Что не относится к ценностям компании пао татнефть

1.1. Миссия Компании
Обеспечение поступательного развития Компании как одного из крупнейших вертикально-интегрированных российских производителей нефти и газа, продуктов нефтегазопереработки и нефтехимии на основе эффективного управления активами акционеров, рационального использования природных ресурсов и корпоративной социальной ответственности.

1.2. Стратегические цели Компании и способы их достижения
Ключевая стратегическая цель – удвоение долларовой стоимости Компании к 2025 году, в том числе за счет:
• наращивания объемов рентабельной добычи нефти;
• увеличения объемов производства и реализации готовых видов продукции высокой конкурентоспособности (бензинов, дизельного топлива, шин и др.);
• формирования и реализации инновационно-направленной инженерно-технической политики;
• обеспечения высокого уровня корпоративной социальной и экологической ответственности;
• разработки комплексных программ повышения внутренней эффективности и экономической стабильности на всех предприятиях Компании;
• постоянного развития компетенций персонала.

1.3. Ценности Компании
МЫ ЛИДЕРЫ
• МЫ лично и уверенно берем на себя ответственность.
• МЫ ставим перед собой и коллективом амбициозные цели.
• МЫ вдохновляем коллектив и ведем за собой к достижению поставленных целей.
МЫ КОМАНДА
• МЫ ценим и поддерживаем друг друга.
• МЫ достигаем общие цели за счет сплоченности и понимания роли каждого из нас.
МЫ ОТКРЫТЫ К СОТРУДНИЧЕСТВУ
• МЫ выстраиваем честные и открытые равноправные отношения с внешними партнерами и коллегами, направленные на достижение успеха Компании.
МЫ ЭФФЕКТИВНЫ
• МЫ стремимся к достижению максимальных результатов Компании на основе оптимального использования ресурсов и соответствия стандартам промышленной и экологической безопасности.
МЫ ТЕХНОЛОГИЧНЫ
• МЫ ищем передовые научные идеи и технологии.
• МЫ внедряем новые решения.
• МЫ совершенствуем и используем знания, накопленный опыт.
Ценности Компании являются фундаментом формирования и развития ключевых компетенций сотрудников.

 1.4. Основные принципы деятельности Компании
• действовать в соответствии с законодательством;
• уважать и учитывать интересы акционеров, сотрудников, потребителей и других заинтересованных сторон;
• соблюдать этические нормы, соответствующие высокому статусу одной из крупнейших нефтяных компаний страны, действовать, основываясь на принципах добропорядочности, честности, справедливости во взаимоотношениях со всеми заинтересованными сторонами;
• открыто информировать заинтересованные стороны о своей деятельности в порядке и в формах, установленных действующим законодательством и внутренними документами Компании;
• придерживаться принципов добросовестной конкуренции, с уважением относиться к своим конкурентам;
• противодействовать коррупции во всех ее формах;
• вносить посильный вклад в экономическое и социальное развитие регионов деятельности и создание благоприятных условий жизни в них;
• обеспечивать сохранность, защиту и приумножение активов акционеров, собственников и инвесторов;
• соблюдать права человека, признавая их важность и всеобщность;
• использовать ресурсы с максимальной эффективностью;
• применять новейшие технологические достижения;
• обеспечивать безопасные условия труда и защиту здоровья персонала;
• заботиться об окружающей среде.

1.5. Компания и сотрудники
Высокий уровень профессионализма сотрудников, их приверженность корпоративным ценностям, ответственность и добросовестность являются залогом успешной деятельности и развития Компании.
Компания предоставляет равные возможности всем своим сотрудникам независимо от пола, возраста, национальности или религиозной принадлежности.
Компания проводит честную, справедливую и открытую политику в отношении своих сотрудников. Эта политика действует на всех этапах работы с персоналом.
Компания предоставляет всем своим сотрудникам возможности для профессионального и карьерного роста. Карьерный рост в Компании зависит в первую очередь от уровня развития компетенций и показателей личной эффективности.
Компания стремится создать эффективную систему материального и нематериального вознаграждения сотрудников, которая позволяет объективно оценивать вклад каждого сотрудника, привлекать наиболее квалифицированных сотрудников, стимулировать развитие и профессиональный рост сотрудников.
Компания стремится к созданию комфортной рабочей среды, основанной на взаимном доверии и уважении.
Компания заботится о благосостоянии и социальной защищенности своих сотрудников и их семей, предоставляет различные формы страхования и реализует социальные программы. Компания поддерживает ветеранов, пенсионеров, инвалидов труда и семьи сотрудников, пострадавших на производстве.
Все основные аспекты взаимных обязательств сотрудников и Компании оговорены в Коллективном договоре и трудовом контракте.
Компания уважает право сотрудников на объединение и свободу ведения коллективных переговоров. В ПАО «Татнефть» данное право реализуется посредством участия сотрудников в деятельности профсоюзной организации и в процессе формирования Коллективного договора.

Мы лидеры мы креативны мы эффективны мы одна команда татнефть

О компании

«Татнефть» — одна из крупнейших российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний, в составе которой динамично развиваются нефтегазодобыча, нефтепереработка, нефтегазохимия, шинный комплекс, сеть АЗС, электроэнергетика, разработка и производство оборудования для нефтегазовой отрасли и блок сервисных структур. «Татнефть» также участвует в капитале компаний финансового сектора. «Татнефть» является одной из крупнейших российских публичных компаний с рыночной капитализацией более 28 млрд. долларов США на конец 2019 года.

Миссия Компании

Обеспечение поступательного развития Компании как одного из крупнейших вертикально-интегрированных российских производителей нефти и газа, продуктов нефтегазопереработки и нефтехимии на основе эффективного управления активами акционеров, рационального использования природных ресурсов и корпоративной социальной ответственности.

Ценности Компании

— МЫ ЛИДЕРЫ
— МЫ ЭФФЕКТИВНЫ
— МЫ ТЕХНОЛОГИЧНЫ
— МЫ ОТКРЫТЫ К СОТРУДНИЧЕСТВУ
— МЫ КОМАНДА

В целях увеличения акционерной стоимости Компании за счет дальнейшего повышения конкурентоспособности, сохранения лидерских позиций в отрасли и обеспечения устойчивого роста реализуется Стратегия Группы «Татнефть» до 2030 года. В рамках Стратегии предусмотрены увеличение добычи нефти до 38,4 млн тонн при 100-процентном восполнении запасов, расширение производства высококачественных нефтепродуктов, продолжение диверсификации бизнеса, обеспечение роста эффективности инвестиций.

Финансовый потенциал ПАО «Татнефть» позволяет сегодня осуществлять крупные инвестиционные проекты как за счет собственных, так и заемных средств, обеспечивать высокую дивидендную доходность акционерам, сохраняя при этом на высоком уровне финансовую устойчивость и ликвидность.

В области нефтедобычи существенным ресурсным активом ПАО «Татнефть» и перспективным объектом наращивания добычи являются значительные запасы сверхвязкой нефти (СВН). Опыт и компетенции специалистов Компании позволяют рентабельно разрабатывать месторождения СВН с использованием собственных инновационных технологий и внедрения IT-решений.

Одним из важнейших проектов Компании является эксплуатация и расширение в Нижнекамске Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов «ТАНЕКО» (Комплекс НП и НХЗ). Сегодня «ТАНЕКО» является отраслевым лидером по достигнутым показателям. Глубина переработки составляет 99%, отбор светлых нефтепродуктов — стабильно выше 80%. Комплекс НП и НХЗ производит порядка 20 видов высококонкурентной, экологически чистой продукции, среди которой автомобильные бензины «Евро-6» марок АИ-92, АИ-95, АИ-100, дизельное топливо «Евро-6», авиационный керосин марок РТ, ТС-1 и Джет А-1, высокоиндексные базовые масла II, III группы и смазочные материалы на их основе для всех направлений промышленности. На Комплексе «ТАНЕКО», где после пуска в 2019 году второй установки ЭЛОУ-АВТ есть возможность перерабатывать более 15 млн. тонн нефти ежегодно, в соответствии со Стратегией развития Группы «Татнефть» предусматривается последовательный ввод в эксплуатацию установок для углубления переработки и расширения ассортимента и объема продукции с высокой добавленной стоимостью.

Компания реализует стратегическую программу развития сети автозаправочных комплексов Компании. В настоящее время в составе Группы «Татнефть» функционируют более 800 АЗС. Рознично-сбытовая сеть Компании обеспечивается высококачественным экологичным топливом собственного производства и предлагает своим клиентам постоянно расширяемый ассортимент сопутствующих товаров и услуг.

Продолжает успешно развиваться шинный бизнес Группы «Татнефть» KAMA TYRES, обеспечивающий производство и реализацию шинной продукции. Высокотехнологичные предприятия ПАО «Нижнекамскшина», ООО «Нижнекамский завод шин ЦМК» производят порядка 400 товарных позиций шин: легковые, сельскохозяйственные, грузовые, легкогрузовые и цельнометаллокордные шины. Высокое качество шин под марками КАМА, Viatti, а также инновационных ЦМК шин KAMA и КАМА PRO подтверждено как отзывами потребителей, так и победами на различных престижных конкурсах. Продукция KAMA TYRES востребована во всех регионах России. География экспорта охватывает более 40 стран мира.

Достижения в производственной, природоохранной, социальной деятельности, высокий уровень корпоративного управления, открытость и прозрачность Компании высоко оцениваются акционерами, деловыми партнерами и инвестиционным сообществом в целом.

Корпоративная социальная ответственность ПАО «Татнефть» направлена на создание эффективных и безопасных рабочих мест, минимизацию воздействия на окружающую среду и поддержание благоприятной среды в регионах деятельности Компании, социальную поддержку работников и членов их семей.

Источник

Мы лидеры мы креативны мы эффективны мы одна команда татнефть

О компании

«Татнефть» — одна из крупнейших российских вертикально-интегрированных нефтяных компаний, в составе которой динамично развиваются нефтегазодобыча, нефтепереработка, нефтегазохимия, шинный комплекс, сеть АЗС, электроэнергетика, разработка и производство оборудования для нефтегазовой отрасли и блок сервисных структур. «Татнефть» также участвует в капитале компаний финансового сектора. «Татнефть» является одной из крупнейших российских публичных компаний с рыночной капитализацией более 28 млрд. долларов США на конец 2019 года.

Миссия Компании

Обеспечение поступательного развития Компании как одного из крупнейших вертикально-интегрированных российских производителей нефти и газа, продуктов нефтегазопереработки и нефтехимии на основе эффективного управления активами акционеров, рационального использования природных ресурсов и корпоративной социальной ответственности.

