Что соответствует понятию инфраструктура компании в контексте цепочки создания ценности м портера

Получайте новую статью каждую неделю

Создание ценности для потребителя. Лояльность потребителей

В требованиях, стандартах, политиках часто фигурирует понятие ценность (товара, предлагаемой услуги).  Предлагается выявить, что есть ценность для потребителя, ценность организации и как создается эта ценность.

Для того, чтобы показать ценность услуги или продукта, поставщик должен сообщить о выгодах, которые дает данный продукт. Приобретая продукт потребители обычно учитывают совокупную стоимость, которая включает в себя как цену, так и нефинансовые составляющие. Затем они внимательно изучают выгоды, которые получат от этого продукта. Таким образом : Ценность товара или услуги — разность между получаемыми выгодами и затратами на его приобретение Ценность организации — определяемая потребителем, основанное на восприятии полезности предлагаемого продукта.  Увеличение ценности (добавленная ценность) — такое предложение потребителям, которое воспринимается как нечто улучшенное или лучшее по сравнению с с другими предложениями, которое обеспечивает дополнительные выгоды

Цепочка ценности

Предприятия стремятся достичь своего конкурентного преимущества, что обеспечивает перевес над конкурентами в предложении ее товаров и оказания услуг.

Пример цепочки ценности для сервисной компании, оказывающие услуги в области информационных технологий. Классики менеджмента (Портер) утверждают, что конкурентные преимущества обусловлены тем, как организация структурирует себя и осуществляет конкретные действия. По мнению Портера, для создания конкурентного преимущества организации должны либо обеспечить ценность, сопоставимую с конкурентами, но с меньшими затратами, либо действовать уникальным способом, что позволило бы увеличить ценность для потребителя. Действия, о которых говорит Портер могут быть объединены в процессы, а их совокупность называется цепочкой ценности. Все действия в цепочке вносят вклад в создание ценности для потребителя.

Цепочка ценности и выгоды потребителей

Пример оценки возможности увеличения ценности сервисной компании в области информационных технологий

Виды деятельности Направления организации Возможные выгоды для потребителей Основные виды деятельности Выявление текущих и будущих потребностей Возможность потребителю составить долгосрочную программу развития Разработка и внедрение услуг Быстрое и качественное внедрение передовых технологий (сервисная компания раньше других знакомится с новыми разработками) Маркетинг и продажи Заключение формализованных договоров, сервисных соглашений, параметров мониторинга и оценки.  Поддержка пользователей Повышение качества и надежности обслуживания (услуги и параметры оговорены в SLA). Централизованная служба сервисной поддержки. Снижение времени простоев, быстрое устранение инцидентов и восстановления сервисов. Вспомогательные виды деятельности Инфраструктура (планирование и финансы) Построение системы показателей, прозрачная система ценообразования, снижение издержек организации, влияющая на стоимость сервиса. Управление человеческими ресурсами Компетентный персонал, участвующий в процессе оказания и поддержки услуг. Технологическое развитие Централизованное внедрение передовых и инновационных технологий. Обеспечение работы Снижение затрат за счет партнерских отношений, консолидации ресурсов (человеческих, технических, финансовых)

Понимание цепочки ценностей очень важно при формирование процессов организации, варьирование соединением элементов в цепочке может привести к появлению конкурентных преимуществ и превосходства в показателях деятельности

Система создания ценности

Связь и партнерские отношения с поставщиками и потребителям в вышеприведенном примере наводит нас на мысль о системе создания ценностей, которая включает в себя все организации, влияющие на получение потребителем конкретных товаров или услуг.

Именно управление всей системой создания ценности для потребителя и означает достижение более высокого качества работы

Для создания потребительской ценности требуется эффективное управление тремя областями деятельности организации: Сотрудничество с поставщиками — способы взаимодействия с поставщиками с целью получения входных ресурсов для дальнейшего производства товара или услуги  Управление активами — способ использования внутренних активов для придания дополнительно ценности входным ресурсам (люди, оборудование, промышленные здания)  Преобразование ресурсов — способ соединения входных и выходных ресурсов (процессы, операции, технологии)   Развитие потребительской (клиентской) базы — процесс балансирования между привлечением новых и сохранением старых потребителей

Лояльность потребителей

Лояльность предполагает доверие и взаимопонимание между потребителем и организацией. Удовлетворенность покупкой или положительный опыт пользования услугой необходимы, но недостаточны. Опыт показывает, что удовлетворенность от покупки совсем не означает, что потребитель совершит повторную сделку или будет рекомендовать продукт другим людям или организациям. Удовлетворенность предполагает отсутствие отрицательных эмоций, в то время как лояльность наличие положительных. Основой для удержания потребителей, обеспечения их лояльности является потребительская ценность. Значение лояльных потребителей для организации состоит в : Более легкое достижение  целей организации Знают чего хотят Рекомендуют вашу организацию другим потребителям Удержание обходится дешевле , чем привлечение новых клиентов. Как первые покупатели на рынке дополнительных услуг Легче относятся к вашим временным трудностям В поддержании предлагаемой организации ценности и удержании своих потребителей важную роль играет весь персонал организации.

Цепочка ценности

Ценность
для потребителя
создается в результате того, что где-то
в экономике функционирует цепочка
ценности,
которая преобразует разнообразные
входы (вещество, энергию, информацию) в
выходы, которые в итоге и потребляются.
Цепочка
ценности
и её элементы в представлении крупного
американского специалиста в области
стратегии
бизнеса
Майкла
Портера
показана на рис. 1-3.

Суть
портеровской
модели
цепочки
ценности
сводится к следующему.

Данная
конкретная фирма принимает решение о
том, какое место она будет занимать в
цепочке
ценности.
Тем самым она определяет те элементы
цепочки
ценности
(виды действий), которые она будет
выполнять самостоятельно, и те, которые
будет приобретать на рынке. Ясно, что
никакая компания не может делать выбор
«своих» элементов цепочки свободно.
Важнейший критерий здесь – обладание
фирмой соответствующими способностями
выполнять конкретный вид действий.

Стоит
отметить, что в соответствии с воззрениями
М.
Портера
быть конкурентоспособным означает
выполнять иные по сравнению с конкурентами
виды действий, или выполнять те же виды
действий, но иными, отличающимися от
конкурентов способами. Ясно, что для
того чтобы реализовать этот тезис на
практике, нужно обладать самому или
суметь каким-то образом привлечь извне
соответствующие способности.

Функционирование
цепочки
ценности
должно происходить при выполнении двух
непременных условий:

(а)
Вся цепочка, взятая целиком, должна
действительно создавать ценность, что
на практике выражается в том, что цена,
уплачиваемая конечным потребителем за
продукт, в итоге должна превышать затраты
на функционирование всей цепочки;

(б)
Конкретная фирма должна выбрать «свои»
элементы цепочки
ценности
таким образом, чтобы это позволило ей
присвоить такую долю ценности, создаваемой
всей цепочкой в целом, которой оказалось
бы достаточно, чтобы компенсировать
затраты данной фирмы.

