Что происходит с компанией в которой началась дезинтеграция подсистем

Эксперимент с бактериями

Перенесемся в 1940 год. Французский биолог Моно проводит эксперимент по созданию идеальных условий для бактерий, чтобы проверить, как это повлияет на динамику их развития. Он провел несколько разных опытов с разными бактериями, создавая все более комфортные условия, но в результате всегда повторялся один и тот же сценарий: все бактерии, независимо от условий развивались по S-образной кривой. Сначала они отвоевывали себе ресурсы у других бактерий, затем наступил критический момент, когда они стали бурно и динамически развиваться. Но потом, даже при наличии большого количества ресурсов и отсутствия препятствий, бактерии перестали развиваться и стали заниматься самоуничтожением.

Такую же S-образную кривую проходит на пути своего развития любая организация — этот факт доказал доктор Джордж Лэнд, который выделил 3 этапа развития компании.

1 этап — этап исследования. На этом этапе компания адаптируется на рынке: ищет себя, свой продукт, своего потребителя. Этот этап может проходить не только молодая маленькая компания, но и компания с миллиардными оборотами. Когда компания находит свое место на рынке, понимает, какой продукт им нужен и как его поставлять клиентам, это органично подталкивает ее ко второму этапу.

2 этап — «выход в тираж». Компания начинает динамично развиваться, расширяется, открывает новые направления и представительства, увеличивает оборот. Кажется, что этому процессу нет конца и края и компания будет так же динамично развиваться бесконечно. Однако рано или поздно наступает 3 этап.

3 этап — «этап износа». Попав на этот этап, многие руководители начинают винить конкурентов, правительство, сотрудников и т.д. Но все эти проблемы компания успешно решала на 2 этапе: ни борьба с конкурентами, ни новые правительственные постановления не мешали им достичь нужного результата. Причина попадания компании на «этап износа» закладывается на 2 этапе. Когда компания динамично развивается, у нее увеличивается штат сотрудников, создаются новые направления и подразделения, вводятся новые системы. В результате компания начинает расширяться, увеличивается ее вес. А как гласит один из первых законов физики, когда тело приобретает массу, у него появляется инерция. Инерция бизнес-процессов, инерция культуры поведения сотрудников и инерция взаимоотношения с клиентами приводит к большим серьезным последствиям, в результате чего в конечном итоге компания попадает на 3 этап.

Как определить, что ваша компания находится на «этапе износа»?

Вот ключевые характеристики, которые говорят о том, что ваша компания оказалась на «этапе износа».

1. Вы не достигаете нужного результата или тратите для достижения прежнего результата больше усилий, что проявляется в большом перегрузе сотрудников.

2. Многозадачность — сотрудникам приходится работать по 24 часа в сутки, они не могут сконцентрироваться и достичь нужного результата.

3. Происходит нарушение коммуникаций, которое в конечном итоге приводит к конфликтам между подразделениями.

Именно на этом этапе компания начинает задумываться о стратегии. На первом этапе она просто ищет себя, адаптируется. На втором этапе и без стратегии компания развивается и движется вперед. А на третьем этапе возникают проблемы, которые нельзя отставить без внимания.

Дезинтеграция подсистем

Посмотрим на эту проблему через призму системы человека. У человека выделяют до 20 подсистем, рассмотрим 4 из них. Каждая система состоит из подсистемы, и эти подсистемы влияют на систему целиком.

Представьте себе человека, у которого подсистема «физический возраст» на 40 лет, а его ментальная подсистема (знания, навыки, умения), тянет на 70 лет. Его третья подсистема, эмоциональная, находится на уровне 14-тилетнего подростка. С ним невозможно говорить, он воспринимает все в штыки, хлопает дверями и т.п. А его 4 подсистема, духовная, еще вообще не родилась. То есть он совершенно не интересуется мирозданием, смыслом жизни, взаимоотношениями между людьми и т.д. Наверное, такому человеку живется не очень комфортно. А тому, кто живет рядом с ним — еще хуже. Зрелый человек, умный, но общаться с ним невозможно, поговорить с ним не о чем кроме как о той специальности, в которой он разбирается. Поэтому мы с этим человеком общаемся вынужденно. И если можно было бы с ним не общаться, то сделали бы это.

Если в компании подсистемы (отдел производства, отдел продаж, отдел логистики, HR-служба) также находятся на разных уровнях, то в ней тоже будет непросто работать. Это так называемая «дезинтеграция подсистем», которая приводит к проблемам в виде перегруза сотрудников, конфликтов, нарушения коммуникаций и т.п., то есть тех проблем, которые характеризуют «этап износа». На эти подсистемы воздействуют различные изменения, и каждая подсистема реагирует на них по-разному. В результате происходит дезинтеграция подсистем, которые приводят к проявлению в виде тех или иных проблем, которые нас раздражают.

Большинство сотрудников и руководителей в такой ситуации жалуются на проявление последствий этой проблемы, но не пытаются найти первопричину. Когда в компании происходит дезинтеграция подсистем, ее «трясет», она несется на бешеной скорости и может разбиться. Чтобы этого не произошло, нужно остановиться и посмотреть внутрь компании. Нужно заниматься не внешним развитием, не созданием новых подсистем или увеличением продажи — это еще больше усилит дезинтеграцию и увеличит и без того уже огромное количество проблем в компании. Если в компании произошла дезинтеграция подсистем, нужно их интегрировать: «притормозить» продажи, сделать более качественное производство, «подтянуть» логистику, создать эффективный отдел персонала. Когда подсистемы начинают работать на одной скорости, проблемы начинают уходить.

Интеграция подсистем: пошаговая инструкция

1 шаг. Диагностика или аудит компании.

Многие считают, что диагностика не нужна, что и так понятно, какие проблемы есть в компании. Но это не так. Большинство руководителей и топ-менеджеров видит только верхушку айсберга (от 5 до 20 проблем). На самом деле проблем, которые не лежат на поверхности, может от 100 до 300. О некоторых из них сотрудники знают, о чем-то разговаривают в кулуарах, но в конечном итоге до решения этих проблем никто не доходит. Именно эти проблемы и создают дезинтеграцию подсистем, и важно «вытащить» все эти проблемы из сотрудников. При этом важно не просто выслушать сотрудников, а согласовать между ними все формулировки. Из-за непонятных формулировок у людей возникают сомнения, несогласия, конфликты. Поэтому на этапе диагностики важно это обсудить. Когда вы выявили 100, 200 или 300 проблем и зафиксировали все это на листах флипчарта, переходите ко второму шагу.

2 шаг. Систематизация.

Многие считают, что систематизацию нужно проводить по отделам: проблему логистики отправлять в отдел логистик, проблему маркетинга — в отдел маркетинга. Но это ошибка. Отдел логистики может просто озвучивать свои проблемы, но не может их решить уже длительное время, а вы отсылаете ему эти проблемы обратно.

У всех выявленных проблем выделяем 3 блока:

1 блок – проявление.

2 блок – причины.

3 блок – следствие.

