25 марта 2021 г.
Во время собеседования работодатель может задавать сложные вопросы, на которые может быть много разных ответов. Один из примеров, с которым вы можете столкнуться, — это то, что вы хотели бы изменить в своей текущей работе. Ваш ответ на этот вопрос может рассказать интервьюеру о вашем внимании к деталям, вашей личности и вашем отношении к работе. В этой статье мы рассмотрим, как ответить на вопрос «Что бы вы изменили в своей работе?»
Связанный: 7 шагов, чтобы решить, стоит ли менять работу
Почему работодатели спрашивают: «Что бы вы изменили в своей работе?»
Работодатель может спросить вас, что бы вы изменили в своей работе по многим причинам. Одна из причин может заключаться в том, чтобы узнать, какие аспекты работы важны для вас, например, рабочая среда, корпоративная культура и должностные обязанности. Работодатели также могут задать этот вопрос, чтобы получить представление о вашей личности, поскольку выявление областей, требующих изменений, может проинформировать их о том, почему некоторые элементы работы могут показаться вам неидеальными.
Еще одна причина, по которой работодатель может задать этот вопрос, заключается в том, чтобы определить, подходите ли вы для работы, на которую претендуете, если она связана с какими-либо задачами или концепциями, которые вы обсуждаете в своем ответе.
Как ответить на вопрос «Что бы вы изменили в своей работе?»
Вы можете ответить на этот вопрос, выполнив следующие действия:
1. Оставайтесь позитивным
Старайтесь оставаться позитивным, давая свой ответ. Хотя этот вопрос может показаться негативным, оставаясь позитивным, когда вы даете свой ответ, вы показываете, что вы профессиональны и уважительны. Это может увеличить ваши шансы быть принятым на работу, потому что интервьюер с большей вероятностью наймет кого-то, кто, по его мнению, мыслит позитивно. Вы можете обсудить аспекты работы, которые хотите изменить, в позитивном свете, подчеркнув, что эти мнения касаются именно вас, и дополнив свою критику похвалой.
Вы также можете попробовать говорить позитивно, а не негативно, например, говорить «вызов» вместо «проблема».
Связанный: Позитивное мышление на рабочем месте: преимущества и советы
2. Приведите конкретные примеры
Предложите примеры, иллюстрирующие, что бы вы изменили в своей нынешней работе. Это может быть особенно полезно для интервьюеров, поскольку они, скорее всего, не имеют никакого представления о вашей текущей рабочей среде или обязанностях. Использование конкретных примеров, чтобы подчеркнуть, что вы хотели бы изменить в работе, также может показать, что вы глубоко думаете о предмете и применяете свою критику к реальным жизненным ситуациям. Вы можете придумать примеры, сначала рассмотрев аспекты своей работы, которые вы хотели бы изменить, и посмотрев, не придут ли вам на ум какие-либо конкретные ситуации, иллюстрирующие, почему вы считаете, что этот элемент нуждается в изменении.
3. Предлагайте креативные решения
Предложите решения для областей вашей работы, которые вы хотели бы изменить. Предлагая некоторые идеи для изменений, которые вы могли бы реализовать на своей текущей работе, вы можете показать работодателю, что вы можете продуктивно думать о сложных ситуациях, а не просто определять их как проблемы. Это может быть полезно для демонстрации вашего критического мышления и навыков решения проблем, поскольку вы можете предлагать идеи, которые показывают вашу предусмотрительность и аргументацию, стоящую за ними. Чтобы предложить творческие решения, рассмотрите примеры, которые вы хотите представить в своем ответе, и определите, какие изменения вы бы внесли в свою работу.
Связанный: 18 творческих упражнений для улучшения творческого мышления и решения проблем на работе
4. Объясните, почему вы хотите получить работу, на которую претендуете
Обсудите, что заставляет вас интересоваться вакансией, на которую вы проходите собеседование. Это может показать интервьюеру, что вы изучили вакансию и провели некоторое исследование их компании. Поскольку этот вопрос касается того, что вы хотели бы изменить в своей текущей работе, также может быть полезно убедиться, что вы упомянули те аспекты вашей работы, которые не совпадают с потенциальными обязанностями, которые могут быть у вас на той должности, на которую вы претендуете. Это связано с тем, что работодатель может быть менее склонен нанимать кого-то, кто изменит определенные аспекты работы, которую им необходимо выполнить.
Вы можете сделать это, используя изменения, которые вы определили на своей текущей работе, чтобы подчеркнуть, почему работа, на которую вы проходите собеседование, лучше подходит вам по сравнению с ней.
Связанный: Вопросы на собеседовании: «Почему вы хотите эту работу?»
Примеры ответов на вопрос «Что бы вы изменили в своей работе?»
Вот несколько примеров ответов на этот вопрос:
Пример 1: Учитель естественных наук
«Один аспект, который я бы изменил в своей нынешней работе, — это приверженность моей школы учебной программе Common Core. Хотя я понимаю, что Common Core может быть очень ценным для многих учителей и учеников, я обнаружил, что предпочитаю преподавать уроки, которые я разрабатываю и планирую сам. Однажды у меня появилась интересная идея для научного эксперимента, но я не смог реализовать ее из-за нехватки времени из-за расстановки приоритетов на уроках Common Core.
Если бы я мог брать на себя ответственность за большее количество уроков в течение года, а не сосредотачиваться на Common Core, я думаю, я был бы гораздо более взволнован проведением своих занятий. Это одна из причин, по которой я так заинтересован в открытии вакансии учителя естественных наук в вашей школе, так как я думаю, что ваша модель образования идеально подходит моему стилю преподавания».
Пример 2: Регистратор на стойке регистрации
«Хотя я люблю работать на приеме и встречаться со всеми, кто приходит в наш офис, я бы изменил одну вещь — это программу, которую мы используем для целей планирования. Основная причина этого в том, что нет возможности запланировать несколько встреч в один час. Я вижу, как эта программа может быть действительно полезна для других предприятий, но поскольку компания, в которой я работаю, иногда проводит более одной встречи в течение одного часа, я думаю, что было бы полезно, если бы мы использовали программу, которая предлагает эту функцию.
