Чем отличается от остальных компаний обучающаяся организация

Определение

Оглавление

1. 1 Определение
2. 2 Общие характеристики
3. 3  Концепция П. Сенге
4. 4  Признаки обучающихся организаций
5. 5 Условия обучения работников
6. 6  Принципы самообучающейся компании.
7. 7  Список литературы.

Обучающаяся организация

— это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты. Термин введен в обиход Питером Сенге (Сендж, Senge)

Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом. И тогда управление изменениями становится важнейшей целью управления и менеджмента. Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.

В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурент­ных преимуществ компании, как их стратегия постоянного обнов­ления методов и повышения эффективности всех видов деятельнос­ти. Организации, которые не обучаются (и соответственно не из­меняются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучаю­щиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на не­обходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Име­ются даже попытки дать символическую интерпретацию организа­ционного обучения. Этот процесс представляется, в частности, в таком виде:

Обучение = P + Q,

где Р — программное обучение (чтение книг, лекций и др.), а Q — обу­чение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуж­дения выводов, основанных на обобщении практического опыта. Обу­чение в действии, т. е. организационное обучение, базируется глав­ным образом на Q. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна — решит ь про­блему или выполнить проект; другая — обучаться в процессе выпол­нения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего ис­пользования.

Общие характеристики

Исследования продолжительности жизни корпораций позволя­ют определить общие характеристики для компаний с долгосрочной деятельностью. Выявлено, что эти долгожители корпоративного мира являются обладателями четырех общих черт, а именно:

•   адаптивности к внешней среде (и ее потенциальным изменени­ям), что определяет их способность к обучению;

•   высокой степени сплоченности персонала и идентичности куль­туры организации, что непосредственно влияет на способность ком­пании создавать свои ценности, которые являются ее фундаментом;

  

• толерантности к новым или противоположным идеям и видам деятельности (что часто ведет к децентрализации управления), обес­печивающей открытость обучения и объективную оценку общего со­стояния внешней среды организации;

 Концепция П. Сенге

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации». 

•   Первое «умение» — мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них достаточно долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30-40 годам теряют преданность к делу, чувство личной значимости и воодушевление. Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, остальные в результате имеют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы.

Второе «умение» — это интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.

 

 Признаки обучающихся организаций

Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации. К ним относятся:

1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии;

2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;

3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;

4. Учет и контроль, способствующие развитию организации;

5. Внутренний обмен услугами между подразделениями;

6. Гибкая система поощрений;

7. «Дающая возможности» структура (подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);

8. Изучение всеми работниками состояния среды ;

9. Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;

10. Атмосфера в организации, способствующий обучению;

11. Возможности саморазвития для сотрудников.

Все обучающие технологии потенциально могут использоваться более чем для одной цели. В результате исследований выявлены сле­дующие четыре категории обучающих способов:

1) поддерживающие (т. е. используемые в основном при стратегии «подготовки соглаше­ний»);

 2) способы прогнозирования (т. е. используемые в основном для «выработки стратегий будущего»);

 3) переходящие (т. е. использу­емые как для «подготовки соглашений», так и для «выработки стратегий будущего»);

4) утилитарные, или универсальные (т. е. применяе­мые для всех стратегий).

Условия обучения работников

На основе исследований последнего времени в литературе описаны внутриорганизационные условия, делающие обучение работников затруднительным. К таким условиям относятся: привычная деятельность оператора, инженерные стандарты, административная культура, основывающаяся на устоявшихся представлениях о технологии управленческой деятельности. Теорией организационного обучения предложено пять дисциплин, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных. Речь идет о следующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей обучения работников.

1. Системное мышление. Предпринимательство и другая человеческая деятельность являются системами. Они охватывают взаимосвязанные действия, оказывающие влияние друг на друга. Обычно же люди концентрируют свое внимание на изолированных деталях системы. Основное представление о мире является чрезвычайно интуитивным. Системы же мышления являются концептуальными структурами, охватывают объем знаний и технологий, познанных в течение целого ряда лет. Эти знания должны составить целостное представление о процессах и явлениях, понять, как их изменить наиболее успешно.

2. Личное мастерство. Оно предполагает определенный уровень профессионализма. Люди с высоким уровнем личного мастерства способны постоянно реализовывать то, что для них наиболее значимо. На самом деле они подходят к жизни так же, как художник подходит к произведению искусства. Это происходит потому, что они связывают себя с пожизненным обучением. Интересы повышения уровня личного мастерства стимулируют постоянное углубление личного видения, сосредоточенности усилий, развитие терпения и объективного понимания реальности. Краеугольным камнем обучающейся организации является изучение духовного фундамента организации. Готовность и способность к обучению организации в целом не могут быть выше, чем у членов самой организации. Корни этого условия лежат в традициях практически всех стран.