Ценности Компании

— МЫ ЛИДЕРЫ
— МЫ ЭФФЕКТИВНЫ
— МЫ ТЕХНОЛОГИЧНЫ
— МЫ ОТКРЫТЫ К СОТРУДНИЧЕСТВУ
— МЫ КОМАНДА

В целях увеличения акционерной стоимости Компании за счет дальнейшего повышения конкурентоспособности, сохранения лидерских позиций в отрасли и обеспечения устойчивого роста реализуется Стратегия Группы «Татнефть» до 2030 года. В рамках Стратегии предусмотрены увеличение добычи нефти до 38,4 млн тонн при 100-процентном восполнении запасов, расширение производства высококачественных нефтепродуктов, продолжение диверсификации бизнеса, обеспечение роста эффективности инвестиций.

Финансовый потенциал ПАО «Татнефть» позволяет сегодня осуществлять крупные инвестиционные проекты как за счет собственных, так и заемных средств, обеспечивать высокую дивидендную доходность акционерам, сохраняя при этом на высоком уровне финансовую устойчивость и ликвидность.

В области нефтедобычи существенным ресурсным активом ПАО «Татнефть» и перспективным объектом наращивания добычи являются значительные запасы сверхвязкой нефти (СВН). Опыт и компетенции специалистов Компании позволяют рентабельно разрабатывать месторождения СВН с использованием собственных инновационных технологий и внедрения IT-решений.

Одним из важнейших проектов Компании является эксплуатация и расширение в Нижнекамске Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов «ТАНЕКО» (Комплекс НП и НХЗ). Сегодня «ТАНЕКО» является отраслевым лидером по достигнутым показателям. Глубина переработки составляет 99%, отбор светлых нефтепродуктов — стабильно выше 80%. Комплекс НП и НХЗ производит порядка 20 видов высококонкурентной, экологически чистой продукции, среди которой автомобильные бензины «Евро-6» марок АИ-92, АИ-95, АИ-100, дизельное топливо «Евро-6», авиационный керосин марок РТ, ТС-1 и Джет А-1, высокоиндексные базовые масла II, III группы и смазочные материалы на их основе для всех направлений промышленности. На Комплексе «ТАНЕКО», где после пуска в 2019 году второй установки ЭЛОУ-АВТ есть возможность перерабатывать более 15 млн. тонн нефти ежегодно, в соответствии со Стратегией развития Группы «Татнефть» предусматривается последовательный ввод в эксплуатацию установок для углубления переработки и расширения ассортимента и объема продукции с высокой добавленной стоимостью.

Компания реализует стратегическую программу развития сети автозаправочных комплексов Компании. В настоящее время в составе Группы «Татнефть» функционируют более 800 АЗС. Рознично-сбытовая сеть Компании обеспечивается высококачественным экологичным топливом собственного производства и предлагает своим клиентам постоянно расширяемый ассортимент сопутствующих товаров и услуг.

Продолжает успешно развиваться шинный бизнес Группы «Татнефть» KAMA TYRES, обеспечивающий производство и реализацию шинной продукции. Высокотехнологичные предприятия ПАО «Нижнекамскшина», ООО «Нижнекамский завод шин ЦМК» производят порядка 400 товарных позиций шин: легковые, сельскохозяйственные, грузовые, легкогрузовые и цельнометаллокордные шины. Высокое качество шин под марками КАМА, Viatti, а также инновационных ЦМК шин KAMA и КАМА PRO подтверждено как отзывами потребителей, так и победами на различных престижных конкурсах. Продукция KAMA TYRES востребована во всех регионах России. География экспорта охватывает более 40 стран мира.

Достижения в производственной, природоохранной, социальной деятельности, высокий уровень корпоративного управления, открытость и прозрачность Компании высоко оцениваются акционерами, деловыми партнерами и инвестиционным сообществом в целом.

Корпоративная социальная ответственность ПАО «Татнефть» направлена на создание эффективных и безопасных рабочих мест, минимизацию воздействия на окружающую среду и поддержание благоприятной среды в регионах деятельности Компании, социальную поддержку работников и членов их семей.

Источник

Мы лидеры мы креативны мы эффективны мы одна команда татнефть

Сервисы для соискателей

Доверьте составление резюме профессионалам!

Обсудите с экспертом, как эффективно искать работу

Подготовьтесь к интервью вместе с карьерным экспертом

Сравните себя с другими кандидатами, откликнувшимися на вакансию

Узнайте какой вы специалист и добейтесь большего

Автоматическое поднятие резюме в результатах поиска

Отправьте свое резюме в компанию мечты

Образование и консультации

Студентам и начинающим специалистам

Сервисы в разработке

Попробуйте новые сервисы, которые, возможно, появятся на hh.ru в будущем

Я участвую в важных для страны проектах

Я несу ответственность за порученное дело

Я — важная часть команды и горжусь этим!

100 лучших товаров

Продукция УТНГП, БМЗ, ПАО «Нижнекамскшина» и АО «ТАНЕКО» стали лауреатами конкурса «Лучшие товары и услуги Республики Татарстан — 2020»

Топ-50 лучших работодателей

По версии журнала Forbes «Татнефть» вошла в список лучших работодателей России 2020 года

Лидеры биржевого товарного рынка

«Татнефть» стала победителем отраслевой премии 2020 как первый организатор онлайн-аукциона по продаже нефтепродуктов на экспорт.

Направления деятельности компании

Научно-техническое и организационное сопровождение

• Центр технологического развития
• Центр обслуживания бизнеса
• «Татнефть — Цифровое развитие»
• Татарское геологоразведочное управление
• Татарский научно-исследовательский институт нефти («ТатНИПИнефть»)
• ЧОУ ДПО «ЦПК-ТАТНЕФТЬ»
• ООО НПЦ «Нефтегазовые технологии»
• АО «ТатНИИнефтемаш»
• АО «Нефтехимпроект»
• ООО «НТЦ Татнефть» (в Сколково)
• ООО «ТатИТнефть»
• ООО «Процессинговый центр»
• ООО «1С-ТЭК»

Филиалы и представительства

• Представительство ПАО «Татнефть» в г. Москва
• Филиал ПАО «Татнефть» в Ливии
• Филиал ПАО «Татнефть» в Туркменистане
• Представительство ПАО «Татнефть» в Украине
• Представительство в Республике Ирак
• Представительство в Республике Узбекистан

Корпоративный центр по консолидации активов, имущества и развития малого бизнеса

• ООО «Татнефть-Актив»
• ООО «УК «Алабуга-2. Нефтехимия»
• ООО «СафПэт Актив»

• Управление социальными объектами
• Благотворительный фонд «Татнефть»
• Медсанчасть ПАО «Татнефть» и г. Альметьевска

Инвестиционная, финансовая и банковская деятельность

• ПАО Банк ЗЕНИТ
• АО «Национальный негосударственный пенсионный фонд»
• КТ «Татнефть, Солид и Компания»

• ООО «П-Д Татнефть-Алабуга Стекловолокно»
• ТОО «KamaTyresKZ»

• НГДУ «Альметьевнефть»
• НГДУ «Азнакаевскнефть»
• НГДУ «Бавлынефть»
• НГДУ «Джалильнефть»
• НГДУ «Елховнефть»
• НГДУ «Лениногорскнефть»
• НГДУ «Нурлатнефть»
• НГДУ «Прикамнефть»
• НГДУ «Ямашнефть»

Геологоразведка и добыча нефти

Дочерние и зависимые общества

• ООО «Татнефть-Самара»
• ОАО «Калмнефтегаз»
• ЗАО «КалмТатнефть»
• ЗАО «Ямбулойл»
• ООО «Татнефть-НАО»

Нефтегазопереработка и реализация нефти и нефтепродуктов

• Управление по реализации нефти и нефтепродуктов
• Управление «Татнефтегазпереработка»
• ИООО «Татбелнефтепродукт»
• АО «ТАНЕКО»
• ООО «Татнефть-АЗС Центр»
• ООО «Татнефть-АЗС-Запад»
• ООО «Татнефть-АЗС-Украина»
• ООО «Харьков-Капитал»
• ООО «Полтава-Капитал»
• ООО «Татнефть-АЗС-Ташкент»
• Tatneft Europe AG

• ООО «УК «Татнефть-Нефтехим»
• ПАО «Нижнекамскшина»
• ООО «Нижнекамский завод грузовых шин»
• АО «Нижнекамсктехуглерод»
• АО «Ярполимермаш-Татнефть»
• ООО «Торговый дом «КАМА»
• ООО «Татнефть-Пресскомпозит»
• ООО «Тольяттикаучук»
• АО «Тольяттисинтез»
• ООО «Энергошинсервис»

• Центр управления сетями
• ООО «Нижнекамская ТЭЦ»
• ООО «Татнефть-Энергосбыт»
• ОАО «Альметьевские тепловые сети»

Обеспечение основного производства

• Управление по подземному ремонту скважин
• Управление по реализации проектов строительства
• Бугульминский механический завод
• Автотранспортное предприятие
• Управление «Татнефтеснаб»
• ООО «Татнефть-УРС»
• ООО «УПТЖ для ППД»
• АО «Нижнекамский механический завод»
• ООО «Татнефть-Транс»
• АО «Нижнекамскресурсы»
• Торгово-технический дом «Татнефть»
• ООО «Татнефть-Нефтехимсервис»
• ООО ОЭМЗ «ТАПАРТ»

«Татнефть» — одна из крупнейших российских нефтяных компаний, международно-признанный вертикально-интегрированный холдинг.

В составе производственного комплекса Компании стабильно развиваются нефтегазодобыча, нефтепереработка, нефтехимия, шинный комплекс, сеть АЗС и блок сервисных структур. «Татнефть» также участвует в капитале компаний финансового (банковского и страхового) сектора.

В целях дальнейшего экономического роста, инновационного развития и укрепления своих позиций как одного из лидеров нефтяной отрасли России, «Татнефть» успешно реализует программы по стабилизации объемов рентабельной добычи нефти и газа на разрабатываемых лицензионных месторождениях.

Активно осваивает новые месторождения, в том числе высоковязкой и трудноизвлекаемой нефти на территории Татарстана; расширяет ресурсную базу за пределами РТ и РФ; увеличивает объемы производства и реализации готовых видов продукции высокой конкурентоспособности; эффективно формирует и реализует инновационно-направленную инженерно-техническую политику.

В целях увеличения акционерной стоимости Компании за счет дальнейшего повышения конкурентоспособности, сохранения лидерских позиций в отрасли и обеспечения устойчивого роста реализуется Стратегия Группы «Татнефть» до 2030 года.

Стратегия переработана с учетом глобальной экологической и климатической повестки и изменением ценовых прогнозов. Документ должен предусмотреть действия по повышению стоимости, сократившейся в период коронакризиса и внешних ограничений по добыче нефти.

Компания усилит бизнес-направления с наибольшим потенциалом создания стоимости, продолжит реализацию социальных и экологических программ и мероприятия по снижению углеродного следа в том числе за счет новых энергоэффективных и низкоуглеродоемких технологий по всей производственной цепочке.

Обеспечение поступательного развития Компании как одного из крупнейших вертикально-интегрированных российских производителей нефти и газа, продуктов нефтегазопереработки и нефтехимии на основе эффективного управления активами акционеров, рационального использования природных ресурсов и корпоративной социальной ответственности.

