Что предполагает реорганизация бизнес процессов

Что такое реорганизация бизнес процессов? И зачем это нужно?

Представьте, что вы хотите приготовить вкусное блюдо. На столе аккуратно разложены мясо и овощи. Шеренга баночек со специями говорит о претензии на что-то необычное, а тому, как разложены ножи и прочие инструменты, позавидовал бы первоклассный хирург. Тарелки, плошки, разделочные доски — все готово для волшебства. В такой ситуации процесс приготовления не только приносит удовольствие, но и правда напоминает волшебство — все понятно и находится на своих местах, а значит, играючи вступает в действие, появляясь в ваших умелых руках.

Часто ли у вас все происходит именно так? Думаю, не особо, если только вы не ведущий кулинарного шоу на телевидении. В реальности вы наверняка регулярно сталкиваетесь с тем, что не можете найти нужную тарелку, любимый нож тупит (это глагол), специи хаотично свалены в коробку, а соль находится в банке из-под чая с надписью «Сахар».

Когда вы хотите приступить к улучшению или оптимизации бизнес процессов, вы ждете волшебства. Но реальность подсовывает нож, который тупит (и снова глагол).

«Волшебство» возможно тогда, когда оно организовано. Именно поэтому реорганизация бизнес процессов — это первый шаг на пути улучшения и оптимизации.

Реорганизация бизнес процессов, вопреки расхожему мнению, не эквивалентна улучшению, оптимизации и тем более реинжинирингу бизнес процессов. Реорганизация — это изменение организации бизнес процессов компании. На уровне компании организация бизнес процессов — это то, где находятся границы процессов и как эти границы соотносятся с организационной структурой. Организация бизнес процессов — это расчерчивание шахматной доски и расстановка фигур.

Реорганизация бизнес процессов нужна для того, чтобы клеточки шахматной доски были ровными, между ними не было зазоров, а каждая фигура стояла на своем месте. Иными словами, реорганизация бизнес процессов производится для формирования ровной и упорядоченной системы бизнес процессов, в которой границы бизнес процессов подогнаны друг к другу, связаны между собой промежуточными продуктами, а участники, их ответственность, полномочия и иерархическая структура — понятны и соотносятся с границами процессов.

Фууууф. Надеюсь, у вас получится прочитать предыдущее предложение на одном дыхании. Короче, реорганизация нужна, чтобы каждый занимался своим делом. Пока что звучит просто, да? Думаю, что так, но в действительности это одна из сложнейших задач. Хорошая новость — если вам удастся провести реорганизацию, все проекты улучшения и оптимизации обречены на успех. И еще одна хорошая новость — реорганизацию можно проводить поэтапно, нужно только соблюдать несколько правил. О них расскажу в конце статьи.

Реорганизация бизнес процессов — инструкция по применению

1. Кто в игре? Организационные единицы и структура

Реорганизация затрагивает две структуры — организационную структуру и структуру бизнес процессов. До тех пор, пока структура бизнес процессов не определена, она может и будет меняться по нашему усмотрению — через границы и продукты процессов. В таком случае нужно опираться на организационную структуру как на понятную и сформированную. Это означает, что реорганизация бизнес процессов должна начинаться с ревизии участников процессов и формирования подробной орг структуры.

Вот вроде бы что тут сложного? Нужно всего-то ответить на вопрос — кто, на каких должностях у нас работает и какова иерархия подчинения? Но мне часто доводилось сталкиваться с тем, что организационной структуры или нет вовсе, или она очень поверхностна для наших задач, или не соответствует действительности. Так что начинаем с ревизии организационных единиц и построения орг структуры.

Не углубляясь в способы построения, скажу лишь, что нам нужна структура, содержащая:

• Все структурные организационные единицы — департаменты, подразделения, отделы и т.д.
• Взаимосвязь структурных организационных единиц. Это значит, что если департамент состоит из подразделений, а те, в свою очередь, состоят из отделов, то это должно быть отражено в орг структуре.
• Руководителей каждой структурной единицы
• Должности сотрудников каждой структурной единицы. Тут важно быть точным. Если у вас есть должности «старший специалист», «ведущий специалист» и «главный специалист», то их нельзя объединять под одним названием. Это разные должности.
• Количество сотрудников, занимающих каждую должность.
• Подчинение сотрудников, выходящее за рамки «сотрудник отдела подчиняется руководителю отдела».
• Если количество сотрудников позволяет, то можно указать конкретных людей, занимающих свои должности.

В итоге у нас должна получиться детальная организационная структура, которая позволит перейти к следующему этапу.

2. Ревизия функций, полномочий и коммуникаций

При выявлении процессов на основании действующей организационной структуры следующим шагом нужно выяснить — что делает каждая организационная единица, какие полномочия имеет и с кем, по каким вопросам взаимодействует. Задача не очень сложная, но объемная и кропотливая.

Реорганизация бизнес процессов потребует составить список всех функций сотрудников, чтобы определить, в рамках каких процессов, эти функции выполняются. Я уже рассказывал об этом весьма подробно здесь.

3. Шахматная доска — как функции и коммуникации складываются в процессы

Все функции, которые выполняют ваши сотрудники, делаются ради какой-то цели. Этой целью является продукт процесса, а сами функции выполняются в рамках бизнес процессов. Эта логика позволит вам сгруппировать функции и выявить бизнес процессы. Как это сделать, вы можете узнать здесь.

Добавлю лишь, что выявленные полномочия и взаимодействия орг единиц используются для проверки состава и границ выявленных процессов. Нередки случаи, когда сотрудник забывает о тех или иных функциях, но отлично рассказывает о них с точки зрения коммуникаций. Например, сотрудник может не сказать о том, что он выполняет функцию консультирования по каким-то вопросам, однако он точно вспомнит об этом, когда будет рассматривать вопрос с точки зрения коммуникаций. Да и не бывает так, что коммуникации есть, а процесса нет.

После того, как вы определили процессы через функции, нужно сформировать карту бизнес процессов верхнего уровня. Без карты процессов реорганизация бизнес процессов будет, мягко говоря, затруднительна. Инструкция по подготовке карты есть здесь.

4. Простое — понять, что не так в структуре процессов

Самая простая часть алгоритма — понять, что не так в организационной и структуре процессов. Думаете, я преувеличиваю и это сложно? Смею вас заверить, если вы выполнили предыдущие три шага, то все отклонения, нестыковки, дублирование функций, ненужные действия и прочее — станут очевидны для вас.