Стоит
также заметить, что и третий элемент
модели
бизнеса
– цепочка
ценности
– находится в тесной взаимосвязи с
первыми двумя – потребительной
ценностью
и целевыми
рыночными сегментами.

Виртуальные цепочки создания ценностей

Виртуальные
цепочки создания ценностей представляют
собой продолжение концепции распределенных
организаций, в основе которой лежит
представление о том, что продукт (или
услуга) «совершает путешествие» от
поставщика компонентов к производителю
готовой продукции, а затем к клиенту.
Ценность при этом добавляется не только
производителем, но всеми организациями,
выстроенными в цепь и имеющими общие
интересы. От понимания концепции цепочки
создания ценностей остается лишь один
небольшой шаг к объединению всех
организаций в этой цепочке в общую
систему. Виртуальные цепочки поставок
все в большей степени могут служить
примером такого рода. Они связывают
поставщиков, производителей, дистрибьюторов
и розничных торговцев в единую сеть
коммуникаций, в которой используются
технологии обратной связи, мониторинга
и моделирования для реализации регулярного
и эффективного снабжения. С развитием
сетевых информационных систем и, в
первую очередь, глобальной компьютерной
сети Интернет возникает необходимость
в выделении из всего общемирового
рыночного пространства «виртуального»
сектора. При этом традиционный «физический»
рынок товаров и услуг продолжает
существовать. На данном рынке решаются
вопросы, связанные с реальной цепочкой
ценности продукта (например, вопросы
организации снабжения, производства,
распределения).

В
настоящее время все рыночное пространство
можно разделить на «реальное рыночное
пространство» (РРП), являющееся
«реальной» физической средой для
традиционной концепции маркетинга, и
«виртуальное рыночное пространство»
(ВРП), функционирующее в условиях
интерактивных информационных сетей и
являющееся средой для реализации
концепции виртуального маркетинга. При
этом в ВРП происходит трансформация
традиционной для РРП цепочки ценности
М. Портера в виртуальную цепочку ценности,
что предусматривает выделение информации
в качестве ключевого источника
конкурентных преимуществ компаний,
действующих в условиях РРП и ВРП.
Основными характеристиками ВРП являются
наличие цифровой (компьютерной) информации
и специфические каналы коммуникации.
В общих чертах ВРП представляет собой
виртуальный рынок товаров и услуг,
действующий в условиях цифровых сетей
передачи данных (прежде всего через
Интернет). В ВРП происходят передача,
обработка и практическое использование
информации; реальные цепочки ценности
продукта в ВРП трансформируются в
виртуальные. Таким образом, ВРП является,
прежде всего, искусственно созданным
рынком информации. Необходимо отметить,
что целесообразность дифференциации
цепочек ценности в ВРП, так же как и
степень такой дифференциации, определяется
в каждом конкретном случае отдельно.
Во многом данное решение зависит от
того, насколько тесно бизнес конкретной
компании связан с информационными
технологиями. В общем случае считается,
что подобная связь более тесна для
продуктов долговременного пользования,
нежели товаров с коротким жизненным
циклом.

Формирование
рыночного пространства в виртуальной
информационной среде заставляет
организации пересматривать свое
отношение к процессу создания
потребительской ценности. Дело в том,
что в ВРП компании имеют возможность
создавать потребительскую ценность
своих продуктов не только с помощью
«физических», традиционных для РРП
способов, но и с помощью виртуальных
цепочек ценности, увеличивая тем самым
ценность продукта для потребителя.

В
реалиях ВРП целесообразно рассматривать
цепочку ценности компании, предложенную
М. Портером, с двух точек зрения — в случае
использования ВРП в качестве дополнения
к РРП и в случае самостоятельного
функционирования в ВРП.

В
том случае, если мы имеем дело с дополняющей
функцией ВРП по отношению к РРП, можно
говорить о простом переносе реальной
цепочки ценности (РРП) в виртуальную
среду (ВРП) без каких бы то ни было
изменений. Цепочка ценности, перенесенная
в ВРП из РРП в неизменном виде, называется
реально-виртуальной. В данном случае
также говорят о второстепенной,
поддерживающей, роли информации и ВРП
в целом по отношению к основному бизнесу
в РРП. После переноса в ВРП каждый элемент
реально-виртуальной цепочки ценности
подлежит затем разложению на физическую
и информационную составляющие, что и
позволяет осуществлять фирме деятельность
по созданию ценности в условиях ВРП.
«Виртуальные» информационные
процессы, возникающие в этой связи, тем
не менее тесно связаны с исходной
реальной цепочкой ценности, поскольку
деятельность по формированию
потребительской ценности в ВРП в
рассматриваемом случае неразрывно
связана с реальной деятельностью
(информация является дополнительным
фактором повышения эффективности
деятельности компании).

Кроме
рассмотренного выше способа формирования
потребительской ценности в ВРП в качестве
дополняющего эффекта к деятельности
компании в РРП, имеют место самостоятельные
процессы формирования ценности
непосредственно в ВРП. В данном случае
следует говорить о самостоятельной
ценности информации в качестве ключевого
конкурентного преимущества любой
современной компании. При этом процессы
создания ценности в ВРП происходят
независимо от реальных цепочек ценности.
Элементы виртуальной цепочки ценности
отличаются от элементов реальной и
реально-виртуальной цепочек (предложенных
М. Портером). Основными этапами формирования
потребительской ценности продукта
здесь являются: сбор, систематизация,
отбор, агрегирование и распределение
информации. В качестве примера подобной
цепочки ценности можно привести уже
рассматривавшийся нами выше случай из
музыкальной индустрии. Сведения о
профилях и предпочтениях потребителей
различной музыкальной продукции могут
быть проданы заинтересованным рыночным
контрагентам как самостоятельный
продукт.

Как
было сказано выше, реально-виртуальная
цепочка ценности представляет собой
лишь «простое» перенесение реальной
цепочки ценности в виртуальную среду:
при этом не изменяются ни ее качественный
состав, ни количественные показатели.

Рис.
1. Основные составляющие процесса
создания потребительской ценности (по
материалам Маркетинг.wwwTop.ru)

Очевидно,
чтобы выявить ожидаемую потребительскую
ценность гостиничной услуги, надо
сначала узнать, кто является или может
быть потенциальным покупателем,
привлекательным и лояльным с точки
зрения получения наибольшей коммерческой
выгоды.

В
процессе обслуживания продуктом является
услуга. Таким образом, каждое взаимодействие
– это часть целого продукта и шанс либо
угодить потребителю, либо заставить
его пожалеть о том, что он имеет дело с
данной компанией. При этом не оценивается
отдельно взятый продукт, как в случае
определения качества готового изделия
по единицам выборки, сходящим с конвейера.
Одни оценивают каждое взаимодействие
для определения качества предоставленной
услуги, другие могут возразить, что
оценка взаимодействий между людьми
может быть субъективной, но в любом
случае она приветствуется в сфере
обслуживания. Взаимодействия между
людьми могут быть оценены, но для этого
потребуется немного больше усилий [8].

