Чрезмерное количество сотрудников в компании называется одним словом

«top-personal.ru», 2011, N 3

ЛИШНИЕ ЛЮДИ? Откуда берутся лишние работники?

И. А. Сазонов, генеральный директор аптечной сети, возглавляет ООО «Сазонов И. А.», г. Курган:

Откуда берутся лишние работники?

Тема «Избыточный персонал» сложная и многогранная. Мне кажется, ее нужно рассматривать с двух точек зрения. Первый ракурс — оптимизация процесса, что ведет к внедрению новых технологий, способов торговли и, как следствие, к замене труда людей компьютерными технологиями. Вторая сторона проблемы носит и морально-этическую семантику. Ведь внедрив новую технологию, вы имеете дело с людьми, и каким образом вы должны сказать им, что они стали «лишними» и вы считаете их избыточным персоналом, что это грозит им сокращением, увольнением. Это не очень правильно и в некоторых случаях нечестно. Такое решение должно быть тысячу раз проанализировано и взвешено, прежде чем может быть объявлено. Численность работников — такая категория, которая не сваливается на голову сиюминутно. Это длительный процесс, требующий системного подхода к части профессионального отбора, проверки, адаптации человека и его закрепления. Сформировавшийся коллектив — серьезная структура, и она не должна подвергаться случайным изменениям численности без очень веских причин. Изменение числа работающих происходит по семейным причинам, из-за жизненных обстоятельств людей, и другие приходят на их место. Мы относимся к этому вопросу аккуратно и, что называется, не рубим с плеча.

Нехватка специалистов, а не излишний персонал

Излишнего персонала не бывает, персонала не хватает всегда. Мы не стоим на месте, новые тенденции, появляющиеся в бизнесе, производстве, торговле, должны обязательно присутствовать. Без этого любой бизнес обречен на стагнацию и провал. При модернизации изменяется обычный ход событий, возникают вопросы: Какой должен быть персонал? Сколько человек должно работать? Какие профессионалы? Происходит замена ручного, людского труда на технологичные виды. И тогда появляется понятие «избыточный персонал». Если говорить глобально, избыточный персонал не грозит России в ближайшем обозримом будущем. Сейчас кризис рабочих мест, персонала, который может быть занят в экономике. Причин для этого масса, включая низкий уровень специалистов, полное отсутствие профессиональной ориентации как системного продукта, по сравнению с советским временем. Решением данных проблем никто не занимается, поэтому у нас избыток юристов, экономистов и недостаток людей с рабочими специальностями. Критического избытка рабочих кадров на каком-то производстве, мне кажется, еще нет. Проблема скорее в нехватке работников, и как ни модернизируй, ни оптимизируй бизнес, еще долгое время не будет достаточного количества профессионалов. Эта проблема больше теоретическая, виртуальная.

Д. В. Поздин, финансовый директор; производственная компания «Форт-Нокс», г. Курган:

Кризис породил лишних людей

Избыточный персонал продолжает оставаться для российских предприятий одним из наиболее актуальных вопросов, порожденных антикризисными мерами последних лет. Политика, направленная на поддержку населения, несколько законсервировала проблемы производств, а решать их необходимо. Остается задача увольнения избыточной численности рабочей силы, сокращения издержек и т. п. Начало экономического кризиса осенью 2008 г. поставило предприятия России и власти страны в довольно сложную ситуацию. С одной стороны, для многих предприятий сброс кадрового балласта являлся единственным способом обеспечения выживания в условиях кризиса. С другой — массовые увольнения имели крайне негативный социальный эффект. По этой причине власти были вынуждены прямо и косвенно воздействовать на владельцев крупных предприятий, заставляя последних избегать массовых увольнений. Подобные меры возымели эффект: кризис не привел к особому обострению социальной ситуации. В то же время обратной стороной сохраненной социальной стабильности остается низкая эффективность и невозможность модернизации производств, обремененных избыточным персоналом. Сегодня, когда острая фаза кризиса уже преодолена, это становится серьезной проблемой, тормозящей рост и восстановление производства. Больше не следует ждать массированного роста цен на сырье и притока капитала в страну дешевых денег, как это было до кризиса. А потому экономический рост предприятий должен опираться на внутренний спрос.

А. А. Андреев, генеральный директор компании «Франко-Стиль», г. Москва:

Проблема сохранения временно неэффективно используемых

работников

Сохранение численности работников не представляется таким уж однозначным понятием. Для его прояснения требуется четкое понимание целей и задач, стоящих перед компанией, а также перспектив ее развития. Если цели амбициозны, то есть она предполагает расширение доли занимаемого ей рынка (и при этом есть основания полагать, что данная задача реализуема), то стоит задуматься над необходимостью сохранения временно неэффективно используемых работников. Ведь в противном случае возникает необходимость найма и обучения новых сотрудников в тот момент, когда они действительно будут востребованы. Издержки этого шага могут оказаться более значительными, чем те, которые связаны с необходимостью сохранения временно излишнего персонала.

Влияние ситуации на рынке на появление избыточных

работников

Появление избыточного персонала обусловлено различными причинами. К объективным условиям, главным образом, относится изменение внешней среды компании, или, как мы часто говорим, изменение ситуации на рынке. Нынешний кризис это достаточно явно проиллюстрировал. Также сюда можно отнести и изменение профиля деятельности компании, или решение акционеров о сокращении присутствия компании на рынке. Но основной причиной все же является изменение среды. Кроме того, есть субъективные предпосылки появления избыточного персонала. Основным условием такого рода можно назвать стремление руководителей подразделений к повышению своего служебного комфорта. То есть руководители подразделений не всегда обоснованно ставят перед директоратом компании вопрос о расширении штата своих подразделений. Поэтому целесообразно периодически проводить ревизию собственного штата. Необходимо понимать, чем занимается каждый сотрудник, а также оценивать его эффективность и меру загруженности.

Р. В. Степанов, руководитель предприятия «Домашняя кухня ИП Степанов Р. В. «Производство мясных продуктов и полуфабрикатов», г. Курган:

Резервные кадры

При уменьшении текучести кадров увеличивается лояльность сотрудников к предприятию, они чувствуют себя более защищенными и лучше работают. В связи с нестабильной ситуацией на рынке заявки поступают не всегда равномерно, наличие избыточного персонала позволяет выполнять все заказы, несмотря на резкие колебания спроса. Из своих «избыточных» сотрудников легче формировать коллектив, выращивать специалистов, так как они уже имеют определенную привязанность к предприятию и с большим желанием учатся. Очень важно разделять понятия «избыточный» и «неквалифицированный» персонал. Неквалифицированный персонал следует сокращать.

Причины появления избыточных кадров

К причинам возникновения излишнего персонала можно отнести модернизацию оборудования, изменение технологии производства, сокращение объемов производства, привлечение более квалифицированных сотрудников.

Е. А. Калинина, руководит сетью мебельных центров в г. Кургане: «Аннушка», «Иванушка», «Школа ремонта»:

Сезонный характер проблемы

С точки зрения руководителя торгового предприятия, концентрация обязанностей и перегруз заданиями одной рабочей единицы рано или поздно приведет к возникновению конфликтной ситуации как по вопросам оплаты, так и по нагрузке. У начальства всегда должна быть возможность альтернативного выбора. А конкуренция внутри коллектива идет в данном случае только на пользу всем. Или вспомним о выраженной сезонности продаж. Избыточность коллектива весной оборачивается напряженной работой сотрудников осенью. А квалифицированного и инициативного персонала не слишком много на свободном рынке труда. Так что можно без устали тратить силы и средства на обучение новичков, а можно «шлифовать» постоянный коллектив, снимая огромный перечень проблем и вопросов и необходимость перманентного контроля над работой предприятия.

Д. В. Поздин:

Варианты отложенного спроса

Причины сохранения численности работников, а тем более выгодности этого процесса — генеральная и стратегическая дилемма для всех топ-менеджеров. Обычно на практике наблюдаются следующие варианты:

— налоговые послабления (в зависимости от типа организации и в каждом случае индивидуальны, но, учитывая наше налоговое законодательство, это становится чем-то эфемерным);

— дотации со стороны государства (присуще для госорганов, эхо советских времен плановой экономики, когда есть определенные принципы и одни из них: «Если у тебя работает мало людей, значит, ты создаешь только видимость, а не работу…»);

— проектные задумки у компании, стартапы, на которые потребуются квалифицированные люди (самая существенная причина, на мой взгляд).

Оборотная сторона обучения персонала

В случае модернизации производства мы постоянно сталкиваемся с рядом таких мотивов для расширения штатов, как:

— потребность в квалифицированных технологах на новое оборудование для обеспечения и обслуживания современных технологий;

— необходимость категорированных операторов на станки ЧПУ или содержащие наукоемкие и компьютерные технологии;

— удержание и мотивация уже обученного и квалифицированного персонала.

На примере нашей компании наблюдается, как многие работники желают со временем улучшить свое положение: рассчитывают на повышение зарплаты, получение новой должности, одним словом, стремятся вырасти. Нужно учитывать этот фактор и использовать его в качестве эффективного инструмента управления персоналом. Прежде всего, мы решили уделить внимание обучению и ротации сотрудников. Ставили перед собой такую цель: на основе данных подбора и адаптации влиять на систему мотивации персонала и способствовать тому, чтобы удержать сотрудников в компании. Еще на этапе подбора многие кандидаты задумываются, будет ли у них в этой компании возможность профессионального роста и продвижения по служебной лестнице. Это часто становится причиной выбора стартовой должности, такой, например, как менеджер по продажам или торговый представитель. Эти позиции не очень высоко оплачиваются и не обладают статусной привлекательностью, однако многие начинают свою карьеру в большой компании именно с них. Обучение — довольно сложный и порой даже опасный инструмент. Важно, чтобы учение проходило своевременно: в ситуации, когда работнику действительно не хватает каких-то знаний для более качественного выполнения своих обязанностей, или в случае когда вы планируете повысить сотрудника в должности. Только при таком подходе затраты на обучение будут оправданны. Специалисты, получившие дополнительное образование без перспективы карьерного роста, становятся избыточным персоналом, они начнут искать новую работу и затем уволятся из вашей организации.

