Что мешает развитию компании а что бы вы назвали активом турфирмы

Задание 1

Разработайте организационную
структуру фирмы, выполняющие следующие функции: исследование маркетинга,
закупки, сбыт, оснащение производства, производство, финансовое планирование,
планирование маркетинга, реклама и стимулирования сбыта, составление бюджета,
управление торговыми операциями, руководство инженерным обеспечением,
предварительное проектирование, общий бухгалтерский учет, учет издержек
производства, упаковка, контроль качества, обработка данных, введение
статистики, производственное планирование, организационное обеспечение. Опишите
достоинства и недостатки организационной структуры.

Решение:

Построим организационную структуру
управления на примере ООО «ПРОТЭК». Основными
направлениями деятельности ООО «ПРОТЭК» является производство промышленного
холодильного и вентиляционного оборудования.

На предприятии
действует линейно-функциональная организационная структура Линейно-функциональная
организационная структура управления – ступенчатая, иерархическая структура. Ее
также называю линейно-штабной.

При ней линейные
руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные
органы.

Преимущества
линейно-штабной структуры управления ООО «ПРОТЭК»:

1.
простота организационной структуры;

2.
личная ответственность руководителя за
результаты работы;

3.
единство и четкость распоряжений;

4.
согласованность действий руководителей;

5.
один канал коммуникации.

Недостатки:

1.
предъявление жестких требований к
руководителю;

2.
нет специалистов по отдельным функциям;

3.
недостаточно быстро реагирует на изменение
внешней среды;

4.
сильная загрузка линейных руководителей.

Задание 2

Изучите примеры миссий различных
предприятий. Определите, интересы каких групп нашли отражение в приведенных
примерах. Чем, по вашему мнению, это обусловлено?

АО «Рыбинские моторы» Сегодняшняя
цель – создание большой многопрофильной компании. Миссия- производить и
основной гражданский, и основной военный двигатели для авиации.

Ericsson Понять возможности и
потребности пользователей и предоставить им коммуникационные решения лучше, чем
у конкурентов.

PRG Itochu Finance Ltd Развитие через
превосходство в сервисе.

Решение: Во-первых, собственники организации заинтересованны в
ней, т.к. она им приносит прибыль, или имеется долгосрочный интерес.

Далее работники заинтересованы в организации, так как она дает им
возможность удовлетворять свои потребности как нижнего уровня (зарплата,
условия работы, гарантия найма и др.), так и более высокие (развитие личности,
карьера, власть и влияние и др.).

Следующие потребители, которые заинтересованы в организации, потому
что их привлекает продукция, производимая данной компанией (соответствие
цена-качество, уровень обслуживания, сервис и т.д.).

Далее партнеры по бизнесы, которые заинтересованы в организации в
виде сотрудничества.

Интерес местного сообщества проявляется в рабочих местах, которые
предоставляет организация жителям данного региона (города, округа, области), в
развитии инфраструктуры, в охране окружающей среды.

И, наконец, государство. Оно стремиться получить от организации
налоги в государственную казну, ноу-хау, госзаказы и др.

Все перечисленные группы можно объединить в одну большую группу —
общество в целом. Оно заинтересовано в получении от организации части
создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и
развития.

Задание 3

С позиции стратегического управления
объясните поведение японских фирм «Сони» и «Мацусита» и определите тип их
стратегии развития. Один из мировых лидеров в области электронного оборудования
записи и воспроизведения звука и изображения японская фирма «Сони» приобрела
известную американскую кинокомпанию «Коламбиа Пикчерс», заплатив на нее
несколько миллиардов долларов. В след за ней такое же приобретение сделала
фирма «Мацусита», выпускающая аналогичную с фирмой «Сони» продукцию под
названием «Националь Панасоник».

Решение:

Компания
«Сони» и «Мацусита» применяют стратегию горизонтальной диверсификации (поиск
возможностей существенного роста компании на уже освоенном рынке посредством
нового продукта, для изготовления которого потребуется иная технология).

Задание 4

На собрании акционеров АО «N»,
уставный капитал которого разделен на 100 000 акций, присутствовали акционеры и
их правомочные представители, обладающие 50 500 акциями. В повестку дня был
включен вопрос о назначении генерального директора и выдвинута кандидатура
Иванова И.И. «За» его назначение проголосовали акционеры и их правомочные
представители, обладающие 25 250 акциями, «против» – 250 акциями,
«воздержалось» – 25 000 акциями. У собрания акционеров возникло сомнение в
правомочности принятого решения, и оно проголосовало квалифицированным
большинством голосом за внесение изменений в Устав, согласно которым полномочия
по назначению генерального директора передаются Совету директоров АО. Вопрос:
Прокомментируйте правомерность принятых Собранием акционеров решений.

Решение:

п.1 ст
58 ФЗ «Об акционерных обществах» Общее собрание акционеров правомочно
(имеет кворум), если в нем приняли участие акционеры, обладающие в совокупности
более чем половиной голосов размещенных голосующих акций общества.

п.2
ст.49 ФЗ «Об акционерных обществах» Решение общего собрания
акционеров по вопросу, поставленному на голосование, принимается большинством
голосов акционеров — владельцев голосующих акций общества, принимающих участие
в собрании, если для принятия решения настоящим Федеральным законом не
установлено иное.

п.6
ст.49 ФЗ «Об акционерных обществах» Общее собрание акционеров не
вправе принимать решения по вопросам, не включенным в повестку дня собрания, а
также изменять повестку дня.

Вывод:
При условии, что все акции голосующие, избрание не состоялось (не хватило ровно
одного голоса). Принятие же решения о внесении изменений в Устав, не было
включено в повестку дня собрания, следовательно, общее собрание не было
правомочно принимать подобное решение.

Задание 5

Обоснуйте, в каких случаях
коллективное решение целесообразно, а в каких нет:

решения о поощрении сотрудников;

решения по рискованным проектам;

распределение обязанностей
сотрудников; формирование миссии организации;

определение новых проектных тем,
нового продукта;

поиск выхода из критической ситуации;

решения по реструктуризация фирмы;

решения о приеме на работу нового
сотрудника;

решения об увольнении сотрудника;

решения о выдаче ответственного
задания.

Решение: Коллективное решение
необходимо для поиска оптимального решения, более высокому уровню согласования
конечного решения. Коллективное решение целесообразно в случае: решения по
рискованным проектам (необходимо взвешивание мнений различных специалистов),
определение новых проектных тем, нового продукта, поиск выхода из критической
ситуации (здесь необходимы предложения различных специалистов и общее решение),
решение по реструктуризации фирмы.

Задание 6

Прочитайте мини-кейсы и укажите,
какие типы потребностей (по классификации А. Маслоу) побуждали героев
действовать описанным образом.

1. В первые дни своего пребывания на
необитаемом острове Робинзон Крузо с риском для жизни нырял к затонувшему
кораблю, чтобы достать уцелевшие оружие, одежду и припасы. Впоследствии, прожив
на острове несколько лет, он тратил много времени и сил на то, чтобы научиться
выращивать пшеницу и разводить домашних животных.

2. К моменту своего знакомства с
туземцем Пятницей Робинзон Крузо уже вполне научился обходиться без помощи
других людей добывать себе пищу и даже строить жилище. Тем не менее он прилагал
большие усилия к тому, чтобы Пятница стал его другом и научился говорить
по-английски.

3. Выпускник факультета менеджмента
одного из престижных вузов Николай получил работу аналитика в успешной
коммерческой компании. Работа требовала от него приложения знаний, сил и
творческих способностей. Каждая новая ситуация предполагала неординарный подход
и креативность. В целом Николай был доволен своей работой, понимая, что она
дает ему не только высокую заработную плату, но и реализацию знаний, творческое
развитие, а также гарантирует карьерный рост. Огорчало Николая только одно—ему
приходилось работать уединенно в удобном одноместном офисном помещении. Общение
с коллегами сводилось преимущественно к обмену электронными посланиями. Через
полтора года Николай попросил перевести его на другую, менее оплачиваемую
должность, требующую большую часть рабочего времени проводить в общении с коллегами,
партнерами и клиентами.

4. Наталия всегда мечтала быть
корреспондентом. К моменту окончания с отличием факультета журналистики ее
портфолио насчитывало более тридцати статей, рассказов и очерков. Одна работа
даже завоевала приз престижного конкурса. После окончания университета Наталия
устроилась в редакцию очень крупной и известной газеты. Однако на первое время
ей предложили должность редактора небольшой рубрики. Писать не давали, да на
это просто не оставалось времени. Наталия отлично справлялась со своими
обязанностями и была на хорошем счету у руководства. Однако «первое время»
затянулось на два года. Из разговора со своим шефом Наталия поняла, что в
ближайшие несколько лет ей не предоставят место корреспондента. Через две
недели Наталия уволилась из престижного издания и устроилась корреспондентом в
небольшую газету. Теперь ей приходится много писать, много ездить по стране.
Работа отнимает почти все время. Статьи Наталии не раз отмечались читателями
как самые интересные и острые. По-видимому, в ближайшие три-четыре года Наталию
не ожидает какое-либо серьезное служебное продвижение. Однако, по ее словам,
она еще никогда не чувствовала себя такой счастливой.

Решение:

1.
Физиологические потребности,
т.к. люди не могут обходится без еды и воды. Робинзон Крузов был голодным,
поэтому ему необходимо было найти способ получения еды.

2.
Потребность в любви,
принадлежности. Люди стремятся войти в
какой-либо коллектив, обзавестись друзьями. А
для того чтобы общаться с Пятницей, Робинзону Крузо необходимо было выучить
язык.

3.
Потребность в любви, принадлежности. Социальная среда предоставляет прекрасную
возможность почувствовать свою значимость и принести пользу окружающим. Вот
почему большинство людей стремится наладить отношения со знакомыми, найти себе
партнера не только для создания семьи, но и для ведения бизнеса, и даже для
обсуждения интересующих их вопросов.

4.
Желание быть
признанным. Наталья писала статья и побеждала в конкурсах, ее уважали, ценили,
отмечали талант. Но после получения должности, она стала заурядным работником ,
ни от кого не отличающиеся. Здесь на первый план выходит стремление к уважению,
престижу, признанию собственных возможностей и талантов. Индивид становится
уверенным в своих силах только после того как получит признание от близких,
коллег и т. п.

Задание 7

Какая стратегия предпочтительна для
компании «Тур-экстрим» (2004 г.)?

Компания «Тур-экстрим» основана в
2002 г. в Череповце. Первый ее офис находился в здании магазина «Оружие», что
вполне отвечало позиционированию фирмы как туристического агентства,
специализирующего на направлении экстремального и активного отдыха. Так, в числе
предложений компании были рыбалка в Кении и отдых в России в стиле милитари с
катанием на БТР, полосой препятствий и полевой кухней. Но через несколько
месяцев стало понятно, что экстрим – направление слишком дорого для
череповецких туристов и себя не окупит. Было пять заявок на охоту в Африке, но
клиенты хотели уложиться в 1 тыс. долл. на человека, хотя такая поездка
обходится в 2,2 — 2,5 тыс. долл. Люди чисто интересуются, не организует ли
компания походы или сплавы на два –три дня. «Тур-экстрим» предлагает отдых
такого рода в Карелии, но когда нанимает цену в 5 тыс. руб., то клиентам это
кажется дорого. Хочется на один-два дня и не дороже 1 —1,5 тыс. руб. Спрашивают
активные туры в Крым (Пешеходный маршрут плюс несколько дней отдыха), но
уложиться хотят в 6 тыс. руб. А подобные программы стоят 9,5 тыс. руб. И
аналогичных заявок очень много. Постепенно компания стала «отрекаться» от
экстрима и предлагать все больше стандартных туров: Турция, Египет, Кипр,
Арабские Эмираты. Этим же стал заниматься и второй офис «Тур-экстрима»,
открытый в Ярославле.

Но в Череповце на 300 тыс. жителей
приходится около 30—40 турфирм, а в Ярославле на 700 тыс. жителей —более сотни.
И в большинстве своем они продают одинаковые направления и виды туров, что и
понятно: одни и те же тур-операторы формируют нередко очень схожие туры и
продают их подряд всем турагентствам. Название компании тем временем все меньше
отвечало изначальной задумке.

Какой уж тут экстрим, когда
значительная часть туров —стандартные «пляжные» варианты. Некоторых
потенциальных клиентов это сбивало с толку: спрашивать в «Тур-экстриме» путевку
в Анталью мало кому приходило в голову. Другой вполне традиционный вид услуг
—туры по Золотому кольцу —компания предлагает с 2004 г. С появлением этой
услуги недоразумений с названием возникло еще больше. Клиенты, вместо того
чтобы узнать о компании подробнее, шли прямиком к конкурентам. Тем более что на
рынке предложений в изобилии. Более того, практически все турагентства
расположены в одном районе города, а нередко их несколько в одном здании.
Прежде чем сделан, окончательный выбор, клиент, естественно, обойдет их все. В
своих поисках он может и не заглянуть в «экстремальную» фирму. Но собственно
экстрим, как признают в компании, они не всегда могут предложить за цену,
которую готов заплатить клиент. Так, компания предлагает такой турпродукт, как
прыжки с парашютом, но группа обычно набирается не более пяти человек. Сами
прыжки достаточно дешевые —от 200 руб. за прыжок, но людей надо туда отвезти,
накормить… В итоге львиная доля стоимости закладывается на трансфер и пр., а
платить за подобный тур свыше 1 тыс. руб. уже желающих нет. Но когда в группе
остается три-пять человек, то это индивидуальный, а не групповой тур. И здесь
уже и в 1,5 тыс. руб. не уложиться.

В 80% случаев публику из Ярославля и
Череповца такие цены просто отпугивают. Сейчас компании работает по запросам:
делай то, что закажут. В неделю заключается порядка 4-5 договоров в каждом из
двух офисов. 25—30% заказов составляю заявки на семейный и корпоративный
загородный отдых. Они же приносят примерно 60% всех доходов. Популярный вариант
такого отдыха на выходные в среднем обходится в 1 —1,5 тыс. руб. на человека.