1.1.
ПОНЯТИЕ КАЧЕСТВА РЕКРЕАЦИОННЫХ УСЛУГ

Существуют
различные подходы к толкованию понятия
«качество услуги». Наиболее
употребляемым является

определение,
данное в стандарте ИСО 8402–94 «Управление
качеством и обеспечение качества.
Словарь»: «Качество услуги
–
это совокупность характеристик услуги,
которые придают ей способность
удовлетворять обусловленные или
предлагаемые

потребности».

В
стандарте ИСО 8402–94 также принят термин
«качество обслуживания», которое
рассматривается как совокупность

характеристик
процесса и условий обслуживания,
обеспечивающих удовлетворение
установленных или предполагаемых

потребностей
потребителя.

К
важнейшим характеристикам услуги,
согласно стандарту, обеспечивающим ее
способность удовлетворять

определенные
потребности, относятся:

—
надежность;

—
предупредительность;

—
доверительность;

—
доступность;

—
коммуникативность;

—
внимательное отношение.

При
рассмотрении качества услуг часто
употребляются нестандартизованные
определения: «соответствует – не

соответствует
требованиям», «выше уровня – ниже»,
«хорошо – плохо», «удовлетворяет
потребности – не удовлетворяет» и

так
далее. Широкое распространение
нестандартизованных терминов, в отношении
качества услуг, вполне оправдано, так

как
позволяет показать всю многогранность
качественных характеристик в деятельности
предприятий рекреационной

отрасли.

При
рассмотрении понятия «качество»
в центре внимания находится личность
потребителя. При оценке качества

рекреационной
услуги потребитель сравнивает то, что
ему предоставили, с тем, что он желал
получить. Итак, ожидаемая

рекреационная
услуга должна представлять собой
ожидаемое качество и может соотноситься
с желаниями и

индивидуальными
нормами потребителей, с объективными
представлениями об ожидаемом качестве
или другим стандартом

сравнения.
Оценка услуги зависит от опыта работы
рекреационного предприятия, от знания
услуги, рыночной

коммуникации,
личных желаний потребителей и имиджа
производителя рекреационных услуг.

Существует
триединое понятие качества, объединяющее
следующие части [79]:

а)
базового качества;

б)
требуемого качества;

в)
желаемого качества.

Базовое
(основное) качество – это совокупность
тех свойств услуги, наличие которых
потребитель считает

обязательным,
само собой разумеющимся. Обеспечение
базовых качеств рекреационных услуг
может требовать постоянных

усилий
и затрат ресурсов предприятия. Вместе
с тем производитель рекреационных услуг
должен всегда иметь в виду, что

базовые
показатели качества не определяют
ценности услуги в глазах потребителя.
С другой стороны, их отсутствие может

повлечь
за собой негативную реакцию потребителя
(клиента). Производитель рекреационных
услуг сильно рискует своим

имиджем
и последующим бизнесом, если он не
уделяет надлежащего внимания базовому
качеству услуги.

Требуемое
(ожидаемое) качество – это совокупность
технических и функциональных характеристик
услуги. Они

показывают,
насколько услуга соответствует тому,
что было запланировано производителем.
Именно требуемые свойства

рекреационной
услуги обычно рекламируются и гарантируются
производителем.

Желаемое
качество представляет для потребителя
рекреационных услуг неожиданные ценности
предлагаемой ему

услуги,
о наличии которых он мог только мечтать,
не предполагая возможности их реализации.
Особенность желаемых

показателей
качества состоит в том, что потребитель
не должен придумывать их сам. Он, как
правило, не требует их, но

высоко
оценивает их наличие в предлагаемой
ему рекреационной услуге. Если
рекреационные услуги выполнены в полном

соответствии
с требованиями, то они могут резко
увеличить удовлетворенность потребителя,
максимально расширяя сектор

рынка
для рекреационного предприятия.

Бессистемность
и непоследовательность предложения
дополнительных услуг, выступающих в
качестве показателей

желаемого
качества, может превратиться в серьезную
проблему для рекреационного предприятия.
Учет руководителями

предприятий
желаемого качества в создаваемой
рекреационной услуге является хорошим
индикатором его потенциальных

возможностей
в нововведениях и создает благоприятные
условия для прорыва на рынок, и дальнейшего
улучшения

предоставляемых
услуг, а также опережение возможных
конкурентов.

Задача
повышения качества и конкурентоспособности
рекреационных услуг требует изучения
и осмысления передового

зарубежного
опыта комплексного управления качеством
на уровне предприятия.

В
соответствии с национальными и
экономическими особенностями различных
государств формировались специфические

подходы
к управлению качеством на микроуровне.
Наибольшую известность получили
американская (TQM – комплексное

управление
качеством) и японская (CWQM – управление
качеством в рамках фирмы) концепции
[95].

Американский
подход к управлению качеством продукции
и услуг основан на построении системы
управления

качеством,
охватывающей все стороны деятельности
фирмы. В соответствии с данной концепцией,
решение проблемы

качества
является главной заботой специального
административного подразделения,
специализирующегося исключительно

на
анализе качества продукции и услуг, и
выполняющего только функции контроля
качества силами специалистов по

контролю.

В
отличие от американского, для японского
подхода характерно постоянное и
повсеместное участие в деятельности
по

управлению
качеством всех подразделений и всего
персонала фирмы – от президента до
рядового рабочего, обеспечение

максимальной
заинтересованности в этом каждого
работника. При этом работники всех
подразделений и уровней должны
быть
обучены методам управления и умению
применять их на практике. В последние
годы всеобщее участие

распространилось
на субподрядчиков, системы распределения
и дочерние компании. К другим особенностям
японского

подхода
относятся: деятельность кружков качества,
основная задача которых – постоянное
совершенствование

производства;
исключение самой возможности брака на
всех этапах производства; широкое
использование статистических

методов
контроля производства и качества;
приоритет профилактики дефектов перед
реакцией на отклонения; разработка

общенациональных
программ по контролю качества и т.д.

Победа
Японии в конкурентной борьбе с США и
странами Западной Европы требует особого
внимания к ее опыту в

области
управления качеством.

Сравнительный
анализ японской и американской концепций
внутрифирменного управления показывает,
что одной из

причин
неудач корпораций США в конкурентной
борьбе являлась недооценка фактора
качества. Если руководители

американских,
а также западноевропейских компаний
подходили к управлению фирмой на основе
критерия прибыли, то в

отличие
от них японские предприниматели в своей
деятельности руководствовались принципом
«качество – прежде всего».

Более
того, здесь необходимо подчеркнуть, что
само исходное понимание качества
радикально отличается от американского
и

характеризуется
следующими его определениями:

—
более высокое качество связано с более
низкими издержками;

—
более высокая производительность труда
дает более высокое качество;

—
производство более мелких изделий
позволяет понизить затраты;

—
все рабочие должны думать: думающий
рабочий – это продуктивный рабочий;

—
нельзя допустить никаких потерь. Это
требование должно достигаться за счет
гарантий, заложенных в самой

системе
производства;

—
в результате автоматизации трудовые
затраты должны быть сокращены, а
производственные дефекты –

ликвидированы;

—
высокое качество гарантирует на долгий
срок доверие потребителей;

—
низкое качество ведет к излишним
затратам, а лишние затраты – это зло.