Р. В. Степанов:

Как в России догоняем Запад в производительности труда

В августе 1984 г. президент General Electric Джек Уэлч занял 1-ю строчку в рейтинге «самых суровых боссов Америки» в журнале Fortune. Суть кадровой политики Джека Уэлча состояла в разделении сотрудников на три категории: A, B и C.

Исходя из этой схемы, Уэлч внедрил для своих топ-менеджеров жесткую пропорцию «20-70-10», которой они должны придерживаться при оценке работы персонала. То есть каждый руководитель обязан был выделить среди своих сотрудников 20% наиболее инициативных представителей категории A и максимально стимулировать их работу ростом зарплаты, льготным приобретением акций компании и перспективой роста. Основные 70% сотрудников (категория B) также могли рассчитывать на повышение зарплаты и покупку акций, но перспективы повышения по службе у них не было. От 10% сотрудников категории C нужно было нещадно избавляться.

Таким образом было достигнуто увеличение производительности труда и сформирована команда профессионалов.

В российских условиях производительность труда в разы ниже, чем на Западе. Несовершенные технологии и оборудование не позволяют до конца решить проблему избыточного персонала. Он необходим, чтобы, несмотря на поломку оборудования или изменение экономической ситуации, обеспечить непрерывность производственного процесса. Является своего рода демпфером между бесперебойной работой предприятия и внутренними проблемами.

А. А. Андреев:

Избыточный персонал — проблема больших компаний

Тема избыточного персонала в нашей компании минимальна, поскольку не имеет таких масштабов, которые не позволили бы в достаточной степени или не позволили бы вовсе оценивать деятельность каждого сотрудника. Эта проблема и закономерности, связанные с ней, абсолютно идентичны, на мой взгляд, и у нас, и за границей. Чем больше компания, тем более ощутим данный фактор. Сама же специфика бизнеса не оказывает существенного влияния на вопрос избыточности персонала.

Е. А. Калинина:

Климатический фактор у работников

Бизнес, который состоялся у нас, в России, я уверена, более динамичный и перспективный. У нас личная энергетика и предприимчивость руководителя имеет больше шансов реализоваться эффективно. Вот когда нашему бизнесу будет хотя бы больше ста лет, тогда ситуация изменится. Машину, едущую с постоянной неплохой скоростью, трудно лихо повернуть, а тем более развернуть на 180 градусов. А вот у них-то там, за горами, проблем немерено. Я не говорю про Китай, это уникум. Но, сталкиваясь с работой обслуживающего персонала в странах с жарким климатом или с высокой социальной защищенностью, каждый раз удивляюсь. Обязательные фиесты, неторопливая походка. Даже покупая ж/д билет, стояла и «радовалась», что кассиру есть о чем поговорить с каждым очередником. Извините, но это не прием у психолога. Выполняйте свою работу, а беседуйте в другом месте. Мой сын пытался попасть в магазин компьютерных игр в Руане трижды. Часы работы на вывеске ни к чему не обязывают продавцов. Мы даже пари заключили, сможет ли мой сын туда попасть. Хотя сотрудников везде море. Но работают как-то не торопясь. Отсутствие необходимости борьбы за свое место под солнцем сильно расхолаживает, зачем обслуживать клиента, если рядом еще трое. Мне кажется, мы гораздо более требовательные и нетерпеливые потребители, и за границей я начинаю просто любить своих сотрудников и многое им прощаю.

Стабильность в постоянстве

Понятно, обеспечить сотрудникам доход, как у граждан Кувейта, я не ставлю себе в план, но есть статистика, и ее мы улучшаем. Плюс хорошие характеристики рабочих мест, невысокие нагрузки — все это для сохранения коллектива. Сегодня я считаю своим долгом повышение лояльности обеих сторон, работника и работодателя, друг к другу. Человеку должно быть не только выгодно, но и интересно, комфортно работать. Нашему предприятию 12 лет, и, слава богу, стаж работы у подавляющего большинства исчисляется близкими цифрами. А поскольку мы продолжаем развиваться, то постоянный коллектив служит мощным фундаментом, обеспечивающим стабильность показателей и уверенность в полной реализации моих планов.

Д. В. Поздин:

Национальные особенности металлообработки

При анализе ситуации и реализации проектов по организационно-штатному развитию, реинжинирингу бизнес-процессов, оптимизации организационно-функциональной структуры ПК «Форт-Нокс» зачастую поражает то, какое количество сотрудников на поверку оказывается «избыточным» для качественного выполнения реальной работы. Изучая материалы по этой теме, мы зачастую сталкиваемся с примерами, что в итоги организационных преобразований потребность в трудовых ресурсах у нас сокращается на 15 — 20% при неизменной или даже возросшей общей производительности. И мы понимаем, что это возникает, по крайней мере, из-за 2 факторов:

— при анализе системы управления и бизнес-процессов выявляются неочевидные возможности повышения эффективности процессов. То есть ранее в ПК «Форт-Нокс» эта часть сотрудников не была «лишней», а после преобразований стала ею;

— в организации как системе существуют некие силы, тенденции и механизмы, из-за которых численность персонала увеличивается независимо от действительной потребности в нем.

Взвесив эти 2 фактора, мы пришли к выводу о кардинальном и частом реинжиниринге процессов.

С точки зрения зарубежного опыта в вопросах изучения проблем избыточного персонала в сходном производстве можно выделить американскую, итальянскую и немецкую модели.

Американская модель имеет более прогрессивные взгляды на металлообработку, любовь американцев к техническим новинкам предопределила и отношение к борьбе с техническим персоналом. Система работы строится на постоянно совершенствуемом стержне тайм-менеджмента. Американцы очень щепетильны в этом вопросе, у них постоянно ведутся научные изыскания в вопросах улучшения эффективности труда и повышения производительности каждого работника предприятия, вплоть до детального хронометражного пошагового рабочего дня каждого человека. Поэтому численность персонала на американских предприятиях в области металлообработки обычно в 2 раза ниже, чем на российских предприятиях.

Итальянская модель (смешанная) законодательно старается сохранить за собой лидерство в оригинальности и конструктивном исполнении металлообработки, а для этого требуется наличие не только технологического парка оборудования, но и мастеров ручной обработки. В то же время весь мир наблюдает и старается копировать технологии, приемы мастерства, секреты итальянских лидеров в области металлообработки. Во многом новые станки и оборудование, которое позволяет работать по-новому с металлом, — это хорошо отработанная итальянцами технология. Они больше гордятся своим профессиональным коллективом, чем технологиями. Поэтому вопрос избыточности персонала решает в основном не администрация, а рынок и механизмы спроса на нем. Поэтому, находясь с экскурсией на итальянских предприятиях, мы наблюдаем в цехах большое количество людей, которые в основном обладают всеми приемами обработки металлопроката. У каждого свое изделие, за которое человек отвечает. Срок исполнения и хронометраж в учет не берутся. Но большая доля времени обработки приходится на машинную часть, и все же она превалирует.

Немецкая модель (ручная). Немцы более консервативны в подходе к металлообработке. С их технологическим уровнем в этой области (многие ведущие лидеры по выпуску станков для металлообработки именно из Германии) потерялся вкус к промышленной обработке металла. Ручная художественная ковка в Германии ценится выше, чем индустриальная. Именно из-за этого рынок поделен надвое. В секторе промышленной металлообработки вопросы решаются с помощью оптимального состава операторов на станках и оборудовании, а в области ручной обработки — с помощью необходимого состава для удовлетворения рыночного спроса.

И. А. Сазонов:

Национальный менталитет играет решающую роль

Если мы говорим об аптечном бизнесе, то здесь сказываются черты национального характера и российских особенностей построения аптечных сетей. Я видел аптеки в Великобритании, где небольшой торговый зал обслуживает один человек, зал компьютеризирован, логистика на высочайшем уровне, поэтому и справляется один работник. В то же время наблюдал работу аптек на Востоке, в Китае, где в торговом зале стоят 30 — 40 консультантов, встречает всех у дверей и провожает каждого покупателя отдельный продавец. Я считаю, в России найдена золотая середина, в аптеках классического закрытого формата имеем 1 — 4 фармацевтических специалистов, работающих в рецептурном отделе, в аптеках открытой выкладки в торговом зале — 2 — 3 (в зависимости от количества квадратных метров помещения) специалистов, которые выступают в роли консультантов. Такое количество персонала, в сравнении с другими странами, оптимально для аптек нашей страны, нашего города, для российского менталитета, где человек должен пообщаться, задать вопросы фармспециалисту. Это не как в унифицированном американском супермаркете, где горами выложены безрецептурные препараты вместе с футболками, ботинками. Препараты могут бездумно бросаться в корзину, покупаться.

Постоянный коллектив — это социальная гарантия

или перспектива на будущее?

Постоянный коллектив важен для создания преемственности. Люди, много лет работающие на предприятии, сейчас являются наставниками. Конечно, будущего нет без омоложения кадров. Приходят новые люди, не понимающие тенденции развития данного предприятия, правил общения, и в постоянном коллективе они проходят подготовку и адаптацию. Это выступает фактором развития предприятия в целом. Люди, проработавшие в фирме 10 — 15 лет, подходя к пенсионному возрасту, не должны волноваться по поводу того, что при наступлении пенсионного возраста им на следующий день предложат уйти с работы. Это неправильно. Мы не придерживаемся такой позиции, и работники, пока располагают физическими и умственными силами, должны работать и передавать свой опыт молодому поколению. Это гарантия развития предприятия в выбранном ранее направлении. Молодые, видя, как обращаются со старшим поколением, станут чувствовать и себя более защищенными, ведь каждый человек задумывается, что будет, когда наступит время пенсии, в какой его оставят должности, и он должен быть уверен, что его не выбросят на улицу, уволят без каких-либо на то причин, понизят в должности. Это является определенным мотивом для развития в рамках данного предприятия, а не поводом думать о смене места работы, искать что-то оптимальное. Такое отношение является фактором, цементирующим коллектив, позволяет перспективно смотреть в будущее.