Однако не все организации поощряют людей к развитию. В результате остаются неиспользованными огромные ресурсы. Наряду с этим имеется много работников, не привыкших постоянно развивать свое личное мастерство. Дисциплина личного мастерства начинается с выявления ценностных ориентиров работника и их соответствия целям организации. Вот почему следует постоянно заниматься связями между личным и организационным обучением, разнообразными связями между личностью и организацией, а также моральным климатом на предприятиях.

3. Ментальная модель. Это глубоко укоренившиеся в сознании понятия, обобщения или даже картины и образы, которые действуют на то, как мы воспринимаем мир и действуем. Очень часто люди не осознают, как относятся к ментальным моделям или к тому влиянию, которое они оказывают на поведение. Ментальные модели того, какое поведение допустимо в различных управленческих структурах, являются не менее глубоко укоренившимися. Многие понятия о новых рынках или об организационной деятельности не могут быть использованы практически, потому что они вступают в конфликт с укоренившимися ментальными моделями. Работа с ментальными моделями начинается с воссоздания внутренних картин мира, их тщательного и внимательного изучения. Сюда также входят способности вести «обучающие» разговоры, которые снимают многие вопросы, когда люди наглядно демонстрируют свое мышление и делают его открытым для влияния других.

4. Создание общего видения. На протяжении всей истории развития организаций их вдохновляло воссоздание общей картины будущего, к которому организация стремилась. Трудно представить организацию, не имеющую целей, ценностей и задач, которые бы не разделялись всеми ее членами. Слишком часто общее видение организации связывается с харизмой ее лидера или с каким-либо кризисом, который мобилизует каждого работника. Но все же большая часть работников склонна следовать возвышенной цели не только во время кризиса, но и во все другие времена. Практика общего видения включает умение воспроизводить общие «картины будущего», которые укрепляют участие работников в процессе.

5. Групповое обучение. Известно, что группы могут обучаться в спорте, искусстве, науке и даже в предпринимательской деятельности. Есть удивительные примеры, когда знания группы превосходят индивидуальные знания и группы демонстрируют экстраординарные возможности для скоординированных действий. Когда группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления способностей членов команды войти в состояние совместного мышления. Групповое обучение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся единицей в современных организациях.

 Принципы самообучающейся компании.

Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему:

1. обучаться быстрее, чем конкуренты;

2. обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);

3. обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);

4. обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

5. задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;

6. прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

7. применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

8. обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

9. обучаться в областях, где раньше не обучались.

Современным организациям требуются высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.

 Список литературы.

1.    Абдикеев Н.М. Данько Т.П. Ильдеменов С.В. Киселев А.Д, Реинжиниринг бизнес-процессов. Москва. Издательство: Эксмо, 2005 г., 581 стр

2.    Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization.  Издательство: Олимп-Бизнес, 2003 г. Твердый переплет, 408 стр. ISBN   5-901028-62-7.

3.    Питер Сенге. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations. Издательство: Олимп-Бизнес, 2004 г.Твердый переплет, 624 стр.ISBN   5-901028-51-1, 0-385-493223

4.    Барбара Дж. Брейем — Создание самообучающейся организации. Издательство: Нева. Серия: На пути к успеху. ISBN: 5-7654-3124-0, 0-7494-1995-4. Размер книги: 84×108/32. Год: 2003. Страниц: 128

5.    Название: Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации.Автор: Клаттарбак Д. Издательство: Эксмо, Год: 2008, Страниц: 288. ISBN: 978-5-699-25516-0

6.    The Link between Individual and Organizational Learning. By Daniel H. Kim, October 15, 1993

7.    Rethinking The fifth discipline: learning within the unknowable. Robert L. Flood, Routledge, 1999 — Всего страниц: 213

    11. http://it4b.icsti.su/1000ventures/a/business_guide/im_learning_org.html

Признание знаний,
компетенций как реального источника и
средства
организационного развития обусловило
потребность в применении новых подходов
в работе с людьми, и как следствие,
вызвало необходимость
трансформации всей системы управления
организацией.

Согласно
теории и практики управления, каждая
организация представляет
собой социально-экономическую систему,
отражающую
ее специфику, приоритеты, стратегии. С
начала 80-х гг. в развитых
странах под влиянием информационно-интеллектуальной
революции
происходит преобразование индустриальных
организаций в новые
типы: эдхократические, партисипативные,
предпринимательские, инновационные. В
этих организациях, в отличие от
традиционных,
в качестве ключевого ресурса рассматриваются
не материальные
и финансовые ресурсы, а знания, инновации,
информация. Интегрированный тип
вышеназванных организаций получил
название
обучающейся организации.

Обучающейся может
быть любая организация, как коммерческая,
так
и некоммерческая, любого размера –
малая, средняя, крупная. Определяющим
здесь является не вид продукции или
услуги (не следует путать с образовательной
услугой), а тип поведения, стиль работы.

Главное, что
отличает обучающуюся организацию, –
это поиск новых возможностей
и создание условий для реализации
потенциала развития собственных
работников, нацеленные на адаптивность
к непрерывному обновлению, к постоянному
повышению уровня качественных
характеристик человеческих
ресурсов как конкурентных преимуществ
организации.