Стратегические инициативы
и задачи ПАО «Татнефть»

• Стабильное предоставление потребителям конкурентоспособных качественных услуг и продукции, отвечающих применимым требованиям.
• Создание и обеспечение безопасных и благоприятных условий труда с целью снижения риска аварий, предотвращения травм и недопущения ухудшения физического и морального здоровья сотрудников Группы «Татнефть» и подрядных организаций, работающих на её объектах, а также всех тех, на кого может повлиять деятельность организации.
• Минимизация негативного воздействия на окружающую среду с целью сохранения благоприятной среды и климата для нынешнего и будущих поколений.

• Рациональное использование природных ресурсов, вовлекаемых в производство, за счет внедрения ресурсосберегающих и энергоэффективных технологий, применения экологически чистых и альтернативных источников энергии, переработки отходов и использования перерабатываемых материалов, внедрения наилучших доступных технологий, оборудования, материалов, цифровых решений управления технологическими процессами.
• Повышение энергетической эффективности процессов для обеспечения экономии и рационального использования энергетических ресурсов, снижения энергетических затрат.
• Развитие, постоянное улучшение системы управления и корпоративной культуры как основы для достижения всех целей.

Основные цели Компании

• Поступательное и динамичное развитие.
• Повышение капитализации Компании.
• Экономическое и социальное процветание России и Татарстана.
• Получение высокой и стабильной прибыли.
• Совершенствование стандартов деятельности нефтегазовой отрасли.
• Охрана окружающей среды.

• МЫ ЛИДЕРЫ
• МЫ ЭФФЕКТИВНЫ
• МЫ ТЕХНОЛОГИЧНЫ
• МЫ ОТКРЫТЫ К СОТРУДНИЧЕСТВУ
• МЫ КОМАНДА

Политика управления персоналом

Основные принципы политики
управления персоналом Компании:

• ориентация на результативность и качество работы;
• приоритет внутреннего продвижения;
• широкие возможности для обучения и совершенствования;
• достойные условия труда и льготы;
• гибкость и профессионализм;

• высокая культура и преемственность;
• комплексность и системность;
• поддержка талантов;
• социальная ответственность;
• сотрудничество.

Наша политика управления персоналом:

• стимулирует сотрудников к эффективной и качественной работе;
• находит выражение в корпоративных стандартах;
• ориентирована на создание и развитие долгосрочного сотрудничества персонала и Компании;
• ставит в приоритет продвижение сотрудников на более высокие должности, ротацию персонала;

Наша политика управления персоналом:

• предоставляет широкие возможности для профессионального роста и развития карьеры;
• формирует внутренний кадровый резерв на все управленческие должности;
• обеспечивает условия для развития профессиональных знаний, навыков и личностного роста сотрудников;
• привлекает в Компанию высокопрофессиональных специалистов, создает благоприятные условия для их эффективной работы, самореализации и творческого развития;

Наша политика управления персоналом:

• развивает наставничество и предоставляет возможность новым работникам быстро адаптироваться к рабочим условиям;
• предоставляет социальные льготы и гарантии;
• поддерживает строительство жилья для сотрудников;
• придает особое значение оказанию материальной и иной поддержки ветеранам и пенсионерам, включая программы адресной материальной помощи;

Наша политика управления персоналом:

• ориентирована на творчески мыслящих сотрудников, способных применять нестандартные подходы при решении поставленной задачи; оперативно реагирующих на изменения и постоянно совершенствующих свое профессиональное мастерство;
• поддерживает корпоративные традиции, высокие стандарты деятельности и преемственность поколений;
• комплексно решает задачи подбора, адаптации, оценки, стимулирования, продвижения, обучения и развития сотрудников в соответствии со стратегией Компании;
• строится на ответственности каждого сотрудника за порученное дело и оказании поддержки окружающим;

Наша политика управления персоналом:

• обеспечивает реализацию социально значимых проектов Компании, вносящих существенный вклад в развитие России и Татарстана, решая важные социальные и общественные задачи;
• основана на взаимном доверии, развитии партнерских отношений между сотрудниками;
• поддерживает сотрудников, личные качества которых позитивно влияют на рабочую обстановку и результативность труда.

Источник

---

С этим файлом связано 3 файл(ов). Среди них: 1300.doc, Лукиных А.П._МЕНмп-1707а.pdf, Учебная практика (ПМ.02).pdf.
Показать все связанные файлы

---

Подборка по базе: Кейс Риск менеджмент.docx, 1. Практическая работа Функции менеджмента.docx, Теория менеджмента.docx, Страницы из менеджмент.pdf.docx, РК 2 менеджмент и качество в СД.docx, Практическое задание по дисциплине Финансовый менеджмент.docx, (Тульчинский) Культура и бизнес — Технологии современного менедж, Актуальные проблемы современного менеджмента и психология управл, Теория Менеджмента. Бектагирова. Методичка.doc, Задание5 фин менеджмент.doc

---

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПАО «ТАТНЕФТЬ»

3.1. Уровни стратегии компании ПАО «Татнефть»
Стратегическое развитие предприятия формируется исходя из ее миссии и целей развития. В ПАО «Татнефть» направления стратегического развития компании определяет собрание акционеров.

Так, в 2018 году была принята стратегия развития компании до 2030 года, которая включает в себя следующие ключевые зоны деятельности компании (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1. Зоны стратегии развития компании до 2030 года
Корпоративная стратегия направлена на долгосрочное устойчивое развитие Компании — обеспечение оптимального баланса объемов нефтегазодобычи, нефтепереработки и достижение максимальной операционной доходности всех бизнес-сегментов.

В рамках развития технологического лидерства предполагается укрепление и развитие системы эффективного инвестирования в развитие и модернизацию производственной базы компании: процесс будет осуществлен на основе аккумулирования цифровых высокотехнологичных решений, разработки новых и повышения эффективности используемой техники и технологий, как единой платформы управления производством нового поколения на всех этапах цепочки создания стоимости.

Политика устойчивого роста компании основана на высоком уровне корпоративной социальной ответственности, промышленной и экологической безопасности, стремления сохранить баланс окружающей среды в рамках производственно-хозяйственной деятельности.

Устойчивый органический рост предполагается обеспечивать за счет увеличений объемов рентабельной добычи нефти и газа на новых месторождениях в условиях снижения уровня операционных и инвестиционных затрат.

Эффективность бизнес-планирования будет достигаться за счет расширения географии деятельности компании за пределы РФ и Республики Татарстан.

Стратегия корпоративного развития компании также предполагает увеличение объемов производство и реализацию высококонкурентной продукции с высокой долей добавленной стоимости.

Важной частью стратегии развития компании до 2030 года является расширение сети рознично-торговых сбытовых точек реализации нефтепродуктов. Достижение результата планируется через расширение сети АЗС, обновления бренд-концепции и формирования уникального торгового предложения покупателями партнерам компании.

В рамках стратегии также поставлена задача укрепления лидерских позиций компании на российском рынке шин, а также увеличение доли присутствия компании на этом рынке и основание новых рыночных ниш. В качестве инструментов достижения цели утверждены повышение эффективности маркетинговой стратегии, дифференциация шинной продукции и повышение ее качества.

Исходя из разделения стратегии на ключевые зоны, можно определить точки роста предприятия, предусмотренные этой стратегией. По нашему мнению, это следующие пункты:

• Высокая эффективность использования ресурсов и активов предприятия с 100 %-м уровнем обеспеченности активами на ближайшие 30 лет;
• Применение высокотехнологичных мощностей с целью увеличения объемов добычи нефти;
• Монетизация добываемой нефти путем расширения линейки премиальных нефтепродуктов и освоения премиальных каналов сбыта продукции.

С 2016 года к группе «Татнефть» примкнула банковская группа ЗЕНИТ, включающая банк ПАО «Банк Зенит» и его дочерние структуры. В целях повышения эффективности деятельности банка в рамках стратегии предусмотрен переход банковской группы к модели деятельности, при которой группа будет более устойчива к постоянно возникающим в банковском секторе кризисным явлениям.

Отдельным блоком в стратегии выделена экологическая и промышленная безопасность. Компания стремится к достижению лидерских позиций в области промышленной безопасности, охраны труда и экологичности производства, минимизации воздействия на окружающую среду, включая климатические аспекты Обеспечение соответствия международным стандартам последнего поколения ISO 14001:2015 и ISO 45001:2018.
3.2. Бизнес-модель компании ПАО «Татнефть»

Бизнес-модель – это концептуальное описание деятельности компании в рамках ее отраслевой принадлежности и текущего положения на отраслевом рынке.

Бизнес-модель Компании интегрирует на основе единой стратегии потенциал профильных диверсифицированных активов в области разведки и добычи, нефтепереработки, нефтехимии, реализации нефти и нефтепродуктов, а также энергетики, машиностроения и технологий, обеспечивая создание стоимости и условия для долгосрочного устойчивого развития с учетом внешних факторов и механизмов минимизации рисков. При этом организационная структура компании позволяет с максимальной эффективностью использовать имеющиеся в распоряжении компания ресурсные активы и производственные мощности в рамках единого проектного управления и инвестиционной политики компании (рисунок 3.1).

Ресурсная база

Добыча

Нефтегазопереработка

Создание стоимости

Реализация продукции

Машиностроение

Рознично-сбытовая сеть

Шинный бизнес

Газонефтехимия

Теплоэлектроэнергетика

Рисунок 3.1. Вид бизнес-модели ПАО «Татнефть»
Связь между бизнес-процессами формирования ресурсной базы и добычи нефти обеспечивается за счет близости запасов компании и географического расположения месторождений нефти. Географическая близость месторождений нефти к центрам переработки и сбыта позволяет оптимизировать процесс транспортировки нефти к потребителям. Тем самым компания на сегодняшний день имеет самый низкий средневзвешенный тариф по транспортировке нефти до европейских рынков среди крупных ВИНК России. Около половины прибыли ПАО «Татнефть» складывается от нефтепереработки.

Процесс нефтепереработки характеризуется следующими факторами:

• Укрепление структур профильных активов;
• Повышение операционной эффективности производственных бизнес-сегментов;
• Производство премиальных видов продукции;
• Производство высококонкурентоспособной продукции;
• Развитие премиальных каналов сбыта продукции.

Таким образом, можно сказать, что бизнес-модель компании охватывает все группы бизнес-процессов, происходящих в компании. Система построения бизнес-модели полностью отвечает целям стратегии развития компании до 2030 года. Управление бизнес-моделью компании осуществляется по системе корпоративного управления, утвержденной общим собранием акционеров предприятия.

3.3. Ресурсный и VRIO анализ по Гранту компании ПАО «Татнефть»
Основная ресурсная база компании представлена имеющимися месторождениями добычи нефти. Ресурсная база Компании характеризуется высоким уровнем доказанных запасов и коэффициентом их восполнения более 100%. Эффективный ввод запасов в разработку и прирост добычи обеспечивается за счет прогрессивных технологических решений и оптимизации производственных процессов.

