Через какой бюджет компания управляет своей платежеспособностью

Бюджет полезен для всех, кто ставит перед собой цели и хочет достигать их, – и для людей, и для бизнеса. В предпринимательской деятельности учитывать доходы и расходы вдвойне важнее. Ведь без системы планирования и учета невозможно рационально использовать ресурсы и получать с них доход.

Бюджетирование на предприятии: что это такое простыми словами

Бюджетирование на предприятии – это процесс по подсчету имеющихся финансов и распределению их между направлениями деятельности компании. Иначе говоря, бюджетирование является управлением деньгами так, чтобы с помощью имеющихся ресурсов выполнить все задачи компании и достичь всех целей.

Важно понять, что подразумевается под бюджетом. Это совокупность всех доходов и расходов компании. Чем больше бюджет, тем более успешным может стать предприятие, тем эффективнее оно будет функционировать.

С бюджетированием знакомы все – не только предприниматели, но и частные лица. Ведь обычным людям также приходится управлять своими финансами. Успешность в жизни, уровень жизни зависят от того, насколько грамотно человеку удалось распределить деньги.

Что включает в себя система: ее задачи

Система бюджетирования построена на двух составляющих: планах на разные временные промежутки и деньгах, причем учитывать нужно как собственные, так и заемные средства. Понимая, сколько ресурсов есть сейчас, сколько денег может поступить в будущем, какие планы нужно реализовать, предприниматель сможет распределить, куда и в каком размере будут тратиться финансы.

Планирование и бюджетирование позволяют компании правильно организовать использование финансов. Вот какие задачи можно решить, если наладить процесс бюджетирования в компании:

• провести текущее планирование. С помощью бюджетирования получается найти наиболее выгодные способы использования финансовых, трудовых и других ресурсов;
• обосновать затраты. Бюджет показывает, могут ли вложенные деньги принести прибыль. Если доходы не окупают расходы, то вложения вообще нецелесообразны;
• оформить базу данных для анализа. Составление бюджета сопровождается формированием отчетности по расходам. В итоге собирается информация за прошлые периоды, по которой легко оценить эффективность прошлых проектов. Это помогает планировать будущую работу, учитывая прошлые ошибки;
• повысить эффективность. В компаниях, где бюджетирование ведется профессионально, повышается производительность. Благодаря грамотным инвестициям проекты приносят много прибыли. В то же время выявляются наименее окупаемые статьи расходов и вложения в них минимизируются;
• выявить риски и минимизировать их. В бюджете видны все бизнес-процессы и ожидаемые промежуточные результаты. Если на практике проект не приносит планируемой прибыли, то его реализация может быть поставлена на паузу до того, как в проект будет вложено слишком много.

Бюджетное управление и его особенности

Если процесс формирования бюджета построен в компании правильно, то предприятие достигает следующих целей:

• деятельность планируется регулярно и с учетом текущих показателей;
• реализуются те планы, которые помогают компании сэкономить и приумножить финансы;
• инвестиции приносят больше прибыли, каналы инвестиций оптимизируются, и у компании появляется дополнительный источник дохода;
• руководство понимает текущее состояние предприятия и принимает управленческие решения верно;
• прежде чем запускать проекты, их проверяют на целесообразность. Это позволяет избежать неоправданных вложений и убытков;
• ресурсный потенциал компании используется эффективно;
• мотивация работников повышается;
• система постановки и выполнения задач оттачивается до идеала.

Какие функции выполняет

Чтобы эти цели были достигнуты, бюджетирование должно выполнять некоторые функции: планирование, учет и контроль. Например, бюджет компании составляется для достижения стратегической цели – повышения прибыли. Руководство составляет план мероприятий по сокращению себестоимости продукции и одновременному повышению продаж. После того как мероприятия будут запланированы, придется учесть имеющиеся ресурсы, распределить их между мероприятиями или найти недостающие. Затем проведение мероприятий и целевое использование ресурсов контролируются.

Важные составляющие системы бюджетирования

Чтобы управлять финансами качественно, в системе бюджетирования должно быть несколько составляющих – несколько бюджетов компании:

• доходы и расходы. Необходимо вести учет не только прибыли от всех операций и расходов по разным направлениям, но и их соотношения. Это позволит оценить хозяйственную деятельность фирмы. Потом на основе дефицита или профицита бюджета можно прогнозировать доходы и расходы на будущий период;
• движение денежных потоков. Это план поступления и списания денег с расчетных счетов. Без этого отчета компания окажется неподготовленной к списаниям. Например, придет пора платить по кредиту, а у предприятия не окажется нужной суммы на счету. Это приведет к начислению пени и росту расходов;
• прогнозный баланс. Это учет активов и пассивов компании, анализ ликвидности.

Есть несколько факторов, влияющих на работу с бюджетом. Во-первых, учитывается отрасль предприятия и его вид деятельности. У многих фирм есть внутренние ограничения, влияющие на максимально возможные доходы и расходы. Например, прибыль с продаж товаров ограничена спросом потребителей на эти товары и глубиной рынка. А расходы на производство зависят от максимальных мощностей. Во-вторых, при составлении бюджета учитываются стратегические цели и планы. Кроме того, важно учесть, как организована система управления рабочими процессами.

Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

Бюджетным циклом называется период учета, распределения и планирования расходов. Составление бюджета происходит в фирме не единоразово, а регулярно повторяется. Периодичность формирования бюджета устанавливается руководством фирмы.

Важно проводить бюджетный цикл в правильной последовательности. Это поможет избежать путаницы, вовремя отмечать все изменения в компании и в соответствии с ними наладить производство.

Бюджетный цикл состоит из трех фаз:

1. Планирование. На этом этапе ставятся цели компании, декомпозируются и делятся на отдельные задачи. Чтобы их выполнить, изучается текущее состояние предприятия, его возможности, сильные и слабые стороны. Затем составляется план действий и определяются даты промежуточных проверок.
2. Реализация планов. Запланированные мероприятия проводятся, а руководитель «держит руку на пульсе» и вовремя корректирует план, если эффективность мероприятия снижается. Чтобы финансовые потоки распределялись по нужным направлениям, большой бюджет делится на несколько маленьких смет.
3. Подведение итогов. После выполнения мероприятий фактические результаты сравниваются с плановыми. Если между планом и фактом слишком большая разница, то руководство ищет проблемы в работе компании и проверяет правильность составления сметы.

Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

Существует три основных вида бюджета предприятия. Они различаются построением. Бюджет может быть сформирован на основе имеющихся финансов, выполняемых операций или инвестиций.

Финансовый бюджет компании формируется на основе всех предстоящих доходных и расходных процедур. Например, в эту смету включаются прогнозы будущей прибыли, планы по перемещению финансов и инвестированию наличных и безналичных денег. Финансовый бюджет – самый главный в компании. Его цель – распределение денег внутри компании. Если предприятие не составляет финансовый бюджет, есть риск однажды оказаться неплатежеспособным: у предприятия не будет денег, чтобы заплатить очередной платеж по кредиту или закупить сырье.

Бюджет на основе операций сложнее и содержит больше составляющих:

• сметы по отдельным направлениям деятельности;
• косвенные налоговые траты;
• баланс ликвидного имущества;
• расходы на коммунальные услуги;
• амортизация инвентаря и оборудования;
• расходы на хозяйственную деятельность.

Разница между финансовым и операционным планом заключается в том, как они характеризуют компанию. По финансовому бюджету можно узнать общий ход денег, а в операционном бюджете указаны конкретные цифры по каждому направлению.

Если компания занимается инвестициями, то требуется третий вид бюджета – инвестиционный. В нём содержится не только план вложения во внешние проекты, но и расходы на расширение бизнеса. Например, на создание новой продукции, захват новых рынков, закупку техники, постройку объектов хозяйственного назначения или обеспечение нового отделения.

Если в компании вообще нет бюджетирования и руководство только планирует его внедрить, то стоит одновременно разрабатывать все три вида бюджетов. Если ограничиться какой-то одной разновидностью, то управленческая отчетность будет не полной и руководство не получит всех данных о компании.

Бюджет организации и его состав

Бюджет в широком смысле является учетом всех активов. Но он представляет собой не один документ, а множество отчетов, смет, в которых прописаны планы компании, аналитика прошлых периодов и результаты.

