Что такое генеральный директор бизнес единицы - Контакты компаний и предприятий

Генеральный директор

Менеджмент
корпоративного уровня (финансы, персонал,
маркетинг, НИОКР, коммуникации …)

Главный менеджер
региона «А»

Главный менеджер
региона «В»

Главный менеджер
региона «С»

Главный менеджер
региона «D»

Главный менеджер
региона «Е»

Менеджмент
регионального уровня (персонал, финансы,
маркетинг, работа с клиентами …)

Инжиниринг

Производство

Маркетинг

Рис. 7.4 . Региональная
организационная структура

(Иллюстративный пример)

Децентрализованные
хозяйственные подразделения (линейная
структура управления). Выше было
показано, что функциональные отделы и
региональные подразделения хорошо себя
проявляют в однопрофильных предприятиях.
Но картина резко меняется в многопрофильных
компаниях, в которых основными структурными
блоками являются обособленные виды
деятельности. В данном случае полномочия
передаются главным менеджерам каждой
производственной бизнес-единицы, которые
отвечают за разработку и реализацию
стратегии своего подразделения, за все
оперативные вопросы и конечные результаты
деятельности. По сути, отдельная
бизнес-единица выступает как самостоятельный
центр прибыли (рис. 7.5).

Но
наряду с положительными аспектами,
независимые хозяйственные подразделения
могут создавать определенные трудности
для организации: различные бизнес-единицы
могут выполнять одинаковые работы, но
механизма координации таких работ на
уровне компании обычно не существует.
Поэтому руководство фирмы вынуждено
проводить дополнительные мероприятия
по координации выполнения однотипных
работ различными бизнес-единицами.
Среди таких мероприятий можно назвать
такие, как создание общего отдела НИОКР,
специальной корпоративной службы сбыта,
дилерской сети, службы обработки заявок,
службы отгрузки продукции различных
предприятий компании. Наиболее эффективным
мероприятием считается выделение
производителей однотипных изделий в
самостоятельные бизнес-единицы.

Генеральный
директор

Корпоративные службы:

НИОКР;
маркетинг;
финансы
и учет;
персонал;
PR;
юридическая
служба

Главный менеджер
бизнес-единицы «А»

Главный менеджер
бизнес-единицы «В»

Главный менеджер
бизнес-единицы «С»

Функциональные
отделы

Рис.7.5. Децентрализованная
структура управления

(Иллюстративный пример)

Стратегические
преимущества:

формируется
рациональная схема децентрализации и
делегирования полномочий;
каждая бизнес-единица
имеет большую степень свободы, что
позволяет ей создавать собственные
цепочки ценностей, ключевые виды
деятельности и формировать необходимые
требования к функциональным отделам;
генеральный
(исполнительный) директор имеет
возможность больше времени уделять
стратегии компании, а ответственность
за получение прибыли переносится на
главных менеджеров бизнес-единиц.

Стратегические
недостатки:

происходит
дублирование управленческих работ на
корпоративном уровне и уровне
бизнес-единиц, что приводит к росту
затрат;
создаются проблемы
связанные с разграничением управленческих
видов работ, решаемых на корпоративном
уровне и уровне бизнес-единиц;
возможны конфликты
между отдельными бизнес-единицами при
распределении корпоративных ресурсов;
возрастает зависимость
корпоративного руководства от главных
менеджеров бизнес-единиц.

Структура
стратегических бизнес-групп обычно
применяется в широко диверсифицированных
компаниях, в которых число бизнес-единиц
особо велико, что затрудняет контроль
за ними со стороны высшего руководства
(рис. 7.6).

Генеральный
директор

Корпоративные службы:

НИОКР;
маркетинг;
финансы
и учет;
персонал;
PR;
юридическая
служба

Вице-президент
стратегической

бизнес-группы
«А»

Вице-президент
стратегической

бизнес-группы
«В»

Вице-президент
стратегической

бизнес-группы
«С»

Стратегически
связанные бизнес-единицы

Рис.7.6. Структура
стратегических групп (иллюстративный
пример)

Поэтому в таких случаях
руководство обычно идет по пути
объединения родственных бизнес-единиц
в бизнес-группу, руководит ею вице-президент,
который отчитывается за работу перед
высшим руководством. По сути, создается
еще один уровень управления между высшим
руководством и главным менеджером
бизнес-группы. Впервые такая структура
была применена в корпорации General Electric,
в которой 190 бизнес-единиц были объединены
в 43 стратегические бизнес-группы.
Объединение происходит на основе
выделения одинаковых стратегических
элементов характерных для всех
бизнес-единиц, вошедших в отдельную
бизнес-группу. В качестве таких элементов
могут выступать: аналогичные цепочки
ценностей, наличие определенных видов
конкурентного преимущества (низкие
издержки или дифференциация), общие
ключевые факторы успеха, похожие
производственные технологии, одинаковый
набор конкурентов и др.

Стратегические
преимущества:

наиболее эффективная
структура для широко диверсифицированных
компаний;
максимально
используются выгоды стратегического
соответствия между подразделениями в
рамках отдельной стратегической
бизнес-группы;
в силу четкого
распределения полномочий руководители
высшего уровня больше уделяют внимания
стратегическим перспективам развития
организации.

Стратегические
недостатки:

создание стратегических
бизнес-групп имеет реальный стратегический
смысл в том случае, если объединение
происходит на основе учета стратегической
координации всех бизнес-единиц, а не
только улучшения решения административных
задач;
требуется четкое
разделение должностных полномочий, а
также разработка процедур и правил;
определенная
локализация действий стратегических
бизнес-групп может выступать в качестве
ограничения при выборе эффективной
стратегии решения.

Матричная
структура. Начиная с 60-х годов ХХ ст.
многие западные фирмы стали разрабатывать
и внедрять так называемые адаптивные
(органические) организационные структуры.
Основное назначение этих структур –
лучшее приспособление фирмы к быстрым
изменениям во внешней среде и новым
наукоемким технологиям. Выделяют два
основных типа органических структур –
это проектные и матричные организации.
Остановимся на характерных особенностях
матричной структуры.

Широкое
распространение функциональных структур
привело к возникновению многих проблем,
встававших перед большими и средними
фирмами, которые работали в динамично
развивающихся отраслях. Применение
проектных структур, временно создаваемых
для решения конкретной задачи (проекта),
было эффективным подспорьем при решении
возникающих проблем. Но в условиях,
когда количество одновременно
разрабатываемых проектов в фирме
исчислялось десятками, рядом фирм (в
первую очередь «Дженерал Электрик»)
была предпринята попытка использовать
преимущества и функциональных и проектных
структур путем наложения проектной
структуры на постоянную для данной
организации функциональную структуру.
Схема получившейся структуры (рис. 7.7)
напоминает решетку, что и отразилось в
названии этой новой структуры – матричная
структура.