Доля нефти, добываемой за счет третичных и гидродинамических МУН, превышает 40%. Компания изучает возможности нетрадиционных запасов и вовлечение их в добычу. На полигонах «Доманик» и «Битум» ведутся опытно-промышленные работы – от разведки до разработки и эксплуатации месторождений.

Компания стремится максимально реализовать имеющийся потенциал нефтяных залежей, накопленный технологический опыт и компетенции, чтобы укрепить свои позиции как на российском, так и на мировом энергетических рынках.

В рамках реализации стратегии развития компании до 2030 года Компания планирует достичь целевой «полки» добычи в 38 млн тонн нефти к 2030 году за счет активного приобретения на горизонте после 2025 года новых лицензий в существующих регионах присутствия Компании вне Республики Татарстан. Одновременно с этим Компания учитывает потенциально возможную необходимость корректировки своих текущих планов в рамках перспективы Соглашения ОПЕК+.

Чистые условные ресурсы компании ПАО «Татнефть» включают запасы нефти и газа (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Объем чистых ресурсных запасов компании, 2018 год

Наименование	Ресурсы 1С	Ресурсы 2С	Ресурсы 3С
Нефть и конденсат, тыс. барр.	732 725	1 031 904	1 997 725
Газ, млн. куб.футов	293 657	461 411	2 532 638

Согласно независимой оценки «Miller & Lents, Ltd.», по итогам 2018 года ресурсные запасы компании составили 1350 млрд. тонн углеводородов и 1 289 млрд. тонн нефти (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2. Ресурсный потенциал компании [64]
При этом уровень восполняемости запасов нефти 1Р группы «Татнефть» составил 297,6 %, а нефти 2Р – 200,4 %.

Важно отметить, что в 2018 году активному увеличению ресурсного потенциала компании способствовали благоприятные экономические условия, а именно: применение пониженных ставок таможенных вывозных пошлин нулевой ставки НДПИ для горизонтов сверхвязкой нефти. В связи с этим, компания считает важным сохранение стимулирующих налоговых послаблений, которые применяются для выработанных месторождений и месторождений сверхвязкой нефти.

Стратегическое развитие компании до 2030 года в области укрепления и расширения ресурсной базы осуществляется в рамках рационального подхода к освоению новых месторождений в рамках строго соблюдения экологической и промышленной безопасности деятельности компании. При этом стратегия предполагает следующие ключевые параметры развития ресурсного потенциала:

• Увеличение объемов добычи нефти до 38, 4 млн. тонн;
• Повышение эффективности геологоразведочной деятельности путем улучшения восполняемости минерально-сырьевой базы компании;
• Развитие новых технологий поиска и разведки месторождений в условиях разных климатических и геологических условий;
• Снижение уровня издержек на добычу традиционной нефти;
• Ввод в эксплуатацию новых месторождений в ЯНАО;
• Внедрение и реализация инновационных IТ-проектов, применение технологий повышения КИН.

Исходя из данных анализа ресурсной базы компании, проведем VRIO анализ ресурсов с точки зрения 4-х параметров:

1. Ценность ресурсов компании. Ценность ресурсной базы компании определяется ее отраслевой принадлежностью и необходимость ю в обеспечении экономического и социального развития страны и ее населения. Ресурсная база компании позволяет формировать доходность компании на достаточно высоком уровне. Эффективность ресурсной базы определяется снижением уровня издержек и повышением качества технологических процессов по разработке месторождений;
2. Редкость: редкость продукции компании определяется тем, что экономические и нормативные параметры организации добычи нефти и углеводородов достаточно сложны. В связи с этим, доступ к этим ресурсам имеет ограниченное количество компаний. В то время как покупательская активность в данном сегменте достаточно высока. Поэтому компании нет необходимости опасаться появления новых конкурентов, которые смогли бы создавать и реализовывать данный продукт.
3. Неповторимость продукции: уникальность продукции заключается в том, что нет возможности произвести ее технологические аналоги. В связи с этим, развитие ресурсной базы компании направлено на улучшение условий производства с получения высококачественного продукта.
4. Организованность: организованность компании проявляется в наличии системы управления трудовыми, материальными, производственными и инновационными ресурсами компании. Стремление компании обеспечивать лучшие социальные и трудовые условия для работников позволяет ПАО «Татнефть» быть одними из лидеров на рынке труда России. Также компания активно развивает и применяет инновационные идеи в рамках устойчивого роста и стремления к минимизации издержек на производство готовой продукции. Гибкая система управления позволяет компании оперативно реагировать на изменяющиеся условия внешней среды и минимизировать возможные последствия от изменений.

Таким образом, можно сказать о том, что компания в рамках стратегии развития до 2030 года стремится занять лидирующие позиции на рынке добычи нефти и углеводородов.
3.4. Цепочка создания ценности компании ПАО «Татнефть»
Ценности компании определены исходя из первостепенной значимости ее человеческого капитала. Эффективность действий каждого из сотрудников компании приводит к эффективности деятельности всей компании в целом.

В компании определены следующие позиции ценностей:

1. Мы лидеры: данное направление ценностей означает постановку высоких целей, степень ответственности за свои действия, мотивацию коллектива на достижение более высоких целей;
2. Мы эффективны: определяется стремлением компании к достижению максимального уровня результатов финансово-хозяйственной деятельности в рамках оптимального использования ресурсной базы компании в условиях соблюдения промышленной и экологической безопасности;
3. Мы технологичны: поиск и разработка новых технологичных решений для оптимизации производства, внедрение инновационных проектов, использование и адаптация мирового опыта в рамках отрасли;
4. Мы открыты к сотрудничеству: компания соблюдает принцип открытости, честности и равноправия в рамках выстраивания взаимоотношений с коллегами, партнерами, персоналом;
5. Мы команда: данная ценность означает, что компания – это, прежде всего, организм, состоящих из людей, которые стремятся к достижению единой цели за счет понимания роли каждого из них, поддержки друг друга и сплоченности в рамках достижения запланированных результатов [55].

С целью определения ключевых видов деятельности, которые определяют наибольший процент доходности компании, составим цепочку ценностей ПАО «Татнефть» (рисунок 3.3).

1. 
   Основная деятельность
   
   Геологоразведка
   
   Запасы
   
   Добыча
   
   Переработка
   
   Сбыт
   
   Прибыль
   
3. 
   Вспомогательная деятельность
   
4. 
   Инновационное развитие, внедрение новых технологий
   
5. 
   Управление кадрами
   
6. 
   Общее руководство
   

Рисунок 3.3. Цепочка ценностей компании
Анализ цепочки ценностей компании показывает, что процесс создания готового продукта имеет пять этапов. И на каждом из этих этапов необходимо отметить КФУ компании, который позволяет ей иметь свое конкурентное преимущество по отношению к остальным участникам рынка. Важно отметить, что каждый из этих пяти этапов сопровождают инновационные процессы развития компании, что является несомненным преимуществом развития компании.

Считаем необходимым отметить, что стратегия развития компании до 2030 года полностью соответствует утвержденным ценностям и направлена на формирование устойчивого роста компании за счет повышения личной эффективности и командной работы персонала предприятия. У компании отсутствуют сильные компетенции, в связи с этим рекомендуется содействовать инновационному развитию компании и внедрять новые технологии.

3.5. Ключевые компетенции компании ПАО «Татнефть»
Ключевые компетенции компании – это набор параметров, которые компания функционирует эффективнее остальных. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество.

Финансово-хозяйственная деятельность компании формируется на следующих ключевых компетенциях:

• Постоянный мониторинг отраслевого рынка и выявление конкурентных точек, влияющих на конкурентные позиции компании;
• Постоянное внедрение инновационных технологий и успешное их применение;
• Развитие IT-проектов, позволяющих повысить эффективность логистической структуры компании с целью снижения уровня издержек на транспортировку продукции к потребителю;
• Компетенция повышения уровня профессионализма сотрудников компании в рамках обучения и повышения квалификации в корпоративном университете ПАО «Татнефть».

Важно отметить тот факт, что компания в рамках стратегии развития до 2030 года ключевым направлением развития определила повышение эффективности производственной деятельности в рамках соблюдения экологической и промышленной безопасности. Это обосновывается тем, что одной из ключевых компетенций компании является эффективное управление персоналом путем создания лучших условий труда и социальных гарантий. Повышение уровня профессионализма также способствует формированию репутации компании как надежного и стабильного работодателя.

Немаловажной ключевой компетенцией компании является ее направление инновационного развития. Успешное внедрение и реализации инновационных и IT-проектов позволяет компании быть одной из лидирующих в своей отрасли.

Постоянный мониторинг отраслевого рынка и конкурентов дает возможность вовремя принимать управленческие решения, направленные на корректировку стратегического и тактического развития компании с целью упрочнения собственных конкурентных позиций.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ключевые компетенции компании позволяют не только организовывать высокоэффективное производство готовой продукции, но и улучшать позиции и долевое участие на отраслевом рынке.

3.6. SNW-анализ компании ПАО «Татнефть»
Методика SNW-анализа представляет собой популярный способ определения конкурентоспособности компании, при котором лучше всего выбирать среднее рыночное состояние для конкретной ситуации в качестве нейтральной позиции.

В рамках анализа конкурентных позиций компании по данной методике исследуется 5 составляющих:

• Маркетинг предприятия;
• Финансы предприятия;
• Операции предприятия;
• Трудовые ресурсы предприятия;
• Культура и корпоративные ценности компании.

Целью проведения SNW-анализа является определение наиболее сильных конкурентных сторон компании, степень участия компании в их улучшениях и недостатках с целью полного устранения последних и усиления первых.

Управленческие цели SNW – анализа:

• сохранение усиление сильных сторон компании, их наращивание и применение в компании как позитивного ресурса;
• устранение и нейтрализация слабых сторон как негативного ресурса.

Таблица 3.2

SNW-анализ ПАО «Татнефть»

Фактор анализа	S-сильная сторона	N – нейтральная сторона	W-слабая сторона
Корпоративная стратегия компании	+
Ключевые ценности компании	+
Структура управления и контроля	+
Бизнес-модель компании	+
Финансовое состояние	+
Ресурсная база	+
Конкурентоспособность продукции	+
Система сбыта продукции	+
Степень диверсифицированности бизнеса		+
Применение инновационных технологий	+
Внедрение и применение IT-технологий			+
Соблюдение экологической и промышленной безопасности	+
Бренд и деловая репутация компании		+
Степень интегрированности бизнеса	+
Отношения с госорганами		+
Степень профессионализма персонала		+
Уровень менеджмента компании	+
Репутация компании как работодателя		+
Степень вертикальной интегрированности компании		+
Способность к лидерству		+

Данный анализ проводился в рамках сравнения показателей ПАО «Татнефть» с показателями основных конкурентов компании: ПАО «Газпром нефть», ПАО «Роснефть», ПАО «Лукойл». Компания недостаточно эффективно реализует сферу, связанную с внедрением технологий. Указанный факт свидетельствует о необходимости технологического развития компании.