Я знаю, что ваша компания использует свое собственное программное обеспечение для планирования, и это один из элементов списка секретарей, который я нашел особенно ценным».
Пример 3: Операционный менеджер
«Один аспект, который я бы изменил в своей нынешней управленческой роли, — это политика, которая предписывает членам команды связываться со мной по официальной электронной почте, а не приходить ко мне в офис, когда у них есть вопрос, чтобы сэкономить время. Электронная почта — отличная форма общения. общение, и этот процесс определенно держит нашу команду на связи, но я хотел бы, чтобы мои сотрудники могли лично поговорить со мной, даже по небольшим вопросам. Я думаю, что более прямое общение может фактически сэкономить время, уведомив меня о вопросе и позволив мне сразу же ответить сотруднику.
Поскольку ваша компания ценит равноправное общение и имеет офис с открытой планировкой, я думаю, что мне бы понравилось там работать, и что мои навыки работы в команде и коммуникативные навыки отлично подойдут мне».
Глава 4
Что бы вы могли сделать для компании лучше или больше, если бы у вас была такая возможность?
Задавая этот вопрос, я ожидала, что все будут требовать повышения.
ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ
«Слишком много навалилось»… «Я загружена по самое горло»… «Еще предстоит многому научиться»…
Вполне справедливо. Убеждена, что, если сосредоточиться на том, что делаешь в данный момент, и делать это успешно, это принесет свои плоды, учитывая данные обстоятельства.
Сотрудники хотят:
• избавиться от дополнительной нагрузки, иногда.
НОВЫЕ УСЛУГИ
«Помощь с аутстаффингом – создание новых услуг»… «Во время кризиса аутплейсмент идет туго, аутстаффинг – новая возможность, которая, как я надеюсь, будет работать».
Я ценю людей, которые хотят развивать компанию и мыслят творчески. Я сама такая. Аутплейсмент (помощь в трудоустройстве для увольняемых сотрудников) – новая услуга, которую мы стали предлагать компаниям и физическим лицам, и в трудные времена для многих это была палочка-выручалочка.
Аутстаффинг (вывод части персонала компании за штат и передача другому юридическому лицу) – еще одна услуга, которую мы создали, и о которой говорит один из наших менеджеров. Услуга была создана по требованию клиента (предлагаем ее не так часто, поскольку она не является основной в нашем бизнесе), и у нее уже есть несколько клиентов.
Сотрудники хотят:
• помогать создавать, запускать и руководить новыми услугами.
МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ
«Раньше я работал в консалтинговой компании, и умею мотивировать людей работать напряженно в течение долгого времени (не теряя при этом удовольствия). Вижу, что довольно часто консультанты не обновляют базы данных и не придают нужного значения моим вакансиям. Мне нравится, как работает Макс, как он общается. Настоящий талант»…
Я целиком за напряженный труд в течение долгих часов. Я сама часто так работаю. Более того, это приносит мне удовольствие. Но многие люди не разделяют такого порыва в той же степени, и я их понимаю. Первая часть высказывания была мне близка. Но то, что консультанты не обновляют базы данных на регулярной основе, никуда не годится, поскольку именно эта работа позволяет нам опередить наших конкурентов на несколько шагов. То, что консультант не придает большого значения вакансиям, требует особого внимания. Я взяла себе на заметку, что следует присмотреться к Максу, возможно, он может стать звездой компании.
Сотрудники хотят:
• применять то, что они считают своим природным талантом или способностью;
• чтобы им дали возможность помогать другим работать лучше.
ПРОДАЖИ – ЕСЛИ БЫ КТО-НИБУДЬ ОСУЩЕСТВЛЯЛ ПРОДАЖИ ВМЕСТО МЕНЯ
«Делаю, что могу, но мог бы делать больше холодных звонков. Мог бы делать еще больше, если бы кто-то делал эти звонки за меня и за команду по развитию бизнеса»…
Работа есть работа. Если мы будем открывать дополнительные позиции для сотрудников, которые бы занимались привлечением новых клиентов для наших директоров по развитию, то нам придется либо снизить заработную плату, либо подвергнуть риску нашу рентабельность, либо то и другое. Лучшие специалисты по расширению клиентской сети хорошо зарабатывают, и ограничения на размер заработанных ими бонусов нет. В последствии мы расстались с этим человеком, так как он не умел продавать.
Сотрудники хотят:
• получать максимум помощи, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом;
• время от времени легкой жизни, при таком же уровне оплаты труда.
ХОЛОДНЫЙ ЗВОНОК
«Больше холодных звонков»…
Это был бальзам мне на душу. У меня аж сердце замерло.
Сотрудники хотят:
• прикладывать усилия и работать усерднее.
СОЗДАНИЕ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ОТЧЕТОВ
«Могу заниматься исследованием индустрии, мне это нравится. Это интересно, образование позволяет»… «Исследования, статистика, анализ, критическое мышление, информационные технологии, могу подготовить полноценный отчет»… «В данный момент продать трудно, но мечтаю сделать исследование рынка для специалистов по связям с общественностью»…
Мне было приятно это слышать, и для компании это могло бы быть полезно. Я взяла на заметку всех, кто был в этом заинтересован.
Сотрудники хотят:
• попытаться помочь компании по мере сил и возможностей.
ОБУЧЕНИЕ
«Мне хорошо даются продажи, готова поделиться опытом со всеми»… «Тренинги, все, что способствует развитию компании»… «Могу помочь с подготовкой нового персонала, поскольку была профессиональным тренером»… «Преподаю в Университете менеджмент и HR. Могу преподавать эти дисциплины в Staffwell»…
Приятно было такое слышать. Для такого предложения всегда найдется место, тем более что оно способствует развитию команды. Я составила список всех, кто хочет провести тренинги для команды.
Сотрудники хотят:
• делиться знаниями с другими в области, в которой считают себя специалистами;
• делиться знаниями во благо компании.