Вы можете руководствоваться пониманием того, чем является эффективный бизнес-процесс, чтобы понять, что не так в процессной структуре. Просто возьмите характеристики эффективного бизнес процесса и сравните с тем, что есть у вас.

Чтобы смотреть на систему процессов в целом, постоянно держите в голове смысл деления процессов на основные, вспомогательные и процессы управления. Это позволит отделить зерна от плевел и сконцентрироваться на важном. Но. Не уходите далеко вперед — рано заниматься оптимизацией. Помните, что реорганизация бизнес процессов нужна, в первую очередь, для того, чтобы синхронизировать процессную и организационные структуры.

С точки зрения организационной структуры, нужно смотреть на следующее:

• Каждая орг единица должна заниматься своим делом. Это значит, что сотрудник не должен выполнять «кусочки» бизнес процессов, в которых, по большому счету, он не может создать какую-то ценность. Например, сотрудник производственного отдела не должен принимать участие в процессе логистики и переживать о том, чтобы получить материалы для производства. Отдельно это касается согласования. Очень часто можно встретить, что сотрудники согласовывают те или иные документы, хотя на самом деле они не могут этого сделать. Хотя бы потому, что не обладают нужными компетенциями или информацией. Не менее часто встречается такой момент, когда сотрудники из-за загрузки в не основных для них процессах не успевают нормально делать основную работу. Это тоже будет видно при выравнивании структур.
• У каждого бизнес процесса есть и понятен его владелец и место владельца процесса в организационной иерархии. Бесхозных процессов и орг единиц быть не должно.
• Владелец процесса реален, а не номинален. То есть у него хватает полномочий, ресурсов и заинтересованности, чтобы управлять процессом. Номинальное управление не работает.
• Нет разрывов при передаче чего-то от одного процесса другому. Например, все понимают, что первичную документацию нужно сдавать в бухгалтерию (орг единица) и что есть процесс приема и учета документов. Но как только вы накладываете одну структуру на другую, вы видите, что нет конкретных должностей, которые отвечают за передачу документации. Более того, может выясниться, что и в бухгалтерии нет сотрудника, отвечающего за прием и учет документации. В общем, разрыв — это когда непонятно, кто отправляет и кто получает. Многие процессы протекают через разные орг единицы, и чтобы это работало эффективно, вместе с потоком работ и промежуточными продуктами должна передаваться ответственность. Проще говоря, должна соблюдаться цепочка «поставщик — вход — процесс — выход — клиент». При этом важно понимать, что, если звено приняло что-то, оно приняло и ответственность. Это задает определенные требования к входному контролю.

5. Сложное — понять и зафиксировать, как должна выглядеть структура процессов

Как я сказал выше, понять что не так в общем-то просто. А вот понять, как должно быть — это задачка посложнее. С одной стороны, если рассуждать на относительно высоком уровне, то все просто. Просто должно быть эффективно (хорошо, красиво, волшебно). С другой стороны, мы понимаем, что «дьявол в деталях» и нам ведь еще предстоит это реально сделать, а значит, здесь проявляется куча «но» и «если». Строго говоря, необходимо учитывать ограничения.

Поэтому сложно выдать некий универсальный процесс, который бы позволил вам понять «как надо». Каждый случай уникален. Но общие рекомендации таковы:

• Структура процессов должна быть всем понятна. Смысл деления процессов на основные, вспомогательные и процессы управления также должен быть прозрачен.
• Каждый должен знать, какова цепочка процессов, позволяющая производить продукт и получать деньги — цепочка основных процессов.
• Подразделения, занятые в ключевых процессах, должны заниматься только ими — никаких размытых границ, дополнительной нагрузки и т.д.
• Участие каждой орг единицы в каждом бизнес процессе должно быть кристально понятно.
• Организационная иерархия не должна противоречить процессной. Не должно быть ситуаций, когда, к примеру, директор по HR имеет влияние на производственные процессы, а коммерческой директор заносит карточки товаров в 1С.
• Коммуникации между участниками процессов должны соответствовать потребностям процессов и возможностям коммуникаций в иерархической структуре.
• Не должно быть коллективной или размытой ответственности за процессы.
• Помните, идеальный вариант — это когда границы бизнес процесса соответствуют границам организационной единицы, его выполняющей.
• Все структуры должны соответствовать целям, стратегии и культуре компании.
• То, что вы запланировали на бумаге, должно быть реализуемо.
• Соотношение процессной и организационной структур должно быть зафиксировано и доступно для всех сотрудников компании.

6. 80-й уровень — обеспечить слияние процессной и организационной структур

Реорганизация бизнес процессов начинается с орг структуры и ею заканчивается — мы используем действующую орг структуру, чтобы составить структуру процессов и привести орг структуру в соответствие процессам. Структура процессов, как вы понимаете, приоритетна, так как именно она отражает то, как делаются дела в компании. Поэтому основные усилия по синхронизации структур будут направлены на организационную составляющую.

Чтобы структура бизнес процессов и организационная структура соответствовали друг другу, понадобится изменить несколько вещей. Изменения могут затронуть:

• Состав организационной структуры — могут появиться или исчезнуть отделы и должности
• Количество уровней управления — оно может и уменьшится, и увеличиться. Первое — предпочтительнее.
• Организационную иерархию — может измениться подчиненность
• Функционал структурных организационных единиц и должностей
• Функционал конкретных сотрудников — чаще всего это касается руководителей высшего звена
• Ответственность — в основном будет касаться управленческого состава.

Не буду углубляться в методологию и инструменты управления изменениями, это отдельная и обширная тема. Но чтобы изменить орг структуру, вам точно понадобится:

• Выпустить положения о структурных организационных единицах (департаментах, отделах и т.д), в которых будут указаны процессы, продукты процессов, функции в рамках процессов, за которые единица несет ответственность.
• Выпустить должностные инструкции, где помимо функций будет указано соответствие функций процессам и их продуктам (результатам деятельности). Обязательно необходимо указать ответственность и полномочия должности по каждому процессу. Да, кстати, инструкция должна содержать перечень ролей во всех процессах, в которых должность принимает участие. Классификация RACI здесь может очень помочь.
• Назначить владельцев процессов в официальном порядке. Обязательно обозначить их функции как владельцев процессов, обязанности и полномочия.
• Выпустить положение об управлении бизнес процессами.
• Подготовить план подготовки и согласования вышеуказанной документации. Крайне важно, чтобы план также предусматривал донесение информации до сотрудников и способ контроля — нужно убедиться, что сотрудники все поняли и согласны делать так, как написано. Подсказка — ознакомление с документом под подпись не работает.
• Дать время на переход от старого к новому и четко обозначить, когда этот переход закончится. Это позволит сотрудникам сосредоточиться на сути и не бояться изменений, а наличие срока перехода не позволит забить на это дело.
• Запустить систему поощрений и наказаний, связанную с переходом. Ну куда же без этого.
• Назначить конкретных ответственных и реально требовать выполнение ответственности.