Результаты анализа показали, что ПАО «Татнефть» имеет достаточный уровень обеспечения ключевыми ресурсами в рамках осуществления операционной деятельности. Наиболее сильными позициями компании являются ее ресурсные, технологические инновационные и кадровые позиции. Эффективность использования этих ресурсов обеспечивают возможность компании стабильно развиваться в условиях нестабильной экономической ситуации в мире. Отдельно необходимо отметить сильную кадровую позицию компании. Эффективное управление персоналом позволяет повышать эффективность всей компании за счет роста уровня эффективности деятельности каждого сотрудника. Также это обосновывается тем, что компания уделяет большое внимание развитию кадрового и профессионального состава работников предприятия.

В рамках развития и расширения инвестиционной политик компании, которая определена как один из ключевых факторов стратегии развития до 2030 года, компании необходимо обратить внимание на усиление позиций в области способности к лидерству и взаимоотношений с государственными органами.

3.7. Портфельный анализ (матрица BCG) компании ПАО «Татнефть»
Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) ПАО «Татнефть» представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Данные, характеризующие емкость рынка основных нефтепродуктов, продажи НК ПАО «Татнефть» и ее основных конкурентов

Вид продукции	Год	Емкость рынка, тыс. рублей	Продажи ПАО «Татнефть», тыс. рублей	Продажи ПАО «Татнефть», % к объему отраслевого рынка	Продажи ведущего конкурента, тыс. тонн
Производство авто бензинов	2017	23 408,2	6 640,2	28,4	2663,9
2018	23 445,0	6 554,5	28,0	2 605,3
Производство дизельного топлива	2017	44 248,8	14 430,4	32,6	8 189,0
2018	45 576,3	14 719,0	32,3	7 881,8
Производство сжиженных углеводородных газов	2017	6 514,8	450,6	7,3	1328,7
2018	6 653,3	370,4	5,6	1 368,6
Производство топочного мазута	2017	40 618,4	14 250,4	35,0	7 386,9
2018	42 040,0	14 706,4	34,9	7 032,4

Н а основе приведенных данных, составили матрицу БКГ рисунок 3.3. Размер окружностей, обозначающих продукцию, зависит от доли на рынке.

Трудный ребенок

звезда

1

2

4

3

Дойная корова

собаки

Рисунок 3.3. Матрица БКГ для продукции ПАО «Татнефть»
1 – топочный мазут, 2 –дизельное топливо, 3 – автобензин, 4 – углеводородные газы.

Из матрицы видно, что сжиженные углеводородные газы (4) являются наименее выгодной продукцией, так как занимает нижний правый квадрат матрицы. В этом квадрате находятся так называемые «Собаки». Они имеют слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке и нахождение позади лидеров на кривой опыт ограничивает размер их прибыли. За исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принеси наибольшие выгоды.

Дизельное топливо (2) и авто бензины (3) занимают одно из лучших положений в матрице. Они находятся в квадрате «Дойные коровы». Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание «Дойных коров» в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать 28 их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций «Дойных коров» в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.

Топочный мазут (1), имея более высокий темп роста спроса, чем авто бензины и дизельное топливо, сдвинулся выше и находится как в квадрате «Дойные коровы», так и в «Звезды». Этому виду продукции следует уделить большее внимание, так как возможно его перемещение в любой из правых квадратов. Если топочный мазут перейдет в категорию «Звезды», он сможет обещать большие прибыли и перспективы роста. От таких продукций зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «Звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта.
Выводы по 3 главе.
Анализ внутренней среды предприятия позволяет определить наиболее сильные конкурентные позиции компании в условиях повышения эффективности их внутренних ресурсов.

Анализ стратегии предприятия показал, что корпоративная стратегия развития компании направлена на достижение и поддержание сбалансированности основных направлений деятельности компании. При этом неотъемлемой частью стратегического развития компании является совершенствование экологической и промышленной безопасности, повышение эффективности управления персоналом, а также увеличение объемов добычи нефти и реализации нефтепродуктов на отраслевом рынке. В рамках анализа стратегии развития компании были выделены 4 ключевых зоны: технологическое лидерство, устойчивый рост, бизнес-планирование и корпоративное управление. Реализация мероприятий в каждой из этих зон позволит компании продолжать занимать лидирующие конкурентные позиции на отраслевом рынке.

Бизнес-модель компании включает все этапы деятельности предприятия, начиная от добычи нефти и заканчивая формированием стоимости компании. Она учитывает деятельность всех стратегических направлений компании, в том числе и развитие банковской группы Зенит. Данная бизнес-модель позволяет выявить на каждом этапе ключевые критерии эффективности бизнес-процессов. Это дает возможность компании сосредоточить усилия на повышении эффективности «слабых» звеньев производственных и торговых процессов.

Оценка ресурсного потенциала компании показала, что компания полностью обеспечена всеми необходимыми ресурсами для эффективного осуществления производственной деятельности. Однако стратегией развития компании до 2030 года закреплены ключевые направления расширения ресурсной базы путем разработки новых месторождений и внедрения инновационных технологий, позволяющих производить премиальный вид продукции. В рамках проведения анализа было выявлено, что на существенное снижение издержек производства и рост ресурсной базы повлияли два фактора: применение сниженных таможенных пошлин и нулевой ставки НДПИ по сверхвязкой нефти.

Проведенный на основании анализа ресурсной базы VRIO анализ показал, что компания производит трудновоспроизводимый и ценный вид продукции. Организованность процессов управления и производства продукции позволяют компании занимать лидирующие позиции на отраслевом рынке.

Проведенный анализ позволил выделить ключевые компетенции в деятельности компании: внедрение и реализация инновационных и IT-проектов, совершенствование системы управления кадрами и постоянный мониторинг рынка и ключевых позиций конкурентов. Реализация деятельности компании в условиях ключевых компетенций позволяет компании иметь репутацию стабильного партнера и ответственного работодателя.

В рамках определения наиболее сильных конкурентных позиций компании был проведен SNW-анализ. Данные анализа показали, что компания имеет весомое количество сильных сторон в области технологического, технического, инновационного и кадрового развития.

Построение матрицы БКГ для продукции ПАО «Татнефть» показало, что основные виды – бензин и дизельное топливо продукции компании находятся в квадрате «Дойные коровы». Это говорит о том, что для данных продуктов имеются перспективы роста и повышения уровня эффективности их реализации и производства. В промежуточном месте между «звездами» и «дойными коровами» находится продукт – топливный мазут. Если данный продукт перейдет фазу «звезды», то это будет означать необходимость дополнительных инвестиций в данное направление деятельности с целью удержания лидирующих позиций на рынке. В тоже время углеводородные продукты находятся в секторе «Собаки», что означает низкий уровень эффективности реализации. Мы считаем, что предприятию необходимо направить усилия в расширение рынков сбыта данного вида продукции, чтобы продукт перешел в сектор «дойные коровы» и тем самым увеличивал доходность предприятия.

В целом анализ внутренней среды компании показал, что основные составляющие внутреннего потенциала компании включают в себя не только материальные элементы деятельности. Применение корпоративной стратегии развития представляющей компанию как единым организм, в котором интересы предприятия соответствуют интересам и целям ее работников, позволяет компании удерживать лидирующие позиции на отраслевом рынке. Активное внедрение и реализация инновационных проектов дает возможность гибко реагировать на происходящие во внутренней среде компании процессы и, тем самым, повышать эффективность ее деятельности.

Размещённые в настоящем разделе сайта публикации носят исключительно ознакомительный характер, представленная в них информация не является гарантией и/или обещанием эффективности деятельности (доходности вложений) в будущем. Информация в статьях выражает лишь мнение автора (коллектива авторов) по тому или иному вопросу и не может рассматриваться как прямое руководство к действию или как официальная позиция/рекомендация АО «Открытие Брокер». АО «Открытие Брокер» не несёт ответственности за использование информации, содержащейся в публикациях, а также за возможные убытки от любых сделок с активами, совершённых на основании данных, содержащихся в публикациях. 18+

АО «Открытие Брокер» (бренд «Открытие Инвестиции»), лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской деятельности № 045-06097-100000, выдана ФКЦБ России 28.06.2002 г. (без ограничения срока действия).

ООО УК «ОТКРЫТИЕ». Лицензия № 21-000-1-00048 от 11 апреля 2001 г. на осуществление деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами, выданная ФКЦБ России, без ограничения срока действия. Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг №045-07524-001000 от 23 марта 2004 г. на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами, выданная ФКЦБ России, без ограничения срока действия.

КОДЕКС

корпоративной культуры ОАО «Татнефть»

Кодекс корпоративной культуры един для всего персонала ОАО «Татнефть» и других предприятий Группы «Татнефть». Все сотрудники Компании добровольно принимают на себя обязательства по соблюдению принципов, норм и правил делового поведения, установленных в данном Кодексе.
Кодекс корпоративной культуры является частью Кодекса корпоративного управления ОАО «Татнефть». Принят на Совете Директоров 26.12. 2003 г.
© Tatneft, 2003

Дорогие коллеги!
ОАО «Татнефть» – динамично развивающаяся, высокотехнологичная нефтяная компания. В нашей компании работает множество специалистов – геологи и буровики, строители и инженеры, экономисты и маркетологи. По роду своей деятельности все мы решаем разные задачи, но есть нечто, что объединяет всех нас, – желание сделать компанию еще более успешной и эффективной.
Представляем вам кодекс корпоративной культуры ОАО «Татнефть» – очень важный документ для всех нас. В этом кодексе описаны ценности и этические принципы, на которых строится наша работа, определены единые стандарты поведения в компании. Четкое понимание нравственных ориентиров деятельности необходимо для слаженной работы всех подразделений. Определение ценностей и стратегических целей компании поможет каждому сотруднику понять, как развивается ОАО «Татнефть», на каких принципах строит отношения с акционерами и клиентами, чего ждет от своих сотрудников.
Принятие кодекса станет серьезным шагом в развитии компании и поможет нам в достижении наших целей. Мы хотим стать самым выгодным и надежным партнером для наших акционеров, инвесторов и потребителей, и лучшим работодателем – для наших сотрудников. Мы делаем все для того, чтобы все клиенты, сотрудники и жители тех регионов, где работает компания, уважали ОАО «Татнефть» за честность, открытость и высочайший профессионализм ее сотрудников. Успех компании зависит от каждого из нас.

