Что такое инновационное развитие компании

Сущность инновационного развития предприятия

В современном мире инновациям отводится ведущая роль в развитии общества. Именно они лежат в основе экономического роста и служат фундаментом обеспечения роста конкурентоспособности бизнеса на рынке. Являясь источником производительности, прибыльности и конкурентоспособности, инновации представляют собой внедренные в производство коммерциализированные новшества радикального и улучшающего характера.

Инновационная активность хозяйствующих субъектов неразрывно сопряжена с их инновационным развитием. Инновационное развитие заключается в активизации инновационной деятельности предприятия и развитии его инновационного потенциала. Инновационная деятельность, в свою очередь, связана с трансформацией результатов научной деятельности в новый либо усовершенствованный продукт, реализованный на рынке, или процесс, внедренный в производство. Инновационный потенциал характеризует ресурсные возможности субъекта хозяйствования, позволяющие ему осуществлять инновационную деятельность.

В современном мире основными направлениями инновационного развития хозяйствующих субъектов считаются:

• освоение новых технологий;
• электронизация производства;
• химизация и электрификация;
• внедрение новых материалов, включая результаты вторичной переработки сырья;
• комплексную механизацию и автоматизацию и т.п.

Освоение новых технологий способствует решению множества производственных и социально-экономических проблем. Их внедрение в процессы производства способны увеличивать объем готовой продукции без привлечения дополнительных факторов производства. В качестве примера можно привести развитие биотехнологий, благодаря которым обеспечивается решение сырьевых и продовольственных проблем.

«Инновационное развитие предприятия» 👇

Электронизация производства связана с обеспечением всех структур предприятия высокоэффективными средствами электроники, начиная от персональных компьютеров и заканчивая спутниковой системой связи и информации. В современном мире, на фоне тотальной информатизации общественных систем, распространение компьютерных технологий и развитие интернет-сетей играют определяющую роль в инновационных процессах.

Химизация производства сопряжена с совершенствованием производственных процессов посредством внедрения химических технологий, сырья, материалов и изделий в целях интенсификации и получения новых видов продукции, а также повышения их качества. Электрификация связана с внедрением электроэнергии в качестве источника производственного силового аппарата, на основе которого обеспечивается комплексная механизация и автоматизация производства, а также внедрение прогрессивных технологий. Сегодня особая роль отводится развитию альтернативных источников энергии (солнечные батареи, водные и ветровые ресурсы и пр.).

Создание и внедрение новых материалов, характеризующихся качественно новыми эффективными свойствами (такими как коррозионная и радиационная стойкость, сверхпроводимость, жаропрочность и т.п.), способно повышать конкурентоспособность выпускаемой продукции, что положительно сказывается на прибыльности предприятия.

Механизация и автоматизация производства предполагают широкое внедрение взаимосвязанных и взаимозависимых машин, приборов, аппаратов и прочего оборудования на всех участках производства. Механизация производства способствует его интенсификации, повышает производительность труда и снижает трудоемкость продукции. Вытесняя ручной труд, она заменяет его машинным.

Автоматизация предполагает использование технических средств в целях частичной либо полной замены участия человека в процессах получения, преобразования, передачи и использования информации, материалов или энергии. Считается, что она бывает трех типов:

• полная;
• частичная;
• комплексная.

Полная автоматизация предполагает, что автоматизированный процесс более не требует непосредственного участия человека. Частичная автоматизация охватывает отдельные процессы и операции, а комплексная – затрагивает весь цикл работ.

Эффективность инновационного развития предприятия

Одним из важнейших показателей инновационного развития считается его эффективность, которая определяется соотношением полученного эффекта и затрат, необходимых для его достижения. Под эффектом инновационного развития в данном случае понимается результат научно-технической деятельности. На уровне предприятия он находит свое отражение в виде прибыли.

В настоящее время выделяют четыре базовых типа эффектов инновационного развития. В общем виде они представлены на рисунке 1. Рассмотрим их более подробно.

Технические эффекты связаны с появлением новых изобретений, техники и технологии, ноу-хау, рационализаторских предложений и т.п. Ресурсные эффекты основаны на высвобождении ресурсов предприятия (финансовых, трудовых, материальных).

Экономические эффекты находят свое отражение в виде роста производительности труда, прибыли и рентабельности, а также снижении трудоемкости, материалоемкости и себестоимости производства.

Эффекты социального порядка сопряжены с повышением материального и культурного уровня жизни населения, более полным удовлетворением человеческих потребностей, повышением безопасности и улучшением условий труда.

Приведение подобных эффектов в измеримую, чаще стоимостную, форму позволяет сравнить их с затратами на получение подобных результатов. Чем больше разница между эффектом и затратами, его вызвавшими, тем выше эффективность инновационного развития предприятия.

Об эксперте: Александр Богуцкий, главный руководитель программы «Культивация инноваций» в компании IT_One.

Завтра может быть поздно? Инновации как движущая сила бизнеса

В 1980-90-х годах в научных кругах, близких к американским военным структурам, зародилась концепция VUCA, определяющей идеей которой стала нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность модели окружающей действительности. В конце 2000-х эта концепция, во многом бросающая вызов традиционным представлениям о миропорядке, начала активно укореняться и в корпоративной среде. Управленцы в бизнес-практиках переняли идею о мире, ключевыми атрибутами которого являются изменчивость (Volatility), неопределенность (Uncertainty), сложность (Сomplexity) и неоднозначность (Ambiguity). Эта концепция широко применялась до 2020 года, пока события, связанные с пандемией и ее последствиями, не внесли в нее коррективы. Тогда на смену VUCA пришла аббревиатура BANI, точнее характеризующая «новую нормальность»: хрупкая (Brittle), тревожная (Anxious), нелинейная (Non-linear), непостижимая (Incomprehensible).