Д. В. Поздин:

Человеческий ресурс

Социальные гарантии в рабочем коллективе — это в том числе и социальная система, и личные отношения, которыми пронизаны все аспекты его деятельности. Вряд ли что-то сильно мешает руководителю принять решение о том, чтобы отказаться от старого, негодного оборудования и купить новое. В отношении человеческого ресурса, естественно, вопрос намного острее.

Во-первых, угроза увольнения подавляюще действует на персонал, ухудшает морально-психологическую атмосферу в коллективе. И если в организации время от времени проходят «чистки» и сокращения — это ощутимо отражается на лояльности персонала к компании и его руководству, ведь затрагиваются важнейшие мотиваторы — стремление к стабильности, определенности и безопасности.

Во-вторых, увольнять своих сотрудников психологически очень сложно, и даже обоснованное увольнение работника не улучшает имидж руководителя. Соответственно, большинство руководителей, если есть выбор, избегают такого рода решений. А выбор почти всегда есть. Например, иногда в организациях можно наблюдать «призрачных» менеджеров, которых назначили на должность типа «директор по общим вопросам» без подчиненных и четких функций, только потому что этих менеджеров «некуда больше деть».

А если сотрудник в силу своей квалификации, личностных качеств или других причин не справляется с какими-то аспектами работы — можно попробовать нанять еще одного сотрудника для компенсации.

В отношении перспектив на будущее это связано с существующей реальной опасностью лишиться хорошо подготовленных сотрудников, которым можно было бы найти применение в компании. Мало смысла в том, чтобы позволить уйти не старым еще работникам, принимая в расчет высокую стоимость подготовки нового персонала, а решение взять на работу молодых сотрудников, не имеющих соответствующей профессиональной подготовки, вряд ли можно назвать экономически обоснованным. Специалисты по трудоустройству полагают недальновидным увольнение опытных сотрудников, в то время как демографические прогнозы с середины 90-х гг. предупреждают о постоянном дефиците рабочей силы. Потеря способных людей и вложенных в них на протяжении длительного времени средств может быть сопряжена с огромными косвенными издержками и ставит организацию в рискованное положение поиска «труднозаменимых» сотрудников.

Исходя из этого, оба фактора являются составными частями одного — постоянства коллектива. А мы знаем золотое правило: «Капитал компании не деньги, капитал компании — люди!»

Беседовала

Т. Осипова

Подписано в печать

31.01.2011

Для руководства любой компании всегда важным является вопрос о том, какова должна быть численность персонала, чтобы она эффективно функционировала. Многие предприятия вынуждены сокращать работников из-за издержек, что не всегда положительно сказывается на развитии производства. Существует понятие оптимальной численности людей, при которой фирма может эффективно функционировать.

Чем выше состав и количество сотрудников компании, тем сложнее ею управлять. Поэтому определение оптимального количества работников является значимым моментом.

Численность персонала составляет одну из важнейших категорий для кадрового исследования в компании. Она не должна быть и не выше, и не ниже оптимального показателя. Рассмотрим, как ее определить.

Концепции, которые нужно принимать во внимание

Численность персонала компании является наиважнейшим кадровым показателем фирмы, который характеризует ее состояние. Данное понятие может быть конкретизировано концепцией списочного, явочного и среднесписочного количества штатных единиц.

Под категорией численности понимают статистический и экономический показатели, отражающие количество людей, которые осуществляют трудовые функции на фирме и входят в состав различных категорий работников.

Состав персонала

Под структурой понимают объединение ее сотрудников в группы и функционирующие единицы по различным признакам. Выделяют следующие группы по составу, отраженные в таблице ниже.

Группы	Характеристика	Этап классификации	Характеристика
Непромышленный	Те работники, которые непосредственно не участвуют в процессе производства продукции. Труженики социального сегмента	_	_
Промышленно-производственный	Те сотрудники, которые заняты в производственном процессе	Руководители компании	-низовой уровень (мастера); -средний (управляющие структурными подразделениями); -высший (генеральный директор, замы)
_	_	Служащие	Секретарь, кассир, табельщик, экспедитор. Все сотрудники по оформлению документации, финансово-расчетной работе
_	_	Специалисты	Инженеры, экономисты, юристы, технологи, кадровики, бухгалтера и т.д. Выполнение административных, экономических, инженерно- экономических и юридических задач
_	_	Рабочие	Те, кто непосредственно создает продукцию фирмы, производит конечный товар, оказывает услуги.

На структуру и численность персонала могут оказывать влияние следующие факторы:

• Автоматизация и компьютеризация производства.
• Использование современных технологий.
• Применение новейших материалов.
• Организация производства.

Структура численности

В нее можно включить несколько категорий сотрудников:

• Списочный состав.
• Сотрудники, осуществляющие трудовые функции по гражданско – правовым договорам.
• Совместители.

Списочное количество сотрудников – это полностью все работники, которые трудятся на предприятии: штатные, сезонные, временные и т. п. Принципиальным моментом является тот факт, что у всех них есть запись в трудовой книжке. Каждый такой работник учитывается в составе только одной компании. Также считаются те люди, которые не вышли на работу по любым причинам. Когда рассчитывают занятость, употребляют именно данный список. Если человек учтен в списочном составе, следовательно, он не является безработным.

Для тех, кто трудится по гражданско-правовым договорам, заключаются соглашения подряда либо трудовые соглашения. Подобные работники в течение отчетного периода могут быть задействованы в нескольких компаниях и считаться полноценными сотрудниками.

Их количество не определить без учета наружных и внутренних совместителей. Наружные совместители – это сотрудники, которые обычно находятся в перечне одной компании, а на полставки (согласно законам в сфере трудовых отношений) заняты на проектах в иной организации. Внутренние совместители – это работники компании, которые добавочно выполняют оплачиваемые задачи в собственной же организации.

При подсчете среднего количества человек работу наружных совместителей учитывают по затраченному ими времени. О том, в какую подгруппу включен новый человек, сообщается в распоряжении о приеме на работу и в заключаемом с компанией договоре. Совместители и работающие на договорной основе не включаются в список для определения занятой доли персонала для того, чтобы не допустить повторного счета.

Виды численности

Среди основных видов численности персонала выделяют следующие:

• Плановая.
• Нормативная.
• Штатная.
• Среднесписочная.
• Явочная.
• Фактическая.

В таблице отражены основные виды численности персонала и их характеристики.

Численность	Характеристика
Плановая	Может быть определена факторами производительности труда и спецификой организации на рынке. Показатель приближен к реальности
Нормативная	Формируется на основе норм труда в отрасли и объема работ
Штатная	Формируется из числа сотрудников, которые состоят в штате без учета сезонных и временных сотрудников
Среднесписочная	Определяют среднее число работников за период
Явочная	Только те работники, которые в данный момент находятся на рабочем месте
Фактическая	Численность реально работающих сотрудников в компании

Методики

Анализ численности персонала организации производится в несколько этапов, отраженных в таблице ниже.

Этап	Характеристика
Сравнение численности и состава штата с организациями — аналогами в отрасли	Изучают процентное соотношение качественных и количественных категорий состава. Определяют нормативное отношение к общей численности персонала
Сопоставление темпов роста прибыли и затрат на весь персонал компании	Темпы роста фонда оплаты труда должны быть ниже темпов увеличения производительности
Пересчет иерархии в компании	Возможность определить лишние звенья в управлении
Аудит и ревизия кадров	Аналитика кадрового состава по возрасту, стажу, полу, уровню образования и т.д.

Среднесписочное количество сотрудников

Среднесписочная численность персонала может быть определена по формуле, представленной ниже:

СрЧ = (СрЧ1+СрЧ2+….СрЧ12)/12. Знаменатель — это количество месяцев в году.

где СрЧ1, СрЧ2 … — среднесписочная численность персонала по месяцам года (человек).

Для расчета показателя СрЧ1, СрЧ2 и т.д. применяют значения списочной численности по месяцам года с учетом праздничных и выходных дней.

Пример расчета представлен ниже.

Исходные данные:

• Численность на конец декабря составляет 10 человек.
• С 11 января принято еще 15 человек.
• 30 января уволено 5 человек.

Исходные данные выглядят так:

• С 1 по 10 января — 10 человек.
• С 11 по 29 января – 25.
• С 30 по 31 января -20.

Расчет показателей численности:

((10 дней*10 человек) + (19 дней * 25 человек) + (2 дня * 20 человек))/31 = (100 + 475 + 40)/31 = 19,8 или округленно 20 человек.

Планирование

Под планированием численности персонала понимают процесс разработки планов по обеспечению компании требуемым количеством кадров.

Процесс решает следующие задачи:

• Недостаток рабочей силы в компании.
• Недостаток квалификационного состава для развития бизнеса.

Этапы планирования отражены в таблице ниже.

Этап	Характеристика
Анализ текущего положения дел	Выявление соответствия работников компании существующим требованиям
Оценка потребности в найме	При исследовании следующих направлений: -вид работы компании; -особенности рынка; -объем производства; -управленческие задачи; -финансовые ресурсы. Процесс может быть осуществлен в соответствии с тем, насколько технически оснащена фирма
Формирование нового состава	Непосредственно сам процесс привлечения сотрудников с помощью найма
Оценка эффективности	Расчет показателей эффективности привлечения новых сотрудников

Нормативы

Существуют разные нормативы численности персонала. Среди них нормы выработки, нормы обслуживания и т. д. Чтобы найти, сколько человек требуется для реализации определенной трудовой функции, употребляются расчеты на основании численности труда персонала.

Опора на нормативы позволяет планировать количество и состав сотрудников компании, что практически приводит к уровню продуктивности, который соответствует техническим характеристикам фирмы.

Приведем несколько вариантов расчета.

Способ 1. В согласовании с нормами выработки. Они определяются как объем работы (к примеру, число готовой продукции), который команда (либо сотрудник с достаточной квалификацией) обязана выполнить в соответствии с имеющимися организационными критериями на единицу рабочего времени.

