Что не убило компанию lego а сделало ее сильнее

Источник: О Бизнесе

Первоначальный успех LEGO объясняется смещением акцентов от создания отдельных продуктов к разработке системы игр.

Каждый слышал о LEGO. Вы, наверное, даже выросли, играя этими разноцветными кирпичиками у себя дома!

Но вы никогда не думали о LEGO, как о многонациональной корпорации – экономической силе, с которой будут считаться на мировой арене?

Основанная в 1932 году бывшим плотником Оле Кристиансеном Кирком, в небольшом городке Биллунд в Дании, LEGO (что переводится с датского как «хорошая игра») изначально специализировался на производстве деревянных игрушек для детей.

Кирк последовал принципам постоянных инноваций, поэтому неудивительно, что компания LEGO стала первой компанией в Дании, которая стала экспериментировать с пластиковыми игрушками.

Большой переломный момент в LEGO наступил тогда, когда сына Кирка, Готфред Кирк, последовал совету одного розничного торговца, который предложил ему построить целую систему игр вместо создания отдельных продуктов.

В результате этого обсуждения, Готфред решил исключить подавляющее большинство игрушек, 90 % из производства LEGO, чтобы сосредоточиться на том, чтобы стать одной из самых культовых игрушек нашего времени: кирпичиками и блоками.

Эта новая единая система игр означала, что кирпичик от одного комплекта совместим с кирпичиками от любого другого набора.

Это означало, например, что дети могли совместить модели зданий из одного набора LEGO с моделями автомобилей, уличных фонарей, дорожных знаков и железнодорожных путей от других наборов, что позволяет детям создавать уникальные игры.

За десятилетия до появления компании Apple с ее программой «подключенных к брэнду продуктов», LEGO использовало целостный подход к своей продукции, связывая все вместе через вездесущий кирпич.

Но это были не только забавные игрушки: этот шаг позволил LEGO увеличить свою долю на рынке и открыл целый новый мир в разработке продукта.

К концу 1990-х гг. перед кризисом компания LEGO была процветающим бизнесом

Как и каждая компания, LEGO пережила много взлетов и падений. Период с конца 1970-х до середины 1990-х годов сейчас рассматривают как «золотой век» LEGO.

Изобретение модульных кирпичиков LEGO было сродни открытию золотого рудника. В 1991 году компания достигла 18% скачка продаж, несмотря на мизерные четыре процента роста в год.

К середине 1990-х LEGO выросла в группу из 45 компаний на шести континентах с девятью тысячами сотрудников.

Но бум продаж LEGO ввел в заблуждение «сытых» руководителей, позволив компании упустить возможности для инноваций, которые могли помочь им адаптироваться среди изменяющейся системы игрушек: в 1990-е годы, аналоговый стиль игры LEGO становится все более оторванным от детей, которые обращают внимание на видеомагнитофоны, видеоигры, кабельное ТВ, компьютеры и их доверенные источники развлечений.

Еще больше ситуацию LEGO на рынке усложняло то, что патент на выпуск конструкторов закончился, и более дешевые подражатели стали наводнять рынок.

Все эти факторы привели к остановке роста LEGO в 1993 году. К этому моменту компания достигла конца своего цикла роста и не могла больше поддерживать его без изменения своего профиля.

Было ясно, что компании придется начать выходить на неисследованные территории, если она желает стимулировать дальнейший рост.

Кризис LEGO в 1990-е годы продемонстрировал, как даже самые успешные и любимые компании могут стать аутсайдерами: небольших улучшений существующих программ не всегда достаточно для высоких продаж.

Как вы скоро выясните, LEGO получила несколько ценных уроков, которые мы также можем использовать.

Неудачные попытки инноваций LEGO в 1990е годы привели компанию к грани банкротства

В середине-конце 1990-х годов LEGO была в беде. Так, в 1998 году они наконец-то пригласили внешнего консультанта, чтобы он помог развивать инновационные инициативы и спасти компанию.

Исследовать новые направления прекрасно и замечательно, но в LEGO быстро поняли, что они бессистемно инвестируют в различные инновационные подходы, что может ослабить брэнд в целом.

LEGO Explore, например, новая линейка товаров, предназначенная для малышей.

Дополнительный офис для ее производства в Италии имел мало общего с датским штабом LEGO, а исследования привели к тому, что многие поклонники стали уходить от брэнда.

Кроме того, попытка диверсификации LEGO была слишком широкой: они пытались развить слишком много отраслей одновременно, без фактического формирования профессиональных знаний, необходимых для успеха этих начинаний.

Просто посмотрите на компании LEGOLAND, например, которые росли из одного места в Биллунде в течение нескольких лет.

В то время как скорость их распространения впечатляла, LEGO недоставало и управленческих ноу-хау и глубоких знаний, необходимых для обеспечения их успеха в этой области.

В результате, новые отделы быстро ушли в минус.

В конечном счете, инновационная стратегия, принятая компанией LEGO в конце 1990-х годов, принесла больше вреда, чем пользы, и едва не довела компанию до банкротства.

Хотя компания была технически выгодной и с 1993 по 2002 год, владельцы истощили их семейные капиталы почти на $0,5 млн. в день. Изменения в стратегии были крайне необходимы.

Далее вы узнаете об удивительном обороте и принципах LEGO, которые позволили руководству провести реструктуризацию своей компании, внедрить прямые инновации и создать историю успеха, о которой все знаю.

Инновации должны развиваться за счет органического роста из культуры и истории компании

Так что сделала LEGO, чтобы измениться? Выяснилось, что одна из главных проблем первоначальных инновационных начинаний LEGO была в том, что компания потеряла фокус, тем самым потеряв основных клиентов и отбившись от компетенции компании.

Таким образом, самой первой мерой должна была быть узконаправленная деятельность.

В спешке, чтобы разнообразить продукт, LEGO принялась за испытание культуры предприятий, которые призвали девелоперов использовать все рыночные возможности, которые были отдаленно связаны с брендом.

В результате, LEGO стала производить игрушки, которым не хватало оригинальности и индивидуальности, а также отсутствовали сложные маркетинговые и технологические экспертизы электронных или разнонаправленных игрушек.

Результатом стала серия полусырых продуктов, которые выполнялись с катастрофическими упущениями.

Одним из примеров этого был LEGO Galidor – набор, выпущенный по аналогии с игрой в 2002 году.

Но руководители LEGO не имели ни малейшего представления об этой игре, неудивительно, что она провалилась, и фигурки тоже скоро канули в безызвестность.

Далее, управление стало контролировать баланс инноваций и роста ради общего имиджа брэнда.

Шагом к этому стало создание Design Lab LEGO, состоящей из ветеранов компании, которые могли гарантировать, что новые проекты будут достаточно укреплять бренд LEGO DNA, а не ослаблять его.

В результате, компания смогла сосредоточиться на новых областях инноваций, то же время, соблюдая систему, которая сделала уникальные LEGO Games.

LEGO Games – игра, аналогичная настольным монополиям, но с отчетливым уклоном на LEGO: игроки должны построить доску из кирпичиков, прежде чем они смогут играть.

Путем переориентации усилий на основе оригинального продукта, LEGO удалось выкроить отличительную нишу на рынке игрушек с высоким потенциалом роста.

Жесткий фокус обеспечивает продуктивные инновации

Первоначальная инновационная деятельность LEGO привела к проблемам не только в том, что они отбились от бренда, они также столкнулись с потерями инвестиций.

Для того чтобы сосредоточиться на развитии менеджмента в LEGO стали определять задачи развития команды, производя идеи, которые были не только новаторскими, но и выгодными.

Например, в первые дни после реструктуризации 2003 года, управление установило краткосрочные, конкретные цели — 13,5% рентабельности продаж.

Какими бы страстными не были дизайнеры по отношению к новой игрушке, если они не могли гарантировать 13,5 % возврата инвестиций, проект исключался.

В дополнение к строгим возвратам прибыли, дизайнеры также должны были действовать в рамках ограниченных средств.

Если разработчики проекта не могли найти идеи, которые «вмещались» в указанную стоимость изготовления, они сталкивались с последствиями на регулярном обзоре.

К счастью, новая стратегия оказала огромное влияние на направление компании: сосредоточив свое внимание только на тех проектах, которые гарантировали значительные прибыли, LEGO удалось увеличить свою прибыль для исследований и разработок.

Более того, разработчики с удивлением обнаружили, что «думая в коробке», т.е. при наличии ограниченных ресурсов, они получили мощный импульс для творчества и пришли к неожиданным идеям!

Дизайнеры Apple использовали подобный метод, когда Стив Джобс настаивали на том, что iPhone должен иметь только одну кнопку управления.

Столкнувшись с дефицитом бюджета, LEGO не отказалось от инноваций в целом.

Вместо этого, они просто укоротили поводок, так сказать, своим разработчикам, убедившись, что их инновационные идеи соблюдают требования, необходимые для поддержания бюджета компании.

Инновации должны происходить в рамках структурированного процесса, обеспечивающего развитие на разных уровнях

Взрывная диверсификация была не единственной ошибкой, которую сделала LEGO в отчаянной попытке измениться.

В своих поисках инноваций, они также потеряли баланс между основным продуктом и инновационными разработками.

Как вы знаете, LEGO двигалась слишком быстро, и в процессе отдавала предпочтение дорогостоящим топпредприятиям с высокими первоначальными затратами, пренебрегая, в то же время, продуктом, который отражает сущность LEGO: кирпичиком.

Исследования показывают, что если у компании есть сильный основной бизнес, она может успешно расширяться на одну смежную отрасль каждые пять лет.

Сравните это с подходом LEGO, когда компания «ринулась» на поиски инноваций в пяти направлениях за один год.

Для того чтобы лучше координировать свои ресурсы и инновационные усилия, LEGO разработала трехуровневую структуру, которая дает людям достаточно пространства для креатива, а также достаточно руководит ресурсами: основной составляющей бизнеса является продукт и развитие рынка (PMD), ответственного за кирпичик.

PMD развивается с мелких инноваций в продукте к их первичной линии, таким, как стратегии расширения и тематические категории, которые служат основой для финансовой стабильности компании.

Далее, Концептуальная лаборатория, которая отвечает за спекулятивное развитие.

Это то, что никто «никогда еще не видел», и что двигает брэнд LEGO в новых направлениях.

Это, например, LEGO Games. Наконец, компания создала Сообщество образования и управления(CED) как способ прямого общения с разработчиками и продавцами.

PMD и Концептуальная лаборатория связаны с ядром компании и ответственны за основной брэнд, CED развивает маркетинговые возможности и сообщества, которые держат поклонников брэнда заинтересованными и взволнованными.

Приняв эту трехстороннюю структуру, LEGO гарантирует, что инновации происходят одновременно на всех уровнях бизнеса.

Кроме того, структура служит своего рода подстраховкой: если один компонент структуры начнет разрушаться, вся компания не упадет как карточный домик.

При создании открытых инноваций, разработайте комплекс инструментов для управления и настройки, а затем уйдите с дороги

Краудсорсинг — одна из наиболее мощных из имеющихся стратегий корпораций в наш век Интернета.

Одним из успехов LEGO является создание основы, чтобы использовать инновационный потенциал своих поклонников, избегая при этом часто непредсказуемых последствий краудсорсинга.

При участии в открытых инновациях, LEGO выбрало фиксированное направление, но осталось гибким в исполнении.

Например, при разработке своего настраиваемого робота Mindstorms NXT, компания обратилась за помощью к своим взрослым поклонникам с опытом работы в области робототехники.

Однако, хотя они работали с обратной связью от взрослых, руководители проекта никогда не теряли из виду, что роботы, в конечном счете, были предназначены для детей, и в результате убедились, что не создают ничего чрезмерно сложного.

Самое главное, аутсайдеры и инсайдеры несут равную ответственность за конечный результат, хотя они часто имеют различные ожидания.

Например, несмотря на значительную свободу для идей, добровольцы, участвовавшие в разработке программного обеспечения Mindstorms NXT, тем не менее, должны были придерживаться одинакового качества, безопасности и нормативов затрат, которые регулируют процесс инноваций для работающих дизайнеров.

Путем установления четких границ и создания расчетов общей ответственности, LEGO сумела извлечь выгоду из работы с новаторами-аутсайдерами при одновременном ограничении какой-либо ответственности.

Кроме того, требовательность LEGO к качеству и нормативам расходов говорит об определенном профессиональном уважении к своим новаторам, таким образом, воспитывающем чувство совместного владения.

Соберите разностороннюю команду Тобразных людей, уравновешенную сфокусированными менеджерами

К этому моменту, мы сосредоточились в основном на том, как LEGO изменила свой продукт и использовала инновационные стратегии для достижения успеха. Но как LEGO реструктуризировала набор персонала и стратегию управления?

