Чем занимается руководитель отдела продаж в страховой компании

Содержание

В обязанности руководителя отдела продаж входит несколько различных областей — от планирования и координации работы подчинённых до аналитики и коррекции принятых в компании стандартов. И всё же главной задачей остаётся увеличение прибыли компании, поэтому его значимость сложно переоценить.

Чтобы отдел работал эффективно, к выбору и организации деятельности его главы необходимо подойти особенно тщательно. Что включить в обязанности и как составить должностную инструкцию разберём ниже.

Кто такой руководитель отдела продаж

Функции руководителя отдела продаж включают управление вверенным ему подразделением с целью выполнения плана командой в целом и каждым сотрудником в частности. Руководитель принимает для этого разнообразные меры и непрерывно совершенствует процесс продаж в компании.

Что должен знать руководитель отдела продаж

Обязанности начальника отдела продаж подразумевают, что занимать этот пост может только разносторонне развитая личность.

Будут полезны следующие знания и навыки:

• характеристик и особенностей продаваемых компанией товаров;
• скриптов продаж, если они уже введены в компании;
• лидерские качества и способность вести за собой команду;
• организаторские способности;
• техники мотивации как отдельных сотрудников, так и команды в целом;
• тактическое и перспективное планирование;
• умение анализировать и работать с информацией;
• юридические основы работы отдела;
• успешное решение конфликтных ситуаций и другие техники эффективного межличностного взаимодействия.

Должностная инструкция руководителя отдела продаж

В должностной инструкции руководителя отдела продаж должны отражаться все основные моменты его работы с подчиненными и менеджером, которому он отчитывается, а также организации рабочего процесса.

Основные положения

Этот раздел документа является стандартным для большинства предприятий. И всё же не стоит просто брать его из образца, скачанного в Интернете. Продумайте, что именно должна включать общая часть с учётом конкретной ситуации в вашей компании.

Примерный перечень положений:

• Определение подразделения, к которому принадлежит руководитель, круга лиц, которым он подчиняется, и тех, кто подчиняется ему.
• Соответствие деятельности Трудовому Кодексу Российской Федерации и другим законодательным актам, а также локальным документам, например, Уставу компании;
• Кому передаются функции руководителя при отсутствии последнего на рабочем месте (отпуск, командировка, больничный и т. п.);
• Любые другие положения в зависимости от конкретной ситуации.

Функции

Должностные обязанности руководителя отдела продаж могут включать следующие функции:

• составление плана продаж и его своевременная коррекция;
• постановка задач сотрудникам и ежедневный контроль их выполнения;
• помощь сотрудникам в решении конкретных ситуаций, например, периодическое сопровождение их на встречах с ключевыми клиентами;
• организацию мероприятий по обучению менеджеров и поддержанию их высокого уровня мотивации;
• контроль поступления оплаты от клиентов (совместно с бухгалтерией), при необходимости принятие мер для её своевременного получения.

Ответственность

Начальник отдела несёт полную ответственность за:

• выполнение плана продаж сотрудниками его отдела;
• организацию работы отдела в соответствии с внутренними документами и распоряжениями;
• соблюдение конфиденциальности информации о компании-работодателе и клиентах;
• вверенные ему материальные ценности;
• соблюдение положений должностной инструкции и других внутренних регламентов организации.

Как обучить акул продаж, которые будут перевыполнять план из месяца в месяц? И есть ли разница в подходах к обучению новичков и сейлов с опытом? Это и многое другое разбираем в статье.

Права

Руководитель отдела продаж не должен быть номинальной фигурой, иначе он не сможет эффективно выполнять свои функции.

В должностную инструкцию руководителя отдела продаж стоит включить следующие права:

• вносить предложения и принимать меры по совершенствованию технологии продаж в компании;
• заниматься подбором сотрудников своего подразделения и их обучением для достижения оптимального результата;
• самостоятельно ставить задачи подчинённым и требовать их выполнения.

Служебные связи

По роду своей деятельности начальнику может потребоваться информация от других подразделений компании, например, бухгалтерии или отдела маркетинга. В должностной инструкции необходимо отдельно описать его полномочия в этом вопросе и механизм запроса и получения интересующей информации.

Основные задачи руководителя отдела продаж

Обязанности руководителя отдела продаж, а также задачи, которые он решает в процессе своей деятельности, очень разнообразны. Описать все их нюансы в одной инструкции невозможно. И всё же стоит предпринять для этого максимум усилий.

Планирование

Начальник отдела продаж работает с двумя типами планов продаж:

• общий на компанию, который поступает к нему «сверху» от непосредственного руководителя;
• частные, которые составляет каждый рядовой сотрудник отдела. Это краткосрочные планы, например, на неделю с учётом текущей ситуации по клиентам.