В упрощенном виде состав бюджета можно представить в виде следующих этапов:

• приток денежных средств;
• бюджет;
• изменение задолженности компании поставщикам и работникам;
• изменение объемом запасов сырья и материалов;
• бюджет по производству;
• изменение запасов готовой продукции;
• бюджет по отгрузке;
• изменение задолженности по клиентам.

Процесс можно представить в виде двух цепочек. Во-первых, если товар изготавливается по предоплате от клиента, то после получения оплаты происходит создание товара, потом он транспортируется потребителю. Если товар оплачивается по факту получения, то сперва запускается процесс производства, потом передается клиенту и с помощью полученных денег гасится задолженность перед поставщиками и работниками.

Разработка запланированного бюджета организации: пошаговая инструкция

Создание бюджета организации – это процесс, выполняемый по определенному алгоритму. Важно соблюдать порядок действий, особенно если компания большая, у нее много направлений деятельности и финансовых потоков. Вот как следует действовать:

1. Изучить рынок. Важно понять, какой спрос на товары и услуги прогнозируется в тот период, когда компания будет работать по плану бюджета. Нужно учесть сезонность продаж, платежеспособность покупателей, а также активность конкурентов в нише.
2. Подсчитать коммерческие расходы. Это маркетинг, реклама, продвижение товаров и мероприятия по повышению узнаваемости бренда. На этом же этапе можно сравнить разные методы продвижения и выбрать только самые эффективные.
3. Подсчитать затраты на производство товаров. Важно учесть износ оборудования и его текущее состояние, чтобы при необходимости заложить в бюджет покупку нового.
4. Подсчитать управленческие расходы. В эту категорию входят зарплата сотрудников, коммунальные услуги, связь и Интернет, а также весь инвентарь, которым оснащаются рабочие места.
5. Сформировать сводку по доходам и расходам.

Плюсы и минусы бюджетирования

Бюджет производства, как и любой инструмент управления фирмой, имеет достоинства и недостатки. К положительным сторонам бюджета можно отнести:

• повышение мотивации работников. Четкое понимание, куда и когда будут потрачены ресурсы, позитивно влияет на настрой подчиненных и их продуктивность;
• координация работы разных отделов. Бюджет формируется в дополнение к пошаговому плану действий. В нём, так же как и в плане, прописаны направления работы и дедлайны. Следовательно, с помощью бюджета можно решать задачи, в которых задействованы работники разных подразделений;
• возможность анализа эффективности фирмы и своевременной корректировки плана действий;
• возможность анализировать свою работу, выявлять ошибки и впредь избегать их;
• возможность более рационально распределять ресурсы.

Однако бюджет может быть реализован не так эффективно, как задумывал его создатель. Дело в том, что документ по-разному воспринимается разными людьми. Например, некоторые сотрудники могут воспринять бюджет неправильно, потому что им не хватает знаний из финансовой отрасли, чтобы правильно прочесть отчет. Чтобы не допустить этого, необходимо найти баланс в смете: она должна быть достаточно простой для понимания всех вовлеченных сотрудников, но в то же время содержать всю нужную информацию о компании и ее расходах.

Еще одним недостатком бюджетирования является возможное снижение мотивации сотрудников. Составление сметы связано с планированием, а оно требует повышения продуктивности от сотрудников. Но если работники не уверены в себе и своих возможностях выполнить план, то они потеряют мотивацию и их работоспособность снизится. Это зависит как от самих подчиненных (например, если объективно они обладают недостаточно высоким уровнем квалификации), так и от плана (он может быть завышенным, заведомо невыполнимым).

Организация бюджетирования

Чтобы сформировать бюджет отдела или предприятия, необходимо выбрать период, так как бюджетирование представляет собой цикличный процесс. Обычно фирмы составляют сметы на год, полгода или квартал. Эти периоды делятся на подпериоды, например на месяцы или недели.

Составив смету, необходимо сформировать конкретные планы действий для сотрудников. Например, в смете прописаны действия для выполнения плана продаж, действия по продвижению организации на рынке. Следовательно, необходимо составить регламенты, планы работ для менеджеров по продажам и маркетологов. Важно предоставить инструкции с обязанностями всем работникам одновременно. По выполнению инструкций нужно давать менеджерам обратную связь. Этот процесс осуществляется через отчетность. Например, менеджеры составляют отчеты о проданных товарах, а РОП корректирует их действия так, чтобы в будущем они выполняли план еще эффективнее.

Формирование и составление бюджета предприятия

Чтобы сформировать финансовый бюджет предприятия, необходимо определить цели организации. Желательно использовать технику SMART, ведь она предполагает определение не только цели, но и целевых показателей. Понимая, какие показатели ожидаются от действий сотрудников, можно декомпозировать их и составить план работы. А затем подсчитать, сколько ресурсов требуется на каждый этап. Если получившиеся бюджеты слишком велики для предприятия, то сметы (и план действий, и целевые значения показателей) корректируются. Когда сметы будут утверждены, создаются окончательные планы действий для подразделений вместе с их руководителями. Бюджеты оформляются и консолидируются, изучаются бюджетным комитетом и передаются исполнителям для ознакомления.

Ведение и корректное управление любым бюджетом компании

После формирования бюджета предприятия необходимо контролировать его выполнение. Для этого в организации устанавливается специальное программное обеспечение, с помощью которого автоматизируются отчеты, облегчаются расчеты. Благодаря программному обеспечению можно выявить недостаточность финансирования.

Бюджет является не просто планом задач, по которому отделам выдаются деньги. Его можно считать руководством к действиям для всей организации, причем грамотно составленная смета может продолжаться использоваться фирмой, даже если возникнут новые обстоятельства.

Чтобы корректно управлять реализацией бюджетного плана, необходимо не только установить ПО для автоматизации части процессов, но и ввести такой аппарат денежного управления, который объединит в единую систему все отделы и отчеты. Необходимо также назначить руководителей ЦФО и выбрать ответственных лиц, которые бы контролировали дальнейшее выполнение плана.

Планирование бюджета организации или предприятия: что это такое

Планирование бюджета фирмы – это важный элемент оптимизации производства товаров, их реализации и повышения прибыли. Чем больше конкурентов на рынке, тем сложнее организации удержать свои позиции. Необходимо постоянно развиваться, менять товары и процесс обслуживания в соответствии с ожиданиями потребителей. Если в фирме нет сметы, то любые изменения приводят к незапланированным расходам. В любой момент расходы могут превысить допустимый уровень, и предприятие понесет убытки.

Наличие сметы по расходам и доходам позволяет принимать взвешенные решения об изменениях в бизнес-процессах. Понятен допустимый лимит расходов, а значит, руководство понимает, на что можно потратить деньги, а от каких вложений лучше отказаться. Таким образом можно избежать:

• денежных потерь;
• простоев на производстве;
• брака товаров;
• задержек по оплате сотрудникам;
• нехватки сырья и задержек оплаты поставщикам.

Зато у компании высвобождаются ресурсы, которые можно направить на развитие и отрыв от конкурентов. Например, можно заняться инвестиционной деятельностью, модернизировать производство, улучшить процесс обслуживания клиентов и тем самым нарастить продажи товаров и получать больше прибыли.

Как устанавливается система бюджетирования, подготовка и защита бюджета с участием ЦФО

Внедрение системы бюджетирования в организацию проводится с помощью центров ответственности. Процесс работы осуществляется по алгоритму, однако единого порядка действий для всех фирм не существует. Каждая компания подстраивает процесс внедрения под свою сферу производства, задачи и цели, масштабы деятельности. Но есть основные фазы, которые должны быть у любой фирмы:

1. Разработка основных принципов построения системы бюджетирования.
2. Проработка финансовой структуры бюджета.
3. Выбор ответственных лиц и организация ЦФО.
4. Создание моделей смет, общей схемы их формирования.
5. Работа с нормативной базой, чтобы бюджетирование регламентировалось и проводилось по единому стандарту каждый период.
6. Автоматизация процессов учета финансов и создания отчетности.
7. Проведение организационных изменений. В компании создаются отделы по контролю за реализацией плана.

Центры принятия решений должны состоять из нескольких подразделений с сотрудниками и руководителями. Нужен центр учета финансов, центр контроля, центры анализа и логистики. Взаимодействие подразделений циклично.