Раньше договориться с базами и
пансионатами было сложно: компания только начинала работать на этом рынке, а им
нужен был постоянный поток туристов. Теперь договоры с пригородными турбазами и
владельцами коттеджей заключены. Помимо собственно места отдыха «Тур-экстрим»
представляет дополнительные услуги: может привезти лошадей для катания,
проводит детские праздники, свадьбы, организует игры (например, веревочный курс,
зарницу, «последнего героя» и игры типа пейнтбола). Что касается остальных
направлений, то примерно 35—40% заявок приходится на отдых за границей, еще
30—35% —на отдых и туризм в России и ближнем зарубежье (из которых только около
40% —профильный для компании экстрим). До 20% доходов компании получает от
однодневных автобусных туров выходного дня (весной и осенью), еще 10—15%
приносят ей отдых в России и ближнем зарубежье. Собственно экстрим обеспечивает
всего 2—8% прибыли. Сейчас в компании отмечают большой спрос на отдых на юге
России, потому существует возможность заняться еще и этим направлением. С
другой стороны, есть риск окончательно потеряться в нишах и услугах.
«Тур-экстрим» не хочет быть одной из полутора сотен одинаковых компаний с
идентичными предложениями. Оценка компанией рыночной ситуации. Объем
российского туристического рынка, по оценке Всемирного совета по туризму и
путешествиям (WTTC), составляет 1,3 млрд. долл., при этом львиная доля спроса
приходится на жителей Москвы и Петербурга. В отличие от столицы, где многие
имеют возможность не экономить на отдыхе, в Ярославле и Череповце уровень
доходов значительно ниже. А затраты на отдых всегда рассматриваются как
расходная статья, экономить на которой можно и нужно. Путевка за рубеж здесь
стоит, кик правило, в пределах 450—500 долл., причем клиенты первым делом
интересуются горящими путевками со скидкой. Но ведь горящие путевки —это те,
что продаются за два-три дня до вылета, чтобы заполнить непроданные места, а в
«Тур-экстрим» клиент приходит в начале июня и интересуется, что у компании есть
горящего на середину июля. В настоящее время в штате компании «Тур-экстрим»
—только руководило и несколько менеджеров. Гиды, переводчики, курьеры и другие
сотрудники работают на внештатной основе. Но экономия на зарплате и содержании
офиса все равно не спасает: конкуренция даст себя знать. При этом рынок
турагентств в регионе «довольно дружественный», цены приблизительно одинаковы,
а разительных отличий между «ветеранами рынки» и рядовыми фирмами ни по размеру,
ни в доходах нет. Помимо отсутствия явных лидеров рынок характеризуется еще и
высокой прозрачностью: конкурентная разведка практикуется широко, поскольку все
конкуренты рядом. По сути дела, это даже не разведка: турфирмы иногда сами
делятся друг с другом информацией, так или иначе все друг про друга знают (кто
какие услуги представляет, по каким ценам и т.д.). Клиент порой приходит и
говорит, в какие турфирмы обращался, какие варианты ему предлагались и на каких
условиях. Впрочем, полноценного анализа рынка и статистики его развития у
компании нет. Основные источники данных — звонки и визиты клиентов. Однако
тенденцию к консолидации в «Тур-экстриме» не могли не заметить. Первая
ярославская сеть, в которую входит около 20 местных компаний, уже создана. В процессе
формирования еще две. Это значит, что в ближайшие годы рынок структурируется,
за счет консолидации усилится и конкуренция, что отпустит процесс естественного
отбора. Ответьте на вопросы и выполните задания.

1. Что мешает развитию компании, а
что бы вы назвали «активом турфирмы»?

Компании мешало то, что назвав себя
«Тур-экстриме» она так и не смогла реализовать себя в этом направлении. А
клиенты завидев название компании, считали то она занимается только
экстремальным туром.

2. Проведите анализ внешней и
внутренней среды организации различными методами. Проведите SWOT-анализ.

Возможности
(благоприятные факторы внешней среды)

ü
Занять
лидирующие позиции на рынке экстремального отдыха.

Угрозы
(противодействия внешней среды)

ü
Появление
новых конкурентов.

Силы
(преимущества предприятия)

ü Наличие
спроса на экстремальный отдых;

Сила
и возможности

ü
Наличие
спроса на экстремальный отдых позволит занять лидирующие позиции на рынке
экстремального отдыха

Сила
и угрозы

ü
Наличие
спроса на экстремальный отдых будет способствовать на появление новых
конкурентов.

Слабости
(недостатки предприятии)

ü
Низкая
квалификация персонала

ü
Высокие
цены

ü
Нет
четкого понятия каким направлением заниматься

Слабости
и возможности

ü Низкая квалификация
персонала, высокие цены создадут затруднения при занятии лидирующей позиции
на рынке экстремального отдыха

Слабости
и угрозы

ü
Низкая
квалификация персонала, высокие цены, отсутствие четкого направления ухудшит
конкурентную позицию.

SWOT-анализ

3. Имеет ли смысл развивать
направление «развлечения и приключения» на данном рынке? Каким образом компания
может формировать спрос на это направление?

Я считаю, что компании необходимо и
далее развивать себя в направлении экстрима, но выбрать менее дорогие, но
интересные проекты. Например, массовое катание на квадроциклах и снегоходах,
спортивное ориентирование на квадроциклах и снегоходах по лесу, заняться
тим-билдингом. То есть развиваться в сторону корпоративного отдыха. Так же можно
развиваться в сторону детского отдыха (спортивно-командно-экстремальные
праздники, дни рождения).

5. Какую
стратегию следует избрать региональной туристической компании?

Я считаю, что
нужно выбрать стратегию фокусирования. Эта область определения
стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации
усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится
работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте.
Досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Фирма
может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в
производстве продукта. Возможно и совмещение обоих подходов. Однако совершенно
обязательным для проведения стратегии этого вида является то, что фирма должна
строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов
определенного сегмента рынка. Т. е. она должна в своих намерениях исходить не
из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже
конкретных клиентов.

6.
Следует ли компании изменить свое
название? Аргументируйте свой ответ.

Нет не следует. Компания
должна и дальше развиваться в направлении экстрима, нужно менять тур-продукт

Источник

Задание 1. Опыт
инноваций компании «Best Buy»

Компания Best Buy,
занимающаяся розничными продажами
электроники, решилась на радикальный
эксперимент и приняла систему работы,
основанную исключительно на результатах
труда, – Results-Only Work Environment, ROWE. Ее цель –
изменение самого понятия работы и
рабочего места, а также устранение
прямой зависимости между временем,
проводимым в офисе, и оценкой эффективности
труда. В системе ROWE отрицается большинство
правил, ограничений и критериев, принятых
на предприятиях с традиционной
организацией работы, – в частности
определяющих время пребывания сотрудников
в офисе.

С чистого листа.

Раньше, когда
менеджер по персоналу компании Best Buy
Стив Ханс (Steve Hance) работал в обычном
офисе обычной компании, ему часто
приходилось коротать время на длинных
и непродуктивных собраниях, мечтая о
поездке на охоту или рыбалку. Но в марте
2010 года он устроился в Best Buy и начал вести
активный образ жизни. Теперь, участвуя
в телеконференциях с коллегами или
клиентами компании, Стив Ханс может
звонить с мобильного телефона прямо из
лодки у берега озера или из лесной
сторожки после нескольких часов охоты
на диких уток. «Никто в Best Buy не знает,
где я сейчас нахожусь, – объясняет он,
– но это и неважно».

Прошли те времена,
когда Стиву Хансу приходилось просиживать
с утра до вечера в четырех стенах в
окружении бумаг и диаграмм, которые он
аккуратно составлял лишь для того, чтобы
случайно зашедшие коллеги или начальники
видели его усердие. В компании Best Buy он
может свободно распоряжаться своим
временем и работать там, где ему комфортно,
– за столом в офисе или за столиком
кафе, в удобное для него время. «Раньше
я приспосабливал свою жизнь к работе,
– говорит он, – теперь же приспосабливаю
график к образу жизни».

Работая по системе
ROWE, сотрудники сами решают, как, когда
и где они трудятся. От штатных сотрудников
лишь требуется отводить на выполнение
профессиональных обязанностей
определенное время.

Личное присутствие
на собраниях, как правило, не обязательно.
Начальство больше не смотрит укоризненно
на каждого, кто задерживается с обеденного
перерыва или отлучается с работы, чтобы
встретить ребенка из школы. Единственный
критерий оценки сотрудников – это
соблюдение норм производительности
труда. «В обычной корпоративной среде
вам приходится все время находиться на
рабочем месте, так как это показывает,
насколько вы ответственны и исполнительны,
– говорит Стив Ханс. – Когда вы входите
в офис, прежде всего должны убедиться,
что вас видит начальство. В итоге для
многих сотрудников именно это, а не
результат становится фактической целью
работы. Подобных нелепых традиций в
системе ROWE не существует. В ней имеет
значение только результат работы».

Компания Best Buy
начала постепенный переход на ROWE в 2002
году, и с тех пор около 2 400 сотрудников,
или 60% четырехтысячного штата главного
офиса компании, отдел за отделом, приняли
новые принципы работы. Об этом говорят
Кали Ресслер (Cali Ressler) и Джоди Томсон
(Jody Thompson), бывшие служащие Best Buy, а в
настоящее время – руководители
консалтинговой компании CultureRx,
расположенной в Миннеаполисе и
занимающейся внедрением ROWE в других
организациях. Несомненно, для менеджеров
предприятия гораздо важнее то, приносит
ли эта концепция финансовую выгоду.
Специалисты CultureRx подсчитали: расходы
на замену каждого сотрудника составляют
примерно 102 тыс. долларов, а в отделах,
работающих по системе ROWE, число увольнений
по собственному желанию сокращается в
среднем на 3,2%. Таким образом, когда Best
Buy переведет на новую концепцию труда
весь персонал штаб-квартиры, состоящий
из 4 тыс. сотрудников, экономия на подборе
персонала составит около 13 млн. долларов
в год. Более того, производительность
труда сотрудников, перешедших на систему
ROWE, увеличивается в среднем на 35%.

«В принципе, мы
пытаемся изменить мышление людей,
избавиться от предрассудков 1950-х годов,
которые не нужны в современном мире
технологического прогресса, – объясняет
Джоди Томсон. – Мы хотим, чтобы люди
перестали думать о работе как о месте,
где нужно находиться с 8 утра до 5 часов
дня, и начали относиться к ней как к
задаче, которую необходимо решить».

Гибкость и
ответственность.

С нетрадиционными
способами организации работы сегодня
экспериментируют многие компании. Так,
43% американских служащих могут выбирать
время начала и конца рабочего дня исходя
из обязательного минимума часов. Об
этом сообщается в исследовании,
проведенном нью-йоркским Институтом
семьи и работы (Families and Work Institute). По
сравнению с данными 1992 года этот
показатель увеличился на 29%.

Кроме того, 9%
сотрудников выполняют часть функций
дома, а не в офисе. 79% респондентов
отметили, что хотели бы иметь более
свободный график работы в том случае,
если это не повлияет на возможности их
карьерного роста. Однако, как утверждает
президент института Эллен Галински
(Ellen Galinsky), в компании Best Buy гибкий подход
реализуется в гораздо большей степени,
чем в любой другой организации.

«Большинство
предприятий, как правило, придерживаются
традиционных способов организации
рабочего времени и лишь пытаются сделать
их немного более свободными, – рассказывает
она. – Например, работодатели позволяют
персоналу приходить в офис позже или
выполнять часть заданий, находясь вне
помещения, но все равно следят за тем,
где и когда находится сотрудник. Однако
в концепции ROWE этому не уделяется
никакого внимания. Сотрудники сами
решают, не только когда и где им работать,
но и, например, посещать ли собрания.
Единственным критерием оценки остается
результат. В этом как раз и заключается
гибкость данного метода».

Ал Ван Арсдал (Al
Van Arsdal), консультант по вопросам менеджмента
и глава профессионального сообщества
специалистов в области организационного
развития (Organizational Development Network) в Миннесоте,
уверен, что ROWE требует радикального
пересмотра корпоративной культуры.
«Обычно изменения проводятся сверху
вниз, – говорит он. – Но в Best Buy все
происходит наоборот. Отдел за отделом
сотрудники по собственной инициативе
отбрасывают старые правила и меняют их
так, как считают нужным. Они сами решают,
что им требуется для достижения цели,
и действуют сообразно этому». Концепция
ROWE была задумана в 2001 году, после того
как менеджеры Best Buy провели опрос среди
сотрудников главного офиса компании и
получили тревожные результаты. «Как
правило служащие говорили, что они не
чувствуют доверия со стороны менеджмента
и у них складывается ощущение, что за
их спиной всегда кто-то стоит, – вспоминает
Кали Ресслер.– Они не могли найти способа
совмещать работу и личные интересы и
при этом не видели реальной отдачи от
своих усилий».

Пытаясь найти
решение, Кали Ресслер, в то время
занимавшая в Best Buy пост менеджера по
программам баланса между работой и
личной жизнью, стала экспериментировать
с различными вариантами гибкого графика
работы в одной из групп сотрудников –
подразделении по розничным продажам,
состоящем из 320 человек. Вскоре к ней
присоединился Джоди Томсон, ставший
впоследствии консультантом по
реорганизации.

Сначала они
рассматривали возможности введения
гибкого графика и удаленной работы, уже
применяемые на тот момент в некоторых
компаниях, однако позже решили, что
подобные меры будут лишь временным
решением и не исправят принципиально
ситуацию в Best Buy. «Гибкий график как
правило не оправдывает ожиданий, –
объясняет Джоди Томсон. – Обычно его
предоставляют только определенным
категориям специалистов, и при этом
далеко не всегда удается избежать
некоторых личных предпочтений». К тому
же есть опасность, что коллеги и
руководство, формально предоставившие
сотруднику такую возможность, внутренне
будут считать его не слишком лояльным
компании. «Если вы не появляетесь в
офисе вместе со всеми в 8 утра, это может
изменить отношение сослуживцев к вам,
даже если это и противоречит здравому
смыслу. В конце концов, у вас может
возникнуть мысль, что вы ничего не
выигрываете от такой «льготы» и что нет
большой разницы между рабочим днем с
8.00 до 17.00 в понедельник и с 10.00 до 19.00 во
вторник». Не менее важно и то, что такие
программы далеко не всегда меняют
отношение руководителей отделов и
департаментов к оценке эффективности
работы персонала. Они по-прежнему
измеряют ее на основании того, насколько
занятыми выглядят сотрудники и как
много совещаний проводят, чтобы создать
видимость работы. Единственное решение
этой проблемы Кали Ресслер и Джоди
Томсон видели в отказе от старой структуры
мышления.

«Вместо того чтобы
предоставлять гибкий график работы
отдельным сотрудникам, мы предложили
распространить эту практику на весь
отдел, – вспоминает Кали. – Сегодня
менеджеры в Best Buy не могут никого упрекнуть
в неточном соблюдении графика и никому
не нужно спрашивать разрешения уйти из
офиса. Если вам удобнее делать презентацию
в PowerPoint в кафе, вы можете поступать
именно так. Если в хорошую погоду вам
захочется прогуляться в парке, никто
не будет следить за тем, где вы находитесь.
Сотрудники могут заниматься всем чем
угодно при том условии, что выполняют
свою работу».

Результаты, а не
видимость.

Переход от
традиционной офисной культуры к системе
ROWE не всегда оказывается безболезненным,
объясняет Джефф Джонсон (Jeff Johnson), директор
по персоналу компании Best Buy. «В любой
организации есть разные руководители
– и те, которые быстро приспосабливаются
к новой обстановке и всегда готовы к
экспериментам, и те, которые чувствуют
себя комфортнее, когда вокруг ничего
не меняется», – говорит он.

В любом случае для
внедрения ROWE необходимо, чтобы руководители
сотрудников, переводимых на новую схему
организации труда, разделяли новую
идею. Именно по этой причине Best Buy не
пытается реорганизовать всю компанию
целиком, а дает возможность отдельным
департаментам и даже группам сотрудников
внутри департаментов постепенно
приспосабливаться к новой концепции.

Процесс перехода
на систему ROWE занимает приблизительно
шесть месяцев. Первый шаг – это подготовка
менеджеров, дающая им новое представление
о работе. «Можно потратить огромные
средства на то, чтобы обеспечить
сотрудников ноутбуками и сотовыми
телефонами, – объясняет Кали Ресслер,
– но если вы руководитель и придерживаетесь
традиционных представлений о
производственной дисциплине, согласно
которым успешность продвижения по
карьерной лестнице зависит от времени
нахождения в офисе, никто из ваших
подчиненных не рискнет вести себя
по-новому». Тренеры также проводят
поведенческий аудит отделов, чтобы
выяснить, как они работают в обычной
обстановке, и в последствии оценить
результаты перехода на ROWE.