LEGO теперь набирает в команду Т-образных людей: лиц, сочетающих знания в конкретной области (вертикальная ножка Т) с широкими знаниями из различных других дисциплин (горизонтальная перекладина Т).

LEGO извлекла огромную выгоду из найма этих сотрудников, поскольку их «разнонаправленность» позволяет им «думать иначе» и конкурировать с друг с другом.

Взять, например, главного конструктора LEGO Games, Кифа Говарда: конструирование игрушек является его вертикальной стороной, но из-за его истории в СМИ, он также обладает соответствующими знаниями в области маркетинга и продаж, что делает его более эффективным новатором.

Все же, хотя творчество приносит инновации, вполне возможен и его переизбыток. Просто вспомните о стремительном развитии, которое LEGO перенесла в конце 1990-х годов!

Итак, для того, чтобы уравновесить этих весьма креативных «T-образных» людей, LEGO также наняла сильных менеджеров, чьей главной целью является поддержание дисциплины в команде и формирование материальной базы для творчества.

LEGO делает это через развитие команды, собирая менеджеров проектов, дизайнеров, маркетологов, инженеров, модельеров и специалистов по коммуникации в одной комнате.

Каждый член команды вносит свой вклад на всех этапах проекта, а не только в деталях, за которые он несет ответственность в первую очередь.

Этот подход исключает процесс работы с иерархической линией сборки и поощряет постоянное общение.

Собрав людей с разными талантами, интересами и обязанностями вместе в сплоченную группу с четким руководством, LEGO удается стимулировать творчество и вдохновение, не упуская из виду своих целей.

Итак, вы поняли, что привело LEGO к грани банкротства, и что помогло вернуться на свое место. Какие уроки мы можем извлечь из процесса реструктуризации LEGO?

Каждое нововведение создает разницу, даже самое маленькое

Когда люди думают инновациями, они часто думают о революционных идеях, типа «полностью и навсегда изменить принцип игры».

Например, Стив Джобс в Apple, чьи радикальные идеи, такие как iPad и iPhone, буквально изменили путь, которым мы идем в нашей повседневной жизни.

Тесно связано с этой идеей радикальных инноваций убеждение о том, что инновации идут именно от спонтанных и спекулятивных идей.

Вот почему такие компании, как Google, практикуют такую политику, которая дает разработчикам свободу для использования целых 20% своего времени на работу с проектами по собственному выбору.

LEGO, однако, понимает, что меняющие мир идеи — не единственные виды инноваций. Даже небольшие повседневные улучшения, внесенные в уже твердый продукт, могут оказать большое влияние на рентабельность.

А идеи, как Mindstorm NXT или LEGO Games, которые принесли большие прибыли компании, являются решительно малопривлекательными, по сравнению с теми, которые имеют интуитивную связь с основным брэндом LEGO: фигурками, домами, кирпичиками.

Компания по праву делает акцент на финансирование исследований и разработок в этих продуктах, как и на спекулятивные проекты, цель которых — изменить игру или захватить новые рынки.

И как демонстрирует LEGO, нововведение может стать регулярной частью рабочего потока, и может даже быть систематизировано при правильном подходе.

Менеджеры, например, просят заполнить «инновационную матрицу» для каждого проекта, в которой излагается степень творчества, ценность продукта и польза в зависимости от общих целей проекта.

Или трехуровневая система управления LEGO, которая демонстрирует, что все формы инноваций ценны в равной степени – а не только те виды, которые двигают вас на обложки журналов.

Когда вы застряли в колее, похоже, единственное, что вам нужно – «мыслить нестандартно».

Но как показала нам практика LEGO, иногда лучше оставаться внутри коробки, и использовать эти ограничения в своих интересах.

Когда LEGO думала «вне коробки» в конце 1990-х годов, результаты были катастрофическими.

Этот случай демонстрирует опасность свободного мышления: когда все внимание сосредоточено на творчестве, компании могут легко упускать из виду то, что приносит им успех в первую очередь.

В отличие от первоначальной политики LEGO, последствия ее реструктуризации наглядно показывают нам преимущества мышления «внутри коробки» или вне ее, в зависимости от случая.