Согласно BANI-концепции, у нас нет и не может быть модели, дающей полное понимание происходящего, а соответственно, — и методик, гарантирующих безошибочность прогнозов и решений. Современный мир склонен к абсолютно неожиданным и скачкообразным изменениям, к резкой и непредсказуемой трансформации. Зато у нас есть возможность понять, какие управленческие подходы и модели мышления эффективны в новой реальности, а какие будут нас ограничивать.

Ключевым навыком эффективности в новых условиях становится не умение планировать и строить прогнозы, а способность быстро осознавать изменения и находить адаптированные к ним решения.

В такой парадигме инновационное мышление и инновации становятся факторами успеха, а иногда и единственным условием выживания. Нам требуется умение оперировать гибкой картиной мира, адаптивно изменять ментальные модели и находить решения задач, которые еще вчера казались невероятными.

Если не развивать инновации сегодня, завтра может оказаться поздно. Согласно отчету Accenture Technology Vision 2021, основанному на опросе более 6 тыс. руководителей бизнеса и IT, компании, использующие эффективные цифровые платформы и проводящие быструю адаптацию к инновациям, наращивают доходы в пять раз быстрее. В то же время за счет развития платформ визуального программирования и специальных систем на основе искусственного интеллекта возможности создания и развития цифровых решений становятся доступны сотрудникам, выполняющим бизнес-функции, то есть не специалистам в IT. Информационные технологии перестают быть уделом узких профессионалов. Какие же тогда козыри остаются у профильных IT-компаний?

Проще говоря — инновации приносят прибыль. Речь идет не только и не столько о развитии новых проектов, спин-офф, стартапов. В фокусе оказывается задача — иметь возможность эффективно наращивать бизнес в меняющейся реальности, своевременно находить удачные ответы на неожиданно возникающие новые вызовы, постоянно генерировать и грамотно реализовывать новые идеи.

Матрица инноваций: определяем цели и выбираем стратегию

Согласно одному из определений, принятых в международной практике, инновация — это конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам. Проще говоря, инновацией называется новшество, которое внедрено и обеспечило качественный рост потребительских качеств продукции или эффективности процессов ее создания.

Не существует универсального алгоритма или универсальных инструментов, которые обеспечат эффективность корпоративных инноваций. У каждой организации своя специфика, задачи и возможности. Соответственно, чтобы подобрать наиболее подходящую модель, необходимо определиться в том, каких целей компания намерена достичь и какие ресурсы может на это направить.

Для определения стратегических целей в области инноваций применимы известные инструменты стратегического менеджмента. А для идентификации возможных вариантов развития инноваций и определения подходящей модели можно применить такой инструмент, как «Матрица инноваций».

Наиболее известная матрица предложена компанией Board of Innovation. Матрица инноваций представляет собой квадрат, разделенный на четыре секции. Она имеет две оси: на вертикальной отмечены высокий или низкий уровни инвестиций в инновации, а на горизонтальной — фокус на внешних или внутренних инновациях. Таким образом, в зависимости от объема планируемых инвестиций (большой или небольшой объем) и фокусировки (внутренние или внешние проекты) она разделяет стратегии проведения инноваций на четыре типа: «охотники», «строители», «исследователи» и «экспериментаторы».

Охотник — архетип инноватора, отличительным признаком которого является высокий уровень инвестирования в инновации с фокусом на внешних источниках. Обычно такой тип стратегии предполагает большое внимание к сотрудничеству со стартапами, сделкам по поглощению, а также созданию и финансированию новых предприятий.

Строитель — этот тип стратегии предполагает значительные капиталовложения в инновации, но разработка новшеств происходит преимущественно внутри компании. Это значит, что Строители вкладывают значительные ресурсы в трансформацию своей организации, создают инновационные подразделения и спин-оффы.

Исследователь, как и Охотник, ищет новые возможности в основном за пределами своей компании. Как правило, это организации, которые понимают необходимость изучения новых возможностей для своего бизнеса, но пока не готовы инвестировать слишком много. Они также видят, что у них недостаточно внутреннего потенциала для инноваций, поэтому в основном ищут новые идеи и возможности вовне компании.

И наконец, Экспериментатор. Этот архетип характерен для тех, кто только начинает свой путь внедрения инноваций и хочет двигаться осторожно. Экспериментаторы придерживаются более низкого уровня инвестирования в инновации и фокусируются на создании собственных новаторских разработок. При такой стратегии организации сосредотачивают свое внимание на внутренней работе, например, сессиях инновационных тренингов и апробации инновационных идей.

Основываясь на том, чего вы хотите достичь, можно определить свой тип модели развития инноваций, разработать соответствующую программу и оценить ресурсы, которые потребуются на ее реализацию. А при реализации этой программы вам потребуется применение инновационных практик и инструментов.

Примером инновационной практики с хорошим набором инструментов является методология ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). ТРИЗ была разработана советским ученым и инженером-изобретателем Генрихом Альтшуллером на основе анализа 40 тысяч патентов и обобщения приемов изобретательства. Хотя основоположник теории разрабатывал ее изначально для решения технических задач, в последующем эта теория получила применение для решения любых задач повышенной сложности. Она подходит для решения креативных задач практически в любой области. Фактически, сейчас владение этой методологией можно рассматривать как ценный в бизнес-среде навык problem solving.

Идеи и решения, подготовленные с применением ТРИЗ, на порядок эффективнее, чем реализуемые без нее. Значит, применение этой практики экономит время и ресурсы.

