Что делать если не хватает оборотных средств в бизнесе

Деньги — это топливо для компании. Они нужны для покупки сырья, выплаты зарплат, финансирования запасов готовой продукции. Из-за того, что деньги постоянно находятся в обороте, они называются оборотными средствами. Чем быстрее деньги «прокручиваются» в бизнесе, тем выгоднее: каждый круг приносит прибыль.

Что такое оборотные средства

Оборотные средства — это деньги, непосредственно обслуживающие процесс производства: они вложены в сырье, незавершенное производство, готовую продукцию на складе и ту, которая уже отгружена покупателям, но не оплачена. Они включают: 

1. Запасы: материалы, которые поступили на склад, но еще не переданы в производство. Это сырье, топливо, тара, комплектующие.
2. Незавершенное производство — незаконченная продукция. Ее стоимость складывается из потраченного сырья, топлива, энергии, амортизационных отчислений и начисленной заработной платы.
3. Готовая продукция — товар, который после изготовления хранится на складе.
4. Дебиторская задолженность (средства в расчетах) появляется после реализации товара, если клиент оплачивает ее с задержкой.
5. Денежные средства компания получает после оплаты готовой продукции покупателем.

Источники финансирования оборотных средств

Оборотные средства формируются из двух источников:

1. Собственные средства, вложенные при создании компании, добавленные собственниками в процессе работы и реинвестированная прибыль.
2. Заемные средства — долгосрочные и краткосрочные кредиты, кредиторская задолженность (то, что предприятие должно поставщикам).

Потребность компании в оборотных средствах непостоянна. Например, при производстве вина максимальная потребность в оборотных средствах приходится на август-сентябрь — время, когда собирают урожай винограда и нужно закупить сырье для производства. После того, как виноматериал переработан и отправлен на брожение, компания расстается с сотрудниками, нанятыми на сезон, экономит на зарплатах. Объем необходимых оборотных средств снижается.

Как лучше финансировать оборотные средства?

Можно использовать только собственный капитал в расчете на максимальную потребность, это экономически безопасно, но часть денег будет простаивать. Может появиться соблазн потратить их нецелесообразно.

Второй вариант — финансировать оборотные средства только за счет заемного капитала. Это невыгодно и опасно: нужно платить проценты за пользование кредитом, а любая сложность в работе может привести к банкротству.

Эффективнее сочетать эти два метода и за счет собственных средств финансировать некоторый неснижаемый остаток, а дополнительные потребности покрывать заемным капиталом. Неснижаемый остаток включает минимальный размер производственных запасов и минимальный размер незавершенного производства, обеспечивающие непрерывность работы.

Расчет оптимальной величины оборотных средств

Компании важно знать, какой размер оборотных средств оптимальный. Их избыток и недостаток ведет к снижению эффективности работы.

Последствия нехватки оборотных средств:

• уменьшается количество поставщиков из-за недостатка денег для предоплаты;
• начинаются перебои в снабжении и производстве, а аренду и зарплату приходится платить;
• сужается круг покупателей из-за невозможности предоставить рассрочку.

Последствия избытка оборотных средств:

• увеличиваются расходы на хранение запасов;
• растут потери от порчи, хищения, истечения срока годности;
• готовая продукция теряет актуальность, выходит из моды;
• деньги можно использовать эффективнее и больше заработать.

Избежать негативных последствий поможет нормирование оборотных средств — установка минимальной потребности. Ниже этой нормы опускаться нельзя — будут перебои с производством и отгрузкой готовой продукции клиентам.

Рассмотрим нормирование на примере. Пекарня «Батон» ежедневно выпекает 400 буханок хлеба. Для производства требуется:

• 100 килограммов муки, цена 50 рублей за килограмм;
• 1,5 килограмма соли, цена 10 рублей;
• 1 килограмм дрожжей, цена 600 рублей.

Производство занимает два дня, плюс на складе сырья должен быть запас продуктов минимум на один день работы, готовая продукция на складе лежит один день. Использование оборотных средств можно представить в виде таблицы:

Норма оборотных средств для производственной компании складывается из трех составляющих: норма для производства, для сырья и для готовой продукции. Рассчитаем ее поэтапно:

1. Норма оборотных средств для сырья:

Потребность в оборотных средствах для сырья = Среднесуточные расходы сырья х Средняя продолжительность хранения

Среднесуточные расходы сырья:
100 х 50 + 1,5 х 10 + 1 х 600 = 5 615 (руб.)

Продолжительность хранения включает время на приемку, разгрузку, сортировку и подготовку к производству. Если рассчитывать ее просто как промежуток между поставками, показатель будет завышен, поэтому используют усредненный показатель:

Средняя продолжительность хранения = Интервал между поставками : 2 + Время на выгрузку, сортировку, складирование + Страховой запас

В нашем примере страховой запас для всех видов сырья будет одинаков и равен одному дню.
Доставка муки производится раз в неделю, выгрузка и приемка занимают один рабочий день. 

Средняя продолжительность хранения муки:
7 : 2 + 1 + 1 = 5,5 (дней)

Соль закупают раз в три месяца, времени на приемку не тратят. Средняя продолжительность хранения соли: 
90 : 2 + 0 + 1 = 46 (дней)

Дрожжи покупают раз в месяц. Средняя продолжительность хранения дрожжей:
30 : 2 + 0 + 1 = 16 (дней)

По плану производства за год компания потратит:

• 36 500 килограммов муки — 1 825 000 рублей;
• 547,5 килограммов соли — 5 475 рублей;
• 365 килограммов дрожжей — 219 000 рублей.

Средняя продолжительность хранения по всему сырью = Сумма произведений продолжительности хранения каждого вида сырья и годовой потребности в каждом виде сырья : Сумма годовой потребности в сырье

Используем эти данные для расчета средней продолжительности хранения по всему сырью:
(5,5 х 1 825 000 + 46 х 5 475 + 16 х 219 000) : (1 825 000 + 5 475 + 219 000) = 6,7 дня 

Потребность в оборотных средствах для сырья:
5 546 х 6,7 = 37 158 (руб.)

2. Норма оборотных средств для производства

Это сумма, которая находится в незавершенном производстве.

Потребность в оборотных средствах для производства = Среднесуточные затраты х Продолжительность производства

Потребность в оборотных средствах для производства:
5 615 х 2 = 11 230 (руб.)

3. Норма оборотных средств для готовой продукции:

Потребность в оборотных средствах для готовой продукции = Среднесуточные затраты х Продолжительность хранения

Хлеб хранится на складе один день, потребность в оборотных средствах для готовой продукции составит:
5 615 х 1 = 5 615 (руб.)

Норма оборотных средств = Потребность в оборотных средствах для сырья + Потребность в оборотных средствах для производства + Потребность в оборотных средствах для готовой продукции

В итоге размер нормированных оборотных средств:
37 158 + 11 230 + 5 615 = 54 003 (руб.)

Эта сумма дает понимание оптимального размера оборотных средств. Если их меньше, могут возникнуть перебои в работе: кончится сырье, не получится испечь нужно количество хлеба, клиенты откажутся от работы с ненадежным поставщиком.