Самый важный момент — вся документация должна быть простой для работы и должна быть легко доступна сотрудникам. Кстати, если вы можете видеть динамику обращения сотрудников к документации, это может послужить отличным индикатором изменений.

На самом деле говорить о том, как обеспечить внедрение изменений, можно до бесконечности. Но без того, что я написал выше, точно не обойтись. Проверено.

7. Невероятное — стабилизировать новые структуры

Если вы выполнили все предыдущие шаги и дошли до этого, последнего пункта, спешу вас поздравить — вы уже заслужили место на доске почета. Но открывать шампанское еще рано.

Проблема в том, что любая система в течение некоторого времени после изменения стремится вернуться к предыдущему состоянию. В особенности это касается людей. Представляете, как тяжело искоренить какую-то привычку?

Поэтому изменение необходимо стабилизировать, дать прижиться новой структуре. И поэтому так важно, о чем я писал раньше — дать время на переход от старой структуры к новой, контролировать и управлять процессом перехода. Это тоже вопрос управления изменениями.

Хочу обратить внимание на несколько базовых моментов:

• Если что-то должно работать по-новому, это должно быть сформулировано, описано и задокументировано.
• Документы должны быть простыми для работы — скажите «нет» формальному, бюрократическому подходу и языку. Документы должны быть понятными и небольшими. В противном случае с ними никто не будет работать.
• Картинка работает лучше текста
• Новые правила — новые инструкции
• Все должны быть в курсе изменений и планов реализации.
• Доступ к документам и планам должен быть простым.
• Не ограничивайтесь документами. Учите и работайте с людьми. Проводите обсуждения и совещания.
• Каждый должен понимать, что ему лично необходимо сделать для изменения и как он должен вести себя в новой структуре. Это в том числе значит, что вы должны иметь готовые ответы на вопросы, типа, «А что мне делать, если сотрудники будут продолжать обращаться ко мне по такому-то вопросу?»
• Должна существовать и работать команда поддержки изменений — это люди, к которым можно обратиться с вопросами, если не понятно, что делать и как себя вести по-новому. Обратная связь должна быть обязательно
• Обеспечьте заинтересованность сотрудников в изменениях. Самый лучший способ — привлекать их к процессу разработки.
• Будьте терпеливы, настойчивы и последовательны.

Наверное, лучший совет, который я слышал по внедрению изменений звучит так:

Будьте демократичны при принятии решений и неумолимы при их реализации.

Я не говорил, что реорганизация бизнес процессов — это просто. Наоборот, это очень сложно. Но дальнейшие шаги, направленные на улучшение и оптимизацию процессов, а значит, на улучшение финансовых показателей компании, будут крайне сложными без реорганизации.

Бонус. Поэтапная реорганизация бизнес- процессов

Реализовать проект реорганизации сразу для всей компании непросто. Поэтому довольно часто мы выбираем поэтапный поход. В качестве этапа можно рассматривать процесс или структурную организационную единицу верхнего уровня — реорганизовали один процесс или департамент, затем пошли к следующему.

Рекомендации для поэтапной реорганизации бизнес процессов

• Начинать лучше всего с процесса или отдела, задействованного в начале или конце цепочки создания ценности.
• Изменения в одном отделе скорее всего затронут другие орг единицы, но при поэтапном подходе их не получится реализовать одновременно. Поэтому у вас появятся изменения, которые будут внедряться по мере изменений других отделов. Это вносит свои особенности в проект. В частности, каждый этап будет разбит на ряд подэтапов, которые будут отражать зависимость от изменений в других отделах.
• Для определения приоритета изменений отделов используйте два параметра: количество изменений, источником которых являются уже реорганизованные отделы и участие отдела в основных бизнес процессах.
• Если изменение соседнего отдела возможно реализовать относительно просто, это нужно сделать.
• Постоянно сверяйтесь с картой процессов верхнего уровня. Это позволит вам не потерять лес за деревьями.
• Длительность каждого текущего и следующего этапа должна быть понятна процентов на 90. Это принцип планирования «по следующим шагам».
• Используйте время, отведенное на притирку к изменению, чтобы изменить зависимые отделы. Иными словами, пока в одном отделе осваивают основные изменения, измените отделы, которые зависят от этих изменений.
• Найдите и используйте буферы, которые можно задействовать для временного исполнения функций. Время использования буфера должно быть строго ограничено, в противном случае нет ничего более постоянного, чем временное.

В этой статье я целенаправленно не упомянул один вопрос. Попытайтесь найти вопрос. Если вы найдете вопрос, то ответ станет очевидным. Это позволит вам полностью осознать суть реорганизации бизнес-процессов.

Бизнес-процессы можно бесконечно совершенствовать, но иногда для повышения рентабельности или увеличения доходности компании необходимо провести глобальный реинжиниринг — радикальное обновление бизнес-процессов.

В этой статье рассказываем, чем реинжиниринг деловых процессов отличается от обычных улучшений в компании, как его проводить и зачем.

Понятие реинжиниринга и отличие от простых улучшений

Реинжиниринг — это перепроектирование деловых процессов. Главная цель таких преобразований — достижение серьезных улучшений по основным показателям, например, сервису, темпам производства, качеству продукции и стоимости.

Другими словами, если инжиниринг — это набор методов и инструментов, которые используются в компании для проектирования бизнеса, то при реинжиниринге происходит их полная трансформация.

Чтобы понять, в чем отличия реинжиниринга от простого улучшения текущих процессов, рассмотрим его основные характеристики:

• Радикальность. Предполагается проведение глубоких преобразований, которые могут коренным образом поменять модель ведения бизнеса. При обычных улучшениях все происходит мягко и постепенно.
• Скачкообразность. Улучшения при происходят резкими рывками. Обычные улучшения могут быть непрерывными.
• Фундаментальность. Изменения носят масштабный характер. При простых улучшениях охват преобразований не такой большой, чаще применяется функциональный подход.
• Инструменты. При реинжиниринге главным инструментом выступают информационные технологии, при обычных улучшениях упор делается на стратегическое управление.