В
начале 90-х гг. в развитых странах
появляются концепции обучающихся
организаций, которые находят широкое
применение в практическом
менеджменте. М. Портер в свой книге
«Конкурентные преимущества» пишет, что
обучающиеся организации – это такие
организации, где обучение – непрерывный
процесс, в который вовлечены
все.

По мнению Портера,
в обучающейся организации:

• развивают тесные
  связи с клиентами;

• учат самостоятельно
  думать, а не снабжают готовыми рецептами;

• поощряют
  независимость;

• помогают развивать
  интрапренерство как форму внутрифирменного
  предпринимательства;

• учреждают
  автономность самоуправляемых групп;

• заменяют внешний
  контроль самооценкой;

• создают условия
  для корпоративного и самообразования.

Прошло
почти десять лет с тех пор, как Питер
Сенже в 1990 году опубликовал книгу «Пятая
дисциплина: искусство и практика
самообучающейся
организации», в которой он предложил
концепцию всеобщего
обновления организации, основанной на
обучении. По мнению
П. Сенже, обучение – это процесс, который
подготавливает и порождает
изменения Скорость, с которой происходит
обучение в организации, может стать их
главным конкурентным преимуществом.
Всемирное
признание получила и вышедшая в 1993 году
книга П. Сенже
«Стратегия и тактика создания обучающейся
организации». Автор
в ней утверждает, что проведение
организационных реформ требует,
чтобы менеджеры изменили свой взгляд
на организацию. «По-моему,
все дело в том, что мы переживаем смену
эпох. Перед нами стоит
кардинальная задача – научиться видеть
в наших человеческих учреждениях
отражение природы, а не механизмы. В
эпоху машин организации
сами превратились в машины, которые
делают деньги. Обычные
компании рассматриваются и управляются
в соответствии с этой
механистической моделью. И, конечно,
она определяет, каким образом
нужно проводить реформирование этих
компаний. Но подумайте, почему большинство
попыток реформирования окончилось
провалом. Вот наиболее вероятное
объяснение: компании в действительности
являются живыми организмами, а не
машинами. В этом и может
состоять трудность проведения реформ.
В то время, как нам нужны
садовники для «взращивания» изменений.
Другими словами, механистическое
мировоззрение мешает менеджерам при
реорганизациях
и инновациях. Сегодня для успешного
проведения преобразований требуется
«гуманистический» подход с помощью
концепции «обучающейся
организации»⁴⁷.

Итак,
если в традиционной индустриальной
организации трудовое поведение работника
сконцентрировано на выполнении заданий,
указаний и инструкций руководства, то
в обучающейся организации трудовой
процесс нацелен на изменения, инновации,
решение проблем, требующих
постоянного обновления знаний, развития
способностей. Изменение
роли работника в обучающейся организации
принципиально изменяет ее систему
управления, организационную культуру,
стиль
руководства.

Основные черты
обучающейся организации можно
сформулировать
следующим образом:

• по
  характеру взаимодействия с внешней
  средой это органический тип организации,
  быстро адаптирующийся к происходящим
  вне нее
  изменениям;

• по
  характеру взаимодействия элементов
  внутренней среды организации
  это либо проектно-матричная, либо
  сетевая, а иногда развитая
  дивизиональная структура, то есть
  организационная структура обучающейся
  организации характеризуется гибкостью,
  децентрализацией, низкой степенью
  формализации;

• основой
  обучающейся организации является
  образовательный процесс для всех членов
  организации – от определения целей,
  вытекающих
  из миссии, до их реализации;

• в
  обучающейся организации изменяется
  роль высшего руководства, которое
  выступает в качестве главной движущей
  силы развития. Это требует
  фундаментального изменения управленческого
  мышления, перестройки
  социально-трудовых отношений на основе
  партнерства и сотрудничества,
  поощрения новаторства, самостоятельности,
  творчества.

Анализ
современных тенденций развития
организаций и основных положений
концепции обучающейся организации
позволяет дать следующую
сравнительную характеристику:

Традиционная организация	Обучающаяся организация
Иерархическая структура	Горизонтальная, адаптивная структура
Внешние стимулы обучения	Внутренние мотивы обучения
Ориентация на узкую специализацию	Ориентация на концептуальную подготовку
Минимизация издержек на обучение	Инвестиционный подход к развитию человеческих ресурсов
Кадровое планирование на основе экстраполяции на среднесрочный период развития человеческих ресурсов	Стратегическое планирование на краткосрочный период

Можно
сделать предположение, что в условиях
активизации инновационной
и предпринимательской деятельности,
глобализации экономики
и интеллектуализации бизнеса происходит
преобразование индустриальных
организаций в адаптивные, обучающиеся
организации, когда объектом обучения
становятся не отдельные люди и группы,
а организация в целом. Обучающейся
организацией является та, что,
способствуя обучению всех своих
сотрудников, постоянно преобразуется
сама.