Использование оборотных средств неэффективно, если их размер значительно больше нормы. Компания теряет из-за этого деньги. Если источник финансирования кредит, за пользование им нужно платить проценты. Если это свои деньги, может быть выгоднее их положить на депозит, чем «заморозить» в запасах.

Расчет коэффициента оборачиваемости

Чем больше оборотов сделают деньги, тем эффективнее использование оборотных средств. Цикл состоит из нескольких этапов:

Денежные средства → Сырье и материалы → Незавершенное производство → Готовая продукция → Дебиторская задолженность → Денежные средства

Минимальная продолжительность оборота определяется длительностью производственного цикла, но на практике она всегда больше: запасы хранятся какое-то время на складе, как и готовая продукция.

Цикл меняется в зависимости от отрасли. Так в компаниях, которые работают с клиентами без отсрочки, отсутствует дебиторская задолженность, а в рознице цикл самый короткий: 

Денежные средства → Готовая продукция → Денежные средства.

На продолжительность оборота влияет экономическая ситуация и политика компании. Рассчитать продолжительность одного оборота сложно, потому что производственные циклы накладываются друг на друга, поэтому сначала считают коэффициент оборачиваемости. Он характеризует число оборотов, совершаемое каждым рублем оборотных средств, за выбранный период.

Коэффициент оборачиваемости = Выручка за период : Средняя величина оборотных средств

Средняя величина оборотных средств = (Оборотные средства на начало периода + Оборотные средства на конец периода) : 2

Например, у компании «Батон» на начало месяца было 78 000 рублей оборотных средств, а на конец — 62 000 рублей.

Средняя величина оборотных средств:
(78 000 + 62 000) : 2 = 70 000 (руб.)

Если учет ведется не вручную, а с помощью сервиса ПланФакт, сглаживать этот показатель можно вплоть до одного дня. Тогда нужно будет просуммировать оборотные средства по дням и разделить на количество дней в месяце. Чем выше коэффициент оборачиваемости, тем лучше.

Выручка за месяц составила 420 000 (руб.)

Коэффициент оборачиваемости = 420 000 : 70 000 = 6

Продолжительность одного оборота = Продолжительность периода : Коэффициент оборачиваемости

Для упрощения расчетов месяц обычно принимают за 30 дней, квартал — за 90, а год — за 360.

Продолжительность оборота:
30 : 6 = 5 (дней)

Карен Петросян, совладелец и CFO UPMARKET:

«Наш бизнес связан с e-commerce — мы реализуем товары на маркетплейсах и помогаем другим продавцам успешно развивать там свои продажи. В онлайн-ритейле лучше не накапливать запасы — это будет означать, что у вас низкая оборачиваемость товаров, к тому же, за длительное хранение на складах приходится платить. 

Наивный ответ на вопрос «как повысить эффективность оборотных средств» — не закупать те позиции, которые будут плохо продаваться. Но проблема в том, что мы не знаем, какой будет спрос, поэтому действует принцип «разумного планирования»: если это новинка, лучше сделать заказ на некрупную пробную партию и регулярно следить за коэффициентом оборачиваемости. 

Изменение этого коэффициента также поможет продавцам заработать больше, если товар оказался трендовым и вошел в топ. Если спрос оказался минимальным, то пора запускать скидки, чтобы не уйти в минус. Покупатели очень любят товары со скидкой, а для продавца это реальный способ снова заставить свои оборотные средства работать.

Отслеживать динамику изменений коэффициента оборачиваемости рекомендуем не реже, чем раз в неделю — только так можно определить скорость продаж и вовремя проанализировать конкурентное окружение. Еще один важный совет продавцам – не лениться проводить анализ всех доступных показателей продаж на конкретной площадке в разрезе каждого товара. Это позволит своевременно предпринять стратегически важные шаги и повысить эффективность использования оборотных средств»

Что такое оборотный капитал

Оборотный капитал — это деньги, которые инвестированы в деятельность компании в течение каждого цикла. Это замороженные в бизнесе деньги. 

Оборотный капитал = Дебиторская задолженность + Запасы + Незавершенное производство + Готовая продукция — Кредиторская задолженность
 

В чем отличие оборотного капитала от оборотных средств:

• в нем не учитываются денежные средства, они уже высвобождены из производственного цикла и могут быть потрачены на что угодно.
• в расчете появляется кредиторская задолженность (долг компании перед поставщиками), чем она больше, тем выгоднее для компании — в оборот вложено меньше своих денег.

Для оборотного капитала и его составляющих также можно рассчитать коэффициенты оборачиваемости и длительность оборота. Чем быстрее оборачивается капитал, тем лучше работают деньги.

Как повысить эффективность использования оборотных средств

Вариант 1. Провести нормирование оборотных средств для производства и запасов, чтобы понимать, какой объем нужен для нормального функционирования компании.

Расчет нормы оборотных средств для компании показал, что для нормальной работы достаточно 54 003 рублей. Это ниже фактического показателя на 15 997 рублей. Сокращение оборотных средств до этой величины увеличит коэффициент оборачиваемости до 7,8, а длительность оборота на 1,1 дня.

Вариант 2. Оптимизировать запасы сырья, чтобы не замораживать в них деньги.
Если проводить контроль качества муки одновременно с разгрузкой, то можно сократить норму оборотных средств для сырья.

Средняя продолжительность хранения муки составит 4,5 дня вместо 5,5.

Средняя продолжительность хранения по всему сырью уменьшится до 5,8 вместо 6,7:
(4,5 х 1 825 000 + 46 х 5 475 + 16 х 219 000) : (1 825 000 + 5 475 + 219 000) = 5,8 дня

Новая потребность в оборотных средствах для сырья:
5 546 х 5,8 = 32 567 (руб.)

Экономия:
37 158 — 32 567 = 4 591 (руб.)

В результате длительность оборота уменьшится на 0,3 дня. 

Вариант 3. Сократить производственный цикл — повысить производительность труда, приобрести новое оборудование. Предположим, благодаря новой технологии, удалось уменьшить срок производства с двух дней до одного.

Новая потребность в оборотных средствах для производства:
5 615 х 1 = 5 615 (руб.)

Экономия:
11 230 — 5 615 = 5 615 (руб.)

Эта мера уменьшает длительность оборота на 0,4 дня.

Вариант 4. Уменьшить запасы готовой продукции. Если отгружать продукцию сразу после производства, потребность в оборотных средствах для ее финансирования сократится до нуля. Экономия также составит 5 615 рублей. 

Вариант 5. Вести работу с дебиторской задолженностью, чтобы клиенты быстрее отдавали долги, возвращая деньги в оборот.
В примере не было дебиторской задолженности, но представим, что компания решила отгружать продукцию с отсрочкой платежа и оборотные средства увеличились на 10 000 рублей. Это приведет к росту длительности оборота на 0,7.

Суммарный эффект от четырех вариантов сокращения оборотных средств позволит уменьшить их объем почти в два раза, что сократит длительность оборота с 5 дней до 2,7. Использование оборотных средств станет почти в два раза эффективнее.

Резюмируем

• Оборотные средства — это деньги, вложенные в сырье, незавершенное производство, готовую продукцию, дебиторскую задолженность и денежные средства.
• Они финансируются из собственных и заемных средств.
• Нормирование делает использование оборотных средств более эффективным.
• Коэффициент оборачиваемости показывает, сколько оборотов прошло за определенный период. Чем он выше, тем лучше.
• Оборотный капитал не равен оборотным средствам, он не включает денежные средства, но в него входит кредиторская задолженность.