При реинжиниринге важно переосмыслить текущие положения и управление бизнесом, понять, какие правила уже устарели, являются неуместными и ошибочными. Чтобы изменения принесли реальную пользу компании, при радикальном перепроектировании процессов важно следовать определенным принципам. Каким — рассматриваем дальше.

Принципы реинжиниринга бизнес-процессов

Эксперты формулируют несколько принципов реинжиниринга:

1. Принцип интегрирования.

В чем суть? При реинжиниринге необходимо объединить как можно больше бизнес-процессов, чтобы при их выполнении было задействовано минимум сотрудников. То есть, несколько простых операций объединяют в одну сложную и назначают ответственного специалиста или команду, если процесс получился слишком сложным.

В чем польза? В случае реинжиниринга этого процесса сокращается количество ошибок в работе специалистов, а в самом бизнесе оптимизируются расходы.

2. Принцип горизонтального сжатия.

В чем суть? Во время реинжиниринга происходит переход от традиционной организации работ до выполнения одного процесса одним человеком для улучшения управляемости и оптимизации трат.

В чем польза? Помогает перераспределить нагрузку на персонал и четко разграничить зону ответственности, высвободить время для решения других задач, ускорив выполнение процесса в среднем в 10 раз и уменьшив количество ошибок.

3. Принцип вертикального сжатия (децентрализация).

В чем суть? В случае реинжиниринга деловых процессов по этому принципу исполнители получают возможность принимать решения самостоятельно в тех ситуациях, когда раньше должны были обращаться к руководителю.

В чем польза? Уменьшается нагрузка на руководителей, так как большая часть вопросов решается сотрудниками на местах. Экономится время, ресурсы расходуются более целесообразно.

4. Принцип логического порядка.

В чем суть? При реинжиниринге линейное выполнение, когда заканчивается один бизнес-процесс и начинается другой, частично заменяется логическим порядком, когда некоторые процессы могут протекать параллельно.

В чем польза? Управление процессами упрощается, так как не нужно тратить время на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Принцип диверсификации.

В чем суть? Все сводится к упрощению. Вместо жестких традиционных и часто неадаптивных благодаря реинжинирингу внедряют процессы, которые ориентированы на максимально возможное число случаев их реализации. Также уменьшается количество входов в процессы — убирают те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.

В чем польза? Каждый вариант процесса выполняется, исходя из сложившейся ситуации. Это позволяет использовать разные адаптивные технические решения. Достигается определенность и однозначность входов в производственный процесс.

6. Принцип разработки разных моделей бизнес-процессов.

В чем суть? Рынок постоянно меняется, поэтому в запасе должны быть разные версии осуществления определенных операций. Для каждой версии нужен проверочный шаг, который позволяет убедиться, что в текущей ситуации модель выбрана правильно.

В чем польза? Такой подход помогает предприятиям быстрее и легче адаптироваться к меняющейся ситуации на рынке.

7. Принцип рационализации управленческих связей.

В чем суть? Формируются линейные функциональные подразделения, коммуникация между ними упрощается.

В чем польза? Уменьшается степень управленческого воздействия, снижаются неоправданные проверки, сокращается количество внешних контактов, уменьшается количество согласований и повышается эффективность работы предприятий.

8. Принцип доработки организационной структуры.

В чем суть? При реинжиниринге новые процессы выстраиваются так, что коммуникации с заказчиком осуществляет один сотрудник, например, проектный менеджер.

В чем польза? Благодаря тому, что уполномоченный менеджер поддерживает единый канал связи с клиентом, повышает скорость и качество предоставления услуги.

9. Принцип частичного сохранения централизованности.

В чем суть? При дивизиональной структуре управления дивизионы предприятия работают автономно, используя централизованные данные.

В чем польза? Этот принцип реинжиниринга помогает эффективно отстроиться от конкурентов, повысить качество обслуживания и вывести бизнес на новый уровень.

10. Принцип упрощенного решения задач.

В чем суть? Культура решения задач предполагает уменьшение числа согласований в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

В чем польза? Решения принимаются быстрее, эффективнее, экономятся ресурсы предприятия.

Вышеперечисленные принципы реинжиниринга деловых процессов могут применяться выборочно или в комплексе в зависимости от текущей ситуации в компании.

Этапы реинжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процесса предприятия осуществляется в несколько этапов:

• Подготовка. Эксперты анализируют деятельность компании, чтобы определить, нужны ли конкретные изменения бизнесу в текущий момент. Отбираются сотрудники, которые будут задействованы в преобразованиях.
• «Обратный реинжиниринг» — проведение анализа текущей ситуации, исследование документации, понимание того, по каким принципам работает организация, что является определяющим для бизнеса, где есть наибольшие проблемы.
• Создания образа компании. Бизнесу важно определить стратегию развития, понять, какие клиентские потребности необходимо поставить во главу угла, в каком состоянии находится отрасль. После того, как бизнесом сформулированы конкретные цели, необходимо прописать методы их достижения, главные приоритеты и ориентиры. На этом этапе важно сформировать образ, как должна выглядеть компания после реинжиниринга бизнес-процессов.
• Моделирование схемы, по которой будет происходить реинжиниринг деловых процессов. В схему вносят все действия и работы производственного цикла детально прописывают каждый пункт, отмечая используемые документы. Рекомендуется использовать графику, чтобы наглядно продемонстрировать, насколько эффективна текущая модель и в чем ее слабые места.
• Перепроектирование. На этом этапе реинжиниринга деловых процессов формируют новую систему или идеальную модель компании. Создается команда из 5-7 человек и коммуникатор, роль которого заключается в том, чтобы обеспечить коммуникацию между руководством и всеми участниками проекта. Если параллельно, разрабатывается несколько проектов, важно поддерживать связь между участниками каждого. В этом случае коммуникатор выполняет обязанности координатора. Перепроектированию подлежит весь цикл производства:
  • создание эффективных процедур, определение технологий и способов для внедрения инноваций;
  • корректировка функционала сотрудников, разработка программ переподготовки кадров, систем мотивации, введение новых должностных инструкций;
  • внедрение поддерживающих инфосистем, определение программного обеспечения и необходимого оборудования;
  • тестирование новой модели (применение в ограниченном пространстве, к примеру, только в одном подразделении компании).
• Внедрение системы в деятельность компании. Чтобы реинжиниринг деловых процессов был успешным, важно подготовить организацию к изменениям и нововведениям, чтобы преобразования не сказались на работе и продуктивности.
• Конверсия — плавный переход на новую модель. На этом этапе важно минимизировать негативные «откаты» изменений, адаптироваться по максимуму, сгладить возможный стресс из-за перестройки. В идеале, если бизнесом разработано две новых модели — идеальная (то, к чему бы хотелось стремиться в перспективе) и реальная (то, что можно достичь уже сейчас, исходя из доступных ресурсов и бюджета);
• Воплощение — финальная стадия реинжиниринга деловых процессов, на которой активно формируются условия для успешной работы после внедрения всех изменений.