С чем придется столкнуться: трудности и подводные камни

Правильно внедрить систему бюджетирования в организации непросто – придется столкнуться с подводными камнями и проблемами. Если у предпринимателя нет опыта внедрения системы в фирму, то справиться с этим впервые самостоятельно практически невозможно. Поэтому лучше пригласить стороннего специалиста. Вот с какими сложностями сталкивается фирма.

Во-первых, не получается правильно подсчитать свои доходы. Не все предприниматели умеют точно прогнозировать будущую прибыль. Чтобы перестраховаться, они в бюджете занижают возможные доходы. Кажется, что такой подход верный. Однако в будущем возникнет расхождение в отчетах между планируемой прибылью и фактической. Так как излишки прибыли не учитывались в составлении плана расходов, фирма вынуждена либо держать деньги на счету и не тратить, либо вкладывать их в дополнительные проекты. В первом случае деньги лежат на счету и не работают на благо бизнеса. Организация теряет возможность вложить их и преумножить доходы. Во втором случае деньги вкладываются в новые проекты без предварительного анализа. Возможны те негативные последствия, которые возникают у организаций без бюджетирования: вложения без анализа могут превратиться в убытки.

Во-вторых, некоторые предприниматели завышают планируемые доходы. При составлении сметы на будущие периоды они ориентируются на завышенные суммы. На практике организации не удается заработать нужную сумму с продажи товаров и услуг. У нее не хватает денег на запланированные расходы. Приходится либо экономить, либо привлекать дополнительные инвестиции. В любом случае это приводит к убыткам или потере прибыли.

Еще одна сложность, с которой сталкивается организация во время работы над бюджетом, – вовлечение в деятельность двух или более смежных отделов. Однако предприниматель забывает наладить между подразделениями четкое взаимодействие. Сотрудники не общаются между собой, значит, данные из отчетов теряются. Работникам приходится делать перерасчет, дополнительно проводить анализ данных и перепроверять учет. Это лишняя двойная работа, за которую приходится платить подчиненным. К тому же некоторые данные могут потеряться, и в учете возникнут расхождения.

Как повысить эффективность бюджетирования

Чтобы составленный бюджет приносил компании больше выгод, можно привлечь специалистов для его разработки, внедрения и контроля. Но даже рядовые сотрудники могут повлиять на использование смет и повысить эффективность бюджетирования. Для этого в компании нужно сделать следующее:

• внедрить автоматизированные системы бюджетирования. Без программного обеспечения можно управлять бюджетом, но времени и сил будет уходить гораздо больше. Автоматизация позволит сэкономить время и ресурсы, снизить количество ошибок. Выбор системы ПО зависит от особенностей предприятия. Например, разное ПО потребуется малому и крупному бизнесу, так как у них разные объемы информации, которую нужно обработать;
• регулярно консультироваться у специалистов. Квалифицированные специалисты найдут ошибки в бюджетировании и причины падения эффективности. Особенно важны консультации небольшим предприятиям, которые зачастую не имеют в штате отдела, специализирующегося на бюджетировании;
• обращать внимание на мотивацию работников. Недостаточно правильно составить смету. Важно, чтобы сотрудники, непосредственно выполняющие план задач, понимали их важность и были заинтересованы в результате.

Выводы

Бюджетирование на предприятии – это важный элемент управления компанией, ее эффективностью, прибылью. Составлять бюджет необходимо всем компаниям, даже небольшим фирмам с малыми оборотами. Бюджет позволяет рационально использовать деньги и ресурсы и зарабатывать больше. В больших компаниях бюджет становится инструментом планирования, контроля за сотрудниками и способом объединить в одну команду несколько несвязанных друг с другом отделов.

Чтобы составить бюджет, необходимо поставить цели перед компанией, определить целевые показатели и декомпозировать цель. Когда появится план действий, нужно рассчитать расходы на решение каждой задачи. Важно учесть не только прямые, но и косвенные расходы. Затем план корректируется с учетом доступных ресурсов и отправляется на реализацию.

Чтобы бюджет принес пользу компании, систему бюджетирования нужно правильно внедрить. В идеале нужно сформировать отдельное подразделение, которое работало бы только с учетом и контролем финансов. Но, если такой возможности нет, достаточно выделить одного специалиста и внедрить программное обеспечение для учета финансов.

Виды, типы и форматы бюджетов на предприятии

С помощью бюджетов руководство компании может контролировать расход ресурсов и, тем самым, увеличивать рентабельность бизнеса. А также прогнозировать расходы и доходы, рассчитывать инвестиции и планировать всю деятельность компании на год. Под каждую из этих бизнес-задач существует свой набор бюджетов. В статье разберем основные виды, типы и форматы бюджетов, какие показатели они раскрывают, для каких целей используются и как соотносятся друг с другом. 

Какие виды бюджетов бывают

Как связаны 3 основных вида бюджета

Что включают в себя разные типы бюджетов

Что такое форматы бюджетов (на примере в Excel)

Какие виды бюджетов бывают

Любое крупное предприятие или частная фирма прогнозирует свою деятельность и финансовые потоки. Используют для этого специальные таблицы — бюджеты, в которых отражают доходы, расходы и другие показатели деятельности на плановый период. С помощью бюджетов легко оценить, сколько нужно ресурсов привлечь для достижения желаемых доходов или определить, что нужно изменить в процессах для увеличения прибыли. 

Существуют разные виды бюджетов: фиксированные и гибкие, оперативные и перспективные, функциональные и комплексные. Но среди всех классификаций наиболее удачной считается та, в которой выделяют 3 основных вида бюджетов:

• финансовые;

• операционные;

• инвестиционные.

Финансовые бюджеты отражают плановые финансовые потоки и результаты деятельности компании. Сюда входят бюджет движения денежных средств (БДДС), план капитальных затрат и прогнозный баланс. Такие бюджеты помогают обеспечивать платежеспособность компании, не допускать дефицит средств и принимать стратегические решения, поэтому его часто презентуют инвесторам. 

Операционные бюджеты включают целевые расходы и доходы, связанные с текущей деятельностью подразделений компании. Например, есть бюджет продаж и бюджет производства, прогноз трудовых затрат и бюджет себестоимости продукции. Чем крупнее компания, тем больше у нее таких бюджетов. 

Инвестиционные бюджеты порой относят к финансовым, но чаще выделяют как отдельный вид бюджетов, в которых учитывают планируемые инвестиции в развитие бизнеса. Например, вложения в запуск новой продукции, приобретения оборудования или создания филиала.

Все эти бюджеты взаимосвязаны и вместе образуют генеральный, сводный бюджет компании. Он охватывает все целевые показатели и определяет общий план работы компании на бюджетный период. Обычно это один календарный год. Как выглядит структура общего бюджета, разбирали в статье «Бюджетирование на предприятии: что включает и как организовать». 

Как связаны 3 основных вида бюджета

Несмотря на то, что финансовые бюджеты считаются основными, они формируются на основе данных из операционных бюджетов — смет расходов и доходов. Бюджеты инвестиционных проектов могут добавить в генеральный план на любой из стадий его разработки.

Финансовое планирование начинается с операционных бюджетов: планируемых расходов и доходов подразделений компании

В операционных бюджетах отражаются операции и затраты по каждой функциональной области. Вначале оценивается объем продаж, потребительский спрос и цены на сырье — то, что определяет бюджет производства. А после строятся прогнозы в части доходов от продаж, и расходов — по производству, оплате труда и коммерческой деятельности. 

На основе этих данных составляют финансовые бюджеты: прогноз прибылей и убытков, бюджет потока денежных средств и бюджет по балансовому листу. В конце готовят бюджет инвестиций предприятия.

Что касается долгосрочных инвестиций — их могут внести в сводный бюджет на любой из стадий разработки. Но если вложения в бизнес предвидятся в плановом периоде, их учитывают еще до составления бюджета денежных средств. Так как инвестиции отражаются в отдельной строке БДДС как отток денежных средств.

Что включают в себя разные типы бюджетов

Каждый из трех основных бюджетов содержит в себе разные подвиды смет и планов. К операционным относятся бюджеты продаж, производства и закупок. К инвестиционным — бюджет портфельных инвестиций или бюджет научно-исследовательских работ. 

Как составляются разные типы бюджетов и какие задачи они решают, разберем в таблице. 

