профессиональной команде с прозрачными процессами, участвовать в классных мероприятиях и клубах по интересам, получать крутой мерч. А поддерживать все эти формальные и неформальные активности силами одного лишь эйчара невозможно.

Инструменты внутренних коммуникаций

Единый информационный ресурс. Как компания работает в праздники? Кому писать, чтобы оформить командировку или получить справку 2-НДФЛ? Как передать дела перед отпуском? Как открыть вакансию, если надо нанять человека? Сотрудники нуждаются в едином пространстве, где они смогут получать ответы на эти и другие вопросы.

В идеале нужен интранет-портал, с помощью которого можно:

• читать и комментировать корпоративный контент;
• пользоваться сервисами (заказ справок, выбор зарплатного проекта, заявление на мелкий ремонт в офисе и так далее);
• общаться между собой;
• проходить опросы;
• искать контакты коллег;
• получать проверенную информацию и услуги в одном окне.

Небольшие компании обходятся и без интранета. Единый ресурс можно организовать бесплатно на базе слака, дискорда или ноушена. 

Социальные сети и мессенджеры. Люди потребляют контент разными способами и в разных источниках — хочется сделать так, чтобы каждому было удобно. С другой стороны, не стоит множить каналы внутренних коммуникаций, потому что каждым из них придется заниматься.

Мы используем разные ресурсы, но стараемся не распыляться: сейчас ведем корпоративные аккаунты в социальных сетях и полупубличный телеграм-канал. Последний предназначен для сотрудников, но его читают и посторонние люди — в основном желающие работать в Nexign.

Рассылки — автоматизируем их с помощью сервисов вроде Unisender. Важно уметь подбирать инструменты для решения конкретной задачи. Допустим, требуется рассказать сотрудникам об успешном внедрении продукта для клиента. Такое приятное событие достойно новости на корпоративном портале, но не отдельной имейл-рассылки.

Письмо от работодателя воспринимается как нечто важное и срочное: все бросайте и читайте. Так что лучше не забивать этот канал информацией, без которой можно обойтись. А если и делать рассылку с новостями, то в формате дайджеста событий, который будет приходить раз в месяц.

Есть и другие инструменты внутренних коммуникаций — их может сколько угодно, в зависимости от задач и возможностей компании. Например, недавно мы начали выпускать подкаст, когда поняли, что некоторым коллегам удобнее потреблять информацию в формате аудио.

Как сформировать систему внутренних коммуникаций 

Шаг 1: изучить проблему

Обычно инициатором развития внутренних коммуникаций выступает руководитель компании, реже — группа сотрудников, которые столкнулись с какими-то сложностями. Для начала стоит уточнить у инициатора, как возникла потребность, в чем она заключается и какой результат хочется получить в итоге. Здесь всегда скрывается либо проблема, либо большая цель, либо все вместе.

Шаг 2: провести аудит существующих коммуникаций

Даже если внутренними коммуникациями никто не занимался, они все равно есть. Нужно оценить, в каком они сейчас состоянии. Самый простой способ — опросить сотрудников. Чтобы выборка была репрезентативной, туда должны входить как руководители, так и средний менеджмент, а также специалисты.

Вопросы зависят от задачи, но в любом случае вот что стоит спросить: 

1. Как сейчас вы получаете информацию о происходящем в компании? Из какого источника?
2. Хватает ли вам этой информации? Может, ее слишком много? Или, наоборот, мало?
3. Какими мессенджерами и соцсетями вы чаще пользуетесь? 
4. Где бы вам было удобнее получать информацию и в каком формате?
5. Как часто вы бы хотели получать информацию от компании? Каждый день, раз в неделю, ежемесячно?
6. Хотели бы вы получать еще и развлекательный контент, который не связан с работой напрямую?
7. Какие проблемы в коммуникациях между коллегами, подчиненными и руководителями? Что стоило бы улучшить?

На этапе аудита выясняются подробности ранее озвученной проблемы, иногда всплывают новые нюансы. Например, может оказаться, что люди готовы только к коммуникациям по работе: они бы послушали про начисление зарплаты в праздники, а новость о победе коллеги в спортивном марафоне их не увлекает. Если 90% сотрудников не интересуются такого рода информацией, то неформальные коммуникации желательно сократить. Просто не стоит напрасно тратить время — как свое, так и коллег.