Строгий объем затрат и стандарты прибыли, которые руководство возлагает на своих разработчиков, например, служат для того, чтобы стимулировать творчество, поскольку дизайнеры работают так, чтобы производить больше из меньшего.

Устанавливая ограничения, создавая системы и сужая направления, в которых идеи имеют свободу развиваться, компании могут настроить канал творчества, обеспечивающий наиболее продуктивные результаты.

Это, конечно, менеджмент LEGO, как работники компании, так и волонтеры: разрешая творческую свободу действий в четко очерченных рамках на основе качества, безопасности и стоимости, компания способна генерировать контролируемые всплески инноваций, которые не подвергают ее риску банкротства.

А установив реалистичные цели, компания может определить, насколько необходимы инновации для того, чтобы проект получился выгодным.

Так что, в следующий раз, когда кто-то предлагает вам «думать иначе», вспомните о LEGO, и подумайте, может стоит залезть в коробку?

Итак, основная идея книги:

История LEGO показывает нам, что иногда, инновации — это не только «иное мышление».

На самом деле, близость LEGO к банкротству и быстрый оборот показывают, что дисциплинированные инновации могут создавать прибыль так же эффективно, как радикальные, меняющие парадигму, идеи.

Самые интересные тесты для вас!

×

Порекомендуете ли Вы нашу Библиотеку друзьям и знакомым?

1 — точно нет

10 — однозначно да!

×

Нажмите «Нравиться», выбрав свою социальную сеть, и вы сможете продолжить чтение этой статьи!

Получить в подарок обзор книги «Законы влияния» Сьюзан Вайншенк.

×

Получите бесплатно обзор этой книги на свой email прямо сейчас.

×

Оставьте свой email и вы сможете скачать «Алгоритм написания текстов»

×

Спасибо!

Мы непременно учтем ваше пожелание!

×

Спасибо!

Мы будем отправлять вам только интересные и полезные новости!

×

Спасибо!

Обновите страницу, чтобы статья открылась для чтения.

×

Спасибо!

Файл доступен вам по ссылке.

×

ПЛАНШЕТ
СМАРТФОН
ПК/НОУТБУК
ПЕЧАТЬ
ЭЛЕКТР.
КНИГА

Android

для вас подойдут и формат epub и формат fb2. Мы советуем использовать приложения MoonReader , FbReader , EbookReader.

Файлы откроются в этих приложениях, они всегда будут в вашем доступе. Вы сможете настроить визуально текст для своего комфорта.

Если вам привычно читать формат pdf и возникают проблемы, то мы подскажем, как их решить.

Windows

мы советуем формат epub и приложение EbookReader .

Файлы откроются в приложении, будут всегда у вас под рукой, вы также сможете настроить шрифт и яркость.

Если вы предпочитаете читать с экрана компьютера или в распечатанном виде, то рекомендуем скачивать формат pdf.

Для электронных книг мы советуем формат epub или pdf. Вам необходимо будет скачать файлы сначала на Пк, а затем перенести их в память электронной книги через карту памяти или шнур USB.

×

Спасибо!

Письмо с обзором придет на Вашу почту в течение 10 минут. Проверьте папку «Спам» или «Нежелательная почта».

Если письмо так и не пришло — напишите нам на kratko@knigikratko.ru, мы оперативно его продублируем.

×

Спасибо!

Вы скачали уже три обзора книг. Для вас доступ к дальнейшему скачиванию закрыт. Вы сможете читать обзоры, только оформив подписку.

×

Спасибо!

В течение пары минут вы получите на свой e-mail письмо с бесплатным обзором.

×

Спасибо!

С Праздником вас!

Мы отправили вам 3 бесплатных обзора на указанный e-mail. Внимательно проверьте папку «Спам» или «Нежелательные» вашего почтового ящика. Если там все же нет письма с книгами – то пишите нам на kratko@knigikratko.ru – мы оперативно вам их пришлем!

×

Обзоры лучших книг для вас!

×

Заказ подписки

Оставьте ваши данные для оформления подписки.

×

Дэвид С. Робертсон, Билл Брин

Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее

Гордону и Кэролайн, от которых я узнал самые важные вещи о LEGO

По изданию: BRICK BY BRICK (How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry) / by David C. Robertson with Bill Breen, 2013.

Издание охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений, накладываемых им на воспроизведение всей этой книги или любой ее части, включая оформление, преследуется в судебном порядке.