Поэтому
развитие персонала в обучающейся
организации выступает
в качестве самостоятельного вида
управленческой деятельности, нацеленного
как на обеспечение нового качественного
уровня компетентности
работников для достижения экономической
эффективности
функционирования организации, так и на
реализацию индивидуальных потребностей
ее членов в самореализации, обновлении
знаний,
профессиональном росте.

В системе управления
обучающейся организации изменяются
роли
объекта и субъекта обучения. В качестве
объекта выступают все работники
организации – от руководителя до
обслуживающего персонала
– то есть люди, уже имеющие профессиональное
исходное образование.
Для достижения высокой результативности
внутрифирменного
развития у работников как основного
объекта необходимо:

• наличие определенных
  навыков и умений;

• наличие мотивации
  к учебе;

• наличие
  определенного поведения (взаимодействия
  в группе, готовность
  к изменениям, склонность к самообразованию
  и т.д.), преодоление
  психологических барьеров, стереотипов,
  связанных с формированием внутренней
  мотивации не «учить», а «учиться».

Включение
развития внутрифирменный процесс
управления приводит
к тому, что роль субъекта выполняют не
просто преподаватели,
инструкторы, наставники, а в первую
очередь, руководители, менеджеры
организации, которые определяют цели
учебных программ,
участвуют в их разработке в соответствии
с поставленными стратегическими
задачами, оценивают их эффективность.

Для
достижения целей внутрифирменного
развития человеческих ресурсов
в организационной структуре создаются
специализированные
подразделения в рамках кадровых служб
в виде учебных отделов,
Центров развития, школ бизнеса, институтов
повышения квалификации.
В их составе работают специалисты по
профессиональному обучению,
психологи и социологи, привлекаются
внешние консультанты, известные
специалисты, профессора высших учебных
заведений.
Появляются новые должности: тьютора,
тренера по корпоративному обучению
(специалист по тренингам),
менеджера-руководителя учебных программ
или проектов и т.д. Современный тьютор
– это методист,
консультант и менеджер учебной программы,
который должен уметь планировать учебный
процесс, руководить его реализацией,
оценивать эффективность обучения.

Развитие
персонала в обучающихся организациях
представляет собой
комплексный непрерывный процесс,
направленный на качественные
изменения в структуре человеческих
ресурсов и включающий следующие
формы:

• профессиональное
  обучение, переподготовка и повышение
  квалификации работников;

• профориентация
  и адаптация новых сотрудников;

• ротация кадров;

• планирование
  карьеры;

• подготовка резерва
  руководителей;

• вовлечение
  работников в управление предприятием;

• делегирование
  полномочий;

• развитие творчества,
  внутрифирменного предпринимательства;

• создание условий
  для самообразования и саморазвития.

Обучающаяся
организация – это такая организация,
в которой обучение,
саморазвитие – непрерывный процесс, в
который вовлечены
все работники, которые учатся учиться,
самостоятельно думать, решать
и творить, а не снабжаются готовыми
инструкциями и решениями.
Сотрудники обучающихся организаций,
повышая уровень компетентности
и мотивации, становятся более
конкурентоспособными на рынке труда,
более уверенными в своих силах и
перспективах. От
корпоративного развития человеческих
ресурсов выигрывает и общество
в целом, получая более квалифицированных
членов и более высокую
производительность общественного
труда.

Несомненно, что
само понятие «обучающаяся организация»
является
управленческим идеалом, к которому надо
стремиться. Но наиболее
близко к нему приближаются организации,
в которых:

• сформирована
  стратегия развития человеческих
  ресурсов;

• трудовые отношения
  строятся на основе партнерства, доверия
  и сотрудничества;

• создан
  творческий климат, способствующий
  обучению и саморазвитию;

• существуют:

• свободные
  информационные потоки;

• гибкая система
  вознаграждения;

• простая, четко
  определенная система контроля;

• возможность
  профессионального роста и самореализации.

Обучающаяся
организация как профессиональное
сообщество, коллектив
единомышленников представляет собой
инструмент организационных
изменений, инновационных преобразований,
формирования
конкурентных преимуществ в долгосрочной
перспективе.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Концепция обучающейся организации состоит в том, что, обучаясь, организация получает способности к тому, чего не могла делать до того, то есть изменяется и при этом меняет мир вокруг себя. При этом подразумевается не просто обучение отдельных сотрудников, но групповое обучение, приобретение группового знания.

В обучающейся организации рост знаний и совершенствование навыков происходит не только на индивидуальном, но и на коллективном уровне. Для нее характерно и необходимо также совершенствование способностей к обучению как таковых. Обучение персонала в ней происходит не только в более или менее традиционных формах, но и в процессе самой трудовой деятельности, которая включает взаимопомощь, обмен опытом и знаниями.

Наиболее прогрессивный вариант – это поддержка и обеспечение обучения каждого сотрудника на всем протяжении его работы. Это могут быть стажировки, внутренние и внешние обучающие курсы, лаборатории, мастер-классы, и так далее.