В итоге аудит должен дать ответы на вопросы, как и где транслировать информацию, о чем сообщать, как часто, какие форматы в принципе нужны и достаточны.

Шаг 3: составить и воплотить план действий

Дальше все, как в обычном проекте: надо провести анализ, поставить цель, приоритизировать задачи, составить план работ и реализовать его. 

Например, проблема в том, что сотрудники не могут быстро получать достоверные новости и ответы на свои вопросы. Тогда нужно создать единый ресурс, а потом рассказать о нем и научить людей использовать его. Сотрудники должны знать, куда идти за проверенной информацией, как ее получить и что делать, если найти нужное все же не удалось.

Также важно определиться с форматами, инструментами, периодичностью и тональностью коммуникаций. Стоит ориентироваться на мнение коллег: им виднее, как с ними надо общаться. Однажды мы даже проводили опрос, как лучше обращаться — на «ты» или «вы». В итоге 73% сотрудников проголосовало за «ты» — этот вариант и используем во внутренних коммуникациях. 

Кейс: как и зачем в Nexign запустили клуб амбассадоров

В определенный момент компания изменила стратегию. Для ее реализации нужно было трансформировать и корпоративную культуру, в том числе разработать новые ценности и интегрировать их в повседневную жизнь. Нельзя просто раздать сотрудникам некий документ с постулатами и сказать: «Здесь все написано. Соблюдайте». Это не сработает.  

Поэтому мы решили транслировать корпоративную культуру через сотрудников, которые точно соответствовали новым ценностям и считались ролевой моделью для коллег. Эти люди и вошли в клуб амбассадоров.

В клубе было несколько ролей: 

• спикер — выступает на внутренних и внешних мероприятиях по темам корпоративной культуры и ценностей; 
• эксперт — помогает новым и опытным сотрудникам узнать о ценностях больше и применять их в ежедневных задачах; 
• блогер — в личных и корпоративных соцсетях рассказывает о жизни компании через призму ее ценностей. 

Таким образом, сформировалась целая команда людей, готовых продвигать это направление внутри компании и за ее пределами. Любой сотрудник мог подать заявку на вступление в клуб, но, чтобы попасть туда, требовалось пройти подобие ассессмента. Оценка должна была подтвердить, что претендент полностью разделяет ценности, о которых будет рассказывать.

Со временем клуб развился: амбассадоры самостоятельно создавали комьюнити без участия специалистов по внутренним коммуникациям. Мы лишь немного помогали в организации, оценивали результат и мотивировали их: предлагали мерч, обучение и эксклюзивные мероприятия в качестве «плюшек».

Клуб проработал 3 года и недавно завершил свою работу, так как основная задача выполнена: обновленные ценности успешно внедрены, сотрудники их разделяют. 

Выводы

1. Внутренние коммуникации в компании позволяют: 

• управлять корпоративной культурой;
• держать руку на пульсе бизнеса; 
• развивать единое информационное пространство;
• собирать обратную связь;
• снижать стоимость найма;
• снижать текучесть персонала;
• поддерживать команду в кризисных ситуациях.

1. Во внутренних коммуникациях нужно соблюдать баланс: избыток информации ничуть не лучше дефицита. Внутриком не должен мешать людям выполнять их основную работу.

1. Сотрудники будут игнорировать внутренние коммуникации, если они им не интересны. Поэтому важно искать форматы и способы подачи информации, которые позволят захватить и удержать внимание коллег.

1. В небольших компаниях внутренними коммуникациями занимается руководитель или эйчар. В организациях численностью свыше 500 человек, как правило, под эти задачи выделяют отдельного специалиста или даже целый отдел.

1. Важно, чтобы у сотрудников был единый ресурс, через который они будут получать доступ к услугам и достоверной информации. Это может быть корпоративный портал либо рабочее пространство на базе слака или дискорда.
2. Развитие системы внутренних коммуникаций похоже на реализацию любого проекта. Сначала нужно изучить проблему, ради которой все и затевается, а также провести аудит существующих процессов. Затем подобрать инструменты, форматы и информационные каналы для решения проблемы. Наконец, остается составить план и воплотить его в жизнь.