Тип бюджета	Назначение	Структура (формула)
Операционные бюджеты
Бюджет продаж	Определяет, сколько продукции нужно произвести с учетом потребительского спроса.	Строится на основе прогноза объемов реализации и поставки товаров. Используются данные о планируемых продажах по каждой позиции в натуральных единицах и ценах.
Бюджет производства	Помогает спрогнозировать объем производства продукции, предоставления услуг и выполнения работ.	Строится на основе бюджета продаж.   Объем производства = Объем продаж – Остаток продукции на начало периода + Остаток продукции на конец периода.
Бюджет прямых материальных затрат	Определяет потребности предприятия в сырье, материалах и комплектующих для изготовления продукции.	Рассчитывается на основании плана производства и нормативов потребления сырья или материалов на единицу изделия.
Бюджет закупок	Помогает тщательно спланировать оптимальный уровень запасов сырья и материалов.	Объем закупки материала = Производственная потребность в материале – Остаток материала на начало периода + Остаток материала на конец периода
Бюджет прямых затрат на оплату труда	Помогает спланировать расходы на привлечение работников, занятых в производстве.	Считается на основании расчетов объемов производства, данных о нормативных затратах на изготовление единицы продукции, тарифных разрядах и норм оплаты труда.
Бюджет общепроизводственных расходов	Отражает расходы, связанные с обслуживанием основного производства, выполнением работ и услуг.	Включает затраты на оплату труда, расходы на вспомогательное сырье и материалы, на ремонт и амортизацию оборудования, сертификацию и пр.    Рассчитывается как в привязке к объему производства, так и без.
Бюджет коммерческих расходов	Помогает спланировать суммы затрат предприятия, связанные с работой сбытового подразделения.	Включает переменные коммерческие расходы, зависящие от объема продаж (на упаковку, доставку) и постоянные расходы без привязки к объему (расходы на рекламу, командировки, амортизацию здания склада и пр.).
Бюджет управленческих расходов	Отражает постоянные общехозяйственные затраты компании.	Включает планируемые показатели административных и общехозяйственных накладных расходов (содержание персонала, аренда).
Финансовые бюджеты
Бюджет доходов и расходов (БДР)	Показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов деятельности за определенный период. По БДР можно судить о рентабельности производства, возможности вернуть кредит в срок, рассчитать точку безубыточности бизнеса.	В бюджете учитывают: плановые продажи основных средств и нематериальных активов, ожидаемые платежи по аренде, поступления по заемным средствам, налоговые платежи и т.д.
Бюджет движения денежных средств (БДДС)	Очень тесно связан с БДР. Показывает, сколько денег придет в компанию при планируемом уровне дохода и системе расчетов с контрагентами. И сколько уйдет при заданных расходах.	Упрощенный способ составления — учитывают денежные потоки только от операционной деятельности. В расширенном — учитывают поток по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.
Балансовый бюджет	Показывает плановые величины активов, обязательств и собственного капитала. Позволяет выявить ошибки в расчетах предыдущих бюджетов.	Чаще всего дублирует форму бухгалтерского баланса.
Инвестиционные бюджеты
Бюджет капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы	Помогает рассчитать такие показатели инвестиционного анализа, как срок окупаемости, чистую текущую стоимость, внутреннюю норму рентабельности.	Включает информацию о планируемых денежных оттоках на приобретение активов и предполагаемой отдаче от них (в виде роста объемов производства и продаж). Плюс учитывают текущие затраты на активы:  ежемесячная амортизация, установка, обслуживание и ремонт.
Бюджет портфельных инвестиций	Этот бюджет используют компании, которые вкладываются в ценные бумаги других предприятий.	Учитывает доходы от финансовых вложений в долговые и долевые ценные бумаги (в виде процентов и дивидендов), а также связанные с этим денежные оттоки.

Каждая организация формирует свой набор бюджетов, согласно поставленным целям бюджетирования. Какие типы и виды бюджетов в него войдут, зависит также от финансовой структуры и размера организации, вида и сферы ее деятельности, от объема выручки и расходов. А также от того, каким образом выстроен процесс бюджетирования в компании и по какому методу оно ведется (подробнее об этом можно почитать в статье «Методы бюджетирования: эволюция в управлении финансами»). 

Что такое форматы бюджетов (на примере в Excel)

Выбор форматов бюджетов — один из первых вопросов при постановке бюджетирования в компании. Так как с их помощью можно определить систему целевых показателей и нормативов, а также контролировать ход исполнения бюджетов.  

Формат бюджета — это набор статей в бюджете, степень их детализации и распределения по группам. В отличие от форм налоговой и бухгалтерской отчетности, в бюджетировании нет стандартных форматов, так как это инструменты сугубо управленческого учета. 

Форматы бюджетов могут быть в виде смет, где отражены только доходы или только расходы, или в виде прогнозов, в которых доходы и расходы сбалансированы. При этом показатели в бюджете могут быть выражены не только в денежной форме, но и в количественных и трудовых единицах измерения. Все зависит от вида бюджета и его задач. 

Каждая организация может выбрать свой формат бюджетов, главное, чтобы в них было достаточно информации для принятия оперативных и управленческих решений. А также должны быть соблюдены несколько требований.

• Совместимость бюджетных форматов с действующей на предприятии бухгалтерской отчетностью. 

Форматы бюджетов должны быть приближены по форме и структуре к формам бухгалтерской отчетности, установленным национальными стандартами или МСФО. Это позволяет не только своевременно получать информацию для разработки бюджетов, но и составлять отчеты об их исполнении.

Например, бюджет доходов и расходов составляется аналогично отчету о финансовом положении или отчету о прибылях и убытках (P&L), а прогнозный баланс — бухгалтерскому балансовому отчету. Как составить формат бюджета доходов и расходов и другие бюджеты предприятия в формате Excel — можно посмотреть в наглядном примере. 

А вот как создавать и заполнять бюджетные формы в этой программе, узнайте из записи бесплатного вебинара «Бюджетные формы для ЦФО: задаем правила заполнения инструментами и формулами программы Excel».

• В бюджетных форматах должны быть не все виды расходов, а наиболее важные виды затрат. 

Это поможет руководителям предприятия отыскать возможные пути экономии ресурсов и тем самым повысить рентабельность. Например, если на какой-то ресурс приходится 50% себестоимости продукции, то его экономия хотя бы на 5% уже существенно повлияет на прибыльность производства. 

Первым обычно создают формат бюджета доходов и расходов (БДР) — классифицируют в нем затраты. Это важно, так как на его основе формируют остальные бюджеты и порядок их дальнейшей консолидации в сводный бюджет. 

Если несколько подразделений (ЦФО) одновременно претендуют на ресурсы компании, важно, чтобы они готовили свои бюджеты в едином формате. Так бюджеты не будут противоречить друг другу, а руководство компании сможет в дальнейшем анализировать доходы, расходы подразделений и эффективно распределять между ними ресурсы.

Планирование

Планирование – это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а также определение путей их наиболее эффективного достижения.

Финансовое планирование:

• Позволяет выбирать наиболее эффективные пути развития предприятия;
• Позволяет воплотить намеченные стратегические цели в конкретные финансовые показатели;
• Дает возможность оценить эффективность деятельности предприятия;
• Помогает рассчитывать и следить за использованием финансовых ресурсов;
• Является инструментом для привлечения финансовых ресурсов.

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Основные задачи финансового планирования:

• Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
• Анализ взаимосвязи возможных решений о дивидендах, финансировании проектов, инвестициях и прогнозирование последствий данных решений;
• Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рациональности его использования;
• Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономичного использования денежных средств;
• Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
• Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
• Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия в целом и центров финансовой ответственности, в частности.

Инфраструктура финансового планирования включает в себя четыре основных блока: аналитический, информационный, организационный и программно-технический:

• Аналитический блок подразумевает наличие регламентированной методологии и методики подготовки финансового плана для его последующего анализа и оценки выполнения;
• Информационный блок обусловлен необходимостью сбора внутренней и внешней информации, способной прямым или косвенным методом оказать влияние на итоговые показатели плана;
• Организационный блок предполагает обязательное наличие организационной структуры управления, с четко регламентированными функциями и областью ответственности;
• Программно-технический блок направлен на автоматизацию всего процесса с целью достижения оптимизации материально-технических затрат.

В экономической литературе различают пять видов финансового планирования: стратегическое, перспективное, бизнес-планирование (включает в себя перспективное и текущее планирование), текущее планирование или бюджетирование и оперативное финансовое планирование.

Деление финансовых планов по видам осуществляется в зависимости от длительности бюджетного периода, т.е. временного интервала финансового плана. Основой формирования всех финансовых планов чаще всего выступают долгосрочные цели, определяемые руководством предприятия в ходе стратегического планирования путем выработки финансовой стратегии. Стратегические цели предприятия детализируются и получают свое отражение в виде среднесрочных и краткосрочных планов и бюджетов.

Весь процесс финансового планирования на предприятии можно разделить на несколько основных этапов:

1. Анализ финансовых показателей предыдущего периода посредством форм финансовой отчетности, содержащих информацию для расчета экономических показателей предприятия и составления прогноза форм отчетности на последующие периоды.
2. Подготовка основных прогнозных документов:
   1. Прогнозного бухгалтерского баланса;
   2. Отчета о прибылях и убытках;
   3. Отчета о движении денежных средств.
   4. Уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.
   5. Оперативное финансовое планирование.
   6. Внедрение разработанных финансовых планов, контроль их исполнения и последующий анализ достигнутых результатов.

Текущее финансовое планирование или бюджетирование рассматривается как составная часть финансового планирования и представляет собой конкретизацию показателей перспективных планов. Бюджетирование представляет собой планирование, учет и контроль движения денежных средств, и анализ финансовых результатов конкретных направлений деятельности предприятия. Цель бюджетирования состоит в определении суммы и структуры расходов предприятия и его подразделений на конкретные цели и финансовое обеспечение их покрытия.

В мировой практике под бюджетированием понимается элемент менеджмента, ориентированный на управление, представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Бюджетирование можно представить как процесс анализа ранее принятых решений, посредствам которого предприятие оценивает целесообразность фактического использования активов.

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Бюджетирование как управленческая технология включает три важнейшие составные части:

• Технология бюджетирования, которая представляет собой виды и формы бюджетов, систему финансово-экономических показателей как основу построения бюджетов, порядок консолидации отдельных бюджетов в единый сводный бюджет;
• Организация процесса бюджетирования, предусматривающая формирование финансовой структуры предприятия, посредством определения центров финансовой ответственности, бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов;
• Информационные технологии, позволяющие не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия, но и осуществить оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов, контроль их фактического исполнения, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Пять этапов постановки системы бюджетирования:

1. Формирование финансовой структуры, на данном этапе разрабатывается модель структуры, позволяющая установить ответственность за исполнение бюджетов и контроль источников возникновения доходов и расходов путем определения центров финансовой ответственности.
2. Создание структуры бюджетов, путем определения общей схемы формирования сводного бюджета предприятия.
3. Разработка методик и процедур управленческого учета, формирование учетно-финансовой политики.
4. Разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.
5. Внедрение системы бюджетирования и проведение сценарного анализа.

Бюджетный процесс на любом предприятии должен начинаться с разработки проекта сводного бюджета. На этом уровне необходимо оценить производственную программу, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики, определить производственный потенциал предприятия на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Далее проект бюджета должен пройти процедуру согласования и утверждения высшим органом управления. По итогам бюджетного периода следует провести анализ исполнения бюджета, выявить отклонения, объяснить их причины, принять необходимые управленческие решения.

Существуют две основные формы составления бюджета: фиксированный бюджет (традиционная форма) и гибкий бюджет. При фиксированном бюджете цифровые показатели рассчитываются и утверждаются до начала планируемого периода и пересмотру не подлежат. Отличительной особенностью гибкого бюджета является то, что на любом из этапов развития предприятия в бюджет могут быть внесены корректировки.  Некоторые предприятия формируют так называемые обновляемые, или «скользящие», бюджеты, когда при составлении бюджета на год, по прошествии первого планового квартала производится планирование еще на один квартал. Используя «скользящий» бюджет, предприятие имеет возможность оперативно учитывать изменения внешней среды, действовать в соответствии с уточненными целями, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, при этом плановый период при использовании «скользящего» бюджетирования не изменяется.

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Терминология финансовой структуры

Бюджетное управление – оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Финансовая структура – организация центров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Типы ЦФО:

• Центры инвестиций
• Центры прибыли
• Центры маржинального дохода
• Центры дохода
• Центры затрат

Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.

# Центры затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты. Соответственно, они отвечают за величину произведенных в своей деятельности затрат. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

# Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме за счет своей деятельности, и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т.е. функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки (Отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).

# Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (вклад на покрытие). Создаются на предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности – не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализация продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются отдельными бизнес-направлениями (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса является не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами. Полученная сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия, и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода.

# Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как расходную, так и доходную сторону своей деятельности. Но центры прибыли рассчитывают доходы и затраты не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие – как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

# Центры инвестиций являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах – купить фирму, продать бизнес и т.д. В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и таким образом отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только предприятие – либо самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.

# Центр финансового учета – структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

# Постановка бюджетного управления — комплекс организационно-технических мероприятий по разработке и внедрению системы бюджетного управления.

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Постановка системы бюджетного управления компанией

Проведение работ по постановке системы бюджетного управления компанией осуществляется поэтапно в следующем порядке:

1. Проектирование финансовой структуры

На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры.

2. Формирование бюджетной структуры

Описываются и структурируются статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности предприятия, в которых будет осуществляться ведение бюджетов доходов/ расходов, выплат/поступлений (денежных средств), оприходования/отпуска (материальных ценностей), активов/пассивов (управленческого баланса) в виде справочников.

Далее определяются виды бюджетов, которые необходимо вести предприятию, устанавливаются взаимосвязи их формирования, уровни консолидации и их внутренняя структура на основе справочников бюджетных статей.

3. Разработка внутренней учетной политики

Формируются организационные основы ведения учета, выбираются принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения учета.

4. Разработка системы планирования

Определяется порядок планирования – от формирования плана продаж предприятия до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формы документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.

5. Разработка системы финансово-экономического анализа

Определяется состав методов анализа, порядок их проведения, формируется система отчетности с указанием участников процесса анализа, регламентов их действий, подготовки и предоставления отчетов.

6. Регламентация

Результаты всех проведенных работ должны быть формализованы, т.е. закреплены в регламентных документах предприятия. Для этого все этапы завершаются подготовкой соответствующих Положений:

• Положение о финансовой структуре
• Положение о бюджетной структуре
• Положение об учетной политике
• Положение о планировании
• Положение об анализе
• Положение(я) о центрах финансовой ответственности (ЦФО)

“Положение о финансовой структуре” – внутренний регламентный документ предприятия, описывающий финансовую структуру предприятия и регламентирующий процесс ее формирования, являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Терминология по бюджетированию

Бюджет – финансовый документ установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности.

Статья – составная часть бюджета, по которой происходят планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Операционный бюджет – бюджет, составляемый по каждому Центру Финансовой Ответственности (ЦФО) для планирования и учета результатов его деятельности (операций).

Функциональный бюджет – бюджет, составляемый по определенной области деятельности предприятия (функции) для планирования и учета результатов данной деятельности.

Бюджет предприятия – план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении; определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Натурально-стоимостные бюджеты (Бюджеты Товаров, Запасов и Внеоборотных Активов) – бюджеты, отражающие движения всех, кроме денежных средств, активов предприятия; составляемые как в натуральных, так и денежных единицах для планирования и учета данного движения.

Бюджет Доходов и Расходов (БДР) – бюджет, отражающий процесс формирования финансовых результатов деятельности предприятия; составляемый для планирования и учета данного процесса с целью управления прибыльностью и рентабельностью предприятия.

Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) – бюджет, отражающий процесс движения денежных средств по всем видам счетов и кассе предприятия; составляемый для планирования и учета данного движения с целью управления платежеспособностью предприятия.

Бюджет Баланса, Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ) – бюджет, отражающий структуру имущества (активов) предприятия и источников его формирования (пассивов); составляемый для планирования будущей и учета фактически сложившейся структуры активов/пассивов с целью управления стоимостью предприятия.

Консолидированный (итоговый) бюджет – группировка всех функциональных бюджетов предприятия в разрезах:
a. движения товаров, запасов и внеоборотных активов;
b. формирования доходов и расходов;
c. движения денежных средств;
d. формирования стоимости;

предназначенная для планирования и учета результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом.

Бюджетная структура – система функциональных бюджетов предприятия, по которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия.

“Положение о бюджетной структуре” – внутренний регламентный документ предприятия, описывающий бюджетную структуру предприятия и регламентирующий процесс их формирования, являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

Терминология по планированию

Планирование – процесс подготовки и выбора оптимальных решений для достижения целей управления.

Система планирования – принятая на предприятии структура планов, а также определенные и формализованные для каждого из них принципы, форматы и регламент планирования.

Бюджетное планирование – процесс коллективной разработки плана деятельности предприятия на будущий период, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в финансовом выражении в формате бюджетов в разрезе финансовой структуры предприятия (по центрам финансовой ответственности).

Регламент бюджетного планирования – документально закрепленный порядок формирования бюджета предприятия. Определяет этапы, участников и временные рамки процесса бюджетного планирования, а также источники и форматы получения/ передачи информации.

Горизонт планирования бюджета – период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях данного бюджета с приемлемой точностью.

Шаг планирования бюджета – периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет.

“Положение о планировании” – внутренний регламентный документ предприятия, определяющий горизонт и шаг планирования/корректировки планов, описывающий регламент планирования и корректировки, а также формат планирования, и являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Схема формирования бюджетов

Дополнительная литература

Скачать: Бюджетирование как инструмент финансового планирования

[sam_ad id=»7″ codes=»true»]

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Что собой представляет процесс организации бюджетирования на предприятии
• Каковы основные задачи и функции организации бюджетирования на предприятии
• Какие есть рекомендации по организации бюджетирования на предприятии
• Нужно ли проводить автоматизацию системы бюджетирования на предприятии

Организация бюджетирования на предприятии является производственно-финансовым планированием его работы при помощи общего бюджета и бюджетов подразделений. Таким образом удается определить все будущие финансовые затраты и результаты деятельности. Бюджетирование является основой для планирования и принятия управленческих решений, анализа аспектов финансового положения, мониторинга, управления всеми видами ресурсов, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов подразделений интересам всего бизнеса, его собственников.

Нужна ли вашей компании автоматизация бюджетирования и какие есть нюансы в данном процессе — подробно рассказывает руководитель направления автоматизации финансового и управленческого учета RDV Елена Веренич.

Особенности организации бюджетирования на предприятии

Каждая организация, при любых размерах и сфере деятельности, имеет совокупность доходов и расходов. Смысл бюджетирования в том, чтобы грамотно управлять денежными потоками и планировать дальнейшую деятельность, опираясь на сведения о текущих экономических показателях.

Бюджетирование – это управление бюджетом, в которое входит подготовка смет, их распределение, внесение поправок на основе последних изменений.

Бюджетом называют совокупность всех доходов и расходов, именно от него зависит функционирование организации.

Умение регулировать денежные потоки является одним из важнейших для бизнеса, так как от эффективности этого процесса зависит объем средств, которыми компания может располагать сегодня, не опасаясь за свое положение в будущем.

Целями организации системы бюджетирования на предприятии являются:

• оценка актуального состояния компании – удается определить уровень эффективности фирмы и необходимость проведения корректировок;
• регулярное планирование деятельности с учетом показателей, характеризующих текущую работу организации;
• утверждение планов, позволяющих более экономно и грамотно расходовать средства;
• эффективное использование имеющихся ресурсов, то есть позволяющее получать максимальную прибыль при минимальных издержках;
• подробное изучение основ инвестиционной деятельности для получения дополнительного дохода;
• оценка запланированных проектов с точки зрения их необходимости и прибыльности для всего бизнеса – каждый менеджер организации должен обосновать цель внедрения своего направления;
• развитие и дальнейшее укрепление дисциплины предприятия в общем и конкретно по финансовым вопросам;
• работа со всеми уровнями предприятия, чтобы добиться максимальной отдачи от ведения бизнеса;
• обеспечение подробного анализа имеющихся затрат – их бюджетирование позволяет расходовать сэкономленные средства на другие цели;
• наличие отработанной системы контроля исполнения задач нижестоящими уровнями;
• мотивация персонала для получения высоких результатов, необходимых всей организации;
• соблюдение установленного законодательства и договорных обязательств.

Как вы поняли, организация процесса бюджетирования на предприятии дает возможность справиться с целым рядом задач, а значит, играет существенную роль для любой компании. Она целесообразна в крупных организациях, где этим занимаются сотрудники нескольких отделов, а их работу координирует руководство. В случае с небольшими организациями с маленьким штатом специалистов достаточно кратких отчетов самого руководителя. Такая работа не требует много времени, делая процессы более быстрыми и эффективными.

Основные задачи и функции автоматизации бюджетирования на предприятии

К базовым задачам можно отнести: 

• оптимизация затрат;
• согласование работы всех отделов компании;
• выявление подразделений, благодаря которым организация получает самый серьезный доход – они должны развиваться;
• поиск подразделений, не приносящих прибыли, – такие необходимо закрыть;
• анализ финансовой деятельности в целом;
• финансовое прогнозирование.

Бюджетным периодом считается время действия определенного бюджета, обычно в качестве такого отрезка выбирается год. Обязательными составляющими качественного бюджетирования считаются финансовое планирование и менеджмент. 

Рассмотрим 6 базовых функций организации бюджетирования на предприятии: 

1. Финансовое планирование. При помощи бюджетирования удается находить наиболее выгодные варианты вложения средств, отказавшись от их направления на невыгодные для компании цели. Планирование подразделяется на стратегические и тактические задачи.
2. Анализ итогов деятельности. Понять, насколько грамотно составлен финансовый план, можно лишь проведя оценку результатов работы с ним. Благодаря анализу деятельности удается выявить слабые стороны, устранить ошибки.
3. Анализ деятельности менеджеров. Организация бюджетирования предполагает определение направления дальнейшего развития компании. Менеджеры отвечают за то, чтобы сформулированные задачи были выполнены. Поэтому, проверяя результаты их деятельности, можно понять, насколько эффективно ведется работа, и установить принципы материального стимулирования сотрудников.
4. Мотивация работников и руководства. Формирование ориентиров для деятельности организации позволяет мотивировать персонал на работу в соответствии со стратегическими задачами.
5. Создание коммуникационной среды. Работники должны понимать, какие цели руководство ставит перед компанией – таким образом можно повысить мотивацию, вовлеченность сотрудников, а также производительность. За счет организации бюджетирования удается обеспечить движение информации между руководством и сотрудникам, причем сделать это сразу в двух направлениях.
6. Координация между отделами компании. Добиться слаженной работы предприятия и достижения поставленных целей возможно лишь при условии координации между всеми подразделениями.

Нужно сразу сказать, что обычно менеджеры против использования бюджетирования, поскольку это налагает на них большую ответственность. Избежать подобных трудностей можно, начав с обучения специалистов и объяснив им необходимость и пользу данного процесса.

Процесс планирования и контроля эффективности деятельности и ликвидности организации строится в большей степени за счет систематического составления бюджетов на разные периоды времени. Сюда можно отнести несколько этапов:

• формирование и согласование прогнозов деятельности центра финансового учета;
• консолидация планов бюджета и согласование премиальной части на конкретной период;
• контроль исполнения утвержденных бюджетов и достижение поставленных KPI;
• проведения анализа отклонений от бюджета, составление отчетности. 

Чтобы поддерживать эффективность контроля всех операций по стратегическому планированию, упростить процессы консолидации и подготовки отчетности по план-фактному анализу, компаниями используется комплексная автоматизация бюджетирования.

Результативное бюджетирование всегда требует проведения автоматизации, то есть использования специальных программ для управления бюджетом, способных сократить трудозатраты.

Кто ответственен за бюджетирование на предприятии

Обязательным условием для использования бюджетирования в качестве постоянного инструмента организации является адекватная организационная структура. Для составления операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов компания должна иметь соответствующие отделы.

В маленьких организациях работа над проектом сводного документа ложится на плечи бухгалтерии, далее документ попадает на подпись к генеральному директору. В более крупных фирмах утверждение данного вида бюджета осуществляет правление.

Организационная структура бюджетирования делится на субъекты и объекты планирования:

• Субъекты планирования бюджетирования. Это отделы, занимающиеся подготовкой документа, то есть управленческий аппарат. В их задачи входят изучение, корректировка, подготовка к утверждению бюджетных показателей. Речь идет о планово-экономических, финансово-экономических, планово-аналитических службах, отделе труда и зарплаты, управлении маркетинга и сбыта, пр.
• Объекты планирования бюджетирования. Это отделы компании, для которых подготавливается сводный бюджет, то есть их основная обязанность – выполнение плана. Сюда относятся цехи, занимающиеся производством, отделы сбыта, снабжения, складские службы, пр.

Но данные субъекты не существуют сами по себе, ведь каждый отдел отвечает за определенное бюджетное задание. Поясним на примере планово-экономической службы: она подготавливает бюджетные сметы затрат функциональных служб и в то же время отвечает за свою бюджетную смету затрат.

Есть две схемы организации работ по составлению бюджетов:

1. По методу break-down (сверху – вниз): работа над бюджетом инициируется «сверху» – цели, задачи, планируемый уровень прибыли определяются руководством. Далее все показатели детализируются и становятся основой для планов подразделений.
2. По методу build-up (снизу – вверх). Расчет показателей происходит в отдельных сбытовых подразделениях, чьи руководители сводят все данные в единый документ. Получившийся бюджет может стать составляющей общего бюджета фирмы.

Таким образом, устанавливать бюджетные показатели могут:

• аппарат управления;
• отдельные подразделения.

Реализация бюджетного задания оказывается невозможна, если не установить персональную ответственность менеджеров подразделений за достижение показателей. Распределение ответственности зависит от организационной структуры и системы управления, иными словами, от:

• распределения функционала в сфере обеспечения хозяйственной деятельности организации по отдельным стадиям финансового цикла, производственных линий, пр.;
• регламента соподчиненности и координации отделов предприятия, закрепленным внутренними нормативными документами: должностными инструкциями управленцев, положениями о подразделениях, о планировании, пр.

Центр ответственности – сегмент, руководитель которого отвечает за определенный объем работ.

Учет ответственности – обязательный для всех стадий бюджетного процесса элемент внутрифирменного бюджетирования. Сюда входит подготовка сводного бюджета, контроль, анализ исполнения.

За счет выделения центров ответственности удается:

• использовать для каждого подразделения управленческие методы, основанные на особенностях его работы;
• увязать планирование с организационной структурой;
• заниматься планированием на всех уровнях управления;
• назначить ответственных за затраты, выручку, доходы.

Способ деления на центры ответственности зависит от специфики конкретного положения. Тем не менее всегда нужно учитывать такие требования:

• каждому центру ответственности необходимо установить показатель для измерения объема деятельности и базу для распределения расходов;
• во главе центра должен стоять менеджер, то есть ответственное лицо;
• должны быть четко определены полномочия и ответственность менеджера во всех центрах ответственности;
• нужно обеспечить достаточную степень детализации для ведения учета, однако стоит понимать, что при ее повышенном уровне данная работа становится слишком трудоемкой;
• необходимы центры затрат для каждого вида трат предприятия;
• крайне важным является учет социально-психологических факторов, так как появление таких центров серьезно сказывается на мотивации их управленцев. 

Центры ответственности за организацию бюджетирования на предприятии

Центр затрат – меньший сегмент ответственности, где учитываются любые траты организации. Его руководитель отвечает за качество, количество предложений, издержки. В роли центра затрат выступают занимающиеся производством цехи, конструкторское бюро. Нередко центры затрат включаются в более крупные центры ответственности любого типа. Также они могут быть разбиты на центры регулируемых, произвольных, то есть частично регулируемых и мало регулируемых затрат.

Центр выручки (дохода) – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, но не за затраты. Подобным центром может считаться отдел сбыта. Дело в том, что практически отсутствует взаимосвязь между затратами на функционирование такого центра и значением выручки, а значит, главным отслеживаемым показателем становится выручка и определяющие ее характеристики. К последним относятся объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура продаж, то есть соотношение между различными видами продаваемого товара.

Центр прибыли – центр ответственности, где оценивается деятельность применительно к отделению, ассортиментной группе или географическому региону. Его руководитель отвечает за затраты и прибыли, это может быть, допустим, предприятие в составе крупного объединения. Менеджер контролирует цены, объемы производства, продаж, затраты, то есть два главных показателя: чистую, маржинальную прибыль.

Такое управление позволяет вести операционный бюджет, имеющий схожую форму с отчетом о прибылях и убытках и отчетом об исполнении бюджета. Центр прибыли нередко включает в себя несколько центров затрат: входящее в состав объединения предприятие состоит из цехов и других подразделений.

Центр инвестиций – подразделение, чей руководитель отвечает за выручку, затраты и капиталовложения. В качестве примера такого центра можно привести дочернее предприятие, наделенное правом инвестировать собственную прибыль. Цель данного центра состоит в получении максимальной прибыли аналогично с центром прибыли, а также в достижении максимальных показателей рентабельности вложенного капитала, доходности инвестиций, повышении стоимости акционерного капитала. Для управления центром инвестиций используются операционный бюджет, отчет об исполнении, баланс, отчет о денежных потоках.

Виды организации бюджетирования на предприятии

Приступая к автоматизации бюджетирования, важно понимать, что существуют различные виды бюджета, направленные на решение отдельных задач. Назовем некоторые из них:

• Финансовый бюджет состоит из совокупности поступающих и затрачиваемых средств. Основой бюджетирования становятся: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Главная цель в этом случае – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности.
• Операционный бюджет – это только доходы и траты на определенную сферу деятельности. Сюда также относятся расходы на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует множество разновидностей операционного бюджета, они зависят преимущественно от направлений работы компании.

Фазы организации бюджетирования на предприятии 

Планирование и распределение доходов, расходов – это отдельный этап в работе компании, его обычно называют бюджетным циклом. Дело в том, что этот процесс повторяется с определенной периодичностью, а значит, имеет циклический характер.

В каждом новом этапе бюджетирования предусмотрены несколько фаз, которые требуются для решения конкретных задач руководства компании.

Выделяют всего три ключевых фазы:

• Планирование. Эта ступень предполагает изучение текущих показателей, необходимых при подготовке плана для будущей реализации. От данного шага зависит дальнейшая работа предприятия, и малейшая ошибка может стоить очень дорого. Поэтому необходимо учитывать возможные риски и способы их сокращения. На данном этапе подготавливается перечень направлений, которым фирма должна следовать в последующие несколько месяцев/лет.
• Реализация. На данной стадии производится набор действий, необходимых для продвижения запланированных задач. Требуется точно выполнять намеченный план, вовремя корректировать действия – таким образом удается сократить затраты и своевременно добиться поставленных целей. Речь идет о совокупности действий всех подразделений фирмы, способных как-либо влиять на итоги работы.

Весь период реализации задач делят на несколько мелких промежутков, в которые также уместно поставить соответствующие планы. За счет такого подхода удается вовремя исправить показатели, понять их целесообразность, устранить появившуюся проблему.

• Завершение. На данной ступени подводят итоги деятельности предприятия и предыдущих этапов. Здесь сопоставляются целевые и полученные показатели. Большая разница между ними – это признак крайней непродуктивности компании. Если же выставленных показателей удалось достичь, ставятся цели на новый период – их выполнение позволит бизнесу успешно развиваться дальше.

5 шагов организации бюджетирования на предприятии

Сразу скажем: нет единого алгоритма для организации бюджетирования на предприятии, существует только общий порядок действий:

1. Формирование финансовой структуры. В первую очередь подготавливается перечень принципов, которые будут использоваться при управлении бюджетом, то есть нужно провести анализ документации, особенностей взаимодействия между отделами. На этом этапе изменяются устоявшиеся стандарты учета, персонал готовится к нововведениям, подготавливается модель бюджетирования для отслеживания денежных потоков.
2. Формирование бюджетной структуры. Данная структура создается в соответствии с особенностями компании и может состоять из бюджета продаж, производства, закупок, уплаты налогов, затрат управленческого направления.
3. Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика представляет собой перечень принципов ведения бухучета.
4. Создание регламента. Он состоит из мероприятий, инструментов бюджетирования. На данном шаге формируется нормативная база для регламентирования финансового учета. В регламент входят такие документы: положение о финансовой структуре, бюджете.
5. Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу рекомендуется делегировать специалистам.