Я уверен, что с нехваткой оборотных средств сталкивались практически все развивающиеся компании. Самым простым ответом, конечно, будет привлечение дополнительного финансирования (кредитование, инвестор). Но это не всегда возможно по самым разным причинам. Поэтому, в этой статье я сконцентрируюсь на методах, которые помогут вам улучшить ситуацию за счет грамотного управления, а не за счет дополнительных денег.

Найдите ограничение, сдерживающее приток денег

Всегда и в любом бизнесе есть слабый элемент, который ограничивает результаты работы компании по движению к главной цели — зарабатывать ее владельцу больше денег сейчас и в будущем. И задача №1 — это найти это бутылочное горлышко.

• Рынок.
  Он является ограничением, если компания
  имеет более 50% мирового рынка. В вашем случае, это точно не ограничение.
• Продажи. Они являются ограничением, если компания вовремя
  выполняет больше 95% заказов, то есть спрос на ее продукцию больше, чем она
  продает. Значит надо создать уникальное торговое предложение и развивать
  систему продаж.
• Система
  поставок. Она является ограничением, если наличие
  сырья и комплектующих меньше, чем 95% от потребности, хотя компания вовремя
  рассчитывается с поставщиками Значит, надо договариваться с поставщиками о
  новых условиях поставок или/и искать новых поставщиков.
• Производство. Оно становится ограничением, если компания вовремя выполняет меньше, чем 95%, а запасы сырья превышают 95%
• Оборудование. Оно ограничивает рост производства, если полная эффективность хотя бы одного устройства выше 95%.

Однако дефицит оборотных средств не всегда является ограничением для бизнеса. Есть лишь несколько случаев, когда это действительно так:

• Есть достаточно заказов и свободных мощностей (показатель выполнения заказов вовремя больше, чем 95%).
• Наблюдается нехватка сырья/товаров/услуг потому, что поставщики не работают без предварительной оплаты.
• Дополнительное финансирование компании недоступно.

Что нужно сделать, чтобы быстро получить живые деньги?

1. Провести актуализацию запасов

Существующие складские запасы разделите на три группы товаров: ходовые товары, среднеходовые и излишки.

• Ходовые товары. Это те, которые у вас постоянно покупают. Они всегда должны быть в наличии. Обычно 25-30% ассортимента дают 80-85% продаж.
• Среднеходовые товары. Это те, которые покупают время от времени. И, кроме того, эти товары можно быстро получить от поставщика.
• Излишки и неликвиды. Это те товары, которые лежат у вас долго и никто их не покупает. И скорее всего и не купит.

2. Избавиться от излишков по себестоимости или даже дешевле

Намного выгоднее получить $100 прямо сейчас, чем $120 или даже $150 в неопределенном будущем. Ускоряя оборот денежных средств, мы заработаем значительно больше.

3. Установить оптимальные уровни запасов всех товарных единиц

То есть надо определить товары, которые продаются хорошо, и посчитать, сколько их должно быть, чтобы обеспечить всех заказчиков и не накапливать излишки сырья до новой закупки у поставщика.

4. Внедрить правила поддержания и коррекции оптимальных уровней

Мы должны постоянно стремиться улучшать свою систему. Один из моих клиентов — торговый дом, занимающийся продажей товаров для электрификации строительных и промышленных объектов, за три месяца снизил уровень запасов на складе с 70% до 25-30% от месячного оборота.

5. Избавиться от активов, которые не приносят денег

Если у вашей компании есть имущество, которое не приносит денег сейчас, и не будет приносить в ближайшее время, продайте его. Я знаю примеры, когда у фирм, которые испытывали проблемы с оборотными средствами, было огромное количество ненужного добра, реализовав которые они получали нормальные деньги. Просто окиньте взглядом свое хозяйство и посмотрите, есть ли у вас есть что-нибудь ненужное, как говорил кот Матроскин.

6. Заморозить инвестиции в проекты, которые не являются ключевыми и прибылеобразующими

Деньги в такой ситуации нужно вкладывать только в те направления, которые дадут быструю отдачу. Устройте мозговой штурм со своими сотрудниками и определите, на чем вы должным сконцентрироваться. Что будет главным, а что второстепенным при распределении ресурсов?

7. Провести актуализацию запасов сырья

В первую очередь, для выполнения заказов нужно использовать именно то сырье, которое есть. А покупателям, в первую очередь, нужно предлагать ту продукцию, что есть на складе, а не ту, что нужно дополнительно производить. Сделайте такой подход нормой работы в своей компании. И прилагайте все усилия, чтобы это было выгодно также вашим заказчикам и покупателям.

8. Пересмотреть условия расчетов с контрагентами

Чего мы хотим? Увеличение доступности свободных денежных средств. Этого можно достичь, сделав правильные предложения клиентам и поставщикам.

• Определить клиентов, которые могут платить быстрее, чем оговорено.
• Предложить таким клиентам скидку за более быструю оплату, которая будет достаточно интересна им, но не сильно повредит маржинальности бизнеса.
• Определить поставщиков, которые могут увеличить отсрочку.
• Предложить таким поставщикам премию увеличения отсрочки, которая будет достаточно интересна им, но не сильно повредит маржинальности бизнеса.

То есть, надо сделать все, чтобы клиенты платили быстрее, а поставщики терпели дольше. Мы немного потеряем в прибыльности, но получим доступ к живым деньгам.

9. Увеличивать продажи

Теперь давайте снова обратим взгляд вглубь компании и сконцентрируемся на притоке денег извне и скорости торгового оборота. Даже если сейчас есть проблемы с продажами, несколько шагов помогут их быстро увеличить в краткосрочной перспективе.

Первое, что нужно сделать, это связаться с теми клиентами, заказы которых уже в работе и предложить им увеличить объем заказа за дополнительную скидку или бонус. В каких-то случаях это точно сработает.

Я также всегда рекомендую сделать все, чтобы реанимировать старых заказчиков. Один мой клиент — владелец образовательного британского центра для детей — получил заказов сразу на 18 тысяч фунтов стерлингов после того, как сделал «вкусное» предложение родителям, чьи дети посещали центр раньше.

Есть еще одна составляющая успешных продаж: построение отношений с клиентами. Ведите себя с клиентами по-человечески, и будет вам счастье в бизнесе. Как нужно общаться с клиентами? Как общаются друзья. Вы же не общаетесь с ними, чтобы только что-то получить. Должна быть схема — «выиграл-выиграл». Если какая-то из сторон захочет победить — не выиграет никто. Общение должно идти между людьми, а не между должностными лицами. Важно внимательно слушать собеседника и реагировать на его слова. Есть проблема — нужно решать ее сообща. Нужно находить какие-нибудь общие человеческие интересы с клиентами и партнерами. Это в конце концов позволяет сблизить и деловые интересы.

С одним из своих клиентов я, например, говорю о лошадях. Он увлекается конным спортом, и я тоже занимался верховой ездой. С другим клиентом мы любим порассуждать о психологи. С третьим — нас объединяет спортивное прошлое. Эти техники продаж не требуют не финансовых инвестиций, только чисто человеческих. Но результат подчас превосходит ожидания.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 28 января 2015 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции.

Любой бизнес — это как игра в рулетку. Можно проснуться наутро миллионером, а можно потерять все и прогореть. И никто заранее не скажет, как оно все будет. Разоряются даже крупные компании мирового масштаба, не говоря о малом бизнесе. В статье мы расскажем, что делать, если проект не выстрелил и как выйти из ситуации с минимальными потерями.

Что имеем

Итак, ваш проект не приносит прибыли или, что еще хуже, несет убытки. Так продолжается уже несколько месяцев и перспектив не видно. Опытный предприниматель давно бы понял, что ловить тут нечего и дело пора закрывать. Однако многие новички думают, что нужно еще чуть-чуть подождать, и все наладится само собой. Это главная ошибка.

Само оно, конечно, не наладится и нужно что-то делать. Беда в том, что на это “что-то” обычно нужны деньги, которых уже нет. Кредиты потрачены, финансовая подушка — тоже. Согласно бизнес-плану проект уже должен приносить прибыль, а ее нет. Что предпринять? Ответ один: начать действовать.

Ситуация первая: пробуем реанимировать бизнес

Есть достаточное количество способов повысить продажи без денег — мы уже писали об этом здесь. Расширим тему и приведем несколько примеров:

• поменяйте персонал. Возможно, менеджеры по продажам работают настолько плохо, что клиенты не хотят у вас покупать. Если большая часть покупателей отваливается именно на этапе общения с менеджером — значит, что-то не так и работники не вывозят;
• оптимизируйте сайт. Здесь есть масса мелочей, которые прямо влияют на продажи. Неудобное меню, избыток виджетов и всплывающих окон, даже отсутствие адреса и телефона могут оттолкнуть определенный процент клиентов;
• приведите в порядок бухгалтерию. Если она ведется как попало или вообще не ведется, вы даже не сможете адекватно оценить, куда уходят деньги. Можно закрывать глаза на дисциплину, но с бухгалтерией все должно быть строго — копейка в копейку;
• пересмотрите налоговый режим. Когда он подобран неверно, на налогах вообще можно разориться. А может, вы фиксируете не все расходы и не отражаете их в декларации? Проверьте, в общем;

• начните экономить — может получиться как в этой истории. Экономить можно на всем — от услуг поставщиков до покупки туалетной бумаги в офис;
• поменяйте поставщиков. Фишка в том, что всегда можно найти того, кто продаст дешевле или сделает скидку;
• проработайте ассортимент. Уберите товары, которые продаются слабо и добавьте популярных с большей наценкой.

Эти простые ходы могут спасти бизнес или хотя бы приостановить убытки. А вы получите запас времени на подумать. Кроме того, произойдет определенная встряска — перезагрузка так сказать. Даже небольшие успехи в условиях убыточного бизнеса придают сил и энтузиазма. По ходу дела в голову могут прийти новые идеи, которые, в итоге, станут спасительными.

Что не нужно делать:

• брать очередные кредиты. Оформляя заем в банке, нужно точно знать, чем его отдавать. Рассчитывать на прибыль, особенно в нашем случае, не стоит;
• продавать личное имущество. Риск, конечно, дело благородное, но не в этой ситуации;
• пускать ситуацию на самотек. Всегда кажется, что “еще немного” и дело пойдет. Не пойдет, можете не сомневаться;
• демпинговать. Снижать цены в кризисной ситуации — верный способ угробить дело. Вы думаете, что сейчас клиенты пойдут сплошным потоком и получится выехать на объемах продаж, а на самом деле через неделю останетесь без оборотных средств. Ну или через месяц, но все равно останетесь. Демпинг хорош тогда, когда есть деньги и вы хотите уронить рынок;

• брать в долг. Ситуация та же, что и с кредитом в банке. Любой долг, рано или поздно, придется отдавать, а отдавать, возможно, будет нечем. Единственная ситуация, когда можно занять — это помощь родственников в формате “отдашь когда сможешь”. Но и тут злоупотреблять и занимать миллионы не стоит.

В общем, если бизнес не приносит прибыли — обязательно испробуйте вышеперечисленные варианты и как можно скорее. Главное правило такое: не привлекать дополнительных средств если не уверены, что вложения оправдаются. Ну а если не помогло — переходим к следующему варианту.

Ситуация вторая — закрываем бизнес

Не нужно воспринимать ликвидацию проекта как какую-то катастрофу. Бизнесы открываются и закрываются — это совершенно нормально. В любом случае, вы получили бесценный опыт и теперь не допустите прошлых ошибок в следующем проекте. А он будет, даже не сомневайтесь.

Способы ликвидации зависят от организационно-правовой формы — у ИП и юрлица он будет различаться. Дело в том, что ООО можно держать про запас — это ни к чему не обязывает. Сдавайте нулевые декларации в налоговую каждый год — и платить государству ничего не придется. Зато когда захотите вернуться в строй у вас уже будет готовая компания.

Индивидуальные предприниматели платят взносы “на себя” вне зависимости от того, есть у них прибыль или нет. Поэтому оставлять ИП “на всякий случай” невыгодно. Примерно 30 тысяч в год будете отдавать государству. Если вы бросили все, сожгли мосты и устроились на “нормальную работу”, например в офис — закрывайте ИП. Если что, потом откроете новое — это не сложно и не долго.

Когда бизнес нужно закрывать?

Решение о закрытии — очень непростой шаг, особенно если речь идет о первом в жизни бизнесе. Это как впервые уволиться с работы — сначала страшно, а когда это уже десятое увольнение — раз плюнуть. Как же понять, что пора завязывать и ничего хорошего уже не будет:

• испробованы все способы из предыдущего пункта. Если ничего не помогло и нет признаков оздоровления — можно смело закрываться;
• нет никакой динамики. Рост бизнеса — это главный критерий успешности. Даже если вы растете на 5% в год — это уже хорошо. Рано или поздно выйдете сначала в ноль, а там и прибыль не за горами;
• пройдена точка невозврата. Мы подробнее расскажем про это чуть ниже, но суть вот в чем: перед открытием бизнеса вы решили для себя, в каком случае будете закрываться. Если этот случай наступил — пора прекращать;
• вы накопили невозвратных долгов. Кредиты, которые нечем платить, долговые обязательства перед поставщиками, оплата за аренду офиса — если все это приобрело критические масштабы — продолжать дальше смысла нет. Ситуация будет только усугубляться;
• вам нечем платить государству. Если дела так плохи, что денег не хватает даже на уплату налогов — пора задумываться о закрытии. С государством шутить не стоит;
• не хватает денег на зарплату работникам. Здесь вообще может дойти до уголовного дела, когда сотрудники пожалуются куда следует;
• вы потеряли интерес к делу. Руки опустились, ничего реанимировать уже не хочется. Дело, которое так радовало вас в самом начале, теперь приносит только разочарование. Это симптомы профессионального выгорания. Главное не перепутать его с обычной депрессией, которая, в отличие от выгорания, со временем проходит.

Есть два варианта закрытия бизнеса — банкротство и ликвидация. Ликвидация лучше, особенно для индивидуальных предпринимателей. Банкротство ИП — это, по сути, банкротство физлица, то есть вас. Это клеймо на долгое время: вы не сможете 3 года заниматься бизнесом, брать кредиты, к тому же можете лишиться личного имущества. Лучше любыми способами этого избежать.

При банкротстве юридического лица учредители рискуют меньше — они, по крайней мере, не отвечают перед кредиторами личным имуществом. Но это не значит, что при первом же удобном случае нужно банкротиться. Это имеет смысл, если долгов настолько много, что вы ну никак их не выплатите. Если есть возможность закрыть обязательства — выбирайте простую ликвидацию. Нет долгов вообще — оставляйте ООО в реестре и сдавайте нулевые декларации. Закрыть успеете всегда.

Ситуация третья — продаем бизнес

Здесь опять ООО в выигрыше — его можно продать целиком и официально. Прямо вместе с названием, активами и даже работниками. Если директор остается прежним, то даже договора с контрагентами перезаключать не придется. Продажа бизнеса ИП всегда будет полуофициальной. Продать можно только материальные ценности и товарный знак, если он, конечно, зарегистрирован. При покупке ИП-шного проекта новому хозяину придется переделывать все: договора с поставщиками, регистрацию онлайн-кассы, подавать уведомления в контролирующие органы.

Продать бизнес можно через “Авито” и другие порталы бесплатных объявлений. Также разместите объявление о продаже в ваших группах в социальных сетях. Однако, здесь есть одна муха в стакане, которая может помешать всему предприятию. Бизнес то у нас убыточный, и вряд ли найдется много желающих его купить. Поэтому есть несколько условий, когда продажа будет успешной:

• отсутствие серьезных долгов. Новый владелец покупает не только само дело, но и его доги, если речь идет об ООО. Большая долговая нагрузка — бизнес никто не купит;
• наличие хоть каких-то перспектив. Например, вам не хватает денег на оборотные средства, а все резервы уже исчерпаны. Были бы средства и все можно было исправить. А вот у нового хозяина деньги есть — вот и пускай попытает счастье;
• новый владелец — опытный прокачанный предприниматель, который видит, что вы все делаете неправильно. А само дело стоящее и, при должном подходе, может приносить прибыль.

Ни в коем случае не стоит обманывать потенциальных покупателей и говорить, что все тип-топ, просто вы потеряли интерес к делу или переезжаете в другой город. Такие вещи раскусываются на раз — в интернете достаточно сервисов для проверки предпринимателей. Даже простая проверка аналитики онлайн-кассы сразу покажет, что к чему.

А теперь самое главное, или о чем нужно договориться на берегу

В начале предпринимательского пути новоиспеченные бизнесмены всегда преисполнены оптимизма. Они обговаривают, как будут делить полученную прибыль, распределяют обязанности и не думают о плохом. А зря. Помимо приятных вещей всегда нужно обсудить и ситуацию возможного закрытия. Это та самая точка невозврата, о которой мы говорили в начале статьи. Вот подробности:

• четко, строго и однозначно определите условия закрытия. Например, закрываемся, если прибыли не будет два года. Или если долги составят миллион рублей;
• если партнеров несколько, назначьте человека, который будет принимать ключевые решения. Даже самые адекватные люди могут иметь диаметрально противоположные взгляды на один и тот же вопрос. Один говорит — все нормально, нужно только немного подождать, а другие уверены, что все пропало. Если партнеров больше двух и их нечетное число — вопрос можно решить голосованием;
• продумайте пути отступления и оставляйте место для маневра. Не нужно доводить ситуацию до крайности, когда денег нет, а без них ничего изменить уже нельзя. Определите момент, когда нужно будет менять бизнес модель и заложите на это средства в бизнес-плане. Это позволит вовремя поменять стратегию, а самое главное — на это еще будут деньги;
• не храните все яйца в одной корзине. Не нужно строить бизнес таким образом, чтобы его провал стал личным крахом и вы лишились всего. Заложить машину, квартиру и дачу красиво только в кино, а в реальности можно остаться на обочине жизни;
• придерживайтесь бизнес-плана. В нем должны быть заложены все варианты, в том числе и банкротство. Если бизнес-план не сработал и крах, все-таки, наступил — нужно немедленно принимать волевое решение о закрытии;

• отбросьте амбиции. Для многих — это самое сложное. Признаться самому себе и окружающим, что бизнес не удался, очень нелегко. Особенно, когда близкие считают вас успешным предпринимателем и знать не знают о проблемах. Вот и берутся очередные кредиты, появляются новые долги, которые лишь сужают петлю на шее.

Подытожим: главное — предусмотреть возможность провала в самом начале проекта и составить четкий план действий на этот случай. Это совершенно обычный рабочий момент, который застрахует вас от критических ситуаций, когда все плохо, а что делать — непонятно. А мы надеемся, что все советы, которые даны в статье, никогда не пригодятся вам в реальной жизни.

Возможно вам также будет интересно:

Затянувшаяся кризисная ситуация создает условия для снижения покупательской активности на многих рынках. Это приводит, в конце концов, и к сокращению количества предприятий – у кого-то уменьшилась прибыль, у кого-то ее совсем не стало, а у кого-то не стало хватать оборотных средств. В этой ситуации главное – не делать больше ошибок, чем твои конкуренты. Не буду останавливаться на очевидных, на мой взгляд, вещах: работа с дебиторской и кредиторской задолженностью.

Пересмотрим отношение к себестоимости?

Начну с вопроса, очевидного для некоторых и неочевидного для других (по моему опыту). Вопрос о себестоимости. Многие предприниматели и предприятия до сих пор находятся в заблуждении, что если мы учтем все прямые расходы на товар (сырье, комплектующие, оплата сторонних организаций и т.п.) и разнесем остальные наши затраты (назовем их операционными – оклады, коммунальные и арендные платежи и т.п.) по какому-либо методу на все выпускаемые товары, то получаемая себестоимость есть объективная величина, характеризующая наш товар.

Считается, что продавая товар ниже себестоимости, мы терпим убытки и занимаемся демпингом. Но на самом деле не так важно, есть ли у конкретного товара рентабельность. Важно то, чтобы была прибыль у бизнеса. При этом конкретный товар и конкретная сделка могут иметь и отрицательную рентабельность. Даже предприятие, которому не хватает сейчас оборотных средств, продавая товар ниже себестоимости, зарабатывает разницу между ценой продажи и прямыми расходами, соответствующими этой конкретной сделке. То есть у него появляются дополнительные финансы на покрытие своих операционных расходов: решение продать ниже себестоимости на самом деле может быть верным.

А это значит, что сама концепция себестоимости, мягко говоря, неточна. Необходимо использовать другие финансовые инструменты, и они есть, например, в такой дисциплине, как финансовые показатели теории ограничений. Чем оборачиваются решения на основе концепции себестоимости, особенно в ситуации «недостаток денежных средств»? К сожалению, последствия бывают очень печальными. Так зачем продолжать наступать на эти грабли?

Обойдемся без роста оборотки

Теперь перейдем к вопросу гораздо менее очевидному. Как-то разбирали ситуацию в компании, торгующей канцелярией оптом. Это было начало второй волны кризиса. Доллар «подскочил» и товарная масса сократилась вдвое. Соответственно упали и продажи. Менеджмент предприятия видел только одно решение – увеличение оборотных средств в два раза. Логично? Казалось бы, да. Но собственники сомневались – слишком уж мала рентабельность инвестиций. Хоть закрывай направление.

При внимательном рассмотрении выяснилось, что для обеспечения того же объема продаж, что был ранее, достаточно в два раза меньшего запаса товара в системе (товар на складе плюс товар в пути). Для этого нужно перейти от управления запасами на основе прогнозов и пополнения раз в месяц к управлению запасами на основе реального потребления и пополнения раз в неделю. Почему этого решения не было раньше? Потому что оно требует увеличения транспортных расходов и расходов на прием и обработку товара (опять повышается себестоимость!). Но ведь дело же не в том, что наши расходы увеличатся, дело в том, чтобы возросла наша прибыль и рентабельность вложенных средств! В рассмотренном примере прибыли и ROI возрастали в разы по сравнению с решением «вложить дополнительные инвестиции». Какой из этого вывод? Даже если вам кажется, что у вас не хватает оборотных денежных средств, проблема может быть в организации ваших бизнес-процессов.

Еще один момент из области управления запасами. Кризис сейчас зашел настолько глубоко, что во многих отраслях товар поступает в розницу на условиях реализации. И вот здесь для поставщика становится критически важным управлять своими запасами у партнера таким образом, чтобы обеспечивать ему продажи (не допускать дефицитов) при минимально возможных запасах на его складе. Иначе поставщик неминуемо сталкивается с недостатком денежных средств. При этом метод решения уже достаточно известен – управление запасами по целевым уровням.

Цена денег

В рассмотренном примере стоял вопрос о закрытии направления бизнеса. Согласитесь, не редкий вопрос во время кризиса. И нередки ошибки с ним связанные. Рассуждения обычно примерно такие же, как и при расчете себестоимости – общефирменные расходы распределяются по какому-либо правилу между направлениями (пропорционально численному составу или продажам). Соответственно, получаем разную рентабельность направлений. И о боже – одно из направлений вообще уносит прибыль! Приходит гениальная мысль – закрыть! Ведь оно существует за счет других направлений.

Такие рассуждения нередко заканчиваются решением о закрытии направления. И только после этого обнаруживается, что прибыльность оставшихся направлений значительно упала. Оказывается, закрытое направление покрывало часть общефирменных операционных расходов, а теперь они легли на оставшиеся направления. И если денег и так не хватало – их стало еще меньше.

Перейдем к совсем неочевидному (не уверен, что для всех), но очень важному. Допустим, оборотных средств уже реально не хватает. Значит, мы не можем закупить в полном объеме сырье, материалы или услуги сторонних организаций (соисполнителей). Скорее всего, уже растут проблемы с выплатой заработной платы. Чем характерна такая ситуация? Выражаясь математическим языком, своей нелинейностью. Этот означает, что если мы пустим процесс на самотек, ситуация очень быстро будет развиваться в сторону сокращения оборотных средств. Грубо говоря: если не инвестировать дополнительных средств, оборотка быстро сокращается до нуля. Если инвестировать, но понемногу, мы только растянем этот сценарий и потеряем дополнительные деньги.

Чтобы выжить, нужны единоразовые достаточные вливания, величина которых зависит от периода оборачиваемости денежных средств и доли прямых переменных расходов в цене продажи нашего товара. Ситуация при этом восстанавливается настолько быстро, что необходимые для инвестиций средства вполне могут быть взяты в кредит практически под любые разумные и даже не очень разумные проценты (20-30% годовых и больше). В этой ситуации бывает вполне оправданным продажа устаревшего товарного запаса по ценам 20-50% от их себестоимости, продажа товара по себестоимости или ниже при условии предоплаты. И опять же, я не открываю секрета – решение известно – управление в условиях ограничения денежных средств. Просто мало кто его знает.

В этой статье я остановился только на вопросах ограничения денежных средств. Понятно, что бизнес страдает и от других ограничений – рыночного спроса, сырья, мощностей (в том числе квалифицированного персонала, внимания менеджмента и т.д.). Если будет соответствующий интерес, можно рассмотреть другие типы ограничений в следующих статьях. Просто в сегодняшних реалиях ограничение денежных средств, по-моему, является наиболее острой проблемой. Надеюсь, что приведенные в статье идеи и примеры кому-то помогут сохранить бизнес и даже преуспеть. Повторю еще раз: в кризис, когда спрос упал, главное – ошибаться меньше других.

Как принимать решения при недостатке финансовых средств мы подробно разберем на новом семинаре «Управление бизнесом в условиях ограничения денежных средств». Подход к решениям основан на теории ограничений.

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Оборотный капитал необходим любой компании для функционирования ее бизнес-процессов и получения прибыли. Это собственные и заемные средства компании, вложенные в оборотные активы, которые постоянно проходят определенный цикл и обеспечивают непрерывность хозяйственной деятельности. Чем короче временной отрезок полного цикла оборотного капитала, тем выше рентабельность хозяйственной деятельности и прибыль за отчетный период.

Для достижения такого результата компания должна управлять своим оборотным капиталом и поддерживать его оборачиваемость на оптимальном уровне.

Если управление оборотным капиталом организовано неэффективно, то в динамике показателей хозяйственной деятельности будет наблюдаться уменьшение объемов продаж/производства, рост долговой нагрузки и замедление оборачиваемости оборотных активов.

Это сигналы для руководителя финансовой службы о том, что необходимо оптимизировать оборотный капитал и установить критерии эффективности управления капиталом.

КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ КОМПАНИИ

Чтобы понять смысл эффективности управления оборотным капиталом, рассмотрим видоизменение оборотных средств на протяжении операционного цикла деятельности компании:

Все части оборотного капитала компании трансформируются во взаимосвязи с ее основными бизнес-процессами. Закупки сырья влияют на величину запасов сырья и материалов, производство продукции оказывает влияние на объем незавершенного производства и запасов готовой продукции. Реализация продукции влияет на размер дебиторской задолженности, управление компанией — на величину денежных средств.

Именно поэтому общим критерием эффективности управления оборотным капиталом следует считать продолжительность операционного цикла компании (чем короче цикл, тем эффективнее управление), а управлять оборотным капиталом можно только через оптимизацию продолжительности оборотов каждой из его составляющих.

В общем виде формулу расчета длительности операционного цикла компании в днях (ОЦ) можно представить таким образом:

ОЦ = ОМЗ + ОГП + ОДЗ, (1)

где ОМЗ — продолжительность оборота материальных запасов (сырья, материалов и незавершенного производства);

ОГП — продолжительность оборота запасов готовой продукции;

ОДЗ — продолжительность оборота (инкассации) дебиторской задолженности.

Эту общую формулу операционного цикла компании для удобства управления оборотом можно разделить на две:

1) продолжительность производственного цикла компании в днях (ОПЦ):

ОПЦ = ОсрСМ + ОсрНЗП + ОсрГП, (2)

где ОсрСМ — длительность оборота среднего запаса сырья и материалов;

ОсрНЗП — длительность оборота средней величины незавершенного производства;

ОсрГП — длительность оборота средней величины готовой продукции;

2) продолжительность финансового цикла компании в днях (ОФЦ):

ОФЦ = ОПЦ + ОсрДЗ – ОсрКЗ, (3)

где ОсрДЗ — средняя длительность оборота текущей дебиторской задолженности;

ОсрКЗ — средняя длительность оборота текущей кредиторской задолженности.