Внутренним коммуникациям, или, как их еще часто называют – корпоративным коммуникациям, бизнес сегодня уделяет все больше внимания. Оно и понятно: это не дань моде, а растущая потребность и жизненная необходимость. От качества системы внутренних коммуникаций в компании зависит многое. И уже стало вполне привычным, что крупные предприятия выделяют ее в отдельный функционал, создавая соответствующие подразделения и нанимая специалистов в данной сфере. Однако небольшие организации часто совершенно искренне считают, что их малые «габариты» пока позволяют обходиться и без внутренних коммуникаций. А некоторые компании в своем убеждении идут дальше, полагая, что внутренних коммуникаций у них нет, и они им и вовсе не нужны. Вот с этим заблуждением и разберемся.

«Здесь – нет. И здесь – нет. А что ищем?»

Заблуждение перовое: в маленькой компании нет внутренних коммуникаций.

Прежде, чем обсуждать внутренние коммуникации, определимся с основными понятиями.

Внутренние коммуникации – это общение в компании персонала и менеджмента в ходе совместной деятельности: обмен информацией, идеями, мыслями, решениями, задачами.

Каналы внутренних коммуникаций – это специфические пути движения информационных потоков в компании, являющиеся инструментом распределения информации в определенном направлении, качестве и с конкретной целью.

Система внутренних коммуникаций – структурированная совокупность информационных каналов, позволяющая получать и оптимально распределять информационные сообщения делового, интеллектуального и эмоционального содержания в компании целенаправленно и с заданной эффективностью.

Из определения внутренних коммуникаций (далее – ВК) совершенно очевидно, что факт их наличия никак не связан с масштабом компании и видом ее бизнеса. Следовательно, их не может не быть даже в самой маленькой фирме.

Из определения каналов внутренних коммуникаций также очевидно, что коммуникации передаются не воздушно-капельным путем, как вирусы, а по специфическим каналам. Следовательно, если есть коммуникации, то есть и каналы.

Из определения системы внутренних коммуникаций следует, что системы нет в той компании, где каналы не структурированы и не связаны между собой.

Общий вывод: при самом неблагоприятном раскладе в компании отсутствует система внутренних коммуникаций, а не ВК как таковые.

«Враг вступает в город, пленных не щадя, потому что в кузнице не было гвоздя»

Если исходить из тезиса, что ВК есть в любой компании, а система внутренних коммуникаций – не везде, то становится понятным, что при отсутствии системы ВК «живут своей жизнью», развиваются самостоятельно, компанией не управляются, а лишь используются.

Заблуждение второе: система внутренних коммуникаций нужна только большому бизнесу, крупным компаниям.

Рассмотрим ситуацию. В компании «А» численностью 60 человек для коммуникаций активно используется электронная почта и скайп. В одном из помещений офиса организовали рабочее место для нового сотрудника. Через некоторое время стало очевидным, что в силу специфики функционала ему нужен локальный принтер. Коллеги поведали новичку, что разрешение на закупку оргтехники дает лично генеральный директор, закупкой занимается офис-менеджер, а установкой – специалист техподдержки. Сотрудник, следуя советам коллег, написал служебную записку на имя генерального директора о необходимости приобретения принтера, для верности продублировал заявку по электронной почте, отправив копию также офис-менеджеру. А чтобы ускорить события – оперативно сообщил по скайпу специалисту техподдержки, что надо установить локальный принтер. И завертелась кутерьма. Пока офис-менеджер и специалист техподдержки между собой разобрались, кому и что приобрести/установить, пока разыскали служебную записку с сиятельной визой генерального, прошло время. Которое, кстати, оба – и офис-менеджер, и специалист системной поддержки – должны тратить не на выяснение подобных вещей, а совсем на другие, полезные, занятия. А новый сотрудник меж тем сидел без принтера, бегая за своими распечатками к сетевому принтеру, наматывая по офису лишние километры и также теряя свое рабочее время.

Налицо неотлаженный процесс и вечный спутник этого явления – хаос во внутренних коммуникациях. Цена этому хаосу – потери рабочего времени и снижение производительности труда.

Как часто мы сталкиваемся с тем, что каналы внутренних коммуникаций используются нерационально и хаотично, в лучшем случае по неформальным правилам, а в худшем – кому как в голову придет.