Второй этап – это
подготовка персонала. Сотрудники
участвуют в ряде семинаров и ролевых
игр, где учатся избегать или смягчать
эффект негативных высказываний,
содержащих оценку, обвинение и вызывающих
стресс на рабочем месте. Типичный пример:
«Уже 10 часов, а вы только что пришли?
Хотел бы я быть на вашем месте». Подобные
фразы записываются на бумаге и
демонстративно выбрасываются в мусорную
корзину. После таких семинаров обсуждаются
особенности удаленной работы –
использование электронной и голосовой
почты и других технологий, позволяющих
оставаться на связи независимо от
фактического места пребывания. Затем
группа приступает к практическим
занятиям в течение шести недель. «Именно
в это время меняются представления
людей, – рассказывает Кали Ресслер. –
Например, одно из заданий: в течение
целого дня работать дома, не рассказывая
никому о своем местонахождении. Таким
образом, сотрудники привыкают к мысли,
что новый режим не испортит мнение
начальства о них. В ходе этого упражнения,
например, менеджеры учатся доверять
подчиненным». Освобождаясь от лишних
правил и обязательств, рядовые служащие
и менеджеры находят способы работать
более эффективно. Так, одна из групп
сотрудников, занимающаяся сбором
онлайн-заказов, решила разделить работу
с коллегами из шанхайского филиала,
чтобы процесс обработки шел круглосуточно.
В результате клиенты стали получать
заказанные товары гораздо быстрее.

«Вы начинаете
критически оценивать привычные процедуры
и думать: действительно ли это помогает
мне достичь хороших результатов? Вскоре
вы избавляетесь от многих ненужных
заданий, которые раньше занимали
значительную часть рабочего дня, и
получаете возможность делать гораздо
больше», – объясняет Кали Ресслер.

Компания Best Buy
довольна результатами внедрения системы
ROWE и собирается экспортировать ее в
другие компании, а также готовит отдельную
версию этой системы для магазинов
розничной торговли. Тем не менее, многие
скептики считают, что эта концепция не
будет работать за пределами относительно
однородного по составу сотрудников
главного офиса компании. Однако Стив
Ханс вспоминает, что многие, включая
его самого, не были уверены в успехе
ROWE даже в штаб-квартире организации.
«Возможность продлить обеденный перерыв
или уйти с работы в любое время выглядела
утопией, и некоторые сомневались,
осуществимо ли это, – вспоминает он. –
Оказалось, что не только осуществимо,
но и весьма эффективно».

Вопросы:

Какой тип инновации
использовала компания Best Buy?
Оцените эффективность
инновационного проекта ROWE.
Возможна ли
диффузия данной инновации?
Какие стадии
жизненного цикла прошла инновация?
Охарактеризуйте каждую стадию.
Покажите на данном
примере взаимосвязь инновационного
и стратегического менеджмента.
Какое влияние
используемая в компании Best Buy инновация
могла оказать на корпоративную культуру?
Подумайте, какие
изменения в культурной, социальной,
экономической и демографической среде
могли стать предпосылкой появления
идеи ROWE?
На основе имеющейся
информации проведите SWOT-анализ для
определения перспектив внедрения
инновации компании Best Buy на известном
Вам российском предприятии.

Задание 2. Развитие
продуктов и технологий.

Канцелярская
скрепка, как простое устройство для
временного соединения нескольких листов
бумаги, появилась еще в XIX веке. В наше
время для этих целей используют степлер,
пружинный зажим, да и у самой скрепки
появилось несколько вариантов (скрепка
больших размеров или изготовленная из
пластмассы). Широко распространены
прозрачные пакеты – мультифоры (файлы),
в которые можно поместить несколько
листов бумаг, ничем не скрепляя.

Оцените преимущества
и недостатки известных Вам устройств
для скрепления листов бумаги и заполните
таблицу.

Оценка различных
видов устройств для временного соединения
листов бумаги:

Виды устройств	Преимущества	Недостатки
Обычная канцелярская скрепка
Канцелярская скрепка большого размера
Канцелярская скрепка, изготовленная из пластмассы
Степлер
Пружинный зажим
Мультифора (файл)
…

На основании
анализа сделайте прогноз: есть ли
основания для близкого завершения
жизненного цикла канцелярской скрепки?

Задание 3.
Управление развитием.

Представьте по
известному Вам предприятию или
организации, осуществленные мероприятия
по улучшению результатов его работы.
Или, если предприятие находится в
кризисном состоянии, подумайте, какие
меры необходимо предпринять, чтобы
обеспечить позитивные изменения на
предприятии.

Заполните таблицу:

Сферы деятельности на предприятии	Изменения на предприятии	Результаты изменений (фактические или ожидаемые)
Бизнес предприятия: продукт (ассортимент продукции, брэнд, ценообразование, продвижение товара и т.д.); отраслевая принадлежность (профиль предприятия).
Технологическая основа: используемая технология, оборудование, основные способы производства, материалы, потребление энергии и т.д.
Финансовая сфера: структура капитала и источники финансирования, финансовое планирование, управление пакетом акций и инвестиционным портфелем и др.
Система управления предприятием: организационная структура предприятия, стили руководства, коммуникации, система мотивации и стимулирования и т.п.
Организационная форма предприятия: форма собственности, юридический статус подразделений и филиалов, формы реорганизации предприятия (слияние, ликвидация и реконструкция) и пр.
Кадровая политика: прием специалистов, ротация кадров, профессиональное обучение, система поощрения творчества
…

Задание 4.
Содержание инновационного менеджмента.

Предложите новшество
для улучшения образовательного процесса
в высшем учебном заведении. Это может
быть компьютерная технология, порядок
составления расписания занятий,
организация практических занятий,
создание базы данных и т.д. Обоснуйте
целесообразность осуществления
новшества.

Обоснование
приведите в таблице:

Основные положения новшества	Содержание
Название новшества
Цель, которая должна быть достигнута
Краткое содержание предложения
Потребитель (для кого предназначено)
В чем заключается новизна предложения
Предполагаемый исполнитель
Порядок реализации проекта
Какие необходимы ресурсы для осуществления
Предполагаемая эффективность предложения (качественная или количественная)

Задание 5. Жизненный
цикл.

Проанализируйте
жизненный цикл продукта или услуги
предприятия. Сопоставьте его с жизненным
циклом технологии производства данного
продукта. Оцените, какие меры следует
предпринять для совершенствования
продукта и технологии. Для данного
продукта составьте модель Т. Левитта.

Т. Левитт ввел в
научный оборот понятие интегрального
продукта, или динамичной модели продукта.

Характеристика
видов продуктов представлена в таблице.
С помощью данной модели можно прояснить
многое из того, что происходит в сознании
потребителя и от чего, в конечном итоге,
зависит, какое решение он примет.

Характеристика
видов продуктов в соответствии с моделью
Т.Левитта:

Вид продукта	Характеристика продукта	Пример
Родовой продукт	Это базовый, качественно определенный продукт, элементарный набор качественных признаков, делающий товар или услугу средством удовлетворения конкретной потребности.	Традиционная экскурсия по собранию экспонатов.
Ожидаемый продукт	Включает в себя родовой продукт как минимум плюс все то, что ждет от продукта потребитель. В характеристике ожидаемого продукта играет роль ситуативный фактор.	Экскурсионная программа + продажа сувениров и предметов, имеющих отношение к экспозиции.
Продукт с подкреплением	Предложение клиенту нечто сверх ожидаемого, сверх того, что стало привычным, поражая его воображение каким-либо новшеством .	Музейная экспозиция, воссоздающая натуральную обстановку прошлого. Восковые фигуры жителей деревни заняты привычным делом. Экспонаты, которые ранее в музее были обособлены, теперь являются элементами общей экспозиции быта людей.
Потенциальный продукт	Богатство дополнительных «приманок», диверсификация «подкреплений» продукта, что может до неузнаваемости изменить ядро родового продукта.	Реальность музейной экспозиции усиливается «голосами жителей деревни, звуками», запахами, сопровождающими быт людей. Показываются археологические раскопки, материальные предметы в том виде, в каком они были обнаружены, а также работы по их реставрации. Сравнение некоторых экспонатов с современными (жуки, зерна злаков, растения…). Посетителям вручаются карточки, после заполнения которых им предоставляется информация об археологических раскопках и публикациях по тематике музея.

Задание 6.
Инновационный менеджмент и стратегическое
управление.

Какая стратегия
предпочтительна для компании «Тур-экстрим»?

Компания «Тур-экстрим»
основана в 2002 году в Череповце. Первый
ее офис находился в здании магазина
«Оружие», что вполне отвечало
позиционированию фирмы как туристического
агентства, специализирующего на
направлении экстремального и активного
отдыха. Так, в числе предложений компании
были рыбалка в Кении и отдых в России в
стиле «милитари» с катанием на БТР,
полосой препятствий и полевой кухней.
Но через несколько месяцев стало понятно,
что экстрим-направление слишком дорого
для череповецких туристов и себя не
окупит.

Было пять заявок
на охоту в Африке, но клиенты хотели
уложиться в 1 тыс. долл. на человека, хотя
такая поездка обходится в 2,2-2,5 тыс. долл.
Люди часто интересуются, не организует
ли компания походы или сплавы на два-три
дня. «Тур-экстрим» предлагает отдых
такого рода в Карелии, но когда называет
цену в 5 тыс. руб., то клиентам это кажется
дорого. Хочется на один-два дня и не
дороже 1-1,5 тыс. руб. Спрашивают активные
туры в Крым (пешеходный маршрут плюс
несколько дней отдыха), но уложиться
хотят в 6 тыс. руб. А подобные программы
стоят 9,5 тыс. руб. И аналогичных заявок
очень много.

Постепенно компания
стала «отрекаться» от экстрима и
предлагать все больше стандартных
туров: Турция, Египет, Кипр, Арабские
Эмираты. Этим же стал заниматься и второй
офис «Тур-экстрима», открытый в Ярославле.
Но в Череповце на 300 тыс. жителей приходится
около 30-40 турфирм, а в Ярославле на 700
тыс.жителей – более сотни. И в большинстве
своем они продают одинаковые направления
и виды туров, что и понятно: одни и те же
туроператоры формируют нередко очень
схожие туры и продают их подряд всем
турагенствам.

Название компании
тем временем все меньше отвечало
изначальной задумке. Какой уж тут
экстрим, когда значительная часть туров
– стандартные «пляжные» варианты.
Некоторых потенциальных клиентов это
сбивало с толку: спрашивать в «Тур-экстриме»
путевку в Анталью мало кому приходило
в голову.

Другой вполне
традиционный вид услуг – туры по Золотому
кольцу – компания предлагает с 2004 года.
С появлением этой услуги недоразумений
с названием возникло еще больше. Клиенты,
вместо того чтобы узнать о компании
подробнее, шли прямиком к конкурентам.
Тем более, что на рынке предложений в
изобилии. Более того, практически все
турагенства расположены в одном районе
города, а нередко их несколько в одном
здании. Прежде чем сделать окончательный
выбор, клиент, естественно, обойдет их
все.

В своих поисках он может и не
заглянуть в «экстремальную» фирму. Но
собственно экстрим, как признают в
компании, они не всегда могут предложить
за цену, которую готов заплатить клиент.
Так, компания предлагает такой турпродукт,
как прыжки с парашютом, но группа обычно
набирается не более пяти человек. Сами
прыжки достаточно дешевые – от 200 руб.
за прыжок, но людей надо туда отвезти,
накормить. В итоге львиная доля стоимости
закладывается на трансфер и прочее, а
платить за подобный тур свыше 1 тыс. руб.
уже желающих нет. Но когда в группе
остается три-пять человек, то это
индивидуальный, а не групповой тур. И
здесь уже и в 1,5 тыс. руб. не уложиться.
В 80% случаев публику из Ярославля и
Череповца такие цены просто отпугивают.

Сейчас компания
работает по запросам: «делай то, что
закажут». В неделю заключается порядка
4-5 договоров в каждом из двух офисов.
25-30% заказов составляют заявки на семейный
и корпоративный загородный отдых. Они
же приносят примерно 60% всех доходов.
Популярный вариант такого отдыха на
выходные в среднем обходится

в 1-1,5
тыс. руб. на человека. Раньше договориться
с базами и пансионатами было сложно:
компания только начинала работать на
этом рынке, а им нужен был постоянный
поток туристов. Теперь договоры с
пригородными турбазами и владельцами
коттеджей заключены. Помимо собственно
места отдыха «Тур-экстрим» представляет
дополнительные услуги: может привезти
лошадей для катания, проводит детские
праздники, свадьбы, организует игры
(например, веревочный курс, зарницу,
«последнего героя» и игры вроде
пейнтбола).

Что касается
остальных направлений, то примерно
35-40% заявок приходится на отдых за
границей, еще 30-35% — на отдых и туризм в
России и ближнем зарубежье (из которых
только около 40% – профильный для компании
экстрим). До 20% доходов компании получает
от однодневных автобусных туров выходного
дня (весной и осенью), еще 10-15% приносят
ей отдых в России и ближнем зарубежье.
Собственно экстрим обеспечивает всего
2-8% прибыли.

Сейчас в компании
отмечают большой спрос на отдых на юге
России, поэтому существует возможность
заняться еще и этим направлением. С
другой стороны, есть риск окончательно
потеряться в нишах и услугах. «Тур-Экстрим»
не хочет быть одной из полутора сотен
одинаковых компаний с идентичными
предложениями.

Оценка компанией
рыночной ситуации.

Объем российского
туристического рынка, по оценке Всемирного
совета по туризму и путешествиям (WTTC),
составляет 11,3 млрд. долларов, при этом
львиная доля спроса приходится на
жителей Москвы и Петербурга. В отличие
от столицы, где многие имеют возможность
не экономить на отдыхе, в Ярославле и
Череповце уровень доходов значительно
ниже. А затраты на отдых всегда
рассматриваются как расходная статья,
экономить на которой можно и нужно.
Путевка за рубеж здесь стоит, как правило,
в пределах 450-500 долл., причем клиенты
первым делом интересуются горящими
путевками со скидкой. Но ведь горящие
путевки – это те, что продаются за
два-три дня до вылета, чтобы заполнить
непроданные места, а в «Тур-экстрим»
клиент приходит в начале июня и
интересуется, что у компании есть
горящего на середину июля.

В настоящее время
в штате компании «Тур-экстрим» – только
руководство и несколько менеджеров.
Гиды, переводчики, курьеры и другие
сотрудники работают на внештатной
основе. Но экономия на зарплате и
содержании офиса все равно не спасает:
конкуренция дает себя знать.

При этом рынок
турагентств в регионе «довольно
дружественный», цены приблизительно
одинаковы, а разительных отличий между
«ветеранами рынка» и рядовыми фирмами
ни по размеру, ни в доходах нет. Помимо
отсутствия явных лидеров, рынок
характеризуется еще и высокой
прозрачностью: конкурентная разведка
практикуется широко, поскольку все
конкуренты рядом. По сути дела, это даже
не разведка: турфирмы иногда сами делятся
друг с другом информацией, так или иначе
все друг про друга знают (кто какие
услуги представляет, по каким ценам и
т.д.). Клиент порой приходит и говорит,
в какие турфирмы обращался, и какие
варианты ему предлагались и на каких
условиях.