Способ 2. В соответствии с нормативом численности. Основой для этого расчета является фиксированное количество сотрудников с определенной квалификацией, требуемое для решения управленческих либо промышленных задач. Главным недочетом использования этого норматива является не очень высокая точность характеристик. Это связано с тем, что при определении стандартов количества сотрудников учитываются лишь обычные объемы. Чем сложнее реальный рабочий процесс, чем больше он отклоняется от типового. Поэтому точность расчета уменьшается.

Способ 3. В согласовании с нормами времени. Здесь нужно учитывать количество времени, которое затрачивается на реализацию единицы промышленного процесса работником либо командой.

Способ 4. В согласовании с нормативами обслуживания. В этих расчетах основой является количество единиц промышленного оборудования (к примеру, станков, голов животных), которое группа служащих должна обрабатывать в течение определенного времени. Это правило практически такое же, как и для сотрудников, которые выполняют функции услуг. Нередко при подсчете количества работников в организации (как обычного, так и нормативного) показатели численности персонала являются дробными и требуют округления. Полученные значения употребляются в качестве доводов для принятия разных управленческих решений в области кадровой политики.

Оптимальное количество сотрудников

Для оптимального расчета численности персонала в области производства применяют другие методы.

Способ 1. Хронометраж. Для замеров используют секундомер и засекают, какое количество времени занимает каждый последующий шаг рабочего процесса. Потом все приобретенные значения суммируются. Способ хронометража используют в основном менеджеры производства, финансисты и нормировщики. Главным недочетом способа является его трудозатратность и продолжительность, в особенности при существенном количестве сотрудников компании.

К примеру, среднее время производства какой-нибудь детали можно вычислить лишь после 30 замеров, во время которых действия осуществляют различные рабочие. При всем этом точность измерений будет недостаточно высокой. Скорость работы понижается у сотрудников, знающих, что на данный момент за ними наблюдают. Другой минус хронометража – отсутствие гибкости. Если нужно рассчитать скорость производства тождественных деталей, которые имеют незначительные различия, сделать это можно будет лишь посредством замеров для каждой из них.

Способ 2. Сопоставление с компаниями-соперниками. Оптимизация количества сотрудников в организации производится также с помощью сравнения количества сотрудников у вас и у ваших соперников, пользующихся теми же промышленными технологиями. Это чрезвычайно быстрый способ, но он принесет свои плоды лишь в том случае, если предоставлены реальные сведения о работе конкурирующих компаний. Сопоставление также помогает осознать, какое место занимает компания на рынке, исходя из убеждений количества сотрудников и продуктивности бизнеса.

Способ 3. Микроэлементное планирование. В базе этого метода лежит предположение, что всякую рабочую операцию можно свести к некому количеству простых действий, а время, которое на них затрачивается, уже известно. Тогда для расчета норматива будет нужна лишь сумма итогов замеров. На основании этих сведений можно будет провести оптимизацию количества сотрудников в компании. Нормирование с помощью микроэлементов операций подходит лишь для тех видов работ, которые выполняются вручную и состоят из циклических действий. Чтобы применить данный способ, необходим финансист, который прошел специальное обучение.

Количество вспомогательных работников

Для расчета численности персонала в области вспомогательных операций применяют метод факторного планирования. Он достаточно трудоемкий. В данном случае используются ключевые критерии по каждому процессу и производственной операции. Определение степени влияния факторов на численность персонала происходит следующим образом: рабочий процесс делится на элементы, каждый из которых зависит от одного фактора. Результаты такого нормирования сравниваются с подобными значениями в сопоставимых подразделениях организации.

Заключение

Численность персонала предприятия определяется тем, какой характер деятельности свойственен компании, а также сложностью технологических процессов производства. На его значение оказывают автоматизация, механизация и другие факторы. На основе данного значения формируется плановая и нормативная численность.

Для любой компании управление персоналом играет самую важную роль. Без отличных профессионалов никакая организация не сумеет удачно продолжать свою деятельность. В наше время существует много новых принципов организации производства. Однако реализация всех этих возможностей напрямую зависит от служащих компании, то есть от живых людей. Основное значение имеют их грамотность, познания, квалификация. Для достижения компанией намеченных целей необходимо формирование оптимального значения численности рабочего персонала.

Проекты по организационному развитию, реинжирингу бизнес-процессов, оптимизации организационно-функциональной структуры зачастую поражают тем, какое количество сотрудников на поверку оказывается «лишним» для качественного выполнения реальной работы.

Изучая материалы по этой теме мы зачастую можем столкнуться с примерами, что в итоге организационных преобразований потребность в трудовых ресурсах сокращается на 30-50% при неизменной или даже возросшей общей производительности.
Такого рода резерв оптимизации численности персонала, существует в силу двух групп факторов.
   Во-первых, при анализе системы управления и бизнес-процессов выявляются неочевидные ранее возможности повышения эффективности процессов. То есть в исходном состоянии организации эта часть сотрудников не была «лишней, а после преобразований стала ею.

   Во-вторых, в организации как системе, существуют некие силы, тенденции и механизмы,  из-за которых численность персонала увеличивается независимо от действительной потребности в нём. То есть «ненужность» части сотрудников довольно очевидна и до процесса организационного преобразования, но по каким-то причинам этот персонал нанимается и остаётся в организации.
Этому интереснейшему феномену и посвящена эта статья.

   Последствия избыточной численности штата

  «Последствия очевидны – растёт фонд оплаты труда!» — это первая реакция большинства управленцев на вопрос о последствиях избыточной численности персонала. Безусловно, фонд оплаты труда – вещь очень наглядная и ощутимая. Но существуют и другие последствия, которые не бросаются в глаза, но в итоге могут приводить и к более серьёзным издержкам и последствиям для организации.

1. Естественно, избыточная численность персонала ведёт к тому, что некоторые сотрудники часть рабочего времени бездельничают. Наибольшая пагубность этого заключается в том, что бездельничающий сотрудник негативно воздействует на продуктивность остальных работников. С одной стороны, чтобы чем-то заняться и не ощущать себя единственным бездельником он вовлекает других сотрудников в непроизводственные занятия: чаепития, длительные перекуры и просто болтовню. С другой стороны, сравнивая себя с бездельничающим сотрудником, другие не склонны проявлять излишнее трудовое рвение – «что мне, больше всех надо…». В общем, наш «лишний» сотрудник очень ощутимо «расслабляет» трудовой коллектив.

   2. Дела начинают обстоять ещё хуже, когда «лишний» сотрудник начинает искать себе какую-нибудь работу или его руководитель пытается придумать какое-нибудь «полезное» занятие для него. Дело в том, что избыточные звенья в бизнес-процессах замедляют его, причём иногда многократно.

Например, если проанализировать так называемые документы-«бегунки» в крупных организациях (заявка на заказ канцелярии, отчёт о командировке, обходной лист при увольнении, заявка на финансирование и прочие документы, которые требуют сбор согласующих подписей перед утверждением ответственным лицом), то можно обнаружить  несколько интересных фактов:

— документ нужно подписать у 5-12 согласующих, и более половины из них не имеют отношения к нему в принципе (например, заявку на внесение изменение в корпоративную информационную систему может быть необходимо согласовывать с директором по правовым вопросам);
— соответственно, более половины согласующих не читают документ, но часть их них «для порядка» или в силу природной любознательности задают несколько вопросов;
— у каждого или у части согласующих есть определённое время в течение дня (возможно даже не каждый день), когда они занимаются просмотром и подписанием входящей документации, следовательно, наш документ может согласовываться только одним или двумя из них в день;
Исходя из этих фактов оказывается, что наша простая заявка может рассматриваться две-три недели вместо одного дня, а если нам нужно срочно решить вопрос – то нужно будет потратить рабочий день лично собирая на ней согласования. Таким образом, кроме удлинения почти на порядок времени бизнес-процесса, у сотрудников также начисто пропадает желание предлагать к согласованию что-либо по своей инициативе.

3. Наличие «лишних» людей также зачастую вызывает интереснейший парадокс: они вызывают ещё больший рост численности персонала. По сути, одни сотрудники начинают создавать работу для других. Дело в том, что ощутимую часть времени сотрудники организации тратят на взаимодействие друг с другом — и чем большее количество сотрудников занимаются каким-то блоком работы, тем больше времени они тратят на взаимосогласование, обмен данными, совместное планирование и пр.

Фредерик П.Брукс в своей классической книге по управлению программными проектами («Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы») наглядно доказывает, что увеличение количества участников проекта уменьшает время проекта не прямо пропорционально – продуктивность труда в расчете на одного работника выражено падает. А после некоего критического количества участвующих в проекте каждый следующий работник даже удлиняет общее время работ, негативно влияя на общую продуктивность.

   Почему это происходит
  Теперь перейдём к ещё более интересному вопросу: почему при всей очевидности вреда избыточной численности персонала «лишние люди» почти неизбежно появляются практически в любой средней, а уж тем более крупной компании?

Правовой аспект
   Согласно букве трудового права расширить штатную численность и нанять работника – довольно просто, а сократить – довольно сложно и затратно. Как следствие – чем компания законопослушнее, тем с большей вероятностью численность персонала в ней избыточна. Ведь заниматься сокращением утративших актуальность штатных позиций или увольнением негодных работников в полном соответствии с законом – дело довольно неприятное, затратное и хлопотное (впрочем, делать это нарушая закон хотя и проще, но не более приятно и может быть довольно рискованно).

Изменения в технологии
   Технологии производства непрерывно совершенствуются и требуют от работников иной квалификации, чем ранее. Зачастую работу с новой технологией пытаются наладить «поверх» устоявшейся, традиционной практики работы.
Например, в 90-х годах бухгалтерия крупного промышленного производства переходила на компьютеризированную систему бухгалтерского учёта. В тот момент в бухгалтерии работало 18 человек. Одной из задач перехода на компьютеризированный бухгалтерский учёт было, в том числе, и сокращение размера бухгалтерии.
   Для внедрения компьютерного учёта был создан отдел информатизации из пяти человек, двое их которых занимались практически исключительно технической поддержкой и обучением пользователей. Через год результаты внедрения были признаны неудовлетворительными, причиной была признана полная компьютерная безграмотность бухгалтеров. Для преодоления этого препятствия были наняты три оператора ПК, которые занимались введением данных в информационную систему и созданием отчётов. Через пару месяцев пришлось нанять ещё двух операторов ПК и одного специалиста по технической поддержке в отдел информатизации, а так же изъять из бухгалтерии электрические печатные машинки. Чтобы управлять разросшимся штатом также был нанят второй заместитель главного бухгалтера.