Текущая кредиторская задолженность включена в эту формулу, поскольку она тоже влияет на продолжительность операционного цикла. Это влияние выражается в следующем. Если рассматривать операционный цикл компании как временной период, когда ее денежные ресурсы вложены в материальные запасы и дебиторскую задолженность, то временной период, когда компания задерживает оплату поставщикам (то есть длительность оборота кредиторской задолженности), уменьшает продолжительность финансового цикла.

РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ОБОРОТНОГО КАПИТАЛА

Разложив в предыдущем разделе хозяйственную деятельность компании на временные составляющие трансформации ее оборотного капитала, мы получили инструменты управления, которые позволяют:

• выявить узкие места в текущих бизнес-процессах;
• разработать мероприятия по оптимизации и повышению эффективности использования оборотного капитала.

Оптимизацию оборотного капитала следует проводить последовательно в несколько этапов.

Этап 1. Определяем обеспеченность компании оборотными активами и эффективность их использования на текущий момент.

Для этого нужно проанализировать прошедшие отчетные периоды:

• сравнить динамику объема оборотных активов с динамикой всех активов компании и выручки от реализации;
• сравнить динамику объема каждой из составляющих оборотных активов с динамикой выручки от реализации;
• определить изменения в оборачиваемости каждой из составляющих оборотных активов и их общей суммы;
• установить рентабельность оборотных активов;
• определить изменения формы и источников финансирования оборотных активов за анализируемый период.

Возьмем для примера данные о деятельности производственной компании «Альфа» за первое полугодие 2018 г. и проанализируем их с точки зрения обеспеченности ее бизнеса оборотными средствами и эффективности их использования (табл. 1).

Выводы по результатам анализа:

• эффективность использования оборотных средств у компании «Альфа» значительно снизилась, так как выручка второго квартала увеличилась на 6,7 % по сравнению с результатами первого квартала;
• величина оборотных активов на конец второго квартала возросла на 15,7 % по сравнению с концом первого квартала;
• в структуре оборотных активов также произошли негативные изменения, поскольку доля наиболее ликвидных активов (денежные средства и финансовые вложения) уменьшилась с 14,3 до 13,8 %, а доля наименее ликвидных активов (дебиторская задолженность) возросла с 40 до 43 %.

Проверим выводы расчетами оборачиваемости оборотных активов в первом полугодии 2018 г. (табл. 2).

Итоги расчетов подтверждают, что оборачиваемость оборотных активов во втором квартале снизилась по сравнению с первым — с 2,3 до 2,1 оборота. В результате операционный цикл компании «Альфа» вырос на один день, а в части инкассации дебиторской задолженности — на два дня. Эти показатели также свидетельствуют о снижении эффективности управления оборотными активами компании.

Для расчета рентабельности оборотных активов (Р_ОА) можно использовать следующую формулу:

Р_ОА = Р_рп × О_ОА, (4)

где Р_рп — рентабельность реализации продукции;

О_ОА — оборачиваемость оборотных активов.

Рассчитав по формуле (4) рентабельность каждой составляющей оборотных активов компании «Альфа», получаем следующие значения (табл. 3).

Здесь мы также наблюдаем снижение рентабельности оборотных активов с 24,1 % в первом квартале до 23 % во втором квартале.

Подводя итоги анализа динамики объема и структуры оборотных активов, можно сделать однозначный вывод о необходимости их оптимизации.

Этап 2. Выбираем политику формирования оборотных активов компании.

Выбирать политику нужно для того, чтобы в процессе оптимизации объема и структуры оборотных активов обеспечить минимизацию рисков для результатов бизнеса компании.

Выбор политики заключается в определении стратегии формирования объема оборотных средств и источников их финансирования с учетом специфики бизнеса и финансового положения конкретной компании. В практике менеджмента используют три вида стратегии:

• консервативную — предусматривает полную обеспеченность компании оборотными средствами на любой момент времени и создание значительных резервов оборотных средств на случай форс-мажорных обстоятельств;
• умеренную — подразумевает достаточный объем оборотных средств в течение отчетного периода, использование нормального уровня страховых резервов;
• агрессивную — предполагает достаточный объем оборотных средств в течение отчетного периода при практическом отсутствии их резервов.

Независимо от выбранной стратегии всегда существуют риски недостаточности объема собственных средств в качестве источника формирования оборотных активов. Такие риски руководитель финансовой службы компании должен отслеживать через коэффициент обеспеченности собственными средствами (КСС), который можно рассчитать по следующей формуле:

КСС = (СК – ВОА) / ОА, (5)

где СК — собственный капитал компании;

ВОА — внеоборотные активы;

ОА — оборотные активы.

Минимально допустимое значение коэффициента — 0,1 (не менее 10 % оборотных активов должны быть сформированы за счет собственных средств компании). Чем дальше значение коэффициента от минимального, тем меньше текущая деятельность компании зависит от возможности привлечения заемного капитала.

Для компании «Альфа» коэффициент обеспеченности собственными средствами составляет:

• на конец первого квартала:

(34 000 тыс. руб. – 27 000 тыс. руб.) / 35 000 тыс. руб. = 0,20;

• на конец второго квартала:

(38 000 тыс. руб. – 27 500 тыс. руб.) / 40 500 тыс. руб. = 0,26.

Вывод: компании больше всего подходит умеренная стратегия формирования объема оборотных активов.

Этап 3. Оптимизируем размер оборотных активов.

Оптимизация объема оборотных активов заключается в том, что на основании данных анализа динамики и структуры оборотных активов (этап 1) руководитель финансовой службы выполняет следующие действия:

• определяет возможности для сокращения производственного и финансового циклов;
• рассчитывает оптимальный уровень каждой из составляющих оборотных активов компании;
• рассчитывает общий объем оборотных активов, достаточный для ведения хозяйственной деятельности в предстоящих периодах.

Для наглядности рассчитаем производственный и финансовый циклы компании «Альфа» по итогам ее работы за второй квартал 2018 г.

В соответствии с формулой (2) производственный цикл компании составляет:

9 дней (средний оборот сырья и материалов) + 2 дня (средний оборот незавершенного производства) + 8 дней (средний оборот готовой продукции) = 19 дней. Производственный цикл нужно сокращать.

Согласно формуле (3) финансовый цикл составляет:

19 дней (продолжительность производственного цикла) + 18 дней (средний оборот дебиторской задолженности) – 8 дней (средний оборот кредиторской задолженности) = 29 дней. То есть полный операционный цикл компании «Альфа» по длительности занимает период практически в месяц, поэтому не может свидетельствовать об оптимальном размере оборотных активов.

Расчеты длительности операционного цикла показали, что у компании «Альфа» есть неиспользованные возможности для его сокращения.

Во-первых, длительность среднего оборота сырья и материалов в 9 дней при длительности среднего оборота незавершенного производства в 2 дня говорит об излишне больших запасах сырья и материалов, которые вполне можно уменьшить без ущерба для выпуска продукции.

Во-вторых, наличие в составе дебиторской задолженности авансовых платежей поставщикам свидетельствует о возможности проведения мероприятий по их минимизации, что позволит повысить оборачиваемость «дебиторки».