У всего в природе есть причинно-следственная связь. В медицине это абсолютная норма. Например, вы пришли домой, у вас поднялась температура, насморк и болит горло — это следствие того, что вы подхватили вирусную инфекцию, потому что ехали в общественном транспорте и на вас чихнул больной человек. В бизнесе разобраться, что является причиной, а что следствием, очень сложно.

1 блок. Что можно считать проявлением проблем в бизнесе?

1. Недостижение результата. Вы не достигли увеличения продаж — значит у вас упала прибыль.

2. Неэффективность. Возможно, вы достигли результата, но потратили на это слишком большое количество ресурсов.

3. Невозможность изменений. Например, вы хотите запустить новый продукт, но он не продается. Хотите выйти на новые рынки — у вас не получается.

4. Люди и их ценности.

Если ваши сотрудники опаздывают на совещания на протяжении 6 месяцев, значит на это есть причина. Если же они опаздывали всегда, это уже не поведение, а корпоративная культура или система ценностей, которую разделяют сотрудники. Если вы не будете решать эти поведенческие проблемы, через некоторое время они переходят в корпоративную культуру, в систему ценностей компании и запускают новую систему проблем.

2 блок. Причины

1. Стратегия. В компании может не быть стратегии, то есть она не понимает куда она двигается, как она двигается и зачем она двигается. А может быть у руководителя есть стратегия, но сотрудники об этом не знают. Это так называемая «нарушенная коммуникация».

2. Оргструктура.

Оргструктура состоит из 3 подсистем:

— Полномочия, которые даются тому или иному сотруднику.

— Обязанности, то есть непосредственные задачи, которые он должен выполнить.

— Мотивация. Если вам дали полномочия и очень сложную задачу, но не дали мотивацию, скорее всего, вы не будете хорошо работать. А если перед вами поставили амбициозную задачу, но не дали достаточно полномочий для ее решения — будет еще хуже. Все это является причинами, которые в конечном итоге проявляются в недостижении результата, растрачивании слишком большого количества ресурсов, невозможности выхода на новые рынки и т.п.

3 блок. Следствие — это проблема подсистем.

Сотрудники начинают видеть, что проблема не решается не потому, что кто-то плохо работает; и не потому, что не хватает ресурсов. А потому что в компании есть проблема подсистемы и она влияет на это проявление. А проблема в подсистемах возникает потому, что есть какая-то причина. Решение этой проблемы лежит не в плоскости разрешения этой проблемы непосредственно, а в расшивании так называемой причинно-следственной цепочки. На 3 шаге вы должны собрать команду, которая будет расшивать эту причинно-следственную цепочку.

3 шаг

Это так называемая малые группы или рабочие группы, или команды, которые будут расшивать причинно-следственную цепочку. Так шаг за шагом ваша компания начнет решать проблемы и придет к интеграции подсистем.

Третье условие для создания прорывной стратегии

Даже если люди смогли преодолеть страх и начали делать новое, они почти всегда сталкиваются с ещё одной преградой – первый опыт обычно оказывается неудачным. Конечно, встречаются везунчики, у которых всё выходит с первого раза, однако это больше исключение, чем правило. Обычно применение новых технологий, выполнение новых задач и пр. требует довольно продолжительного периода адаптации. Итак, нужно быть готовыми к неуспеху.

Вы как руководитель тоже можете принимать решения, которые затем окажутся неэффективными или вовсе неуместными. При этом прогнозировать последствия будет гораздо сложнее, ведь действовать придётся в условиях нехватки информации. Просто потому, что раньше вы никогда этого не делали.

С другой стороны, стратегия никогда не станет прорывной, если вы продолжите делать то же самое, что и всегда. Чтобы совершить прорыв, нужно сдвинуться с нагретого местечка и шагнуть в зону, где весьма высока вероятность совершить ошибку.

Из сказанного нужно сделать один вывод – в компании надо выработать адекватное отношение к ошибкам. То, как вы и ваша команда воспринимаете неудачи, будет определять то, насколько вы сможете приблизиться к своей большой цели.

Пример

Психологи заметили, что спрогнозировать успех и выдающиеся достижения человека в будущем можно очень рано – ещё в возрасте трёх-шести лет. Для этого достаточно внимательно понаблюдать за ребёнком. Если ребёнок в шесть лет берёт интегралы, говорит на пяти языках или обладает энциклопедическими знаниями в какой-то области – это ещё не сигнал будущего успеха. Безусловно, богатая среда помогает развитию в дошкольном возрасте, однако не определяет успех во взрослом возрасте. Более или менее достоверные прогнозы относительно высоких достижений в далёком будущем можно строить на основе другого фактора – умения справляться с неудачей. Это один из самых нужных навыков, которым стоит обучить своего ребёнка. Если ваши сын или дочь умеют справляться с неудачами, они обязательно реализуют свой потенциал. Начиная новое, они неминуемо будут «падать», но это их не остановит.

Что такое дезинтеграция?

Давайте посмотрим внимательнее, что еще в компаниях дезинтегрируется (помимо интересов, о которых шла речь) и, соответственно, нуждается в интеграции.

Люди

Когда организация только создана, ее основатели хорошо знают друг друга. Они разделяют общие интересы, принадлежат к одной культуре и, скорее всего, свободное время проводят вместе. Они интегрированы. По мере изменения и роста в компанию приходят новые люди. И они уже не обязательно из того же круга общения, и не обязательно у них те же интересы. Они не интегрированы с другими людьми в организации. И это точно приведет к проблемам – начиная с недостатка коммуникации, формирования группировок, локального мышления… А ведь с увеличением скорости изменений и роста мы нанимаем все больше людей – и тем сильнее становится дезинтеграция.

Процесс

То, как компания идентифицирует свои проблемы и возможности и справляется с ними, мы называем управленческим процессом. Когда фирма только создана, группа основателей и первых сотрудников представляет собой «плотный клубок». Они могут открыто общаться без всяких формальностей. Если возникает проблема, то кто-то просто заявляет о ней, и все вместе сразу начинают с этим разбираться.

С ростом организации и наймом новых людей легкость общения утрачивается. Коммуникация тоже как бы распадается на части. Сотрудники перестают обсуждать проблемы, боятся, что за их озвучиванием последует обвинение, что они сами эти проблемы создали.

Это дезинтеграция управленческого процесса. А когда он дезинтегрирован, никто больше не разбирается с проблемами проактивно. Они укореняются. А как мы знаем, если проблемой не заниматься – жди кризиса.

Ви́дение и миссия

Видение компании – это ее стремление стать такой, какой она хочет стать. Миссия – ее коренная цель, причина, по которой она существует. То, кем мы хотим быть (видение), побуждает нас делать то, что мы делаем (миссия). Из миссии рождается стратегия, на основе которой строятся планы и устанавливаются текущие цели. Видение и миссия – это как главный привод в такой системе, как организация (рис. 1).