Успехи
Японии в области качества продукции
связаны и с другими важными чертами
японского управления: системой

пожизненного
найма; системой оплаты труда на основе
выслуги лет и должностной иерархии,
системой поставок сырья и

полуфабрикатов
«с колес» и точно в срок (система
«Канбан»), профессиональным
непрерывным внутренним обучением и
т.д.

Итак,
на основе дальнейшего развития
системно-комплексного подхода к
управлению качеством был сформирован
и

чисто
европейский подход, в соответствии с
которым политика в области качества
рассматривается как главный элемент

системы
управления предприятием, через который
реализуются его основные цели.

С
точки зрения удовлетворения потребностей
клиентов особый интерес представляет
предложенная американскими

учеными
Кедоттом и Тердженом типология элементов
обслуживания. В результате изучения
потребностей, оказывающих

влияние
на принятие решения клиентов о приобретении
услуг, этими учеными были выделены
четыре группы элементов

обслуживания:

а)
критические;

б)
нейтральные;

в)
приносящие удовлетворение;

г)
разочаровывающие.

Понятие
«качество» с позиции потребителя
рассматривают многие авторы. Так,
например, Ф. Татарский утверждает,

что
«качества вообще не бывает, а бывает
оно только применительно к конкретным
требованиям конкретных потребителей
и

оказывается,
как правило, неким компромиссом между
качеством и ценой». Харрингтон Дж.
подходит к этому понятию

следующим
образом: «Качество – это удовлетворение
ожиданий потребителя за цену, которую
он себе может позволить,

когда
у него возникла потребность. Высокое
качество – превышение ожиданий
потребителя за более низкую цену, чем
он

предполагает».
В этом плане интерес представляет и
формула, по которой американские
потребители оценивают продукцию:

Таким
образом, удовлетворение определяется
не только качеством. Удовлетворение –
это результат анализа и пользы, а

именно
сравнения качества и цены. Очень часто
происходит, особенно в рекреационной
сфере, что потребитель остается

недовольным,
несмотря на то, что считает качество
высоким. При этом причина недовольства
– цена.

Чтобы определить, какие виды деятельности компании являются более значимыми для стратегического успеха бизнеса, используют цепочку ценностей Портера. Этот инструмент анализа предназначен для изучения деятельности компании при стратегическом планировании.

Цепочка создания стоимости в модели Портера

Цепочка ценности (англ. вариант: value chain) была предложена в 80 -е гг. Майклом Портером – профессором Harvard Business School, что в Бостоне. Данная идея представлена им в труде «Конкурентное преимущество».

Простыми словами, бизнес – это процесс формирования стоимости (ценности) товара, услуг. Данный процесс можно разобрать, поделить на цепочку действий компании. Каждое звено такой цепочки добавляет ценности, привнося свою лепту в формирование стоимости товара (услуги). При изучении каждого такого звена определяют стратегически значимый вид деятельности.

Портер полагал, что при помощи его метода будут анализировать отдельные виды деятельности компании, чтобы определить источники конкурентного преимущества. Таким образом, по Портеру:

1. Изучению подлежат все звенья цепочки, создающие ценность.
2. Затем, как итог, на первый план выдвигают стратегически значимую деятельность.
3. Анализируют затраты, которые в нее входят.
4. Выясняют источники дифференциации (отличительных особенностей) бизнеса.

Создание цепочки ценности по М. Портеру можно отобразить так.

Как пользоваться инструментом

Согласно теории Портера все виды деят-ти, которые подлежат анализу, делят на основные и вспомогательные (см. рис. 1). Из них как раз и состоит цепочка формирования стоимости товара (услуг), каждое звено которой прибавляет ценность конечному продукту (услуге).

Анализу подлежит вся цепочка ценности, т. к. при помощи ее можно выяснить главные источники затрат, а также возможность дифференциации с одним этапом либо несколькими. Таким путем компания определяет конкурентное преимущество, после чего разрабатывает стратегию конкуренции и выстраивает с учетом ее свою организационную систему (organization).

Базовые действия

Основными (базовыми) видами деятельности являются:

1. Внутренняя (входная) логистика: обеспечение материального потока внутри компании. Объединяет главные элементы логистической системы – транспорт и склад (получение, распределение, обработка, хранение сырья).
2. Операции: подразумеваются действия, которые нужно выполнить для превращения сырья, материалов, комплектующих, полуфабрикатов в готовую продукцию (услугу).
3. Внешняя логистика: превращение материалов в конечную продукцию, ее перевозка, дистрибуция.
4. Маркетинг (marketing), продажи: действия по продвижению продукции (услуг) до конечного потребителя. Сюда причисляют все маркетинговые средства, стимулирующие продвижение. Речь идет о рекламе, поиске рынков сбыта, а также работе отдела продаж (привлечение, обслуживание потенциальных покупателей).
5. Сервис, подразумевающий послепродажное обслуживание (установку, монтаж, наладку, послегарантийный ремонт, ликвидацию недостатков продукта на протяжении всего гарантийного срока).

Вспомогательная деятельность

Вспомогательной признается та деятельность, которая обеспечивает условия протекания основной. Она выполняет вспомогательные, дополнительные функции и производит по большей части услуги (работа администрации, обработка данных, охрана, уборка, проч.). По Портеру к ней относят:

1. Инфраструктуру (лат. infra, structura) компании – подразделения по соцобслуживанию, а также по обслуживанию основного производства. Сюда, например, относят: планирование, финансирование, информационные системы, общепит, медпункты и проч. хозяйства, службы.
2. Управление трудовыми ресурсами: трудоустройство, профподготовка, обучение, соцобеспечение.
3. Развитие технологий: все, что имеет отношение к изучению и развитию продукта. В основе – разработка, тестирование, улучшение процессов. Например, разработка оборудования, исследование рынка и материалов, развитие систем поддержки принятия решений (СППР).
4. Материально-техническое бесперебойное снабжение (обеспечение) основной деятельности. Предполагает регулярную закупку в нужных объемах и в требуемые сроки: сырья, материалов, машин, оборудования, проч. компонентов, ресурсов. Сюда относят и внутреннее распределение, перемещение.

Важно! Портер относит ко вспомогательной деят-ти технологии и закупки. Их могут причислять к основной деят-ти, но лишь до тех пор, пока это обосновывается, т. е. имеет значение для бизнеса компании.