Впрочем, полноценного
анализа рынка и статистики его развития
у компании нет. Основные источники
данных – звонки и визиты клиентов.
Однако тенденцию к консолидации в
«Тур-Экстриме» не могли не заметить.
Первая ярославская сеть, в которую
входит около 20 местных компаний, уже
создана. В процессе формирования еще
две. Это значит, в ближайшие годы рынок
структурируется, за счет консолидации
усилится и конкуренция, что запустит
процесс естественного отбора.

Вопросы:

1. Что мешает
развитию компании, а что бы Вы назвали
«активом турфирмы»?

2. Имеет ли смысл
развивать направление «развлечения и
приключения» на данном рынке? Каким
образом компания может формировать
спрос на это направление?

3. Какую стратегию
следует избрать региональной туристической
компании?

4. Следует ли
компании изменить свое название?
Аргументируйте свой ответ.

Задание 7.
Инновационная стратегия.

Проведите анализ
внешней (макро- и микроокружения) и
внутренней среды предприятия и предложите
инновационную стратегию, которую
организации следует реализовать.
Определите перечень мероприятий по
реализации данной стратегии.

Задание 8.
Инновационные организации.

Известный специалист
в области менеджмента доктор экономических
наук

Б.З. Мильнер считает: «Одним из
новейших проявлений качественной
перестройки управления применительно
к задачам изменения научно-технической
и информационной базы производства,
предпринимательских нововведений и
системы взаимосвязей в рыночной среде
можно считать возникновение новой
функции и механизма управления знаниями».

Высшие учебные
заведения являются организациями,
которые распространяют знания (учебный
процесс), перерабатывают информацию,
содержащуюся в разных науках, в новое
систематизированное знание (учебники,
учебные пособия, курсы лекций) и создают
новое знание, осуществляя
научно-исследовательские работы.

Предложите проект
создания инновационной организации
при высшем учебном заведении,
специализирующейся в бизнесе по созданию
и распространению знаний

(не затрагивая
текущий учебный процесс). Оцените
реальность формирования такой организации,
ее профиль, создаваемые продукты,
возможные группы потребителей и т.д.

Заполните таблицу.

Характеристика
инновационной фирмы:

Критерии	Содержание
Цель создания фирмы
Профиль фирмы
Предлагаемые продукты и услуги
Группы потребителей
Правовая форма
Каналы сбыта продукции
Ценности фирмы
…

Задание 9.
Экспертная оценка инвестиционного
решения.

Компания «Oriental
Dream» рассматривает возможность налаживания
собственного производства эзотерической
продукции в России.

Эксперты компании
оценивают варианты инвестиционного
замысла, каждому из которых соответствуют
различные экспертные значения факторов
успеха. Максимально благоприятное
значение фактора = 100.

Проведите экспертную
оценку заполнив следующую таблицу:

Фактор	Вес	Варианты проекта	Интегральная оценка
А	В	С	А	В	С
Спрос на продукцию проекта	0,30	50	65	80
Конкурентоспособность продукции проекта	0,25	70	80	90
Стабильность цен на материалы	0,20	80	70	50
Наличие альтернативных технических решений	0,15	75	70	50
Сложность проекта	0,10	80	70	10
Итого	1,00	—	—	—

Вопросы:

1. Проанализируйте
варианты проекта. Чем они отличаются?

2. Какой (какие)
проекты, на Ваш взгляд, подлежат
дальнейшему рассмотрению?

3. Изменится ли
Ваше решение, если веса изменятся на
(0,4; 0,3; 0,2; 0,1; 0)? Можно ли это как-то
объяснить?

Задание 10. Формы
привлечения инвестиций.

Компания,
расположенная в Москве и занимающаяся
телекоммуникациями, решила «пойти в
регионы». Для налаживания обслуживания
клиентов в российской глубинке компании
необходимо порядка 4 млн. долларов.

Какие способы
финансирования проекта «Выход в регионы»
можно предложить руководству компании?
В чем преимущества и недостатки
предлагаемых Вами способов финансирования?

Задание 11. Контроль
проектных рисков.

Банк рассматривает
возможность финансирования проекта по
производству двигателей для мини-тракторов
на местном машиностроительном заводе
по немецкой технологии (раньше их
импортировали). Потребность финансирования
данного проекта составляет 556 тыс.
долларов. Документы, представленные в
банк, говорят о перспективности и хорошей
прибыльности проекта. Руководство банка
склонно принять положительное решение
по поводу финансирования данного проекта
при условии разработки и осуществления
плана по контролю за реализацией проекта.

Какие мероприятия
по снижению проектных рисков и контролю
за реализацией проекта Вы можете
предложить?

Задание 12.
Маркетинг проекта.

Группа компаний
задумывается об организации производства
фторсодержащей зубной пасты для курящих
с отбеливающим и восстанавливающим
эффектом под маркой «АнтиКур». Результаты
опроса потенциальных покупателей
приведены в следующей таблице.

Категория потребителей	Доля возрастной группы города, %	Из них курят, %	Среднемесячный доход на человека, ден. ед.	Средства, затрачиваемые ежемесячно на зубную пасту, %
Мужчины 20-35 лет	12	60	450	0,44
Мужчины 36-50 лет	15	40	600	0,33
Женщины 20-35 лет	14	25	320	0,06
Женщины 36-50 лет	22	30	450	0,50

Население
исследуемого города составляет 1 300 тыс.
человек.

Используя результаты
маркетингового исследования, рассчитайте
ежегодную емкость рынка зубной пасты
исследуемого города.

Задание 13.
Увеличение продаж.

Небольшая фирма
«Веб-проводник» занимается изготовлением
сайтов и поисковой оптимизацией. Помимо
основных услуг, она предоставляет
хостинг и поддерживает сайты стратегических
клиентов. А также занимается дизайном
полиграфической продукции и рекламных
материалов. По запросу клиента берется
за любые работы, которые связаны с
сайтами, инетернетом и приносят деньги.

Предоплата 30% за
сайты позволяет иметь запас денежных
средств. Однако есть подозрение, что
фирма работает с убытком. Около 60-70%
процентов от стоимости проекта приходится
отдавать фрилансерам, что соответствует
рыночным расценкам.

Продажи работают
не стабильно, поэтому нет смысла брать
людей в штат. Технический директор ведет
переговоры с удаленными фрилансерами,
что занимает практически все его рабочее
время. В штате есть классный SEO-оптимизатор,
который долгое время собирается уходить.
Вся ситуация ведет к тому, что нужно
учиться работать дистанционно. Однако
дистанционные работники, не несут
ответственности по своим обязательствам.
Если своему работнику можно сказать,
что нужно сделать вовремя, фрилансер
всегда может сказать «ну хорошо, значит,
я больше с вами не буду работать».

Изготовление сайта
в офисе возможно за одну неделю при
наличии у заказчика понимания чего он
хочет. Существует уже стандартная
библиотека модулей и классификация
заказов: сайты-визитки, Интернет-магазины,
сайты-сообщества и т.д, которая постоянно
пополняется. Руководитель фирмы
специально подбирает таких программистов,
которые могут писать «многоразовый»
код.

Но у заказчика не
всегда, есть понимание какой контент
размещать и где его брать. На это уходит
основное время переговоров. Иногда если
в течение месяца клиент не созрел, то
он вообще теряет интерес к изготовлению
сайта. Продажа срывается.

Фирма в настоящее
время может делать до 20 сайтов в месяц
и выполнять столько же проектов по
поисковой оптимизации. Когда в стоимости
изготовления сайта много дизайна, то
производительность падает. Иногда она
падает из-за большого объема верстки.
Продажи обеспечивают только 15% возможной
мощности. Поэтому продавцы надолго не
задерживаются. Значительная часть
штатных работников, тоже не видит в
фирме особых перспектив.

Вопросы для
анализа:

1. Что делать в
текущей ситуации руководителю?

2. Что необходимо
изменить в подходе, чтобы увеличить
продажи?

Задание 14. Персонал
организаций в инновационной деятельности.

На предприятиях
сферы обслуживания важно создание в
коллективе творческой обстановки,
способствующей появлению новых идей,
созданию новшеств и преобразованию их
в инновации. Но при этом на предприятии
есть три категории сотрудников:

— сотрудники,
отвечающие за своевременную адаптацию
организации к внешней среде, т.е.
изменения,

— генераторы идей,
творческие личности, которые изучают
перспективы развития разнообразных
сфер деятельности и постоянно предлагают
какие-либо нововведения;

— персонал,
выполняющий рутинную работу и, которые
сопротивляются переменам.

Сформулируйте
перечень мероприятий, которые целесообразно
осуществить на предприятии с целью
повышения творческой активности всех
категорий сотрудников. Мероприятия
могут иметь разную направленность
стимулов, например, служебный рост,
возможность реализовать свою идею на
практике, выплату премий, посещение
выставок и т.д. Мероприятия следует
ориентировать на различные группы
сотрудников.

Источник

Впрочем,
полноценного анализа рынка и статистики
его развития у компании нет. Основные
источники данных – звонки и визиты
клиентов. Однако тенденцию к консолидации
в «Тур-Экстриме» не могли не заметить.
Первая ярославская сеть, в которую
входит около 20 местных компаний, уже
создана. В процессе формирования еще
две. Это значит, в ближайшие годы рынок
структурируется, за счет консолидации
усилится и конкуренция, что запустит
процесс естественного отбора.

Вопросы

1. Что
мешает развитию компании, а что бы Вы
назвали «активом турфирмы»?

2. Имеет
ли смысл развивать направление
«развлечения и приключения» на данном
рынке? Каким образом компания может
формировать спрос на это направление?

3. Какую
стратегию следует избрать региональной
туристической компанией?

4. Следует
ли компании изменить свое название?
Аргументируйте свой ответ.

Задание
2.
Проведите анализ внешней (макро- и
микроокружения) и внутренней среды
предприятия и предложите инновационную
стратегию, которую организации следует
реализовать. Определите перечень
мероприятий по реализации данной
стратегии.

Задание
3. На
основе материалов темы выполните анализ
существенных различий между наступательными
и оборонительными инновационными
стратегиями. В таблице 2.11 приводится
перечень основных характеристик
стратегий, который следует дополнить
собственными формулировками.

Характеристики стратегий	Стратегии
Наступательные	Оборонительные
Главная стратегическая цель
Положение на рынке товаров
Условия осуществления
Виды стратегий
Затраты на НИОКР
Основные риски
Требования к персоналу

Тестовые
задания для контроля знаний

8.1
Выберите правильный вариант

Стратегический
диагноз это:

а)
распознание ситуации на ранней стадии,
слежение за ситуацией;

б)
распознавание ситуации на стадии ее
формирования;

в)
распознавание ситуации на заключительной
стадии;

г)
среднесрочный прогноз.

8.2
Выберите правильный вариант

Стратегии
внедрения и адаптации нововведений не
включают:

а)
стратегии параллельной разработки;

б)
стратегии технологического трансферта;

в)
стратегия поддержки продуктового ряда;

г)
стратегия следования за рынком.

8.3
Выберите правильный вариант

Основной
принцип управления стратегией развития
внутренней среды:

а)
максимальное использование внутренних
резервов предприятия;

б)
максимальное использование сильных
сторон предприятия

в)
нет верного ответа;

г)
использование кредитов.

8.4
Выберите правильный вариант

Что
относится к основным видам стратегии
проведения НИОКР:

а)
лицензионная;

б)
продуктовой имитации;

в)
поддержки продуктового ряда;

г)
выжидания лидера.

8.5
Выберите правильный вариант

Процесс
стратегического управления не включает
этап:

а)
стратегическое наблюдение;

б)
стратегического планирования;

в)
стратегический контроль;

г)
реализация стратегий.

8.6
Выберите правильный вариант

Стратегия
поддержки продуктового ряда заключается
в стремлении:

а)
улучшать потребительские свойства
традиционного товара;

б)
увеличить объем традиционного товара;

в)
увеличивать срок службы традиционного
товара;

г)
снижения себестоимости товара.

8.7
Выберите правильные варианты

Цели
инновационных стратегий:

а)
обеспечение конкурентной позиции
предприятия (25 %);

б)
реакция на влияние внешней среды (25 %);

в)
средство занять другую, ранее не
занимаемую рыночную нишу (25%);

г)
повышение эффективности производства
(25%).

8.8
Выберите правильный вариант

Стратегия
технологического лидера (наступательная)
характеризуется:

а)
постоянной разработкой технологических
(продукт- и процесс-) инноваций;

б)
развитием комплексных инноваций в
различных сферах;

в)
инновационным развитием реакционного
характера – реакцией на изменение во
внешней среде, в частности, инновации
конкурентов;

г)
уходом от конкуренции путём создания
новой рыночной ниши.

8.9
Выберите правильный вариант

Стратегия
имитации характеризуется:

а)
постоянной разработкой технологических
(продукт- и процесс-) инноваций;

б)
развитием комплексных инноваций в
различных сферах;

в)
использованием известных технологий
с их развитием в соответствии с требованием
специфического рынка;

г)
инновационным развитием реакционного
характера на изменение во внешней среде,
в частности, инновации конкурентов.

8.10
Выберите правильный вариант

Какие
данные инновационной стратегии (матрица:
продукт/рынок/технология) имеют наименьший
уровень риска:

а)
новый продукт, новый рынок, новая
технология;

б)
новый продукт, новый рынок, существующая
технология;

в)
существующий продукт, существующий
рынок, существующая технология;

г)
существующий продукт, новый рынок, новая
технология.

2.9
Тема Оценка эффективности инноваций

Содержание
темы

Эффективность
использования инноваций. Зависимость
продолжительности принимаемого
временного периода от факторов:
продолжительности инновационного
периода, срока службы объекта инноваций,
достоверности информации, требований
инвесторов.

Показатели,
характеризующие общую экономическую
эффективность инноваций: интегральный
эффект, индекс рентабельности, норма
рентабельности, период окупаемости.

2.9.1
Теоретические аспекты темы

Эффективность
использования инноваций. После
того как инновационный проект отобран,
начинается следующий этап -использование
инноваций.

Значимость
определения эффекта от реализации
инноваций возрастает в условиях рыночной
экономики.

В
зависимости от учитываемых результатов
и затрат различают следующие виды
эффекта:

Таблица
2.12 – Виды эффекта от реализации инноваций

Вид эффекта	Факторы, показатели
Экономический	Показатели учитывают в стоимостном выражении все виды результатов и затрат, обусловленных реализацией инноваций
Научно-технический	Новизна, простота, полезность, эстетичность, компактность
Финансовый	Расчет показателей базируется на финансовых показателях
Ресурсный	Показатели отражают влияние инновации на объем производства и потребления того или иного вида ресурса
Социальный	Показатели учитывают социальные результаты реализации инноваций
Экологический	Шум, электромагнитное поле, освещенность (зрительный комфорт), вибрация. Показатели учитывают влияние инноваций на окружающую среду

Зависимость
продолжительности принимаемого
временного периода от факторов:
продолжительности инновационного
периода, срока службы объекта инноваций,
достоверности информации, требований
инвесторов. В
зависимости от временного периода учета
результатов и затрат различают показатели
эффекта за расчетный период и показатели
годового эффекта.

Продолжительность
принимаемого временного периода зависит
от следующих факторов:

• продолжительности
инновационного периода;

• срока
службы объекта инноваций;

• степени
достоверности исходной информации;

• требований
инвесторов.

Общим
принципом оценки эффективности является
сопоставление эффекта (результата) и
затрат.