ОАО «Татнефть» Ш.Ф. Тахаутдинов

Раздел I. Наша компания – ОАО «Татнефть»

ОАО «Татнефть»: опыт настоящего – ценность будущего

Развитие бизнеса ОАО «Татнефть»

• более полувека уникального опыта разработки нефтяных месторождений
• 31 структурное подразделение и 43 дочерних общества
• профессиональный коллектив единомышленников, нацеленный на достижение успеха
• около 70 тысяч специалистов
• динамичный рост капитализации компании

Запасы и добыча нефти

• ежегодный объем добычи около 25 миллионов тонн
• накопленный объем добычи – свыше 2,7 миллиардов тонн
• разработка одного из крупнейших месторождений в мире – Ромашкинского
• шестое место среди российских нефтяных компаний и тридцатое место в мире по объему добычи
• восемнадцатое место в мире по объему подтвержденных запасов

Переработка и нефтехимия

• эффективное производство и продажа нефтепродуктов
• переработка нефти на собственных перерабатывающих заводах
• лидирующие позиции в российском шинном производстве
• создание сети бензоколонок в регионах России

Наука и технологии

• мощный научно-технический потенциал
• более 2000 изобретений и патентов
• реализация сложнейших технологических проектов в 10 странах мира
• использование новейших ресурсосберегающих технологий

Социальная ответственность

• активное участие в жизни республики Татарстан
• реализация программ экономического и социального развития региона
• строительство объектов социально-культурной сферы

Миссия ОАО «Татнефть» – стать вертикально-интегрированной международно-признанной нефтяной компанией, обеспечивающей максимальный прирост ценности компании

Основные цели Компании

• поступательное и динамичное развитие
• повышение капитализации Компании
• экономическое и социальное процветание России и Татарстана
• получение высокой и стабильной прибыли
• совершенствование стандартов деятельности нефтегазовой отрасли
• охрана окружающей среды

Ц енности Компании

Сотрудники – это главное достояние нашей Компании. ОАО «Татнефть» стремится к постоянному совершенствованию и развитию своего интеллектуального и человеческого капитала
Уважение к человеку – это уважение мнений других и терпимое отношение к любым различиям между нами, открытое и доброжелательное обсуждение проблем, совместное решение производственных задач
Забота о ветеранах – это ответственность за тех, кто много лет создавал нашу Компанию, реализация социальных программ, передача опыта и наставничество
Бережное отношение к земле – это охрана окружающей среды, использование экологобезопасных технологий, наша ответственность перед будущими поколениями за землю Татарстана
Профессионализм – это глубокое знание своей специальности, ответственное и добросовестное отношение к обязанностям, качественное и своевременное выполнение поставленных задач, совершенствование профессионального уровня

Постоянное развитие и обучение – это непрерывное движение вперед, создание условий для развития талантов и способностей наших сотрудников, поддержка молодежи

Сотрудничество – это открытое взаимодействие с акционерами, партнерами и государственными органами, слаженная работа единой команды, в которой каждый отвечает за общий результат – успех нашей Компании

Эффективность – это достижение максимальных результатов при условии оптимального использования человеческих, природных и финансовых ресурсов

Новаторство – это разработка и внедрение новейших технологий нефтегазового бизнеса, поиск наиболее эффективных решений
Научный подход – это глубокий анализ управленческих, технологических, и производственных задач на основе современных знаний и опыта
Преемственность – это интенсивная работа многих поколений нефтяников и бережное отношение к традициям Компании, благодаря которым нам удалось добиться успеха

Принципы деятельности Компании

• Компания всегда действует в соответствии с существующим законодательством
• Компания является ответственным партнером государства
• Компания защищает права своих акционеров
• Компания ценит и уважает своих сотрудников
• Компания открыто информирует своих акционеров, клиентов и сотрудников о своей деятельности
• Компания всегда действует в соответствии с самыми высокими этическими стандартами
• Компания нетерпима к коррупции и взяточничеству
• Компания использует свои ресурсы с максимальной эффективностью
• Компания использует новейшие технологические достижения
• Компания заботится об охране окружающей среды
• Компания сотрудничает с общественными организациями
• Компания стремится к тому, чтобы каждый сотрудник искренне гордился тем, что работает в ОАО «Татнефть»

Ответственность Компании

• за динамичный рост и развитие Компании
• за повышение капитализации Компании
• за эффективность нашей деятельности
• за поддержание высокой репутации Компании

• за обеспечение достойного уровня жизни
• за предоставление возможностей личностного и профессионального роста
• за предоставление социальных гарантий
• за безопасность рабочих мест

• за предоставление высококачественных товаров и услуг
• за постоянное повышение качества нашей продукции
• за стремление следовать изменяющимся требованиям потребителей
• за предоставление достоверной информации о продукции Компании

перед деловыми партнерами

• за следование этическим принципам Компании
• за своевременное и точное выполнение условий всех договоров
• за верность данному слову
• за честную конкуренцию

перед жителями Татарстана, России и мировым сообществом

• за экономическое и социальное процветание регионов, где работает Компания
• за эффективную и гуманную политику в сфере занятости
• за грамотное и эффективное природопользование
• за создание благоприятных условий жизни будущих поколений

Раздел II. Нормы и правила деловой этики

Основные положения
Репутация ОАО «Татнефть» как честной, открытой компании, строго придерживающейся высоких стандартов деловой этики, является залогом ее успеха и процветания. Следование высоким этическим принципам и поддержание репутации Компании – одна из основных задач всех сотрудников. Любые нарушения норм и правил деловой этики могут привести к потере доверия к Компании со стороны деловых партнеров, клиентов и государственных структур.
Сотрудники Компании всегда действуют в соответствии с существующим законодательством, твердо зная и понимая законодательные акты, регулирующие их профессиональную деятельность. В противоречивых или сложных ситуациях, во избежание действий, способных привести к нарушению закона или данного Кодекса, следует обращаться в Правовое Управление Компании.
Для Компании важны не только результаты, но и то, как они были получены. Сотрудники следуют этическим принципам, записанным в настоящем Кодексе, даже в том случае, если их действия могут привести к финансовым потерям для Компании. Высокие результаты, достижение которых потребовало нарушения этических принципов, подрывают репутацию Компании и наносят значительный финансовый ущерб.
Сотрудники Компании не принимают ответственных решений, если понимают, что уровень их профессиональной компетенции недостаточен. Любые рекомендации и предложения разрабатываются только после тщательного анализа рассматриваемой проблемы и всех имеющихся по данному вопросу данных.
Оказавшись в сложной ситуации, не предусмотренной действующими нормативными актами и не описанной в Кодексе, сотруднику следует задать себе приведенные ниже вопросы, а затем проконсультироваться с коллегами.

1. Правильно ли я поступаю?
2. Не осудят ли меня коллеги?
3. Не вызовет ли мой поступок недовольство акционеров?
4. Будут ли мои действия способствовать укреплению репутации ОАО «Татнефть» как компании с высокими этическими принципами?
5. Понравится ли мне, если об этом напишут в корпоративной газете?
6. Соответствуют ли мои действия высоким стандартам деловой этики, принятым в компании?

Сотрудники Компании

Компания проводит честную, справедливую и открытую политику в отношении своих сотрудников. Эта политика действует на всех этапах работы с персоналом:

• при отборе сотрудников
• при зачислении в штат
• при продвижении по карьерной лестнице
• при увольнении
• при обучении
• при выплате премий и компенсаций.

Компания предоставляет всем своим сотрудникам возможности для профессионального и карьерного роста. Карьерный рост в нашей компании зависит в первую очередь от следующих качеств:

• профессионализма
• способностей и желания
• активности и инициативности
• умения работать на результат
• оперативности и аккуратности.

Компания стремится создать эффективную систему материального и нематериального вознаграждения сотрудников, которая позволяет:

• объективно оценить вклад каждого сотрудника
• привлечь наиболее квалифицированных сотрудников
• стимулировать развитие и профессиональный рост работников.

Компания заботится о благосостоянии и социальной защищенности своих сотрудников и их семей, предоставляет различные формы страхования и реализует социальные программы. Компания поддерживает ветеранов, пенсионеров, инвалидов труда и семьи работников, пострадавших на производстве.
Все основные аспекты взаимных обязательств сотрудников и Компании оговорены в Коллективном Договоре и трудовом контракте.

Внутренний контроль и финансовая деятельность Компании

В основе деятельности Компании – честность, информационная прозрачность и открытость при ведении бухгалтерского учета, разработке бюджетов и оценке эффективности проектов. Вся финансовая деятельность ОАО «Татнефть» документируется в строгом соответствии с общепринятым порядком оформления данного вида документов, правилами компании и законодательными актами.
В ОАО «Татнефть» действует внутрикорпоративная ревизионная система, контролирующая следующие аспекты деятельности Компании:

• правильность использования активов и фондов
• точность учета всех ее доходов и расходов
• эффективность финансовых операций
• точность и аккуратность сотрудников компании при выполнении бухгалтерских, административных и финансовых требований к ведению финансовой отчетности.

Все сотрудники Компании оказывают всестороннее содействие персоналу внешних и внутренних аудиторских служб, предоставляя им полную и достоверную информацию в соответствии с внутренними положениями. Дисциплинарная и финансовая ответственность за нарушения в области финансов подробно регламентируются в Корпоративном кодексе ОАО «Татнефть» (раздел «Дисциплинарная и материальная ответственность за нарушения в области финансов»).

Защита интересов Компании

При принятии решений по любым вопросам деятельности Компании сотрудники обязаны руководствоваться исключительно интересами ОАО «Татнефть». Сотрудники используют активы Компании только для дальнейшего развития ее бизнеса и не ищут личной выгоды.
Сотрудники Компании воздерживаются от участия в какой-либо деятельности, если эта деятельность:

• не согласуется с деятельностью Компании
• противоречит ее интересам
• может вызвать сомнения в честности и надежности Компании.

Конфликт интересов возникает в том случае, если при выполнении каких-либо производственных задач сотрудник преследует личные интересы, а не интересы Компании. Сотрудникам следует избегать ситуаций возникновения конфликта интересов. Решения, принятые под влиянием конфликта интересов, могут бросить тень на репутацию сотрудника и всей компании, и потому неприемлемы в нашей практике.

Подкуп в коммерческих отношениях является противоправным актом. Выплата и получение сотрудниками Компании денежных средств, принятие подарков и предоставление услуг с целью воздействия на принимаемые решения недопустимо.
Если сотруднику Компании оказаны знаки внимания или услуги, которые могут быть использованы как средство влияния на существующие деловые отношения, следует сообщить об этом непосредственному руководителю не позднее следующего рабочего дня.
Выполнение служебных обязанностей и личные отношения
Если супруг (супруга) или близкий родственник сотрудника Компании работает в компании, являющейся заказчиком, поставщиком или конкурентом ОАО «Татнефть», либо владеет такой компанией, то данному сотруднику не следует участвовать в принятии решений, касающихся деловых отношений с такой компанией. Сотрудник не должен обсуждать с этими лицами конфиденциальную информацию, касающуюся деятельности Компании.
Родственные или личные отношения сотрудников Компании не должны сказываться на выполнении служебных обязанностей или влиять на принимаемые решения. Компания не приветствует стремление сотрудников оказывать какое-либо воздействие на решения относительно своих родственников, также работающих в ОАО «Татнефть».
Иная трудовая деятельность

Если сотрудник совмещает трудовую деятельность в Компании с работой в другой организации, то его дополнительная трудовая деятельность:

• может осуществляться только в свободное от выполнения основных служебных обязанностей время
• не должна негативно влиять на выполнение его основных обязанностей
• не должна наносить ущерб репутации или материальным интересам компании
• не противоречит положениям настоящего Кодекса
• непосредственный руководитель осведомлен об этой деятельности.