Роль цепочки ценностей в продажах

Чтобы понять, как привлечь покупателя и продать ему товар, следует разобраться в том, как выстраивается цепочка ценности по Портеру. Менеджер отдела продаж должен уяснять для себя ценность реализуемой продукции, а для этого – уметь формировать и анализировать стоимостную цепочку конечного продукта. Это поможет ему в оптимизации продаж в условиях большой конкуренции. Чтобы простимулировать и сформировать потребность клиента в конкретном продукте, нужно выяснить:

1. Чем ценен этот продукт для клиента.
2. Что именно, какой «прирост» (пользу) получит от него клиент.
3. Какие задачи сможет клиент решить при помощи этого продукта (какие потребности он покрывает, почему он без него не может обойтись).
4. Как рассматриваемый продукт влияет на основную (вспомогательную) деятельность клиента.
5. В чем превосходство компании над конкурентами. Т. е. что есть для нее конкурентное преимущество.

Ответив на поставленные вопросы, можно будет определенно сказать, как конкретный продукт влияет на цепочку ценности. Компании, которые умеют это делать, правильно определять потребности клиентов и взаимодействовать с ними, всегда побеждают. Клиенты верны такому бренду, готовы платить и проявлять лояльность к нему. В противовес им, компании, которые оперируют лишь стоимостью, теряют клиентов.

Анализ стоимостной цепочки

Итак, как инструмент стратегического анализа, цепочку ценности Портера используют при разработке стратегии компании. Она конкретизирует плюсы и минусы бизнеса, его преимущества перед конкурентами, показывает:

• в каком направлении нужно идти дальше;
• как удержаться на плаву;
• пути расширения бизнеса.

Чтобы выяснить, какая деят-ть создает преимущество перед конкурентами, следует анализировать все виды деят-ти и взаимосвязь между ними. Помимо прочего, для этого нужно:

1. Разделить каждый вид деят-ти на отдельные составляющие.
2. Оценить эти составляющие по части затрат, сопоставив их с затратами конкурентов.

Применяя цепочку ценности, можно исследовать степень отлаженности взаимодействия между отделами компании. Анализируя цепочку, выявляют неувязки, пробелы отдельных звеньев, которые лишь стопорят бизнес-процессы, и. в конечном счете, приводят к недополученной прибыли (по сути, к упущенной выгоде).

Разрывы в цепочке

Говоря о разрывах, имеют в виду узкие места соседних отделов, которые обнаруживают при проведении анализа по Портеру. Случается, что специалисты отдела продаж вынуждены выполнять иную работу, не соответствующую их специальности. Вместо продаж занимаются, например, вопросами доставки.

Получается, что такая деятельность не соответствует профилю отдела продаж, вызывает нескоординированность действий звеньев выстроенной цепочки. Это отвлекает участников от профильного процесса и в итоге отрицательно сказывается на самой компании.

С учетом возможности подобных разрывов анализу подлежат все бизнес-процессы, объединения всех звеньев. Таким путем выявляют трудные участки и способы разрешения проблем, связанных с ними.

Успешные примеры применения цепочки ценностей (кейсы)

Чаще всего цепочку Портера успешно применяют при разработке и изготовлении продукции. В этом случае достигают:

• значительных подвижек в плане результативности звеньев цепочки;
• оперативного внедрения инноваций;
• снижения себестоимости услуг;
• повышения LTV (денежного прироста, который компания получает за время сотрудничества с клиентом);
• роста лояльности клиентов и уменьшения оттока (churn), т. е. компания меньше теряет покупателей, что соответствующим образом отображается на отсутствии (наличии) покупок, платежей.

С учетом этого в качестве успешного кейса можно привести пример построения цепочки создания стоимости в ритейле (retail) для Amazon. Компания закупает продукцию по оптовым ценам, размещает ее на интернет-площадке, предназначенной для онлайн торговли. Клиенты покупают ее. Логистика осуществляется с участием торгово-распределительных центров.

Пример для предприятия

Проведем оценку конкурентных возможностей рядового ломоперерабатывающего предприятия для того, чтобы определить его позицию в металлургической отрасли. Предприятие закупает, а также собирает металлолом в собственных пунктах приема, применяя действующие стандарты для приема. Затем транспортирует на базу, где сортирует, обрабатывает и поставляет заказчикам.

Следует учесть, что транспортировку лома по ж/д оплачивает конечный потребитель. Маржа в предложенной модели – это разница между совокупной ценой и суммарными затратами по осуществляемым видам деят-ти;

Как и положено по Портеру, представленная далее цепочка ценности включает виды основной и вспомогательной деят-ти. Она показывает конкурентные преимущества предприятия. На основе этого в конечном итоге производится общая оценка конкурентоспособности предприятия.



В статье рассмотрены практические аспекты цепочки создания ценностей М. Портера в контексте оценки конкурентоспособности предприятия металлургической отрасли.

Ключевые слова: конкурентоспособность, стратегический анализ, цепочка создания ценностей

В контексте современного развития экономики важное значение для России приобретает способность отечественных предприятий эффективно позиционировать и развивать свои конкурентные преимущества в условиях глобальной конкуренции. Стратегия экономической реформы, развернувшейся в России в последние годы, предполагает комплексное развитие новых хозяйственных отношений во всех звеньях национальной экономики, формирование гибкой и адаптивной системы управления и создание условий, необходимых для эффективной предпринимательской деятельности [5].

Как показывает практика, большинство отечественных предприятий не готово к ведению активной конкурентной борьбы, что влечет за собой ухудшение всех показателей деятельности предприятий. Улучшение положения возможно лишь при наличии конкурентоспособной продукции, ориентированной на нужды потребителя. При том для предприятия краеугольным аспектом конкурентоспособности является поддержание и организация жизнеспособности бизнеса. В условиях стремительно меняющегося рынка и деловой среды существует множество способов и вариантов определения издержек. Одной из актуальных проблем, с которыми сталкивается современная организация, это выбор инструмента для стратегического анализа издержек. В связи с чем, в складывающихся рыночных условиях предприятьям чтобы выжить необходимо своевременно планировать свое эффективное развитие, заниматься сбором и анализом информацию о собственных перспективах и возможностях, о состоянии целевых рынков, о положении на них конкурентов и конкурентоспособности [7; 8].

Стратегический анализ представляет собой важный элемент организационного успеха. При этом стратегический успех требует от руководства компаний ясного понимания потребностей рынка и удовлетворения потребностей клиентов эффективнее и с большей пользой, чем конкурентами. PapulovaE., PapulovaZ. (2006) отмечают, что в этом и заключается смысл реального конкурентного преимущества — удовлетворение потребности клиента эффективнее, чем конкуренты в данном сегменте рынка [2]. Мы отмечаем, что успех хозяйствующего субъекта во многом зависит от знания специфики и конъюнктуры рынка, от достижения на этой основе конкурентоспособности конкурентных преимуществ, обеспечивающих организации устойчивое положение [6]. А управление устойчивым развитием рынка в определенном сегменте является динамическим процессом, требующим постоянного мониторинга состояния деятельности предприятия [3].

В данном контексте теория конкурентных преимуществ является современным инструментом для анализа конкурентоспособности как отдельных стран, так и производств на уровне региона с выявлением последствий в развитии (Портер М., 1995) [1]. Теория способствует пониманию (усилению) конкурентных преимуществ начиная с отдельных отраслей промышленности выстраивая цепочку ценностей доя экономики в целом.