Если этих каналов несколько, а при современном уровне развития информационных технологий в любом офисе их, как правило, не один и не два, то сотрудники не имеют возможности структурировать поток входящей информации. И вынуждены разбирать этот поток самостоятельно, часто получая и отправляя дублирующие друг друга сообщения по разным каналам. Другая крайность – данные передаются не по соответствующим каналам. И это также результат отсутствия системы внутренних коммуникаций. Например, сотрудники передают файлы по почте или с помощью иных средств связи, а не через серверное хранилище, которое есть во многих корпоративных сетях. Или назначают совещание, используя скайп или какой-нибудь коммуникатор, вместо Outlook, который имеет соответствующий сервис. К сожалению, таких примеров множество.

Чем меньше компания, тем проще выстроить внутренние коммуникации в систему

Как видно, с масштабом бизнеса компании эти вещи не связаны. Скорее, они связаны (и усугубляются) с ростом бизнеса. И хвататься за построение системы внутренних коммуникаций в период бурного развития компании – значит, следовать известному отечественному принципу «нужно еще вчера».

Чем меньше компания, тем проще выстроить внутренние коммуникации в систему. И когда предприятие вступит в фазу бурного роста, наводить порядок в коммуникационном хаосе будет уже не с руки.

«Таити, Таити, не были мы на ваших Таити, нас и здесь неплохо кормят»

Заблуждение третье: система внутренних коммуникаций – дорогое удовольствие.

Внутренние порталы, корпоративные социальные сети и прочее «корпоративное коммуникационное счастье» – все это требует внушительных инвестиций. И для компактной компании, не имеющей региональной сети, эти решения не нужны. Ей нужен порядок в коммуникациях. А порядок – это и есть система. И никакой порядок никаких внушительных инвестиций не требует. Для наведения порядка нужно осознание необходимости его наведения, проявленная воля руководства и установка четкого внятного регламента по использованию всех каналов ВК в компании. Независимо от того, обзаводится ли она корпоративным порталом или использует для коммуникаций лишь возможности Outlook и Skype.

«Нам песня строить и жить помогает»

Заблуждение четвертое: внутренние коммуникации – это часть корпоративной культуры, а корпоративная культура – это корпоративные праздники, различные мероприятия вне работы и прочие «излишества».

Безусловно, внутренние коммуникации – это часть корпоративной культуры, причем весьма важная ее часть. Но корпоративная культура – это не только праздники. Это культура ведения бизнеса в компании, культура взаимодействия функций, процессов, подразделений, сотрудников. Внутренние коммуникации – это не развлечение, а осознанная необходимость. Отношение к ней, как к излишеству и роскоши, отрицательно влияет на качество любого бизнес-взаимодействия.

Итак, мы разобрались с основными заблуждениями относительно внутренних коммуникаций.

Краткое резюме. Внутренние коммуникации есть в любой компании. Они должны быть увязаны в систему, чтобы работать эффективно. Это не роскошь, а необходимость для успешного бизнеса. Качество коммуникаций не зависит напрямую от размера инвестиций в развитие коммуникационных каналов.

Вот и кризис настает…

Теперь рассмотрим такой важный аспект, как роль и значение внутренних коммуникаций в период кризиса или проведения изменений в компании. Именно в этих случаях значимость коммуникаций в целом, а внутренних – в частности, возрастает настолько, что о них «вспоминают» даже те компании, которые искренне считали систему коммуникаций роскошью или того хуже – ненужным излишеством.

И последняя вводная «новость» на сей счет – кризис стал явлением перманентным. Кризисы лишь меняют свою конфигурацию, масштаб и вид, но сопровождают бизнес-среду постоянно. Отсюда мораль – выстраивать бизнес и, соответственно, внутренние коммуникации надо с пониманием того, что мы находимся в состоянии кризиса, а не безмятежной стабильности.

С наступлением кризиса резко возрастает конкурентность бизнес-среды. И эта среда требует оперативного отклика на любой информационный сигнал, на любое изменение. В конкурентной гонке выигрывает не тот, кто владеет информацией, а тот, кто быстро и качественно ею манипулирует: находит, структурирует, передает, получает. Это именно то, что обеспечивает система коммуникаций. Все основные деловые операции должны проводиться быстро, четко, качественно.