В
целом проблема определения экономического
эффекта и выбора наиболее предпочтительных
вариантов реализации инноваций требует,
с одной стороны, превышения конечных
результатов от их использования над
затратами на разработку, изготовление
и реализацию, а с другой — сопоставления
полученных при этом результатов с
результатами от применения других
аналогичных по назначению вариантов
инноваций. Особенно остро возникает
необходимость быстрой оценки и правильного
выбора варианта на фирмах, применяющих
ускоренную амортизацию, при которой
сроки замены действующих машин и
оборудования на новые существенно
сокращаются.

Метод
исчисления эффекта (дохода) инноваций,
основанный на сопоставлении результатов
их освоения с затратами, позволяет
принимать решение о целесообразности
использования новых разработок.

Показатели,
характеризующие общую экономическую
эффективность инноваций: интегральный
эффект, индекс рентабельности, норма
рентабельности, период окупаемости.
Для оценки общей экономической
эффективности инноваций может
использоваться система следующих
показателей:

1) интегральный
эффект;

2) индекс
рентабельности;

3) норма
рентабельности;

4) период
окупаемости;

1. Интегральный
эффект представляет собой величину
разностей результатов и инновационных
затрат за расчетный период, приведенных
к одному, обычно начальному, году, т.е.
с учетом дисконтирования результатов
и затрат.

Интегральный
эффект называют также чистый
дисконтированный доход, чистая приведенная
или чистая современная стоимость, чистый
приведенный эффект.

Метод
дисконтирования — метод соизмерения
разновременных затрат и доходов, помогает
выбрать направления вложения средств
в инновации, когда этих средств особенно
мало. Данный метод полезен для организаций,
находящихся на подчиненном положении
и получающих от вышестоящего руководства
уже жестко сверстанный бюджет, в котором
суммарная величина возможных инвестиций
в инновации определена однозначно. В
таких ситуациях рекомендуется проводить
ранжирование всех имеющихся вариантов
инноваций в порядке убывающей
рентабельности.

2. Индекс
рентабельности инноваций

В
качестве показателя рентабельности
можно использовать индекс рентабельности.
Он имеет и другие названия: индекс
доходности, индекс прибыльности.

Индекс
рентабельности представляет собой
отношение приведенных доходов к
приведенным на эту же дату инновационным
расходам.

В
числителе этого выражения – величина
доходов, приведенных к моменту начала
реализации инноваций, а в знаменателе
– величина инвестиций в инновации,
дисконтированных к моменту начала
процесса инвестирования.

Другими
словами, здесь сравниваются две части
потока платежей: доходная и инвестиционная.

В
условиях жесткого дефицита средств
предпочтение должно отдаваться тем
инновационным решениям, для которых
наиболее высок индекс рентабельности.

3.
Норма рентабельности представляет
собой ту норму дисконта, при которой
величина дисконтированных доходов за
определенное число лет становится
равной инновационным вложениям. В этом
случае доходы и затраты инновационного
проекта определяются путем приведения
к расчетному моменту.

Данный
показатель иначе характеризует уровень
доходности конкретного инновационного
решения, выражаемый дисконтной ставкой,
по которой будущая стоимость денежного
потока от инноваций приводится к
настоящей стоимости инвестиционных
средств.

Показатель
нормы рентабельности имеет другие
названия: внутренняя норма доходности,
внутренняя норма прибыли, норма возврата
инвестиций.

Получаемую
расчетную величину сравнивают с требуемой
инвестором нормой рентабельности.
Вопрос о принятии инновационного решения
может рассматриваться, если значение
не меньше требуемой инвертором величины.

Если
инновационный проект полностью
финансируется за счет ссуды банка, то
значение указывает верхнюю границу
допустимого уровня банковской процентной
ставки, превышение которого делает
данный проект экономически неэффективным.

В
случае, когда имеет место финансирование
из других источников, то нижняя граница
значения соответствует цене авансируемого
капитала, которая может быть рассчитана
как средняя арифметическая взвешенная
величина плат за пользование авансируемым
капиталом.

4.
Период окупаемости является одним из
наиболее распространенных показателей
оценки эффективности инвестиций. В
отличие от используемого в отечественной
практике показателя «срок окупаемости
капитальных вложений» он также базируется
не на прибыли, а на денежном потоке с
приведением инвестируемых средств в
инновации и суммы денежного потока к
настоящей стоимости.

Инвестирование
в условиях рынка сопряжено со значительным
риском, и этот риск тем больше, чем
длиннее срок окупаемости вложений.
Слишком существенно за это время могут
измениться и конъюнктура рынка и цены.
Этот подход неизменно актуален и для
отраслей, в которых наиболее высоки
темпы научно-технического прогресса и
где появление новых технологий может
быстро обесценить прежние инвестиции.

Ориентация
на показатель «период окупаемости»
часто выбирается в тех случаях, когда
нет уверенности, что инновационное
мероприятие будет реализовано, и потому
владелец средств не рискует доверить
инвестиции на длительный срок.

2.9.2
Рекомендуемая
литература

1. Медынский
В. Г. Инновационный менеджмент : учебник
для вузов / В. Г. Медынский. – М. : ИНФРА-М,
2009. – 294 с. – (Высшее образование).

2. Сурин
А. В. Инновационный менеджмент : учебник
для вузов / А. В. Сурин, О. П. Молчанова. –
М. : ИНФРА-М, 2008. – 368 с. Доп. Советом УМО
вузов РФ.

3. Управление
инновациями: учебник / В. П. Баранчеев,
Н. П. Мас-ленникова, В. М. Мишин. – М. Высшее
образование, 2009 – 712 с.

4. Хотяшева
О. М. Инновационный менеджмент : учеб.
пособие / О. М. Хотяшева. – СПб. : Питер,
2008. – 318 с.

5. Фатхутдинов
Р.А. Инновационный менеджмент : учебник
для вузов / Р.А. Фатхутдинов. – СПб.:
Питер, 2009 – 348 с.

2.9.3
Вопросы
для самопроверки

1. Перечислите
основные виды эффекта.

2. В
чем сущность метода приведенных затрат?

3. Дайте
определение показателя «период
окупаемости».

4. В
чем различие понятий абсолютного и
сравнительного эффекта, абсолютной и
сравнительной эффективности?

5. Назовите
систему показателей для оценки общей
экономической эффективности инноваций.

Источник

Подборка по базе: Практическое задание 4.docx, ОУПД 1 задание.docx, Ручное задание (1).doc, Индивидуальное задание.docx, Экономика 1 Задание 3 не проверено преподавателем.docx, Методическая разработка литературной гостиной, посвященной откры, Практическое задание 1.docx, Практическое задание 2.docx, Практическое задание 1.docx, История России Задание 1.docx

Практическое задание по курсу:

Разработка и принятие управленческих решений
Кейс 1.

Компания «Тур-экстрим» основана в 2002 году в Череповце. Первый ее офис находился в здании магазина «Оружие», что вполне отвечало позиционированию фирмы как туристического агентства, специализирующего на направлении экстремального и активного отдыха. Так, в числе предложений компании были рыбалка в Кении и отдых в России в стиле милитари с катанием на БТР, полосой препятствий и полевой кухней. Но через несколько месяцев стало понятно, что экстрим-направление слишком дорого для череповецких туристов и себя не окупит.

Было пять заявок на охоту в Африке, но клиенты хотели уложиться в 1

тыс. долл. на человека, хотя такая поездка обходится в 2,2-2,5 тыс.долл.

Люди часто интересуются, не организует ли компания походы или сплавы на два-три дня. «Тур-экстрим» предлагает отдых такого рода в Карелии, но когда называет цену в 5 тыс. руб., то клиентам это кажется дорого. Хочется на один-два дня и не дороже 1-1,5 тыс. руб. Спрашивают активные туры в Крым (пешеходный маршрут плюс несколько дней отдыха), но уложиться хотят в 6 тыс. руб. А подобные программы стоят 9,5 тыс. руб. И аналогичных заявок очень много.

Постепенно компания стала «отрекаться» от экстрима и предлагать все больше стандартных туров: Турция, Египет, Кипр, Арабские Эмираты. Этим же стал заниматься и второй офис «Тур-экстрима», открытый в Ярославле. Но в Череповце на 300 тыс. жителей приходится около 30-40 турфирм, а в Ярославле на 700 тыс.жителей – более сотни. И в большинстве своем они продают одинаковые направления и виды туров, что и понятно: одни и те же туроператоры формируют нередко очень схожие туры и продают их подряд всем турагенствам.

Название компании тем временем все меньше отвечало изначальной задумке. Какой уж тут экстрим, когда значительная часть туров — стандартные «пляжные» варианты. Некоторых потенциальных клиентов это сбивало с толку: спрашивать в «Тур-экстриме» путевку в Анталью мало кому приходило в голову.

Другой вполне традиционный вид услуг — туры по Золотому кольцу — компания предлагает с 2004 года. С появлением этой услуги недора- зумений с названием возникло еще больше. Клиенты, вместо того чтобы узнать о компании подробнее, шли прямиком к конкурентам. Тем более что на рынке предложений в изобилии. Более того, практически все турагенства расположены в одном районе города, а нередко их несколько в одном здании. Прежде чем сделать окончательный выбор, клиент, естественно, обойдет их все. В своих поисках он может и не заглянуть в

«экстремальную» фирму. Но собственно экстрим, как признают в компании, они не всегда могут предложить за цену, которую готов заплатить клиент. Так, компания предлагает такой турпродукт, как прыжки с парашютом, но группа обычно набирается не более пяти человек. Сами прыжки достаточно дешевые – от 200 руб. за прыжок, но людей надо туда отвезти, накормить… В итоге львиная доля стоимости закладывается на трансфер и прочее, а платить за подобный тур свыше 1 тыс. руб. уже желающих нет. Но когда в группе остается три-пять человек, то это индивидуальный, а не групповой тур. И здесь уже и в 1,5 тыс. руб. не уложиться. В 80% случаев публику из Ярославля и Череповца такие цены просто отпугивают.

Сейчас компания работает по запросам: делай то, что закажут. В неделю заключается порядка 4-5 договоров в каждом из двух офисов. 25- 30% заказов составляют заявки на семейный и корпоративный загородный отдых. Они же приносят примерно 60% всех доходов. Популярный вариант такого отдыха на выходные в среднем обходится в 1-1,5 тыс. руб. на человека. Раньше договориться с базами и пансионатами было сложно: компания только начинала работать на этом рынке, а им нужен был постоянный поток туристов. Теперь договоры с пригородными турбазами и владельцами коттеджей заключены. Помимо собственно места отдыха

«Тур-экстрим» представляет дополнительные услуги: может привезти лошадей для катания, проводит детские праздники, свадьбы, организует игры (например веревочный курс, зарницу, «последнего героя» и игры типа пейнтбола).

Что касается остальных направлений, то примерно 35-40% заявок приходится на отдых за границей, еще 30-35% — на отдых и туризм в России и ближнем зарубежье (из которых только около 40% — профильный для компании экстрим). До 20% доходов компании получает от однодневных автобусных туров выходного дня (весной и осенью), еще 10- 15% приносят ей отдых в России и ближнем зарубежье. Собственно экстрим обеспечивает всего 2-8% прибыли.

«Тур-Экстрим» не хочет быть одной из полутора сотен одинаковых компаний с идентичными предложениями.

Оценкакомпаниейрыночнойситуации. Объем российского туристического рынка, по оценке Всемирного совета по туризму и путешествиям (WTTC), составляет $11,3 млрд, при этом львиная доля спроса приходится на жителей Москвы и Петербурга. В отличие от столицы, где многие имеют возможность не экономить на отдыхе, в Ярославле и Череповце уровень доходов значительно ниже. А затраты на отдых всегда рассматриваются как расходная статья, экономить на которой можно и нужно. Путевка за рубеж здесь стоит, как правило, в пределах 450-500 долл., причем клиенты первым делом интересуются горящими путевками со скидкой. Но ведь горящие путевки – это те, что продаются за два-три дня до вылета, чтобы заполнить непроданные места, а в «Тур- экстрим» клиент приходит в начале июня и интересуется, что у компании есть горящего на середину июля.

В настоящее время в штате компании «Тур-экстрим» — только руководство и несколько менеджеров. Гиды, переводчики, курьеры и другие сотрудники работают на внештатной основе. Но экономия на зарплате и содержании офиса все равно не спасает: конкуренция дает себя знать.

высокой прозрачностью: конкурентная разведка практикуется широко, поскольку все конкуренты рядом. По сути дела, это даже не разведка: турфирмы иногда сами делятся друг с другом информацией, так или иначе все друг про друга знают (кто какие услуги представляет, по каким ценам и т.д.). Клиент порой приходит и говорит, в какие турфирмы обращался, и какие варианты ему предлагались и на каких условиях.

Впрочем, полноценного анализа рынка и статистики его развития у компании нет. Основные источники данных – звонки и визиты клиентов. Однако тенденцию к консолидации в «Тур-Экстриме» не могли не заметить. Первая ярославская сеть, в которую входит около 20 местных компаний, уже создана. В процессе формирования еще две. Это значит, в ближайшие годы рынок структурируется, за счет консолидации усилится и конкуренция, что запустит процесс естественного отбора.

Вопросы к ситуации № 1:

Что мешает развитию компании, а что бы Вы назвали «активом турфирмы»?
Имеет ли смысл развивать направление «развлечения и приклю- чения» на данном рынке? Каким образом компания может формировать спрос на это направление?
Какую стратегию следует избрать региональной туристической компанией?
Следует ли компании изменить свое название? Аргументируйте свой ответ.
Проведите анализ внешней (макро- и микроокружения) и внутренней среды предприятия и предложите стратегию, которую организации следует реализовать. Определите перечень мероприятий по реализации данной стратегии

Практическая ситуация №2 «Производство джинсовой одежды»»: Основные отличительные черты джинсовой одежды COLIN’S –

реальная цена одежды, доступная людям разных возрастов, профессий и социальных групп; качество и отменный дизайн; использование современных технологий в производстве и дизайне одежды.

Ассортимент джинсовой одежды COLIN’S – джинсовые: куртки, рубашки, жилеты, юбки, сарафаны, шорты, комбинезоны; хлопчато- бумажный и шерстяной трикотаж: топы, футболки, толстовки, свитера; верхняя одежда: жакеты, куртки; детская одежда; разнообразные аксессуары; модели авангардного направления.

Diesel – одежда для молодых и дерзких. В настоящее время Diesel, пожалуй, самая молодая компания, получившая признание модной индустрии. Торговая марка Diesel появилась более 20 лет назад,

производит кроме джинсовой одежды, повседневную одежду для молодых, а также различные аксессуары.

Если Вы выбираете Diesel, то гарантированно получаете продукцию высокого качества, поскольку покупаете одежду у передовой дизайнерской компанией, лидера в создании новых материалов и методов производства. Сегодня более 6000 торговых точек и 200 фирменных магазинов компании Diesel представлены более, чем в 80 странах мира.

Торговая марка Diesel предлагает 4 линии одежды:

Diesel Style Lab – высококлассная повседневная одежда, которая стала первым выпуском марки.

D-Diesel — коллекция, которая сфокусирована на одежде из денима.

Diesel Kids – одежда, предназначенная для детей, которые не хотят, чтобы их таковыми считали. Яркие цвета, эксклюзивность, модные линии.

DSL – спортивная одежда для любителей приключений и активного отдыха.