В итоге численность персонала увеличилась с 18 до 30 человек, стоимость внедрения информационной системы оказалась в 4 раза больше запланированной. И это притом, что внедрение информационных технологий должно было по плану обеспечить сокращение численность персонала бухгалтерии в два раза.
Аналогичные изменения произошли на том же предприятии в Отделе главного механика: с обновлением технологических линий к 12 сменным наладчикам добавились 6 специалистов по электронике, а с появлением компьютеризированных линий – ещё 6 специалистов по компьютеризированным линиям. Потом у главного механика появился заместитель.
И всё это на фоне падения объёмов производства в почти в два раза!

Изменения в организационно-функциональной структуре

С развитием организации постепенно эволюционирует и организационно-функциональная структура. Происходит это постепенно, и каждое следующее решение, в общем, выглядит довольно обоснованным. Проблема в том, что, не имея некоего видения будущего состояния организации, в итоге организационно-функциональная структура приобретает довольно причудливые очертания.
В качестве примера можно привести довольно типичную ситуацию, когда компания вырастает и открывает филиалы в других городах, либо ситуацию, когда несколько разных бизнесов сливаются в холдинг и создаётся управляющая компания. И в том, и в другом случае может возникать смешение дивизиональной системы управления и функциональной: то есть, с одной стороны, каждая бизнес-единица обладает автономией и это обеспечивает оперативность управления, с другой стороны, какие-то функции централизованы и это обеспечивает централизованный контроль и, теоретически, снижение издержек. На практике это выливается в то, что, например, есть центральная бухгалтерия (которая сформировалась изначально) и при этом есть бухгалтерии в каждой бизнес-единице (которые формировались по мере развития филиалов или изначально были в дочерних компаниях). Также обстоят дела и с другими функциональными подразделениями компании в подобной ситуации. 
Таким образом, функциональные подразделения в процессе такого развития организации фактически дублируются. При этом значительное количество времени и усилий расходуется на борьбу «центра» и «периферии» за контроль и автономию соответственно   – ведь точно разграничить полномочия практически невозможно.
Апофеоз организационного строительства по этому сценарию наступает тогда, когда функциональные подразделения в штаб-квартире начинают распадаться внутри себя на более мелкие подразделения (с соответствующим увеличением общей численности) для «более плотной» работы с соответствующими функциональными подразделениями бизнес-единиц или филиалов. Бизнес-единицы реагируют на это наймом новых сотрудников, обеспечивающих своевременное предоставление всевозможных отчётов и информации по запросу штаб-квартиры.

Другой довольно распространённый пример того, как в результате организационный преобразований появляются «лишние» люди – это прецеденты, когда высшее руководство пытается «навести порядок» за счёт найма дополнительных штатных единиц. Аргументы в пользу этого звучат довольно разумно: «Давайте наймём отдельного менеджера, который будет заниматься конкретно организацией выполнения заказов для региональных клиентов – и количество нареканий уменьшится».  За редким исключением, такая попытка компенсировать некачественную систему управления количеством менеджеров приводит к разрастанию административного аппарата и ещё большей неразберихе.
   Социальные отношения
Организация — это в том числе и социальная система, и личными отношениями пронизаны все аспекты деятельности организации. Вряд ли что-то сильно мешает руководителю принять решение о том, чтобы сдать в утиль старое, негодное оборудование и купить новое. В отношении «человеческого ресурса», естественно, вопрос намного щепетильнее.
Во-первых, угроза увольнения подавляюще действует на персонал, ухудшает морально-психологическое состояние в коллективе. И если в организации время от времени проходят «чистки» и сокращения – это значимо отражается на лояльности персонала к организации, ведь затрагиваются важнейшие мотиваторы – стремление к стабильности, определённости и безопасности.
Во-вторых, увольнять «своих» сотрудников психологически очень сложно, и даже обоснованное увольнение сотрудника не улучшает имидж руководителя в глазах других сотрудников.

Соответственно, большинство руководителей, если есть выбор, избегают такого рода решений. А выбор почти всегда есть. Например, иногда в организациях можно наблюдать «фантомных» менеджеров, которых назначили на должность типа «директор по общим вопросам» без подчинённых и чётких функций только потому, что их «некуда больше деть».
А если сотрудник в силу своей квалификации, личностных качеств или других причин не справляется с какими-то аспектами работы – можно попробовать нанять ещё одного сотрудника, который бы компенсировал это.

Например, в отделе продаж торговой компании у сотрудников возникло обоснованное недовольство деятельностью руководителя отдела. В недавнем прошлом он был лучшим менеджером по продажам и, когда прошлый руководитель отдела покинул компанию, его без сомнения назначили на эту должность. Довольно скоро выяснилось, что собственно менеджерской деятельностью новый руководитель занимался очень мало – практически всё время он тратил на собственноручную работы с крупными клиентами, а заботами и запросами сотрудников своего подразделения он не занимался.

Руководство компании, рассудив, что «сотрудник он хороший, ответственный и умелый, только вот с подчинёнными работать не умеет…», решило нанять ему в помощь заместителя руководителя отдела продаж, который бы и занимался работой с сотрудниками. Решение было реализовано – с этого момента фактически новый заместитель выполнял функции руководителя, а руководитель отдела продаж спокойно занимался продажами. Через полгода руководство компании, рассудив, что такое положение дел неправильно, решило назначить руководителем отдела продаж недавно нанятого заместителя руководителя. Чтобы «не обидеть» смещённого руководителя отдела продаж его решили назначить на другой ответственный пост — руководителем специально созданного отдела по работе с ключевыми клиентами из трёх человек.

Таким образом, в компании появилось искусственное деление клиентов на «ключевых» и «неключевых», добавилась структурная единица, стало на одного руководителя и трёх сотрудников больше без существенного изменения суммарных объёмов продаж.

Руководитель как инициатор появления избыточного персонала
  Любому менеджеру среднего и высшего звена знакомы служебные записки от руководителей подразделений примерно следующего содержания: «В связи с увеличением объёма работ и прогнозируемым сезонным всплеском продаж, а так же необходимостью повышения оперативности реагирования за запросы клиентов прошу расширить штатную численность отдела по работе с клиентами и нанять  двух помощников менеджеров по работе с ключевыми клиентами». Что примечательно – служебные записки от руководителей подразделений с просьбой сократить штатную численность подразделения в связи с уменьшением объёма работы или в связи с другими причинами встречаются намного реже (если вообще существуют).

Действительно, на практике руководитель подразделения довольно часто выступает инициатором увеличения штата своего подразделения, или сохранения численности в ситуации, когда это нецелесообразно с точки зрения эффективности работы организации в целом. Один из аспектов этой ситуации мы уже рассмотрели – это сложившиеся социальные отношения с подчинёнными и имидж руководителя в их глазах. Есть и некоторые другие, не менее серьёзные факторы, в силу которых руководителю подразделения могут быть интересны «лишние люди» в подразделении.
1. Руководитель может стремиться аккумулировать «резервные» ресурсы на случай возникновения непредвиденных задач или сложностей. Ведь не факт, что когда дополнительные люди понадобятся – их «дадут». В организациях, подверженных перманентной «оптимизации численности» может встречаться и довольно экзотическая причина – «я этих людей держу до последнего, чтобы можно было безболезненно сократить кого-нибудь в случае чего».
2. Причиной появления избыточного персонала может быть профессиональная некомпетентность руководителя и попытка это компенсировать за счёт найма соответствующего специалиста. При этом, естественно, руководитель пытается нанять сотрудника, который, хотя и компетентен в нужной профессиональной области, при этом не обнаружил бы каким-либо образом некомпетентность руководителя и вообще «звёзд с неба не хватает». А такой «ограниченно компетентный» сотрудник на поверку не всегда может надлежащим образом организовать процесс – возникает некая цепная реакция и, возможно, придётся нанять ещё одного «ограниченно компетентного» специалиста. Таким образом могут формироваться даже небольшие новые подразделения.
Также некомпетентность руководителя может приводить к ситуациям, когда нанимается  вроде бы нужный и квалифицированный профильный специалист – но ему нечем заниматься. Просто руководитель на самом деле слабо представляет процесс его работы,  какие задачи ему ставить, какие ресурсы и административная поддержка для их решения необходима и какой результат должен быть получен в результате его работы.

Довольно типичным примером этого является найм штатных IT-специалистов для разработки, внедрения и сопровождения Корпоративной информационной системы управления предприятием. Обычно руководство ими поручается либо руководителю IT-службы (который до этого занимался преимущественно технической поддержкой пользователей и системным администрированием), либо менеджеру, который к IT-проектам в принципе отношения не имеет. Как правило, через полгода или год становится понятно, насколько мощная административная поддержка нужна для внедрения, насколько сложно управление такого рода проектом и насколько должна перестроится работа многих сотрудников для того, чтобы корпоративная информационная система заработала. После этого более, чем в половине случаев проект разработки и внедрения Корпоративной информационной системы переходит в разряд хронических и может длиться годами, то затихая, то разгораясь с новой силой без какого-либо ощутимого практического результата.
3. Руководитель, не представляя детально положение дел в работе собственных подчинённых, может идти у них на поводу, поддерживая их попытки передать часть своих рабочих обязанностей кому-то ещё или уклониться от выполнения новых возникших задач («мы итак загружены полностью, не продохнуть… для этих задач ещё сотрудник нужен…»).
4. В организации руководитель имеет тем более высокий статус и тем большее влияние, чем больше сотрудников у него в подчинении. С этой точки зрения любой руководитель заинтересован в том, чтобы из своего отдела в итоге сделать целую службу, включающую несколько отделов, свою службу перевести в ранг департамента и пр. Дело это довольно сложное – но, при надлежащей настойчивости и находчивости в обоснования необходимости расширения за несколько лет, оставаясь во главе одного подразделения можно сделать карьеру от руководителя группы до руководителя, например, службы.