Соседние файлы в папке Мищенко Стр.управление

Источник

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2008, N 9

Бизнес-Юнит-Менеджмент как эффективный инструмент оптимизации персонала

Одним из главных, но в то же время дорогих ресурсов малых и средних компаний является персонал (затраты на персонал зачастую превышают 40 — 50%). Это происходит потому, что такие организации вынуждены дороже «покупать» квалифицированные кадры из-за отсутствия громкого раскрученного бренда, различных преференций, привилегий, бонусов и соцпакетов, то есть всего того, за счет чего крупные компании снижают стоимость «закупки» персонала. Поэтому малые предприятия стараются не раздувать штаты.

Тем не менее при значительном росте компании возникает видимость необходимости набора большого количества персонала. Но это ощущение обманчиво. Поддавшись ему, многие руководители потом вынуждены решать болезненную проблему сокращения численности персонала, нанятого спонтанно. И порой руководство делает это настолько неумело и топорно, что получает проблемы с обеих сторон баррикад: и со стороны оставшихся работников, на которых переложили функции уволенных, но при этом «забыли» им об этом сообщить, и со стороны сокращенных работников, поскольку Трудовой кодекс дает неплохие возможности трудящимся для защиты своих интересов.

Именно поэтому оптимизация персонала из модного определения становится необходимым инструментом для сокращения издержек. В целях оптимизации к работникам нужно относиться как к важнейшему ресурсу. А ресурсами, безусловно, нужно управлять. Поэтому штатную структуру нужно тщательно планировать, не поддаваясь шаблонам и стереотипам отраслей. Если же вопрос стоит о повышении эффективности в целом, необходимо заново разрабатывать штатную структуру. Именно в этом заключается смысл такого направления, как бизнес-юнит-менеджмент — управление с помощью бизнес-единиц, которое позволяет решать проблемы оптимизации численности персонала и повышать уровень его квалификации.

Пример 1. В компании, торгующей кровельными материалами, в сезон произошел резкий рост продаж, для поддержки которого были дополнительно наняты четыре менеджера (хотя при грамотном подходе хватило бы и одного). Последствия не заставили себя ждать. Поскольку сезон продаж кровельных материалов достаточно мал, через два-три месяца компания столкнулась с провалом по продажам, скомпенсировать который менеджеры не смогли. Реакция собственника была прогнозируема: «Численность персонала сократить!» В результате три человека из пяти были уволены «по собственному желанию» (во избежание конфликтов им было предложено написать именно такие заявления). Через некоторое время остальные работники ушли сами, поскольку не смогли работать, осознавая свою незащищенность. Ведь объективных причин для увольнения набранного персонала не было!

В данной ситуации компания отделалась довольно легко. Ведь незаконно уволенные работники могли обратиться с жалобой в трудовую инспекцию, и тогда потери были бы гораздо серьезнее.

Принципы оптимизации персонала

В ратных подвигах по созданию новой организационной структуры важно не перегнуть палку. Как и в любом другом деле, в оптимизации персонала существуют определенные принципы. Для набора персонала и его эффективного использования следует применять нормирование труда, технологическое оснащение и проработанную систему мотивации. Основными задачами в оптимизации персонала являются совершенствование существующей организационной структуры, а также ликвидация дублирующих и неэффективных функций.

Принципы оптимизации персонала основаны на выполнении ряда стратегических задач с выработкой ключевых направлений работ.

Основными стратегическими задачами по реорганизации структуры и оптимизации бизнес-процессов являются:

— проведение ревизии функций и задач подразделений, выявление бесполезных бизнес-процессов, которые не реализуют стратегию предприятия;

— оптимизация и упрощение бизнес-процессов с целью увеличения производительности труда и уровня заработных плат персонала в компании.

Основные направления работ:

— создание и внедрение механизма делегирования полномочий по оперативному управлению;

— актуализация функций и задач подразделений;

— создание механизма четкого распределения контроля и ответственности на всех уровнях руководства;

— оптимизация численности персонала посредством упрощения и оптимизации бизнес-процессов, уменьшения документооборота, нормирования, роста производительности труда, выделения непрофильных бизнесов, аутсорсинга услуг.

Важными элементами оптимизации численности и качественного состава персонала являются обучение и профессиональное развитие персонала, а также разработка корпоративной культуры стратегии вне зависимости от размера компании.

Поэтому здесь также необходимо обозначить стратегические задачи и основные направления работ для их успешного выполнения.

Стратегические задачи в области обучения и профессионального развития персонала таковы:

— создание системы, позволяющей определить потребности в профессиональном обучении на основании KPI, стратегических потребностей компании;

— подготовка руководящих кадров, способных к быстрому принятию решений, эффективному оперативному управлению, творческому подходу к работе.

Основные направления работ для реализации этих стратегических задач таковы:

— разработка и проведение программ обучения для руководителей высшего и среднего звена по тематикам «Эффективное оперативное управление», «Тайм-менеджмент», «Формирование команды и лидерство», «Управление конфликтами», «Наставничество (коучинг)», «Финансовый менеджмент (финансы для нефинансистов)», «Управление коллективом и мотивация персонала», «Ведение переговоров», «Управление стрессом»;

— подготовки будущих руководителей (кадрового резерва) по темам: «Управление персоналом», «Финансовый менеджмент», «Управление конфликтами», «Подготовка и повышение квалификации специалистов по насущным проблемам подразделений, новых сотрудников (адаптационный курс)»;

— регулярное проведение мастер-классов лучшими специалистами и руководителями;

— внедрение механизма оценки обучающих программ;

— разработка методических пособий и курсов для стратегических подразделений (продажи, производственные участки) по ключевым должностям.

Миссия, стратегия и ценности компании не должны идти вразрез с действиями руководства. И здесь есть лишь одна основная стратегическая задача — повышение уровня лояльности персонала, то есть воспитание приверженности компании и желания работать в команде.

Здесь необходимы следующие направления работы:

— разработка плана мероприятий по повышению лояльности руководителей и специалистов, формированию команды;

— создание единого информационного пространства (регулярное проведение совещаний с руководителями, собраний коллектива, организация e-mail рассылок разъяснений руководства по важнейшим стратегическим и оперативным решениям);

— разработка и внедрение комплекса мер по воспитанию у персонала гордости за компанию (освещение значимых моментов из жизни коллектива в СМИ, корпоративной газете и т.д.).