GLORIA JEANS – компания-создатель модных джинсовых брендов, успешно осваивающая сегменты одежного рынка модный casual и city life style, – ведет свою историю с конца 80-х годов. GLORIA JEANS – это два супербренда: Gee Jay и Gloria Jeans. Gee Jay – модный молодежный бренд одежды. Изначально это была марка одежды для мальчиков, затем марка выросла в бренд модной универсальной джинсовой одежды «unisex» для подростков и молодежи, с 2004 года это не только джинсовая одежда, это модный сasual и city life style для молодых мужчин и мальчиков. Gloria Jeans – это идеальная мода по идеальной цене для девушек, молодых женщин и девочек. Девочкам марка гарантирует комфорт и защиту, девушкам – моду и стиль, молодым женщинам дарит отличную одежду на все случаи жизни. Сегодня GLORIA JEANS – это не только одежда для детей, но и модный, динамичный стиль для активной, идущей в ногу со временем молодежи.

Levi Strauss – известная джинсовая компания. Повседневная одежда, а именно брюки, юбки, куртки, футболки, рубашки, бейсболки, ремни. Знаменитая джинсовая одежда под маркой <501> заслужила признания у молодежи всего мира.

Levi Strauss известная компания производящая denim, повседневную одежду casual, обувь и аксессуары. Приемущественно это джинсовая одежда. Первые джинсы были сшиты Леви Страусс в 1853 году.

Jeans Symphony. Появившись совсем недавно в 1995 году, компания Jeans Symphony к настоящему времени имеет в своем арсенале пять сетей магазинов: JS Casual, Pierre Cardin Menswear, Camaieu, MUSTANG, Tom Tailor.

JS Casual – то есть Jeans Symphony Casua – отображает стиль коллекций, представленных в магазинах этой сети. В JS Casual можно найти и классические, и модные джинсовые бренды с мировым именем.

Коллекции всегда дополнены актуальными аксессуарами и обувью. В магазинах можно найти повседневную одежду известных мировых брендов, таких как: G-Star, Diesel, Pepe Jeans, Pierre Cardin Jeanswear, Mustang, Firetrap, CK Jeans, Lee, Wrangler, Guess, Levi’s, Tom Tailor, Pioneer, Gin Tonic, Big Star, Ben Sherman, Buffalo by David Bitton, Kowalsky, Mioko & Fresh и т.д.

MUSTANG – Одежда немецкой марки MUSTANG продается в 44 странах и с каждым днем становится популярней. В MUSTANG отлично сочетаются классика и самые модные идеи для тех, кто хочет выразить в одежде новый жизненный стиль и новые эмоции. MUSTANG — в авангарде мировой моды. Это – первые женские модели джинсов, первые джинсы из вельвета, первые стрейчевые джинсы в Европе. Сегодня MUSTANG предлагает полноценные мужские и женские коллекции, включающие в себя джинсовую одежду, куртки, юбки, платья, свитера, белье, обувь и аксессуары.

Pierre Cardin Menswear – марка классической и повседневной мужской одежды, предлагает комфорт, стиль, качество и носит имя великого кутюрье – мэтра французской моды Пьера Кардена.

ТomТailor.Компания Тom Тailor строго контролирует качество выпускаемой одежды, благодаря чему эта торговая марка стала одним из ведущих поставщиков одежды. Дизайнеры Тom Тailor создают модели одежды для динамичных людей, ведущих активный образ жизни. Каждая новая коллекция Тom Тailor отражает самые последние тенденции моды.

Вопросы к ситуации №2:

Каковы конкурентные преимущества организаций, предлагающих одежду?
Используя приведенные в статье сведения, а также информацию из других источников проведите SWOT-анализ организаций.
Какие рекомендации Вы могли бы дать организациям по развитию их бизнеса?

Источник

скачать

^ – стратегия, предполагающая поглощение фирмы, имеющей потенциал для развития (месторасположение, наличие рекреационных зон, технологии, методы и модели ведения бизнеса, имидж на рынке, персонал и т.д.). В результате образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расширение своего рынка (пример 46).

Пример 46

Отечественная гостиничная цепочка

Компания AMAKS Grand Hotels в настоящее время взяла курс на формирование национальной гостиничной цепочки со своими традициями и методами управления.

Все началось с покупки с покупки отдельных отелей. В конце 2003 г. AMAKS Grand Hotels, тогда еще просто крупная финансовая корпорация, никакого отношения к гостиничному бизнесу не имевшая, стала активно инвестировать средства в региональные отели. Первенцем была гостиница «Турист» в Перми. На момент ее приобретения это было бесперспективное предприятие с отрицательным финансовым балансом. Для того, чтобы «поднять» такое предприятие потребовалось вложение средств в реконструкцию номерного фонда, формирование дополнительных услуг, оборудование развлекательных комплексов, формированию сети предприятий питания, повышение качества обслуживания, оптимизацию организационной структуры. У истоков создания управляющей компании сети стояли профессионалы, работавшие в крупнейших гостиничных группах, компаниях-лидерах на рынке досуга и развлечений.

В течение 2004 года было приобретено в собственность 12 гостиниц. Цель создания цепи – объединение отелей под единым товарным знаком, высоким уровнем качества, системным подходом к реконструкции и развитию, учитывая специфику российских условий. Одна из главных задач – аккумуляция практических знаний и опыта управления сотрудников в стандарты, подробно описывающие деятельность той или иной службы отеля, каждой единицы персонала.

Все отели рассчитаны на бизнесменов и концептуально разделены на два основных сегмента (различие – по цели путешествия)

в первый сегмент входят бизнес-отели, которые расположены в крупных промышленных центрах России (в Перми, Уфе, Белгороде, Воронеже, Кургане, Ростове-на-Дону);
второй сегмент – это гостиницы рекреационного назначения, где акцент делается на перспективы развития активного отдыха для бизнесменов (на берегу озера «Валдай, в Великом Новогороде, Боровичах, Азове, во Владимире).

Отели, как правило, находятся в исторических или деловых центрах, в уникальных местах отдыха, имеют большие прилегающие территории, многие из них являются лучшими по месту расположения в своем городе.

Другой отличительной чертой предприятий цепи является многопрофильность, т.е. каждый из отелей в будущем должен стать еще и современным центром отдыха жителей региона, каждый отель в будущем позиционируется как центр деловой и культурной жизни своего региона.

Реализуется национальная идея развития отелей в сочетании с требованиями единого стандарта качества, которые предъявляются к бизнес-отелям. В планах – открытие на базе гостиниц культовых мест (часовен или молельных комнат), организация праздников, продажа товаров православной тематики.

Кадровому вопросу уделяется самое пристальное внимание. В соответствии с требованиями собственных стандартов качества сети разработана система повышения квалификации сотрудников гостиниц: имеются свои кейсы для семинаров-практикумов, разработаны авторские тренинги по формированию у обслуживающего персонала гостиниц различных навыков. Следующим этапом в решении кадрового вопроса должно стать создание собственного учебного заведения, работающего по принципу непрерывного образования, — корпоративного университета по примеру зарубежных гостиничных сетей. Большое внимание уделяется изучению опыта Лозаннской школы гостиничного хозяйства, Французского института управления в сфере гостиничного, ресторанного хозяйства и туризма и др.

Источник: Отель. – 2005. — № 1.

9. Стабилизационные стратегии

Выделяется несколько инновационных стратегий, направленных на сохранение и упрочение своих позиций на рынке и в отрасли.

Оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом организация отказывается от возможного высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того, снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу. Эта стратегия присуща фирмам, работающим на рынке туристических услуг.
^ – это стратегия, при которой небольшое предприятие, несмотря на жесткие ресурсные ограничения (например, площади), формируют и поддерживают имидж уникальной организации посредством систематического осуществления новаций-оригинальных акций, соответствующих миссии предприятия и внешней среде. При этом в числе ключевых компетенций организаций – умение привлекать ресурсы, работать с потенциальными донорами, развивать партнерские отношения с другими учреждениями и организациями и знаменитыми личностями, активно осуществляя поиск возможностей, а также разрабатывать и осуществлять низкозатратные социокультурные проекты (пример 47). Причем копирование таких новаций другими предприятиями бывает затруднено в силу их «точечной привязки» или утраты новизны и оригинальности. Во всяком случае, какое-то время предприятие единолично представляет новый продукт или услугу потребителям.

Пример 47

Оппортунистическая стратегия

Музей города Епифани — это крошечный музейчик, вся экспозиция которого размещается в двух комнатах мещанской избы. Строго говоря, в нем и экспозиции-то серьезной, практически нет. На стенах развешены фотографии старой Епифани, в торце стоят две витрины с предметами, которые продавались на знаменитой Епифанской ярмарке: платки, сапоги, уздечки, старые купюры, весы и гири. (Все это сложно назвать даже антиквариатом). Однако посетителю предлагаются не столько вещи, сколько интерактивный опрос-викторина, который позволяет реконструировать атмосферу уездного города, понять, как функционировала ярмарка, как торговались, заключали сделки, расплачивались… Заканчивается все классическим русским чаепитием с плюшками. При этом стол с самоваром накрывается тут же посреди зала.

Летом 2002 г. Музей-заповедник «Куликово поле» проводил в Епифани конкурс-выставку «Я люблю Епифань». На грантовые средства было закуплено несколько фотоаппаратов-«мыльниц», в которые вставлялась пленка. Любой житель мог взять на время фотоаппарат и отснять по своему усмотрению наиболее любопытные виды или сцены из жизни города. Отпечатанные фотографии экспонировались на пяти площадках: в музее, библиотеке, центральном универмаге, на автовокзале и в проходной спирт-завода (самого крупного предприятия города). И если поначалу желающих принять участие в акции было немного, то через некоторое время, наталкиваясь в разных местах на фотовыставки, в подготовке которых участвовали знакомые, сослуживцы, соседи, люди «завелись». Удачно выбранные площадки помогли «втянуть» городское сообщество в акцию. Лучшие фотографии вошли затем в календарь на 2003 год.

Оппортунистическую стратегию реализуют и небольшие магазины, которые все чаще вторгаются «в исконные владения» учреждений культуры:

Бутик Эрмес, например, расположенный в старинном особнячке на Кузнецком мосту, превратил свои антресоли в выставочное пространство. При этом его владельцы заключили договор с Музеем архитектуры для того, чтобы тот готовил сменные экспозиции на профессиональном и высокохудожественном уровне;
Бутик — «Джеймс» на Тверской улице — оборудовал в подвале бар, библиотеку по моде и видео-салон. На стенах торгового зала первого этажа постоянно экспонируются выставки фотографии и современного искусства.

Оба этих бутика представляют собой симбиоз магазина, ресторана, выставочного зала и площадки для художественных акций. Расчет — задержать посетителя в своих стенах как можно больше, создать среду, куда люди будут приходить просто для того, чтобы элегантно провести время. Ну а если кому-то из гостей захочется внепланово что-нибудь купить, то этому будут только рады.

К сожалению, учреждения культуры не только не предпринимают ответных рейдов на чужую территорию (например, открыть в музее или клубе какой-нибудь магазин или салон). Они не предпринимают даже попыток создать комфортную, дружественную атмосферу, располагающую к беседе и приятному созерцательному ничегонеделанию. А как известно, качество среды определяется тем, сколько времени человек может провести в ней совершенно бесцельно. Как правило, в учреждениях культуры обстановка остается холодной и высокомерной, она выталкивает человека. Абсолютно не учитывается базовая потребность — потребность общения.

И опять приходится констатировать тот факт, что коммерческий сектор переигрывает организации культуры. В частности, в Москве совсем недавно открылось «буКафе» — гибрид ресторана, книжного магазина и библиотеки эксклюзивной книги. Книги (а их стоимость доходит до тысячи евро и выше) закупаются в двух экземплярах: один на продажу, другой — полистать в зале и обсудить. При этом владельцы исходили из того, что «обсуждение» — не менее важная часть ритуала для человека, который приобретает дорогущее, уникальное издание, чем владение им.

^ – стратегия, при которой технология или продукт приобретаются у других предприятий, например, путем заключения франчайзингового лицензионного договора (используется в гостиничной индустрии, туризме).
^ основана на том, что изменения осуществляются без претензий на занятие организацией ведущих позиций, и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в уровне обслуживания и поддержать интерес потребителей.
^ предполагает, что организация ориентируется на разработки продукта или услуг крупных ведущих предприятий. Ее целью является самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных организаций.

Изучение зарубежного опыта развития различных предприятий, компаний показывает, что:

успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;
ни разработка и осуществление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения невозможны, если у организации нет эффективного механизма обучения персонала и управления знаниями.

Американские экономисты, исследовавшие ряд глобальных американских, европейских и японских организаций, установили, что одни компании функционируют и развиваются более успешно по сравнению с другими в силу того, что иначе представляют себе основы и движущие силы своего развития при прочих, в принципе равных, условиях. Эти организации сосредотачиваются на манипулировании своими ресурсами, стремясь использовать их по-новому, внедряя инновации. Главное внимание уделяется нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся ресурсов с целью создания новых отличительных особенностей организации.

В ситуации неопределенности внешней среды, непредвиденных рыночных и конкурентных изменений необходимо проверять устойчивость стратегии посредством «шейк-теста»^¹. Проверка устойчивости стратегии может проводиться на основе следующих вопросов (отвечать на них должны топ-менеджеры и менеджеры среднего звена):

Пригодность: обеспечивает ли стратегия устойчивое преимущество в свете потенциальных угроз и возможностей развития бизнеса, а также в свете характеристик самого предприятия?
Обоснованность: реалистичны ли предположения? Как можно оценить качество информации, на которой они основаны?
Осуществимость: обладает ли предприятие необходимыми навыками, ресурсами и целеустремленностью?
Последовательность: логична ли стратегия? Согласованы ли между собой все ее элементы?
Уязвимость: каковы риски и возможные чрезвычайные ситуации?
Адаптивность: может ли предприятие сохранить свою гибкость? сможет ли при изменении ситуации в будущем отказаться от стратегии?
Социальная привлекательность: соответствует ли стратегия общественным потребностям и ценностям, соответствует ли она с направлениями региональной и муниципальной социальной политики?
^ : какую экономическую выгоду получит предприятие. Оправдают ли прогнозируемые результаты вероятный риск?

Стратегия развития отечественных музеев-заповедников и этапы ее реализации приведены в примере 48.

Пример 48

Стратегия развития отечественных музеев-заповедников

Социально-экономическая ситуация последнего времени сложилась так, что многие крупные музеи-заповедники превратились из только центров культурно-исторического или природного наследия еще и в локальные центры экономической стабильности. На фоне финансовой слабости бюджетов, задержек заработной платы и сокращений рабочих мест на производстве крупные музеи стали относительными островками стабильности. Деятельность по привлечению государственных и частных инвестиций в конкретные проекты и программы существенно укрепила статус музеев-заповедников как успешных предприятий. Они вовремя платят своим сотрудникам зарплату, что важно, т.к. обычно на их территории находится несколько населенных пунктов, жители которых в той или иной мере непосредственно связаны с работой музеев.

Еще одним важным обстоятельством является увеличение туристского потока и возросший интерес городских жителей к различным нетрадиционным и экологичным видам отдыха, что дает большие возможности предприимчивым жителям окрестных сел и деревень для получения дополнительного заработка от сервисного обслуживания приезжих. Под сервисом здесь подразумевается очень широкий набор простых, но зачастую необходимых и востребуемых услуг — от торговли сувенирами или плодами подсобного хозяйства до организации питания или приема «на постой», который является одной из форм гостевого или сельского зеленого туризма.