Рис. 1. Видение и миссия в компании

Когда компания создается, видение и миссия воплощены в нескольких людях, которые стоят у ее истоков, могут быть и не сформулированными, не изложенными на бумаге, но все их понимают. Основатели несут видение и миссию в самих себе и делятся ими с другими сотрудниками через свои действия и слова. Но с ростом компании видение и миссия начинают дезинтегрироваться. Восприятие видения и миссии топ-менеджерами и даже самими основателями начинает отличаться.

…Джон и Эрин выросли вместе в одном прибрежном местечке в Северной Калифорнии. Будучи лучшими друзьями, они решили открыть мини-гостиницу на 6 номеров. Она задумывалась как простой отель с домашней атмосферой для жителей близлежащей сельской местности, которые могли бы приезжать сюда покупаться в море. Вскоре после открытия одна телезвезда купила дом рядом с ними. После этого все очень быстро стало меняться. От желающих поселиться в отеле не было отбоя, номера бронировались на месяцы вперед. Джон, который всегда принимал финансовые решения, поднял стоимость номеров на 50 %: при столь высоком спросе рынок примет и такую цену – конечно, придется предложить дополнительные услуги (такие, например, как доставка блюд и напитков в номер и SPA), чтобы оправдать повышение цены. Через несколько месяцев Эрин, который непосредственно работал с постояльцами, стал жаловаться Джону, что теперь позволить себе остановиться у них могут только городские жители, а они слишком требовательны и к сервису, и к удобствам. «Это должна была быть простая мини-гостиница, а ты ее превращаешь в “Хилтон”!» – возмущался Эрин. Джон отвечал: «На что ты жалуешься? Наш отель успешен. Мы зарабатываем кучу денег. Разве мы не этого хотели?» Но, когда Джон объявил о плане построить второе крыло, Эрин не сдержался, и они не на шутку разругались. В течение следующих шести месяцев, в самый разгар сезона, Эрин приходил на работу на четыре часа в день. Сервис начал ухудшаться, и гостиница потеряла свою хорошую репутацию.

Когда Джон и Эрин открыли свой отель, видение у них было одинаковое, нигде не записанное, но понятное. С ростом бизнеса видение Эрина (простая мини-гостиница) перестало совпадать с новым видением Джона (отель полного сервиса). Эта дезинтеграция проявилась сначала в спорах основателей, затем – в плохом сервисе и, наконец, – в потерянной репутации.

Структура

Ответственность, полномочия и вознаграждение

В любой компании есть три отдельные структуры. Когда мы говорим «структура», то в первую очередь представляем себе организационную схему с линиями и квадратиками. Это структура ответственности (кто за что отвечает). Еще есть структура полномочий (кто наделен полномочиями принять какое-либо решение и использовать ресурсы). И, наконец, третья – структура вознаграждений (кого за что вознаграждают).

С развитием компании эти организационные структуры начинают дезинтегрироваться, и мы часто обнаруживаем, что ответственность сотрудников не соответствует их полномочиям или вознаграждению.

…Боб работал в издательском доме менеджером по продажам. Его бонус зависел от объема его продаж. Прирожденный продавец, он вывел подотчетную ему территорию в число самых успешных. Компания быстро росла, и ему в помощь наняли пятерых сотрудников без особого опыта. Бобу была дана задача обучать новую команду и управлять ею. Он отнесся к этому очень серьезно – тратил много времени на передачу своих знаний, обучая молодежь приемам заключения сделок.

Однажды он обнаружил, что один из новых продавцов распускает о других слухи, чтобы перевести их клиентов на себя. Боб решил уволить парня, но руководство быстро ему объяснило, что права увольнять у него нет. Тогда Боб захотел перераспределить бонус проштрафившегося продавца в пользу других. Но, как оказалось, и на это он не имел права. Боб был абсолютно подавлен, но ему ничего не оставалось, кроме как сделать вид, что ничего не произошло.

Но его труд по взращиванию продавцов принес плоды – молодежь начала заключать крупные сделки. Хотя его собственные продажи несколько снизились, так как он много времени уделял новичкам. Когда Боб увидел сумму своего бонуса, то подумал, что произошла ошибка: «Мое подразделение продает в три раза больше, чем я продавал в прошлом году, а мое вознаграждение уменьшилось в два раза!» «Да, – ответил его босс, – твое подразделение классно работает, но твои продажи упали, а твой бонус зависит от твоих продаж!»

Вскоре и во всем подразделении дела значительно ухудшились. То ли Боб стал меньше выкладываться, то ли у него опустились руки. Он начал реже выезжать к старым клиентам и почти не искал новых. Клиенты начали уходить к конкурентам, а молодежь, оставленная себе на откуп, тоже работала спустя рукава.

Вначале в обязанности Боба входили только продажи. У него были полномочия продавать, и его вознаграждали за продажи. Структура была интегрирована:

Ответственность ≈ Полномочия ≈ Вознаграждение.

С ростом компании обязанности Боба изменились, но полномочия и вознаграждение – нет. Предполагалось, что он будет руководить, но у него не было на это полномочий. И к тому же это не вознаграждалось. Разве удивительно, что работа становится в тягость, если я за что-то отвечаю, но у меня нет полномочий и вознаграждения я не получаю? В компаниях, которые не уделяют достаточно внимания своим структурам, всегда найдутся такие люди, как Боб, – разочарованные, не работающие в полную силу, постоянно находящиеся на «итальянской забастовке».

Выравнивание структуры и миссии

Конечно же, выравнивать надо не только структуры ответственности, полномочий и вознаграждений. Необходимо также привести в соответствие всю оргструктуру и миссию компании:

Миссия ≈ (Ответственность ≈ Полномочия ≈ Вознаграждение).

… Компания SuperX, производившая военную электронику, столкнулась с резким сужением рынка после окончания холодной войны. Было решено перейти также в сектор бытовой электроники, который тогда активно развивался. Возглавить это направление пригласили лучшего выпускника местной бизнес-школы. После нескольких месяцев подготовительной работы он представил детализированный план того, как компания может проникнуть на рынок потребительской электроники. Прошли месяцы, но план так и остался невоплощенным.

История слишком обычная. Когда компания решает изменить свою миссию (то, кому она служит), она забывает изменить свою структуру, чтобы та соответствовала миссии. Это порождает дезинтеграцию между миссией и структурой, что в итоге не позволяет новой миссии быть реализованной.

Чтобы лучше понять этот феномен, давайте посмотрим на структуру компании SuperX. Все инженеры и производственники изначально отчитывались перед руководством подразделения военной электроники. Когда было решено переориентироваться на потребительский сектор, SuperX наняла директора этого направления, но изменений в структуре, которые отражали бы новую миссию, не произошло. За все «веревочки» в компании дергали прежние руководители, и без их поддержки новое направление было обречено на провал. Так что дело не в том, насколько хорош бизнес-план (он в любом случае оставался бы мечтой), – без изменения оргструктуры планы составлять бесполезно.

Какой должна была стать новая структура SuperX? Инженерные подразделения, в которых концентрировались основные ресурсы компании, надо было подчинить напрямую топ-менеджменту (а не подразделению военной электроники). Оба направления – как военное, так и потребительское – должны иметь доступ к инженерным ресурсам по установленной внутренней цене. В этом случае руководители могут контролировать баланс сил, регулируя бюджеты.

Организационные подсистемы

Каждая компания состоит из подсистем, и эти подсистемы развиваются с разной скоростью.

… Джуди, жена Пола, делала «лучшие в мире шоколадные кексы», и каждый, кто хоть раз попробовал их, не мог скрыть восхищения. Однажды Майк, друг Пола, предложил создать компанию. За ужином они разработали бизнес-модель, согласно которой будут продавать свои кексы оптом в городские рестораны и булочные. Майк инвестировал деньги, чтобы Пол мог создать маркетинговые материалы. Вместе с Джуди они начали обходить рестораны и булочные и договариваться о заказах.

Вкусные кексы Джуди стали пользоваться спросом. Окрыленный успехом, Пол удвоил свои усилия и обходил все больше ресторанов. Молва приносила все больше заказов, и вскоре их стало больше, чем Джуди могла выполнить. И она решила подключить к работе нескольких своих лучших друзей – передала рецепт, показала, что как делать, и они начали печь кексы у себя дома. К сожалению, им не удавалось обеспечивать такое же высокое качество. Рестораны стали жаловаться и возвращать продукцию.

Обычно в компании первыми рождаются подсистемы продаж и маркетинга. С развитием продаж и производство должно поспешить развиваться, чтобы удовлетворять потребности рынка. Разрыв между продажами и производством создает массу проблем, включая задержку доставки, завышенные обещания и даже нестабильное качество.

Если продажи и производство продолжают расти, а бухгалтерия практически не развивается, тогда проблемы создает дезинтеграция между бухгалтерией и другими частями организации. Среди таких проблем могут быть плохо прогнозируемая прибыль, высокая цена капитала, слабый денежный поток, может даже дойти до банкротства.

Рынок

Отношения компании с рынком тоже могут стать дезинтегрированными.

… Business Made Easy inc. когда-то была основным поставщиком больших компьютеров для бизнеса по всему миру. Высокооплачиваемые, хорошо обученные менеджеры по работе с клиентами создали компании репутацию лучшей в своей сфере. Ошеломленная успехом, Business Made Easy inc. в своем самодовольстве проигнорировала выход на рынок новой технологии – персональных компьютеров. Но вскоре ПК практически уничтожили потребность в больших компьютерах – и компания утратила доминирующие позиции на рынке.

Business Made Easy inc. лидировала, так как поставляла востребованные продукты и услуги. Она была интегрирована с рынком. С появлением новых технологий рынок стал другим, но компания не изменилась. И она дезинтегрировалась с рынком. При дезинтеграции такого рода часто возникают подобные проблемы: продуктовые линейки устаревают, цены не соответствуют рыночным, или маркетинг бьет мимо цели.

Заметим, что количество энергии, которое есть у компании для интеграции с внешним рынком, определяется тем, сколько энергии у нее осталось после того, как она справилась со своей внутренней дезинтеграцией. Количество часов в сутках ограничено, количество энергии – тоже. Поэтому без внутренней интеграции вы не сможете достичь интеграции внешней. Дезинтегрированная внутри организация не сможет адаптироваться к рынку и окажется дезинтегрированной с ним. Внутренняя интеграция – предпосылка внешней.

Что такое дезинтеграция?

Что такое дезинтеграция?

Давайте посмотрим внимательнее, что еще в компаниях дезинтегрируется (помимо интересов, о которых шла речь) и, соответственно, нуждается в интеграции.

Люди

Когда организация только создана, ее основатели хорошо знают друг друга. Они разделяют общие интересы, принадлежат к одной культуре и, скорее всего, свободное время проводят вместе. Они интегрированы. По мере изменения и роста в компанию приходят новые люди. И они уже не обязательно из того же круга общения, и не обязательно у них те же интересы. Они не интегрированы с другими людьми в организации. И это точно приведет к проблемам – начиная с недостатка коммуникации, формирования группировок, локального мышления… А ведь с увеличением скорости изменений и роста мы нанимаем все больше людей – и тем сильнее становится дезинтеграция.

Процесс

То, как компания идентифицирует свои проблемы и возможности и справляется с ними, мы называем управленческим процессом. Когда фирма только создана, группа основателей и первых сотрудников представляет собой «плотный клубок». Они могут открыто общаться без всяких формальностей. Если возникает проблема, то кто-то просто заявляет о ней, и все вместе сразу начинают с этим разбираться.

С ростом организации и наймом новых людей легкость общения утрачивается. Коммуникация тоже как бы распадается на части. Сотрудники перестают обсуждать проблемы, боятся, что за их озвучиванием последует обвинение, что они сами эти проблемы создали.

Это дезинтеграция управленческого процесса. А когда он дезинтегрирован, никто больше не разбирается с проблемами проактивно. Они укореняются. А как мы знаем, если проблемой не заниматься – жди кризиса.

Ви?дение и миссия

Видение компании – это ее стремление стать такой, какой она хочет стать. Миссия – ее коренная цель, причина, по которой она существует. То, кем мы хотим быть (видение), побуждает нас делать то, что мы делаем (миссия). Из миссии рождается стратегия, на основе которой строятся планы и устанавливаются текущие цели. Видение и миссия – это как главный привод в такой системе, как организация (рис. 1).

Рис. 1. Видение и миссия в компании

Когда компания создается, видение и миссия воплощены в нескольких людях, которые стоят у ее истоков, могут быть и не сформулированными, не изложенными на бумаге, но все их понимают. Основатели несут видение и миссию в самих себе и делятся ими с другими сотрудниками через свои действия и слова. Но с ростом компании видение и миссия начинают дезинтегрироваться. Восприятие видения и миссии топ-менеджерами и даже самими основателями начинает отличаться.

…Джон и Эрин выросли вместе в одном прибрежном местечке в Северной Калифорнии. Будучи лучшими друзьями, они решили открыть мини-гостиницу на 6 номеров. Она задумывалась как простой отель с домашней атмосферой для жителей близлежащей сельской местности, которые могли бы приезжать сюда покупаться в море. Вскоре после открытия одна телезвезда купила дом рядом с ними. После этого все очень быстро стало меняться. От желающих поселиться в отеле не было отбоя, номера бронировались на месяцы вперед. Джон, который всегда принимал финансовые решения, поднял стоимость номеров на 50 %: при столь высоком спросе рынок примет и такую цену – конечно, придется предложить дополнительные услуги (такие, например, как доставка блюд и напитков в номер и SPA), чтобы оправдать повышение цены. Через несколько месяцев Эрин, который непосредственно работал с постояльцами, стал жаловаться Джону, что теперь позволить себе остановиться у них могут только городские жители, а они слишком требовательны и к сервису, и к удобствам. «Это должна была быть простая мини-гостиница, а ты ее превращаешь в “Хилтон”!» – возмущался Эрин. Джон отвечал: «На что ты жалуешься? Наш отель успешен. Мы зарабатываем кучу денег. Разве мы не этого хотели?» Но, когда Джон объявил о плане построить второе крыло, Эрин не сдержался, и они не на шутку разругались. В течение следующих шести месяцев, в самый разгар сезона, Эрин приходил на работу на четыре часа в день. Сервис начал ухудшаться, и гостиница потеряла свою хорошую репутацию.

Когда Джон и Эрин открыли свой отель, видение у них было одинаковое, нигде не записанное, но понятное. С ростом бизнеса видение Эрина (простая мини-гостиница) перестало совпадать с новым видением Джона (отель полного сервиса). Эта дезинтеграция проявилась сначала в спорах основателей, затем – в плохом сервисе и, наконец, – в потерянной репутации.

Структура

Ответственность, полномочия и вознаграждение

В любой компании есть три отдельные структуры. Когда мы говорим «структура», то в первую очередь представляем себе организационную схему с линиями и квадратиками. Это структура ответственности (кто за что отвечает). Еще есть структура полномочий (кто наделен полномочиями принять какое-либо решение и использовать ресурсы). И, наконец, третья – структура вознаграждений (кого за что вознаграждают).

С развитием компании эти организационные структуры начинают дезинтегрироваться, и мы часто обнаруживаем, что ответственность сотрудников не соответствует их полномочиям или вознаграждению.

…Боб работал в издательском доме менеджером по продажам. Его бонус зависел от объема его продаж. Прирожденный продавец, он вывел подотчетную ему территорию в число самых успешных. Компания быстро росла, и ему в помощь наняли пятерых сотрудников без особого опыта. Бобу была дана задача обучать новую команду и управлять ею. Он отнесся к этому очень серьезно – тратил много времени на передачу своих знаний, обучая молодежь приемам заключения сделок.

Однажды он обнаружил, что один из новых продавцов распускает о других слухи, чтобы перевести их клиентов на себя. Боб решил уволить парня, но руководство быстро ему объяснило, что права увольнять у него нет. Тогда Боб захотел перераспределить бонус проштрафившегося продавца в пользу других. Но, как оказалось, и на это он не имел права. Боб был абсолютно подавлен, но ему ничего не оставалось, кроме как сделать вид, что ничего не произошло.

Но его труд по взращиванию продавцов принес плоды – молодежь начала заключать крупные сделки. Хотя его собственные продажи несколько снизились, так как он много времени уделял новичкам. Когда Боб увидел сумму своего бонуса, то подумал, что произошла ошибка: «Мое подразделение продает в три раза больше, чем я продавал в прошлом году, а мое вознаграждение уменьшилось в два раза!» «Да, – ответил его босс, – твое подразделение классно работает, но твои продажи упали, а твой бонус зависит от твоих продаж!»

Вскоре и во всем подразделении дела значительно ухудшились. То ли Боб стал меньше выкладываться, то ли у него опустились руки. Он начал реже выезжать к старым клиентам и почти не искал новых. Клиенты начали уходить к конкурентам, а молодежь, оставленная себе на откуп, тоже работала спустя рукава.

Вначале в обязанности Боба входили только продажи. У него были полномочия продавать, и его вознаграждали за продажи. Структура была интегрирована:

Ответственность ? Полномочия ? Вознаграждение.

С ростом компании обязанности Боба изменились, но полномочия и вознаграждение – нет. Предполагалось, что он будет руководить, но у него не было на это полномочий. И к тому же это не вознаграждалось. Разве удивительно, что работа становится в тягость, если я за что-то отвечаю, но у меня нет полномочий и вознаграждения я не получаю? В компаниях, которые не уделяют достаточно внимания своим структурам, всегда найдутся такие люди, как Боб, – разочарованные, не работающие в полную силу, постоянно находящиеся на «итальянской забастовке».

Выравнивание структуры и миссии

Конечно же, выравнивать надо не только структуры ответственности, полномочий и вознаграждений. Необходимо также привести в соответствие всю оргструктуру и миссию компании:

Миссия ? (Ответственность ? Полномочия ? Вознаграждение).

…Компания SuperX, производившая военную электронику, столкнулась с резким сужением рынка после окончания холодной войны. Было решено перейти также в сектор бытовой электроники, который тогда активно развивался. Возглавить это направление пригласили лучшего выпускника местной бизнес-школы. После нескольких месяцев подготовительной работы он представил детализированный план того, как компания может проникнуть на рынок потребительской электроники. Прошли месяцы, но план так и остался невоплощенным.

История слишком обычная. Когда компания решает изменить свою миссию (то, кому она служит), она забывает изменить свою структуру, чтобы та соответствовала миссии. Это порождает дезинтеграцию между миссией и структурой, что в итоге не позволяет новой миссии быть реализованной.

Чтобы лучше понять этот феномен, давайте посмотрим на структуру компании SuperX. Все инженеры и производственники изначально отчитывались перед руководством подразделения военной электроники. Когда было решено переориентироваться на потребительский сектор, SuperX наняла директора этого направления, но изменений в структуре, которые отражали бы новую миссию, не произошло. За все «веревочки» в компании дергали прежние руководители, и без их поддержки новое направление было обречено на провал. Так что дело не в том, насколько хорош бизнес-план (он в любом случае оставался бы мечтой), – без изменения оргструктуры планы составлять бесполезно.

Какой должна была стать новая структура SuperX? Инженерные подразделения, в которых концентрировались основные ресурсы компании, надо было подчинить напрямую топ-менеджменту (а не подразделению военной электроники). Оба направления – как военное, так и потребительское – должны иметь доступ к инженерным ресурсам по установленной внутренней цене. В этом случае руководители могут контролировать баланс сил, регулируя бюджеты.

Организационные подсистемы

Каждая компания состоит из подсистем, и эти подсистемы развиваются с разной скоростью.

…Джуди, жена Пола, делала «лучшие в мире шоколадные кексы», и каждый, кто хоть раз попробовал их, не мог скрыть восхищения. Однажды Майк, друг Пола, предложил создать компанию. За ужином они разработали бизнес-модель, согласно которой будут продавать свои кексы оптом в городские рестораны и булочные. Майк инвестировал деньги, чтобы Пол мог создать маркетинговые материалы. Вместе с Джуди они начали обходить рестораны и булочные и договариваться о заказах.

Вкусные кексы Джуди стали пользоваться спросом. Окрыленный успехом, Пол удвоил свои усилия и обходил все больше ресторанов. Молва приносила все больше заказов, и вскоре их стало больше, чем Джуди могла выполнить. И она решила подключить к работе нескольких своих лучших друзей – передала рецепт, показала, что как делать, и они начали печь кексы у себя дома. К сожалению, им не удавалось обеспечивать такое же высокое качество. Рестораны стали жаловаться и возвращать продукцию.

Обычно в компании первыми рождаются подсистемы продаж и маркетинга. С развитием продаж и производство должно поспешить развиваться, чтобы удовлетворять потребности рынка. Разрыв между продажами и производством создает массу проблем, включая задержку доставки, завышенные обещания и даже нестабильное качество.

Если продажи и производство продолжают расти, а бухгалтерия практически не развивается, тогда проблемы создает дезинтеграция между бухгалтерией и другими частями организации. Среди таких проблем могут быть плохо прогнозируемая прибыль, высокая цена капитала, слабый денежный поток, может даже дойти до банкротства.

Рынок

Отношения компании с рынком тоже могут стать дезинтегрированными.

…Business Made Easy inc. когда-то была основным поставщиком больших компьютеров для бизнеса по всему миру. Высокооплачиваемые, хорошо обученные менеджеры по работе с клиентами создали компании репутацию лучшей в своей сфере. Ошеломленная успехом, Business Made Easy inc. в своем самодовольстве проигнорировала выход на рынок новой технологии – персональных компьютеров. Но вскоре ПК практически уничтожили потребность в больших компьютерах – и компания утратила доминирующие позиции на рынке.

Business Made Easy inc. лидировала, так как поставляла востребованные продукты и услуги. Она была интегрирована с рынком. С появлением новых технологий рынок стал другим, но компания не изменилась. И она дезинтегрировалась с рынком. При дезинтеграции такого рода часто возникают подобные проблемы: продуктовые линейки устаревают, цены не соответствуют рыночным, или маркетинг бьет мимо цели.

Заметим, что количество энергии, которое есть у компании для интеграции с внешним рынком, определяется тем, сколько энергии у нее осталось после того, как она справилась со своей внутренней дезинтеграцией. Количество часов в сутках ограничено, количество энергии – тоже. Поэтому без внутренней интеграции вы не сможете достичь интеграции внешней. Дезинтегрированная внутри организация не сможет адаптироваться к рынку и окажется дезинтегрированной с ним. Внутренняя интеграция – предпосылка внешней.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Если найдено решение, с которым все согласны, то люди будут интегрированы и проблем не станет. То есть здесь причина в людях и в их неумении работать вместе.

Причиной могут быть также проблемы со структурой. Например, связанные с нечетким разделением обязанностей: часть функций оказываются «ничьими», или, наоборот, несколько человек делают одну и ту же работу.

Слабые места в управленческом процессе (в том, как принимаются решения) тоже могут быть причинами многих проблем. Например, если не проводятся совещания, менеджмент дает противоречивые указания, нет ясных планов и стратегии, то, скорее всего, появятся такие симптомы, как низкое качество продукции и сервиса, частые опоздания в доставке, наем не тех людей и даже плохое управление денежным потоком.

Когда люди, процессы, структура, видение и миссия дезинтегрированы, то какие проблемы это вызывает, какие симптомы наблюдаются? Например, наем не тех людей. Какая проблема дезинтеграции стоит за этим симптомом? Кто нанимает людей? HR. А кто этих людей задействует? Подсистемы компании: продажи, маркетинг, производство, исследования и разработки, бухгалтерия… Наем не тех людей – это дезинтеграция между тем, кто нужен подсистемам, и тем, кого HR-департамент приводит. Если бы HR и остальные подсистемы думали в одинаковом направлении, интегрированно относительно того, кто им необходим, то HR нанимал бы подходящий персонал. Еще один пример – плохое управление денежным потоком. Какая дезинтеграция стоит за этой проблемой? Управлением денежным потоком занимается бухгалтерия. Но для этого она должна работать вместе со всеми другими подсистемами. Причиной проблемы может быть несовершенное планирование, и тогда дело тут в процессе, но симптомом является дезинтеграция между бухгалтерией и остальными подсистемами.

Таким образом, каждый раз, когда мы видим проблему с дезинтеграцией между подсистемами, то можем предположить, что это симптом. Когда вы «нанимаете не тех людей», у вас «нестабильное качество продукции», «плохой сервис» или «часто опаздывает доставка» (симптомы), вы столкнетесь также с «неудовлетворенными клиентами», «уменьшающейся долей рынка», с «потерей прибыли», «высокой текучестью персонала», «ухудшающимся моральным климатом» и даже с «банкротством» (это все проявления). Проявления – это дезинтеграция людей и их интересов и/или дезинтеграция между организацией и ее рынком. Например, «ухудшение морального климата», «большая текучесть кадров», «локальное мышление» и «внутренние распри» – все это примеры поведенческих проявлений, которые возникают из-за дезинтеграции людей и их интересов. Заметьте, что эти поведенческие проявления за счет обратной связи в цепочке причинности сами становятся причинами, запуская порочный круг. Проявления тоже свидетельствуют о дезинтеграции компании с рынком. Когда у организации слишком много проблем внутри, то на интеграцию с рынком энергии у нее мало или нет совсем. Потеря рыночной доли, падение прибыли, плохая репутация или медленное приспособление к потребностям рынка – это примеры дезинтергации с рынком.

Суммируя, можно сказать, что дезинтеграция людей, процессов, структуры, видения и миссии приводит к тому, что подсистемы компании распадаются на части. Проблемы, вырастающие из дезинтеграции подсистем, являются симптомами. Если не справиться с симптомами, они выразятся в проявлениях, которые приведут к дальнейшей дезинтеграции людей и их интересов и к дезинтеграции с рынком.

Создавая конструктивную среду, где можно открыто и без обвинений обсудить проблемы, мы выявляем их в разных частях и на разных уровнях организации и составляем перечень тех, с существованием которых все согласны.

Диагностируя цепочку причинности, мы проверяем, как все выявленные проблемы взаимосвязаны и как, занимаясь лишь некоторыми из них, можно решить и многие другие. Понимая, что любая из них – проблема не одного человека, а целой организации, люди начинают более дружелюбно относиться друг к другу и лучше понимать свою взаимозависимость. Это их интегрирует и высвобождает энергию для изменений.

Шаг II. Придание импульса

Итак, какими проблемами мы должны заниматься в первую очередь? Должны ли мы начать с причин (с людей)? Нанять коучей нашим топам? Или попросить психологов проанализировать наши стили управления? Или отправить всех сотрудников на командообразующий тренинг в горы? А может быть, нужно провести реструктуризацию, сформулировать стратегию, составить планы (процесс), пересмотреть видение и миссию организации? Или же стоит начать с симптомов и проявлений?

О взаимодействии централизованных и распределённых организаций

Чем они отличаются? Какие у них преимущества и недостатки? Как перейти от одной к другой? Что произойдёт при их столкновении?

В чём состоит главное отличие централизованных организаций от распределённых?

Ни сам факт распределённости хранения данных, ни возможность удалённой работы не являются таким отличием, поскольку централизованная организация также может организовать хранение в разных датацентрах с необходимой степенью резервирования и возможностью удалённого доступа 24/7.

Количество связей между участниками организации также может быть сопоставимо большим в обоих типах организации.

Отличие состоит в том, что решения, которые затем претворяются в жизнь, в централизованной организации принимаются ограниченной группой лиц без возможности влияния на них со стороны остальных.

В результате этого, уменьшается эффективность организации с точки зрения большинства.
Децентрализованная система, способная избежать такого уменьшения эффективности, будет более конкурентноспособна.

Из-за чего происходит снижение эффективности в централизованных системах?

Недостаточное использование интеллектуальных ресурсов

Для достижения максимальной эффективности управляющая система должна быть не менее сложна чем управляемая.

Большая система, состоящая из множества людей, сложна. Когда ей управляет небольшое количество людей, у них просто не хватает ни временнЫх, ни мозговых ресурсов на принятие всех необходимых решений, оптимальных в каждом конкретном случае. Поэтому, чтобы не потерять контроль над системой, они её упрощают, вводя дополнительные ограничения, задавая жёсткую структуру, и, тем самым, снижая эффективность.

Укрупнение централизованных организаций путём слияния или поглощения, приводит к тому, что ранее независимые структуры встраиваются в единую корпоративную структуру, реорганизуются под единые стандарты, причёсываются «под одну гребёнку».

Для их бывших руководителей (новоявленных руководителей подразделений) уменьшается возможность принятия решений, система управления теряет степени свободы, становится более простой, а значит и менее эффективной.

Мы знаем в истории пример конкуренции централизованной и распределённой систем.
В Советском Союзе существовали огромные заводы с большим количеством цехов (литейный, инструментальный, сборочный, гальванический и т.д.) под единым заводоуправлением. В противоположность этому «на западе» функции этих цехов выполнялись отдельными организациями, имеющими между собой договорные отношения, а не отношения подчинённости. Их эффективность была выше в том числе и по этой причине.

В чём же недостаток централизованной модели в рассматриваемом аспекте?

Централизованная модель не использует интеллектуальные ресурсы большинства людей для принятия решений.

Эти ресурсы лежат мёртвым грузом. Человек, обложенный всякими инструкциями и нормативными документами, не может им противоречить и принимать решения, повышающие эффективность, а средние решения не могут быть одинаково эффективными во всех случаях.

Ресурс системы в личных целях

Перед каждым человеком, имеющим в своём распоряжении какой-либо ресурс, предоставленный организацией для выполнения работы, всегда возникает дилемма. Использовать ли этот ресурс по назначению, добросовестно выполняя свои обязанности, или использовать его в личных целях.

Этот выбор есть всегда.

Секретарша может раскладывать пасьянс вместо работы, программист — работать над сторонним проектом в рабочее время и на рабочем железе, дворник — хранить свои вещи в помещении для инвентаря. Повар — разбавлять суп, забирая себе часть продуктов.

На более высоких должностях этот процесс принимает вид взяток, откатов и «распила бюджета», вплоть до того, что организованные властные группировки используют организацию исключительно в своих целях, оставляя её декларированные задачи только на бумаге.
В любом случае уменьшается эффективность системы с точки зрения её пользователей. Суп становится жидковат, сроки затягиваются, цены растут.

Введение контроля не спасает. Если контролёров относительно мало, они рано или поздно также захотят действовать в личных целях и встроятся в систему. Если же контролируют все, то это будет уже не централизованная система.

Эффективность в данном аспекте была бы выше в случае децентрализации собственности на ресурсы.

Если программист работает на своём компьютере, а дворник хранит лопаты в своём (или арендованном на свои деньги) сарае, то нет почвы для злоупотреблений. Получается сервисно-ориентированная архитектура, аутсорсинг. И в аспекте нецелевого использования средств она будет эффективнее централизованной.

Разделение труда

Разделение труда повышает эффективность. За счёт чего это происходит?
Чтобы выполнить какую-либо работу, необходимо сначала придумать как это сделать и получить необходимые знания и навыки. Причём это, может занимать существенно больше времени и сил, чем само выполнение работы.

Поэтому, гораздо эффективнее, научить одного человека, чтобы он потом выполнил работу тысячу раз, чем учить тысячу человек, каждый из которых сделает работу один раз для себя.

Кроме того, с развитием науки и техники, объём информации по конкретной предметной области уже не может уместиться в одну голову.

Раньше был просто врач. А теперь их много: от стоматолога, до патологоанатома.
Раньше был один генеральный конструктор. А теперь целый набор системноинженерных и управленческих специальностей.

С повышением уровня технического развития, разделение труда — это не просто способ повысить эффективность. Это способ вообще хоть что-то сделать.

И мы видим, что разделение труда забирается всё «выше».

Сначала оно появилось среди рабочих в виде конвейера. Потом возникли разные инженерные специальности. Далее системная инженерия изменила сам процесс производства.

На каждом шаге происходила вынужденная децентрализация принятия решений.
И если в производстве она уже добирается до верхних управленческих позиций, то в государственном строительстве, в управлении правами собственности, в выборе топ-менеджмента, дальше имитации демократии и разделения властей на исполнительную, законодательную и судебную не зашли.

Как разделение труда повысило эффективность производства, так оно повысит эффективность социальных сфер жизни.

К примеру, если сейчас человек, находящийся у власти в централизованной системе, может самостоятельно модифицировать управляемую им организацию, нанимать и увольнять персонал, и, одновременно, управлять её работой, это будет менее эффективно, чем относительно узкие специалисты в каждой из этих областей.

Что было бы, если пилот гоночного болида мог бы (и должен был бы) крутить гайки в машине по своему усмотрению, нанимать и увольнять механиков и следить за закупкой и подвозом топлива?

Когда структуру проектирует один, строит другой, нанимает персонал третий, а управляет её работой четвёртый (и все они не являются подчинёнными кого-то одного, но каждый — профессионал в своей области), система становится эффективней.

Подбор кадров

Талант не передаётся по наследству. «На детях гениев природа отдыхает».

Если какая-то команда волевых и способных людей выстроила под себя централизованную систему, они точно захотят передать её своим детям.

Кроме того, поскольку за высшие должности идёт постоянная борьба, критерий лояльности используется чаще, чем оценка способностей. И чем выше положение человека, тем это заметнее.

Фактически, в централизованной системе управленческие кадры выбираются из меньшего числа кандидатов. В результате, на позиции принимающих решения попадают не самые способные, что также снижает эффективность.

Более того!

Способностей для принятия решений недостаточно. Необходимо также соответствующее образование и опыт.

Элита централизованной системы постоянно ограничивает и то и другое в областях, влияющих на прочность их власти, что ещё более ухудшает качество принимаемых решений по всей системе.

В распределённой системе образование и возможность попробовать себя в любой области должны быть доступны любому. Более того, поиск и подготовка подходящих людей должны производиться постоянно.

Потребность в эффективности

В централизованной системе участник получает ресурсы от вышестоящего. Самый же верхний уровень добывает их, поставив под свой контроль какой-либо внешний ресурс.

Обычно путём насилия. Мелкий король шёл войной на соседа. На основе ресурсов от грабежа строил свою централизованную структуру.

Ресурсом мог быть серебряный рудник, месторождение золота, удобное место на торговом пути, бросово дешёвая рабочая сила в странах третьего мира или возможность эмиссии валюты.

Построенная на ресурсе организация, либо через физическое принуждение (налоги или обязательные к исполнению законы), либо повышая цены на свои услуги (предварительно организовав монополию сговором или уничтожением конкурентов), начинает выжимать дополнительные ресурсы из «подшефного» населения. Становится «стационарным бандитом».

Таким образом, ресурс, собираемый с большинства, также становится поддержкой механизмов централизации и распределяется внутри элиты, использующей для этих целей организацию.