Помимо этих двух типов, начальник отдела планирует его деятельность, режим рабочего дня, совещания и планёрки и прочие организационные моменты.

Декомпозиция

Этот процесс подразумевает сведение воедино всех типов планов. То есть «нагрузку по продажам», поступившую сверху, необходимо распределить на всех сотрудников, правильно поставить задачи для её достижения и т. п.

По ходу выполнения плана в условиях происходят различные изменения. Например, в какой-то день желаемые результаты не получены, остаток необходимо перенести на следующий день и т. п. Анализировать статистику и своевременно корректировать планы также входит в обязанности руководителя.

Мотивация

Важный компонент достижения успеха. Руководитель отдела работает с двумя её видами:

• командной, когда к достижению поставленной цели мотивируется весь отдел;
• индивидуальной, то есть тет-а-тет с каждым из менеджеров.

Важно не ограничиваться материальной мотивацией, хотя и она очень важна. Поощрения должны быть разнообразными — для этих целей подойдут и корпоративный выезд на природу, и звание «Лучший сотрудник». Ещё эффективнее сработает, если руководителю удастся изобрести что-то оригинальное.

Организация

Все организационные моменты деятельности отдела также ложатся на руководителя. Это:

• регламентирование рабочего дня и создание инструкций для основных рабочих процессов;
• создание и внедрение необходимых форм отчетности для контроля промежуточных и итоговых результатов сотрудников;
• введение в практику необходимых для менеджеров инструментов и организация обучения их использованию.

Контроль результатов работы менеджеров

Предоставление отчетов, разработанных в предыдущем шаге, должно быть налажено руководителем. Для осуществления деятельности по аналитике и планированию ему потребуются следующие виды отчетов:

• ежедневные по выполненным задачам;
• итоги недели с цифрами совершенных продаж;
• ежемесячные и квартальные, позволяющие оценить как сотрудник справляется со своими задачами в долгосрочной перспективе.

Для облегчения процедуры получения отчётов можно использовать CRM-систему, куда сотрудники будут ежедневно заносить результаты по каждому клиенту.

Обучение

Помощь сотрудникам в решении рабочих задач невозможна без постоянного обучения. Его также организует руководитель и совершенствование навыков сотрудников должно быть одним из его приоритетов.

Обучение разделяется на:

• первичное при приёме на работу новых менеджеров;
• стратегическое, например, работе с новым инструментом, внедряемым в компании;
• устраняющее проблемы, например, если руководитель видит, что тот или иной навык является «слабой зоной» большинства сотрудников.

Кому должен подчиняться руководитель отдела продаж

Подчиняется этот специалист непосредственно генеральному директору. Если структура компании очень сложна и отличается разветвлённостью, это может быть коммерческий директор.

Однако не стоит создавать в компании ситуацию, когда руководитель не имеет достаточных полномочий для решения своих задач. Так может случиться, если он подчиняется кому-то нижестоящему и вынужден пройти слишком много согласований, чтобы получить одобрение для претворения в жизнь своих идей.

Мотивация начальника отдела продаж

Руководитель должен быть готов взять на себя ответственность за всё подразеление и достижение его сотрудниками результатов. Для этого необходима мотивация.

Поддерживать её на высоком уровне важно сочетанием материального и нематериального мотивирования. Здесь всё в целом похоже на ситуацию с рядовыми сотрудниками, но масштабы должны быть совершенно другие. Мотивировать премией в несколько тысяч рублей совершенно неэффективно, а вот поездка за счёт компании на международную конференцию или тренинг вполне подойдёт.

Как правильно подбирать кандидатов

Успешный лидер отдела продаж — это не только навыки и регалии опытного продавца, но и определённые личные качества. В их числе:

• ответственность;
• целеустремленность;
• харизма и навыки лидера;
• готовность взять на себя ответственность;
• самоорганизация и умение организовать других и т. п.

Как правильно составить вакансию

Если вы ищете целеустремленного и готового принимать решения человека, вакансия должна отражать это. Максимально подробно опишите задачи, делая упор на «простор» для деятельности. Расскажите о том, какие личные качества потребуются для достижения успеха в этой должности.

Кратко, но ёмко опишите продукт, который продаёт ваша компания. Если он близок потенциальному руководителю, это половина успеха.

А вот размер заработной платы стоит либо не указывать вообще, обсуждая его с конкретным кандидатом, либо сделать это максимально общими фразами («от такой-то суммы»). Не сужайте круг поиска финансовыми вопросами раньше времени.

РОП – это управленец, который отвечает за результаты отдела продаж. Обратите внимание, что РОП является не только администратором и надзирателем. Нельзя сводить его функции только к контролю за менеджерами и составлению отчетов, как и нельзя допускать, чтобы он не выходил на передовую продаж вместе с менеджерами. 

Зачем нужен РОП?

Вопрос, волнующий тех собственников бизнеса, которые сами выполняют функции руководителя и считают, что вроде справляются с ними. Зачем им дополнительные расходы на высокооплачиваемого сотрудника:

1. Чтобы РОП снял с собственника рутинную работу и разгрузил его. Освободившись от операционных задач, собственник получает больше времени и сил для развития компании, генерации новых стратегий, разработки идей улучшения продукта, подхода, полезных знакомств, заключения партнерских взаимовыгодных соглашений и пр. Только наняв РОПа, вы поймете, сколько ресурса тратили на рутину. 
2. Чтобы выполнялись планы продаж. Когда собственник продает сам, в силу большого количества задач и дел он часто забывает о данных обещаниях – перезвонить клиенту, направить информацию, подготовить коммерческое предложение и т. д. РОП, являясь наемным сотрудником, несет ответственность за взятые обязательства, а при правильной системе мотивации будет прилагать максимум усилий для увеличения продаж, удержания клиентов, выполнения планов. 
3. Чтобы РОП контролировал, направлял, вдохновлял менеджеров, использовал различные технологии и инструменты продаж. Руководитель отдела продаж – специалист в своей области, имеющий навыки, опыт, талант продавца, менеджера. Как бы вы ни старались, руководитель будет руководить вашим отделом профессиональнее, компетентнее. Не бойтесь делегировать – хороший РОП всегда увеличит результаты выручки и прибыли и поможет компании расти. 

Качества и функции руководителя отдела продаж

Какими качествами должен обладать РОП:

• амбициозность;
• ориентация на результат – смотрите итоги деятельности на прошлых работах, которые можно проверить;
• принятие изменений;
• управленческие навыки;
• умение давать обратную связь по звонку;
• умение проводить собрания, мотивационные беседы с подчиненными.

 Что должен делать РОП:

• сформировать план продаж, исходя из цели собственника бизнеса;
• поставить персональные планы менеджерам;
• разбить ожидания по времени, с учетом сезонности и создать три варианта плана: пессимистичный, реальный и оптимистичный;
• проработать мотивацию сотрудников по технологии SMART, т. е. помочь им ставить цели, основанные на личных достижениях (купить машину, дом, поехать путешествовать и т. д.);
• под сформированный план продаж изменить структуру отдела – она может меняться в течение года: от высокого сезона к низкому;
• создать процедуру контроля. Тут можно применить цикл Деминга, т. е. планируй-делай-проверяй-изменяй. Контролировать нужно: количество и качество работы, активность каждый день, конверсия, соблюдение стандартов продаж, финансовые и продуктовые результаты;
• проводить ежедневные собрания – утренние планерки с постановкой целей на день, обсуждением результатов прошлого дня, прослушивание звонков;
• организовывать еженедельные собрания – обсуждение итогов недели, трудностей, возникших у большинства сотрудников с клиентами, активность конкурентов;
• проводить ежемесячные собрания – обсуждение результатов месяца, почему план сделали/не сделали, с какими системными трудностями столкнулись, благодаря чему компания стала лучше, чем в прошлом месяце;
• отвечать за мотивацию менеджеров – вносит предложения по материальной мотивации и нематериальному стимулированию; у него есть право, переходящее в обязанность, объявлять конкурсы, формировать призовой фонд, объявлять отличников и ветеранов продаж;
• отвечать за качество работы продавцов и соблюдение стандартов; лучше всего это делать через удаленный контроль качества; руководитель описывает стандарты работы продавцов – как должен говорить менеджер, что говорить, когда и т. д., отдает эти стандарты незаинтересованному лицу, которое контролирует насколько менеджеры соблюдают стандарты, установленные РОПом; 
• параллельно прослушивать звонки продавцов – минимум один звонок одного сотрудника в день, также можно практиковать такой подход, когда менеджер присылает РОПу свой лучший и худший звонок за день;
• отвечать за то, чтобы ни одна сделка, ни одна встреча не стояла в воронке продаж; среднее время сделки и этапов сокращалось; для этого с менеджерами регулярно обсуждаются их сделки, клиенты и что надо сделать, чтобы протолкнуть сделку по воронке;
• исключать нецелевых клиентов;
• отвечать за эффективность использования рабочего времени – чтобы менеджер 2/3 своего времени проводил в коммуникации с клиентами;
• подстегивать подчиненных и контролировать через мессенджеры, чтобы они выполняли планы дня, активности каждый день; если длинные сделки – результат прохождения по воронке каждый день;
• отвечать за обучение менеджеров – создание учебника по продукту, книгу продаж – скрипты, технику и пр.;
• если нет тренера, то заниматься навыками продажников;
• фильтровать в подборе новых менеджеров, участвовать в собеседованиях и деловых играх;
• использовать стили управления, согласно ситуации и сотрудникам;
• контролировать, чтобы любые взаимодействия с клиентами отражались в CRM-системе.

Три роли руководителя отдела продаж

Минимально в отделе продаж должно быть 2–3 менеджера и РОП. Не рекомендуется экономить на руководителе, потому что он исполняет следующие ключевые роли в вашем бизнесе:

1. Продавец. РОП должен продавать и быть профессионалом в этой сфере. Он должен быть примером и идейным вдохновителем для своих подчиненных по качеству и результатам деятельности. Ни у кого в отделе не должны оставаться сомнения в том, что он знает, о чем говорит и что требует от своих менеджеров. 
2. Лидер. Он должен вести за собой подчиненных. Закрывать сделки и демонстрировать свои умения продавцам. Если РОП не может вдохновлять и мотивировать менеджеров, способствовать достижению результатов, то его команда не будет показывать рост. Он должен полагаться на факты, а не рассказы, и обеспечивать регулирование работы отдела, сохраняя понимание к ситуациям в коллективе. 
3. Коуч. Задача РОПа – обеспечивать командный результат. Для этого необходимо применять технологии индивидуального и группового коучинга. Необходимо сохранять ресурсное состояние всех сотрудников подразделения для более высокой эффективности. Для хорошего РОПа командный результат должен быть превыше личного. Это можно регулировать с помощью системы мотивации у РОПа.

Что происходит, когда РОП занимается не своими задачами:

1. РОП всегда продает больше всех – выполняет и перевыполняет личные планы продаж, забирая себе самых «жирных» клиентов, а менеджеры еле-еле справляются с планом. При этом руководитель постоянно требует отчеты и результаты, а также бесконечно демонстрирует свой успех. Картина в отделе не позитивная – руководитель свысока смотрит на подчиненных, считает себя лучшим сотрудником, менеджеры теряют мотивацию. Для собственника это означает, что фактически у него нет отдела продаж, а весь бизнес зависит от РОПа. 
2. РОП является администратором, надзирателем и контролером за показателями в отделе продаж, при этом сам в работе подразделения не участвует, а требует результаты от подчиненных. Он не понимает, как и что может изменить результат, как корректировать менеджеров и добиваться выполнения планов. Главным мотиватором такого руководителя является бонус, поэтому он «пилит» сотрудников, но невозможно эффективно управлять, если сам не участвуешь в продажах. 
3. РОП – хороший продавец, «болеет» за каждого работника, ведет себя как родитель. Отсутствует жесткость, в итоге отдел продаж превращается в душевную компанию, где все вместе страдают из-за отсутствия качественных результатов, но хорошо проводят время. Как правило, таким руководителям очень комфортно – можно не прикладывать усилия, а в случае чего его прикроют подчиненные. А если система мотивации построена так, что все получают комфортные, приемлемые для себя суммы даже при невыполнении планов, то ситуация усугубится еще больше. 

Инвестиции в руководителя отдела продаж

Возникают два резонных вопроса:

• где найти РОПа, который умеет выполнять все три представленные роли;
• сколько ему платить?

Запомните: РОП должен зарабатывать много. Готовьтесь платить ему значительную зарплату – это может быть 100 тыс. руб., а может – 500 тыс. руб. в зависимости от региона. Система оплаты должна учитывать общий результат подразделения и ориентироваться на командный, а не личный результат РОПа. Намного важнее зарплаты то, что с хорошим руководителем ваш бизнес будет расти, выручки и прибыль увеличиваться, а значит, все инвестиции оправданы.

Где взять РОПа:

1. Вырастить внутри компании из существующих менеджеров, которые уже показывают результат и имеют авторитет. У такого человека будет навык продаж, но, скорее всего, он не имеет навыка управления. Поэтому потребуется наставничество, также и для того, чтобы повышение не превратило нового РОПа в тирана. При этом есть положительный бонус: ваши сотрудники видят, что есть возможность карьерного роста, а значит, каждый из них может стать таким руководителем – мотивация обеспечена. 
2. Рекрутинг из компании смежной области или схантить у конкурентов конкретного специалиста с подтвержденным результатом. У него уже есть опыт управления и создания команды. Единственное, на что стоит обратить внимание при вербовке – какие роли он способен исполнять в вашем бизнесе и готов ли идти «на фронт» с вашим продуктом. Минус: возможно сопротивление со стороны имеющихся сотрудников, но и тут все зависит от мастерства РОПа. 
3. Самостоятельный подбор персонала – интенсивный анализ резюме на ресурсах и выбор наилучшего из кандидатов с помощью тестов, интервью.

Здравствуйте!

В любой компании отдел продаж — это сердце бизнеса, так как за его счёт живут остальные подразделения в организации. Но не всегда работа в нём проходит так эффективно, как хотелось бы. И главный человек, который может рулить этим процессом и исправить положение — руководитель отдела продаж.

Он должен быть своего рода кардиостимулятором, который заставит продажников работать ровно и бесперебойно — чтобы постоянно наполнять и расширять финансовые потоки компании.

Обязанности руководителя отдела продаж

Хоть и должностные инструкции часто у всех руководителей продаж похожи друг на друга, Вам всё равно придется адаптировать новый регламент работы и выделить время для пояснения деталей.

Так что разобраться всё равно нужно, поэтому далее мы как раз расскажем кратко про все обязанности и функции РОПа.

1. Планирование

Помимо всего прочего, РОП занимается планированием. Причём как продаж, работы отдела, так и активности сотрудников и их рабочего дня.

1.1. Планы продаж

На основании прогнозов, полученных от каждого сотрудника, руководитель составляет “внутренний” план продаж. Далее он его сравнивает с “нисходящим”, то есть с тем, который спущен руководством компании.

Кстати, они почти всегда разные. “Нисходящий” основан на фактических затратах, запланированной прибыли, итогах прошлого месяца с прибавкой на рост. “Внутренний” же опирается на клиентов в работе и их статус. Зная эту разницу РОП может скорректировать активность сотрудников.

Пример “внутреннего” плана: У нас есть менеджер Иванов, он составляет список своих клиентов и проставляет им статусы.

Например, ООО “Рога и Копыта” запросили счёт, а с ИП Иванченко уже согласовали макет договора, зато представитель ООО “Селькомплект” взял паузу.

Далее, основываясь на статусах, Иванов составляет прогноз — считает чеки клиентов, которые с большой долей вероятности купят в этом месяце. А РОП уже складывает цифры от каждого продавца, понимая, сколько реальных денег в перспективе компания получит в этом периоде.

Внутренний план

1.2 План работы отдела

Также в компании РОП должен разработать и поддерживать чёткую систему планирования для менеджеров. Это нужно для того, чтобы сотрудникам было проще в понимании их действий, а руководителю — их контроль.

И такая система должна включать как минимум:

1. Создание задач на конкретную дату. Зайдя в систему, менеджер должен увидеть клиентов, с которыми ему предстоит сегодня взаимодействовать, а также другие задачи;
2. Составление прогнозов для руководителя. В системе видно сведения о вероятных выплатах от клиентов за период. Причём в идеале система суммирует эти суммы и показывает вероятный план;
3. План рабочего дня. В разрезе отдела создается чёткое описание работы отдела. По итогу возникает понимание, кто из сотрудников в какое время принимает входящие звонки, кто делает исходящие и т.д.

Как правило, всё это умещается в CRM-системе. Но если Вы ещё не особо расположены к такому подходу, то это уместится в 5-7 разных Excel страниц с готовыми формулами на каждую ячейку.

2. Декомпозиция плана продаж

Составление плана продаж и его декомпозиция, как по отдельному сотруднику, так и по отделу в целом — одна из главных обязанностей для руководителя. Жалко вот используют её единицы.

Пример: Если директор установил план в 1 000 000 рублей в месяц, то РОП для прогноза действий разбивает его на детали.

• При 22 рабочих днях нужно совершать сделок на 45 454,5 рублей в день (1 000 000/22);
• Если работает 4 менеджера, то каждый из них должен ежедневно продавать на 11 363 рубля.

Зная сумму, необходимую для достижения плана каждый день, РОП вносит корректировки. Если в понедельник вместо запланированных 45 545 рублей было продано на 30 000, то остаток переносится на следующий день. Значит во вторник план будет 45 545 + 15 545 = 61 090 рублей на всех.

3. Мотивация

Про мотивацию отдела продаж и отдельно сотрудников у нас уже есть статьи. Но мы всё же раскроем основы, пускай и коротко.

3.1  Мотивация отдела

В этом случае мотивируется не отдельная личность, а команда специалистов. Все планы складываются и получается общий по отделу продаж. Цель такой мотивации — выполнение плана, даже если в команде есть отстающие.

Если план не выполняется, менеджеры, которые уже достигли своего объема продаж, продолжают усердно трудиться, чтобы закрыть проседание коллеги.

Возможные вознаграждения:

1. Фиксированная материальная премия за выполнение общего плана, распределяемая пропорционально;
2. Нематериальное вознаграждение для всех сотрудников в виде выездного корпоратива;

Но не обязательно РОП должен быть банален в премиях — полёт Вашей фантазии никто не отменял. Например, можно стимулировать менеджеров перевыполнить план, пообещав, что вся прибыль, сверх обозначенной суммы, будет потрачена на полисы дополнительного медицинского страхования сотрудников.

3.2. Личная мотивация

По многочисленным исследованиям выявлено, если не мотивировать сотрудников по отдельности, они не только будут средне продавать, но и могут потянуть вниз всех остальных.

Именно поэтому руководитель обязан мотивировать каждого сотрудника по отдельности — так сказать, давать личный стимул. Возможные вознаграждения:

1. Повышенный % за перевыполнение;
2. Премия за лучший результат периода;
3. Бонусы по KPI и за достижение плана.

Кроме того, благоприятно на психологический настрой влияют не только деньги, но и нематериальные факторы: звание лучшего сотрудника, грамоты и наградные кубки, ужин с руководителем и ключевым клиентом. На это и личная мотивация.

4. Организация работы сотрудников

Чтобы работа в отделе шла, как часы, необходимо грамотно организовать и корректировать работу сотрудников. И это самое логичное, что входит в обязанности руководителя. Но всё же дам основные направления:

1. Регламенты. Чётко описывают, что менеджер должен делать в рабочее время, в какой последовательности и в каких временных рамках;
2. Инструменты. Разработка и предоставление сотрудникам инструментов продаж позволяет им качественно осуществлять свой функционал;
3. Структура. Налаживает взаимодействие между отделами внутри организации, для понимания, с кем менеджеру необходимо взаимодействовать. 

РОП должен наладить работу таким образом, чтобы в любой ситуации менеджер знал: что ему делать, как сделать и какие инструменты использовать. Например, при исходящем звонке использовать один скрипт продаж, а при входящем совершенно другой.

5. Контроль рабочего процесса

При самой хорошей организации невозможна полноценная деятельность без развитой системы контроля за работой. В неё включается несколько основных пунктов, а далее уже факультативы.

1. Планерка. На них озвучиваются самые важные вопросы и решаются текущие проблемы, также обсуждается успеваемость и выполнение плана;
2. Контроль с помощью CRM. В CRM должна своевременно вноситься история по каждому клиенту, проставляться статус и смена состояния лида;
3. Система отчётности сотрудников. Продажники должны ежедневно отчитываться по выполненным задачам и проявленной активности;
4. Записи разговоров. Позволяет оценить, придерживаются ли продажники скрипта, насколько качественно консультируют клиента;
5. Дашборд. Доска результатов показывает соотношения “факт/план”, включая поступление денег на счёт фирмы и дневную активность;
6. Карта рабочего дня с оптимизацией. Карта анализируется на предмет непрофильных дел, которые не всегда сразу видны.

Причём это одно из самых слабых мест любой компании из нашего опыта. Как правило, все дают сотрудникам задачи, но их совсем не проверяют.

И это зря, так как продажники автоматически начинают лениться, ведь никто не проверяет, а значит, можно где-то схалявить. К тому же отчётность, по их мнению, не ведёт их к большим деньгам (естественно, это заблуждение).

6. Обучение работников

Хорошо работают только компетентные люди, поэтому в труд РОПа в обязательном порядке должно быть включено обучение сотрудников.

Обучение бывает пяти вариантов:

1. Первичное. Новым работникам преподаётся информация о том, что нужно для успешной работы;
2. По проблемным зонам. Проводится если нужно улучшить конкретные показатели;
3. Ситуационное. Когда нужна помощь, какие шаги необходимы в конкретной ситуации;
4. Стратегическое. Применяется если в компании внедрили новый инструмент;
5. Квалификационное. РОП изучает новые инструменты продаж и потом обучает этому подчиненных.

Это ещё одно слабое место. И дело даже не в менеджерах, а в целом в людях. Мы не особо любим учиться. Особенно это видно у звёзд компаний, которые делают и так высокие продажи.

Но мы с Вами знаем, что всегда можно продавать лучше. Или как говорится “Нет предела совершенству”.

Что учитывать при найме

При подборе руководителя, важно понимать не только то, что он будет делать в Вашей компании. Но и то, какой он должен быть, что уметь, что может себе позволить и как его проверять.

Поэтому расскажу обязательные моменты, которые нужно учитывать при найме РОпа:

1. Личные качества

Начальник должен иметь соответствующие черты характера, необходимые для полноценного выполнения должностных обязанностей.

Вот самые основные:

1. Ориентированность на достижение результата;
2. Амбициозность;
3. Лидерские качества;
4. Умение влиять на подчиненных;
5. Готовность принимать решения;
6. Способность брать ответственность.

2. Ключевые навыки

Мало того, какой потенциальный руководитель человек, важно оценить наличие профессиональных навыков, имеющийся опыт работы, достижения на прежней должности.

1. Навыки планирования и декомпозиции планов;
2. Умение анализировать работу сотрудников и давать обратную связь;
3. Навыки ведения переговоров и знание технологии продаж;
4. Навыки анализа и управления бизнес-процессами.

3. Права руководителя

Зона ответственности РОПа — увеличение объёма выручки организации. Причём именно через продажи, а не через маркетинг. 

Поэтому руководитель имеет полное право на следующие пункты:

1. Набор и обучение подчиненных;
2. Стимулирующие мероприятия;
3. Постановку задач и требование их выполнения;
4. Запрос информации у других руководителей;
5. Иные гарантии по Трудовому кодексу.

Права дают РОПу возможность комфортно работать и полноценно выполнять свои должностные обязанности. 

Только права должны быть у него не формальные, а реальные. Всё-таки это начальник отдела продаж, а не рядовой сотрудник. Он должен чувствовать возможности для управления.

4. Отчётность

Отчитывается руководитель только перед своим непосредственным начальником — он подчиняется генеральному директору компании, но иногда его непосредственным начальником может быть коммерческий директор или руководитель департамента продаж.

Как правило, каждый начальник выставляет свой список отчётов, лично мы рекомендуем как минимум этот:

1. Финансовые показатели на текущий момент;
2. Процент выполнения плана;
3. Информацию о работе подчиненных;
4. Описание дальнейших перспектив роста продаж.

И конечно, отчётность делится на ежедневную, еженедельную, месячную, квартальную и годовую. Чем чаще происходят изменения в компании и в плане продаж, тем чаще и больше должно быть таких “скучных”, но очень полезных материалов.

Где найти руководителя?

Хороший руководитель всегда на вес золота, особенно для подчинённых. Поэтому к подбору кандидата на эту должность стоит подходить с особым вниманием.

— Из имеющихся менеджеров по продажам

РОП, выросший из рядового менеджера, как правило, эффективнее приглашённого.

Он знает всю систему изнутри: специфику бизнеса, историю компании, знаком с сотрудниками.

Обучение кандидата в таком формате — долгий и трудоёмкий процесс, но он даёт отличный результат. В конце концов, существенно экономится время, ведь найти извне по-настоящему компетентного РОПа дело непростое и не быстрое.

Плюс ко всему, если назначить на должность сотрудника из своей компании, то такая перспектива карьерного роста смотивирует и других менеджеров по продажам работать эффективнее.

— Переманить у конкурентов/ похожего бизнеса

Если свои сотрудники не могут закрыть появившуюся вакансию, то придётся искать претендента где-то на стороне. Например, пригласить менеджера по продажам, который не имеет возможности роста в своей компании, но достаточно компетентен. Другими словами — переманить, или, как модно сейчас говорить — «схантить».

Главное при хедхантинге — это смена парадигмы от «сотрудник для компании» на «компания для сотрудника». От этого дальше выстраивайте своё предложение вакансии для кандидата. Претендент на должность РОПа должен понимать свои выгоды от перехода к Вам в компанию, ведь переход подразумевает под собой выход из зоны комфорта.

— Поиск на сайтах с вакансиями

Некоторые компании придерживаются позиции, что лучше пригласить человека на должность руководителя отдела продаж извне. Это поможет избежать конфликтов, разногласий и проблем с субординацией, возникающих после назначения одного из менеджеров отдела на должность руководителя.

Стандартный способ по поиску РОПа — поиск на площадках или приложениях для соискателей и работодателей. Ну а дальше организация собеседований и т. д. — в общем, Вы и так всё знаете.

Коротко о главном

Идеальный руководитель отдела продаж — это человек, обладающий харизмой и лидерскими качествами, с опытом работы как в качестве линейного продажника, так и начальника с отличным знанием обязанностей.

Он готов самостоятельно принимать решения, нести за них ответственность, для чего имеет соответствующие навыки и компетенции.

Такой сотрудник обычно претендует на хорошую зарплату. Но самое главное, как показывает практика, хороший РОП задействует весь потенциал сотрудников, что уже в первые полгода работы приводит к значительному увеличению прибыли компании.

Так что нужно откинуть мысль “Вот когда будут деньги, тогда и найму РОПа”. Пора переходить на новый уровень “Пока у меня не будет РОПа, у меня не будет больше денег”.

До новых встреч!

  Сегодня я хотел бы поговорить о структуре отдела продаж и методах ее модификации на примере работы Центра корпоративного страхования, с…

  Сегодня я хотел бы поговорить о структуре отдела продаж и методах ее модификации на примере работы Центра корпоративного страхования, с учетом применения знаний о психологии людей.
На рисунке 1 изображена текущая структура управления центра корпоративного страхования одной крупной компании.

Я не стал рисовать большое количество менеджеров по продажам, т. к. нам важна сама структура. Надо понимать, что в штатном расписании таких должностей может быть от одного до десяти и более,т. к. все зависит от размера компании.

При такой структуре отдела, каждый менеджер заинтересован создать свою базу, в которую необходимо привлекать как можно большее количество клиентов и страховых премий соответственно, но при этом, он не заинтересован делиться своей клиентурой и сведениями со своими коллегами по отделу, т. к. его мотивация зависит от его клиентской базы.
При таком положении дел, в коллективе будет создаваться дух соперничества и разобщенности, т. к. сотрудники будут не взаимодействовать, а скрывать максимальное количество информации из-за страха потерять уровень дохода.

Так же, данная структура взаимоотношений провоцирует появление коррупционных схем среди менеджеров. Они могут начать использовать ограниченность информированности руководства для того, чтобы сообщать заведомо ложную информацию о клиентах и проходящих сделках.
С уходом любого специалиста можно будет ожидать и потерю его клиентов, т. к. у организации не будет обновленной информации даже об актуальных каналах связи с клиентами (в организациях меняются телефоны, контактные лица и прочее). Не говоря уже и о том, что клиенты не будут понимать, к кому им необходимо обратиться. Естественно, что этот рынок достаточно конкурентный и сразу найдутся желающие «подобрать» потерянных клиентов. Среди них, вполне возможно, будут и новые работодатели ушедшего менеджера.

В функциональные обязанности, при такой схеме работы, будут входить следующие составляющие:

• Поиск новых клиентов;
• Сопровождение текущих;
• Передача информации в группу подготовки документации;
• Передача готового пакета документов клиентам.

Теперь, давайте обратим внимание на следующие моменты. Все работники центра в данном случае располагаются в одном помещении. При текущей схеме работы, менеджерам необходимо постоянно ходить к специалистам по оформлению документации (далее по тексту специалист) в другое помещение. Только на переходы тратиться немало времени. Еще больше времени тратиться на информирование специалиста о нюансах каждого договора. В случае возникновения вопросов, специалисту необходимо опять вызывать менеджера по продажам или же связываться с ним по телефону. Если менеджер находится на переговорах вне офиса, то вопрос отойдет в сторону. Обозначая данный момент, нельзя не озвучить тот факт, что между отделами могут быть разные отношения, т.к. специалисты имеют других руководителей и не входят в подчинение отделу продаж, то работа в них может строиться по другим принципам, нежели того хотят менеджеры по продажам услуг. Практика анализа организаций подсказывает нам, что нередки случаи, когда разные подразделения одной организации могут иметь натянутые отношения. Не раз мы были свидетелями фактов создания бюрократических барьеров при передаче поручений из одного отдела в другой. Причин на это может быть множество. Тут могут быть и взаимные обвинения, и конфликт руководителей, и многие другие.

Проанализировав все отрицательные моменты, мы предлагаем внести коррективы в действующую модель работы данного предприятия.
На Рисунке 2 обозначена новая модель организации работы и взаимодействия.

Что же изменилось в данной схеме работы? Визуально довольно сложно определить основополагающие моменты. Поэтому давайте разберем подробнее по каждому пункту:

1. Появляется единая база данных. На самом деле, это должна быть не просто база данных, а система ERP, в которой будут фиксироваться все операции менеджеров (начиная от звонка клиента до заключения договора). Там должны содержаться все сведения о потенциальных и текущих сделках и клиентах. Планы компании и планы отдельных сотрудников. Информация в ней должна постоянно актуализироваться.
Анализируя информацию из этой системы, руководители разных уровней всегда будут иметь представление о том, как выполняется работа.
Потеряв часть сотрудников, организация не утратит доступ к своим клиентам.
Немаловажным моментом является целостность этой системы, то есть она не должна быть реализована путем работы нескольких приложений. Чем больше приложений, тем больше вносится несостыковок в работу. Просто переключаясь с одного приложения на другое, теряется время и внимание работника.

2. Текущая схема работы предполагает, что все менеджеры, занимающиеся продажами должны работать командно. Все сведения о сделках, звонках и переговорах должны ими заноситься в единую базу. Мотивация сотрудников должна строиться из коллективной работы за отчетный период. Заработная плата должна делиться на две части — постоянную и премиальную. Премиальную часть своей зарплаты они должны получать по итогам работы всего подразделения. Надо отметить, что необходимо дополнительно премировать сотрудников, которые по итогам работы в отчетном периоде добились большего прироста клиентов или страховой премии. Надо понимать, что не всегда будет получаться одинаково хорошо увеличивать базу клиентов, и поэтому эти выплаты не будут регулярными. Регулярной доплатой будет только результат коллективной деятельности.

Вполне вероятно, что часть сотрудников будет создавать вид деятельности и пытаться получать надбавки вместе со всеми, но ERP система позволит быстро выявлять таких нерадивых работников. С ними необходимо проводить разъяснительную работу. В случае неоднократных попыток проявления такого поведения в работе, логично было бы освобождать провинившихся от своей должности, т. к. их поведение негативным образом скажется на командном духе организации. Итоги работы необходимо озвучивать по окончанию каждого отчетного периода на общем собрании. 
Продолжение следует …