Но недостаток опыта в организации обслуживания клиента, незнание законодательства, разрешающего ту или иную деятельность, «дикие» отношения с конкурентами-соседями могут принести достаточно большой вред имиджу музея. Поэтому необходимо создать условия для придания этому бизнесу цивилизованного облика и осознать, что:

организация культуры, по выражению директора музея-заповедника «Ясная Поляна» В. И. Толстого, «…не только может, но и должна стать одним из факторов территориальных социально-экономических изменений»;
разработка долгосрочной стратегической программы развития является необходимостью. При этом отдельная часть программы должна быть посвящена взаимодействию с окружающим сообществом. В ней нужно предусмотреть не только одноразовые просветительские акции, а создание условий для того, чтобы каждый местный житель мог ощутить выгоду и чувствовать ответственность от проживания на заповедной территории (наличие хорошего сельского детского сада или школы, возможность стать партнером музея, организуя продажу сувениров или принимая туристов на ночлег.

Такая выгода впоследствии может превратиться в гордость, а гордый человек всегда будет испытывать чувство ответственности за окружающее его пространство и свое поведение. Такая стратегическая программа требует не только детальной проработки, но и серьезного финансирования и времени. Должно смениться, по крайней мере, поколение, чтобы музей-заповедник перестал быть «ухоженной и сытой резервацией» посреди окружающей его разрухи (деревенские покосившиеся заборы, свалки мусора у дорог и т.п.).

Конечно, музей не сможет заменить собой муниципальные или сельские службы, отвечающие за чистоту, но стратегический курс на социальное партнерство между музеем и местным сообществом должен принести, хотя и не скорые, но столь необходимые сейчас изменения.

Итак, исходя из вышеизложенного, можно сказать, что развитие сельского зеленого туризма музеями-заповедниками относится к такому виду деятельности, как стратегическое планирование и управление. Этот вид деятельности становится необходимым, т.к. музей перестает быть застывшей структурой, которая только охраняет или сохраняет историко-культурное и природное наследие, он все больше начинает влиять на окружающий социум.

Музеи-заповедники должны понять, каково их место в принципиальной структуре формирования сельского зеленого туризма и какую роль они могут играть в ее становлении и развитии.

На первом этапе музей способен взять на себя роль инициативного менеджера, который на своей территории может достаточно быстро провести первоначальную работу с местным населением: опрос-анкетирование жителей, инвентаризацию туристического потенциала, обучающие семинары для хозяев и т.п. Кроме этого, музеям будет гораздо проще наладить отношения с туристическими фирмами, которые мог бы заинтересовать предложенный вариант отдыха. Основной задачей музея на данном этапе должна стать не только работа в качестве менеджера, а разработка одной или нескольких интересных познавательных интерактивных туристических программ для гостей, которые связаны с историей, традициями, бытом и этнографией данной территории. Причем не обязательно сразу же включать в работу по этой программе хозяев, им будет достаточно для начала отработать механизм приема посетителей и азбуку гостеприимства. Хотя, если позволяют условия (у хозяина есть лошадь или он содержит пасеку), можно частично задействовать его в такой программе. Это позволит в дальнейшем более легко переключить его на самостоятельную работу по такой культурной программе.

Не менее важной обязанностью музея на первом этапе должна стать работа с местными сельскими, районными и региональными органами власти, которая должна сократить период их недоверчивого отношения к новому виду деятельности местных жителей и найти механизмы, которые позволят им получать хотя бы минимальную помощь со стороны государства (миникредитование, юридическая консультация, проведение обучающих семинаров и др.).

На втором этапе музею следует особое внимание обратить на создание структур, которые станут основой поддержки сельского зеленого туризма в регионе, Союзы поддержки сельского зеленого туризма и т.п. Причем роль музея должна изменяться от «ведущего» к «консультирующему». Такое изменение ролей связано с тем, что существует опасность ущемления частной инициативы местных жителей. Хозяева должны быть не наемными работниками, которые выполняют заказ музея, а вполне самостоятельными бизнесменами, способными принимать решения и отстаивать свои права. При этом музей может предоставить свои офисные возможности для поиска клиентов. Информация о хозяевах, которые готовы принимать гостей в своих домах, информация об условиях проживания и существующих туристических программах размещается на web-страницах музеев, а прием заказов ведется как по телефонам музея, так и посредством электронной почты. Это необходимо потому, что далеко не всегда сельские жители имеют даже телефонную связь. Такая форма помощи движению может осуществляться как на благотворительной основе, так и на основе договора. Это зависит от возможностей музея и его стратегических задач.

Большую роль в реализации такой стратегии играет сетевой ресурс. За последние несколько лет появилось много организаций, которые объединяют музеи как в региональные, так и общегосударственные ассоциации, имеющие достаточно хорошо отлаженный механизм взаимодействия. Такая сеть позволит не только использовать ее информационные возможности, но и предоставляет хорошую площадку для обмена опытом по самым разным видам деятельности. В качестве крупных общественных организаций ассоциации музеев могут не только влиять на политику в области культуры, но и позволяют создать базу для выработки единых требований по качеству обслуживания туристов и созданию своей марки, которая, как всякий бренд, может серьезно повлиять на развитие сельского зеленого туризма в целом.

Источник: Веревкин В. Музей и развитие системы сельского туризма //Музей-профи. – 2005. — № 12.

Большое значение в управлении инновациями и успешной реализации выбранной стратегии имеет организационная культура предприятия.

Применительно к предприятиям термин «организационная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива:

доминирующие в нем моральные нормы и ценности;
принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы и традиции, функционально ориентированные верования и ожидания;
установленные стандарты качества выпускаемой продукции (услуг);
символику, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации и т.д.

Носителями организационной культуры являются люди, но в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на сотрудников компании, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Буквально каждая процветающая организация обладает сложившейся культурой. В ряде случаев она закладывается ее основателем (например, Уолтом Диснеем, Игорем Моисеевым), иногда формируется постепенно, по мере того, как организация преодолевает препятствия (например, Эрмитаж, Русский музей).

Организационная культура способна уменьшать степень коллективной неопределенности, создавать общественный порядок, обеспечить целостность за счет ценностей и норм, воспринимаемых всеми и передаваемых новому поколению, создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу посредством объединения членов группы в одно целое. Организационная культура воздействует на отдельных людей, например, на их моральные качества, производительность труда, эмоциональное благополучие и т.д.

Для того чтобы определить соответствие организационной культуры характеру работы предприятия и стратегии его развития, необходимо провести ее анализ и обозначить направления изменений организационной культуры для достижения целей и повышения эффективности деятельности предприятия.

Существует множество подходов к выделению типов организационной культуры и, соответственно, методам их диагностирования.

В соответствии с моделью «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» (OCAI) определение доминантного типа организационной культур осуществляется на основе двух измерений^¹ (рис. 8):

одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм организации, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Так, некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью (современный культурно-развлекательный центр), другие предприятия эффективны, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны (например, университеты);
второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Границы этого измерения простираются от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности на другом. Например, Диснейленды во Франции и Пекине при реализации единой концепции учитывают и специфику национального рынка.

Стержневые ценности, лежащие на разных краях, отвергают друг друга.

Клан	Адхократия
Бюрократия	Рынок

Обозначенные на рис.8 индикаторы эффективности определяют, что именно люди ценят в характеристиках и показателях деятельности предприятия, по каким стержневым ценностям выносится суждение об организации (табл. 29).

Таблица 29

Виды	Характеристика
Бюрократия (иерархи-ческая структура)	Ключевые ценности успеха – четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы контроля и учета. Поэтому организационная культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Эффективные руководители – это хорошие координаторы и организаторы, поддерживающие плавный ход деятельности.
Рыночная культура	Прибыльность, производительность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах являются главными установками бизнеса. Базисные установки культуры заключаются в следующем: внешнее окружение – это враждебный вызов; потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей; организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции. Лидеры являются твердыми хозяевами, они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать.
Клановая культура	Формы проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Приняты групповая (бригадная) форма работы, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними, повышение квалификации наемных работников. Потребители воспринимаются как партнеры; организация действует в бизнесе, создающим для работника гуманное внешнее окружение. Клановая культура характеризуется как дружное место работы благодаря преданности и традиции; лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как родители.
Адхократи-ческая культура	Адхократия определяет некоторую временную специализированную динамическую организационную единицу. Она быстро реконфигурируется, если только возникнут новые обстоятельства. Власть перетекает от индивида к индивиду, или от одной целевой бригады к другой в зависимости от возникающей проблемы. Ярко выражен акцент на индивидуальность, поощрение риска, и предвидение будущего, поскольку почти каждый работник оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию. Данный тип характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать и идти на риск. Важным считается новаторство, готовность к изменениям и встрече с новыми вызовами внешней среды. В перспективе – быстрый рост и обретение новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных и оригинальных продуктов и услуг.

Анализ организационной культуры по данной методике осуществляется с помощью инструмента оценки OCAI, который позволяет диагностировать те аспекты организации, которые определяют фундамент ее культуры:

доминантные характеристики организации, или определение того, на что организация похожа в целом;
стиль лидерства, пронизывающий всю организацию;
управление наемными работниками, или стиль, который характеризует отношение к наемным работникам и определяет, что представляют собой условия труда;
связующая сущность организации, или механизмы, которые позволяют организации держаться вместе;
стратегические акценты, которые определяют, какие сферы приводят в движение стратегию организации;
критерии успеха, которые показывают, как определяется победа и что именно вознаграждается.

Вопросник для диагностики организационной культуры компании на основе модели рамочной конструкции конкурирующих ценностей приведен в Приложении 1.

Оценка по каждой сфере деятельности предприятия не предполагает выбор только одного типа организационной культуры, поэтому необходимо оценить долю каждого. Далее строится профиль организационной культуры, как в общем виде (по средним оценкам, рис. 9), так и по каждому блоку.

Как видно из условного примера (рис. 9), в организации преобладает бюрократический тип организационной культуры, а для реализации выбранной стратегии требуется усиление клановой, адхократической и рыночной культур.

Другой подход к анализу организационной культуры основан на модели, разработанной Чарльзом Хэнди^¹. Она различает четыре «идеологии» культуры: культура власти; культура роли; культура задачи; культура личности (табл. 30). Данный подход подразумевает согласование организационной культуры и структуры с другими переменными – люди, задачи, окружающая среда, технология.

Таблица 30

Типы	Характеристика
Культура власти (В)	Данный тип зависит от центрального источника власти и распространяется в виде волн (или паутины). Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этих целей лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма. Решения принимаются, по большей части, в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе. Организация может быстро реагировать на события, но в значительной степени зависит от принятия решений людьми из центра, которые стремятся привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в данной культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Эта культура опирается на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо (т.е. средства могут быть жесткими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями). Данная культура присуща маленьким предпринимательским организациям, действующим в различных сферах. Они могут быть и эффективными, и не быть таковыми. Чтобы ужиться, служащий должен быть сориентирован на власть, интересоваться ее политикой, быть уверенным в себе, а не в других членах, способным выдержать конкуренцию и должен быть нацелен на результат
Культура роли (Р)	Олицетворением является классическая бюрократия, т.е. основным источником силы является сила положения. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими как финансовый отдел, торговый отдел и т.д., которые координируются узким связующим звеном управления. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Отдельному работнику ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Ролевая культура больше соответствует менеджерам, которые ценят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад. Этот тип организации успешно действует в стабильном окружении, предсказуемом и контролируемом, со стабильным рынком и где жизненный цикл продукта длителен, т.е. там, где стабильность производства важна, где технологическая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания. Ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо осознает необходимость изменений.
Культура задачи (З)	Культура сориентирована на проект или работу (например, в матричной структуре), ее можно представить в виде сетки, некоторые нити которой толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в ее узлах. Основное внимание уделяется скорейшему завершению работы за счет соединения соответствующих ресурсов и подходящих сотрудников на нужном уровне и создания условий. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудников с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения, стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе положения или силе личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других культурах. Культура задача очень хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть реформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т.к. каждая группа содержит в идеале все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие отношения внутри группы, где обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Культура задачи подходит там, где есть конкуренция, короткий жизненный цикл продукта и где важны скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудность достижения профессионализма. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет людей и ресурсы по проектам и сохраняет незначительный контроль за работой. Это хорошо действует тогда, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако, если ресурсы ограничены, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать и результаты, а руководители групп конкурируют за ресурсы, используя политическое влияние. Моральный уровень группы падает, работа приносит меньше удовлетворения и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Менеджер вынужден использовать силу своего положения для успешного выполнения работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре.
Культура личности (Л)	Данный тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находятся в центре (можно представить как пчелиный рой или звездную галактику), если есть некоторая структура или организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению их собственных интересов без какой-либо цели. Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т.к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями сотрудников организации. Для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости – это, обычно, сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, и поэтому к нему прислушиваются (например, адвокатские конторы, дизайнерские услуги и т.д.).

Анализ организационной культуры по данной методике также осуществляется на основе вопросника, который приведен в Приложении 2. Оценка существующего и предпочтительного типов организационных культур осуществляется аналогично модели «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» (OCAI).

В устоявшихся организациях культура и структура обычно развивались без принятия специальных решений и проведения соответствующих мероприятий. Но при реализации инновационных стратегий необходимо обеспечить и необходимый темп изменений организационной культуры, учитывая, что существует ряд факторов, определяющих формирование того или иного ее типа:

1. История и собственность. Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (культура власти) или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (культура задачи), а часто тем и другим вместе. Централизованная собственность, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, а разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источниках силы.

2. Размер. Чаще всего оказывается, что размеры организации являются единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом большие организации более заформализованы и стремятся к ролевой культуре (бюрократической культуре).

3. Технологии. Изменение технологии вызывает изменения в организации. Для ролевой культуры (бюрократической) более подходят:

рутинные программируемые операции;
дорогостоящая технология, когда цена аварийных ситуаций велика, требует тщательного контроля наблюдения и компетенции;
технологии, дающие экономию рабочих мест;
задания с большой степенью независимости требуют систематизированной координации;
на рынках, где координация и однородный подход более важны, чем адаптация;

Дискретные, отдельные операции, индивидуальное обслуживание или одноразовая работа подходят для культуры власти или культуры задачи. Быстроменяющиеся технологии также требуют культуры власти или культуры задачи.

4. Цели и задачи. Организация может иметь различные виды целей и задач. Необходимо различать стратегические цели, и задачи, которые ставятся время от времени для достижения цели. Например, возможны такие цели: качество продукта и услуги; выживание; рост, национальный престиж, репутация, источник работы, место на рынке, прибыль. При этом цели роста требуют культуры власти, а цели повышения качества обслуживания – культуру роли.

5. Окружение. На сегодняшний день основной характеристикой окружения – социального, экономического, экологического, финансового, конкурентного, юридического, политического, технологического – является его бурный рост и изменения. Изменения требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.

6. Люди. Это один из важнейших факторов, определяющих тип организационной культуры, т.к. разные типы людей по разному адаптируются в той или иной культуре Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут жесткие правила. Большей потребности в безопасности отвечает ролевая культура. Потребности утвердить свою личность соответствует культура власти. Навыки и таланты личности будут более заметны в культуре власти и задачи. Потребности людей с низкими в смысле интеллекта и умений возможностями подталкивают организацию к ролевой культуре.

Изменения в основных факторах (собственность, люди, размер и т.д.) создают условия, требующие культурной и структурной адаптации любого предприятия.