Другими успешными инструментами, доказавшими свою полезность, являются дизайн-мышление (Design Thinking) и форсайт (Foresight).

Дизайн-мышление относят к юзероцентричным методам, то есть ориентированным в первую очередь на потребителей. Ключевые вопросы, которые задает себе инноватор: «Кто будет пользоваться моей разработкой?» и «Как моя разработка повлияет на условия жизни людей?». В соответствии с этим работа над инновацией здесь начинается с этапа эмпатии, после чего уже происходит анализ и определение проблемы, генерация идей, прототипирование и выбор лучшего решения.

А что касается форсайта, то это методология формирования образа будущего, в основе которой лежит предположение, что будущее не является детерминированным. Она появилась еще 1950-1960-е в США, но с тех пор претерпела существенные изменения. Так, к 2020-м появилась «открытая модель форсайта», вариантом которой является рапид-форсайт (Rapid Foresight). Исследователи работают в рамках коллективной сессии, где каждый участник формирует представление о будущем и принимает индивидуальные решения в рамках определенного сегмента своих компетенций. Объединив эти сегменты как кусочки мозаики аналитики получают желаемую прогнозную модель. Крайне важно, что рапид-форсайт позволяет при создании образа будущего максимально использовать те источники, которые на пути в это будущее займут влиятельные позиции и в той или иной степени будут влиять на его формирование.

Структура программы инноваций

Главной задачей программы инноваций является трансформация, которая ведет к достижению определенных целей. Чтобы этот процесс оказался эффективным, используют ряд механизмов, комбинируя и приоритизируя их с учетом индивидуальных особенностей компании.

1. Инновации делают люди — причем не энтузиасты-одиночки, а коллектив единомышленников. Чтобы заниматься инновациями в «промышленных масштабах», нужно обладать знаниями определенных практик. Если таких людей в компании много, то компании повезло. Но сейчас это скорее исключение из правил. Чаще всего требуется развивать в сотрудниках навыки инновационного мышления и знание практик решения инновационных задач.

Для этого организуются специальные тренинговые программы с привлечением соответствующих экспертов. Эти программы часто строятся на базе признанных в мире стандартов обучения по ТРИЗ и Design Thinking. В тренинговые программы ТРИЗ, организованные по стандартам Международной Ассоциации ТРИЗ, входят методы активации креативного мышления. И сама ТРИЗ является хорошим инструментом решения творческих задач. Этот инструмент может освоить каждый человек, вне зависимости от его склада ума и предыдущего опыта.

Второй важный аспект развития инновационного мышления — это практика решения инновационных задач. И поэтому указанные тренинговые программы стоит сочетать с решением творческих задач, имеющих ценность для практической деятельности компании.

2. Целесообразно формирование комьюнити сотрудников, заинтересованных в развитии инноваций и готовых принимать в этом участие: сообщества инноваторов. В компании найдется немало людей, которые заинтересованы объединиться по определенным профессиональным целям и интересам. Одна из целей такого объединения — обмен информацией и передовыми практиками. В данном случае сотрудников можно объединять вокруг передовых практик решения творческих задач и разрешения проблем повышенной сложности, обмена опытом и экспертизой в решении таких задач, знакомства с передовыми методами из мировой практики.

Еще одним объединяющим фактором может служить совместное решение важных для компании инновационных задач. Это привлекательно как с точки зрения получения последующих бенефитов — поощрений, открытия новых возможностей, так и удовлетворения от красиво решенной сложной и важной задачи.

3. Требуется организовать специальную систему для сбора идей — корпоративный ресурс, на котором каждый может сформулировать свою идею и отслеживать ее дальнейшую судьбу. Отдельно стоит выделить систему сбора информации по уже существующим инновациям. Возможно, потенциал некоторых их них использован не полностью.

4. Не всегда сотрудник может самостоятельно высказать идею в таком виде, чтобы была понятна ее ценность. Нужен механизм, который поможет сформулировать и правильно оформить идею – например, открытые заседания экспертных советов по инновациям. Называться они могут по разному, но суть одна: это место, куда может прийти каждый желающий и получить квалифицированную помощь.

5. Требуется механизм мотивации сотрудников на инновации. Он определяется индивидуально для каждой компании, и чаще всего включает оба типа мотивации — материальную и нематериальную. Система материального поощрения сотрудника увязывается с размером экономического эффекта, который был достигнут за счет применения инновации. Отдельная мотивация для руководителей реализуется обычно в виде KPI. Нематериальная мотивация — это выражение публичного признания вклада сотрудника в развитие инноваций: упоминание в корпоративной прессе, на физических или электронных информационных ресурсах.

6. Отметим внедрение принципов геймификации как относительно нового самостоятельного мотивационного механизма. Соревновательный стимул появляется, например, в рамках конкурса идей, где каждый желающий может предложить решение проблемы, имеющее практическую ценность для компании. Это своеобразный аналог хакатонов, только задачи в нем более сложные и обычно не поддающиеся решению традиционными методами.

Метрики эффективности

Метрики эффективности помогают измерить результат и определить, в какой мере достигнуты поставленные в компании цели и задачи:

• Экономические цели разнообразны, но в целом сводятся к улучшению экономических показателей (или, как частный случай, к обеспечению их стабильности в ухудшившихся условиях). Здесь применяются традиционные метрики измерения экономического эффекта. Ключевое место среди них занимает ROI (Return On Investment) — показатель, характеризующий возврат инвестиций. В случае с инновациями есть специальное название этого термина — ROII, Return On Innovation Investment).
• Диверсификация и расширение бизнеса. Метрики: открытие новых успешных направлений бизнеса, выход на новые рынки, появление спин-офф (выделение инновационной дочерней компании).
• Решение важных для бизнеса задач: технологических, производственных организационных, маркетинговых и прочих. Метрика: количество решенных задач.
• Повышение привлекательности работы в компании. Метрики: снижение показателя оттока персонала; увеличение количества резюме, поступающих в компанию; снижение средней себестоимости отбора кандидата на вакансию за счет более качественной базы кандидатов и уменьшения числа отказов от оффера; повышение рейтинга привлекательности работы в компании в независимых опросах (HeadHunter, РБК и других).
• Возрастание степени креативности команды компании и подготовленности к решению задач повышенной сложности.

Правильно оценивать тренды и предвосхищать будущее сложно. В мировой практике существует множество примеров как удачных, так и неудачных инноваций. Но наиболее яркие кейсы все-таки показывают, как упущенный шанс развития инновации приводил к серьезным последствиям для бизнеса. История с Kodak, которая не смогла правильно адаптироваться в стремительно наступившую эпоху цифровой фотографии, — классическая иллюстрация этому.

Вот почему об инновациях стоит серьезно задуматься уже сейчас: рассматривать стратегии, изучать инструменты, вовлекать людей и выстраивать комьюнити.

Библиографическое описание:

Алпеева, Т. А. Перспективы инновационного развития предприятий / Т. А. Алпеева. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 1 (105). — С. 289-292. — URL: https://moluch.ru/archive/105/24940/ (дата обращения: 25.03.2023).

В статье раскрыта значимость инновационного развития предприятий, особенности инновационных предприятий РФ, анализ их основных проблем. Возможные пути их решения и перспективы развития.

Ключевые слова: инновации, инновационное развитие предприятий, эффективность инновационного развития.

В настоящее время руководством нашей страны в полной мере осознается необходимость перехода России, а, следовательно, и всех промышленных предприятий на инновационный путь развития, им осуществляется ряд практических мер по реализации данного курса. Но, несмотря на все проводимые мероприятия, промышленные предприятия до сих пор не проявили активности в вопросах инновационного развития. Актуальность управления инновационной деятельностью предприятий в современных экономических условиях развития инновационной экономики обусловлена: научными целями расширения теоретических представлений о совершенствовании механизмов управления инновационной деятельностью предприятий; практическими задачами создания более эффективных средств и методов управления, внедрение которых должно способствовать формированию ресурсной составляющей инновационной деятельности.

Одним из первых, кто исследовал роль технической инновации в обществе, можно считать российского экономиста Н. Д. Кондратьева. Через изучение таких понятий, как «новшество» (изобретение) и «нововведение» (новшество, внедренное в практику), он выявил существование разрыва между моментом появления технического изобретения и его внедрением, а также показал, каким образом широкое применение значительных изобретений постепенно перерастает в промышленную революцию. Как экономическую категорию термин «инновация» в научный оборот ввел австрийский экономист Й. Шумпетер. В своей работе «Теория экономического развития» он впервые рассмотрел вопросы «новых комбинаций» изменений в развитии и дал описание инновационного процесса. Сам термин «инновация» трактовался им в самом широком смысле — как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных, транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности, считая при этом, что «главной функцией инновационной деятельности является функция управления изменениями [5].

Эффективность инновационного развития организации определяют исходя из соотношения эффекта и вызвавших его затрат (рис. 1). Эффективность — относительная величина, измеряемая в долях единицы или в процентах и характеризующая результат произведенных затрат. Критерий эффективности — максимизация эффекта (прибыли) при заданных затратах или минимизация затрат (издержек производства) на достижение заданного эффекта.

Таблица 1

Эффективность инновационного развития (ИР) организации

Эффективность ИР — соотношение эффекта и вызвавших его затрат
Эффект ИР — результат научно-технической деятельности (на уровне организации-прибыль)
Технический эффект	Ресурсный эффект	Экономический эффект	Социальный эффект
Появление новой техники и технологии, открытий, изобретений, рационализаторских предложений, ноу-хау и др.	Высвобождение ресурсов на предприятии (материальных, трудовых, финансовых)	Рост производительности труда и снижение трудоемкости, материалоемкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности	Повышение материального и культурного уровня жизни населения, более полное удовлетворение человеческих потребностей; улучшение условий и безопасности труда

Таким образом, инновационное развитие организации тесно связано с ее инвестиционной деятельностью. Значительные инвестиции требуются как для того, чтобы довести результаты научно-исследовательских работ до промышленной готовности, так и для покупки готовой промышленной технологии. В условиях дефицита инвестиций вопрос выбора объектов вложения инвестиций определяется конкурентоспособностью производства, зависящей в современных условиях от умения эффективно внедрить и использовать инновации в производственных процессах. Пожидаева Н. А. и Зюкин Д. А. [2, 4] предлагают выбирать приоритетом для инвестиций те предприятий, которые обладают более высоким уровнем инновационной активности и восприимчивости. В этих организациях реализован единый инновационно-инвестиционный механизм создания и распространения нововведений в рамках инновационно-инвестиционного цикла, т. е. объединения под единым управлением инновационной и инвестиционной функций.

Большое значение для повышения эффективности инвестиций в инновационное производство имеет системное реформирование российских предприятий. Следует кардинально изменить технологию производства, что связано с инновационной стратегией предприятий, организаций и фирм, что важно в условиях рыночной экономики, характеризующейся быстрым изменением конъюнктуры и активной конкурентной борьбой предприятий. Эффективная разработка и внедрение инноваций позволяют предприятию успешно функционировать в уже освоенных областях и открывают возможности выхода на новые направления. На успех реализации инноваций в организации влияют: научно-технический потенциал; производственно-техническая база; основные виды ресурсов; крупные инвестиции; соответствующая система управления. Правильное соотношение и использование этих факторов, а также тесная взаимосвязь через систему управления между инновационной, производственной и маркетинговой деятельностью фирмы приводят к положительному результату осуществления инновационной стратегии.

В основе формирования инновационных стратегий лежат общие социально-экономические цели и инновационные задачи организации. Получение прибыли и ее максимизация традиционно основополагающая цель организации в рыночных условиях. Однако она сопряжена с увеличением эффекта масштаба, т. е. роста масштабов производства и доли рынка; обеспечением устойчивости производственных процессов, выражающееся стабильным положение на рынке в независимости от состояния экономики; диверсификацией производства. Правильно сформированный портфель инновационных стратегий способствует более рациональному распределению ресурсов и, соответственно, влияет на эффективность деятельности организации в целом. При стратегическом планировании необходимо учитывать и инновационный потенциал конкурентов, и отношение государства к инновационной деятельности организации, и общую научно-техническую, экономическую, политическую и социальную атмосферу в стране [1].

В рамках формирования государственной инновационной политики, особую актуальность приобретают вопросы создания благоприятного инновационного климата для сохранения, развития и эффективного использования отечественного инновационного потенциала. Соловьева Т. Н. и ряд других ученых [8] считают приоритетным проведение государством более мягкой денежно-кредитной политики, способствующей обеспечению ликвидности предприятий на всех этапах инвестиционно-производственного цикла. Для инновационного развития, как показывает изучение зарубежного опыта, необходимы четыре исходных условия, которые, по мнению Сайфуллиной С. Ф. [6], в России в полной мере не соблюдается:

                    технологический и интеллектуальный потенциал, достаточный для запуска инновационного процесса;

                    постоянный рост числа участников инновационной деятельности, в том числе в результате вовлечения в нее новых социальных групп;

                    институциональная система (включающая как формальные, так и неформальные элементы), ориентированная на инновационное развитие;

                    востребованность инноваций большинством хозяйствующих субъектов, физических лиц, научно-исследовательской системой (НИС) в целом.

Инновации неразрывно связаны с человеческим капиталом, поэтому мы согласны с Семыкиным В. А., Соловьевой Т. Н., Сафроновым В. В. [7], отмечающего его недооценку в процессе обоснования величины инвестиций, при выработке стратегии экономического субъекта он так же зачастую не учитывается.

Для эффективной реализации задач, стоящих перед предприятиями, предлагаем разработать такую систему управления инновационной деятельностью, которая разделила бы сложные процессы на простые компоненты на основе проектного подхода с помощью своеобразного управленческого «конвейера». Это позволит сформировать целенаправленное движение производственного процесса, снизить требования к квалификации персонала, резко повысить производительность труда, а также уменьшить количество возможных ошибок. Для реализации такого подхода необходимо в дальнейшем разработать эффективную организационную структуру, систему управления финансами, сформировать службу маркетинга, обеспечить документооборот, детально сформулировать правила работы предприятий инновационной направленности. Менеджеры будут погружены в готовую среду, которая заставит их работать по единым правилам, и позволит обеспечить прозрачность в управлении инновационным развитием предприятия.

Микроуровень управления инновациями конкретизирует варианты действий отдельных субъектов предпринимательской (хозяйственной) деятельности по поиску путей развития рыночных возможностей, которые опираются на непрерывную и последовательную разработку и вывод на рынок разного рода новаций с целью обеспечения продолжительного выживания и стойкого развития в конкурентной среде. Чтобы организовать процесс управления инновационными процессами на микроуровне, необходимо решить следующие задачи:

                    привести в соответствие управление инновациями с целью функционирования организации в целом (например, разработка качественно нового товара для увлечения определенного сегменту рынка);

                    проявить свои конкурентные преимущества и недостатки (например, квалифицированный научно-исследовательский и конструкторский персонал, но слабая инвестиционная база);

                    определить методы управления инновациями (аналитические, моделирование, прогнозирование, экономические, социально-психологические, административные и др.);

                    построить механизм управления инновационными процессами.

В. Г. Матвейкин, С. И. Дворецкий и др. детализировали в своем исследовании [3] элементы механизма управления инновационными процессами:

1.                Выполняются маркетинговые исследования, определяется актуальная потребность и конкретный потребитель инновации.
2.                Идентификация потребности в инновации представляет собой ее определение и правильное формулирование, которое разрешит разработать комплекс мероприятий, которые повышают эффективность функционирования организации при удовлетворении потребности в инновации.
3.                Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования.
4.                Разработка альтернатив — это разработка всех возможных вариантов и модификаций инноваций, а также альтернативных путей их внедрения, среди которых менеджер может избрать наиболее оптимальный с учетом специфики организации, поставленных целей и ситуации во внешней среде.
5.                Определение критериев отбора альтернатив инноваций предусматривает выбор критериев, за которыми будет происходить сравнение альтернатив инноваций и выбор наилучшей (например, затраты на инновацию, жизненный цикл инновации, отдача от ее использования и др.).
6.                Выбор наилучшей альтернативы — сравнение преимуществ и недостатков, а также анализ вероятности их применение.
7.                Планирование — это стадия процесса управления, на которой определяются цели и задачи конкретного направления инновационной деятельности, разрабатываются необходимые для этого методы и средства их решения, наиболее эффективные в конкретных условиях.
8.                Контроль и оценка результатов.
9.                Управление реализацией управленческого инновационного решения начинается с определения комплекса работ и ресурсов, исполнителей и сроков.

Таким образом, инновации — это не только использование высоких технологий, но и инновации в сфере управленческих решений. Для этого необходима реорганизация системы управления предприятий на основе новых управленческих технологий. Предприятие, намеревающееся работать гибко, неизбежно приходит к необходимости использования инновационных подходов. Суть их состоит в создании такой структуры управления предприятием, в которой персонал встроен в своеобразный конвейер (бизнес-процесс), обеспечивающий качественное изготовление инновационного продукта. Современный инновационный процесс имеет сложный многоаспектный характер. Применение той или иной модели инновационного процесса в большой степени зависит от системы макро- и микроэкономических условий деловой активности конкретных экономических агентов — участников современного инновационного процесса. Вопросы управления инновационной деятельностью на микроуровне являются детализацией задачи выработки методов управления конкурентоспособностью предприятия через инновационную составляющую, т. е. теоретико-прикладных основ формирования методологии построения управленческих моделей инновационного процесса предприятий в современных условиях экономического развития страны.

Литература:

1.                Ахтямов, М. К. Инновационное развитие предпринимательства в экономике знаний / М. К. Ахтямов О. У. Юлдашева, Н. А. Кузнецова. — М.: Креативная экономика, 2011. — 320с.
2.                Зюкин Д. А. Оценка инновационной восприимчивости сельскохозяйственных организаций / Д. А. Зюкин, Н. А. Пожидаева, С. А. Быканова, С. А. Беляев // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2014. № 10. С. 30–34
3.                Инновационный потенциал: современное состояние и перспективы развития: Монография / В. Г. Матвейкин, С. И. Дворецкий, Л. В. Минько и др. — М.: Издательство «Машиностроение-1», 2007. — 284 с.
4.                Пожидаева Н. А. Методика оценки инновационной активности сельскохозяйственных организаций / Н. А. Пожидаева, Д. А. Зюкин // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 21. С. 32–39.
5.                Пожидаева Н. А. Обоснование приоритетных путей инновационного развития сельскохозяйственного производства: Монография / Н. А. Пожидаева, Д. А. Зюкин. — Курск: «Деловая полиграфия», — 2014. 188 с.
6.                Сайфуллина С. Ф. Проблемы инновационного развития российских предприятий // Успехи современного естествознания. 2010. № 3. С. 171–173.
7.                Семыкин В. А. Человеческий капитал как решающий фактор модернизации агропромышленной экономики / В. А. Семыкин, Т. Н. Соловьева, В. В. Сафронов // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2013. № 1. С. 2–5.
8.                Соловьева Т. Н. К вопросу о приоритетах денежно-кредитной политики Банка России и их влиянии на развитие экономики / Т. Н. Соловьева, Н. А. Пожидаева, Д. А. Зюкин, В. В. Жилин // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2015. № 12–1. С. 149–152.

Сегодня практически все согласны с утверждением, что инновации чрезвычайно важны для успешного развития компании в долгосрочной перспективе. Этот тезис подтверждает исследование PwC среди 250 руководителей — только 3% опрошенных отметили, что инновации не являются для них стратегическим приоритетом.

Однако, несмотря на признание факта о важности инноваций, организациям часто приходится сталкиваться с трудностями, связанными с синхронизацией инновационной деятельности с общей корпоративной стратегией. В результате, возникает ситуация, когда новые продукты, рожденные в недрах R&D-лабораторий, не превращаются в коммерческие продукты и не попадают в общий продуктовый портфель компании.

Заполнить этот пробел в рассинхронизации стратегий призвана классическая модель «Маховик Роста».

Что такое «Маховик Роста»?

Модель была впервые представлена Джимом Коллинзом в его классической книге «Good to Great».

Ключевая идея заключается в том, что хорошие компании не становятся великими в одночасье. Напротив, компании развиваются постепенно и требуется много напряженной и скоординированной работы, прежде чем будет достигнут положительный результат.

Аналогия с маховиком здесь понятна – чем дольше прилагать усилия для раскрутки тяжелого маховика, тем быстрее он будет раскручиваться и накапливать большую энергию для вращения. Таким образом, чтобы получить устойчивое конкурентное преимущество, необходимо построить систему, которая бы создала такой импульс, с помощью которого остановить инновационные изменения было бы невозможно.

Ошибка многих компаний заключается в том, что они надеятся на один крупный проект, который может все изменить. Но проводя аналогии с маховиком, изменения в компании без постоянных импульсов, которые бы «подталкивали» организацию, быстро остановятся.

Как для раскрутки тяжелого маховика, так и в организации требуется системный подход, много времени и координация всех ресурсов. В сущности, сначала нужно создать предпосылки, прежде чем эта модель будет работать.

Это в теории. А что на практике? Как оказалось, осуществить это на практике гораздо сложнее. Согласно исследованиям HBR всего лишь 5% сотрудников понимают свою корпоративную стратегию, и соответственно, ни о какой координации ресурсов не может быть и речи. Причина здесь кроется в том, что стратегия, как правило, разрабатывается топ-менеджментом, а внедряется — руководителями бизнес-подразделений, которые не участвуют в разработке стратегии и просто не владеют информацией.

Инновации играют большую роль в долгосрочном развитии организации за счет выхода на новые рынки и создании дополнительного конкурентного преимущества.

Известно, что причиной многих неудач как в стартапах, так и в крупных организациях является несоответствие продукта рынку, т. е. продукт просто не имеет достаточно сильного рыночного спроса.

Модель Соответствия рынка и продукта

Однако, это будет сильным преувеличением сказать, что только соответствие продукта и рынка будет достаточно для достижения устойчивого конкурентного преимущества и инновационного лидерства. Если посмотреть на лучшие инновационные практики, то там, помимо растущего рыночного спроса, есть надежная бизнес-модель и правильные каналы дистрибуции. Естественно, при условии, компания обладает гибкой организационной структурой с правильно выстроенными операционными процессами.

Если спросить любой стартап о том, какую цель они преследуют, то ответ будет «создать успешный продукт». Но как определить успешность продукта? По каким критериям его оценивать?

По утверждению бывшего вице-президента HubSpot и инвестора Брайана Балфура (Brian Balfour) в процессе создания продукта компании проходят несколько «циклов смерти».

Цикл «смерти продукта»

1. Добавление нового функционала: Команда добавляет новый функционал к продукту

2. Запуск: Новые функциональные возможности выводятся на рынок

3. Первый рост: С момента запуска происходит первый рост продаж продукта

4. Прекращение роста: Рост продаж останавливается

На каждом новом витке, с добавлением нового функционала, наблюдается кратковременный рост и затем снова остановка.

Является ли эта картина ответом на вопрос об успешном продукте? Навряд ли.

Соотношение Рынок — Продукт не является бинарным (т. е. подходит или нет), и представляет собой постоянный итерационный процесс «подгонки» конечного продукта под конкретный целевой рынок.

Расширение целевого рынка

1. Расширение размера целевого рынка

Большинство стартапов начинают с очень нишевого рынка и постепенно расширяют его за счет добавления новых функциональных возможностей или новых характеристик своего продукта.

Иногда смещение в новые целевые сегменты является естественным и логическим развитием. А в некоторых случаях, для такого расширения требуется провести гораздо больше изменений.

2. Развитие рынка

В то же время, рынки не стоят на месте, а развиваются. Даже если есть идеальное соответствие продукта и рынка, все может поменяться очень скоро, если не адаптировать продукт под изменившийся рынок. Наглядным примером здесь служит услуга доступа в Интернет, которая вначале предоставлялась только для настольных компьютеров, а затем начала предоставляться для мобильных телефонов. Вскоре, количество пользователей с мобильным доступом в Интернет, превысило количество ПК пользователей.

3. Показатели соответствия продукта и рынка

Не существует единого мнения насчет того, какие именно показатели нужно использовать для соответствия продукта и рынка, но чаще всего используются Индекс потребительской лояльности (NPS), % конверсии лидов в клиентов, % оттока пользователей, стоимостная ценность клиента за весь период (Life Time Value), % активных пользователей и % роста пользователей.

Любой из этих показателей можно анализировать с помощью количественного подхода, представленного ниже.

3.1 Количественные методы

Количественные показатели помогают «оцифровать» каждый результат, а также помогают избавиться от субъективных оценок.

а). Базовый уровень – количественное значение показателя (например, % конверсии лидов в клиентов) в текущий момент времени;

б). Целевой уровень – желаемое значение показателя через промежуток времени (например, через квартал/год);

в). Чувствительность – степень воздействия определенных инициатив (например, добавление нового функционала продукта) относительно базового уровня.

3.2 Качественные методы

Количественная оценка может быть значительно улучшена если использовать качественные методы. Понять, почему та или иная ключевая метрика ухудшается, можно, только если спросить это у пользователей. К примеру, если выяснится, что после нескольких месяцев пользования продуктом, начинается отток, то нужно провести опрос среди тех пользователей, кто перестал пользоваться продуктом и выяснить причины отказа.

3.3 Предположения (гипотезы)

Количественные и качественные данные помогают понять, как и почему наблюдаются те или иные явления, но не дают решения. Решения можно сформулировать на основе предположений (гипотез) и затем оценить их эффективность с помощью методов, описанных выше.

Переходя к практике, важно понимать, что «маховик» может состоять из различных элементов, но в его основе обязательно должны быть элементы, которые взаимно дополняют друг друга и таким образом, придают ему ускорение. Также критично, чтобы они были тесно связаны с вашей моделью соответствия рынка и продукта и подчеркивали ваши уникальные стороны.

Дополнив классическую модель соответствия рынка и продукта десятью типами Инноваций, предложенной Doblin consultancy (a Deloitte business) мы получим целостную Инновационную модель развития организации, которая объединяет инновационную и общую бизнес-стратегию воедино.

Инновационная модель развития организации

Десять типов инноваций лежат в трех основных плоскостях – Конфигурация компании, Предложение пользователям и Клиентский опыт – и стыкуются с текущей бизнес-стратегией через продукт, рынок, канал дистрибуции и бизнес-модель. В данном контексте, инновационную стратегию нужно рассматривать как долгосрочное развитие текущего бизнеса (стратегическое бизнес развитие), по десяти конкретным областям, а не как отдельную стратегию.

Конфигурация, по сути, охватывает внутренние механизмы организации, ее бизнес-модель, организационную структуру и внутренние бизнес-процессы, модель ценообразования и т.д.

Предложение включает ключевые аспекты продуктов и услуг, предлагаемых организацией.

И, наконец, Клиентский опыт учитывает качество сервиса по продукту, силу бренда, степень вовлеченность клиентов и каналы распространения продукта.

Помимо всего прочего, эта модель также позволяет упростить коммуникацию внутри компании, когда руководству необходимо донести до сотрудников цели и задачи инновационного развития и связать ее с текущей бизнес-стратегией.

1. Процессы

На базе внутренних процессов организация разрабатывает и предоставляет свои продукты и услуги.