***
В заключение отмечу, что оптимизация численности персонала – крайне «травматичное» для организации вмешательство. Поэтому подход некоторых менеджеров «давайте попробуем и наймём – если что, сократим» или «давайте сократим – посмотрим, будут ли справляться, если что – наймём» вряд ли можно считать обоснованным. Соответственно, каждое конкретного управленческое решение, связанное с изменением численности персонала, является крайне ответственным и в своём роде необратимым для организации.

1. Какими чертами характера должен обладать такой архетип управляющего как «администратор»?

(А) Быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу

(В) Иметь аналитический склад ума

+(С) Быть предельно объективным и полагаться на факты и логику

(D) методичность в работе, прогнозирование будущего

2. Какие основные факторы участвуют в модели мотивации Виктора Врума?

(А) Потребность в уважении к себе, самоутверждение и в принадлежности к социальной группе

(В) Сложность и напряженность работы и уровень вознаграждения

+(С) Ожидание возможности результата, ожидание возможного вознаграждения от этого результата и ожидание ценности вознаграждения

(D) гигиенические факторы, факторы, связанные с характером и существом работы

3. Реальное влияние при управлении по целям имеют руководители

(А) Среднего уровням

(В) Низшего уровня

(С) Высшего, среднего и низшего уровня

+(D) высшего уровня

4. Укажите, что характерно для японской компании «Сони» в отношениях между руководителями и подчиненными?

(А) По возможности желательно, чтобы человек всю свою жизнь остался на одном рабочем месте, где он приобретает определенный опыт, что соответственно повышает эффективность работы

+(В) Отсутствие дифференцированного отношения к людям

(С) Для успешной работы в компании важно, какое учебное заведение закончил сотрудник и с какими отметками

(D) при всех положительных качествах свободы дискуссии в большой компании она нарушает режим работы

5. Как следует отнестись к накоплению информации о проблеме?

(А) Чем больше информация, тем лучше

+(В) Избыток информации также вреден, как и ее недостаток

(С) Получение максимума информации о проблеме – обязанность руководителя

(D) избыточный объем информации – залог успеха

6. Какая из человеческих потребностей является главной по теории мотивации Макклелланда?

+(А) Успех

(В) Деньги

(С) Свобода

(D) безопасность

7. Основные функции управления

(А) Планирование, контроль

+(В) Планирование, организация, мотивация, контроль

(С) Организация, мотивация

(D) организация, мотивация, контроль

8. В качестве примера многозвенной технологии (классификация Томпсона) может являться:

+(А) Сборочная линия массового производства

(В) Банковское дело

(С) Страхование

(D) сетевой график

9. Пределом использования автоматизации является

(А) Ограниченность наших знаний

(В) Квалификационный уровень обслуживающего персонала

+(С) Невозможность исключения непредвиденных ситуаций

(D) несовершенство техники

10. Чем характеризуется компромисс при принятии решения?

(А) Установление некоего среднего в результате спора двух сотрудников

+(В) Уменьшением выгоды в одной области с целью уменьшения нежелательных последствий в другом

(С) Принятием решения аудитивно, учитывающего мнения всех заинтересованных сторон

(D) уменьшением выгоды

11. Что такое «Социотехническая система» организации с высокой технологией производства?

(А) Всеобщая компьютеризация производства

(В) Развитие социальной сферы

(С) Профессиональный рост работников

+(D) интегрирование персонала и технологии, делегирование ответственности за конечный результат

12. Целью планирования деятельности организации является

(А) Обоснование затрат

(В) Обоснование сроков

+(С) Определение целей, сил и средств

(D) обоснование численности работников

13. Основное отличие открытой системы от закрытой заключается в

(А) Отсутствии упорядоченного взаимодействия между отдельными подсистемами

(В) Наличии взаимодействия отдельных подсистем с внешним миром

(С) Замкнутости элементов системы самих на себя

+(D) наличии взаимодействия с внешней средой

14. Что относится к категории «внутреннего вознаграждения»?

(А) Зарплата

(В) Карьера

+(С) Сама работа

(D) признание окружения

15. Основным правилом при определении уровня зарплаты является:

(А) Определенный законом минимальный уровень

(В) Определенная штатным расписанием ставка

(С) Уровень оплаты в фирмах конкурентах

+(D) абсолютно точное и объектное определение характера вложенного труда и исследующая всесторонняя и беспристрастная его оценка

16. Основным в управлении по целям является выработка целей

+(А) Сверху вниз по цепи инстанций

(В) Снизу вверх

(С) Снизу вверх и сверху вниз

(D) по матричной схеме

17. Определите основные характеристики внешней среды для организации

+(А) Все перечисленное

(В) Взаимосвязанность факторов, сложность

(С) Сложность и подвижность

(D) взаимосвязанность и неопределенность

18. Для чего осуществляется делегирование своих полномочий другим руководителям?

+(А) Для оптимального решения комплексной задачи

(В) Для сохранения «группового» стиля работы

(С) Для проверки квалификации рабочих

(D) все перечисленное

19. Какой из перечисленных ниже методов распределения обязанностей в организации принят по функциональному признаку?

(А) Созданы филиалы предприятия в пяти городах

+(В) Созданы отделы по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам

(С) Созданы цеха на предприятии по производству печенья, шоколадных конфет, карамели

(D) созданы отделы на предприятии, равные по численности

20. Технология непрерывного производства обычно применяется при производстве такой продукции как

(А) Выпуск легковых автомобилей

(В) Производство военной авиатехники

(С) Строительство судов уровня

+(D) переработка нефти, выплавка чугуна

21. К какому типу построения управления относится следующая ситуация: «Строительство трубопровода включает в себя ряд технологических операций: подготовительные работы, земляные работы (устройство траншей), сварочные работы (сварка труб в нитку), изоляция и укладка трубопровода в траншею и др.? Руководство производством каждого вида работ возложено на начальника специального строительного управления. Информация о каждом процессе поступает управляющему строительным трестом, а от него начальнику управления»?

(А) Матричная система управления

(В) Функциональная система управления

+(С) Линейная система управления

(D) ни одна система не подходит

22. Какая обратная связь имеет большее значение с точки зрения повышения эффективности коммуникации?

(А) Положительная

(В) Корреляционная

(С) Неопределенная

+(D) отрицательная

23. Из чего состоит экономический механизм менеджмента?

+(А) Все перечисленное

(В) Внутрифирменное управление, управление производством

(С) Управление персоналом, управление производством

(D) внутрифирменное управление, управление персоналом

24. Планирование действий – это

(А) Создание следующего звена меду постановкой цели и программой ее реализации

(В) Уточнение ролей

(С) Выявление обстоятельств, которые необходимо учитывать для достижения цели

(D) оценка затрат времени для каждой операции

25. Из перечисленных менеджеров: 1. Генеральный директор и члены правления. 2. Руководители самостоятельных органов. 3. Руководители цехов. К высшему звену управления относятся:

(А) 1, 2

(В) 2

(С) 1, 2, 3

+(D) 1

26. Поведение, ориентированное на контроль – это

+(А) Действия подчиненных направленные на то, что хочет увидеть руководство при проверке их деятельности

(В) Ориентирование на заниженные цели

(С) Использование того, что контролеры не знают досконально деятельность подчиненных им сотрудников

(D) ориентирование на завышенные цели

27. Что означает «принять решение»?

(А) Перебрать все возможные альтернативы

(В) Перебрать несколько альтернатив, дающих наиболее эффективные возможности решения проблемы

(С) Отдать распоряжение о выборе возможной альтернативы

+(D) отдать распоряжение к реализации конкретного плана

28. Какой из подходов не относится к известным школам в управлении?

(А) Научное управление

(В) Административное управление

+(С) Новая экономическая политика

(D) человеческие отношения

29. Линейная организация управления позволяет сформулировать управленческую структуру, которая является:

(А) Гибкой

(В) Саморегулируемой

+(С) Стабильной и прочной

(D) все перечисленное

30. Почему именно США стали родиной современного управления?

(А) Отсутствие проблем с происхождением, национальностью

(В) Поддержка идеи образования для всех, огромный рынок рабочей силы

(С) Образование монополий

+(D) все перечисленное

31. Ключевым фактором в любой модели управления являются:

+(А) Люди

(В) Средства производства

(С) Финансы

(D) структура управления

32. На что в первую очередь должна опираться система контроля качества на современном предприятии?

(А) На четко определенные нормы и допущения для конкретных процессов

(В) На оценку качества продукции рабочими в ходе производственного процесса

(С) На жесткий аппарат контроля на выходе продукции

(D) на проверку готовой продукции

33. Целью классической школы управления было создание

(А) Методов нормирования труда

+(В) Универсального принципа управления

(С) Условий трудовой деятельности работников

(D) методов стимулирования производительности труда

34. В чем основное отличие предварительного, текущего и заключительного контроля?

(А) В объеме

+(В) Во времени осуществления

(С) В методах

(D) в объеме и методах

35. Внешняя среда прямого воздействия на организацию – это:

(А) Акционеры, конкуренты, поставщики

(В) Потребители, торговые предприятия, местные органы

+(С) Все перечисленное

(D) правительственные органы, местные органы

36. Процесс делегирования полномочий включает в себя передачу полномочий от старшего руководителя нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Какая ситуация свойственна этому процессу?

(А) Передаются полномочия и ответственность нижестоящему руководителю

(В) Передается ответственность нижестоящему руководителю

+(С) Передаются полномочия нижестоящему руководителю, а всю ответственность продолжает нести старший руководитель

(D) назначается новый, равный по рангу руководитель и ему передается вся ответственность

37. Что должно содержаться в документе «Распределение обязанностей»?