Важно! Увеличить эффективность бюджетирования позволяет сценарный анализ. Его следует рассмотреть подробнее.

Сценарный анализ как инструмент организации бюджетирования на предприятии

Компании вынуждены работать в динамично меняющихся рыночных условиях. Изменения в некоторых рыночных нишах, где бурно развиваются инновационные технологии, иногда столь внезапны, что маркетинговые планы (прежде всего, связанные с продвижением продуктов и услуг) за ними не поспевают.

Эта ситуация затрудняет планирование для всех организаций вне зависимости от их размера и направления деятельности. На помощь приходит сценарный анализ — метод, основанный на выстраивании возможных сценариев развития событий. Планы, в том числе касающиеся организации бюджетирования, разрабатывают исходя из базовых предпосылок о том, какой из этих сценариев более вероятен.

Сценарием называют описание возможного будущего организации и вариантов развития событий, которые могут к нему привести. Сценарии учитывают как пессимистические, так и оптимистические исходы событий, становясь базой для построения планов.

Сценарии органично дополняют планирование: для каждого из них должны быть составлены альтернативные планы. При попадании в ситуацию, описанную сценарием, можно воспользоваться тем или иным планом и действовать по нему, не тратя времени на долгие раздумья. Итогом выполнения сценария должно стать улучшение качества решений, принимаемых руководителем бизнеса, и упрощение поиска путей выхода из кризисов.

Планирование на основе сценариев оперирует следующими видами решений:

• расширением сбыта;
• выбором между закупками готовой продукции или полуфабрикатов у поставщиков либо самостоятельным их изготовлением;
• изменением товарной номенклатуры;
• управлением торговыми марками;
• кооперацией;
• формированием альянсов.

То есть, сценарный анализ даёт возможность выявить самый реалистичный сценарий, рассмотрев все сюжеты, и снизить, таким образом, будущие риски и страх неизвестности, подготовив планы действий для любых ситуаций. 

Рекомендации по организации бюджетирования на предприятии

Нужно понимать, что внедрение данного типа управления бюджетом на предприятии является очень сложной задачей, которую обычно доверяют специализированным компаниям. Но работники предприятия могут и сами повлиять на эффективность этого процесса, следуя таким рекомендациям:

1. Внедрение автоматизированных систем бюджетирования. На управление бюджетом без соответствующего программного обеспечения (ПО) требуется гораздо больше времени, кроме того, за счет автоматизации значительно снижается доля ошибок. Сегодня на рынке представлен богатый ассортимент автоматизированных систем – выбор зависит от особенностей конкретного предприятия. Допустим, есть ПО специально для малых компаний, а также для обработки больших объемов информации.
2. Получение консультаций от специалистов. Если действия перестают давать должный результат, стоит обратиться в консалтинговую фирму. Таким образом вы сможете найти свои ошибки, слабые места, внести коррективы в систему. Подобный принцип работы наиболее актуален для маленьких фирм, у которых нет своего отдела соответствующих специалистов.
3. Обращение внимания на мотивацию менеджеров. Для увеличения эффективности деятельности предприятия мало грамотно провести подготовительную работу, важно правильно реализовать идеи. Иными словами, решающую роль играют менеджеры. Вы можете ускорить внедрение системы за счет мотивации сотрудников.

Автоматизация бюджетирования является задачей специалистов. Вы можете оставить нам заявку, описать текущие сложности, вопросы по вашим бизнес-процессам — мы свяжемся с вами, чтобы провести подробный анализ ситуации. 

СТРУКТУРА БЮДЖЕТОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Бюджеты решают задачи распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов предприятия исходя из его стратегических целей. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности организации. В связи с этим бюджеты формируют в рамках оперативного планирования.

С помощью бюджетов можно решить следующие задачи:

• обеспечить прогнозирование и текущее (оперативное) планирование конкретными количественными характеристиками;

• обеспечить согласованность и координацию деятельности подразделений предприятия в процессе исполнения бюджетов;

• обосновать эффективность затрат предприятия;

• создать информационную базу для контроля и оценки выполнения планов предприятия;

• исполнить требования законов по фискальным платежам и контрактов с контрагентами.

Разработка и внедрение бюджетов связаны с трудовыми и временными затратами, однако выгоды, получаемые за счет качественно составленных бюджетов и контроля за их исполнением, окупают их с излишком.

Бюджеты составляют как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Состав и структура бюджетов индивидуальны для каждого предприятия, так как строятся на основе сформированной бизнес-модели компании и специфики ее бизнес-процессов.

Все бюджеты можно разделить на две группы:

• функциональные (операционные) бюджеты;
• финансовые бюджеты (мастер-бюджеты).

Примерный перечень функциональных бюджетов производственного предприятия:

• бюджет продаж;

• бюджет производства;

• бюджет производственных запасов;

• бюджет прямых затрат на материалы;

• бюджет прямых затрат на оплату труда;

• бюджет производственных накладных расходов;

• бюджет управленческих расходов;

• бюджет коммерческих расходов;

• бюджет капитальных вложений (инвестиций).

К числу финансовых бюджетов относят:

• бюджет доходов и расходов;

• бюджет движения денежных средств;

• прогнозный (управленческий) баланс.

Бюджеты разрабатывают в последовательности, установленной бюджетным регламентом компании. Логическая последовательность разработки бюджетов зависит от их состава. Бюджеты можно формировать параллельно и от бюджета к бюджету (последовательно).

Модель, отражающая последовательность разработки бюджетов, представлена на рисунке.

ХАРАКТЕРИСТИКА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ БЮДЖЕТОВ

Рассмотрим особенности функциональных (операционных) бюджетов.

Бюджет продаж

Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж. Бюджет продаж — функциональный (операционный) бюджет, который содержит информацию о запланированном объеме продаж, ценах и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции.

Качество формирования бюджета продаж влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании в целом. Ключевые вопросы, на которые нужно ответить при построении бюджета продаж:

• какую продукцию производить и (или) реализовывать;

• в каких объемах продукция будет реализована (с разбивкой на конкретные промежутки времени);

• какую установить цену продукции;

• какую систему оплаты продукции использовать во взаимоотношениях с покупателями.

Виды платежей, которые можно использовать для оплаты реализованной покупателям продукции: предоплата, оплата по факту получения продукции, продажа товара в кредит (с временной отсрочкой платежа).

По результатам анализа предыдущих периодов работы и условий заключенных контрактов по срокам оплаты продукции необходимо сформировать аналитическую информацию о графике оплаты продукции и поступлении денежных средств от покупателей.

Бюджет продаж составлен правильно, если:

• отражает месячный и квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях в разрезе каждого вида продукции или их групп;

• составлен с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов и других необходимых для управления аналитик;

• показывает ожидаемый денежный поток от продаж, который будет включен в доходную часть бюджета движения денежных средств с учетом графика оплаты продукции.

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет продаж служит отправной точкой для составления всех остальных бюджетов. Особенно это касается бюджета коммерческих расходов. Связь показателей бюджета продаж и бюджета коммерческих расходов определяют следующие факторы:

• величина коммерческих расходов прямо соотносится с объемом продаж;

• повышение или снижение показателя объема продаж зависит от размера финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;

• большинство затрат на сбыт планируют в процентном отношении к объему реализации на основе анализа прошлых периодов (величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара);

• коммерческие расходы классифицируют и группируют по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;

• значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижение товара, что определяет приоритеты в формировании коммерческих расходов;

• в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции с учетом условий заключенных договоров.

Бюджет производства

Бюджет производства — это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства продукции в бюджетном периоде в натуральных показателях. Данный бюджет учитывает имеющиеся производственные мощности, увеличение или уменьшение производственных запасов, величину внешних закупок.

Планируемый объем выпуска продукции определяют в следующем порядке: планируемый объем продаж увеличивают на нормативный запас продукции на конец периода и уменьшают на фактические запасы готовой продукции на начало периода.

При расчете нормативного размера запаса готовой продукции на конец периода необходимо учитывать следующее:

• большой запас продукции поможет отреагировать на перебои с поставкой сырья и непредвиденные изменения спроса;

• оборотные средства, находящиеся в запасах готовой продукции, замедляют оборот и не приносят дохода.

В данном случае нужно определить золотую середину и установить оптимальный размер запаса готовой продукции.