Зачастую организации уделяют слишком мало внимания своим процессам, так как они не так заметны, как, например, появление новых продуктов или качество сервисного обслуживания. Однако, в долгосрочной перспективе они начинают играть все более значимую роль в развитии организации.

Изменения во внутренних процессах могут привести не только к снижению затрат, но и в способности организации создавать новые и более инновационные продукты и услуги.

Более того, изменения в процессах не так очевидны для конкурентов и их сложно скопировать, что может стать источником серьезного конкурентного преимущества.

2. Организационная структура

Организационная структура является еще одной важной областью, которая непосредственно влияет на внедрение инноваций в компании. Она охватывает практически все, начиная с организационного дизайна, компетенций, системы мотивации и структуры управления, и заканчивая управлением знаниями.

Проще говоря, организационная структура и система мотивации, по сути, формируют не только структуру затрат организации, но и определяют поведение сотрудников и создают стимулы.

Сложность здесь заключается в том, что не существует единого подхода к формированию «правильной» оргструктуры, что, в значительной степени, зависит от отрасли и выбранной бизнес-модели.

3. Партнерство

Инновации через партнерство используют преимущества процессов, технологий, продуктов, каналов, брендов других компаний и, естественно, клиентов и потребителей. Партнерства могут стать отличным способом быстрого создания огромного количества новаций и одновременно, стать надежной защитой от конкурентов.

На практике, это может означать использование существующей инфраструктуры для быстрого вывода продуктов на рынок, франчайзинг, вертикальную интеграцию логистических цепочек или создания маркетплейсов.

4. Ценообразование

Вполне очевидная цель любых инноваций – получение прибыли и создание устойчивой бизнес-модели в долгосрочной перспективе.

В большинстве отраслей промышленности, как правило, существует только одна модель получения прибыли и большинство игроков отрасли принимают это как данность. Переосмысливание существующей модели и предложение новой, может стать отличным способом обеспечить себе конкурентное преимущество.

Помимо классической модели «плати сейчас», существуют другие модели бизнеса, такие как аукционы, подписки, freemium (базовые услуги бесплатно) и лицензионные модели.

5. Продуктовые системы

Сегодня вряд ли существуют полностью автономные и независимые продукты и услуги, так как значительная их часть предлагается со множеством дополнительных услуг. К примеру, телефон от одного производителя может использовать десятки сторонних приложений и может подключаться ко многим другим устройствам и сервисам.

Точно также и модульные продуктовые системы являются хорошим инструментом (enabler) для развития инновационных продуктов. На практике это может выражаться в объединении собственных продуктов на одной платформе, интеграции со сторонними разработчиками на базе модульной платформы PaaS (Platform-As-A-Service) для заметного расширения своего продуктового портфеля.

6. Эффективность продукта

Улучшение таких характеристик как качество, цена, безопасность, простота использования и привлекательный дизайн, означает способность продукта создавать определенную ценность для клиентов.

Очевидно, что лучшие инновационные компании постоянно работают над улучшением не только эксплуатационных характеристик, но и дизайна своих продуктов, не останавливаясь на достигнутых результатах.

7. Сервис

Сервис, предлагаемый в комплекте с инновационными продуктами, создает дополнительную ценность и увеличивает лояльность пользователей. Обслуживание помогает пользователям в решении потенциальных проблем на протяжении всего жизненного цикла продукта.

Гарантия, бесплатное тестирование, самообслуживание, а также программы лояльности – примеры инициатив, которые можно предлагать в качестве дополнительных услуг к продукту.

8. Каналы дистрибуции

Каналы дистрибуции означают не только физические каналы — розничные магазины, самостоятельные точки продаж -, но и электронную коммерцию с разными формами цифрового контакта с покупателями — социальные сети, мессенджеры, мобильные приложения.

Различные каналы по-разному работают для разных категорий товаров и услуг и поэтому, компаниям важно понимать, насколько каждый из каналов будет эффективен в продвижении собственных продуктов и услуг.

Компании, которые выбрали путь инновационного развития, должны искать способы комбинирования различных каналов (различные форматы онлайн и офлайн) для того, чтобы обеспечить высокое качество обслуживания и создать положительный опыт от пользования продуктом.

9. Бренд

Бренд помогает пользователям создать максимальную идентичность с определенным продуктом или услугой. Считается, что для создания бренда, необходим только дизайн, соответствующая коммуникация и реклама.

Однако, существуют и другие способы, которые могут успешно работать на усиление бренда, такие как ко-брендинг для усиления имиджа, сертификация партнеров, управление отзывами покупателей и т.д.

10. Вовлеченность клиентов

Многие компании, выпускающие наиболее успешные инновационные продукты смогли не только полностью удовлетворить желания своих клиентов, но и даже предвосхитить их.

Инновационные продукты имеют больше шансов на успех, если с помощью продукта пользователи могут овладеть определённым навыком, объединиться в сообщества единомышленников, персонализировать свой опыт и получить определенный статус в сообществе.

Складывая все вместе

В заключение можно сказать, что инновации — это гораздо больше, чем создание совершенно нового продукта, равно как и инновационная стратегия не является изолированной от общей стратегии, а является ее логическим продолжением. Другими словами, инновационную стратегию следует рассматривать как долгосрочную стратегию по развитию основного бизнеса.

Кроме того, помимо соответствия продукта и рынка, для устойчивого развития нужно уделять внимание развитию бизнес-модели и расширять каналы взаимодействия со своими клиентами. Такое развитие можно вести по десяти инновационным направлениям согласно Инновационной модели развития организации.

Чем больше будет различных комбинаций и видов инноваций и по указанным направлениям, тем более успешным будет продукт или услуга.