Обучающаяся организация по сути своей отлична от традиционной. В то время как традиционная организация опирается на власть, обучающаяся полагается на лидерство. Можно перечислить ряд основных различий между ними:

Традиционная организация	Обучающаяся организация
Статус работника определяет должность и полномочия	Статус проистекает из знаний, умений, навыков.
Управленческие решения принимаются на основе прецедентов и правил.	Решения могут быть самыми различными в зависимости от оценки конкретной ситуации и ее видения.
Работник рассматривается прежде всего как исполнитель с крайне ограниченными полномочиями по принятию решений.	В пределах своих полномочий работник имеет право принимать самостоятельные решения.
Конфликты считаются разрушительными, разногласия пресекаются.	Дискуссии, разногласия вполне допустимы; отношения внутри организации не носят чрезмерно формального характера.
Управление работниками как подчиненными, исполнителями.	Управление работниками как партнерами.
Сотрудничество между работниками разных подразделений крайне ограничено или вообще не существует.	Культивируется дух всеобщего сотрудничества, отношения в коллективе в фокусе внимания.
Работники испытывают недостаток сведений и, как следствие, понимания общих целей организации.	Цели и задачи организации специально обсуждаются и разъясняются на всех уровнях.
Получение информации затруднено иначе как по неформальным каналам, так как она засекречена или недоступна по разным причинам.	Коммуникация приветствуется, поддерживается и развивается по всей организации, между отдельными работниками и группами сотрудников.

Существует ряд принципов и технологий, составляющих основу обучающейся организации. К ним относятся, по П. Сенге, который является автором самого термина «обучающаяся организация», следующие:

Совершенствование личного мастерства – человек совершенствует свои умения и ищет новых знаний не только по требованиям среды и обстоятельств, но по собственной инициативе, исходя из внутренней потребности в этом.

Создание общего видения – основывается на представлении о том, что для наибольшего успеха в достижении общих групповых целей необходимо общее ясное представление о желаемом будущем организации, которое было бы равно известно и разделяемо абсолютно всеми работниками. Это не только улучшает согласованность работы, но и порождает искреннюю личную заинтересованность в ее результатах.

Групповое обучение – предполагает создание группового знания, то есть обучение людей групповому взаимодействию на уровне отдельных команд и организации в целом. Осуществляется не только в форме тренингов и семинаров, но и в самом трудовом процессе посредством открытых диалогов, дискуссий, обмена опытом. Результат группового обучения – синергетический эффект, когда группа становится чем-то большим, нежели простой совокупностью людей, и ее знания, соответственно, превосходят простую сумму знаний каждого входящего в нее человека.

Выявление преобладающих ментальных моделей – под ментальными моделями здесь понимаются имплицитные, неявные и невыраженные, порой даже не осознаваемые представления, убеждения, верования, присущие людям. Такие ментальные модели могут мешать людям обучаться, так как с ними вступают в конфликт новые способы действий. Анализ существующих стереотипов и ментальных штампов необходим для успешного внедрения изменений.

Системное мышление – подытоживает все вышеперечисленное, подразумевая способность к глубокому и всестороннему пониманию причинно-следственных связей и отношений между явлениями окружающего мира.

Американским исследователем М. Педлером также был описан ряд признаков обучающейся организации:

1. Гибкость в выработке стратегий. Стратегия рассматривается не как что-то неизменное, однажды заданное и подлежащее к исполнению, но как постоянно меняющиеся, отвечающие на возникающие влияния и обстоятельства процессы.
2. Сотрудники активно участвуют в разработке стратегий и тактик организации, то есть в них привносятся идеи, ценности, цели не только высшего руководства, но и всего персонала.
3. Открытость информации. Организация открыта для информации извне и столь же легко предоставляет организацию о себе. Для принятия решений используется как внешняя, так и внутренняя информация.
4. Контроль и учет способствуют развитию организации. Системы учета и контроля строятся на этом принципе, имеют обучающую функцию.
5. Подразделения оказывают друг другу услуги в рамках организации, поставляя и потребляя их для успешной деятельности организации в целом.
6. Гибкая система поощрений. Понятие «вознаграждение» понимается шире, чем «оплата труда». При этом вознаграждение зависит от вклада работника в общие результаты, а формы приемлемых вознаграждений определяются коллективным опытом.
7. Структура организации открывает возможности: должности не являются чем-то незыблемым, но рассматриваются как условия, варианты для развития и роста, которые достаточно легко могут быть изменены. Могут меняться границы подразделений, регламенты и процедуры.
8. Сбор и анализ информации о том, что происходит вне и вокруг организации, входит в обязанности каждого сотрудника в той или иной мере.
9. Присутствует постоянный обмен опытом с клиентами и партнерами – организация стремится к совместному обучению и совместным проектам.
10. Атмосфера способствует обучению. Сама корпоративная культура в основе своей такова, чтобы поощрять работников к постоянному росту и развитию, при этом признавая его право на ошибки и предоставляя ему нужный ресурс времени на обучение.
11. Возможности для саморазвития сотрудников. Обучение – важнейшая часть карьеры работника, оно планируется и поддерживается.