Возможны три способа адаптации:

— адаптация в процессе тщательного обсуждения – метод, часто применяемый ролевой культурой, которая усиливает существующую формальную структуру еще более формальными структурами, создавая группы специалистов, комитеты, проектные группы, которые перекраивают организационное деление и создают зачатки матричной структуры. Это дорогостоящий процесс, требующий привлечения высоко-квалифицированных специалистов;
— адаптация путем воспроизводства – предполагает децентрализацию или деление на подразделения, в которых культура и структуры формируются в соответствии с различиями во внешнем окружении;
— адаптация путем дифференциации – является следствием того, что для всех организаций, независимо от их размера или цели, состояние их деятельности может быть охарактеризовано четырьмя категориями, каждой из которых соответствует определенная культура:
- устойчивое состояние, которое предполагает рутинную запрограммированную деятельность;
- период нововведений или развития;
- разрушение, или кризис, относящийся к организации (или ее части), которая должна справиться с неожиданностями;
- период определения политики или направления деятельности, который подразумевает период смены руководства и направлений деятельности, определения порядка и очередности, установления стандартов, распределения ресурсов, инициации действий.

Отдельные категории перекрываются (рис. 10), в каждом участке требуется соответствующая культура.

В процессе дифференциации могут возникнуть проблемы, связанные, прежде всего, с людьми. Должно быть соответствие между личными предпочтениями, культурой и структурой организации.

Задача

Выводы

Стратегический подход в управлении деятельностью предприятия социально-культурной сфере и туризма является основой обеспечения его продолжительной и устойчивой работы. Крупные продуктовые и технологические инновации, обеспечивающие уникальность услуг и конкурентное преимущество предприятию в течение длительного времени, требуют разработки стратегии.

Стратегия предприятия представляет собой генеральный план действий по осуществлению предполагаемых изменений, который определяет приоритет задач, распределение ресурсов и последовательность действий в достижении целей.

Масштабы и темпы изменений зависят от возможностей предприятий осуществить инновацию и состояния внешней среды. Их анализ является обязательным при разработке инновационных стратегий. При этом используют различные методы, в том числе SNW-анализ, PEST-анализ, исследование ситуации в отрасли и т.д.

Достижение предприятием лидирующего положения на рынке непосредственно связано с реализацией стратегий наступательного типа, ориентированных на создание:

новых продуктов и услуг, удовлетворяющих потребности, которых ранее не существовало, то есть создающих новый рынок;
продуктов и услуг, существенно отличающихся в лучшую сторону от имеющихся на рынке;
новой технологии, позволяющей создавать продукты и услуги, обеспечивающие лучшее удовлетворение известных потребностей;

Применение оборонительных стратегий позволяет фирмам закрепить (стабилизировать) свое положение в отрасли и на рынке. Они направлены на поиск предприятиями своих ниш и предусматривают совершенствование товаров и услуг в соответствии с темпами изменений в отрасли и интересами своей группы потребителей. Эффективной в ряде случаев стратегией для организаций, если они не имеют собственного разработанного продукта, является применение лицензионной (имитационной) стратегии.

Успешная реализация стратегии основана на соответствующем изменении организационной культуры. При этом следует определить какой тип культуры является доминирующим и элементы каких других типов должны развиваться.

В чем состоит сущность стратегического подхода в управлении предприятием?
Перечислите основные принципы общего стратегического подхода в управлении предприятием?
В чем состоит содержание методов анализа внутренней и внешней среды организации?
Какие варианты стратегии могут быть использованы для обеспечения лидерства предприятия на рынке?
Приведите примеры создания фирмой новых рынков, т.е. выпуск изделий или услуг, которых ранее никогда не было.
Какие варианты стратегий соответствуют стратегии стабилизации?
Каким образом может быть протестирована выбранная стратегия развития организации.
Какие возможны трудности при реализации на предприятии стратегического подхода в управлении инновациями.
Охарактеризуйте различные подходы к определению типа организационной культуры предприятия.
Какие факторы определяют предпочтительный тип организационной культуры?

Тесты для самоконтроля

1. Что означает формирование стратегии развития организации на основе экстраполяции?

Перенос тенденций, сложившихся в прошлом, на будущий период
Оценка потенциала организации и определение будущего на основе возможностей и угроз
Прогноз будущих тенденций развития внешней среды
Факторный анализ внешней и внутренней среды организации

2. В чем смысл защитной стратегии?

Сознательное замедление вывода нового товара/услуги на рынок и ожидание, когда это сделает лидер
Осуществление исследований и обновление ассортимента и услуг в той степени, которая соответствует среднеотраслевому уровню
Производство товара или услуги, сочетающих свойства нескольких товаров/услуг
Стратегия ежедневного, ежечасного улучшения осуществляемых процессов

3. Что такое бенчмаркинг?

Оценка характеристик деятельности организации на основе аналогичных характеристик лидеров рынка
Оценка характеристик деятельности организации на основе аналогичных характеристик прошлого периода
Оценка характеристик деятельности организации на основе лучшей характеристики всех участников рынка
Оценка текущего состояния характеристик деятельности организации

4. Какая организационная культура ориентирована на контроль, порядок и стабильность, с одной стороны, и внешнее фокусирование и дифференциацию, с другой?

Адхократическая
Рыночная
Клановая
Бюрократическая

5. Предприятие обладает квалифицированным персоналом, но ограниченными ресурсами, руководство не склонно к риску. Как Вы думаете, какой инновационной стратегии предприятию следует придерживаться?

оборонительной
наступательной
стратегии сравнительных преимуществ
стратегии выживания

Задания для самостоятельной работы

Задание №1. На основе материалов темы выполните анализ существенных различий между наступательными и оборонительными инновационными стратегиями. В таблице приводится перечень основных характеристик стратегий, который следует дополнить собственными формулировками.

Характеристики стратегий	Стратегии
Наступательные	Стабилизационные
Главная стратегическая цель
Положение в отрасли и на рынке
Условия осуществления
Виды стратегий
Затраты на исследование
Основные риски
Требования к персоналу
…

Задание № 2. Изучите ситуацию и ответьте на вопросы.

Пример

Какая стратегия предпочтительна для компании «Тур-экстрим» (2004 г.)?

Компания «Тур-экстрим» основана в 2002 году в Череповце. Первый ее офис находился в здании магазина «Оружие», что вполне отвечало позиционированию фирмы как туристического агентства, специализирующего на направлении экстремального и активного отдыха. Так, в числе предложений компании были рыбалка в Кении и отдых в России в стиле милитари с катанием на БТР, полосой препятствий и полевой кухней. Но через несколько месяцев стало понятно, что экстрим-направление слишком дорого для череповецких туристов и себя не окупит.

Было пять заявок на охоту в Африке, но клиенты хотели уложиться в 1 тыс. долл. на человека, хотя такая поездка обходится в 2,2-2,5 тыс.долл. Люди часто интересуются, не организует ли компания походы или сплавы на два-три дня. «Тур-экстрим» предлагает отдых такого рода в Карелии, но когда называет цену в 5 тыс. руб., то клиентам это кажется дорого. Хочется на один-два дня и не дороже 1-1,5 тыс. руб. Спрашивают активные туры в Крым (пешеходный маршрут плюс несколько дней отдыха), но уложиться хотят в 6 тыс. руб. А подобные программы стоят 9,5 тыс. руб. И аналогичных заявок очень много.

Постепенно компания стала «отрекаться» от экстрима и предлагать все больше стандартных туров: Турция, Египет, Кипр, Арабские Эмираты. Этим же стал заниматься и второй офис «Тур-экстрима», открытый в Ярославле. Но в Череповце на 300 тыс. жителей приходится около 30-40 турфирм, а в Ярославле на 700 тыс.жителей – более сотни. И в большинстве своем они продают одинаковые направления и виды туров, что и понятно: одни и те же туроператоры формируют нередко очень схожие туры и продают их подряд всем турагенствам.

Другой вполне традиционный вид услуг — туры по Золотому кольцу — компания предлагает с 2004 года. С появлением этой услуги недоразумений с названием возникло еще больше. Клиенты, вместо того чтобы узнать о компании подробнее, шли прямиком к конкурентам. Тем более что на рынке предложений в изобилии. Более того, практически все турагенства расположены в одном районе города, а нередко их несколько в одном здании. Прежде чем сделать окончательный выбор, клиент, естественно, обойдет их все. В своих поисках он может и не заглянуть в «экстремальную» фирму. Но собственно экстрим, как признают в компании, они не всегда могут предложить за цену, которую готов заплатить клиент. Так, компания предлагает такой турпродукт, как прыжки с парашютом, но группа обычно набирается не более пяти человек. Сами прыжки достаточно дешевые – от 200 руб. за прыжок, но людей надо туда отвезти, накормить… В итоге львиная доля стоимости закладывается на трансфер и прочее, а платить за подобный тур свыше 1 тыс. руб. уже желающих нет. Но когда в группе остается три-пять человек, то это индивидуальный, а не групповой тур. И здесь уже и в 1,5 тыс. руб. не уложиться. В 80% случаев публику из Ярославля и Череповца такие цены просто отпугивают.

Сейчас компания работает по запросам: делай то, что закажут. В неделю заключается порядка 4-5 договоров в каждом из двух офисов. 25-30% заказов составляют заявки на семейный и корпоративный загородный отдых. Они же приносят примерно 60% всех доходов. Популярный вариант такого отдыха на выходные в среднем обходится в 1-1,5 тыс. руб. на человека. Раньше договориться с базами и пансионатами было сложно: компания только начинала работать на этом рынке, а им нужен был постоянный поток туристов. Теперь договоры с пригородными турбазами и владельцами коттеджей заключены. Помимо собственно места отдыха «Тур-экстрим» представляет дополнительные услуги: может привезти лошадей для катания, проводит детские праздники, свадьбы, организует игры (например веревочный курс, зарницу, «последнего героя» и игры типа пейнтбола).

Что касается остальных направлений, то примерно 35-40% заявок приходится на отдых за границей, еще 30-35% — на отдых и туризм в России и ближнем зарубежье (из которых только около 40% — профильный для компании экстрим). До 20% доходов компании получает от однодневных автобусных туров выходного дня (весной и осенью), еще 10-15% приносят ей отдых в России и ближнем зарубежье. Собственно экстрим обеспечивает всего 2-8% прибыли.

Сейчас в компании отмечают большой спрос на отдых на юге России, поэтому существует возможность заняться еще и этим направлением. С другой стороны, есть риск окончательно потеряться в нишах и услугах. «Тур-Экстрим» не хочет быть одной из полутора сотен одинаковых компаний с идентичными предложениями.

^ . Объем российского туристического рынка, по оценке Всемирного совета по туризму и путешествиям (WTTC), составляет $11,3 млрд, при этом львиная доля спроса приходится на жителей Москвы и Петербурга. В отличие от столицы, где многие имеют возможность не экономить на отдыхе, в Ярославле и Череповце уровень доходов значительно ниже. А затраты на отдых всегда рассматриваются как расходная статья, экономить на которой можно и нужно. Путевка за рубеж здесь стоит, как правило, в пределах 450-500 долл., причем клиенты первым делом интересуются горящими путевками со скидкой. Но ведь горящие путевки – это те, что продаются за два-три дня до вылета, чтобы заполнить непроданные места, а в «Тур-экстрим» клиент приходит в начале июня и интересуется, что у компании есть горящего на середину июля.

При этом рынок турагентств в регионе «довольно дружественный», цены приблизительно одинаковы, а разительных отличий между «ветеранами рынка» и рядовыми фирмами ни по размеру, ни в доходах нет. Помимо отсутствия явных лидеров, рынок характеризуется еще и высокой прозрачностью: конкурентная разведка практикуется широко, поскольку все конкуренты рядом. По сути дела, это даже не разведка: турфирмы иногда сами делятся друг с другом информацией, так или иначе все друг про друга знают (кто какие услуги представляет, по каким ценам и т.д.). Клиент порой приходит и говорит, в какие турфирмы обращался, и какие варианты ему предлагались и на каких условиях.

Впрочем, полноценного анализа рынка и статистики его развития у компании нет. Основные источники данных – звонки и визиты клиентов. Однако тенденцию к консолидации в «Тур-Экстриме» не могли не заметить. Первая ярославская сеть, в которую входит около 20 местных компаний, уже создана. В процессе формирования еще две. Это значит, в ближайшие годы рынок структурируется, за счет консолидации усилится и конкуренция, что запустит процесс естественного отбора.

Вопросы:

Что мешает развитию компании, а что бы Вы назвали «активом турфирмы»?
Имеет ли смысл развивать направление «развлечения и приключения» на данном рынке? Каким образом компания может формировать спрос на это направление?
Какую стратегию следует избрать региональной туристической компанией?
Следует ли компании изменить свое название? Аргументируйте свой ответ.

Задание № 3. Проведите анализ внешней (макро- и микроокружения) и внутренней среды предприятия и предложите инновационную стратегию, которую организации следует реализовать. Определите перечень мероприятий по реализации данной стратегии.

Задание № 4. Оцените по одной из моделей, какой тип организационной культуры на предприятии социально-культурного сервиса или туризма преобладает и какой тип является предпочтительным. Каким образом руководству предприятия следует осуществлять изменение организационной культуры?

Литература

Ансофф И. Стратегическое управление. /Сокр. пер. с англ. –М.: Экономика,1989.
Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.
Гунин В.Н.. Баранчеев В.П., Устинов В.А. Ляпина С.Ю. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7. –М.: ИНФРА-М, 2000.
Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения/ Пер.с англ. М.Котельниковой.- М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.
Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер.с англ.: Уч. пос.-М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.
Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер.с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002.
Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. Под ред. В.Б.Колчанова. – СПб.: Питер, 2004.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий /Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. –СПб.: Издательство «ПИТЕР», 2000.
МинцбергГ., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс /Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001.
Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта: пер. с англ.- СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.
Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. –М.: ИНФРА-М, 2000.
Томпсон-мл. Артур, А., Стрикленд III А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер.с англ.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.

страница	3/3
Дата	10.10.2011
Размер	0,7 Mb.
Тип	Документы, Образовательные материалы

Источник

Инфогруппа «ТУРПРОМ» продолжает исследовать «лицо» российского турбизнеса. Мы благодарны всем, кто своими ответами на нашем портале помогает нам нарисовать этот собирательный образ.
Вчера на портале «ТУРПРОМ» завершился on-line опрос, посвященный программам лояльности клиентов. Вопрос был сформулирован следующим образом: «Делаете ли Вы скидки клиенту за счет части своей комиссии, что бы его «удержать»?» В нем приняло участие 490 представителей туркомпаний. Как и ожидалось, наибольшее количество голосов набрал ответ «Да, иногда приходится». Остальные ответы и их распределение вы можете подробно посмотреть на странице архива on-line опросов по адресу https://www.tourprom.ru/vote_archive.aspx.
Сегодня мы предлагаем своим читателям новый опрос, посвященный препонам, мешающим развитию туристического бизнеса в России. Вопрос сформулирован следующим образом: «Что, по Вашему мнению, сегодня мешает развитию турбизнеса в России?» Выразить свою позицию можно проголосовав либо на первой страницы портала «ТУРПРОМ», либо по ссылке https://www.tourprom.ru/vote_archive.aspx.

Источник

Вопросы к ситуации № 1:

Практическая ситуация №2 «Производство джинсовой одежды»»: Основные отличительные черты джинсовой одежды COLIN’S –

Торговая марка Diesel предлагает 4 линии одежды:

Вопросы к ситуации №2:

Адхократия

Бюрократия