В-третьих, наблюдается явный дисбаланс краткосрочных задолженностей, поскольку средний оборот дебиторской задолженности покупателей составляет 15 дней, а средний оборот краткосрочной кредиторской задолженности — 8 дней. Нужно провести работу по сокращению оборота дебиторской задолженности и увеличению длительности оборота кредиторской задолженности.

В-четвертых, на начало анализируемых кварталов компания располагает достаточно большим запасом денег на счетах в банках, который можно минимизировать путем внедрения в практику работы платежного календаря.

Этап 4. Обеспечиваем соблюдение нормативной ликвидности и рентабельности оборотных активов.

Необходимую ликвидность и рентабельность оборотных активов обеспечиваем следующим образом:

• группируем оборотные активы по категориям их ликвидности (высокая, средняя, низкая) и нормируем уровень каждой из групп в общей структуре оборотных активов;
• систематически контролируем динамику рентабельности оборотных активов и соблюдение утвержденных норм для каждой из групп ликвидности.

Необходимость этого этапа оптимизации оборотного капитала вызвана тем, что в процессе хозяйственной деятельности любой компании оборотные активы переходят из одного состояния ликвидности в другое и для разработки эффективных мероприятий руководитель финансовой службы должен видеть реальную картину их состояния, которую сложно понять из обобщенных данных баланса. Например, дебиторская задолженность, переходя из текущей в просроченную, а затем в безнадежную для взыскания, не может оставаться неизменной по степени ее ликвидности.

По тем или иным причинам часть запасов сырья и материалов не может быть использована в текущей деятельности: изменение технологии производства, замена оборудования, истечение сроков годности и т. д. Следовательно, нужно видеть, какая доля всех запасов сырья и материалов не может считаться достаточно ликвидным оборотным активом, чтобы принять меры к ее минимизации в виде распродажи, уценки, утилизации и т. д.

Предлагаем использовать при анализе структуры ликвидности оборотных активов четыре шкалы градации:

• оборотные активы высокой ликвидности со сроком конвертации в денежные средства не более двух недель;
• оборотные активы средней ликвидности со сроком конвертации в денежные средства не более одного месяца;
• оборотные активы низкой ликвидности со сроком конвертации в денежные средства до одного квартала;
• неликвидные оборотные активы, конвертация которых в денежные средства возможна в срок более квартала или вообще невозможна.

Если сгруппировать оборотные активы компании «Альфа» с точки зрения их ликвидности, то результат будет выглядеть следующим образом (табл. 4).

Из таблицы 4 видно, что в структуре оборотных активов компании «Альфа» преобладают достаточно ликвидные активы. Так, доля активов, которые могут быть конвертированы в денежные средства в период до одного месяца, составляет почти 90 %. В то же время нужно отметить возможность сокращения низколиквидной части оборотных активов, которые практически не задействованы в операционном цикле компании, но их объем составляет 6000 тыс. руб.

Этап 5. Выбираем формы и источники финансирования оборотных активов.

Выбор форм и источников финансирования оборотных активов зависит прежде всего от специфики бизнеса компании и структуры ее собственного и заемного капитала. Однако структурой финансирования оборотного капитала тоже нужно управлять и по возможности оптимизировать.

ПРОГНОЗ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА ОТ ОПТИМИЗАЦИИ ОБОРОТНОГО КАПИТАЛА

После того как руководитель финансовой службы провел все этапы оптимизации оборотного капитала, он должен спрогнозировать экономический эффект от реализации всех разработанных мероприятий по повышению эффективности использования оборотных активов в операционном цикле компании.

Руководителю финансовой службы производственной компании «Альфа» нужно убедиться в эффективности следующих мероприятий:

• нормирование сырья и материалов;

• уменьшение периода инкассации дебиторской задолженности;

• увеличение периода погашения текущей кредиторской задолженности;

• оптимизация остатков денежных средств;

• минимизация объема низколиквидных оборотных активов.

В рамках реализации этих мероприятий предполагается достичь следующих результатов:

• поскольку процесс выпуска продукции (период нахождения оборотных активов в стадии незавершенного производства) занимает у компании два дня, то норматив остатков сырья и материалов устанавливается в размере не более 4 среднедневных объемов себестоимости реализации продукции (2 дня на производство + 2 дня страховой запас);
• норматив объема запасов готовой продукции устанавливается в размере 10 среднедневных объемов себестоимости реализации продукции (8 дней сложившийся оборот + 2 дня страховой запас);
• за счет уменьшения отсрочки платежа покупателям предполагается снизить период инкассации дебиторской задолженности покупателей с 15 до 12 дней;
• за счет отказа работы с поставщиками на условиях предоплаты прогнозируется отсутствие объемов оборотных активов по строке «Авансы поставщикам»;
• за счет оптимизации портфеля поставщиков планируется вывести из работы с компанией поставщиков с отсрочкой платежа менее 10 дней. Это позволит увеличить средний период погашения кредиторской задолженности с 8 до 12 дней;
• внедрение в практику работы платежного календаря позволит более равномерно распределять денежные средства по их статьям приходов и выплат. В результате прогнозируется снижение свободных остатков денежных средств на 50 %;
• ревизия низколиквидных оборотных активов и мероприятия по их реализации и списанию должны уменьшить объем активов с низкой ликвидностью на 50 %, объем неликвидных активов — на 100 %.

Спроецируем озвученные результаты на плановые показатели работы компании «Альфа» в третьем квартале 2018 г. и спрогнозируем объем оборотных активов по состоянию на 01.10.2018 (табл. 5).

Как видно из табл. 5, реализация мероприятий позволит существенно оптимизировать объем оборотных активов компании. Так, при планируемом росте выручки в третьем квартале на 112,5 % размер оборотных активов уменьшится практически на треть и составит 69,8 % от размера оборотных активов на конец второго квартала. Соответственно, значительно ускорится оборачиваемость активов. Это повысит рентабельность бизнеса, поскольку прибыль компании за третий квартал прогнозируется на 126,4 % больше прибыли второго квартала.

Можно дополнительно убедиться в повышении эффективности управления оборотными активами после реализации мероприятий, рассчитав прогнозную оборачиваемость по итогам третьего квартала (табл. 6).

Данные расчета показывают:

• период оборачиваемости запасов уменьшится на четыре дня;
• период инкассации дебиторской задолженности — на два дня;
• период оборачиваемости денежных средств — на один день.

Это сократит операционный цикл компании «Альфа».

Благодаря реализации мероприятий по оптимизации оборотных активов в третьем квартале 2018 г. их рентабельность по сравнению со вторым кварталом возрастет в целом на 8,9 % (табл. 7).

ПОДВОДИМ ИТОГИ

1. Невозможно качественно оптимизировать оборотные активы без детального анализа динамики их объема и структуры.
2. Объем оборотных активов необходимо оптимизировать в аналитике по каждой их составляющей.
3. Эффективность управления оборотными активами целесообразнее измерять через показатели их оборачиваемости и рентабельности.
4. При оптимизации размеров оборотных активов всегда нужно учитывать степень их ликвидности в каждой из групп активов.
5. Необходимо прогнозировать экономические результаты от реализации мероприятий по оптимизации и повышению эффективности использования оборотных активов.