Обучающиеся организации имеют более высокую конкурентоспособность, так как быстро изменяются и таким образом адаптируются к быстро меняющимся условиям и требованиям рынка. Часто необходимо даже опережающее обучение. При этом обучаться должна вся организация – от дирекции до самых низовых работников, в условиях постоянного прогнозирования будущих условий.

В обучающейся организации происходит не простое накопление знаний, но опыт их использования, создаются новые идеи, представления и способы действий. Суть не в простом повышении квалификации, но в наращивании потенциала гибкости, изменчивости, адаптивности. Решая любую текущую задачу, обучающаяся организация ставит перед собой не только цель достижения нужного результата, но и обучение в процессе решения задачи. Такие организации также иногда определяются, как интеллектуальные организации, в том смысле, что им присущи высокие способности получения информации, ее анализа, интерпретации, использование и, в конечном итоге, генерации новой информации, новых идей.

Важность именно группового обучения в организации состоит в том, что вложения в человеческий капитал могут быть легко потеряны в случае увольнения работников, если знания имеют характер индивидуального достояния, а не группового. Это определяет важность предотвращения текучки кадров, а значит, требует эффективного и профессионального управления.

Одним из методов функционирования и развития обучающейся организации является корпоративное обучение. Оно может осуществляться в разных формах, как традиционных, так и в форме наставничества, мозговых штурмов, разбора кейсов. Насколько эффективным будет корпоративное обучение, зависит от ряда факторов. К ним относят потенциал наставничества, проницаемость границ внутри организации, культуру обучения и информационную инфраструктуру.

Наставничество – это древнейший механизм передачи и накопления знаний и опыта. В современных условиях организации проявляют большой интерес к использованию этого метода для корпоративного обучения. Наставничество представляет собой неформальное обучение. Один из основных инструментов здесь – так называемый «сторителлинг», рассказывание историй, касающихся традиций и прецедентов действий руководства, отношений сотрудников, или каких-либо важных событий. Такие истории порождаются корпоративной культурой и отражают ее сущность – нормы, ценности, символы. Выделяют несколько видов типичных историй. Они рассказывают о несоблюдении правил, ценных или важных человеческих качествах начальника, историях успеха, прорыва с низов к вершинам успеха, увольнениях, поддержке со стороны организации при переезде, о том, во что обходятся ошибки, о том, как организация справляется с трудностями. Все эти рассказы – выразительны, эмоциональны, увлекательны, а значит, человек принимает их глубже, чем формальные правила и указания.

Внутриорганизационные границы – отражают степень свободы движения идей, людей в рамках организации, возможность создания сообществ. Чем выше эта свобода, тем больше возможностей и конкурентных преимуществ имеет организация. Наивысших успехов достигают организации, в чьё развитие могут вносить свой вклад абсолютно все сотрудники. Это подразумевает в том числе широкие возможности самостоятельного принятии решений сотрудниками в рамках своей непосредственной работы. Необходимо также существование общей картины будущего, системы целей, которые известны всему персоналу, а также механизмы содействия превращения индивидуального опыта в общее знание.

Информационная инфраструктура является как раз совокупностью таких средств и механизмов, существующей помимо личных контактов, и включает в себя документацию и отчетность, компьютерные конференции, внутреннюю почту, компьютерные обучающие системы, и многое другое.

Культура обучения – это среда, благоприятствующая обучению и развитию. Она включает в себя как ценности, установки, традиции, стратегии, конкретные стандарты и планы относительно обучения, так и инфраструктуру обучения – каналы распределения ресурсов, и так далее.

Некоторые организации создают собственные корпоративные университеты – отдельные подразделения, выполняющие функции обучения персонала. Цель таких инициатив – формирование единого понимания особенностей бизнеса, которым занята организация и подхода к управлению его процессами на всех уровнях. Иными словами, цель заключается в последовательной, осознанной и согласованной реализации оптимальной бизнес-стратегии. Кроме того, целью ставится создание у людей продуктивных представлений и ожиданий о самих себе и своих коллегах, своей работе, компании. Такое целостное системное представление дает сотрудникам глубокое понимание сути, смысла и целей деятельности своей организации, ее структуре и способах действий, а значит, возможность более эффективной и удовлетворяющей работы.

smart-edu.com

From Wikipedia, the free encyclopedia

In business management, a learning organization is a company that facilitates the learning of its members and continuously transforms itself.^[1] The concept was coined through the work and research of Peter Senge and his colleagues.^[2]

Learning organizations may develop as a result of the pressures facing modern organizations; this enables them to remain competitive in the business environment.^[3]

Characteristics[edit]

There are many definitions of a learning organization as well as typologies of kinds of learning organizations.