ПОМОЩЬ РУКОВОДСТВУ В УПРАВЛЕНИИ
«Помочь руководству понять, что необходимо директорам и консультантам, хочу быть лидером в моем секторе но не хочу руководить. Не хочу быть коммерческим директором. Хочу работать с клиентами, но мне нравится руководить своим сектором, и хочу продолжать это делать»…
Отрадно слышать, что некоторым людям нравится та роль, которую они играют. Я также для себя отметила, что этот человек хотел бы помогать руководству. Поскольку это будет его мотивировать, а он прекрасный специалист, мы можем создать для него возможности это делать.
Сотрудники хотят:
• быть ближе к руководству;
• помогать руководителям;
• необязательно занимать руководящую должность.
УПРАВЛЕНИЕ
«Мне нравится управлять и строить команды, но не нравится заниматься продажами, хотя я знаю, как увеличить их объем. Мне хочется развивать команду консультантов, чтобы они работали эффективнее и охотились за самыми лучшими клиентами и кандидатами, стали более уверенными в себе, не боялись без предупреждения звонить людям, занимающим самые высокие должности»… «Мне кажется, я могу многое предложить в качестве руководителя команды, ориентированной на продажи, мне кажется, моя карьера до сих пор это подтверждала, мы уже обсуждали это раньше»… «Я опытный консультант и хотел бы выполнять обязанности лидера команды, обучать новичков и быть их наставником»…
Двое сотрудников, чьи слова приводились выше, это два самых результативных директора по развитию бизнеса. Они хотели большего, и я считаю, что они этого заслуживают. Я серьезно задумалась об их повышении. Что касается нашего коммерческого директора, она сказала, что слишком загружена работой, и мне было ясно, что это так и есть.
Сотрудники хотят:
• чтобы их иногда назначали на руководящие должности (Т. Л.: когда они готовы, хотят этого и заслуживают этого).
МЕНЕДЖЕРЫ ПО РАБОТЕ С КЛЮЧЕВЫМИ КЛИЕНТАМИ (KEY ACCOUNT MANAGERS)
«Я уже взяла на себя дополнительный сектор, но хотела бы работать еще и как KAM, хотела бы больше заниматься клиентской работой, но только не продажами»… «Стать KAM для некоторых компаний – оказывать больше услуг клиентам, руководить проектами под конкретного клиента»… «KAM, директор по развитию бизнеса должен фокусироваться исключительно на продажах, а я – на отношениях с клиентами, решать их проблемы, вести с ними переговоры. Я даже собираюсь оформить предложение и представить его вам – это помогло бы нам получать больше выручки от существующих клиентов»…
Этот вопрос поднимался и раньше. Некоторые консультанты хотели бы также исполнять и роль директора по развитию, но без необходимости заниматься продажами и делать холодные звонки. Мне это не совсем подходит. Мы сознательно разделили эти две роли, и на то была причина: мы хотели создать сбалансированную систему работы с клиентским портфелем с возможностью дополнительного контроля за качеством предоставляемых услуг в рамках определенного проекта, что, как мне кажется, очень важно для клиента.
Раз в неделю директора проверяют степень выполнения задания консультантами и сообщают новости клиенту. Одновременно директора узнают, есть ли у клиента какие-нибудь вопросы, касающиеся его внутренних дел или работы с нами.
Я только что объяснила свой взгляд на комбинированную роль, но прислушалась к мнению сотрудников и их желаниям, а именно: команда консультантов хотела бы, чтобы была введена официальная должность с наименованием «менеджер по ключевым клиентам». Это была бы самая высокая должность в команде консультантов по поиску и подбору персонала. Несмотря на колебания, я решила, что нужно отнестись к предложению серьезно и вместе с другими руководителями найти подходящее решение, которое позволяло бы нам продолжать оказывать нашим заказчикам услуги такого же, если не более высокого качества.
Сотрудники хотят:
• больше работать с клиентами;
• больше помогать клиентам;
• оказывать клиентам услуги более высокого качества.
ЛУЧШЕЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТА
«Я всегда стараюсь делать все по максимуму, стараюсь предоставить клиентам и кандидатам услугу самого высокого качества»…
Моя реакция: замечательно.
Сотрудники хотят:
• лучше обслуживать клиентов.
НАСТАВНИК
«Наставник»… «Могу также быть тренером или наставником для новичков»…
Приятно было это слышать, и я взяла на заметку желание этого сотрудника.
Сотрудники хотят:
• обучать других сотрудников тому, в чем они считают себя экспертами.
ПОМОЩЬ ЧЛЕНАМ КОМАНДЫ
«Помогать другим отделам, когда сотрудники в отпуске»…
Меня обрадовал этот ответ, и я тоже взяла на заметку желание этого сотрудника.
Я решила, что данной теме следует уделить больше внимания с точки зрения наших принципов и правил, содержащихся в кодексе компании. Для нашего бизнеса чрезвычайно важно, чтобы клиенты получали предоставляемые им услуги непрерывно. Мы должны обеспечить такую непрерывность, даже когда члены нашей команды отсутствуют, например, когда они в отпуске или болеют.
Конечно, мы так делаем и делали раньше, но я решила проверить, закреплено ли это документально.
Сотрудники хотят:
• помогать компании и другим членам команды, подменяя их, когда они в отпуске или болеют.
ВЛАДЕНИЕ ЯЗЫКОМ
«Разговаривать с клиентами и кандидатами по-французски, но только иногда, так как у меня давно не было практики».
Консультант, который это сказал, хотел помочь, что похвально. Однако в данном случае мы не воспользовались ее предложением, так как я чувствовала, что сотрудник не обладает достаточной уверенностью и уровнем знаний.
Сотрудники хотят:
• помогать компании, используя знание иностранных языков.