© 2013 by David C. Robertson

© Перевод. Издание на русском языке. Оформление. ООО «Попурри», 2014

Предисловие

История моих взаимоотношений с LEGO Group началась в 2007 году, когда я изучал инновационную деятельность компаний в Соединенных Штатах и Европе. Я опросил представителей 56 фирм, чтобы ознакомиться с их методами управления и затем написать книгу об инновациях и лидерстве. Собранные данные, наглядные примеры и истории должны были проиллюстрировать, как компаниям следует подходить к управлению инновациями. Посетив LEGO, я проанализировал их ситуацию и хотел использовать ее в качестве примера во время занятий в Швейцарской бизнес-школе IMD и позднее в своей книге.

Когда я впервые представил анализ LEGO в школе IMD в 2008 и 2009 годах, меня ошеломил огромный энтузиазм к бренду и страсть людей к экспериментам и игре, которая живет внутри каждого из нас. В ходе следующих исследований мне открывались все новые и новые удивительные факты из истории компании. Я понял, что руководители LEGO не просто восстановили ее пошатнувшиеся позиции. На самом деле они совершенно по-новому определили, что такое «инновации» и как ими управлять. Таким образом они спасли компанию от забвения и вывели ее на новый уровень. Мне стало ясно, что данный случай заслуживает чего-то большего, чем просто одной главы в книге об управлении инновациями: в моем распоряжении находилось множество историй и ценных уроков, которых хватило бы на целую книгу об игрушке, вошедшей в жизнь миллионов людей более 80 лет назад; о всеми любимой компании, которая утратила связь с потребителями и своей историей и чуть было не оказалась вне игры; и о руководителях, чья любовь к фирме и настойчивость помогли ей избежать разорения. То, что вначале задумывалось как научное пособие по управлению инновациями, стало настоящей сагой об упадке и возрождении.

Начиная с 2008 года я совершил более десятка поездок в штаб-квартиру LEGO в датском Биллунде (в июне там гораздо приятнее, чем в январе), в ходе которых мною были опрошены десятки топ-менеджеров. Я провел немало времени в ярко-белых комнатах Дома идей, где слушал рассказы дизайнеров о том, как они придумывают новые игрушки. Я внимательно изучал эскизы и компьютерные проекты, по которым можно было проследить эволюцию самых известных наборов компании. Не обошлось и без посещения гигантских и шумных заводов, где миллионы тонн пластика превращаются в миллиарды маленьких кирпичиков. Наконец, у меня состоялась памятная встреча с Кьеллем Кирком Кристиансеном, внуком основателя компании и ее главным исполнительным директором на протяжении четверти века.

Путешествуя по миру LEGO, я не мог не посетить соревнования в рамках FIRST LEGO League в Соединенных Штатах и Швейцарии, где мой сын состязался с сотнями других детей в турнирах роботов. В городе Форт Ли, штат Нью-Джерси, вместе с дизайнерами и антропологами компании я тестировал будущее поколение игрушек, причем в качестве судей выступали самые капризные и требовательные клиенты – мальчики в возрасте 9—10 лет. В пригороде Чикаго, штат Иллинойс, я встретил Адама Рида Такера, который не только построил из кирпичиков точную копию знаменитого дома над водопадом, созданного архитектором Фрэнком Ллойдом Райтом, но и с помощью LEGO выпустил соответствующий набор. В Уэст-Лафайетте, штат Индиана, я пообщался со Стивом Хассенплагом, одним из самых выдающихся создателей роботов Mindstorms. Я также посетил Боулдер, штат Колорадо, где познакомился с одними из лучших программистов и дизайнеров игр в Соединенных Штатах, которые превратили миллионы строк программного кода в целые виртуальные миры, составляющие вселенную LEGO.

Что характерно, руководители фирмы, ее сотрудники, партнеры и поклонники предельно откровенно говорили об ошибках, которые послужили причинами упадка; они открыто обсуждали фальстарты и тупики, которыми сопровождался выход из кризиса. За восемьдесят с лишним лет своей истории и особенно в последнее десятилетие компания показала себя такой же крепкой и несгибаемой, как ее практически неразрушимые кирпичики, и такой же находчивой, как девятилетние дети, которые вдыхают жизнь в ее конструкторы.