Peter Senge stated in an interview that a learning organization is a group of people working together collectively to enhance their capacities to create results they really care about.^[4] Senge popularized the concept of the learning organization through his book The Fifth Discipline. In the book, he proposed the following five characteristics:^[5][6]

Systems thinking[edit]

The idea of the learning organization developed from a body of work called systems thinking.^[7] This is a conceptual framework that allows people to study businesses as bounded objects.^[6] Learning organizations use this method of thinking when assessing their company and have information systems that measure the performance of the organization as a whole and of its various components.^[7] Systems thinking states that all the characteristics of a learning organization must be apparent at once in an organization for it to be a learning organization.^[6] If some of these characteristics are missing then the organization will fall short of its goal. However, O’Keeffe^[3] believes that the characteristics of a learning organization are factors that are gradually acquired, rather than developed simultaneously.

Personal mastery[edit]

The commitment by an individual to the process of learning is known as personal mastery.^[6] There is a competitive advantage for an organization whose workforce can learn more quickly than the workforce of other organizations.^[8] Learning is considered to be more than just acquiring information; it is expanding the ability to be more productive by learning how to apply our skills to work in the most valuable way. Personal mastery appears also in a spiritual way as, for example, clarification of focus, personal vision and ability to see and interpret reality objectively.^[9] Individual learning is acquired through staff training, development and continuous self-improvement;^[10] however, learning cannot be forced upon an individual who is not receptive to learning.^[6] Research shows that most learning in the workplace is incidental, rather than the product of formal training,^[3] therefore it is important to develop a culture where personal mastery is practiced in daily life.^[6] A learning organization has been described as the sum of individual learning, but there must be mechanisms for individual learning to be transferred into organizational learning.^[8] Personal mastery makes possible many positive outcomes such as individual performance, self-efficacy, self-motivation, sense of responsibility, commitment, patience and focus on relevant matters as well as work-life balance and well-being.^[11][9]

Mental models[edit]

Assumptions and generalizations held by individuals and organizations are called mental models.^[6] Personal mental models describe what people can or cannot detect.^[12] Due to selective observation, mental models might limit peoples’ observations. To become a learning organization, these models must be identified and challenged. Individuals tend to espouse theories, which are what they intend to follow, and theories-in-use, which are what they actually do.^[6][7] Similarly, organizations tend to have ‘memories’ which preserve certain behaviours, norms and values.^[13] In creating a learning environment it is important to replace confrontational attitudes with an open culture^[10] that promotes inquiry and trust.^[3] To achieve this, the learning organization needs mechanisms for locating and assessing organizational theories of action.^[7] Unwanted values need to be discarded in a process called ‘unlearning’.^[13] Wang and Ahmed^[8] refer to this as ‘triple loop learning’. For organizations, problems arise when mental models evolve beneath the level of awareness. Thus it is important to examine business issues and actively question current business practices and new skills before they become integrated into new practices.^[14]

Shared vision[edit]

The development of a shared vision is important in motivating the staff to learn, as it creates a common identity that provides focus and energy for learning.^[6] The most successful visions build on the individual visions of the employees at all levels of the organization,^[10] thus the creation of a shared vision can be hindered by traditional structures where the company vision is imposed from above.^[3] Therefore, learning organizations tend to have flat, decentralized organizational structures.^[7] The shared vision is often to succeed against a competitor;^[8] however, Senge states that these are transitory goals and suggests that there should also be long-term goals that are intrinsic within the company.^[6] On the other hand, the lack of clearly defined goals can negatively affect the organisation, as it cannot attain its members trust.^[15] Applying the practices of a shared vision creates a suitable environment for the development of trust through communication and collaboration within the organization. As a result, the built shared vision encourages the members to share their own experiences and opinions, thus enhancing effects of organizational learning.

Team learning[edit]

The accumulation of individual learning constitutes team learning.^[3] The benefit of team or shared learning is that staff learn more quickly^[3] and the problem solving capacity of the organization is improved through better access to knowledge and expertise.^[10] Learning organizations have structures that facilitate team learning with features such as boundary crossing and openness.^[7] In team meetings members can learn better from each other by concentrating on listening, avoiding interruption, being interested and responding.^[16] In such a learning environment, people don’t have to hide or overlook their disagreements, so they make their collective understanding richer.^[6] Three dimensions of team learning, according to Senge, are: «the ability to think insightfully about complex issues», «the ability to take innovative, coordinated action», and «the ability to create a network that will allow other teams to take action as well».^[17] In a learning organization, teams learn how to think together.^[6] Team learning is process of adapting and developing the team capacity to create the results that its members really want.^[6] Team learning requires individuals to engage in dialogue and discussion;^[3] therefore team members must develop open communication, shared meaning, and shared understanding.^[3] Learning organizations typically have excellent knowledge management structures, allowing creation, acquisition, dissemination, and implementation of this knowledge in the organization.^[8] Teams use tools such as an action learning cycle and dialogue.^[16] Team learning is only one element of the learning cycle. For the cycle to be complete, it has to include all five characteristics which are mentioned above.