Пример 2. В стремлении «оптимизировать» персонал не стоит гнаться только за формой. Можно разрабатывать внутренние нормы, создавать и говорить пафосные речи, однако утвержденный, например, корпоративный кодекс будет оставаться красивой брошюрой до тех пор, пока его ценности не будут разделяться и провозглашаться всеми без исключения руководителями и не будут учитываться и разделяться персоналом. В крупном холдинге настолько увлеклись внешней стороной, что очень быстро растеряли лояльность сотрудников. Под красивыми призывами и пафосными лозунгами руководство нещадно «урезало» заработные платы и премии, а также не предпринимало никаких усилий для улучшения условий труда, мотивируя другими аспектами, а именно экономией ресурсов. В данном случае происходит банальная и, к сожалению, часто встречающаяся подмена понятий.

Распределение мотивации и контроля

В системе мотивации персонала должна присутствовать следующая логика: если человек начинает больше работать, он должен больше получать. Однако зачастую в системе оплаты труда отсутствует связь между уровнем ответственности и вознаграждением работника, что является сильным демотивирующим фактором. Это также нарушает иерархическую структуру компании и не способствует эффективности работы.

Стратегические задачи в области оплаты труда:

— внедрение системы вознаграждения на основании критериев эффективности профессиональной деятельности (KPI), автоматизация расчета зарплаты;

— обеспечение конкурентоспособности системы мотивации (оплата труда, компенсационные выплаты и льготы) на рынке труда;

— введение нормирования труда для производственного и рядового офисного персонала;

— мотивирование сотрудников на выполнение планов, достижение показателей годового финансово-хозяйственного плана.

Основные направления работ:

— разработка и внедрение механизма передачи полномочий по формированию фонда оплаты труда руководителям подразделений;

— разработка и внедрение автоматизированной системы оплаты труда на основе ключевых показателей деятельности (KPI) для руководителей высшего звена, среднего звена, ключевых специалистов;

— внедрение системы мотивации коммерческих служб, ориентированной на развитие услуг, удержание и привлечение высококвалифицированного персонала;

— разработка механизмов повышения производительности труда производственных участков (нормирование труда, планирование персонала в зависимости от потребностей продаж и производства, мотивационные схемы повышения производительности труда).

Основной особенностью применения системы бизнес-юнит-менеджмента является то, что каждый руководитель подразделения самостоятельно разрабатывает систему мотивации своего подразделения, поскольку он лучше знает, как заинтересовать своих сотрудников. Система бизнес-юнит-менеджмента предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ) в виде 30% лимита от планируемого операционного дохода подразделения, превышение которого покрывается за счет заработка руководителя подразделения.

Пример 3. Крупная компания увлеклась системой бизнес-юнит-менеджмента как модной панацеей для сокращения издержек. Была проведена глобальная кампания по сокращению количества сотрудников, объявлен новый план штатной структуры. Один из руководителей подразделения после получения отрицательного финансового результата деятельности пришел к генеральному директору и сообщил, что в рамках сокращения издержек он вынужден уволить очень сильного, но дорогого специалиста, поскольку не может его содержать. И генеральный директор в целях «сохранения генофонда» предложил ему дотировать за свой счет этого сотрудника. «Раньше, — говорит генеральный директор, — руководители подразделений приходили ко мне с просьбами: «Дай мне персональный автомобиль, дай три новых штатных единицы, дай дорогой компьютер», — то есть приходили с просьбами об увеличении затрат, поскольку все можно было получить за мои деньги. Теперь они могут позволить себе это только за свой счет, что неминуемо отразится на их финансовом результате. То есть фактически они должны расплачиваться за все своими деньгами. Поэтому люди начинают экономить деньги компании как свои собственные и самостоятельно заботиться о снижении расходов». В целом мысль правильная, но в итоге сотрудники были уволены, а руководители ушли сами, потому что в данной ситуации не был соблюден компромисс между подходом собственников и наемных менеджеров.

Бизнес-юнит-менеджмент: мода или инструмент?

Как правило, большинство руководителей компаний недовольны квалификацией кадрового состава своего предприятия. Это происходит потому, что компания предлагает меньшую зарплату, нежели хочет получить квалифицированный специалист. Да и рискованно платить высокую фиксированную зарплату, ведь вложения в работника могут не окупиться. Именно поэтому компании нужно научиться покупать у служащих не их время, а результат их труда.

Один из выходов — переход на оплату труда в зависимости от финансового результата. Прежде всего на такую систему переводятся сотрудники, результат работы которых можно четко проследить по определенным показателям (например, менеджеры отделов продаж). Их зарплата в данном случае делится на фиксированную часть и бонус (например, долю от чистой прибыли, полученной подразделением). Причем бонус не ограничен никакими пределами. Данная система оплаты труда защищает компанию от неоправданных рисков, потому что фиксированная часть зарплаты не будет слишком высокой, но при этом неограниченные бонусы привлекут квалифицированных и уверенных в своих силах специалистов. То есть работник сам моделирует и определяет свой уровень зарплаты, опираясь на свои возможности, и сам оценивает привлекательность зарплаты, исходя из предложенных условий.

Основная проблема современных руководителей и собственников заключается в том, что они устанавливают субъективный потолок заработной платы всем категориям сотрудников, тем самым превращая бизнес-юнит-менеджмент в ничем не подтверждаемую моду.

Пример 4. В крупной нефтеперерабатывающей компании, владеющей сетью АЗС и своим нефтеперерабатывающим заводом, было проведено масштабное исследование с выработкой рекомендаций в формате полноценной стратегии управления персоналом по принципам бизнес-юнит-менеджмента. Предполагалось внедрить два важных этапа системы: разработку системы мотивации с необходимым документальным сопровождением и изменение штатной структуры персонала. Однако хорошая идея в плохом исполнении привела к бесконтрольному сокращению персонала с переложением ряда обязанностей на оставшихся работников без внесения необходимых нормативных и мотивационных изменений.

Болевые точки метода

Оптимизация персонала всегда означает сокращение, то есть кто-то из работников компании обязательно будет уволен. Весь вопрос в том, как это сделать. Это самый сложный вопрос из всех, которые возникают при формировании новой организационной структуры, но при этом данный вопрос всегда решается кардинально — если решено численность сократить, это будет сделано. Часто работникам предлагают написать заявление «по собственному желанию», реже проводят процедуру сокращения персонала (из-за трудоемкости и затратности). Бывает, что особо «несговорчивых» сотрудников увольняют «по статье», фабрикуя какое-то нарушение.

Здесь хочется дать совет работникам: отстаивайте свои права! То, что нарушение сфабриковано, легко доказать в суде. При отказе от обязательных выплат по сокращению смело обращайтесь в трудовую инспекцию. Даже если вы под давлением напишете заявление «по собственному желанию», этот факт тоже доказуем, особенно когда треть компании «вдруг» изъявила желание уволиться.