СОВМЕЩЕНИЕ РАЗНЫХ РОЛЕЙ
«Развитие бизнеса – больше заниматься этим; Стас – удачный пример сильного специалиста в подборе персонала и хорошего переговорщика; он сам нашел несколько новых клиентов, лично знал всех кандидатов в своем секторе. Я тоже хочу делать так же. Хочу стать консультантом-экспертом и директором по развитию бизнеса в своем секторе или в других секторах, плюс KAM. Хочу, чтобы на меня смотрели, как на звезду и хорошего наставника, на которого равняются. Хочу быть разносторонним человеком, а цель на будущее – получить степень MBA в западной школе бизнеса»… «Хочу также выполнять обязанности директора по развитию бизнеса, хочу сочетать несколько функций»… «Мне предоставили возможность поработать одновременно в качестве консультанта и директора в дополнительном для меня секторе»… «Я хорошо работаю с клиентами, но мне было бы интересно попробовать себя в роли директора по развитию в своем секторе»… «Провожу сейчас исследования, чтобы помочь консультантам; только приступила к этой работе, и мне нравится»… «Сейчас я загружена, у меня много плановой работы, но, я могла бы развивать клиентские связи, посещая конференции по PR, маркетингу и рекламе, так как являюсь неплохим переговорщиком. Еще мне нравится заниматься веб-сайтом и всякими инновациями».
Я обрадовалась, что многие члены нашей команды по подбору персонала также хотели бы попробовать себя в продажах, чтобы помочь компании и развиваться самим. Я всем всегда предоставляла такую возможность, и мне было приятно, что некоторые почувствовали, что готовы к этому.
Тем не менее, правда заключается в том, что многие люди, которые все это мне говорили, так и не набрались смелости окунуться в новое дело (хотя такой шаг только бы приветствовался). Вместо этого, они продолжали выполнять свою обычную работу и оставаться в своей комфортной зоне. Несмотря на вышесказанное, не нахожу ничего плохого в том, что кто-то из сотрудников предпочитает не выходить за рамки своих обычных обязанностей. Потому что для успеха нашего бизнеса нам одинаково важно то, как работают в настоящее время наши директора и консультанты.
Мне приятно отметить, что один из наших консультантов, сотрудница, которая по своему желанию стала совмещать несколько ролей, достигла потрясающих результатов – она помогла нам создать и поддерживать сильную отраслевую группу. Мы приветствовали и поддерживали все ее усилия, и мы все выиграли от успеха, которого добилась она.
Сотрудники хотят:
• брать на себя больше.
ЛУЧШИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
«Могла бы достичь большего, если бы директора давали больше как обычных, так и эксклюзивных вакансий»… «Так как работы в моем секторе сейчас мало, займусь вакансиями, которые можно заполнить внутри компании, и сосредоточу усилия на других секторах; попрошу директоров позвонить клиентам на предмет вакансий, которые можно заполнить, не привлекая кандидатов со стороны; попрошу нашего специалиста по связям с общественностью исследовать рынок вакансий, чтобы найти новые; попрошу консультанта, с которым работаю, помочь мне трудоустроить кандидатов, с которыми я провела собеседования»… «Попытаюсь закрыть вакансии в более прибыльных областях»… «Свяжусь со своими бывшими кандидатами, узнаю, чем они сейчас занимаются, и попытаюсь вернуть их уже как наших клиентов, поскольку мне это сделать легче, чем директору по развитию»… «Можно получить полезную информацию от кандидатов, с которыми провожу интервью»…
Приятно слышать, что у сотрудников есть конкретные идеи и планы, как увеличить клиентскую базу в трудные для бизнеса времена. Многие из этих предложений были успешно воплощены.
Особенно успешных результатов добилась наша команда, которая работала с юридическим сектором. До кризиса 2008 года мы в основном подбирали специалистов для юридических фирм. Поскольку в 2009–2010 годах многие юридические фирмы сократили или вовсе прекратили набор персонала, мы, с большим успехом, перенаправили наши усилия на закрытие позиций для корпоративных юристов (in-house) в крупных компаниях.
Для юридических фирм мы занимались проектами по поиску на партнерские позиции топ-менеджеров, способных разработать весомые бизнес-планы и привести с собой команду. Этот вид деятельности оказался для нас успешным: мы существенно расширили свой клиентский портфель.
Наша традиционная работа в юридическом секторе вместе с двумя новыми направлениями деятельности позволила нам улучшить результаты в этом секторе вдвое.
Сотрудники хотят:
• привлечь больше клиентов традиционными и новыми способами;
• пробовать разные стратегии, чтобы повысить личный успех и успех компании.
НИЧЕГО
«Меня все устраивает»…
Этот сотрудник через месяц нас покинул.
Сотрудники хотят:
• иногда ничего не хотят, и это может быть тревожным сигналом.
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ
«Мне очень нравятся проекты по подбору персонала высшего звена, нравится составлять отчеты и т. п., недавно успешно закрыла две такие позиции»… «Я в душе бухгалтер, поэтому хочу продолжать заниматься этой работой, совершенствоваться и развиваться»…
Эти высказывания не требовали ответных действий. Просто приятно, что есть люди, которым нравится то, что они делают.
Сотрудники хотят:
• сосредоточить усилия на том, что им нравится делать и что у них хорошо получается.
НОВАЯ РОЛЬ
«Мне моя работа нравится, но также хочется попробовать себя в роли консультанта или директора, но понимаю, что уровень английского у меня не очень высокий»… «Наш бывший HR-специалист предложила мне подумать о роли консультанта в качестве развития карьеры, поэтому хочу попробовать проводить исследования рынка для команды сектора и, в конечном итоге, стать консультантом»…
Оба сотрудника, чьи слова приведены выше, отлично выполняют свои обязанности и вполне могут стать консультантами. Я записала их желания и пообещала себе обсудить с другими руководителями их карьерный рост.
Сотрудники хотят:
• иногда пробовать себя в другой роли (Т. Л.: если они хорошие сотрудники, это может принести пользу всем).
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читайте также
Всегда ли «больше» означает «лучше»?
Всегда ли «больше» означает «лучше»?