В зависимости от запросов компании, можно использовать один из видов реинжиниринга, а вышеописанные этапы могут выполняться не последовательно, а частично параллельно, если того требует специфика бизнеса.

Виды реинжиниринга

По уровню воздействия на работу компании можно выделить два вида реинжиниринга:

• Эволюционный. При таком переосмыслении реинжиниринга деловых процессов все меняется быстро, но компания продолжает развиваться в исходном направлении, то есть, не меняет профиль деятельности.
• Революционный. В этом случае реинжиниринг бизнес-процессов носит более радикальный характер, так как меняются не только бизнес-процессы, но и вид деятельности компании.

Кроме этого по степени необходимости можно разделить реинжиниринг на:

• Кризисный. Основная цель такого реинжиниринга — помочь компании преодолеть сильный кризис, связанный со снижением спроса на товар или снижением конкурентоспособности.
• Реинжиниринг развития. Задача — ускорить темпы роста, опередить конкурентов.

Выше мы рассмотрели принципы и виды реинжиниринга. Но, прежде чем начинать глобальные преобразования, необходимо четко понять цели и задачи, которые перед собой ставит компания.

Цели и задачи реинжиниринга

Главная цель реинжиниринга — переформулировать или трансформировать подходы к достижению бизнесом задач так, чтобы быстрее приспособиться к текущим изменениям на рынке, растущим запросам потребителей и многократно увеличить прибыль.

В контексте главной цели компания может ставить перед собой следующие задачи:

• выявить стратегические цели;
• определить бизнес-процессы, которые помогут достичь намеченных целей;
• определить параметры оценки качества бизнес-процессов;
• проанализировать бизнес-процессы с учетом скорости выполнения, качества, издержек;
• разработать новую модель выполнения бизнес-процесса с меньшими издержками;
• подготовить инструкцию по выполнению новой модели для каждого сотрудника.

Для решения задач и достижения поставленных целей необходимо использовать современные инструменты реинжиниринга, а также учесть возможные риски.

Ошибки и возможные риски при внедрении

Реинжиниринг преобразует бизнес-процессы и это фундаментальный для любой организации шаг. С одной стороны он может обеспечить бизнесу конкурентоспособность, с другой — привести к серьезным убыткам. Второй сценарий развития возможен, если на каком-то из этапов допущены серьезные ошибки, то положение дел в компании может ухудшиться.

Ошибки, которые часто встречаются:

• У руководства бизнеса небольшие амбиции и нет желания выходить из зоны комфорта. В некоторых случаях менеджеры не хотят рисковать тем, что уже имеют, вкладываться в перестройку работы компании, чтобы получить результат в виде повышения эффективности на 20%. Уже при первых малейших неудачах компания быстро сворачивает любые преобразования, в итоге цели так и не достигаются, сотрудники возвращаются к старым методам в «зону комфорта».
• Менеджеры среднего уровня в компании не в состоянии оценить глобальность изменений. Они отлично решают узконаправленные задачи своих подразделений, но смотреть шире и оценивать сильные и слабые стороны бизнеса в целом у них не достает компетенций.
• Дефицит бюджета и отсутствие других необходимых ресурсов. Если в реорганизацию не вкладываться, результата не будет. Поэтому для работы необходимо выделить не только финансовые средства, но и самых опытных и ответственных сотрудников.
• Недостаток опыта у руководителя. Проблема может быть в том, что руководитель не предвидел сопротивление сотрудников к изменениям или не заметил вовремя, что чьи-то права ущемлены.
• Несистемность и непоследовательность преобразований — еще одна распространенная проблема. Важно сосредоточиться не только на отдельных процессах, а учитывать изменения, происходящие в системах управлениях, уделять внимание перепроектированию организационных структур.
• Также среди ошибок можно отметить следующие: проработка только технологической части, улучшение, а не перепроектирование БП, изначально неправильная оценка положения дел в компании, неготовность сотрудников к изменениям, отсутствие у них мотивации, неправильная постановка задач и неверно подобранные инструменты.

Дальше рассматриваем, какие инструменты наиболее эффективны в работе с бизнесом.

Инструменты перепроектирования бизнес-процесс

Для эффективного реинжиниринга используют следующие инструменты и технологии:

• Программы или средства управления для составления плана работ, контроля его выполнения, распределения ресурсов и затрат.
• Инструменты для построения диаграмм, создания моделей деловых процессов, анализа эффективности организации рабочих процессов.
• Программы имитационного моделирования для визуализации, создания потоковых диаграмм, отображения рабочих операций и потоков между ними.
• Сервисы для создания информационных систем для построения архитектуры системы бизнес-процессов.
• Многофункциональные инструменты для автоматизации всех этапов реинжиниринга бизнес-процессов, как платформа КСК.Интеллектуальный конвейер. Система сфокусирована на управлении потоком информации, людьми, рабочими отделами и информационными ресурсами внутри предприятия. Используя КСК.ИК можно быстро и эффективно автоматизировать, проектировать и управлять бизнес-процессами. В платформу заложены готовые алгоритмы, которые помогают экономить время и выводить бизнес на новый уровень.

Вы можете оценить функционал КСК.ИК, получив до 20 бесплатных лицензий, чтобы автоматизировать бизнес-процессы и следить за их выполнением, проектировать схемы, формы задач и настраивать документооборот.

Содержание

Перед бизнесом встают разные задачи: например, нужно масштабировать или сократить компанию, изменить систему управления или разделить имущество между собственниками. Решить эти и другие вопросы можно с помощью реорганизации предприятия. Планируя перемены, владельцам организаций нужно заранее изучить плюсы и минусы процедуры, вникнуть в тонкости законодательства.

Что такое реорганизация

Фактически, это преобразование предприятия в новое, которое становится правопреемником, то есть принимает все права и обязанности старой компании. В ходе процедуры меняется организационно-правовая форма организации или создается новая компания.