(А) Название должности и отдела, в котором имеется эта должность

(В) Все перечисленное

(С) Описание выполняемых функций, обязанностей и прав

(D) взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными

38. «Отцом научного управления» часто называют:

(А) А. Файоля – он опубликовал книгу «Общее и промышленное управление», где сформулированы принципы управления, в том числе разделение труда и единство командования

(В) Фрэнка и Лилиан Гильбертов – они выделили семнадцать основных микродвижений рабочих, назвав их терблигами; а также они разработали метод анализа микродвижений, в основу которого была положена кинограмма движений рабочего

+(С) Ф. Тейлора – он пытался обосновать дневную норму рабочего методами хронометража и изучения его трудовых движений

(D) Г. Ганта – он создал график, который позволял планировать, распределять и проверять работу. Этот график явился предшественником системы сетевого планирования ПЕРТ, в которой сейчас используют ЭВМ. Он же знаменит своей системой материального стимулирования за выполненное задание

39. Почему методы прямого принуждения и страха наказания постепенно вытесняются методами социального принуждения?

(А) Стало невыгодно держать большой штат сотрудников

(В) Трудно подготовить менеджера, способного эффективно их использовать

(С) Рабочее движение добилось определенной защищенности рабочих от прямого принуждения

+(D) механизм принуждения перестал обеспечивать развитие производства

40. Каково оптимальное число подчиненных?

(А) Чем больше подчиненных, тем легче работать

(В) 15-30 человек

+(С) 7-12 человек

(D) 3-5 человек

41. От какого фактора не зависит тип производственной системы?

(А) От рынка

(В) От стратегии маркетинга

(С) От вида продукции

+(D) от региональных программ обеспечения занятости

42. Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля – это

(А) Выбор стандартов

(В) Выбор подходящей единицы измерения

(С) Выбор критериев

+(D) измерение результатов

43. Какой из неформальных методов прогнозирования позволяет получать наиболее ценную информацию?

(А) Наглядная информация

+(В) Промышленный шпионаж

(С) Письменная информация

(D) информация в глобальных сетях

44. Технология мелкосерийного или единичного производства обычно применяется в таких компаниях как

(А) «Макдональдс»

(В) «Форд»

(С) «Шелл»

+(D) «Боинг»

45. Организация – это

(А) Группа людей, объединенная общей целью

(В) Группа людей, владеющая средствами производства

(С) Группа людей, деятельность которых координируется

+(D) группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели

46. Является ли управление производительным трудом?

(А) Да, т. к. управление создает новую стоимость

(В) Нет, это всего лишь надзор и контроль

(С) Нет, это всего лишь результат противоречия между наемным трудом и собственником средств производства

+(D) да, поскольку этот вид деятельности неизбежен при высоком уровне специализации производства и призван обеспечить целостность трудового механизма

47. Система контроля в организации обычно состоит из

+(А) Предварительного, текущего и заключительного

(В) Текущего и заключительного

(С) Предварительного и заключительного

(D) только из текущего контроля

48. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля отличает следующее:

(А) Высокий моральный уровень

+(В) Временные рамки, конкретный критерий

(С) Использование косвенных проявлений

(D) временные рамки

49. Менеджмент в основном занимается системами

+(А) Открытыми

(В) Закрытыми

(С) Закрытыми и подсистемами закрытого типа

(D) закрытыми и подсистемами открытого типа

50. Какому типу отношений соответствует взаимоотношения мастера и начальника цеха?

(А) Функциональные отношения

(В) Материальные отношения

+(С) Линейные отношения

(D) отношения управленческого аппарата

51. Какой вид планирования используется в производственных системах с непрерывными технологическими процессами?

(А) Пооперационная функциональная схема

(В) Фиксированная позиционная схема

+(С) Линейная поточная схема

(D) пооперационная и позиционная схемы

52. Из перечисленных пунктов: 1. Выработка четких, кратких целей. 2. выработка целей снизу вверх. 3. реалистичный план, пути его реализации, контроль и оценка результатов и контроль. 4. корректировка принятых планов, оценка результатов и контроль. К основным стадиям управления:

(А) 1, 2, 3

(В) 2, 3, 4

+(С) 1, 3, 4

(D) 1, 2, 3, 4

53. Ступени мотивации по Маслоу – это

(А) Потребность развития и признания

+(В) Потребность развития и признания, социальная потребность и потребность в защищенности, основные потребности

(С) Социальная потребность и потребность в защищенности

(D) основные потребности

54. Какая функция не свойственна процессному подходу к управлению по Файолю?

(А) Планирование работ

(В) Организация работ

+(С) Независимость суждений менеджеров по отдельным направлениям (программам)

(D) контроль

55. На какие составляющие традиционно делятся задачи организации?

(А) Работа с людьми

(В) Работа с людьми и информацией

(С) Работа с предметами и людьми

+(D) работа с людьми, работа с людьми и информацией и работа с предметами и с людьми

56. Какая последовательность приоритетов позволит фирме добиться успеха:

+(А) Люди – продукция – прибыль

(В) Прибыль – люди – продукция

(С) Продукция – прибыль – люди

(D) люди – прибыль – продукция

57. Что является первоочередной необходимостью успешной работы сотрудника на новом месте?

(А) Соответствие специализации

(В) Справедливое вознаграждение

+(С) Социальная адаптация

(D) перспектива роста

58. Сущность ситуационного подхода состоит:

(А) Знание методов профессионального управления доказавших свою эффективность; умение предвидеть последствия применяемых методик и концепций

(В) Правильное интерпретирование ситуации, определение наиважнейших факторов

+(С) Все перечисленное

(D) применение способов действии. вызывающих наименьший отрицательный эффект в данной ситуации, с обеспечением максимальной эффективности

59. Любое предприятие независимо от его правовой формы обязано иметь

(А) Помещение, офис

(В) Руководство

(С) Средства, оборудование

(D) штатных сотрудников

60. Правило – это

(А) Последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации, имеющей тенденцию к повторению

+(В) Гарантия выполнения конкретных действий конкретными способами в специфической единичной ситуации

(С) Конкретно сформулированный опыт прошлого

(D) последовательность операций

61. Какими основными чертами должен обладать такой архетип управляющего как «лидер»?

(А) Способность определить место сбоя и принять корректирующие меры

(В) Умение решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях

(С) Быть общительным

+(D) умение общаться с людьми, способность распознавать потенциал каждого человека и заинтересовывать его в полном использовании этого потенциала

62. Чаще прибегают к ротации в

(А) США

(В) России

(С) Англии

(D) Японии

63. Какова важнейшая функция управления?

(А) Получение максимальной прибыли

(В) Создавать условия для дальнейшего успешного функционирования предприятия

(С) Минимизация налоговых платежей

(D) завоевывание новых рынков сбыта

64. Из перечисленных пунктов: 1. анализ обследования уровня заработной платы. 2. условия на рынке труда. 3. производительность и прибыльность организации. Структура заработной платы определяется с помощью

(А) 1, 2

+(В) 1, 2, 3

(С) 2 и 3

(D) 1 и 3

65. Какой смысл вкладывается в слово «риск» при принятии решений?

(А) Степень значимости проблемы для общей деятельности фирмы

(В) Степень влияния неправильно решенной проблемы на служебное положение руководителя

+(С) Уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат

(D) уровень превышения своих полномочий

66. Для того, чтобы быть эффективным контроль должен быть

(А) Всеобъемлющим

(В) Постоянно действующим

+(С) Экономным

(D) независимым

67. Предварительным контролем финансовых ресурсов организации является

+(А) Бюджет

(В) Заключение аудиторской организации

(С) Баланс

(D) финансовый отчет за прошедший период времени

68. Почему методы прямого принуждения и страха наказания вытесняются методами социального принуждения?

+(А) Механизм принуждения перестал обеспечивать развитие производства

(В) Стало невыгодно содержать большой штат сотрудников

(С) Трудно подготовить менеджера способного эффективно их использовать

(D) рабочее движение добилось определенной защищенности рабочих от прямого принуждения

69. Какая способность менеджера, по Мак-Грегору, приводит к успеху?

(А) Работоспособность

+(В) Прогнозирование человеческого поведения

(С) Лидерство

(D) прогнозирование спроса на продукцию

70. В чем заключаются особенности кибернетизации относительно автоматизации?

+(А) Включение в алгоритм этапа использования интеллекта, т. е. способность решать неформализованные задачи и находить выход в непредвиденных ситуациях

(В) Придание машине способности мыслить

(С) Использование электронно-вычислительной техники в сочетании с этапами «мозгового штурма» и экспертных оценок

(D) качественно новый уровень техники и технологии

71. Что называется «социотехническими системами»?

+(А) Люди, участвующие в процессе производства

(В) Компьютеры

(С) Станки с программным управлением

(D) компьютерные системы, заменяющие определенное число работников

72. Определите основные этапы построения организации?

(А) Определение характера выполняемой работы

(В) Распределение работы между отдельными позициями менеджмента

(С) Классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления

+(D) определение характера выполняемой работы. Распределение работы между отдельными позициями менеджмента. Классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления

73. Из перечисленных пунктов: 1. предоставляет руководству информацию, необходимую для планирования в будущем; 2. сравнение фактически полученных и требуемых результатов; 3. способствует мотивации персонала. К функциям заключительного контроля относится:

(А) 1, 2

(В) 2, 3

(С) Только 1

+(D) 1,2, 3

74. Какие существуют аспекты человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению?

+(А) Все перечисленное

(В) поведение отдельных людей, поведение людей в группах

(С) Характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера

(D) влияние менеджера на поведение отдельных людей и групп

75. Тактика – это

(А) Долгосрочная стратегия

+(В) Краткосрочная стратегия

(С) Среднесрочный план, результаты проявляются через 3-4 года

(D) среднесрочный план, результаты проявляются через 1-2 года

76. Основными компонентами модели коммуникации являются:

(А) Объект, субъект, взаимодействие

+(В) Источник, сообщение, канал, получатель

(С) Объект, субъект, влияние, обратная связь

(D) внешняя среда, внутренняя среда, взаимодействие

77. Какова причина, по которой требуется проверка результата принятого решения?