Давайте поговорим об экспансии бренда. Я допускаю, что сфера деятельности может расширяться, но при этом должна сохраняться верность бренду. В настоящее время я, помимо строительства, занимаюсь шоу-бизнесом, созданием полей
«Больше» не всегда значит «лучше»
«Больше» не всегда значит «лучше»
Последние годы отмечены большим числом слияний в рекламной отрасли и появлением агентств-гигантов. Пока трудно сказать, является ли большой масштаб агентства его преимуществом, к тому же есть сведения, что некоторые из таких гигантов в
Глава 9 Отчего зависит путь наверх, или как не бояться сделать больше шагов вперед
Глава 9
Отчего зависит путь наверх, или как не бояться сделать больше шагов вперед
Стремление к совершенству
Смысл названия этой главы в том, что вы не должны бояться делать больше, чем от вас ожидают. Стремление к совершенству – великое качество, тогда как
А почему тогда была холодная война, если все были социалистическими?
А почему тогда была холодная война, если все были социалистическими?
А вы сами-то как думаете? Это только Маркс считал, что пролетарии не имеют родины и им нечего терять кроме своих цепей. Цепи тоже денег стоят — шучу, шучу. Но уж менеджерам-номенклатуре очень даже было чего
101. Как компании лучше реагировать, если она столкнулась с негативными отзывами о себе, например, в интернет-форумах? Ведь Интернет позволяет мгновенно доносить информацию до больших аудиторий
101. Как компании лучше реагировать, если она столкнулась с негативными отзывами о себе, например, в интернет-форумах? Ведь Интернет позволяет мгновенно доносить информацию до больших аудиторий
Если отзыв справедливый, постарайтесь как можно быстрее устранить проблему,
179. Если бы Траут предложил вам написать книгу в соавторстве, о чем бы она была?
179. Если бы Траут предложил вам написать книгу в соавторстве, о чем бы она была?
Если пофантазировать… Обычно тот, кто предлагает соавторство, должен предложить и идею.На самом деле Трауту есть с кем писать книги, у него много партнеров.Неплохо было бы, если бы он помирился
187. Бывают ли брифы на разработку тренингов по маркетингу? Или лучше объявить тендер? Как сделать та к, чтобы приглашенные тренеры маркетинга научили сотрудников компании именно тому, что надо?
187. Бывают ли брифы на разработку тренингов по маркетингу? Или лучше объявить тендер? Как сделать та к, чтобы приглашенные тренеры маркетинга научили сотрудников компании именно тому, что надо?
Бывают брифы, я такие получал. Случалось даже встречаться с заказчиками, чтобы
Глава 8 Лучше один раз увидеть Как привлечь больше клиентов, используя интересные и яркие зрительные средства, и какие ошибки чаще всего совершают при презентациях
Глава 8
Лучше один раз увидеть
Как привлечь больше клиентов, используя интересные и яркие зрительные средства, и какие ошибки чаще всего совершают при презентациях
Как вы уже усвоили по ходу книги, создание совершенной машины продаж – это не только сами продажи, но еще и
Получите результаты, дав своей команде возможность сделать работу
Получите результаты, дав своей команде возможность сделать работу
На сегодняшний день написано множество книг, в которых перечислены десятки способов поддержания вовлеченности сотрудников. Где-то говорится о необходимости иметь отличного босса, где-то – о коротком
Больше не значит лучше
Больше не значит лучше
Иногда лучше не говорить ничего, иногда нужно сказать хоть что-нибудь, но не бывает такого случая, когда нужно говорить все.
Неизвестный автор
Представьте, что вы ведущий тренингов и хотите разработать курс по совершенствованию коммуникативных
Глава 6 Что может сделать компания, чтобы вы могли полнее реализовать свои способности и потенциал?
Глава 6
Что может сделать компания, чтобы вы могли полнее реализовать свои способности и потенциал?
Задавая этот вопрос, я рассчитывала выявить проблемы в компании, которые могли служить тормозом для полного раскрытия потенциала сотрудников.СВОБОДА И ДОВЕРИЕ
«Сейчас у
Глава 15 Что можно было бы сделать, чтобы курс вводного обучения или подготовка к исполнению ваших должностных обязанностей были лучше?
Глава 15
Что можно было бы сделать, чтобы курс вводного обучения или подготовка к исполнению ваших должностных обязанностей были лучше?
С помощью этого вопроса мы надеялись узнать все, хотели или должны были бы знать по этой теме.ОТ РУКОВОДСТВА
«Ничего»…
Интересно.
Как отыскать продукцию, которая была бы лучше всякой другой?
Как отыскать продукцию, которая была бы лучше всякой другой?
Для большинства людей самый эффективный способ действий – это сначала «зацепиться» за какой-нибудь рынок или какую-то категорию товаров. Это дает возможность сфокусировать энергию и ресурсы.Наилучший же
Глава 11 Можно быстрее сделать миллионы, если продать свой очередной бизнес, а не продолжать его
Глава 11
Можно быстрее сделать миллионы, если продать свой очередной бизнес, а не продолжать его
Есть старый анекдот о том, как одна дама, работник «социальной сферы» правительственного учреждения США, обходя одну из индейских резерваций, увидела на берегу речки
Чем больше, тем лучше
Чем больше, тем лучше
Я не буду самоуверенно требовать, чтобы ваша идея, работа или инвестиции соответствовали всем 12 (или 13) правилам Свободных радикалов. Но чем больше, тем лучше.Facebook Марка Цукерберга отвечает 10 правилам. Можете сами прикинуть, какие он упустил из виду, во
Все, что вы можете сделать, я могу (или не могу?!) сделать лучше
Все, что вы можете сделать, я могу (или не могу?!) сделать лучше
Один из самых действенных способов саботировать себя – это сравнивать себя с кем-либо еще. Вам следует конкурировать только с самим собой. Когда вы начинаете думать что-то вроде «начальник Фреда дает ему
Вопрос, на который не сразу можно найти ответ. «Что вы бы изменили в нашем сайте, в нашем офисе…?» С одной стороны вы хотите показать свою компетентность и готовность привнести качественные изменения, ведь для этого вас и нанимают, с другой стороны вы не хотите показаться излишне критичным.
Начните с комплимента
Не пускайтесь в рассуждения об изменениях сразу же, вместо этого покажите свою осведомленность о деятельности компании и ее успехах, отзовитесь положительно о последних изменениях (ребрендинг, выход на новые рынки). В этом случае ваш ответ будет воспринят более конструктивно.