Иногда реорганизацию путают с ликвидацией. Сходства действительно есть: после завершения реорганизации юридическое лицо исключают из Государственного Реестра, как при ликвидации. Но если компания ликвидируется, то она полностью прекращает работу. А при реорганизации на базе старой компании появляется новая или организация меняет профиль. 

Реорганизация бывает добровольной и принудительной. В первом случае решение о проведении процедуры принимает руководство. Во втором – надзорные органы, например суд. Часто требования о реорганизации предъявляют крупным компаниям, которые нарушают закон о конкуренции.

Основания проведения реорганизации

Выделяют несколько видов оснований для реорганизации:

• решение собственников;
• достижение целей компании;
• низкая рентабельность;
• вывод активов;
• поглощение конкурентов;
• деление бизнеса;
• переход на другую форму налогообложения и сокращение издержек.

Реорганизация – это последний этап в цепочке улучшений бизнеса и кардинальный способ повышения прибыли. 

Улучшить показатели компании и дать ей вторую жизнь поможет эффективный интернет-маркетинг. Calltouch предлагает продуманные инструменты, которые автоматизируют рутинную работу и оптимизируют бюджеты. Например, с помощью виджетов можно упростить коммуникацию с клиентом и увеличить количество конверсии сайта на 30%.

Формы реорганизации

Правила проведения реорганизации прописаны в ст. 57 ГК РФ. В ней описаны все формы реорганизации:

1. Присоединение. Одна или несколько организаций присоединяются к другой. При этом нового юрлица не образуется: компания принимает на себя все обязательства организации, вошедшей в ее структуру, а присоединенная компания прекращает свое существование.
2. Разделение. Одна организация делится на несколько. Новые компании принимают права, обязанности ликвидированного юридического лица и отвечают по его обязательствам.
3. Слияние. Две, три и более компаний соединяются в одну. Новое юридическое лицо принимает на себя все обязанности, права, обязательства компаний, прекративших существование.
4. Преобразование. Это смена организационно-правовой формы предприятия. Например, ООО в ПАО. То есть, фактически появляется новое юрлицо в другом формате, а его права и обязанности остаются прежними, в том числе и обязательства перед кредиторами.
5. Выделение. Из существующей компании отделяется одна или несколько новых организаций. Само юридическое лицо не прекращает деятельность, но передает часть своих прав и обязательств преемнику.

Некоторые формы реорганизации могут сочетаться между собой. К примеру, выделение с одновременным присоединением или разделение со слиянием организации с другим юрлицом.

Порядок реорганизации

Реорганизация предприятия – сложная и длительная процедура, хотя особенности процесса прописаны в законах. Рассмотрим, как провести реорганизацию пошагово.

Составление плана и оценка активов

Независимо от способа реорганизации, начать процесс лучше с составления плана. Это нужно, чтобы подготовить документы и уложиться в сроки, установленные законом, известить о намерениях кредиторов. Нужно провести инвентаризацию и оценить активы, подсчитать объем непогашенных обязательств.

Подтверждение решения о реорганизации

Решение о регистрации принято. Теперь его нужно официально подтвердить: в течение 3 дней после принятия решения направить в регистрирующий орган (отделение ФНС по месту нахождения организации) уведомление о начале реорганизации и приложить к нему решение собственников. Если в реорганизации принимают участие сразу несколько компаний, то каждая из них прикладывает решение.

Предоставить документы могут:

• руководитель компании или представитель, который может действовать без доверенности;
• если в реорганизации участвует несколько компаний, то заявителем может быть руководитель или другой представитель компании, которая приняла решение о реорганизации последней.

После передачи уведомления, сотрудник регистрирующего органа должен внести в ЕГРЮЛ запись о том, что компания начала процесс реорганизации.

Публикации в журнале «Вестник государственной регистрации»

По закону, недостаточно просто уведомить государство о начале реорганизации. О процессах, которые происходят внутри компании, должны узнать кредиторы. Для этого создали специальное издание «Вестник государственной регистрации».

Компания обязана опубликовать в журнале уведомление о реорганизации дважды: первое в течение 30 дней после принятия решения, а второе — через месяц. Публикации платные: их стоимость зависит от длины сообщения. За несоблюдение установленных сроков придется платить штраф в размере 5 000 рублей. Если вы проводите реорганизацию в форме преобразования, публиковать сведения не нужно.

Сверка расчетов с налоговой инспекцией

В начале реорганизационной процедуры владелец предприятия должен обратиться в ФНС, чтобы сверить расчеты компании с кредиторами. Акт сверки будет готов в течение 5 рабочих дней после письменного обращения налогоплательщика.

Подготовка документов

Если с момента второй публикации в «Вестнике государственной регистрации» прошло 30 дней, то нужно передать в ФНС или МФЦ документы:

• заявление о государственной регистрации по форме Р12016; 
• учредительный документ;
• квитанцию об уплате госпошлины в размере 4 000 рублей;
• документ о передаче сведений в Пенсионный фонд.

В зависимости от формы реорганизации, к пакету документов нужно приложить дополнительные бумаги: при слиянии – договор о слиянии, при присоединении – соглашение о присоединении, при разделении или выделении – передаточный акт. 

Договор о присоединении

Если реорганизация проводится в форме присоединения, то юрлицо и другая компания заключают соглашение, в котором прописывают:

• порядок и сроки проведения общего собрания;
• детали изменений в компании, к которой присоединяется организация;
• наименование и другие сведения о сторонах;
• порядок и условия присоединения: размер и доли в уставном капитале действия для каждой организации.

Передаточный акт

Чтобы определить права и обязанности новых компаний, созданных при разделении и выделении, нужно составить передаточный акт. Без него новое юрлицо не зарегистрируют. В документ включают бухгалтерскую отчетность, информацию об активах и основных средствах, которые будут передавать, расшифровки кредиторской и дебиторской задолженности. Передаточный акт утверждают учредители компании, либо орган, принявший решение о проведении реорганизации.

Подача документов в регистрирующий орган

Чтобы передать документы, можно обратиться в отдел ФНС, МФЦ или к нотариусу.

Как можно подать бумаги:

• Лично: документы приносит руководитель или его представитель, действующий по доверенности.
• Дистанционно: отправить письмо с объявленной ценностью и описью документов, либо воспользоваться электронным сервисом ФНС «Государственная регистрация юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» (требуется подтвержденная электронная подпись).