+(А) Если решение хорошее, вы будете знать, что делать в аналогичной ситуации, если плохое – будете знать, что не следует делать

(В) По точности реализации решения возможна оценка квалификации подчиненных

(С) Проверка надежности административной структуры

(D) проверка надежности экспертной структуры

78. Классическая (административная) школа в управлении ставила своей целью

(А) Рассмотрение администратора как профессии

(В) Согласование работы финансового аппарата на предприятии с производством и маркетингом

(С) Создание нового стиля управления

+(D) создание универсальных принципов управления

79. Целью контроля является

(А) Проверка выполнения плана

(В) Сбор статистических сведений

(С) Усиление зависимости подчиненных

+(D) обеспечение руководства информацией для корректировки плана

80. Какое условие препятствует возникновению формальной организации людей (по Бернарду)?

(А) Способность общаться

(В) Достижение общей цели

+(С) Стремление к свободе действий

(D) желание совместных действий

81. В чем заключается принцип единства управления?

(А) У любого служащего (работника) может только один руководитель

+(В) Полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен нести один человек

(С) Число лиц, находящихся в эффективном управлении лимитировано

(D) ответственность за работу коллектива несет группа руководителей

82. В каких случаях обращаются к качественным методам прогнозирования?

(А) Отсутствие возможности получить информацию другими методами

+(В) Нехватка информации, получаемой количественными методами прогнозирования

(С) Сроки, отведенные на решение проблемы, очень ограничены

(D) при отсутствии достаточных средств на проведение прогнозов

83. Отличительной чертой формальной организации является

(А) Отсутствие единства в действиях ее членов

(В) Жесткое давление на ее членов

(С) Наличие должностных инструкций и предписаний

+(D) сознательная координация действий двух или более лиц

84. Пример влияния через разумную веру – это отношение

(А) Рабочего с мастером

(В) Крестьянина и помещика

+(С) Пациента с лечащим врачом

(D) подсудимого и судьи

85. Процедура – это

+(А) Последовательность действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации, имеющей тенденцию к повторению

(В) Последовательность конкретных действий, которые следует выполнять в единичной специфической ситуации

(С) Использование опыта прошлого

(D) гарантированное выполнение конкретных действий

86. Конечной целью менеджмента является

(А) Развитие технико-экономической базы фирмы

+(В) Обеспечение прибыльность фирмы

(С) Рациональная организация производства

(D) повышение квалификации и творческой активности работника

87. Каким образом влияние через страх можно использовать в отношении квалифицированных работников?

(А) Запугивания снижением зарплаты

(В) Угрозой увольнения

(С) Угрозой понижения в должности

+(D) запугивая возможность ущемления самолюбия

88. Наиболее частым источником конфликтов при изменении правил и процедур работы является

(А) Ущемление чьих-либо интересов

+(В) Способ, каким руководство сообщает о новых правилах

(С) Нежелание людей изменять сложившийся характер работы

(D) неясность цели, которую преследуют эти изменения

89. Для каких целей в процессе принятия решений используется «мозговая атака»?

(А) Интенсификация мыслительного процесса

(В) Анализ нестандартных решений

+(С) Выявление альтернатив

(D) вовлечение всех участников в процесс принятия решений

90. Какого человека следует выбирать в качестве нового сотрудника в большинстве случаев?

(А) Человека, который симпатичен руководителю своими личностными качествами

(В) Человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности

(С) Кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе

(D) кандидата, который имеет большие потенциальные возможности

91. Чем опасно чрезмерное число подчиненных?

+(А) Потерей управляемости коллектива

(В) Разрастанием бюрократического аппарата

(С) Дублирование усилий

(D) все перечисленное

92. Развитию принципов научного управления в США способствовало

(А) Трудолюбие свободных граждан

(В) Поддержка Англии

+(С) Формирование крупных отраслей промышленности и предприятий

(D) сопротивление Франции

93. Какая из перечисленных коммуникационных ролей выполняет функцию передачи сообщений в организации?

(А) Сторож

+(В) Связной

(С) Лидер мнения

(D) космополит

94. В чем, по мнению Берхорда, причина возникновения неформальной организации?

(А) Стремление людей к хаосу

(В) Нежелание коллектива работать

(С) Слабость формальной организации

+(D) необходимость защиты от формальной организации

95. Принцип теории «Зет» являющийся приоритетом для повышения производительности труда –

(А) Отказ от увольнений

(В) Ротация кадров

(С) Нацеленность на обеспечение благосостояния всех сотрудников

+(D) участие и руководства и работников в принятии решений, касающихся их работы

96. Высшим достижением школы научного управления является разработка

(А) Методов мотивации труда

(В) Методов математического моделирования

+(С) Анализа рабочих операций

(D) способов психологической совместимости работников

97. Определите принципы, лежащие в основы менеджмента?

(А) Единоначалие, мотивация, лидерство, обратная связь

(В) Научность, ответственность, правильный подбор и расстановка кадров

(С) Экономичность, обратная связь, единоначалие, мотивация

+(D) все перечисленное

98. Какой вид власти будет наиболее приемлем в исследовательской группе из высококвалифицированных специалистов?

(А) Традиции

(В) Харизмы

(С) Через страх

+(D) эксперта

99. При формировании структур управления необходимо принимать во внимание следующее

(А) Сколько может потребоваться уровней управления, насколько формальным должно быть взаимодействие

(В) Степень централизации, все ли вопросы должно решать высшее руководство

(С) Сложность организационной структуры

+(D) количество уровней управления. Степень формальности их взаимодействия. Степень централизма. Сложность организационной структуры

100. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности – это:

+(А) Все перечисленное

(В) Умственные и физические способности, ценности и взгляды

(С) Производительность

(D) ценности и притязания, потребности

101. Из каких составляющих складывается менеджмент?

(А) Стратегическое управление, контроль

(В) Оперативное управление

(С) Контроль, оперативное управление

+(D) все перечисленное

102. Практика управления возникла

(А) В XX веке, в ходе индустриализации промышленности

(В) Вместе с созданием Ф. Тейлором школы управления

+(С) Вместе с объединением людей в организованные группы, например, племена

(D) вместе с возникновением системного подхода

103. Что такое «побуждение»?

(А) Условия, в которых человек вынужден осуществлять конкретную деятельность

+(В) Ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность и сконцентрированное на достижение цели (желание сделать что-либо)

(С) Принуждение кого-либо к определенной деятельности

(D) создание заинтересованности кого-либо к конкретной деятельности

104. К классификации по типу взаимодействия организации с человеком относится:

(А) Традиционная организация

(В) Дивизиональная

+(С) Корпоративная

(D) матричная

105. К классификации по типу взаимодействия организации с внешней средой относится:

(А) Дивизиональная

(В) Индивидуалисткая

+(С) Органическая

(D) корпоративная

106. К классификации по типу взаимодействия подразделений в организации относится:

(А) Механистическая

(В) Корпоративная

+(С) Матричная

(D) органическая

107. Какой тип отношений не характерен для корпоративной культуры в организации?

(А) Монополия и стандартизация в деятельности

(В) Доминирование иерархических властных структур

+(С) Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности работников

(D) принцип большинства или старшинства в принятии решений

108. Какие черты не характерны для механистического типа организации?

(А) Узкая специализация в работе

+(В) Амбициозная ответственность

(С) Четкие права и ответственность

(D) ясность в уровнях иерархии

109. Теория бюрократии Макса Вебера обосновывает эффективность распределения полномочий в организации по типу:

(А) «Матрешки»

(В) «Цветочка»

+(С) «Елочки»

(D) «Зонтика»

110. Менеджмент – это наука, изучающая

(А) Рыночные отношения

+(В) Управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми и материальными ресурсами

(С) Способы финансирования системы здравоохранения

(D) структуру рынка

111. К организационным документам не относятся

(А) Штаты учреждений

(В) Порядок и правила деятельности

(С) Уставы учреждений

+(D) объявления о начале распродаж

112. К функциям стратегического уровня управления не относятся:

(А) Проектирование организации

(В) Прогноз

+(С) Учет запасов сырья

(D) анализ динамики рынка

113. К функциям оперативного уровня управления не относится:

(А) Регулирование

(В) Учет

+(С) Проектирование структуры организации

(D) контроль

114. Партисипативность – это

(А) Распределение прибыли в связи с ростом производительности

(В) Проектирование и перепроектирование работ

+(С) Вовлечение работников в анализ проблем и их решения

(D) метод имитации выработки управленческих решений по заданным правилам

115. Организационная структура – это

(А) Искусство управлять интеллектуальными, финансовыми, сырьевым, материальными ресурсами

(В) Вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение потребностей посредством обмена

+(С) Система управления, определяющая состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов

(D) метод имитации выработки управленческих решений по заданным правилам в различных производственных ситуациях

116. Одной из основных функций менеджмента является

(А) Наблюдение за ходом производства

(В) Методическое обеспечение принятия решений

+(С) Планирование

(D) издание приказов и распоряжений

117. Какая из перечисленных теорий мотивации не относится к содержательным теориям:

(А) Теория Абрахама Маслоу

+(В) Модель Портера Лоулера

(С) Теория Фредерика Герцберга

(D) теория Макклеланда

118. Процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению личных целей или целей организации это:

(А) Организация

(В) Действие

(С) Координация

+(D) мотивация

119. Выполнение работы по принуждению или через экономические стимулы это:

(А) Мотивация по статусу

+(В) Внешняя мотивация

(С) Мотивация по результату

(D) внутренняя мотивация

120. «Приступая к выполнению той или иной работы, человек с определенной степенью вероятности ожидает, что затраченные им усилия принесут необходимый результат, который также с той или иной степенью вероятности должен быть замечен руководителем и соответствующим образом вознагражден». Данное положение отвечает:

+(А) Теории ожиданий Врума

(В) Теории Портера Лоуллера

(С) Теории приобретенных потребностей Макклеланда

(D) теории справедливости Адамса