Пример 5. В крупном производственном холдинге директору одного из филиалов было предложено возглавить завод по производству металлоконструкций. Руководитель был рад повышению и согласился переехать в другой город, где завод являлся одним из ключевых предприятий. На заводе работало более 1000 человек. Буквально через месяц от директора холдинга поступило распоряжение о закупке новой линии горячего цинкования с одновременным распоряжением уменьшить численность персонала на треть. И все сокращаемые должны были написать заявления «по собственному желанию» для экономии выплат по сокращаемому персоналу. Директор пытался доказывать собственникам, что это незаконно и даже небезопасно для его личного здоровья (ведь следовало уволить 300 человек в городе с населением в 50 000 человек). Но собственники были неумолимы, и директор сам решил уволиться. В результате руководство лишилось грамотного топ-менеджера и потеряло много денег и времени в поисках нового.

Идеальная компания

Реалии современного бизнеса отличаются от реалий бизнеса десятилетней давности. Ту работу, для которой в свое время требовалось два десятка человек, сейчас выполняют два-три человека на хорошо оборудованных компьютеризированных местах с использованием современных технологий.

Пример 6. Десять лет назад отделы продаж считались хорошо оборудованными, если на пять-шесть человек приходился один компьютер и факс, все места были оснащены телефонами, а сами менеджеры по продажам вооружены ежедневниками и ручками. Сейчас представить рабочее место менеджера без компьютера практически невозможно. Факс можно принимать на компьютер, активно используется электронный документооборот. При этом целый отдел продаж заменяет всего один менеджер, использующий прогрессивные информационные технологии, в частности CRM.

Поскольку в нашей статье рассматриваются вопросы оптимизации персонала, можно выделить следующие элементы неэффективной системы подбора персонала:

— если в компании отмечается большое число субъективных факторов, влияющих на подбор кадров при отсутствии объективных критериев;

— если в компании отсутствует механизм планирования численного состава персонала.

Зачастую дополнительные единицы вводятся под влиянием руководителей структурных подразделений в связи с отсутствием нормирования и контроля производительности труда.

Исходя из сказанного, HR-специалистам необходимо решить следующие задачи:

— обеспечить планирование (определение потребности в персонале) и отбор качественного персонала на всех уровнях на основании критериев, предъявляемых к должности;

— создать кадровый резерв компании, повысить имидж компании на рынке труда;

— создать методику оценки кандидатов и сотрудников, принятых на испытательный срок;

— создать систему, стимулирующую карьерный рост перспективных и талантливых сотрудников, для формирования внутреннего кадрового резерва;

— проводить мероприятия по формированию имиджа предпочтительного работодателя на рынке труда и развивать внутрикорпоративный PR (проводить работу со СМИ, наладить выпуск корпоративной газеты и др.).

В данном случае идеальной компанией становится та, в которой вопрос оптимизации численности персонала успешно решается посредством упрощения и оптимизации бизнес-процессов, уменьшения документооборота, нормирования, роста производительности труда, выделения непрофильных бизнесов, аутсорсинга услуг.

* * *

Несмотря на новомодные тенденции, руководство и собственники должны называть вещи своими именами: оптимизация персонала должна преследовать одну основную цель — увеличение производительности труда. При этом, несмотря на требование экономической эффективности, нельзя забывать и о моральной стороне вопроса. В малых компаниях, где количество сотрудников зачастую не превышает двух-трех десятков человек, уход даже одного человека неминуемо затрагивает работу всех. Именно поэтому, для того чтобы потом не было мучительно больно расставаться с «лишним» персоналом, постарайтесь изначально продумать и организовать эффективную организационную структуру, загружая людей по максимуму.

А.П.Чернова

Генеральный директор

компании ООО «ИнБиТек»

Подписано в печать

22.08.2008

Источник

Бизнес-единица

Содержание

Условия, ориентирующие на предоставление структурным подразделениям фирмы статуса бизнес-единицы

Определение понятия

Возникновение концепции СБЕ

Концепция СБЕ возникла в 1970 году. Ее автор – председатель компании General Electric Фред Борч. Он решил разбить бизнес GE, которая к тому времени работала в нескольких отраслях, на несколько автономных единиц, что значительно упрощало управление компанией.

Критерии СБЕ

Похожий подход в сегментации бизнеса позднее был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определили пять критериев, которые необходимы для того, чтобы осуществить бизнес-сегментацию.

Идентификация СБЕ во многом является субъективной. Так, например, фирма General Electric предлагала идентифицировать СБЕ по трем критериям:

СБЕ пользуются всеми необходимыми им ресурсами компании. Они являются центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Именно они приносят прибыль компании. Результаты их деятельности оцениваются по достигнутой норме прибыли, но при ее расчете из прибыли каждой бизнес-единицы вычитается определенная ставка платы за использование той суммы капитала, которую компания инвестировала в деятельность данного подразделения. Все эти данные отражаются в финансовой отчетности бизнес-единицы, что позволяет акционерам и высшему руководству следить за эффективностью ее функционирования.

Преимущества и недостатки модели СБЕ

Безусловным достоинством СБЕ является то, что функционирование в рамках самостоятельных подразделений позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого и адекватного реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке.

К недостаткам этой модели можно отнести следующее. При организации большой корпорации на основе стратегических бизнес-единиц для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае добавляется новый уровень управления — управляющие группами, которые отвечают за управление несколькими схожими стратегическими бизнес-единицами. Аналитические обзоры показывают, что приблизительно 70% корпораций из списка Fortune-500 объединяют филиалы вокруг управляющих группами. Наиболее существенной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является отсутствие гибкости. Это связанно с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. Одним из структурных ключевых решений является централизация управления. Если функциональная структура полностью соответствует централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, основанной на СБЕ, определяется каждым предприятием самостоятельно.

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Источник

MN1404: Стратегический менеджмент

Что такое бизнес-единица? Или, точнее, стратегическая бизнес-единица, СБЕ?

Это очень важное понятие. На всех этапах разработки стратегии, при определении структуры компании мы часто будем его использовать. Поэтому давайте вместе разберемся, что это такое.

В обиход бизнеса это понятие ввела компания General Electric. На тот момент в компании работало около 350 000 сотрудников по всему миру, компания включала около 400 подразделений и более 40 направлений бизнеса. Как написать стратегию для такого монстра? Какими элементами оперировать? Вот компания и ввела понятие стратегической бизнес-единицы. Давайте представим, что компания состоит из бизнес-единиц, или направлений бизнеса. То есть у нас некий портфель бизнесов. Вместо 400 подразделений, 350 000 сотрудников мы имеем 45 бизнес-единиц. Согласитесь, это проще! Это обозримо. Это умещается в сознании. Это может быть представлено графически в определенной системе координат. И этим гораздо проще управлять…

И наша задача – управлять этим портфелем. В какие бизнесы активно вкладываться, что развивать, какими управлять более консервативно, от каких следует избавиться. Чуть позже, рассматривая инструменты управления портфелями бизнесов, мы вернемся к этому вопросу. Пока же, на этом этапе, нам необходимо договориться о терминах.