Подчеркните субъективность
Вы еще не работаете в компании и не знаете, насколько сложно ей даются изменения, как быстро могут совершенствоваться бизнес-процессы и проч. Поэтому подчеркните, что отталкиваетесь лишь от собственного опыта, когда конкретные изменения с вашим участием или под вашим наблюдением принесли ожидаемые результаты. В этом случае вы не только снижаете критичность своей оценки, но и еще раз подчеркиваете свой релевантный опыт работы.
Озвучьте предложение
Итак, ваш опыт показал, что ваш подход повышает заинтересованность клиентов, упрощает процесс продаж, улучшает коммуникацию внутри команды или увеличивает прибыль… Приведите в пример конкретные цифры и результаты, как то или иное изменение повышает эффективность бизнеса. То есть отвечайте не только на вопрос, ‘почему’ вы бы что-то изменили, но главное – ‘зачем’. В этом случае ваше предложение действительно будет иметь вес.
Закончите вопросом
Чтобы показать, что вы командный игрок, а не просто оратор, закончите ответ запросом на обратную связь – рассматривали ли в компании такой подход, как они справлялись с этой проблемой. Так вы продолжите беседу в конструктивном ключе и больше узнаете о компании, используемых методах управления и принятия решений, что поможет и вам понять, будет ли вам комфортно в такой среде.
По результатам опроса Staples Advantage составлена пятерка таких изменений:
— устранение принятой офисной политики — 44%;
— разрешение или поощрение удаленной работы — 41%;
— обновление компьютеров и другой офисной техники — 37%;
— покупка более удобной и красивой офисной мебели — 35%;
— более камерная рабочая зона и более гибкий график работы — 34%.
Среди результатов исследования есть и другие интересные цифры.
Так, подавляющее большинство респондентов сказали, что они довольны своим руководителем (78%).
Выяснилось также, что если бы сотрудники имели более удобное место для работы, то
— одной трети из них было бы более приятно работать,
— половина сказали, что они были бы более продуктивными,
— 35% отметили, что они чувствовали бы меньше стресса.
54% опрошенных сообщили, что в для улучшения комфортности рабочего места они предпочли бы иметь более эргономичные кресла.
50% респондентов отметили, что выходят из офиса выпить кофе или перекусить, по крайней мере, один раз в день, поэтому с точки зрения производительности, работодателям, возможно, следовало бы подумать о том, чтобы организовать кофе-брейк с любимыми сортами кофе непосредственно в офисе.
Как видно из опроса, сотрудников волнует то, что из-за плохой организации рабочего процесса падает их производительность. Большой процент работников предпочел бы иметь более свободный график работы, а также свое личное пространство. Сегодня компаниям такую возможность дают системы автоматизации бизнес-процессов. Так, комплекс управления организацией «Простой бизнес» позволяет руководителю оперативно назначать персоналу задачи и контролировать ход их выполнения без постоянного присутствия «над душой» в офисе, у стола сотрудника.
Кроме того, комплекс дает возможность позволить ряду сотрудников работать по более гибкому графику: система позволяет быть на связи с каждым из них в режиме реального времени (даже если кто-то из сотрудников работает дома). При этом сам работник посредством системы может оперативно взаимодействовать с коллегами для обсуждения текущих задач.
Комментарии
Выходное интервью – это Ваш последний шанс «дать кому-то по заслугам». Не сдерживайтесь, когда Вы уходите с очередной работы. Нет ничего постыдного в сжигании мостов. В жизни Вы всегда можете построить новый и более надежный мост.
В этой статье собраны топ-25 вопросов выходного интервью, которые могут Вам помочь, когда Вы будете уходить со следующей работы. К каждому вопросу Вам предлагается пример ответа. Удачи!
1. Какова основная причина Вашего ухода?
Я начинаю ненавидеть любую работу после 10 месяцев. Мой уход означает, что у меня всегда будет работа, которую я, по крайней мере, не буду ненавидеть в течение 10 месяцев.
2. Вас что-то подтолкнуло к увольнению?
Нет, это спонтанное решение. Я просто проснулся и меня осенило!
3. Что было самым приятным в Вашей работе?
«Тайный» уход с работы в три часа дня.
4. Что Вам меньше всего нравилось в работе?
Каждый вечер в воскресенье, когда я начинал думать о том, что в понедельник мне нужно снова идти на работу – это ожидание убивало меня.
5. Что бы Вы хотели изменить в своей работе?
Я бы хотел, чтобы все менялось к лучшему. Больше зарплата, меньше обязанностей и т.д.
6. Ваши рабочие обязанности оправдали Ваши ожидания?
Я ожидал худшего и надеялся на лучшее. В общем, оправдали.
7. Вы получили достаточно обучения, чтобы эффективно выполнять свою работу?
Если говорить об избежание сексуальных домогательств и разнообразной информации обо всем, что может улучшить эффективность моей работы, то мой ответ – да, конечно, получил.
8. Вы получили необходимую поддержку для выполнения своей работы?
Мое рабочее кресло могло быть и более мягким, например, как и туалетная бумага. Продукция под логотипом «Charmin» может и обошлась бы Вам дороже, но ведь она и снижает количество больничных дней – посмотрите на это с другой стороны. Дополнительные расходы, на самом деле, это инвестиции в здоровье сотрудников.
9. Получили ли Вы достаточное количество отзывов о Вашей производительности?
Конечно, особенно о том, насколько велика моя «приверженность миссии компании» и как этично я справляюсь с «принятием решений».
10. Вы удовлетворены процессом ежегодного обзора производительности?
Если бы матери приняли Вашу модель обзора, то дети умирали бы от голода, но в кабинетах и шкафах царил бы идеальный порядок. Я не совсем уверен, что это ответ на Ваш вопрос.
11. Эта компания помогла Вам в реализации карьерных целей?
Если бы я преследовал какие-то карьерные цели, то, смею предположить, что эта работа мне никак не помогла бы в их реализации. Но я думаю, что мы об этом так и не узнаем, не так ли?