Одним из инструментов теории, является цепочка создания ценности Майкла Портера, позволяющая глубже понять внутрифирменные процессы. Во многих источниках данный инструмент носит название: ценностной системы, общая цепочка поставок и т. д. Впервые концепция цепочки создания ценности была описана в 1985 г. М. Портером в книге «Competitive advantage: creating and sustaining superior performance» [10]. Цепочка ценностей (англ. Valuechain) — ряд последовательных действий компании по преобразованию ресурсов в конечный продукт или услугу. В общем смысле это инструмент, направленный на стратегическое планирование, с целью подробного изучения деятельности организации. Предлагаемая автором концепция может быть представлена на рис. 1.

Рис. 1. Цепочка создания ценности М. Портера

Сущность концепции в том, что организация, осуществляя предпринимательскую деятельность, создает для своих клиентов набор ценностей. А клиенты, в свою очередь, на самом деле должны нуждаться в этой ценности и быть готовыми за нее платить.

М. Портер внутри цепочки ценностей разбивал деятельность организации на основную и вспомогательную [1; 10]. При этом основной вид деятельности на прямую (непосредственно) добавляет стоимость к конечному продукту или услуге предприятия; а вспомогательные виды деятельности косвенно способствуют рациональному и эффективному выполнению основного вида деятельности.

В таблице 1 более детально рассмотрим основные составляющие цепочки создания ценности.

Таблица 1

Составляющие цепочки создания ценностей

Основные виды деятельности
Внутренняя логистика	Контроль запасов (прием и хранение) и распределение начальных компонентов
Операции	Преобразование начальных компонентов к конечный продукт
Внешняя логистика	Распределение и хранение конечного продукта
Маркетинг и продажи	Реклама
Обслуживание	Установка и послепродажное обслуживание
Вспомогательные виды деятельности
Материально-техническое снабжение	Закупка необходимого сырья и материалов
Развитие технологий	Разработка процессов, продукта и ресурсов
Управление человеческими ресурсами	Отбор и обучение персонала. Мотивация и вознаграждения
Инфраструктура организации	Менеджмент, планирование, финансирование и т. д.

Как и любая концепция, концепция цепочки создания ценности, имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам относят информацию полученную в итоге анализа, на её основе можно проверить насколько каждый из видов деятельности организации соответствует лучшим показателям в отрасли. В дальнейшем при помощи этого, возможно эффективнее планировать деятельность, определять пути повышения конкурентоспособности предприятия по издержкам, и соответственно выбирать наиболее оптимальный способ минимизации издержек.

Единственным и весьма значимым недостатком, для реализации концепции цепочки создания ценности, является недоступность информации об издержках других организаций, так как данная информация является конфиденциальной. К тому же, сравнение по издержкам не всегда возможно, потому что компании-конкуренты стараются и пытаются применять различные друг от друга методы учета определения своих затрат.

На рис. 2 представим цепочку создания ценности для предприятия ООО «СибМет» (далее — предприятие А), основной вид деятельности которого, связан с ломоперерабатывающей составляющей металлургической отрасли. Рисунок иллюстрирует факторы, обеспечивающие конкурентоспособность предприятия А относительно аналогичных ломоперерабатывающих организаций в отрасли.

Рис. 2. Цепочка ценности для предприятия А

Представленная цепочка ценностей наглядно демонстрирует конкурентные преимущества предприятия А и является весьма простой для понимания. Но в связи со спецификой работы организации уточним некоторые моменты:

− слово «маржа» в конце цепочки означает разницу между произведенной общей стоимостью и совокупными издержками по всем видам деятельности;

− соответствие нормативам принимающей площадки означает, что у каждого металлургического комбината есть необходимый перечень стандартов для приемки лома на свою ЖД площадку (для дальнейшего его использования), основанный на ГОСТе 1639–2009 [11];

− предприятие А выступает в роли перекупщика лома: сначала производится закупка и сбор с пунктов приема металлолома, которые непосредственно принадлежат предприятию, затем осуществляется перевозка на сырьевую базу где происходит сортировка, резка и прессовка лома под нужные категории для реализации. Далее на основании заключенных договоров осуществляется поставка;

− необходимо отметить, что за ЖД перевозки (основной вид транспорта) платить конечный потребитель лома (металлургический комбинат), так же металлолом не облагается НДС.

Проведенная оценка конкурентных возможностей на основе анализа цепочки ценностей, способствует определению позиции бизнеса (в том числе предприятию А) в отрасли.

М. Портер утверждал, что организация может обладать конкурентным преимуществом исключительно только в пределах одной из двух типовых стратегий: дифференциацией или лидерством по показателю издержек [10]. Возможность конкурировать одним из способов вытекает из предварительного анализа конкурентных сил, а так же понимания потенциальных возможностей на основе анализа цепочки ценностей. В табл. 2 перечислим основные слабости предприятия А, которые не были учтены при составлении цепочки ценности.

Таблица 2

Общая оценка конкурентных сил предприятия А

Основные силы	Основные слабости
Высококвалифицированный действующий персонал	Уязвимость в отношении затрат на энергию в будущем
Большой удельный вес современного оборудования	Могут возникнуть экологические проблемы в будущем
Низко затратная логистическая система из-за месторасположения	Угроза конкуренции за счет появления заменителей
Низкая себестоимость сырья (лома) и вспомогательных материалов	Отсутствие пиар-компании
Существенная доля на рынке
Низкие налоги

На основании цепочки ценности предприятия А логично предположить, что стратегия организации направлена на достижение лидерства по издержкам, так как экономия от масштаба, охват большого рыночного пространства, минимизация издержек на рекламу является составляющими типовой стратегии лидерства по издержкам.

В настоящее время концепция цепочки создания ценности является одним из самых удобных и простых для понимания инструментов стратегического анализа, даже спустя 30 лет с момента её формирования. Большинство предприятий в своей деятельности используют данную концепцию, но поскольку цепочки создания ценности в сегодняшнем глобализованном мире стали более рассредоточены и сложны, внешние факторы (риски исходящие от источников за пределами цепочки) становятся все более значимыми.

К внешним факторам риска можно отнести:

1) экологические риски, такие как рост населения, ограниченность ресурсов и состояние окружающей среды;

2) геополитические риски: экстремальные погодные условия, ситуации политической и социальной нестабильности в государстве и т. д.;

3) риск «электронной дезинтеграции» — интернет перестает быть надежным средством коммерции и коммуникации [4].

Перечисленные риски оказываются вне прямого контроля предприятия, но в значительной мере влияют на недоработку внутри самой цепочки ценности. И не удивительно, что в данной ситуации риск использования концепции цепочки создания ценности с каждым годом увеличивается. В связи с этим каждая организация старается разработать и внедрить принципы повышения устойчивости цепочки.