Итак, что мы будем называть стратегической бизнес-единицей?

Сужествует три отличительных признака бизнес-единицы:

Учет всех трех факторов помогает избежать путаницы, когда, например, «бизнес-единицей» называют бухгалтерию. Если ваша бухгалтерия работает на свободном рынке, имеет клиентов и конкурентов, сама принимает определенные стратегические решения, смело называйте ее бизнес-единицей. А то услышишь иной раз: «В нашей бизнес-единице так не принято» (типа когда сотрудники мешают бухгалтерам чай пить).

обратите особое внимание на третий пункт. Обычно он является решающим при отнесении подразделения или направления бизнеса к бизнес-единицам.

– Профессор, а не рано ли сейчас говорить о бизнес-единицах? – спросил Скрябин. – Ведь пока мы говорим об общих контурах стратегического процесса, о технологии выработки стратегии!

– Самое время! – ответил Консультант. – Дело в том, что отдельные элементы стратегического процесса необходимо выполнять для бизнес-единиц – как существующих, так и планируемых.

Понятие бизнес-единицы крайне важно для стратегии и вообще управления компанией. В разделах, посвященных реализации стратегии, мы еще раз вернемся к теме бизнес-единиц. Без их выделения вряд ли можно построить сильную, гибкую компанию и вывести ее в SeiJuku.

Стоит рассмотреть и смежные понятия. Иногда вы встретите термин дивизион. Если в этом дивизионе присутствуют все три признака бизнес-единицы, то слова «бизнес-единица» и «дивизион» можно считать тождественными. То же касается центра прибыли. Но если, например, вы называете центром прибыли склад, который является исключительно частью вашей цепочки ценности, а столь гордое название получил только потому, что он ведет учет затрат и ваши подразделения рассчитываются с ним по «внутренним ценам», – термин употреблен неверно.

Мы предлагаем вводить это понятие в бизнес как можно раньше, даже если, строго говоря, направления бизнеса бизнес-единицами пока не являются, например, не полностью управляют своими финансами. Почему? Тем самым мы повышаем (сначала психологически, а впоследствии и по факту) ответственность менеджеров, руководящих направлениями. Это прообраз будущей реструктурированной, децентрализованной компании.

Иначе не будет никакого делегирования! И основатель будет и дальше лично подписывать все платежки.

Мы затрагиваем тему бизнес-единиц именно сейчас, на этапе рассмотрения технологических вопросов разработки стратегии. Это один из часто задаваемых вопросов. Как делить компанию на бизнес-единицы? Как их «назначать»? Дело в том, что если ваша компания имеет бизнес-единицы, скорее всего, у каждой из них будет свой гексагон. При наличии нескольких бизнес-единиц у каждой из них будет свой гексагон. Поэтому мы и называем их стратегическими бизнес-единицами. Это часть нашей стратегии.

Естественно, какие-то части гексагонов могут быть общими или очень похожими. Например, анализ контекста. При этом чем более диверсифицирован бизнес, то есть чем больше отличаются профили деятельности бизнес-единиц, тем сильнее будут отличаться их гексагоны.

И еще – свой гексагон будет у компании (корпорации) в целом. Понятно, что одним из важнейших вопросов стратегии в таком случае будет как раз управление портфелем бизнесов (бизнес-единиц). Здесь много вариаций и большое поле деятельности. Например, если все бизнес-единицы используют один и тот же бренд, на общекорпоративный уровень будет вынесена разработка концепции этого бренда. Или, например, общефирменной философии, кредо.

Источник

Бизнес-Юнит-Менеджмент как эффективный инструмент оптимизации персонала

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2008, N 9

Бизнес-Юнит-Менеджмент как эффективный инструмент оптимизации персонала

Принципы оптимизации персонала

Основными стратегическими задачами по реорганизации структуры и оптимизации бизнес-процессов являются:

Основные направления работ:

— создание и внедрение механизма делегирования полномочий по оперативному управлению;

— актуализация функций и задач подразделений;

— создание механизма четкого распределения контроля и ответственности на всех уровнях руководства;

Стратегические задачи в области обучения и профессионального развития персонала таковы:

Основные направления работ для реализации этих стратегических задач таковы:

— регулярное проведение мастер-классов лучшими специалистами и руководителями;

— внедрение механизма оценки обучающих программ;

Здесь необходимы следующие направления работы:

Распределение мотивации и контроля

Стратегические задачи в области оплаты труда:

— введение нормирования труда для производственного и рядового офисного персонала;

Основные направления работ:

Бизнес-юнит-менеджмент: мода или инструмент?

Болевые точки метода

— если в компании отсутствует механизм планирования численного состава персонала.

Исходя из сказанного, HR-специалистам необходимо решить следующие задачи:

— создать кадровый резерв компании, повысить имидж компании на рынке труда;

— создать методику оценки кандидатов и сотрудников, принятых на испытательный срок;

Источник

Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства

Парадокс менеджмента заключается в том, что, с одной стороны, управление находится как бы “вне” компании, а, с другой стороны, предпринимательство находится “внутри”. У менеджера нет необходимости уходить из большой компании, чтобы стать предпринимателем. Наоборот, именно крупные, ранее преуспевающие организации находятся сейчас под натиском удивительных технологических новшеств в информатике, неожиданных достижений, интернационализации спроса и предложения и ожесточенной конкуренции. Они могут справиться со всем этим в том случае, если станут более гибкими, менее сосредотачиваясь на продуктивности, а больше – на достижении целей, полагаясь на то, что менеджеры будут не только компетентными и преданными исполнителями, но также и инициативными предпринимателями (слово “manage” происходит от французкого “menage” – направлять, руководить).

Такие качества, кажется, чрезвычайно трудно достичь в крупномасштабных, иерархически построенных и централизованно управляемых структурах. Идея скорее будет реализована, если фактическое предпринимательство будет доверено предпринимательским субединицам, которые, продолжая оставаться частью целого организма, оказываются значительно меньшими по размеру, но оперативно более “полными”, стратегически более независимыми, более гибкими и, следовательно, более успешно функционирующими.