12. Вы можете нам дать подсказку, которая поможет найти Вам замену?
Ой, мне как-то прям неловко стало, как-будто я незаменим….
13. Что бы Вы посоветовали нам сделать для улучшения Вашего рабочего (уже бывшего) места?
Я бы все обязательства сделал бы необязательными или по желанию…. Это хорошо, когда есть право выбора.
14. Вас удовлетворяла Ваша зарплата, льготы и другие бонусы?
Конечно. Я люблю медицинское страхование, которое растет быстрее, чем моя зарплата. Мне нравится франшизы страховки, которые как «гром среди ясного неба» для моего банковского счета, и я просто в восторге от того факта, что Вы приостановили соответствие «401k». А больше всего мне нравится скидка от GM на новые автомобили, которую могут получить сотрудники компании. Это такая привилегия!
15. Как Вы можете оценить качество внимания со стороны Вашего непосредственного руководителя?
У меня были проблемы с качеством, но, скорее всего, они носили именно количественный характер.
16. Что может сделать Ваш руководитель, чтобы улучшить качество своей работы?
Вопрос скорее не в том, что и как исправить, а как и когда сменить начальника.
17. Основываясь на том опыте, который Вы получили в нашей компании, что, по Вашему мнению, необходимо для успешной работы в ней?
Из того, что я мог видеть, и это я говорю как человек, которому так и не удалось построить здесь карьеру, это планирование большого количества встреч и постоянно улыбаться людям, которым ты хочешь дать в лицо.
18. Можете ли Вы назвать какие-то политики или процедуры компании, которые усложняли Вам работу?
Во-первых, ванная комната находилась слишком далеко от моего рабочего места. Во-вторых, Ваши программисты удалили мою любимую программу «Google Earth». В-третьих, бюрократический процесс компании уничтожил все мое желание делать работу эффективно. Сначала это было даже забавно, но потом стало просто скучно.
19. Вы бы хотели снова работать в этой компании в будущем?
Возможно, так как из внешних кандидатов я более привлекательно выгляжу для вас, и я могу заработать больше денег.
20. Вы могли бы рекомендовать нашу компанию своим друзьям или членам семьи?
Я бы рекомендовал компанию своей семье и друзьям, если бы я получил деньги на агитацию.
21. Как Вы относитесь к этой компании?
С отвращением.
22. Что Вам больше всего понравилось в этой компании?
Это можно сравнить с казино, которое имеет хорошее месторасположение. Речь идет не столько о самом развлекательном центре, сколько о близости к другим «важным» местам. Здесь много хороших мест, где можно покушать.
23. Что Вам больше всего не понравилось в компании?
Все остальное.
24. Что Вам предлагает новая компания (и не сумела предложить наша)?
Во-первых, у них стоят туалеты фирмы «Kohler», которые намного превосходят те, которые есть в Вашей компании. Во-вторых, они предлагают мне все «начать с чистого листа». Они совершенно не представляют, насколько неэффективным сотрудником я являюсь.
25. Может ли эта компания что-то сделать, чтобы Вы остались?
Если бы Вы могли стереть со своей памяти все, что знаете обо мне, подняли бы мне зарплату и сократили рабочие часы, то я бы пересмотрел свое решение.
Действовать нужно бескомпромиссно и жестко. Помните, что вы меняете годами сложившийся уклад, а это революция
Зачастую одного желания что-то поменять в бизнесе недостаточно. Даже при четком плане и вроде бы ясном видении ситуации предприниматели будто наталкиваются на невидимые стены. Патовая ситуация, когда простой и понятный план преобразований вроде бы реализуется, а результатов — ноль. Такая ситуация объясняется просто: можно изменить правила, технологии, но зачастую менталитет сотрудников, годами наработанные стереотипы оказываются сильнее, и эффективность бизнес-процессов не растет. Добиться результата в таком случае можно, лишь очень жестко перетряхнув компанию, изменив то, что поначалу даже в голову не приходило менять.
Поработав более чем с восемью десятками компаний, я на своем собственном опыте осознал, что нет ничего более устойчивого в любой организации, чем так называемые принципы ведения дел. И этот термин крайне далек от таких привычных всем понятий, как корпоративная культура, миссия или ценности компании.
Принципы ведения дел — это свод неписаных правил, который годами вырабатывается сотрудниками (а не руководителями) на основе ежедневной работы друг с другом. Каждому человеку важно иметь ориентиры, важно понимать, какие действия поощряются, а какие наказываются, что считается допустимым, а что неприемлемым. Поэтому люди склонны в любом коллективе тяготеть к созданию системы, которая обычно маркируется через запретные коды в стиле «у нас так не делается», «так не принято» или «у нас это не работает».
Когда бизнес молод, то этот неписаный кодекс тоже молод и легко меняется, дополняется или урезается. А вот в компании с многолетней историей, в которой в разных департаментах годами одни и те же позиции занимают одни и те же люди, — это тот самый случай. Внутренний неформальный кодекс здесь — незыблемая скала, которую очень сложно «подвинуть» даже при кардинальных реформах, спущенных сверху. Будьте уверены, в этой компании есть своя конституция, которая бетонируется день ото дня, укрепляется и охраняется всеми сотрудниками.
Вы наверняка замечали, как один успешный директор по производству с фантастическим послужным списком и безупречными рекомендациями переходит в другую компанию и буквально ничего не может сделать. Все его действия саботируются, все его приказы выполняются либо формально, либо подчеркнуто карикатурно, для того, чтобы коллеги и новый руководитель поняли, что «этим методам здесь не место». И это ни хорошо, ни плохо. У сотрудников подсознательно включается защитный механизм от изменений. Это как в Средневековье люди считали, что лечиться нужно молитвой, так в современном мире многие думают, что можно обойтись и без регламентированных бизнес-процессов.
В этих так называемых принципах ведения дел есть неоспоримые преимущества: если вам удалось настроить работу всей компании, то по инерции она еще долго будет показывать хорошие результаты. Однако здесь же кроется существенный минус. Когда внешние обстоятельства изменились или когда бизнес уперся в очередной потолок развития, сменить систему оказывается очень сложно. И если у вас есть выбор менять ее или нет, всегда выбирайте — не менять.