Централизованные системы расширялись, поглощая внешние ресурсы, сталкиваясь, воюя и уничтожая друг друга, используя ресурс поверженного противника.
Новые голодные рабочие в Мексике, Китае, Корее и т.д. были готовы работать за гроши. Новые месторождения и активы становились внешним ресурсом для роста централизованных организаций.

Но расширение закончилось.

Последним рывком этой системы является рост пузырей на рынках, т.е. фиктивное удорожание активов.

Когда внешний ресурс иссякает, коллективный стационарный бандит, элита, начинает выжимать всё больше ресурсов из обычных людей. Этот процесс приводит к обнищанию большинства и превращает средний класс в бедных. А поток всё равно иссякает.

Фактически, централизованная организация с властью, сконцентрированной на верхних уровнях, может существовать, только если есть какой-то внешний осваиваемый ресурс.
Только в этом случае эффективность не является определяющим критерием отбора. А все проблемы, описанные выше, не убивают систему, а являются частью механизма освоения этого ресурса.

Централизованные структуры, предназначены для использования ресурсов, «падающих с неба». Без этих ресурсов они становятся менее эффективными, чем распределённые.
Что произойдёт, когда все внешние потоки иссякли, а с населения больше взять нечего?

С позиции элиты

В условиях недостатка ресурсов люди, прежде объединявшиеся в централизованную структуру и получавшие свою часть ресурса, начинают выходить за рамки предписанных им ролей. Они видят, что положение ухудшается, и начинают интересоваться, а зачем им нужно такое руководство, которое не обеспечивает приток ресурсов?

Стоимость услуг вышестоящих частей иерархии становится неподъёмно высокой, что требует их реорганизации в сторону бОльшей эффективности, а может быть и упразднения.

В качестве примеров можно указать распад конгломерата «Самсунг», брексит и
проблемы Евросоюза.

Причём, здесь не идёт речь о простых людях, недовольных руководством страны. Недовольными будут могущественные представители элиты, занимающие высокие позиции. Та самая свита, которая играет короля.

Понятно, что они захотят вернуться к старым и проверенным методам. К грабежу ближнего.

Но, на уровне стран препятствием для этого является наличие ядерного оружия. Так что ядерные державы разграбят все остальные и останутся в качестве конкурирующих центров силы, не имеющих возможности получать ресурсы извне.

Более того, технологические цепочки сейчас тянутся через весь мир. Элитам придётся поедать друг друга очень осторожно, чтобы сохранить технологический уровень.

Появляется конкуренция с внешними дополнительными условиями — конкурента невозможно физически уничтожить, отобрать у него ресурсы или задавить экономически.

В качестве примера можно привести экономическую пуповину, связывающую США и Китай. Огромный экспорт из Китая в США невозможно просто прекратить без негативных последствий для всех.

Где конкуренция, там и потребность в эффективности. Тут-то и проявятся все недостатки централизованных систем.

В каждой из них элита верхнего уровня, снеся верхушку пирамиды власти, станет перед вопросом «а что дальше»? Нового лидера с внешним источником ресурса нет. Если начать грызню между собой — «добрые» соседи-конкуренты «помогут» и развалят систему до полного разрыва технологических цепочек и деградации.

Сама ситуация потребует от элиты организовать цивилизованную, настоящую конкуренцию в своей среде.

С позиции народа

Кризис. Работы нет или она низкооплачиваемая. Резервы проедены или отняты элитой различными способами, от новых налогов до девальвации валюты.

Перспектив улучшения нет. Доверия к централизованным организациям нет. Есть запрос на независимую инфраструктуру.

И элита и народ формируют запрос на «правила игры», позволяющие цивилизованную конкуренцию и не зависящие от сильных игроков, т.е. запрос на децентрализованную инфраструктуру.

Прямое столкновение

Любая централизованная система всегда ищет новый ресурс, которым можно «поживиться».
Этим ресурсом, в ситуации полностью поделенного мира могут являться только системы-конкуренты, в том числе и децентрализованные.

Кроме того, новые возможности и ресурсы появляются постоянно, и на них неизбежно «нарастают» централизованные структуры.
От них невозможно избавиться навсегда. Они постоянно будут «пробовать на зуб» окружающее с целью захватить как можно больше ресурсов и максимально вырасти.

Как же смогут защищаться децентрализованные системы?

Если существует достаточно серьёзный ресурс, на котором централизованная система сможет «разжиреть», то никак.

Централизованная система, обладающая достаточным ресурсом, способна уничтожить (или сделать маргинальными) любые попытки децентрализации. Её меньшая эффективность компенсируется возможностью поделиться частью осваиваемого ресурса с нижними уровнями иерархии, обеспечивая их лояльность.

Однако, в случае недостатка внешних ресурсов участники централизованной системы сами будут начинать участвовать в децентрализованном взаимодействии, «разъедая» её изнутри.

Централизованной системе будет не с кем сражаться снаружи. А внутри попытки задавить децентрализацию будут натыкаться на саботаж своих же частей, причём на всех уровнях иерархии.

Децентрализованная система будет расти внутри централизованной, и поделать с этим ничего нельзя.

Закономерности

Таким образом, внутренняя организация сообщества людей может принимать одно из состояний, в зависимости от доступности и степени освоенности внешнего ресурса, а также от наличия и степени развитости технологии децентрализованных систем.

При наличии ресурса люди рано или поздно организуются в централизованную систему, которая живёт на нём вплоть до его истощения.

После этого начинаются «разброд и шатание». Система разваливается на части, которые начинают воевать друг с другом. Проигравшие становятся ресурсом для поддержания централизованной структуры победителей. В этот момент создаются условия для востребованности децентрализованной инфраструктуры. Если такой инфраструктуры нет, то цикл войны всех против всех повторяется снова и снова. Если же она есть, то люди начинают её использовать.

Победившая подсистема начинает жиреть за счёт остальных и попутно уничтожать децентрализованные ростки, пока не становится новой всеобщей централизованной структурой.

В зависимости от того, насколько она сильна, и насколько развиты технологии децентрализации, в ней может оставаться параллельная децентрализованная структура, «построенная» на тех же людях, которые входят в централизованную систему.

Цикл в любом случае будет повторяться, пока технологии поддержки децентрализации не достигнут определённого уровня, позволяющего временно порождать «виртуальные» централизованные структуры, наносящие «партизанские» удары по элементам стационарной централизованной структуры или реагирующие на попытки построить централизованную структуру «с нуля» на новом или отобранном ресурсе. В данном аспекте должно получиться нечто вроде Меганезии Александра Розова или «Политики убийств» Джима Белла.

Вывод

Отвечая на первоначальный вопрос о способе перехода к децентрализованному построению общества, можно сказать, что он состоит в том, чтобы в нужный момент предоставить обществу инструменты, способные составить из себя децентрализованную инфраструктуру. Остальное произойдёт «само».

Современный бум криптовалют в период кризиса как раз выражает и интерес общества к подобной инфраструктуре, и попытки её создать.