Для достижения данной устойчивости предприятие А реализует следующие принципы:

1) анализ и адаптация — руководство предприятия меняет и улучшает по мере необходимости свою тактику, стратегию и возможности, так же учится на собственном опыте и на опыте конкурентов (в том числе на опыте опасных происшествий) [12];

2) контакты и взаимосвязи — информация о рисках распространяется как внутри предприятия, так и по всей цепочке создания ценности;

3) локатор рисков — у предприятия А имеется отдел аналитиков, при помощи которые получается предвидеть проблемы, воспользоваться новыми возможностями;

4) быстрое реагирование — диверсифицированные активы и ресурсы, во-первых, позволяют быстро среагировать на меняющуюся обстановку, а во-вторых, оперативно использовать процедуры для восстановления нормальной деятельности [9].

Выбор инструментов, способов и принципов реализации повышения устойчивости цепочки зависит от размера и структуры организации, конкретной ситуации, а так же и от масштаба возможностей. Таким образом можно сказать, что использование концепции цепочки создания ценности в современных условиях находится под угрозой. Но предприятия стараются решить данный вопрос, при помощи принципов повышения ее устойчивости. Конкурентоспособность организации является неотъемлемым условием выживания и устойчивого развития в условиях конкурентной борьбы и нестабильного внешнего окружения.

В заключении следует отметить, что современная среда является сложной, многофакторной, постоянно изменяющейся системой, обуславливающей необходимость постоянного совершенствования методов и способов оценки и управления конкурентоспособностью предприятий. Цепочка создания ценностей является практичным инструментов для обобщения задач, стоящих перед предприятием, позволяя определить потенциальные возможности, необходимые для достижения конкурентного преимущества организации. Фактически каждый вид деятельности в цепочке создания ценности является потенциальным источников конкурентного преимущества. Это зависит в конечном итоге от знания отраслевой структуры, выбора типовой стратегии, и тех видов деятельности в цепочке ценности, в которых заключен максимальный потенциал конкурентоспособности предприятия.

Литература:

1. Michael E. Porter (1995) The Competitive Advantage of the Inner City // Harvard Business Review, 55- 71.
2. Papulova E., Papulova Z. (2006) COMPETITIVE STRATEGY AND COMPETITIVE ADVANTAGES OF SMALL AND MIDSIZED MANUFACTURING ENTERPRISES IN SLOVAKIA // (http://www.g-casa.com/download/Papulova-CompetitiveStrategy.pdf)
3. Васильева А. Г. Экономическийроств России: проблемыи перспективы [Электронныйресурс]: монография / А. Г. Васильева, Н. В. Кузнецова, А. С. Игнатюк, В. А. Черненко, Е. В. Бодрова, В. В. Калинов, В. И. Голодяева, Т. В. Рассохина. — St. Louis, Missouri, USA: Publishing House Science and Innovation Center, 2015. — 192 с. — DOI:10.12731/nkras.ru/EGR.2015.192.
4. Глобальные Риски. Всемирный Экономический Форум, 2014.
5. Конкурентоспособность территорий и качество жизни населения: подходы, оценки, перспективы: Монография / Бийбосунова С. К., Бобровицкий А. В., Гладкий А. В., Гукалова И. В., Запотоцкий С. П., Кузнецова Н. В., Позмогов А. И., Позмогов И. А., Рассохина Т. В. — Новосибирск: Изд. «СибАК», 2015. — 246 с.
6. Кузнецова Н. В. Управление конкурентоспособностью в региональном аспекте (на примере горнолыжного курорта ООО «Абзаково») // Курортно-рекреационный комплекс в системе регионального развития: инновационные подходы. – 2014. — № 1. — С. 62–65.
7. Кузнецова Н. В., Алексеева Е. А. Исследование внутренней среды организации как предпосылка стратегического анализа ее конкурентного окружения // Современный менеджмент: теория и практика. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. — Магнитогорск, 2016. С. 24–32.
8. Кузнецова Н. В., Терентьева Ю. Г., Алексеева Е. А. Конкурентоспособность предприятия: к вопросу выбора оптимального метода оценки // Проблемы современной науки. Сборник статей Международной научно-практической конференции.Ч. 1. — Уфа: АЭТЕРНА, 2015. — С. 137–142.
9. Лыкошев Д. Н., Некоторые аспекты ценообразования в металлургии и металлообработке проблемы повышения конкурентоспособности продукции// Вестник УГТУ-УПИ. Серия «Экономика и управление». – 2006. – № 10. — С. 21–27.
10. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 715 с.
11. Постановление Правительства РФ № 1287 от 12.12 2012 «О лицензировании деятельности по заготовке, хранению, переработке и реализации лома черных и цветных металлов».
12. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. — 408 с.

Здравствуйте, уважаемые читатели проекта Тюлягин! Сегодня в статье мы рассмотрим концепцию цепочки создания ценности, которую выдвинул Майкл Портер. В статье мы кратко рассмотрим что такое цепочка создания ценности, ее суть, историю и предпосылки концепции, а также основные компоненты создания цепочки ценности для бизнеса и примеры в реальном бизнесе.

Содержание статьи:

• Что такое цепочка создания ценности
• Суть цепочки создания ценности
• Предпосылки концепции
• Компоненты цепочки создания стоимости
  • Основные виды деятельности
  • Поддержка деятельности
• Примеры цепочек создания стоимости
• Резюме

Что такое цепочка создания ценности

Цепочка создания ценности (иногда также называют цепочка создания стоимости, или цепочка добавленной стоимости) — это бизнес-модель, которая описывает полный спектр действий, необходимых для создания продукта или услуги. Для компаний, производящих товары, цепочка создания стоимости включает этапы, которые включают в себя доведение продукта от концепции до распределения, а также все, что между ними, например закупку сырья, производственные функции и маркетинговую деятельность.

Компания проводит анализ цепочки создания ценности, оценивая подробные процедуры, используемые на каждом этапе ее бизнеса. Целью анализа цепочки создания ценности является повышение эффективности производства, чтобы компания могла обеспечить максимальную ценность с наименьшими возможными затратами.

Суть цепочки создания ценности

Из-за постоянно растущей конкуренции за лучшие цены, исключительные продукты и лояльность клиентов компании должны постоянно анализировать создаваемую ими ценность, чтобы сохранить свое конкурентное преимущество. Цепочка создания ценности может помочь компании выявить неэффективные области ее бизнеса, а затем реализовать стратегии, которые оптимизируют ее процедуры для достижения максимальной эффективности и прибыльности.

Помимо обеспечения бесперебойной и эффективной производственной механики, крайне важно, чтобы компании сохраняли у клиентов чувство уверенности и безопасности, достаточное для того, чтобы оставаться лояльными. В этом также может помочь анализ цепочки создания ценности (стоимости).

Общая цель цепочки создания ценности — обеспечить максимальную ценность с наименьшими затратами, чтобы создать конкурентное преимущество.

Предпосылки концепции

Майкл Э. Портер из Гарвардской школы бизнеса представил концепцию цепочки создания ценности в своей книге «Конкурентные преимущества: создание и поддержание высоких результатов». Он писал: «Конкурентное преимущество нельзя понять, рассматривая компанию в целом. Оно проистекает из множества отдельных видов деятельности, которые компания выполняет при разработке, производстве, маркетинге, доставке и поддержке своей продукции».

Другими словами, важно максимизировать ценность на каждом конкретном этапе процессов компании.

Компоненты цепочки создания ценности

В своей концепции цепочки создания ценности Портер разделяет деятельность компании на две категории: «основные» и «вспомогательные», примеры которых будут перечислены далее. Конкретные виды деятельности в каждой категории зависят от отрасли.

Основные виды деятельности

Основные виды деятельности состоят из пяти компонентов, и все они необходимы для добавления стоимости (ценности) и создания конкурентного преимущества:

• Входящая логистика включает такие функции, как получение, складирование и управление запасами.
• Операции включают процедуры преобразования сырья в готовый продукт.
• Исходящая логистика включает в себя действия по доставке конечного продукта потребителю.
• Маркетинг и продажи включают стратегии повышения узнаваемости и нацеливания на соответствующих клиентов, такие как реклама, продвижение по службе и ценообразование.
• Сервис включает в себя программы обслуживания продуктов и повышения качества обслуживания потребителей, такие как обслуживание клиентов, техническое обслуживание, ремонт, возврат средств и обмен.

Поддержка деятельности

Роль вспомогательных мероприятий состоит в том, чтобы помочь сделать основные виды деятельности более эффективными. Когда вы повышаете эффективность любого из четырех вспомогательных действий, оно приносит пользу по крайней мере одному из пяти основных видов деятельности. Эти вспомогательные мероприятия обычно обозначаются как накладные расходы в отчете о прибылях и убытках компании:

• Закупки касаются того, как компания получает сырье.
• Технологические разработки используются на стадии исследований и разработок (НИОКР) фирмы, например, при проектировании и разработке производственных технологий и автоматизации процессов.
• Управление человеческими ресурсами (HR) включает в себя наем и удержание сотрудников, которые будут выполнять бизнес-стратегию фирмы и помогать разрабатывать, продвигать и продавать продукт.
• Инфраструктура включает системы компании и состав ее управленческой команды, в том числе планирование, бухгалтерский учет, финансы и контроль качества.

Примеры цепочек создания ценности

Корпорация Starbucks

Starbucks (SBUX) предлагает один из самых популярных примеров компании, которая понимает и успешно реализует концепцию цепочки создания ценности. Существует множество статей о том, как Starbucks включает цепочку создания ценности в свою бизнес-модель.

Trader Joe’s

Другой пример — частный продуктовый магазин Trader Joe’s в США, который также получил широкую известность в прессе о его огромной ценности и конкурентном преимуществе. Поскольку компания является частной, мы не знаем многих аспектов ее стратегии. Однако, став посетителем магазина Trader Joe’s, вы легко сможете увидеть примеры бизнес процессов Trader Joe, которые отражают пять основных видов деятельности в цепочке создания ценности.

1. Входящая логистика. В отличие от традиционных супермаркетов, Trader Joe’s выполняет все операции по приему, хранению и инвентаризации в обычные часы работы магазина. Несмотря на то, что эта система потенциально сводит с ума покупателей, эта система дает значительную экономию средств только на заработной плате сотрудников. Более того, логистика, связанная с выполнением этой работы, пока покупатели все еще совершают покупки, посылает стратегический сигнал о том, что «мы все вместе».

2. Операции. Вот пример того, как компания может творчески применить цепочку создания стоимости. В вышеупомянутом главном мероприятии номер два «преобразование сырья в готовую продукцию» упоминается как «операционная» деятельность. Однако, поскольку переработка сырья не является аспектом индустрии супермаркетов, мы можем использовать операции для обозначения любой другой обычной функции продуктового магазина. Итак, давайте заменим «разработку продукта», поскольку эта операция критически важна для Trader Joe’s.

Компания тщательно отбирает свои продукты, включая те, которые, как правило, невозможно найти в других местах. Продукция под частной торговой маркой составляет более 80 процентов предложений, которые также часто имеют самую высокую норму прибыли, поскольку Trader Joe’s может эффективно поставлять их в больших объемах. Еще одна важная часть разработки продуктов для Trader Joe’s — это программы тестирования вкусов и партнерства с поварами, которые обеспечивают высокое качество и постоянное совершенствование продукта.

3. Исходящая логистика. Многие супермаркеты предлагают доставку на дом, а Trader Joe’s — нет. Тем не менее, здесь мы можем применить деятельность исходящей логистики для обозначения набора удобств, с которыми покупатели сталкиваются, оказавшись внутри магазина Trader Joe’s. Компания тщательно продумала, какие впечатления мы хотим получить от посещения ее магазинов.

Среди многих тактических логистических услуг Trader Joe — дегустации в магазине. Обычно одновременно проходят несколько дегустаций продуктов, которые создают оживленную атмосферу и часто совпадают с сезонами и праздниками. На дегустационных станциях представлены как новые, так и знакомые блюда, которые готовятся и обслуживаются персоналом.

4. Маркетинг и продажи. По сравнению со своими конкурентами Trader Joe’s практически не занимается традиционным маркетингом. Однако весь его опыт в магазине — это форма маркетинга. Копирайтеры компании создают упаковку для продуктов, чтобы привлечь внимание клиентов. Уникальный брендинг и новаторская культура Trader Joe указывают на то, что компания хорошо знает своих клиентов, что и должно быть, поскольку компания фактически выбрала тот тип клиентов, которого она предпочитает, и не отклоняется от этой модели.

Благодаря скрытому маркетингу стиля и имиджа Trader Joe’s удалось выделиться на рынке, тем самым усилив свои конкурентные преимущества.

5. Сервис. Обслуживание клиентов имеет первостепенное значение для Trader Joe’s. Как правило, в их магазинах работает вдвое больше сотрудников, чем покупателей. Какой бы работой они ни занимались в данный момент, дружелюбный, знающий и отзывчивый персонал всегда готов помочь вам. Сотрудники рады, что покупатели отвлекают вас, и сразу же бросятся искать ваш товар или ответить на ваш вопрос. Кроме того, компания всегда использовала программу возврата без лишних вопросов. Тебе это не нравится, ты вернешь свои деньги — точка.

Этот список можно продолжать и продолжать до тех пор, пока он не дойдет до четырех упомянутых выше вспомогательных мероприятий, поскольку Trader Joe’s является чрезвычайно успешным примером применения теории цепочки создания стоимости в своем бизнесе.

Резюме

• Цепочка создания ценности — это пошаговая бизнес-модель для преобразования продукта или услуги из идеи в реальность.
• Цепочки создания ценности помогают повысить эффективность бизнеса, чтобы он мог приносить максимальную пользу с наименьшими затратами.
• Конечная цель цепочки создания ценности — создать для компании конкурентное преимущество за счет повышения производительности при сохранении разумных затрат.
• Теория цепочки создания ценности анализирует пять основных и четыре вспомогательных деятельности фирмы.

---

А на сегодня все про цепочку создания ценности (стоимости). Делитесь статьей в социальных сетях и мессенджерах и добавляйте сайт в закладки. Успехов и до новых встреч на страницах проекта Тюлягин!