Именно таким образом организованное управление, когда стиль управления и форма его организации ориентируются на децентрализацию предпринимательства внутри компании, мы называем “управлением подразделениями (или бизнес-единицами)”. Управление подразделениями необходимо в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается решительность, которая является главным условием выживания компании. Управление подразделениями помогает менеджерам “превратиться” в предпринимателей и позволяет, особенно в большой компании, сохранить наиболее компетентных людей для предпринимательства.

Более широкое применение управления бизнес-единицами способствует повышению целевой ориентации компании и таким образом укрепляет ее конкурентную позицию. В этом отношении необходимо провести исследования, чтобы определить, не пришло ли то время, чтобы заменить наши централизованные, бюрократические организационные структуры на форму управления подразделениями. Опять нужно время, чтобы после периода экономизации (снижения издержек), вкладывать инвестиции в организационную структуру.

В основе данной статьи лежат результаты исследований нескольких конкретных ситуаций, имевших место внутри компаний. Причина исследования состоит в том, что компании осуществляют выбор определенной структуры, метода действий и ряда условий, которые иногда приводят к хорошим результатам, а иногда и нет. Мы же попытались найти общую нить, которая соединила бы все анализируемые случаи в единое целое.

Что же такое управление подразделениями?

Управление подразделениями (бизнес-единицами) – это стиль управления и форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компаний. Все это достигается путем наделения бизнес-единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночные комбинации (ПРК). Эти бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству. Хотя это и не жесткое правило, но бизнес-единицами часто управляет одно лицо.

Интегральная бизнес-ответственность предполагает ответственность за все операционные (функциональные) области – исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и сбыт, а также ответственность за все действия в области стратегической политики (в некоторых случаях допускается ответственность и за другие области). Интегральная бизнес-ответственность означает ответственность за прибыль или результаты (см. рис. 1).

Интегральная бизнес-ответственность означает также, что:

Рисунок 1. Принципы построения функциональной структуры и структуры, состоящей из предпринимательских единиц

В процессе интегрирования процесса разработки политики и ее осуществления в создаваемых подразделениях, ориентируемых на специализированные рынки, бизнес-единицы приобретают способность действовать решительно и эффективно. Сбыт, закупки, производство и НИОКР могут быть оптимально приспособлены к политике маркетинга. В свою очередь, политика маркетинга может эффективно использовать возможности, следующие из функциональных действий. Если говорить об инновации, то технологические “толчки” и рыночные преимущества соединяются в бизнес-единице, которая эффективно их синтезирует.

Исследование показало, что условиями для успешного применения управления бизнес-единицами должны быть следующие моменты:

Управление бизнес-единицами должно быть радикальным процессом. Никакой половинчатой передачи полномочий, с одной стороны, при одновременной попытке управлять централизованно, с другой стороны. Отношения не должны быть “разплывчатыми” – высшее руководство должно занимать четкую, положительную позицию по отношению к автономным суб-предприятиям или производственным единицам.

Отсутствие промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством означает, что нет никакой потребности в менеджерах отделений. Во многих компаниях действительно отказались от такого уровня, а там, где число подразделений слишком велико для осуществления эффективного контроля со стороны высшего руководства, их сокращают, придерживаясь согласования. Менеджеров отделений называют самыми одинокими людьми в компании. Такие ситуации, где дело обстоит именно так, можно считать началом устаревания.

Почему именно управление бизнес-единицами?

Причины введения управления бизнес-единицами берут свое начало в быстро происходящих изменениях, с одной стороны, в поведении потребителя, а, с другой стороны, в технологии. Изменения и дифференциация норм, ценностей, стилей жизни и культуры вызывают увеличивающееся многообразие рынка. Изменения в технологии укорачивают жизненные циклы продукта, увеличивают значение мелкосерийного производства, увеличивают долю исследований и разработок в продукте за счет трудового компонента. Быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению совершенно новых форм конкуренции, посредством чего норма и масса прибыли уменьшаются гораздо более быстрыми (чем это было прежде) темпами в течение жизненного цикла продукта. Мировой рынок все меньше и меньше характеризуется массовыми товарами (стандартизированными и унифицированными). Наоборот, на нем все большее место начинают занимать уникальные изделия с особыми характеристиками и свойствами.

Растущее многообразие рынка означает, что:

Быстро происходящие изменения как в поведении потребителя, так и в технологии производства представляют из себя движущие силы большого числа фундаментальных перемен в действиях компаний, перемен, которые проявляются в подходах к выбору стратегий, в переходе от стратегического планирования к стратегическому управлению, в изменении организационной структуры и культуры компании. Это никакое не совпадение, что в наше время все это происходит одновременно. Они являются реакцией на одни и те же процессы (см. рис. 2).

Подведем краткие итоги:

Что представляет собой бизнес-единица?

Рисунок 2. Тенденции развития и реакция на них предпринимательства

Процесс создания бизнес-единиц – это больше, чем организационная инициатива, посредством которой делегируются задачи и ответственность. Управление подразделениями может только тогда успешно осуществляться, когда созданы реальные хозяйственные единицы, подразделения, которым свойственны характеристики независимых компаний. Эти термины возможно требуют некоторого объяснения. Делегирование – это распределение работы, когда ответственность за некоторые задачи специалиста передается более низкому уровню. Организация управления подразделениями – это больше, чем децентрализация управления. Она связна с процессами, противоположными дифференциации, специализации и регулированию.

У подразделения имеется собственное “поле для битвы”, где находится ряд упорядоченных заранее продуктово-рыночных комбинаций. Чтобы определить сферу деятельности, нужно представить, что разнообразные действия компании схематично разделены и согласно определенной логике распределены между подразделениями. Идеальная картина получается тогда, когда каждая бизнес-единица несет ответственность за собственные продукты и рынок.

Люди внутри подразделения как бы формируют нечто вроде “волчей стаи”, то есть команды, которая работает вместе, чтобы реализовать определенные бизнес-цели. Это группа, которая серьезно подходит к их достижению. Подразделение обладает своей собственной культурой и может также иметь собственную организационную структуру, систему материального стимулирования. Люди внутри подразделения чувствуют сильную взаимную ответственность и отождествляют себя с подразделением. Это закономерно следует из мотивации, вытекающей из их совместного опыта, ведь для них предпринимательство – это интересно!

Несмотря на независимость, подразделение остается неотъемлемой частью родительского организма. Интегральная зависимость означает, что связи с другими бизнес-единицами и всей холдинговой компанией имеют первостепенное значение для подразделения. Эти связи следуют из синергии, которая, несмотря на независимость, существует между различными частями компании. Без этих связей подразделение не сможет выжить или сделает это, но очень неэффективно. Это и есть причина существования материнской компании. Если связь недостаточна, то перед нами не больше, чем финансовая синергия, и тогда мы уже имеем дело не с компанией, имеющей бизнес-единицы, а скорее с конгломератом компаний.

Стиль управления и культура

В определении, приведенном выше, утверждается, что управление подразделениями – это стиль управления и организационная структура. Стиль управления умышленно упомянут нами первым. Возрастающий интерес к управлению подразделениями проявляется наряду со все более и более набирающей силу идеей о том, что содержание процесса управления и его стиль готовы для изменений; некоторые даже ожидают трансформации управления.

Управление подразделениями создает положительное “поле напряженности” между автономией подразделения и существующей зависимостью между подразделением и родительским организмом. Мастенбрук схематично изобразил это следующим образом (табл. 1).

В дополнении к собственной культуре у подразделения должны быть черты узнаваемой общей культуры. Первые исследования показали, что это не так просто сделать. Или имеется сильно выраженная общая культура, в которой независимая культура подразделений еще только развивается, или подразделения имеют свою собственную, сильно выраженную культуру, что затрудняет процесс создания культуры компании в целом. Но обе культуры необходимы. Культура подразделения должна подчеркивать идею “волчьей стаи”; общая культура необходима для того, чтобы каждому напомнить, что они должны помогать друг другу.

Управление подразделениями должно стимулировать принятие рискованных решений. Преимущество подразделения здесь проявляется в том, что будучи частью большой организации, она имеет “сеть безопасности” в случае, если эксперименты терпят неудачу.

Таблица 1. Позитивное взаимодействие между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и холдинга

Позитивное взаимодействие
Независимость	Взаимная зависимость
Подразделения независимы: во внутренней структуре внутренней культуре капиталовложениях разработке продукта рыночной стратегии	Общие возможности: исследования финансирование риска развитие менеджмента проведение экспертизы
Организация с высокой нормой управляемости и ответственности (плоская организация)	Горизонтальная мобильность
Поощрение инициативы и эксперимента	“Сеть безопасности”
Сплоченность персонала, всеохватывающее управление	Общая солидарность, “домашний” стиль, неформальные отношения
“Мы” противостоим внутренним конкурентам	“Мы” противостоим внешним конкурентам

Конкуренция неизбежно возникает между подразделениями. Будут сравниваться результаты деятельности различных подразделений. Подразделения будут сталкиваться и на рынке. Голландский стальной “гигант” Hoogovens, например, производит и сталь, и алюминий. Эти материалы используются для упаковок – вспомните огромный рынок пива и безалкогольных напитков. В таких случаях высшее руководство должно решить, в какой степени может быть допущена конкуренция между подразделениями. Но точно также, как и любое правило, взятое “по экстремуму” может все разрушить, так и строгое соблюдение идеи о независимости подразделения (имеется в виду невмешательство высшего руководства) может привести к более слабой позиции всего целого (компании).

Менеджер подразделения

Бизнес-единица напоминает детеныша сумчатого животного: это – независимый субъект, но тесно привязанный к матери. Эта двойственность является причиной жестких требований, предъявляемых к менеджеру подразделения, который несет ответственность за деятельность бизнес-единицы. С одной стороны, это лицо должно быть довольно сильной личностью, должно быть способно выполнять роль генерального директора, предпринимателя, который может принимать решения и воодушевлять свою команду на их достижения. С другой стороны, это должен быть кто-то, кто чувствует, что является частью большего целого и всегда помнит об этом. Он должен полностью осознавать значение своей принадлежности к группе, потому что синергия, которая существует между подразделением и компанией, также формирует базу для существования его подразделения. Он должен “быть способен привнести чувство взаимности в общую картину”, – как кто-то образно заметил. Менеджер подразделения, следовательно, это предприниматель-дипломат, новый тип менеджера, который во многих компаниях все еще только должен быть создан и взращен, но этот тип менеджера, кажется, будет многообещающим.

Управление подразделениями требует перехода от альтернативных размышлений к размышлению о дополнительных действиях. Менеджер бизнес-единицы должен стремиться выигрывать вместе со своей группой (“цель предпринимательства – выиграть войну”), но он также должен помогать другим и делиться информацией – управление подразделением требует открытых людей. Он должен быть способен принимать решения независимо, при этом зная, какие вопросы следует обсуждать с высшим или центральным руководством и почему. Это касается решений, которые затрагивают и другие бизнес-единицы или которые являются “прецедентом” для всей компании. Кроме этого, необходимо иметь простор для реализации творческого потенциала и маневренности.

Менеджеры подразделений – настоящие исполнительные директора. Поэтому к ним предъявляются особые требования, ведь эти менеджеры все еще относительно новы в мире, который до недавнего времени состоял только из функциональных менеджеров. Интегральная ответственность требует интегральных людей.

Управление подразделениями создает новые возможности для повышения квалификации руководящих кадров. Оно позволяет сделать карьеру интегрированного предпринимателя в мире, все еще наполненном функциональными менеджерами. Функциональный менеджер “растет” в специализированном секторе; правда, с годами он продвигается в объединенное руководство фирмы, где он мешает другим своим функциональным односторонним опытом, полученным в прошлом. В работе интегрированного менеджера с самого начала каждый должен иметь дело с межфункциональными задачами, то есть быть руководителем проекта или менеджером подразделения, что со временем позволяет ему естественным образом занять положение в высшем руководстве. Существует и промежуточная форма, когда менеджеры в течение своей карьеры последовательно работают в различных функциональных секторах. Поэтому преимущества возникают у тех, кто со временем, занимая более высокое положение, уже непосредственно досконально знает различные функции, что позволяет лучше наблюдать за выполнением этих функций. Недостаток же состоит в том, что эти люди не имеют никакого предыдущего опыта работы с интегрированной ответственностью. Управление подразделениями – идеальная ситуация для обучения менеджеров, где он лучше готовится к тому, чтобы со временем занять более высокое положение в компании. Такая преемственность все еще остается важной задачей любого менеджера.

Топ-менеджер

Управление подразделениями предъявляет большие требования к топ-менеджеру, причем не меньшие, чем к суб-предпринимателю. Самое важное для всех менеджеров “учиться быть независимыми”.

Преимущество управления бизнес-единицами проявляется в том, что подразделения принимают на себя многие функциональные задачи высшего руководства, оставляя им время для выполнения задач, связанных со стратегией компании, для которой они и были фактически назначены. С другой стороны, следует ожидать, что ошибки будут неизбежны. Вмешательство же в проблемы бизнес-единицы должно быть ограничено. Ван Лонден заметил, что для большинства топ-менеджеров это требование было подобно зубной боли. Он говорил о том, что “в замешательстве некоторые менеджеры спрашивают себя, как они могут оставаться стратегически активными целый день. Они используют каждую возможность проявить себя непосредственно в действии. Это побуждает менеджеров подразделений скрывать информацию при попытке вмешательства в их дела”. В таких случаях высшее руководство лучше бы реализовало свои цели, если бы концентрировалось на своих собственных задачах.