Конфиденциальность информации

Вся информация в Компании защищена в соответствии со степенью ее важности и конфиденциальности. Никогда и ни при каких условиях сотрудники не используют в своих целях или в целях третьих лиц закрытую информацию, полученную во время работы в Компании.
Часть информации, к которой имеют доступ сотрудники ОАО «Татнефть», является конфиденциальной. Компания четко регламентирует то, какая именно информация является конфиденциальной, доступ к такой информации и доводит это до сведения сотрудников. Поступая на работу, сотрудники принимают на себя обязательства не разглашать информацию, являющуюся коммерческой тайной.
Часть информации может не быть засекреченной, но представлять интерес для конкурентов или других компаний. Такая информация является собственностью Компании и также не должна разглашаться. Среди прочего, такая информация может касаться таких факторов как:

• финансовые аспекты деятельности Компании
• планы по развитию бизнеса
• производственные процессы
• планируемые рекламные акции
• клиенты и поставщики
• размеры заработной платы и социальных выплат
• предполагаемые изменения в системе управления
• личные особенности сотрудников
• реестр акционеров Компании.

Ни при каких условиях Компания не может просить или требовать от сотрудников раскрытия конфиденциальной информации, к которой они имели доступ, работая в других компаниях.
Информация может быть предоставлена третьим лицам (в частности, представителям средств массовой информации), если это необходимо в интересах Компании и не противоречит закону. Передача информации может быть осуществлена только с разрешения руководителя подразделения.
Отношения с заказчиками, поставщиками, акционерами и инвесторами
В своих отношениях с заказчиками и поставщиками Компания руководствуется следующими принципами:

• честность
• уважение к партнерам
• открытость
• добросовестность.

Уважая этические принципы наших партнеров, обусловленные в том числе, культурными и иными различиями, ОАО «Татнефть» отдает предпочтение тем деловым партнерам, которые придерживаются норм и правил деловой этики, принятых в нашей Компании. Компания никогда не нанимает агентов для совершения действий, противоречащих настоящим принципам.
Сотрудники Компании, взаимодействующие с заказчиками и поставщиками, действуют так, чтобы избежать ситуации конфликта интересов. Принятие решений о приобретении или продаже материалов или услуг производится исключительно на основе оценки их качества и сопоставления с предложениями конкурентов.
Отношения с конкурентами
Компания поддерживает свободную конкуренцию и предпринимательство, проводит справедливую открытую политику в отношении конкурентов, руководствуясь законами, регулирующим конкуренцию, и, в частности, антимонопольным законодательством.
Никто из сотрудников компании не может вести деятельность, противоречащую антимонопольному законодательству. В сложных случаях, касающихся этических аспектов взаимодействия с конкурентами, следует обращаться в Правовое Управление Компании.

Политическая деятельность

ОАО «Татнефть» не поддерживает какие-либо политические партии и движения. В тоже время, Компания оставляет за собой право участвовать в политических дискуссиях по вопросам, вызывающим законное опасение Компании, ее сотрудников, а также населения тех территорий, где работает Компания.
Сотрудники Компании, участвующие в деятельности политических партий, могут действовать исключительно в свободное время и только как частные лица, а не как представители ОАО «Татнефть».
Политическая деятельность сотрудников Компании, которая не противоречит существующему законодательству, не может влиять на уровень оплаты труда или возможности карьерного роста.

Окружающая среда, здоровье и безопасность

ОАО «Татнефть» стремится к созданию на всех своих предприятиях безопасных условий труда и экологически чистой среды. В каждом подразделении Компании функционирует собственная система контроля за выполнением установленных правил безопасности труда, охраны здоровья и защиты окружающей среды. Каждый сотрудник должен твердо знать эти правила и строго придерживаться их в своей работе.
Курение, зло употребление алкоголем, наркотиками отрицательно влияют на здоровье и безопасность работы сотрудников. ОАО «Татнефть» запрещает сотрудникам и другим лицам:

• находиться в состоянии алкогольного или наркотического опьянения на территории предприятий Компании
• находиться в состоянии алкогольного или наркотического опьянения при выполнении рабочих заданий.

Курение на объектах Компании разрешено только в специально отведенных местах.
Раздел III. Правила делового поведения в Компании

Отношения с коллегами

Отношения в коллективе влияют на настроение сотрудников и их желание работать, во многом определяют результат работы всей Компании. Создавая и поддерживая комфортную рабочую обстановку, сотрудники соблюдают следующие нормы и правила делового этикета:

• уважительно относиться друг к другу
• обращаться к коллегам, руководителям и подчиненным на «Вы» и по имени-отчеству

• в рабочее время не заниматься делами, не связанными с выполнением служебных обязанностей

• не демонстрировать коллегам свое плохое настроение
• не сквернословить, не проявлять несдержанность и агрессию
• сердечно и искренне хвалить коллег за хорошо выполненную работу
• всегда извиняться за свое некорректное поведение
• не переносить дружеские отношения в рабочую обстановку
• помогать коллегам, делиться знаниями и опытом

• обсуждать проблемы своего карьерного роста не с коллегами, а с непосредственным руководителем
• не обсуждать личные или профессиональные качества коллег в их отсутствие

Отношения между руководителями и подчиненными

Создание конструктивных профессиональных отношений между руководителями и подчиненными необходимо для ежедневной эффективной работы компании и для ее будущего развития. Сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила делового этикета:

• показывать подчиненным пример хорошего владения нормами и правилами этики и делового этикета
• не критиковать подчиненных в присутствии других сотрудников, делать это конфиденциально
• уметь признавать перед подчиненными свои ошибки и не преследовать их за конструктивную критику в свой адрес
• информировать непосредственного руководителя о причинах Вашего отсутствия, если в течение длительного времени Вам приходится отсутствовать на рабочем месте
• не отвечать в присутствии коллег на некорректное поведение руководителя. Если Вы уверены в своей правоте, попросите о личной встрече
• знать в лицо и по имени-отчеству руководителей компании
• при встрече в коридоре или на открытой территории здороваться первым следует подчиненному

• входящий в помещение (в том числе руководитель) первым здоровается с присутствующими
• при рукопожатии первым руку протягивает начальник или вышестоящий сотрудник

Отношения с деловыми партнерами компании

Поведение каждого сотрудника формирует представление деловых партнеров и клиентов о Компании и влияет на их стремление сотрудничать с ОАО «Татнефть». В процессе делового общения с коллегами, партнерами и представителями государственных организаций сотрудникам рекомендуется придерживаться следующих норм и правил делового поведения:

• с уважением относиться ко всем деловым партнерам без исключения
• в процессе общения быть сдержанным и тактичным

• не обсуждать одного делового партнера с другим

• всегда уважительно отзываться о коллегах и Компании, укрепляя тем самым авторитет и доброе имя ОАО «Татнефть»
• никогда не заставлять себя ждать. Если Вы вынуждены держать делового партнера в ожидании, извинитесь перед ним
• выслушивать собеседника, давая партнеру возможность полностью высказаться
• критика должна идти после похвалы и быть деловой и конструктивной
• критические замечания формулировать корректно, не задевая достоинство партнера
• всегда стараться увидеть проблему или ситуацию глазами партнера
• в процессе беседы чаще называть собеседника по имени (или имени-отчеству)
• избегать поучительного тона, быть открытыми к аргументам партнера и стараться убедить его в своей правоте
• предоставлять деловому партнеру только ту информацию, которая непосредственно касается предмета переговоров

Проведение собраний и совещаний
Собрания и совещания – важнейшая составляющая деятельности Компании. При проведении собраний и совещаний следует использовать отведенное время с максимальной эффективностью. Для этого сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила этикета:

• приходить на собрания вовремя
• заранее ознакомиться с повесткой дня и брать с собой все необходимые материалы, заранее подготовленные вопросы или комментарии
• перед началом собрания или совещания отключать мобильный телефон
• негромко извиняться, если Вам необходимо выйти или после возвращения в зал
• не использовать собрания в качестве трибуны для решения личных проблем
• всегда заранее выяснять, сколько времени отводится на выступление. О превышении регламента напоминает председатель
• не затягивать свое выступление за счет сокращения времени следующих ораторов

• представляя оратора, называть его имя, должность, основание для его выступления и тему

Телефонное общение
Умение сотрудников говорить по телефону с коллегами, клиентами, партнерами и другими заинтересованными лицами способствует созданию благоприятного впечатления о Компании в целом. В процессе телефонного общения сотрудникам рекомендуется руководствоваться следующими нормами и правилами делового этикета:

• отвечать на телефонный звонок быстро, насколько это возможно
• звоня деловым партнерам или коллегам, называть свое имя, должность и подразделение
• в начале телефонного разговора спрашивать, в удобное ли время Вы звоните
• всегда внимательно выслушивать собеседника
• заканчивать телефонный разговор, как правило, следует позвонившему
• не звонить кому-либо на работу по личным вопросам. В случае крайней необходимости рекомендуется быть предельно кратким
• оставляя сообщение на автоответчике, называть дату, время звонка, свое имя, название компании, а затем кратко излагать цель звонка
• передавая значительный объем информации, пользоваться электронной почтой или факсом
• не застав на месте нужного человека, поинтересоваться, когда удобнее перезвонить или оставить свое имя и номер телефона
• если звонят Вашему коллеге, которого в данный момент нет на рабочем месте, помочь найти его или принять для него сообщение
• если в процессе разговора произошел обрыв связи, перезвонить следует позвонившему
• если звонящий набрал неправильный номер, вежливо попросить перезвонить.

Представление коллег и партнеров

Сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила этикета представлений коллег и партнеров:

• представлять младшего по должности – старшему, нетитулованного человека – титулованному
• представляя друг другу равных по положению людей, представлять того, кто Вам менее знаком, тому, кого Вы знаете лучше
• если представляющий Вас партнер или коллега забыл Ваше имя, во избежание неловкой ситуации, назовите его сами

• заранее собирать данные о человеке, которого Вы должны представить, выяснять, как именно ему хотелось бы быть представленным
• при первой встрече с новым клиентом или партнером вручать свою визитную карточку
• принимать визитные карточки вежливо и внимательно
• если нужно запомнить человека или компанию, попросите визитную карточку.

Деловая одежда

Внешний вид каждого сотрудника – основа имиджа Компании. Сотрудникам рекомендуется придерживаться следующих правил ношения деловой одежды:

• стиль деловой одежды должен быть консервативным и сдержанным
• одежда должна быть аккуратной и соответствовать принятым в мире стандартам деловой одежды
• желательно избегать ярких и вызывающих цветов
• женщинам не следует носить короткие юбки, броские украшения и одежду, открывающую спину и плечи
• спецодежда и защитные средства сотрудников должны соответствовать принятым в Компании стандартам
• спецодежда должна быть чистой и аккуратной, подогнанной по фигуре. Менять спецодежду следует в соответствии с нормативами Компании.