Получение документов

Через 5 рабочих дней после подачи документов заявитель получит выписку из ЕГРЮЛ и экземпляр учредительного документа с отметкой. Заявитель получает документы тем способом, каким подавал заявление — через МФЦ, ФНС, нотариуса. Если отправка была на сайте налоговой службы, то выписка придет на электронную почту.

Правопреемство

Это важный пункт: при реорганизации компании ее обязательства не обнуляются, а переходят к созданному юрлицу – правопреемнику. Правопреемник должен погасить все долги, уплатить штрафы и пени, наложенные на компанию до реорганизации, вне зависимости от того, было ли ему известно о долгах. Правопреемственность возникает при всех формах реорганизации, кроме выделения.

Особенности реорганизации юридических лиц

Важные нюансы:

• К правопреемнику переходят все права, обязанности и долги (полностью или частично, в зависимости от вида процедуры).
• Реорганизовать юрлицо можно только в организационно-правовую форму, разрешенную законом. Например, нельзя реорганизовать ООО в товарищество, а коммерческую структуру в некоммерческую.
• Если реорганизация принудительная, а компания не соблюдает законные требования и сроки, то управление делами передадут арбитражному управляющему.

Увольнение работников при реорганизации

Сама по себе реорганизация не может быть основанием для увольнения сотрудников. Поэтому обычный алгоритм действий работодателя такой:

• «Старый» работодатель уведомляет сотрудников об изменениях, чтобы желающие могли отказаться от работы в реорганизованной компании.
• Правопреемник утверждает штатное расписание и издает приказ о признании коллектива сотрудниками новой организации.
• С работниками заключают допсоглашение к трудовому договору об изменении условий труда или сведений о работодателе.
• В трудовые книжки вносят соответствующие записи.

Этот алгоритм позволяет оформить работников без увольнения.

Когда реорганизацию считать завершенной

Юридическое лицо можно считать реорганизованным с момента регистрации новой компании. Это правило не действует при присоединении. В этом случае компания считается реорганизованной, когда в ЕГРЮЛ внесут данные о прекращении ее деятельности.

Заключение

Часто реорганизация юридического лица – это способ решить задачи бизнеса: повысить рентабельность, уменьшить налоги с помощью вывода проблемных подразделений из состава организации. Реорганизация крупной компании – сложный многоступенчатый процесс: чтобы избежать штрафов и других санкций, нужно тщательно соблюдать требования закона. Если допустить нарушения, то решение о реорганизации можно оспорить в судебном порядке и признать его недействительным.

Когда компания не выходит в плюс, нужно проанализировать расходы. Возможно, вы найдете убыточные рекламные кампании, в которые не стоит больше вкладываться. 

Отслеживайте, какие источники приводят клиентов с помощью коллтрекинга от Calltouch и оптимизируйте расходы на рекламу. Система автоматически собирает данные и генерирует отчеты и позволяет контролировать работу отдела маркетинга.

Реинжиниринг представляет собой совокупность средств, мер и методов, в том числе соответствующих информационных технологий, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности предприятия. С этой целью осуществляется анализ и последующее изменение существующих бизнес-процессов. Для достижения резких улучшений существующих показателей деятельности предприятия реинжиниринг предполагает фундаментальное изменение существующих бизнес-процессов. Поэтому методы реинжиниринга могут быть использованы предприятием в процессе разработки инновационной стратегии развития.

Инновационный характер реинжиниринга состоит во внедрении на предприятии принципиально новых бизнес-процессов, ориентированных в первую очередь на создание, освоение и использование технологических инноваций. Детальная проработка этих процессов обуславливает появление в деятельности предприятий инноваций других типов. Поэтому в рамках анализа методов управления инновационными преобразованиями реинжиниринг можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, как метод управления деятельностью предприятия, в том числе и инновационной, а во-вторых, как инструмент разработки инновационной стратегии, ориентированной на создание «прорывных» технологических инноваций. При этом объектом реинжиниринга является один из ключевых организационных элементов конкурентной стратегии предприятия — технология проектирования и реализации бизнес-процессов.

Реинжиниринг как метод управления деятельностью предприятия включает в себя два взаимосвязанных процесса, один из которых направлен на анализ существующей стратегии, а второй — на синтез принципиально новой конкурентной стратегии предприятия. В менеджменте эти процессы представлены двумя методами:

• обратный инжиниринг;
• прямой инжиниринг.

В процессе обратного инжиниринга проводится комплексный анализ предприятия как единой системы управления, включая диагностику существующих бизнес-процессов. Обратный инжиниринг выполняется с целью подготовки массива исходных данных для создания принципиально новой конкурентной стратегии предприятия, включая формирование новой структуры основных бизнес-процессов предприятия.

В процессе прямого инжиниринга осуществляется проектирование новой конкурентной стратегии предприятия. Основу этой стратегии составляют инновационные процессы. В рамках инновационной конкурентной стратегии, разрабатываемой методами прямого инжиниринга, проектируется структура основных бизнес-процессов предприятия, разрабатываются механизмы финансирования. Эффективность реинжиниринга бизнес-процессов обеспечивается за счет создания и использования совокупности инноваций, в первую очередь технологических, повышения инновационного потенциала предприятия вследствие возрастания доли интеллектуальных активов, в том числе объектов интеллектуальной собственности, в общей сумме активов предприятия, концентрации ресурсов предприятия на перспективных технологических направлениях и т.д.

Принципиальное различие двух рассмотренных процессов состоит в том, чтообратный реинжиниринг является методом подготовки базы данных для проектирования новой конкурентной стратегии, а прямой реинжиниринг представляет собой подходы (методологию) формирования и реализации вновь создаваемой конкурентной стратегии предприятий инновационной направленности.

Реинжиниринговый проект: алгоритм его разработки и реализации

Совокупность реинжиниринговых мероприятий, проводимых на предприятии, представляет собой инвестиционный бизнес-проект, который имеет ярко выраженную инновационную направленность. Этот проект включает в себя ряд взаимосвязанных этапов.

Этап 1. Разработка образа будущего бизнеса предприятия и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии

На этом этапе осуществляется постановка стратегических целей деятельности предприятия и выполняется их структурная декомпозиция. По результатам декомпозиции осуществляется выбор приоритетных целей и системы критериев их оценки, устанавливаются существующие у предприятия ограничения по ресурсам и формируются целевые функции эффективности. Кроме того, на этом этапе также разрабатывается стратегия проведения реинжиниринга предприятия, включая расчет сроков и объемов привлекаемых ресурсов. В дальнейшем стратегия проведения реинжиниринга представляется в виде ориентированного графа (сетевой модели), который используется для целей оперативно-календарного планирования процессов реинжиниринга.