Иногда высшее руководство должно быть посредником в конфликтах между менеджерами подразделений (теми, кто преследует цели и результаты) и менеджерами центрального аппарата (теми, кто борется за профессионализм и формальное выполнение). Управление подразделениями нуждается в динамическом балансе между высшим руководством, средним управлением и функциональными менеджерами. В этом состоит главная работа высшего руководства – сохранить баланс.

Первое условие реализации управления подразделениями состоит в наличии желания высшего руководства осуществить действительную децентрализацию. Поэтому от руководства требуется, чтобы они определили для себя новую роль. Здесь может послужить хорошим примером следующая табл. 2:

Таблица 2. Роль высших менеджеров в прошлом и будущем

В прошлом	В будущем
определяют стратегию	руководят процессом разработки стратегии
администраторы	предприниматели
специалисты	источники мотивации и воодушевления персонала
неизвестность, замкнутость	открытое всеохватывающее управление
инструктируют	делегируют полномочия
изолированы от персонала	способность к интеграции
далеки от конкретных проблем	ближе к рынкам, людям, продуктам
склонны к авторитаризму	харизматичны
осуществляют тщательный сверхконтроль	проницательны
проводят политику “разделяй и властвуй”	способствуют созданию духа сплоченности
считают себя доминантной фигурой	являются социальной фигурой

Управление подразделениями, следовательно, требует подхода делегирования полномочий. Без радикальной переориентации традиционного стиля управления оно обречено на неудачу. Это же может произойти только тогда, когда высшее руководство имеет достаточную уверенность в себе, чтобы осуществить децентрализацию.

Управление подразделениями нуждается в сильных топ-менеджерах. В первую очередь они должны “помогать внедрять” управление подразделениями.

Организационные структуры управления подразделениями

В общем выделяют 3 способа структурирования организации:

Рисунок 3. Функциональная организация

Исследования показали, что различные структуры могут быть описаны как гибридные формы функциональной или национальной организации – с одной стороны, и конгломерата – с другой стороны. Это позволяет выделить семь организационных типов:

Рисунок 4. Функциональная организация с продуктовыми группами

Когда функциональная организация дополнена пересекающейся ответственностью за продукты – это функциональная организация с продуктовыми группами. Эти группы координируют долгосрочную политику и имеют дело с инновацией продуктов. Такая структура не рассматривается в качестве формы управления подразделениями, потому что здесь нет интегральной ответственность за продукт.

Идем далее, допустим функция маркетинга структурирована согласно продукту. Таким образом создается должность менеджера по продуктам, который несет ответственность за общую и коммерческую политику. Менеджер по продуктам обычно является председателем скоординированной группы, в которой представлены производство, разработки и иногда закупки. Такая структура организации называется организацией с системой подразделений. Это – “самая простая” форма управления подразделениями.

Рисунок 5. Функциональная организация с продуктовыми группами

Дальнейшая процедура связана с тем, что подразделениям делегируются определенные функции – коммерческие, производственные и исследовательские. Кроме этих “разделенных” задач между подразделениями существуют центральные задачи по продаже, производству и разработке. Такая структура называется матричной организацией.

Если коммерческие, производственные и исследовательские функции могут быть полностью делегированы подразделениям, то такую структуру называют организацией с системой подразделений и центральным аппаратом. Это означает, что основные функции (маркетинг, продажа, производство и разработка) полностью реализуются бизнес-единицами, в то время как ряд функций штабного аппарата осуществляется на центральном уровне организации.

Следующий тип структуры характеризуется тем, что почти все штабные функции переносятся в подразделение.

Такая форма организации называется организацией с системой подразделений и децентрализованным аппаратом.

Во всех этих структурах существует взаимодействие между самими подразделениями и между подразделениями и материнской компанией. Такое взаимодействие отсутствует в конгломерате, который является не больше, чем финансовым холдингом, в котором сгруппированы вместе несколько независимых компаний. Поскольку в этой форме организации отсутствуют все другие синергетические связи, кроме финансовой синергии, то данная структура не относится к управлению подразделениями.

Рисунок 6. Матричная организация: ЦС, ЦП, ЦР – центральные отделы; каждое подразделение состоит из своих отделов – сбыта (ПС), производственного (ПП), разработок (ПР)

Рисунок 7. Система подразделений с центральным аппаратом управления: у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р)

Рисунок 8. Система подразделений с децентрализованным аппаратом управления: у каждого подразделения свои отделы сбыта (С), производственный (П), исследований и разработок (Р), а также и свой аппарат управления, состоящий из административного отдела (А) и отдела кадров (К) (в компании возможны и другие отделы)

Рисунок 9. Конгломерат

В целом мы выделяем только четыре формы организации, соответствующие системе управления подразделениями:

Строго говоря, только две последние структуры имеют ту репутацию, которая наиболее соответствует управлению подразделениями, потому что только о них можно сказать, что здесь реализован подход “компания внутри компании”.

Какую форму и когда следует применять?

В процессе выбора между двумя формами организации – функциональным типом, с одной стороны, и конгломератом, с другой стороны, – всегда имеются две конкурирующие силы, между которыми и должен быть найден баланс в форме организационного компромисса. Это два следующих фактора:

Рисунок 10. Процесс выбора организационной формы

Когда наблюдается небольшой динамизм и/или слабая дифференциация продукта и рынка при сильной функциональной синергии и/или динамизме, следует выбирать функциональную организацию. С другой стороны, если наблюдается совсем слабая синергия или недостаточное развитие функций при сильном динамизме и дифференциации продукта и рынка, то форма “управления подразделениями” в данном случае будет самой лучшей организационной формой. Возможны также компромиссные варианты; часто оба аспекта дополняют друг друга.

Все это можно представить в виде схемы. Допустим, на вертикальной оси представлен продуктово-рыночный динамизм и дифференциация. На горизонтальной оси – функциональный динамизм и синергия. Измеряя величину двух переменных, можно выбрать оптимальную форму организации. На рис. 10 приведен пример, когда степень функционального динамизма и синергии выражена в X %, а степень продуктово-рыночного динамизма и дифференциации – в Y %. Это соответствует выбору организации системы подразделений с центральным аппаратом в качестве оптимальной формы.

Аргументы “за” и “против” управления подразделениями приведены ниже.

Аргументы “за”:

Аргументы “против” управления подразделениями:

Подведем краткие итоги:

Автор: Х.Виссема
Источник: Опубликовано в журнале “Менеджмент в России и за рубежом” – 4 1999

Источник