Источник: urist-edu.ru

• 

• 

• 

Основные направления бизнеса

В финансовой отчетности холдинг выделяет три крупных сегмента бизнеса.

Разведка и добыча нефти. Сегмент включает геологоразведку, добычу и продажу сырой нефти. Часть сырья поступает на собственные НПЗ для дальнейшей переработки.

Добывающие активы расположены в Татарстане, Калмыкии, Ненецком автономном округе и других регионах России, а также за рубежом — в Туркменистане, Узбекистане, Казахстане и даже Сирии и Ливии.

Переработка и реализация нефти и нефтепродуктов. Компания закупает не только свою нефть, но и сырье у внешних поставщиков. Крупнейшие нефтегазоперерабатывающие активы группы расположены в Татарстане, в непосредственной близости от основной нефтедобычи. Нефтепродукты реализуются оптом в России и за рубежом, а также продаются в розницу через собственную сеть АЗС.

Финансовые услуги. «Татнефть» владеет банковской группой «Зенит», через которую предоставляет банковские и прочие финансовые услуги.

Раньше был еще один сегмент — производство и продажа шин, но в июне шинные активы продали за 35,6 млрд рублей.

По словам менеджмента, это позволит сконцентрироваться на ключевых стратегических проектах в условиях значительных изменений экономической ситуации, в том числе вызванных геополитическими процессами.

Но в 2023 году сегмент шинного бизнеса у «Татнефти» снова может появиться: она приобрела шинные активы финской компании Nokian Tyres за 285 млн евро. Мощность 14 производственных линий составляет около 17 млн шин в год. Для сравнения: в 2021 году, до продажи своих шинных активов, «Татнефть» произвела около 12 млн шин.

Добыча и переработка

Увеличение объемов добычи нефти. Несмотря на кризис, «Татнефть» нарастила объемы добычи нефти почти на 5% — до 29,1 млн тонн, или 207,3 млн баррелей. Среднесуточная добыча нефти по итогам 2022 года достигла 568 тысяч баррелей в день.

Увеличение объемов производства нефтепродуктов. Еще более сильную динамику продемонстрировал нефтеперерабатывающий комплекс. Объем производства нефтепродуктов вырос на 29% — до рекордных 16 млн тонн. Также компания произвела около миллиона тонн газопродуктов. Среднесуточный объем переработки нефти на НПЗ вырос на 31% — до 324 тысяч баррелей в день.

О том, что компания в условиях санкций сместила фокус в пользу переработки, говорят также числа финансовой отчетности. Если в 2021 году сегмент переработки приносил лишь 25,4% выручки, то в 2022 году доля выросла до 74,9%.

Выручка от продажи продукции НПЗ росла как на внутреннем, так и на внешних рынках:

1. Доходы от продажи нефтепродуктов в России выросли на 39,6% — до 473,16 млрд рублей.
2. Доходы от продажи нефтепродуктов в дальнее зарубежье выросли на 40,4% — до 302,3 млрд рублей.

При этом основной объем нефти «Татнефть» направляла в Европу по трубопроводу «Дружба», который не подпал под действие санкций, поэтому в теории компания может даже нарастить объемы прокачки по нефтепроводу с учетом ограничений на другие способы доставки.

Но в этом уравнении слишком много неизвестных, поэтому лучше дождаться чисел по итогам первого квартала, чтобы оценить, как ограничения повлияли на экспорт «Татнефти» в дальнее зарубежье.

Финансовые показатели

Рост выручки. По итогам 2022 года выручка «Татнефти» выросла на 18% — до 1,43 трлн рублей — в основном за счет увеличения доходов от продажи нефтепродуктов. В целом росту доходов компании способствовали высокие средние цены реализации нефти и нефтепродуктов.

Операционные издержки тоже подросли. Расходы, связанные с приобретением углеводородов для последующей переработки и продажи, выросли на 7% — до 135,2 млрд рублей. В целом в этот период наблюдался рост операционных издержек на фоне высокой инфляции:

1. Расходы на операционную деятельность выросли на 30% — до 176,63 млрд рублей.
2. Транспортные расходы — на 48%, до 52,89 млрд рублей.
3. Расходы на износ и амортизацию — на 15%, до 48,04 млрд рублей.
4. Коммерческие, общехозяйственные и административные расходы — на 0,5%, до 68,58 млрд рублей.

Сокращение налоговых выплат. При этом бизнес сократил налоговые выплаты — без учета налога на прибыль — на 7%, до 464,82 млрд рублей, в основном за счет так называемого возвратного акциза. Это специальный налоговый вычет для крупных НПЗ, введенный с 2019 года в рамках новой налоговой реформы нефтяной отрасли.

В результате операционная прибыль компании увеличилась на 62% — до рекордных 400,39 млрд рублей.

Банковская группа «Зенит» показывает рост. Сильную динамику по итогам года продемонстрировала банковская группа «Зенит». Доходы компании, связанные с оказанием финансовых услуг, выросли более чем в 6 раз — до 2,23 млрд рублей, — что в основном стало следствием роста комиссионных и процентных доходов банка, а также прибыли от операций с иностранной валютой.

При этом «Татнефть» получила неденежный убыток по курсовым разницам в размере 25 млрд рублей — против прибыли в 2,44 млрд годом ранее.

Чистая прибыль выросла почти в два раза. Чистая прибыль холдинга увеличилась на 43% — до 284,9 млрд рублей, — что стало историческим максимумом для компании. Показатель EBITDA также оказался рекордным, увеличившись год к году на 58% — до 447,1 млрд рублей.

Долги и дивиденды

Выросли траты на капитальные инвестиции. Операционный денежный поток компании по итогам 2022 года вырос на 34% — до 357,7 млрд рублей. Из них 160,9 млрд потратили на капитальные инвестиции — на 35% больше, чем годом ранее.

Еще 24,5 млрд пошло на приобретение дочерних предприятий — речь идет о покупке во втором — третьем квартале долей в нескольких бизнесах, связанных с нефтепромысловым сервисом, в рамках развития своего нефтесервисного блока.

Рост свободного денежного потока. Свободный денежный поток компании за год вырос на 33% — до 196,8 млрд рублей. Поскольку денежный поток в денежном выражении вырос сильнее капитальных расходов, холдингу удалось сократить общий долг за 12 месяцев 2022 года на 55% — до 14,5 млрд рублей, — что стало минимумом последних лет. При этом объем денег и их эквивалентов на счетах компании вырос за тот же период в 2,5 раза — до 167,9 млрд рублей.

Показатель чистого долга в отрицательной зоне. Поскольку у компании больше денег, чем долгов, показатель чистого долга еще глубже ушел в отрицательную зону и составил −153,4 млрд рублей. Финансовое положение бизнеса более чем устойчиво и обладает одним из лучших соотношений по коэффициенту «чистый долг / 12мEBITDA» на отечественном рынке.

Распределение дивидендов. Согласно дивидендной политике, «Татнефть» направляет на дивиденды не менее 50% чистой прибыли по МСФО или РСБУ, в зависимости от того, где показатель больше. Чистая прибыль по МСФО в 2022 году составила 284,9 млрд рублей, по РСБУ — 241,86 млрд рублей. То есть базой для расчета будет консолидированная отчетность по международным стандартам.

При этом в уставе компании прописано особое условие для привилегированных акций, которые также торгуются на фондовом рынке: минимальный фиксированный размер дивидендов на привилегированную акцию должен составлять 100% от ее номинальной стоимости, номинал — 1 Р.

Обычно компания распределяет равный размер дивидендов между обоими типами акций.

Холдинг уже выплатил дивиденды по итогам 1 половины и 3 квартала 2022 года на общую сумму 39,57 Р на акцию каждого типа. Соответственно, осталось дождаться решения о выплате финальных дивидендов по итогам 4 квартала 2022 года.

В условиях кризиса федеральный и региональные бюджеты остро нуждаются в пополнении бюджета. Крупнейшим акционером «Татнефти» выступает Республика Татарстан с долей 34%, которая заинтересована в выплате щедрых дивидендов.

С учетом выплаченных дивидендов сумма минимальных финальных выплат может составить около 50,4 млрд рублей, или 21,58 Р на акцию каждого типа.

Но, принимая во внимание солидную денежную подушку и необходимость пополнять бюджет республики, есть вероятность, что финальные дивиденды заплатят в размере 100% от чистой прибыли, тогда можно рассчитывать на 43,16 Р на акцию.

По итогам торгов 17 марта цена обыкновенной акции «Татнефти» составила 347,8 Р, привилегированной — 345,1 Р.

Конкуренты

К сожалению, конкуренты на российском рынке пока не спешат раскрывать финансовые результаты. «Татнефть» оказалась первой среди крупных публичных нефтяных компаний, кто раскрыл консолидированную отчетность за 2022 год, что уже само по себе делает ее более привлекательной с инвестиционной точки зрения.

20 марта «Роснефть» выпустила пресс-релиз с ключевыми результатами 2022 года.

Выручка «Роснефти» за 2022 год выросла на 3,2%, до 9,05 трлн рублей, — против 1,43 трлн рублей у «Татнефти», то есть бизнес конкурента гораздо больше по масштабу.

Значительное различие у компаний и по размеру чистой прибыли — 813 против 447,1 млрд рублей — и EBITDA — 2550 против 284,9 млрд рублей. При этом у «Татнефти» заметно выше текущая чистая рентабельность — отношение чистой прибыли к выручке — 30 против 9% у «Роснефти».

Кроме того, «Татнефть» выглядит дешевле по ключевым мультипликаторам и у нее отсутствует чистый долг, что делает ее привлекательнее для покупки по сравнению с более крупным конкурентом.

Что в итоге

«Татнефть» первой среди российских нефтяных гигантов решилась на публикацию консолидированной отчетности за 2022 год, и неудивительно: результаты оказались выше всяких похвал — рост выручки, операционного денежного потока, EBITDA и чистой прибыли до рекордных значений.

При этом на счетах холдинга стало еще больше денег, а чистый долг еще глубже ушел в отрицательную область — отличное сочетание для выплаты дивидендов.

В 2022 году компания продала свой шинный бизнес, но в 2023 купила новый — больше и дешевле. Кроме того, компания инвестировала большую сумму в развитие текущих мощностей и покупку новых нефтесервисных предприятий, что должно положительно сказаться на операционных результатах в будущем.

Главный риск — санкции, точнее, то, как они могут отразиться на спросе и ценах на нефть и нефтепродукцию группы в 2023 году. Большая часть нефти холдинга шла по трубопроводу «Дружба», который пока не подпал под санкции и вроде как может даже нарастить объемы прокачки в условиях ограничений на другие способы доставки.

Но нужно дождаться первых официальных чисел, чтобы понять, что в действительности происходит на европейском направлении. В частности, в феврале сообщалось о приостановке поставок по трубопроводу в Польшу.

Большая часть нефтепродуктов «Татнефти» реализовывалась внутри России, где конкуренция может усилиться с учетом внешних ограничений, что будет негативно влиять на средние цены реализации.