Однако если изменения необходимы, действовать нужно бескомпромиссно и жестко. Помните, что вы меняете годами сложившийся уклад, а это революция. А революция не признает общественных обсуждений или плюрализма мнений.
Основной род моей деятельности — внедрение изменений в компаниях. И мне волей-неволей пришлось выработать свою схему, которая имеет ряд негативных последствий, но при этом неотвратимо внедряет новые принципы ведения дел.
1. Сформируйте «Линию отреза». Сформулируйте новые правила предельно конкретно и четко, с большим количеством глаголов и с маленьким количеством прилагательных. Соберите людей на общее собрание, объявите их. И предложите сразу уволиться тем, кто с ними не согласен. Все должны понять, что после того, как совещание закончится, обратного пути уже не будет и компания начнет меняться.
2. Будьте настойчивы. Изменения могут занять месяцы, а может быть и годы. Вас будут убеждать, вас будут шантажировать, вас будут ненавидеть, от вас будут увольняться. Но если вы решились на это, никогда не давайте возможности себе и сотрудникам отойти хоть на полшага от принятых вновь правил. Иначе провалится все, что было сделано до этого.
3. Отладьте систему измерения показателей. Каждый объект изменений должен быть оцифрован и измеряться. Если вы хотели перехода на активный тип продаж, то измеряйте количество звонков и встреч, если хотели перейти на другой уровень удовлетворенности клиентов, то учитывайте количество жалоб и позитивных откликов. Ваши изменения, какими бы они ни были, должны считаться в цифрах. Вы должны видеть, с какой скоростью двигаетесь к ним.
4. Вознаграждайте. Конечно, нельзя вознаграждать за простое соблюдение правил. Однако когда те изменения, которые вы внедряли, привели к ощутимым сдвигам компании в нужную сторону, делайте сотрудникам неожиданные подарки. Ощутимые и яркие. То есть не деньги (они должны быть в мотивации) и не утюг. Пусть это будет бутылка дорогого вина или корпоративный водитель на неделю. Пусть это будет нечто такое, что сотрудник никогда не купит себе сам. Награжденный будет распространять радость, все вокруг поймут, что изменения — это не только проблемы перестройки, но и определенные бонусы.
5. Увольняйте. Каждый, кто в конечном счете не примет изменения, должен уйти. Если вы зависите от кого-то настолько, что не можете его уволить, то выходит, компания принадлежит ему, а не вам. Не тешьте себя иллюзией, что можно построить какие-то параллельные структуры, где в одной части будет застой и раздолбайство, а в другой — инновации и порядок. Две конституции не уживутся под одной крышей. Никогда.
- Кризис веры: как заставить бизнес идти в гору в период неудач
- Несчастные люди: как стресс сотрудников приводит к миллиардным потерям
- Боссов больше нет: чем опасно отсутствие иерархии внутри компании
В связи с распространением пандемии COVID-19 подавляющее большинство компаний были вынуждены перейти на модель «Работа из дома». А это значит, что под ударом оказалась корпоративная культура, прививать и поддерживать которую удаленно практически невозможно. Поэтому перед руководителями стоит задача не только обеспечить персонал комфортными и безопасными условия труда, но и создать между ними прочную связь, необходимую для достижения максимальной эффективности. Но как этого достичь, имея в своем распоряжении только видеозвонки и цифровое общение? Обьединению коллектива способствуют разговоры в режиме онлайн. Для этого нужно задавать правильные вопросы. Какие именно, вы узнаете далее.
Как я могу узнать, когда у вас действительно неудачный день, а не низкопродуктивный?
Основная задача любого руководителя заключается в поддержании максимальной производительности труда. Но без физического контроля сделать это довольно трудно. Тем не менее контролировать продуктивность действительно можно. Для этого руководители компаний могут организовывать онлайн-встречи и конференции с заранее подготовленными вопросами, направленными на оценку достигнутых сотрудниками результатов.
Каков производственный цикл вашего продукта/услуги и кто отвечает за каждый этап?
В наши дни на большинстве предприятий используется модель делегирования полномочий. Это значит, что каждый отдельный сотрудник отвечает за выполнение конкретной задачи. Благодаря этому достигается высокая эффективность, однако сотрудники сосредотачиваются лишь на своей работе, не понимая собственного вклада в общую картину. Чтобы люди не чувствовали себя изолированными, а также были готовы работать на общий результат, вы должны донести до них пошаговое понимание всего производственного цикла.
Как вы принимаете решение, когда написать текстовое сообщение или отправить электронное письмо?
Виртуальное общение — это неотъемлемая составляющая жизни каждого современного человека. Но когда люди работают в команде, то даже малейшая неправильная интерпретация какого-либо действия может оказаться опасной. И чаще всего подобное происходит из-за использования различных методов коммуникации. Например, одни люди воспринимают текстовые сообщения срочными или личными, а другие — неформальными и низкоприоритетными. Задача руководителя бизнеса определить, каким именно образом будут взаимодействовать сотрудники в рамках удаленной работы.
Какие качества являются определяющими при найме кандидата на работу?
Сейчас компании вынуждены прилагать большие усилия для создания эффективной команды. Поэтому при найме сотрудников очень важно, чтобы они не только принимали, но и понимали корпоративную культуру. И чтобы не ошибиться с выбором, руководители должны поинтересоваться жизненными ценностями претендента. Если они не совпадают с вашими, то от найма такого сотрудника лучше отказаться.
Что бы вы поменяли, если бы стали генеральным директором компании?
Этот вопрос лучше всего помогает выявить индивидуальные болевые точки членов команды, поскольку их ответы будут решениями проблем, с которыми им приходиться бороться на текущий момент времени. Таким образом подчиненные могут подкинуть вам несколько хороший идей, способных повысить эффективность бизнеса.
Вот такие вопросы помогут вам создать хорошую команду и повысить продуктивность ее работы. Но помните, что идеи — это только слова. Очень важно, чтобы, получив информацию, вы начали действовать.
Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание