Чем вы могли бы объяснить такое решение менеджмента компании

приобрести
скачать (27.4 kb.)

---

Смотрите также:
• Лекции — Международный менеджмент (Лекция)
• Практическая работа №1 По дисциплине «Основы автоматического управления» Студент группы 2882б Лисимов А. А (Документ)
• Практическая работа №2 По дисциплине «Основы автоматического управления» Вариант 29 Студент группы 2882б Лисимов А. А (Документ)
• Кукин Г.Н. и др. Текстильное материаловедение. Текстильные полотна и изделия (Документ)
• Практическая №2 по дисциплине «ит-менеджмент» (Документ)
• Отчет по практическому занятию №1 студент группы 21ХБ1б Каримов Р. Проверила: Гудкова Е. А. Работа защищена с оценкой (Документ)
• Курсовая работа — Производственный менеджмент. Вариант 21 (Курсовая)
• Лихачева Г.Н. Информационные технологии в экономике и управлении (Документ)
• Курсовая работа — Производственный менеджмент. Вариант 1 (Курсовая)
• Кукин Г.Н. (ред.) Лабораторный практикум по текстильному материаловедению (Документ)
• Практическая работа по геотектонике и геодинамике №1 ст группы гнг-18-2с Толстиков Дмитрий Сергеевич (Документ)
• Практическая работа №1 Проверка качества сгенерированного пароля Вариант № студент группы (Документ)

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Владимирский государственный университет имени

Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых»

(ВлГУ)

кафедра «Менеджмента и маркетинга»

Практическая работа

по дисциплине Международный менеджмент

Выполнил:

ст. группы ЗМНпбд-118

Кукин Д.В.

Проверила:

ст.пр. Штебнер С.В.

Поскольку на территории России наблюдалось перебои с молочной продукцией, менеджмент принял решения о сотрудничестве с компанией «Валио» которая занимается этой сферой, тем самым проблема будет решена.

2.Какие свойства продукта, по вашему мнению, одинаково оценивают потребители России и Финляндии? Как исследовать специфику культурной среды бизнеса в Финляндии?

Потребителям России и Финляндии важны вкусовые свойства продукта, а так же его качество. Для исследования специфики бизнеса необходимо произвести детальный анализ всех аспектов в данной сфере.

3.Можно ли считать, что масло российского производства как экспортный товар имеет (не имеет) конкурентные преимущества на внешних рынках?

В случае при соблюдении всех аспектов производства и создания масла по международным стандартам качества, продукт имеет возможность стать конкурентно способным.

Задание 2.

Компания TradeManager.

Философия компании TradeManager.

TradeManager основой философии является, что бы сделать все возможное, для улучшения качества жизни общества с помощью продвигаемых продуктов.

Каждый сотрудник компании отдается полностью своей работе и преодолевает пределы своих возможностей. Каждая идея важна для нас, ведь даже малейшая задумка может сделать мир лучше.

Бизнес-принципы TradeManager.

1.Продукт высокого качества.

2.У руля успешного бизнеса стоит маркетинг.

3.Используйте простые маркетинговые системы.

4.Реальная прибыль заключается в backend — продуктах.

 5.Приспосабливайтесь к требованиям рынка.

---

Управленческие
решения в менеджменте

1. Управленческие
   решения и их виды.

2. Этапы процесса
   принятия управленческих решений.

3. Условия
   эффективности реализации управленческого
   решения.

4. Модели принятия
   управленческих решений.

5. Методы принятия
   управленческих решений.

6. Влияние личности
   менеджера на принятие решений.

1.

Для
менеджера принятие решений — это
постоян­ная и весьма ответственная
работа. Необходимость принятия решений
пронизывает все, что делает руководитель
любого уровня, формулируя цели и добиваясь
их достижения. Поскольку при­нятые
решения касаются не только менеджера,
но и других людей и во многих случаях
всей организации, понимание природы и
сути принятия решений чрезвычайно важно
для каждого, кто хочет добиться успеха
в области управления.

Одним
из показателей деятельности менеджера
является его способность принимать
правильные решения. Так как ме­неджеры
выполняют функции управления, они
реально имеют дело с постоянным потоком
решений по каждой из них. Выработка и
принятие решений — это творческий процесс
в деятельности руководителей. В
конечном итоге управленческое решение
представляется как результат
управленческой деятельности.

Решения,
принимаемые менеджером при управлении
деятель­ностью
организации, принято называть
управленческими или организационными.

В
широком пони­мании
управленческое
решение
рассматривают как основной вид
управленческого
труда, совокупность взаимосвязанных,
целенаправленных
и логически последовательных управленческих
действий,
обеспечивающих реализацию управленческих
задач.

Управленческое
решение
—
это выбор альтернативы из множе­ства
вариантов действий для достижения
поставленной цели; это реальное разрешение
практической проблемы, изменение
ситуа­ции. Оно включает план действий,
формулировку задания и
организационно-практическую работу по
его реализации.

Существуют
следующие критерии классификации
управлен­ческих
решений:

1) Условия, в
которых принимается решение:
решения принимаются в обстановке
определенности, неопределенности или
риска;

2) Степень
определенности: программируемые
и непрограммируемые;

в основе
программируемых
решений
лежат типовые (запрограммирован­ные)
процедуры применения определенных
действий по разреше­нию проблем,
имевших место в практике организации
или менед­жера, принимающего решение;

непрограммируемое
решение
требуется
в
случаях, когда про­блемы
или способы их разрешения являются
новыми (отсутствует прецедент или опыт),
они внутренне не структурированы или
их проявление сопряжено с неизвестными
ранее факторами.

3)
Срок действия последствий решения:
долго-,
сред­не-
и краткосрочные решения;

4)
Частота принятия: одноразовые
(случайные) и повто­ряющиеся;

5)
Широта охвата: общие
(касающиеся всех сотрудни­ков)
и узкоспециализированные;

6)
Форма подготовки: единоличные,
групповые
и коллек­тивные
решения;

7)
Жесткость регламентации: контурные
(приблизительно
обозначают схему действия
подчиненных и дают им широкий простор
для выбора приемов
и методов их осуществления),
структуриро­ванные
(предполагают
жесткое регламентиро­вание
действий подчиненных; инициатива может
проявляться лишь в решении второстепенных
вопросов)
и алгоритмические (предельно
жестко регламентируют деятельность
подчиненных
и практически исключают их инициативу).

2.

1-й этап. Осознание
потребности в решении.
Потребность в принятии решения
ассоциируется либо с проблемой, либо с
благоприятной возможностью. Проблема
возникает
тогда, когда реальные достиже­ния
организации оказываются ниже
запланированных, а значит, какие-то
аспекты ее работы требуют улучшения.
Возможность
появляется
тогда, когда менеджеры видят потенциал
для достижения результатов, превосходящих
те­кущие.

Осознание проблемы
или возможности требует слежения за
параметрами внутренней и внешней среды,
заслуживающими внимания руководителей.
Этот процесс напоминает сбор
разведывательной информации, используемый
военными. Менеджеры наблюдают за
окружающей обстановкой, чтобы знать,
насколько успешно продвигается
организация к поставленным целям.

Информация может
извлекаться из финансовых отчетов,
оперативных сводок и других источников,
предназначенных для обнаружения проблем
до того, как они становятся слишком
серьезными. Менеджеры используют также
неформальные источники.

Рисунок 1 – Этапы
принятия управленческих решений

2-й этап. Диагностика
и анализ ситуации. После
того как проблема или возможность
привлекает внимание менеджера, возникает
необходимость разобраться в деталях
ситуации. Диагноз — это этап процесса
принятия решения, на котором менеджеры
анализируют основные причинно-следственные
связи конкретной ситуации. Менеджеры
совершают ошибку, если они сразу же
переходят к разработке вариантов решений
без пред­варительного углубленного
изучения причин возникновения проблемы.

Рекомендуется
задавать следующие вопросы для уточнения
базовых причин происходящих событий:

• Насколько сильно
  состояние неустойчивости, в котором
  оказалась ком­пания?

• Когда это произошло?

• Где это произошло?

• Как оно возникло?

• С кем это произошло?

• Насколько оперативно
  следует устранить проблему?

• В чем состоят
  причинно-следственные взаимосвязи?

• Какие действия
  привели к нежелательным результатам?

Ответы на такие
вопросы помогают лучше понять, что
произошло в дей­ствительности и
почему. Например, менеджеры GM
пытаются
диаг­ностировать базовые причины
недавних неудач компании. Проблема
является неотложной, так как сбыт,
прибыли, рыночная доля и курсовая цена
акций сни­жаются, а сама гигантская
корпорация находится на грани банкротства.
Ме­неджеры исследуют разнообразные
проблемы, с которыми сталкивается GM
выясняют
характер снижения основных показателей
и рассматривают взаимо­связь между
различными факторами, такими как
изменение вкусов покупате­лей, рост
цен на бензин, делающий большие машины
менее привлекательны­ми, увеличение
размера пенсионных отчислений у
работников, обострение конкуренции и
рост объемов производства машин в
странах с низким уровнеv
зарплаты, таких как Китай, наличие
избыточных производственных мощностей
и высокие издержки, плохое централизованное
планирование и неэффектив­ные системы
контроля, которые все сильнее ввергают
компанию в состояние кризиса.

3-й
этап. Разработка вариантов решений.
После того
как проблема или возможность осознается
и анализируется, мене­джеры начинают
рассматривать варианты будущих действий.
Этот этап заключается в генерировании
возможных альтернативных решений,
которые будут отвечать потребностям
ситуации и устранять выявленные
недо­статки. Исследования говорят о
том, что ограниченный поиск альтернатив
яв­ляется главной причиной плохих
решений в организациях.

Для программируемых
решений поиск реально осуществимых
альтернатив не вызывает затруднений:
фактически они уже предусмотрены
правилами и процедурами организации.
Однако непрограммируемые решения
требуют вы­работки нового курса
действий, который будет удовлетворять
потребностям компании. Для решений,
принимаемых в условиях высокой
неопределеннос­ти, менеджеры могут
разработать только одно или два
специальных решения, которые позволят
удовлетворительно справиться с проблемой.

Альтернативные
решения могут рассматриваться как
инструменты сокра­щения расхождения
между текущими и желаемыми результатами
работы орга­низации. Например, для
повышения объемов продаж менеджеры
МсDonalds
рассматривали
такие варианты, как использование
«мнимых» покупателей и проведение
внезапных проверок для улучшения
качества блюд и уровня об­служивания;
мотивирование франчайзи к инвестированию
средств в новое обо­рудование и новые
программы; выведение исследований и
разработок за пре­делы опытной
кухни-лаборатории и стимулирование
франчайзи к разработке новых блюд;
закрытие некоторых торговых точек для
исключения возможно­сти каннибализации
собственных продаж.

4-й
этап. Выбор наилучшего варианта. После
разработки нескольких осуществимых
вариантов решений из них нуж­но выбрать
какой-то один. Этот этап предусматривает
выбор наиболее много­обещающего из
нескольких возможных способов действий.
Наилучшим вари­антом является тот,
который обеспечивает решение, наиболее
подходящее общим целям и ценностям
организации, и позволяет добиться
желаемых ре­зультатов при минимальных
затратах ресурсов.

Менеджеры стараются
выби­рать вариант, ассоциируемый с
минимальными риском и неопределенностью.
Так как большинство непрограммируемых
решений так или иначе сопряжены с риском,
менеджерам необходимо оценивать свои
шансы на успех. В условиях неопределенности
они могут полагаться на свою интуицию
и опыт, потому что иначе оценить шансы
на успех того или иного предприятия не
представляется возможным. Впрочем,
правильный выбор возможен и при ориентации
исклю­чительно на цели и ценности.
Решение Valero
Energy
продолжать выплату зарплаты всем своим
работникам после того, как ураган Катрина
обрушился на побережье Мексиканского
залива, хотя все остальные
нефтеперерабатывающие заводы закрылись
и уволили работников. Для менеджеров
Valero
такой выбор
основывался на ценностях компании,
все­гда ставящих людей на первое
место. Принятие такого решения позволило
Valero
возобновить
работу на несколько недель раньше своих
конкурентов.

Выбор решения во
многом определяется индивидуальностью
менеджера, его готовностью к принятию
риска и неопределенности. Готовность
брать на себя дополнительный риск при
наличии возможности получения более
высо­кого вознаграждения называется
склонностью
к риску. Решение
менеджера в каждом конкретном случае
зависит от результатов анализа выгод
и издержек, который может быть выполнен
для любого решения.

5-й этап. Реализация
выбранного решения. Этап
реализации
подразумевает
использование управленческих и
админист­ративных способностей и
навыков убеждения для практического
осуществле­ния выбранного решения.
Конечный успех выбранной альтернативы
зависит от того, удастся ли превратить
ее в конкретные действия. Иногда
аль­тернатива так и не становится
реальностью, из-за того что менеджерам
не хва­тает сил или ресурсов, необходимых
для осуществления задуманного. Для
успешной реализации может потребоваться
проведение дискуссий с людьми, которых
затрагивает принятое решение, а это
значит, что менеджер должен об­ладать
коммуникативными навыками, умением
мотивировать работников и лидерскими
качествами. Когда работники видят, что
менеджеры не забывают о своих решениях
и следят за процессом их выполнения,
они становятся более склонными к
позитивным действиям.

6-й этап. Оценка
результатов и обратная связь. На
этапе оценки менеджеры собирают
информацию, которая говорит им, на­сколько
успешно было реализовано решение и
позволило ли оно добиться по­ставленных
целей.

Обратная связь
имеет большое значение, потому что
принятие решений является бесконечным
процессом. Принятие решения не
заканчивается голо-сованием на заседании
совета директоров или правления компании.
Обратная связь предоставляет менеджеру
информацию, которая может ускорить
вхож­дение в новый цикл принятия
решений. Решение может оказаться
неудачным и таким образом инициировать
новый анализ проблемы, оценку альтернатив
и выбор новой альтернативы. Многие
крупные проблемы решались путем
пос­ледовательного опробования
нескольких альтернатив, каждая из
которых обес­печивала небольшое
улучшение. Обратная связь является
элементом контро­ля, обеспечивающим
оценку необходимости принятия нового
решения.

3.

Чтобы управленческое
решение было эффективным, должны
учитываться ряд факторов:

1. Иерархия в принятии
   решений — делегирование полномо­чий
   по принятию решения ближе к тому уровню,
   на котором имеется больше необходимой
   информации и который непосред­ственно
   участвует в реализации принятого
   решения. В этом случае исполнителями
   решения являются сотрудники смежных
   уров­ней. Контакты с подчиненными,
   находящимися более чем на один
   иерархический уровень ниже (выше), не
   допускаются.

1. Использование
   целевых межфункциональных групп, в
   которых члены, входящие в их состав,
   отбираются из различ­ных подразделений
   и уровней организации.

1. Использование
   непосредственных (прямых) горизонтальных
   связей при принятии решений. В данном
   случае (особенно на начальной стадии
   процесса принятия решения) сбор и
   обработ­ка информации осуществляются
   без обращения к вышестоя­щему
   руководству. Такой подход способствует
   принятию реше­ний в более короткие
   сроки, повышению ответственности за
   выполнение принятых решений.

4. Централизация
руководства при принятии решения.
Про­цесс принятия решения должен
находиться в руках одного (об­щего)
руководителя. В данном случае формируется
иерархия в принятии решении, т.е. каждый
низший руководитель решает свои проблемы
(принимает решения) со своим непосредствен­ным
руководством, а не с вышестоящим
руководством, минуя своего непосредственного
начальника.

4.

Таблица 1 –
Характеристики моделей принятия решений

Подходы,
которые используют менеджеры для
принятия решений, подразде­ляются
на три типа или три модели: классическую,
административную и поли­тическую.
Выбор модели зависит от индивидуальных
предпочтений менедже­ра,
программируемости решения и от того, в
какой степени решению присущи риск,
неуверенность или неопределенность.

Классическая
модель
принятия решений считается нормативной,
т.
е. она определяет,
как должны приниматься решения. Но она
не описывает, как ме­неджеры
фактически принимают решения, и
предоставляет лишь общие указания
о том, как добиться идеального результата
для организации. Ценность классической
модели заключается в ее способности
помогать лицам, прини­мающим
решения, быть более рациональными.

Во
многих отношениях классическая модель
является идеальной моделью принятия
решений, которая часто оказывается
недостижимой для реальных людей
в реальных организациях. Она наиболее
адекватна программируемым решениям
и решениям, характеризующимся уверенностью
и риском, когда релевантная
информация доступна менеджерам, что
позволяет им рассчитать вероятность
событий. Например, новые компьютерные
программы автомати­зируют
принятие многих программируемых решений,
в частности о заморажи­вании
счетов клиентов, задерживающих платежи;
о выборе тарифного плана мобильной
связи, наиболее подходящего конкретному
абоненту; о сортиров­ке
страховых претензий в целях наиболее
эффективного рассмотрения стра­ховых
случаев.

Развитие
количественных методов оценки решений,
предусматривающих использование
компьютеров, расширило применение
классического подхода. Количественные
методы включают построение дерева
решений, платежные матрицы,
анализ точек безубыточности, линейное
программирование, прогно­зирование
и модели исследования операций.

Административная
модель
принятия
решений описывает, как фактически
при­нимают
решения менеджеры в трудных ситуациях,
требующих непрограмми­руемых
решений и ассоциирующихся с неуверенностью
и неопределенностью. Некоторые
управленческие решения не являются
достаточно программируе­мыми,
чтобы предусматривать какое-то их
количественное описание. Поэтому
менеджеры
не всегда могут принимать решения,
рациональные с экономиче­ской
точки зрения, даже если они хотят это
делать.

Существуют
две
концепции, используемые при формировании
административной
модели: ограниченной рациональности и
приемлемости. Ограниченная
рациональность означает,
что деятельность индивидов в орга­низации
лежит в пределах или границах допустимой
рациональности. Каждая организация
является сложной системой, и менеджеры
не имеют ни времени, ни возможностей
для обработки всей информации, необходимой
им для при­нятия решений. Поэтому
принимаемые решения являются не столько
рацио­нальными,
сколько приемлемыми. Приемлемость
означает,
что лицо, прини­мающее
решение, выбирает первый вариант,
удовлетворяющий минимальным критериям
отбора.

Административная
модель носит описательный характер.
Она отражает реальный процесс принятия
управленческих решений в сложных
ситуациях, а не диктует, как нужно
принимать решение в соответствии с
теоретическим идеалом.

Одним из аспектов
данной модели является интуиция.

Политическая
модель
полезна для принятия непрограммируемых
решений в условия неуверенности,
ограниченности информации и отсутствия
у менеджеров еди­ного мнения о том,
какую цель преследовать или какую линию
поведения выб­рать. Во многих
организациях в принятии решений участвует
большое число менеджеров, которые
преследуют разные цели и поэтому должны
беседовать друг с другом для обмена
информацией и достижения консенсуса.
Для приня­тия сложных организационных
решений менеджеры часто создают коалиции.

Создание коалиции
— это процесс формирования альянсов
менеджеров. Менеджер, предлагающий
конкретный вариант управ­ленческого
решения (например, ускорения роста
корпорации за счет покупки другой
компании), проводит неформальные встречи
с другими руководителя­ми и пытается
убедить их выступить «единым фронтом».
Когда результаты непредсказуемы,
менеджеры добиваются поддержки
посредством дискуссий, переговоров и
взаимных консультаций. При отсутствии
такой коалиции влия­тельный менеджер
или группа менеджеров организации могут
остановить про­цесс принятия решения.
Создание коалиции предоставляет
нескольким мене­джерам возможность
внести свой вклад в принятие решения и
добиться принятия предлагаемого им
варианта.

5.

Неформальные
методы принятия ре­шений.
Управленческая
практика свидетельствует о том, что при
принятии и реализации решений определенная
часть руко­водителей использует
неформальные методы, которые основы­ваются
на аналитических способностях лиц,
принимающих управленческие решения.
Это совокупность логических приемов и
методики выбора оптимальных решений
руководителем пу­тем теоретического
сравнения альтернатив с учетом
накопленного опыта. В большей части
неформальные методы базируются на
интуиции менеджера. Их преимущество
состоит в том, что принимаются они
оперативно, недостаток — неформальные
методы не гарантируют от выбора ошибочных
(неэффективных) реше­ний, поскольку
интуиция иногда может подвести менеджера.

Групповые
методы обсуждения и принятия ре­шений.
Групповые
методы имеют превосходство над
индивидуальным, так как большее число
людей может шире осмыслить проблему,
выявить неочевидные факторы ее
возникновения и последствия (более
точная диагностика), а совокупные знания
членов группы превосходят запас
информации индивида, в ходе дискуссии
приводится больше доводов, на основании
которых могут разрабатываться варианты
решения (к тому же в большем количестве).
Далее сотрудники, принимающие участие
в разработке решения, испытывают большее
удовлетворение от процесса труда, готовы
его поддержать, а значит, и реализовать.
Групповое обсуждение позволяет достичь
снижения уровня неопределенности для
принимающих решение, если они не желают
брать на себя слишком высокий риск.

Основным моментом
в процессе коллективной работы над
реализацией управленческих решений
является определе­ние круга лиц,
участников данной процедуры. Чаще всего
это временный коллектив, в состав
которого включаются, как пра­вило, и
руководители и исполнители. Главными
критериями формирования такой группы
являются компетентность, способность
решать творческие задачи, конструктивность
мышления и ком­муникабельность.

1. Метод Дельфи.
Позволяет
объединить экспертные мнения их членов
относительно сложной проблемы. Личные
встречи и обсуждения участников группы
исключены. Согласно методу Дельфи задача
руководителя заключается в выяснении
и сопоставлении мнения экспертов по
обсуждаемой проблеме. Специалисты
излагают отношение к проблеме в письменном
виде, руководствуясь вопросниками, а
руководитель группы обобщает их в
специальном резюме, далее вновь сделанные
выводы и новый вопросник по проблеме
возвращаются участникам. Каждый из них
получает возможность познакомиться с
мнениями коллеги, пользуясь новой
информацией, корректирует свои
предложения. Процесс раздачи вопросников
и сбора результатов продолжается до
тех пор, пока участниками не будет
достигнут консенсус по решению проблемы.

Метод Дельфи
обладает определенными преимуществами
и недостатками. Ниже нами приведен
исчерпывающий, на наш взгляд, перечень
преимуществ и недостатков.

К преимуществам
можно отнести следующие особенности:

• широкий взгляд
  на проблему и ее тщательный анализ;

• больше знаний,
  фактов и альтернатив;

• в ходе дискуссии
  уточняется постановка проблем и
  уменьшается неопределенность в отношении
  возможных вариантов действий;

• участие в принятии
  решений способствует повышению
  удовлетворения работников и стимулирует
  высокую активность в его реализации.

Недостатки:

• занимает много
  времени в случае, когда решение относится
  к программируемым и ресурсы тратятся
  впустую;

• компромиссные
  решении могут не удовлетворять никого;

• групповое мышление
  и групповые нормы препятствуют
  высказыванию различных взглядов и
  разнообразию мнений;

• отсутствие
  ответственного за решение.

2.
«Адвокат дьявола». Существует
много подходов, позволяющих принимать
решения в группе различными способами.
Первым из них и наиболее распространенным
в западной практике менеджмента является
способ принятия управленческих решений,
называемый «Адвокат дьявола». Необходимо
отметить, что данный способ не получил
широкого распространения в отечественной
практике менеджмента, несмотря на то
что он вполне отвечает специфике
отечественного менеджмента и с успехом
может быть использован в организациях
практически любого типа.

Роль сомневающегося
в высказываемых членами группы
предположениях и мнениях принимает на
себя «адвокат дьявола», основная задача
которого состоит в побуждении ее
участников к переосмыслению подходов
к проблеме, к отказу от преждевременного
консенсуса или неразумных предположений.
«Узаконенные адвокаты дьявола» заставляют
менеджеров и других работников изучать
и объяснять риски, связанные с каждым
вариантом решения. Данный подход получил
название мультипликативной защиты, т.
е. когда в принятии решения участвуют
несколько «адвокатов» различных
вариантов. Мнение меньшинства и
непопулярные точки зрения должны
отстаивать наиболее влиятельные
сотрудники, которые, собственно, и
выступают на групповых собраниях.
Известно, что именно к такому методу
прибегал бывший Президент США Джордж
Буш. Процедура принятия в 1999 г. ряда
законов о защите окружающей среды, когда
в Белом доме в помощь Президенту
проводились многоэтапные дебаты, вошла
в учебники. Время от времени, когда Дж.
Буш задавал представителям сторон
перекрестные вопросы, дискуссии грозили
перейти в рукопашные схватки. Но в
результате дебатов было принято решение,
основанное на убедительных аргументах
и осознании возможных последствий.

3.Мозговой штурм.
Метод мозгового штурма применяется,
как правило, в интерактивных группах,
участники которых спонтанно генерируют
направленные на решение задач идеи.
Пожалуй, это лучший из известных методов
содействия принятию решений. Основная
цель мозгового штурма — создание
наиболее благоприятной для творческих
решений обстановки. Участие в мозговом
штурме стимулирует сотрудников к
высказыванию любых, самых невероятных
и очевидно невыполнимых решений.
Критические замечания в их адрес не
допускаются. Менеджеры должны высказывать
все свои мысли вслух; дискуссия протекает
в свободном темпе. Чем новее и неожиданней
идея, тем лучше. Цель мозгового штурма
— повышение свободы и гибкости мышления.
Как правило, «штурм» начинается с
«разогрева», когда обсуждаются основные
понятия, затем следует свободная стадия
генерации идей; завершается процесс
оценкой осуществимых предложений.
Мозговая атака является самым известным
приемом для работы в группах. От 6 до 12
участников должны посредством хаотичного
вихря мыслей «взбудоражить» проблему,
затем стихийно и без размышления выдать
максимальное количество идей. Каждый
участник стимулируется высказываниями
из группы.

Ведущий принимает
любое предложение без обсуждения или
критики, выбирает для этого краткую,
понятную формулировку и просит одного
ассистента изобразить ее наглядно для
всех (например, на карточке размером 10
( 20 см). Тур должен продолжаться около
30 минут.

Найденные идеи
упорядочиваются и связываются. В
последующей дискуссии выявляются
пригодные идеи, которые могут быть
усовершенствованы и комбинированы в
совместном обсуждении или с помощью
новой мозговой атаки.

Ведущий следит
за соблюдением правил игры. Правила
игры запрещают какую-либо критику новых,
кажущихся, быть может, сначала сумасшедшими
идей. Такие предложения открывают иногда
нетрадиционные пути, идеи, осуществимость
которых обсуждаются в другом туре.

Иллюстрация: Merry Mary для Skillbox Media

Рассказываем обо всём, что нужно для руководства бизнесом, командой или проектом, — от SMM и SEO до корпоративных финансов.

Менеджмент — обширная академическая дисциплина, знание которой необходимо каждому руководителю. Этот материал — для тех, кто хочет разобраться в основах: что такое менеджмент и какие направления в нём есть. Прочитав статью, вы поймёте, что делать, чтобы узнать об управлении ещё больше.

• Что такое менеджмент и чем он отличается от управления
• Основные функции менеджмента
• Задачи, которые решает менеджмент
• Важные направления в менеджменте
• Как узнать больше о менеджменте

---

Менеджмент — это управление процессами, людьми и ресурсами.

Определений менеджмента много, это — обобщённое. Приведём ещё определение американского учёного и теоретика Питера Друкера: «Менеджмент обозначает функцию, но также и людей, её выполняющих; он указывает на социальное или должностное положение, но в то же время означает учебную дисциплину и область научного исследования».

Менеджмент — обширная область знаний, в которой много методологий, теорий, инструментов. Менеджмент изучают как академическую дисциплину в вузах, институтах, колледжах и на курсах.

Многие используют термины «менеджмент» и «управление» как взаимозаменяемые. Среди экспертов есть разногласия. Некоторые считают, что менеджмент — управление социально-экономическими процессами в компании, а термин «управление» намного шире — это манипулирование чем угодно. Но в большинстве источников термины «менеджмент» и «управление» равнозначны — и в статье мы тоже будем использовать их как синонимичные.

Менеджментом занимается каждый руководитель, даже если он не осознаёт этого и не подходит к управлению системно. Менеджер — и тот, кто управляет SMM-отделом из трёх человек, и генеральный директор группы компаний с 10 тысячами сотрудников.

Функциями менеджмента называют виды управленческой деятельности — то, чем занимаются руководители.

Исследователи менеджмента выделяют разные виды деятельности менеджера. Но есть четыре функции, признанные всеми. Каждый менеджер вне зависимости от должности и компании выполняет их все или хотя бы одну из них. Вот они:

• Планирование. Менеджер определяет, к какому результату нужно прийти и как его достичь. Чтобы показать функции на примере, опишем то, чем занимается руководитель отдела продаж. Он создаёт план продаж для менеджеров — определяет, сколько звонков и сделок им нужно совершить, чтобы продать товаров на 10 млн в месяц.
• Организация. Менеджер делает всё, чтобы достичь нужного результата: распределяет задачи между сотрудниками и отделами и выделяет ресурсы на их выполнение. Руководитель отдела продаж даёт менеджерам доступ к CRM-системе и распределяет обязанности: кому-то поручает работу с оптовыми покупателями, кому-то — с розничными.
• Мотивация. Менеджер выясняет, как можно стимулировать работников, и выстраивает систему мотивации. Например, разрабатывает систему KPI, при которой доход менеджера зависит от того, сколько прибыли он принёс компании. А ещё даёт сотрудникам обратную связь и участвует в разработке системы льгот для них.
• Контроль. Менеджер следит, чтобы всё шло по плану, — и принимает меры, если что-то не получается. Например, каждый день проверяет автоматические отчёты о работе менеджеров по продажам в CRM-системе. Если сотрудник не справляется с оптовыми продажами, он передаёт эту задачу другому работнику.

В некоторых источниках к основным функциям менеджмента относят ещё и координацию — формирование связей между разными отделами, сотрудниками, руководителями. Координация нужна, чтобы всё работало согласованно.

Список задач менеджера можно расширять бесконечно — они разные в зависимости от штата, компании, компетенций руководителя и множества других факторов. Мы расскажем о задачах, которые встречаются чаще всего. Это:

• организация производства товаров или оказания услуг;
• разработка системы мотивации для сотрудников;
• анализ спроса и потребностей целевой аудитории;
• оптимизация бизнес-процессов и расходов на производство;
• подбор персонала, а в некоторых компаниях — организация обучения новичков;
• разработка стратегии развития компании или отдела;
• оценкатого, какие необходимы ресурсы, и их поиск;
• контроль качества работы и выполнения поставленных задач;
• разработка регламентов для сотрудников;
• автоматизация процессов и внедрение инноваций.

В крупных компаниях за решение этих задач могут отвечать разные люди. Например, подбором и обучением сотрудников занимается HR-менеджер, а автоматизацией и цифровизацией — менеджер по инновациям. В небольших компаниях есть позиции, на которых руководители совмещают множество задач. Например, руководитель отдела подбирает сотрудников, разрабатывает систему мотивации, распределяет задачи, контролирует их выполнение и анализирует потребности клиентов.

Управлять можно и стартапом, и разработкой сайта для компании, и корпорацией. Поэтому в менеджменте выделяют подотрасли. Единой классификации для них нет. Мы разберём самые популярные термины, с которыми вы столкнётесь, если будете погружаться в менеджмент.

Проектный менеджмент. В рамках направления изучают управление проектами. Проектом называют процесс создания нового продукта или получения уникального результата. Например, строительство дома, создание сайта или разработка адронного коллайдера — это проекты.

Проектами управляют проектные менеджеры, или проджект-менеджеры. Они проходят специализированное обучение. Основная задача в проектном менеджменте — завершить проект в срок, удовлетворив интересы трёх сторон: клиента, компании и команды.

Проектный менеджмент — обширная область знаний: в ней есть свои методики, фреймворки, лучшие практики. Среди областей применения этих знаний — планирование проектов, создание команд для них, распределение задач, контроль результатов.

Операционный менеджмент. Это управление производством товаров и услуг, то есть управление основной деятельностью компании.

Операционный менеджмент можно противопоставить проектному. Проект даёт уникальный результат. Например, разработка нового сайта для сети пиццерий — это проект. А операционный менеджмент — это управление стабильными, повторяемыми, главными для компании процессами. В примере с пиццерией это управление производством пиццы и обслуживанием клиентов.

Операционные менеджеры не только контролируют процессы, и но непрерывно улучшают их. Раздел науки об управлении, посвящённый этому, также называется операционным менеджментом.

Стратегический менеджмент. Это управление, ориентированное на долгосрочные стратегии развития компании. Главная функция стратегического менеджмента — планирование.

Основные задачи стратегического менеджмента:

• определить цели компании и способы, с помощью которых она будет их достигать;
• подготовить план на случай изменений рынка, окружающей среды, действий конкурентов.

В идеале стратегический менеджмент даёт чёткое понимание того, как будет меняться компания в ближайшие два-три года в любых обстоятельствах. Например, менеджеры прорабатывают план действий в форс-мажорных обстоятельствах вроде пандемии коронавируса или спецоперации. Все форс-мажоры предусмотреть нельзя, поэтому менеджеры готовят универсальный план или планы под несколько самых вероятных ситуаций.

HR-менеджмент. Это отдельная отрасль внутри компании, занимающаяся управлением персоналом. HR-менеджмент нужен, чтобы у компании были человеческие ресурсы: именно от них зависит, сможет ли организация достичь глобальных целей.

Выделяют шесть основных функций HR-менеджмента:

• рекрутмент — поиск подходящих сотрудников;
• кадровое администрирование — ведение документов вроде трудовых книжек, личных дел, графиков отпусков;
• адаптация персонала — для этого могут использовать тренинги, «пакеты новичка», наставничество;
• компенсации и льготы — составление бюджета на зарплаты, управление системой бонусов и премий, разработка программ нематериальной мотивации;
• обучение и развитие — составление программ обучения, подготовка контента, взаимодействие с внешними провайдерами обучения;
• оценка и развитие — составление индивидуальных планов развития для сотрудников, проведение исследований персонала.

Ещё к функциям HR-менеджмента часто причисляют HR-брендинг — формирование образа компании как хорошего работодателя.

Финансовый менеджмент. Это тоже управление ресурсами — денежными потоками организации. Цель финансового менеджмента — сделать так, чтобы бизнес приносил максимальную прибыль.

Внутри финансового менеджмента есть много направлений. Мы перечислим некоторые из них:

• финансовый учёт — ведение отчётов о движении денег, о прибылях и убытках, о балансе;
• финансовый анализ — его проводят, чтобы узнать о текущем положении дел, выявить проблемы и найти перспективы развития;
• бюджетное управление — это распределение бюджета таким образом, чтобы он принёс максимальную отдачу, а компания достигла целей;
• инвестиционный анализ и принятие инвестиционных решений — оценка новых проектов и направлений.

Финансовые менеджеры часто занимаются одним из направлений, а не всеми сразу. Например, один специалист отвечает за финансовый учёт, другой — за инвестиционный анализ.

Риск-менеджмент. Это управление рисками. Рисками называют вероятные негативные события: они могут произойти или не произойти. Если события наступают, возникают проблемы. Риск-менеджмент нужен, чтобы предотвратить эти проблемы.

Например, риск-менеджмент нужен в управлении проектами. Один из рисков — не соблюсти сроки: если заболеет разработчик, команда не успеет к дедлайну. Чтобы решить проблему, менеджер может привлечь к проекту другого специалиста.

Управление рисками — постоянный процесс поиска, оценки и предотвращения потенциальных проблем. Чтобы найти возможные риски, менеджеры часто прибегают к мозговому штурму. Чтобы оценить их — к матрице вероятности и последствий. Есть четыре стратегии, с помощью которых можно справиться с рисками:

• избегать риска — например, перестать работать с подрядчиками, срывающими сроки;
• принять риски — отслеживать, если риск не критичен для компании;
• уменьшить и контролировать риски — например, постоянно напоминать подрядчикам о сроках;
• передать риски — привлечь специальные компании, которые помогут справиться с проблемами.

Обучение в Skillbox

• «Профессия Менеджер проектов» — для тех, кто хочет научиться управлять сроками, бюджетами и командами.
• «Профессия Продакт-менеджер» — для тех, кто хочет освоить создание нового продукта.
• «Профессия Управление персоналом 2.0» — для тех, кто хочет создавать команды и растить сильных специалистов в компании.

В Skillbox Media есть раздел «Управление», где мы пишем о разных направлениях, инструментах, теориях в менеджменте. Прочитать все статьи можно здесь. Вот материалы, которые помогут изучить разные направления менеджмента:

• Операционный менеджмент. В материале разобрались, что такое операционный менеджмент, в чём его главная цель и какие задачи он решает. Показали на примере, как работает операционный менеджмент и какую пользу он приносит. Из статьи вы узнаете, какие навыки нужны хорошему операционному менеджеру и как развиваться в этом направлении.
• Управление персоналом. Главное об HR — то, что нужно знать любому руководителю. Из материала вы узнаете, чем занимаются HR-менеджеры, почему они не управляют людьми и кто работает в службе управления персоналом. Поймёте, нужна ли она в вашей компании, и научитесь оценивать эффективность HR-менеджмента.
• Проектный менеджмент. Материал о том, чем занимается менеджер проектов: какие стратегические и практические задачи он решает, какие инструменты использует и какие навыки ему нужны. Бонус: советы экспертов, как найти работу менеджером проектов без опыта.
• Менеджер по инновациям. Из статьи вы узнаете, что такое инновации и как ими управляют в компаниях. Поймёте, какие задачи решают менеджеры по инновациям, чего ждать от профессии новичку — и нужны ли навыки инновационного менеджмента вам.
• Управление рисками в проекте. Рассказали, какие виды рисков существуют в проектах, как искать потенциальные угрозы и работать с ними. Навыки управления рисками нужны не только в проектах — они понадобятся руководителям любого уровня.
• Управление изменениями. Почему это не то же самое, что инновационный менеджмент. В статье рассказали, что такое изменения и кто обычно их внедряет, и разобрали три популярные модели управления изменениями. Спойлер: этим может заниматься и отдельный специалист, и любой руководитель среднего звена.

Ещё в Skillbox есть программы обучения менеджменту: профессии и курсы для руководителей разных уровней. На них разбирают базовые дисциплины в менеджменте и учат отдельным направлениям в нём: проектному управлению, операционному менеджменту, менеджменту в здравоохранении. Посмотреть список всех программ обучения можно здесь.

Менеджментом называют управление процессами, ресурсами и людьми. Это огромная область знаний, в которой много теорий, инструментов и фреймворков. Менеджментом занимается каждый руководитель, даже если у него в подчинении несколько человек.

В менеджменте есть четыре основные функции — их выполняет каждый руководитель. Это планирование, организация, мотивация и контроль. Некоторые относят к функциям менеджмента и координацию — обеспечение связи между сотрудниками и отделами.

Существует огромное количество направлений менеджмента. Например, есть проектный, стратегический, HR-, финансовый, операционный, риск-менеджмент. В рамках этих направлений изучают управление разными объектами: проектами, стратегиями, персоналом, финансовыми потоками, операциями, рисками.

Узнать больше о менеджменте можно в материалах Skillbox Media или на курсах Skillbox. В них разбираются отдельные инструменты, например «рыбьи кости» Исикавы, и целые направления — например, менеджмент в здравоохранении.

Материалы для менеджеров в Skillbox Media

• Матрица RACI: как она помогает завершить проект в срок, не растеряв задачи
• Как давать обратную связь, которая мотивирует сотрудников: шаблоны и советы
• Подробный гайд по управлению коммуникациями: что делать, чтобы наладить обмен информацией в команде
• Как «рыбьи кости» Исикавы помогают искать настоящие причины проблем — и решать их
• Теория жизненного цикла Адизеса: что нужно компании на разных этапах её жизни

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Тип менеджмента и стиль принятия решений

Тип менеджмента и стиль принятия решений

Тип менеджмента и стиль принятия решений в компании определены этапом ее развития. По мере развития компании решения все менее зависят от случайных обстоятельств и все более от закономерностей предыдущего развития. Менеджмент же все менее отражает индивидуальный дух основателя компании и все более стандарт индустрии.

На первом этапе развития компании решения принимаются по ситуации. Их находят каждый раз заново. При этом свобода выбора возможных решений максимально велика. Выбранное решение отражает стиль работы и характер предпринимателя, и именно его индивидуальная способность быть лидером определяет менеджмент компании.

При переходе компании на второй этап необходимо, чтобы в ней выработалась культура корпоративной жизни. Если решения продолжают принимать «от случая к случаю», то компания обречена, даже если каждое из принятых решений правильно. Введение корпоративной культуры, то есть стиля принятия решений, отражающего предысторию компании, делает компанию менее зависимой от того, кто конкретно принимает решение.

При формировании менеджмента, на втором этапе эволюции компании, происходят, как минимум, два процесса. Во-первых, появляется четкое разделение обязанностей и зон ответственности. Если на первом этапе говорят, что за что-то отвечает Джон, и сотрудники еще часто его партнерски подменяют, то на втором этапе за тоже самое начинает отвечать менеджер такого-то участка. И если в данный момент таким менеджером является Джон, то он и будет принимать это решение, поскольку и до тех пор, пока он является данным менеджером. Однажды перепоручить принятие решения кому-то становится все проблематичнее.

Второй переменой в стиле работы менеджмента является то, что индивидуальное лидерство создателя и первого руководителя компании должно смениться авторитетом профессиональных менеджеров, когда каждый полностью ответственен за свой участок. Для основателя компании (особенно неопытного) это психологически очень трудный момент. Но если он будет стремиться продолжать все контролировать сам, то именно он и станет «стеклянным потолком» своей же собственной компании. Даже если он сам досконально все знает и умеет, вскоре компания прекратит свое развитие потому, что у него все равно остается только семь дней по двадцать четыре часа и ограниченный объем памяти.

На третьем этапе эволюции компании доминирующую роль начинает играть соответствие корпоративной культуры данного коллектива требованиям к стилю, предъявляемым биржей, а также писаным и неписаным законам финансового рынка в стране. Кроме строго формализованных законов, с 30-х годов регулирующих в Америке финансовый учет компаний, акции которых продаются на бирже (Security Exchange Commission Laws), а также всевозможных правил по охране труда, защите от дискриминации на рабочем месте и правам сотрудников и профсоюзов (сделавших социалистическими европейские предприятия) особую роль начинает играть наличие соответствия первоначального стиля компании традициям рынка, на котором торгуются ее акции. Менять стиль работы и корректировать его «по месту» становится все труднее. Именно из-за несоответствия стиля, «третьеэтапные» гиганты Запада не очень хорошо адаптируются к другим, сильно отличающимся рынкам, например, стран СНГ. И наоборот, «третьеэтапникам» из СНГ лучше выходить на рынки Запада не «в лоб», а используя специальные приемы.

Факторы личного престижа руководителей высшего звена «третьеэтапных» компаний играют особую роль. Как правило, во главе крупной американской компании стоят выпускники наиболее именитых бизнес-школ. Мы не разделяем ту точку зрения, что их индивидуальное влияние на текущий ход событий все сокращается, а требования того, чтобы в них верил рынок, все увеличиваются. Но мы согласны, что руководители больших «третьеэтапных» компаний все меньший процент времени вынуждены посвящать событиям внутри компании (делегируя это менеджерам следующего звена) и все больший — позиционированию компании в окружающем мире, включая политическое лоббирование.

Одной из любимых тем корпоративного PR является индивидуальный стиль той или иной фирмы. Действительно, индивидуальные особенности компаний существуют. И тем не менее, как все кошки разные, если их сравнивать между собой, но достаточно схожи, если их сравнивать с собаками, так и различающиеся компании одного уровня обнаруживают больше сходств, чем различий, при сравнении их с компаниями других уровней. Стимулирование сотрудников.

Общеизвестно, что в разных профессиях с разной частотой встречаются люди тех или иных черт характера. И мотивация работы у них разная. В данном разделе мы хотим показать, что подобное разделение относится и к компаниям разных уровней (разумеется, при условии, что у людей есть свобода выбора).

Если перед вами стоит задача найти побольше энтузиастов своего дела, ищите их среди сотрудников «первоэтапных» компаний. Ведь неэнтузиасту в таких условиях просто трудно выжить, а уж тем более объяснить самому себе, зачем он здесь работает. Зачастую сотрудниками «первоэтапной» компании являются сами же ее основатели и те, кто принимал участие в изобретениях и идеях, лежащих в основе компании.

Это люди, которые уверяют всех и себя самих, что движимы исключительно жаждой материального вознаграждения, но на практике для них важнее независимый и интересный стиль жизни. Работа для них еще и их хобби. Статистически вероятность того, что их ждет успех, ничтожно мала. И они могли бы заработать больше, а работать меньше, если бы пошли сотрудниками в «третьеэтапную» компанию. Но им требуется создавать свое, а не воплощать чужое. Им хочется решать задачи, которые они же сами и поставили. Они готовы просиживать на работе ночи и выходные, но не способны приходить на работу «по звонку». Они готовы смириться с неизвестностью завтрашнего дня и сознанием, что компания в любой момент может исчезнуть. А вот дисциплина — не всегда является их сильной стороной.

Основным стимулом сотрудников компаний второго уровня является ожидание вознаграждения. Проводя собеседование с потенциальным сотрудником компании второго уровня, менеджер должен быть рад, если тот задал много вопросов по бизнес-модели компании, поинтересовался, выводил ли в прошлом СЕО[1] компании свои компании на биржу, попытался понять, есть ли у него шанс помочь компании в том, чтобы сделать его миллионером. Такой сотрудник знает, зачем двигать компанию вперед.

Он понимает, что большие компании обычно дают больше гарантий, что работа будет и завтра. Авралы и стрессы там случаются реже. Как правило, дополнительных выплат к зарплате, как то хорошие страховки, оплачиваемое обучение или более длинный отпуск, в «третьеэтапных» компаниях больше. Но вырасти до верхнего эшелона менеджмента или сильно разбогатеть на предложенных тебе компанией акциях в «третьеэтапной» компании тоже маловероятно. В результате лояльность классического сотрудника «второэтапной» компании месту своей работы тем больше, чем больше его вера в судьбоносное завтрашнее вознаграждение, когда компания выйдет на биржу и он реализует свои акции за большие деньги. Если такой сотрудник перестает верить в завтрашний успех, он начинает искать работу получше.

Работники «третьеэтапных» компаний — это люди, ценящие стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Их лояльность компании обусловлена двумя факторами. Первый — реальное вознаграждение сегодня. Обычно единственное, что нужно, чтобы переманить их в другую компанию, — это предложить большую зарплату без потери в продолжительности отпуска и страховках. Второй фактор лояльности, обычно более существенный для работников старшего возраста, это уверенность в том, что завтра не будет хуже, чем сегодня. Если компания сумела вселить уверенность в то, что работникам дадут доработать до пенсии и будут платить корпоративную пенсию, то даже если «второэтапная» компания и предложит 50-летнему эксперту большие деньги, он все равно хорошо подумает, соглашаться ли на это.

К сожалению, неумение взглянуть на подбор кадров и выработку системы стимулирования сквозь призму эволюционных уровней развития компании зачастую ведет или к текучести кадров, тормозящей прогресс компании, или к необходимости платить сегодня больше, чем возможно в данных условиях.

Необходимость принятия решений

Принятие решений является неотъемлемой частью любой деятельности, в том числе организационной. На всех этапах организационного функционирования необходимо принимать соответствующие решения. Принятие решений входит в сферу ответственности любого менеджера. Именно принятие решений и их реализация являются той функцией менеджмента, без которой невозможно движение организации к поставленным целям.

Важность процесса принятия решений обусловлена их влиянием на окружающую среду. Принятые решения оказывают влияние на других людей, на функционирование процессов организации и на деятельность компании в целом. Понимание процесса принятия решений необходимо для каждого менеджера, без него невозможна эффективная реализация управленческих функций.

Стадии принятия решения

Вне зависимости от степени определенности или риска в ситуации принятия решения существуют общие принципы выбора управленческих решений, а процесс принятия решений состоит из нескольких стадий:

• Постановка и формулировка целей;
• Анализ проблемы;
• Выбор критериев эффективности для оценки решения;
• Прогнозирование возможных последствий принимаемого решения;
• Рассмотрение альтернативных вариантов решения;
• Окончательное формулирование решения;
• Доведение принятого решения до сведения исполнителей;
• Контроль процесса реализации принятого решения.

Первоначальной точкой процесса принятия решения является осознание потребности в принятии решения. В организации постоянно присутствует опасность принятия решения, в котором нет необходимости, или, напротив, откладывания срочно необходимого решения.

«Принятие решений как функция менеджмента» 👇

Другой проблемой является непринятие решений – игнорирование проблемных ситуаций, которые требуют участия, ожидание, которое часто объясняется неприятием перемен.

Принятие решений и целеполагание

Эффективный менеджмент предполагает существование некоторой цели и выбор способов ее достижения. Достижение цели представляет собой следствие реализации множества решений.

Несмотря на то, что невозможно разработать единственно верное управленческое решение, которое бы мгновенно обеспечило достижение поставленной организационной цели, все принимаемые в организации управленческие решения должны подчиняться общей стратегии.

Оценка эффективности принятого решения может быть осуществлена только после его реализации на основе анализа его последствий для организации или ее элементов. В связи с этим при принятии решении следует прогнозировать все возможные эффекты, которые может принести его реализация. При этом необходимо принимать во внимание, что не все последствия принятия решения зависят от его характеристик – некоторые эффекты от принятия решения могут быть спровоцированы факторами внешней среды или различными независимыми событиями. Эти же факторы внешней среды могут препятствовать запланированному ходу реализации принятого решения или изменить его, что также приведет к изменению последствий данного решения.