Система внутренних коммуникаций (СВК) – это инструмент менеджмента компании. Четко выстроенная, она позволяет повысить вовлеченность сотрудников в реализацию стратегии бизнеса, управляемость за счет сокращения и оптимизации информационных цепочек, тем самым уменьшая издержки. Согласитесь, в условиях кризиса это крайне важно. Скорость и качество информационных потоков – необходимое условие оперативного реагирования компании на быстро меняющуюся бизнес-среду и рыночную ситуацию.

Эффективная СВК – инструмент, помогающий снизить напряжение всего персонала в компании, находящейся в кризисной ситуации. Именно внутренние коммуникации предоставляют возможности доведения до персонала идей лидера, снижения демотивирующего влияния агрессивных внешних обстоятельств, сплочения коллектива и его объединения против «внешнего врага».

Один из самых губительных для корпоративной среды факторов – информационный голод. Информационное пространство компании не терпит вакуума, и любая «дыра» в нем мгновенно заполняется фантазиями, способными расшатать всякую, даже самую стройную систему. Именно СВК поддерживает ровный информационный фон компании и обеспечивает своевременное поступление необходимых сведений.

Таким образом, СВК сегодня – это отнюдь не роскошь и привилегия крупного бизнеса, а система, обеспечивающая выживание и развитие компании практически любого масштаба в современных условиях.

Для формирования СВК вовсе не обязательно отстегивать внушительные инвестиции. Существует масса бюджетных решений. В том числе тех, которые позволяют эффективнее использовать те коммуникационные инструменты, которыми компания уже располагает.

В любой организации есть корпоративная почта. Стройная система списков рассылок, регламент их использования: кто, что, кому (целевая аудитория) и по какому поводу рассылает. Это одно из решений, не требующее дополнительных вложений, – более эффективное использование уже имеющегося канала.

Информационные доски, листовки, корпоративные бумажные СМИ – старый верный дедовский способ. Кому-то он покажется слишком не модным, но тем не менее он эффективен и привлекателен своей бюджетностью.

Информационные мероприятия: разного формата, быстрые, мобильные, для разных аудиторий персонала. Немного организационных усилий – и требуемый информационный фон создан.

Так называемая громкая связь – быстрый и эффективный способ оперативного оповещения офиса о каком-либо событии.

Все это и многое другое, увязанное в логичную, управляемую единым коммуникационным центром систему способно эффективно решить задачу информационного обеспечения без дополнительного финансирования. Лишь за счет наведения порядка и регламентации работы каналов внутренних коммуникаций.

Внутренние коммуникации должны работать на опережение. Внешняя среда активна, быстро формирует информационное поле по любому событию, поэтому компании нужно быть готовой не догонять объяснениями поступившую извне информацию, а опережать ее проникновение своим информационным посылом.

Можно сколько угодно бороться с офисными злоупотреблениями сотрудников в использовании социальных сетей. Но в любом случае опустить «железный занавес» можно лишь на период рабочего времени. За его пределами никакие запреты на сотрудников не действуют. Они активно вычерпывают из внешней среды то, чего были лишены в рабочие часы. Если компания не готова противопоставить им свое качественное информационное поле, то неизбежно потерпит поражение в этой неравной схватке.

Недавний мировой финансовый кризис отчетливо показал, насколько беспомощны перед паникой, проникающей из внешней среды, оказались компании, не работавшие над своими внутренними коммуникациями. Они были вынуждены реагировать на обстоятельства, которые не затрагивали их бизнес напрямую, и работать над демотивирующими факторами, принесенными сотрудниками с просторов нервно пульсирующего рынка. Все это можно и нужно предотвращать, используя внутренние коммуникации. В кризис 2009 г. происходили массовые сокращения в компаниях, резко уменьшались бюджеты на социальное обеспечение и обучение. Информация потоком выгружалась во внешнее информационное поле, создавая нервозность (мягко говоря) и тревожные ожидания персонала тех организаций, где дела обстояли нормально. Это неизбежно приводило к снижению эффективности работы и производительности труда.

Если при подобных условиях компания не работает с собственным информационным полем, не создает прозрачность для персонала относительно состояния бизнеса компании, то приходится пожинать плоды такой внешней паники. А внутрикорпоративное информационное поле формируется и наполняется внутренними коммуникациями.

Когда какие-либо факторы действительно подрывают бизнес компании, нанося ей ущерб и вынуждая принимать непопулярные меры в отношении персонала, внутренние коммуникации позволяют снизить остроту ситуации и стрессовые реакции. Если информационный ответ компании на негативные факторы поступает несвоевременно, то есть риск, что персонал сработает на опережение, причем отреагирует быстрее и агрессивнее, чем того может ожидать руководство.

СВК создает управляемые информационные потоки, направленные на сотрудников компании и вытесняющие неформальные домыслы, внешние и внутренние панические реакции.

СВК – инструмент любого современного руководителя. Ведь менеджер должен формировать коммуникацию и транслировать подчиненным свою версию объяснения происходящего. Сегодня успешен тот руководитель, который управляет информационными потоками. А управлять ими можно через СВК. И сегодня успешны те компании, которые способны действовать быстро, обеспечивая высокую скорость и качество информационного обмена в своей деловой среде. Все это решается системой внутренних коммуникаций.

В кризисный период резко снижаются возможности долгосрочного планирования с высокой долей реализации. Периоды реального планирования становятся короткими, что, однако, не отменяет естественную потребность персонала в понимании перспектив: бизнеса, компании и собственных. Менеджмент не может себе позволить давать людям обещания без гарантий их выполнения. Но если персонал таких прогнозов от руководства не получает, то возникает информационный вакуум, который всегда заполняется собственными предположениями, как правило, негативными. Сотрудникам всегда нужны долгосрочные прогнозы – только так они могут планировать собственное будущее или получать уверенность в его стабильности. В кризис же единственная возможность – двигаться маленькими шагами, освещая планы бизнеса на доступных и обозримых (планируемых) этапах. Поэтому необычайно важна постоянная коммуникация менеджмента с персоналом относительно планов и возможностей бизнеса на краткосрочный период. Сотрудники стратегические планы компании трансформируют в свои маленькие гарантии «светлого будущего». Но когда великие планы становятся по сути необоснованными лозунгами (что для людей очевидно и потому не «греет»), надо обязательно предлагать «сиюминутную реальность».

Образно говоря: мы не знаем, что будет с климатом лет через 10, а людям надо планировать свою жизнь в благоприятных условиях. Поэтому мы показываем еженедельную динамику погоды, на основе которой можно строить небольшие прогнозы и быть уверенным, что завтра ледниковый период не наступит.

Единственный выход из подобной ситуации – постоянная коммуникация менеджмента с персоналом компании, обеспечивающая регулярное поступление достоверной информации равными дозами через короткие отрезки времени. Такой ритмичный диалог – как свидетельство наличия постоянной связи – стабилизирует и оздоровляет обстановку в компании, что крайне важно в кризисный период. А в благоприятной рыночной ситуации лояльно настроенные и вовлеченные сотрудники позволят организации вырваться вперед, удержать свои позиции на рынке или захватить более высокие.

Итак, мы рассмотрели, что такое система внутренних коммуникаций, и насколько значительную роль она играет в бизнесе компании. Очевидно, что система внутренних коммуникаций – не роскошь, доступная только крупному бизнесу, а осознанная необходимость для компании любого масштаба, если она стремится к выживанию, благополучию и развитию.

Кто же должен заниматься всем этим «беспокойным хозяйством»?

На практике, если компания не выделяет СВК в отдельное кросс-функциональное направление, то данная функция относится к отделу HR или PR. На мой взгляд, эффективнее передать ее под ответственность HR-специалистов, т.к. цели СВК напрямую коррелируют с целями HR-отдела, который, в свою очередь, пронизывает все бизнес-процессы компании. PR-служба является партнером по СВК, поскольку именно она владеет основными инструментами внутренних коммуникаций. Нередко встречается ситуация, когда внутренними коммуникациями в компании занимается IT. Это в корне неверно, т.к. IT-отдел лишь поставляет технические решения по основным каналам СВК.

Великая эпоха гордого молчания менеджмента и покорности персонала безвозвратно ушла. На дворе эра коммуникаций. Они «прошивают» всю нашу жизнь и являются залогом выживания. Поэтому иллюзорная убежденность в отсутствии и ненужности внутренних коммуникаций в связи с масштабом компании не является аргументом для игнорирования факта их влияния на жизнь в целом и бизнес в частности.

Елена Рудавина — директор по внутренним коммуникациям ОАО «Просвещение», эксперт журнала «Кадровик»

Материал подготовлен коммуникационной группой «Орта».

Современные организации осознают необходимость общения со своими сотрудниками. Для обозначения этой области корпоративной коммуникации используются термины «коммуникация с сотрудниками», «коммуникация с персоналом» и «внутренняя коммуникация». Внутренняя коммуникация понимается как коммуникация с сотрудниками внутри организации. Однако с появлением новых технологий (в частности, блогов и социальных сетей) сообщения, отправленные сотрудникам, не всегда остаются внутри организации.

Развитие коммуникационных технологий привело и к многочисленным изменениям на рабочем месте. Компьютерные технологии упростили процесс производства, копирования, распространения и хранения письменных документов, обмен сообщениями на больших расстояниях, совместную работу и проведение совещаний независимо от времени и места. Сотрудники теперь часто связываются друг с другом с помощью электронного, а не физического общения. Электронные письма, видео-конференц-связь, Интернет и подкастинг используются менеджерами для связи с сотрудниками и самими сотрудниками для того, чтобы быть в курсе новостей компании.

Коммуникационные технологии используются в организациях по двум центральным направлениям внутренней коммуникации: административная связь и корпоративные информационные и коммуникационные системы. Административная связь относится к коммуникации между руководителем и его подчиненными. В этом случае коммуникация напрямую связана с конкретными задачами и деятельностью отдельных сотрудников, а также их моральным духом и условиями работы.

Исследование типов коммуникаций менеджеров показало, что они тратят большую часть своего времени на общение в устной форме, «лицом к лицу». Помимо этого, менеджеры также все активнее пользуются электронной почтой, видеоконференциями и корпоративным программным обеспечением для общения со своими сотрудниками. Несмотря на то что ответственность за административную коммуникацию лежит на самих менеджерах, а не на отделе корпоративной коммуникации, специалисты по коммуникации нередко могут консультировать менеджеров и помогать им в общении с сотрудниками.

Корпоративные информационные и коммуникационные системы (КИКС) транслируют корпоративные решения и разработки всем сотрудникам в рамках всей организации. Акцент делается на предоставление информации об организации и о корпоративных вопросах сотрудникам всех рангов и функций. Зачастую такие системы являются прерогативой отдела коммуникации, который отвечает за предоставление информации сотрудникам через Интернет, электронную почту и так называемые «общие собрания». Корпоративное телевидение также используется в качестве канала связи для информирования сотрудников по всему миру.

Когда сотрудники устойчиво идентифицируют себя с организацией, в которой они работают, они более удовлетворены своей работой, больше настроены на сотрудничество и помощь организации. Например, сотрудники глобальной сети FleishmanHillard часто описывают работу в компании как одну из важнейших сфер жизни, потому что именно благодаря ей они могут развиваться и не отказываться от своих хобби. Организационная идентификация может быть определена как «восприятие принадлежности к организации, где человек определяет самого себя с точки зрения организации <… >, членом которой он <… > является». Научные исследования показали, что организационная идентификация возрастает в результате осознания внешнего престижа организации и точек пересечения между личностями сотрудников и стилем организации. Чем более престижной воспринимают сотрудники свою организацию, чем выше ее репутация, тем больше они отождествляют себя с ней и тем выше их самооценка. Это отождествление тем сильнее, чем больше корпоративные ценности и качества организации (организационный стиль) соответствуют собственным личностным ценностям сотрудников.

Участие сотрудников в деятельности организации расширяет их возможности, позволяет им идентифицировать себя с целями организации и оказывать влияние на принятие решений. Профсоюзы, например, являются посредником, с помощью которого интересы сотрудников представляются и доводятся до руководителей высшего звена. В некоторых организациях участие заложено в самом стиле и методах корпоративного управления организацией. Кооперативные организации, к примеру, находятся в совместной собственности и под демократическим контролем всех тех, кто работает в этих организациях. John Lewis, успешная сеть кооперативных универмагов в Великобритании, приписывает большую часть своего успеха совместному праву собственности с сотрудниками, что, по мнению компании, привело к «заоблачному» уровню вовлеченности сотрудников в общее дело.

Эксперты по менеджменту Е. Моррисон и Ф. Милликен утверждают, что во многих организациях существуют непреодолимые обстоятельства, которые мешают сотрудникам участвовать в работе организации и заставляют их молчать о потенциальных проблемах или возникших вопросах. Они называют такое сокрытие информации организационным молчанием. Это происходит, когда сотрудники считают, что их мнение не ценится и их проблемы не будут решены. Однако такое молчание может означать, что необходимая для менеджеров информация до них не дойдет.

Моррисон и Милликен указали на два фактора, которые приводят к организационному молчанию. Первый фактор связан со страхом руководства получить от сотрудников отрицательные отзывы. Менеджеры высшего и среднего звена часто боятся негативной реакции сотрудников, независимо от того, связана она с их личной работой или со стратегией всей организации в целом. Они стараются не выказывать чувства стыда, не проявлять свою уязвимость или некомпетентность. Поэтому они избегают отрицательной информации и оценки подчиненных. Вторым фактором, который может быть причиной организационного молчания, является управленческое убеждение, что менеджеры лучше разбираются в организационных вопросах, так как из-за информационной асимметрии у сотрудников нет достаточно широкого понимания положения дел в организации. Поэтому информация, которую сотрудники предоставляют по организационным вопросам, рассматривается как неактуальная или устаревшая по сравнению с информацией, которой менеджеры уже располагают. Таким образом, менеджеры убеждены, что их роль заключается в управлении и контроле, в то время как задача сотрудников — безропотно подчиняться им.

Понятие организационного молчания тесно связано с понятием коммуникационного климата (среды).

Коммуникационная среда считается открытой, когда происходит свободный обмен информацией между отдельными лицами, группами и отделами, и закрытой, когда информация блокируется. Организационное молчание соответствует закрытой коммуникационной среде (климату). При открытом коммуникационном климате сотрудники чувствуют, что могут свободно выражать свое мнение, озвучивать жалобы и предложения своему начальству. В таком климате сотрудники чувствуют достаточную поддержку от своих руководителей, поэтому они могут дать им информацию без колебаний, будучи уверенными, что начальство ее воспримет, будь она хорошая или плохая, благоприятная или неблагоприятная. При открытом коммуникационном климате сотрудники также знают, что их информация ценна для руководства и никогда не останется без внимания.

М. Москвитс выявил, что американские компании, в которых сотрудники предпочитают работать, характеризуются:

• наличием обратной связи, то есть возможности выражать свое мнение, возражать и критиковать менеджмент и руководство организации и получать адекватную реакцию на это мнение;

• доступностью и близостью высшего руководства. Многие компании пытаются выровнять ранговые различия, элиминировать напоминания о статусе (индивидуальные парковки, столовые и т.д.). Вводится так называемое управление с помощью беседы (Management by walking around), когда менеджер периодически обходит подразделения и рабочие места, неформально беседуя с людьми о проблемах и их решении;

• приоритетом внутренних коммуникаций над внешними. Сотруд- никам важно получать информацию о своей компании в ней самой, а не из СМИ. Информацию, затрагивающую интересы сотрудников, компания должна сначала доводить до них самих, а уже потом до всех остальных;

• ясностью сообщений. Каждое из них должно быть понятно широкому кругу сотрудников, а не только тем, кто выпустил это сообщение;

• дружественным тоном. Лучшие компании создают ощущение дружеского единства во всем, что они сообщают. Одна высокотехнологичная американская компания ввела порядок носить табличку с именем (не фамилией), написанным большими печатными буквами. Это сделало коммуникации персонифицированными, т.е. более личными, открытыми, уничтожило барьеры неизвестности и неопределенности;

• чувством юмора, который разряжает серьезную обстановку в компании.

В любой организации, даже самой небольшой, используются как минимум два канала внутренней коммуникации — устный и письменный. В более крупных организациях также используются внутренние газеты (листки новостей), публикации для менеджеров (управленческие публикации), ежегодные отчеты организации, доски объявлений, внутреннее видео, Интернет (электронная почта), встречи с руководителями, слухи.

Для подготовки материала использован учебник «Связи с общественностью», авторами которого выступили эксперты КГ «Орта», в которую входит международное агентство FleishmanHillard Vanguard.

Учебник, составленный экспертами коммуникационной группы «Орта», содержит обширный список литературы, который не приводится в данной статье.