Этап 2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии предприятия

Этот этап связан с проведением совокупности аналитических мероприятий в рамках обратного инжиниринга существующей конкурентной стратегии предприятия. На этом этапе выполняется качественная и количественная оценка существующих бизнес-процессов предприятия. Для этого, во-первых, выполняется анализ сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей его деятельности. Для проведения такого анализа в стратегическом менеджменте рекомендуется использовать методы SWOT-анализа, PEST-анализа, SNW-анализа и ряд других специальных методов, включая системный анализ деятельности предприятия. Во-вторых, выполняется оценка организационной структуры управления предприятия, включая оценку его инновационного, производственного и интеллектуального потенциала. Для объективной оценки этих параметров необходимо выполнить:

• анализ функциональных стратегий предприятия (маркетинговой, инновационной, производственной, финансовой и т.д.), а также составляющих этих стратегий. Например, в рамках количественной оценки финансовой стратегии с использованием соответствующих процедур рассчитываются показатели текущей платежеспособности предприятия, обеспеченности собственными источниками финансирования, финансовой устойчивости и т.д. Рассчитанные показатели сравниваются с нормативами либо анализируются методом трендового анализа;
• оценку качества и конкурентоспособности ранее производимой предприятием продукции и инжиниринговых услуг, оказываемых в рамках ее послепродажного обслуживания;
• анализ ресурсного обеспечения предприятия и возникающих при производстве продукции издержек, в том числе по видам и статьям затрат, а также по местам возникновения и центрам ответственности;
• оценку степени риска в той или иной области бизнеса предприятия, а также оценку совокупного уровня риска.

Этап 3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов предприятия

Этот этап предполагает использование методов прямого инжиниринга. В результате использования этих методов проектируется новая конкурентная стратегия предприятия. Для этого моделируются предполагаемые бизнес-процессы и оценивается их влияние на уровень и структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.

На этом этапе основным средством реализации процессов реинжиниринга выступают соответствующие информационные технологии. При этом для успешного проведения реинжиниринга и построения эффективных бизнес-процессов необходима организация тесного взаимодействия между специалистами в сфере информационных технологий и экспертами в предметной области бизнеса. Поэтому на этом этапе разработки реинжинирингового проекта вначале осуществляется создание информационной системы бизнеса, а затем на основе методов имитационного моделирования моделируются новые бизнес-процессы.

Создание информационной системы представляет собой достаточно сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов. Поэтому в последнее время в мире значительно вырос интерес к CASE-технологиям(Computer-Aided Software Engineering) и инструментальным CASE-средствам, позволяющим максимально систематизировать и автоматизировать все этапы программного обеспечения реинжинирингового проекта.

В настоящее время одной из актуальных задач является создание единого информационного пространства для анализа и оценки эффективности деятельности предприятия в целом, а не только отдельных его структурных подразделений. Для эффективного решения этой задачи целесообразно использовать средства информационного моделирования, позволяющие генерировать реальные структуры хранения данных. В качестве этих средств, как правило, используются такие средства, как ERwin, ARIS и ряд других. При этом возникает необходимость обмена данными между информационными подсистемами, разработанными для высокотехнологичного предприятия различными проектными организациями в разное время с использованием различных средств вычислительной техники. Поэтому при разработке моделей новых бизнес-процессов необходимо обеспечить:

• единое информационное пространство, позволяющее создать свободный обмен данных между различными подсистемами информационной системы высокотехнологичного предприятия в реальном режиме времени;
• гибкость информационной системы, т. е. возможность встраивания в систему новых приложений и информационных технологий без изменения существующей структуры. Удаление или замена рабочих компонентов системы не должны нарушать работоспособность и устойчивость информационной системы.

Этап 4. Реализация разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов

Этот этап является заключительным этапом реинжинирингового проекта. На этом этапе осуществляется внедрение новой конкурентной стратегии предприятия, включая вновь спроектированные бизнес-процессы, а также выполняется оценка эффективности реинжинирингового проекта. Эта оценка осуществляется на основе использования системы инвестиционных критериев: чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы доходности (рентабельности), дисконтированного индекса прибыльности, дисконтированного срока окупаемости. Поскольку в общем случае перечисленные критерии являются противоречивыми, то необходимо выбрать и обосновать использование соответствующего критерия. На практике предпочтение, как правило, отдается чистому дисконтированному доходу или внутренней норме доходности (рентабельности). По результатам расчетов показателей эффективности в реинжиниринговый проект вводятся соответствующие коррективы, то есть осуществляется стратегический и оперативный контроллинг процесса реализации проекта.

Поскольку в основе реинжинирингового проекта лежат инновационные процессы, то реинжиниринг как метод управления деятельностью высокотехнологичного предприятия характеризуется высокой степенью риска. Следовательно, для эффективного использования реинжиниринга на высокотехнологичном предприятии требуется выполнение условий. Эти условия с точки зрения эффективного менеджмента представляют собой ключевые факторы успеха реинжиниринга и могут быть охарактеризованы следующим образом. Во-первых, необходима детальная проработка системы целей реинжинирингового проекта, а разработанная стратегия проведения реинжиниринга должна быть реализуема с точки зрения ее ресурсного обеспечения. Поэтому для эффективного осуществления реинжиниринга необходимо наличие высокого инновационного, производственного и кадрового потенциалов предприятия. Следовательно, требуется надежное ресурсное обеспечение реинжинирингового проекта, в первую очередь финансовое. Известно, что проведение реинжиниринга на основе только самофинансирования предприятия невозможно. Таким образом, расширение источников финансирования инновационной деятельности предприятия и концентрация ресурсов на приоритетных направлениях разработки технологических инноваций являются важным аспектом реинжиниринговой деятельности высокотехнологичного предприятия.

Кроме того, руководство предприятия должно понимать, что использование реинжиниринга, т. е. ориентация на инновационные процессы, в данной ситуации является фактически единственным методом повышения эффективности деятельности предприятия. При этом для персонала предприятия при проведении реинжиниринга должна быть разработана система мотиваций. Учитывая сложность и комплексность решаемых при разработке реинжинирингового проекта задач целесообразно для более эффективной реализации реинжинирингового проекта привлечение специалистов по управленческому консультированию.