Development[edit]

Organizations do not organically develop into learning organizations; there are factors prompting their change. As organizations grow, they lose their capacity to learn as company structures and individual thinking becomes rigid.^[1] When problems arise, the proposed solutions often turn out to be only short-term (single-loop learning instead of double-loop learning) and re-emerge in the future.^[6] To remain competitive, many organizations have restructured, with fewer people in the company.^[1] This means those who remain need to work more effectively.^[3] To create a competitive advantage, companies need to learn faster than their competitors and to develop a customer responsive culture.^[3][18] Chris Argyris identified that organizations need to maintain knowledge about new products and processes, understand what is happening in the outside environment and produce creative solutions using the knowledge and skills of all within the organization.^[7] This requires co-operation between individuals and groups, free and reliable communication, and a culture of trust.^[7]

For any learning to take place, also in organizations, there needs to be diffusion of knowledge. Diffusion is not always easy to perform, since it depends on the recipient’s willingness to accept the new knowledge, their need of the new information and the relationship of their existing knowledge to the new information. The most useful knowledge is rarely something that is formed in one’s head and then diffused to others. Useful knowledge generally consists of different pieces of information which are then combined. For the gathering of information, organizations need some sort of a content repository for all the information. These repositories are nowadays usually built with the aid of information technology. With a repository of information and a knowledge infrastructure, that simplifies the creation of knowledge in a practical form, an organization will have all its knowledge available for everyone in the organization, which will further help the learning in the organization.^[19]

Benefits[edit]

One of the main benefits being a learning organization offers is a competitive advantage. This competitive advantage can be founded on different strategies, which can be acquired by organizational learning. One way of gaining a competitive advantage is strategic flexibility. The continuous inflow of new experience and knowledge keeps the organization dynamic and prepared for change. In an ever-changing institutional environment this can be a key factor for an advantage.^[20] Better management of an organizations explorative investments and exploitative acting can be a benefit of a learning organization, too. Next, a competitive advantage of a company can be gained by lower prices and better quality of products. Through organizational learning both cost leadership and differentiation strategies are possible. The ability to reconfigure actions based on needs and environment avoids the tradeoff between the two.^[20] Overall the customer performance of learning organizations might be better, which is the direct and measurable channel, that establishes a competitive advantage.^[20] Another important aspect is innovation. Innovation and learning are closely related. While encouraging people to learn and develop, a more innovative environment is commonly generated, innovative ideas coming from e.g. communities of practice can result in greater overall organizational learning.^[21]

Other benefits of a learning organization are:

• Maintaining levels of innovation and remaining competitive^[10]
• Having the knowledge to better link resources to customer needs^[1]
• Improving quality of outputs at all levels^[1]
• Improving corporate image by becoming more people oriented^[1]
• Increasing the pace of change within the organization^[1]
• Strengthening sense of community in the organization^[1]
• Improving long term decision making^[6]
• Improving knowledge sharing^[6]

Barriers[edit]

Even within or without learning organization, problems can stall the process of learning or cause it to regress. Most of them arise from an organization not fully embracing all the necessary facets. Once these problems can be identified, work can begin on improving them.

Some organizations find it hard to embrace personal mastery because as a concept it is intangible and the benefits cannot be quantified;^[6] personal mastery can even be seen as a threat to the organization. This threat can be real, as Senge points out, that ‘to empower people in an unaligned organization can be counterproductive’.^[6] In other words, if individuals do not engage with a shared vision, personal mastery could be used to advance their own personal visions. In some organizations a lack of a learning culture can be a barrier to learning. An environment must be created where individuals can share learning without it being devalued and ignored, so more people can benefit from their knowledge and the individuals becomes empowered.^[3] A learning organization needs to fully accept the removal of traditional hierarchical structures.^[3]

Resistance to learning can occur within a learning organization if there is not sufficient buy-in at an individual level. This is often encountered with people who feel threatened by change or believe that they have the most to lose.^[3] They are likely to have closed mind sets, and are not willing to engage with mental models.^[3] Unless implemented coherently across the organization, learning can be viewed as elitist and restricted to senior levels. In that case, learning will not be viewed as a shared vision.^[10] If training and development is compulsory, it can be viewed as a form of control, rather than as personal development.^[10] Learning and the pursuit of personal mastery needs to be an individual choice, therefore enforced take-up will not work.^[6]

In addition, organizational size may become the barrier to internal knowledge sharing. When the number of employees exceeds 150, internal knowledge sharing dramatically decreases because of higher complexity in the formal organizational structure, weaker inter-employee relationships, lower trust, reduced connective efficacy, and less effective communication. As such, as the size of an organizational unit increases, the effectiveness of internal knowledge flows dramatically diminishes and the degree of intra-organizational knowledge sharing decreases.^[22]

Problems with Senge’s vision include a failure to fully appreciate and incorporate the imperatives that animate modern organizations; the relative sophistication of the thinking he requires of managers (and whether many in practice are up to it); and questions regarding his treatment of organizational politics. It is certainly difficult to find real-life examples of learning organizations (Kerka 1995). There has also been a lack of critical analysis of the theoretical framework.

Based on their study of attempts to reform the Swiss Postal Service, Matthias Finger and Silvia Bűrgin Brand (1999) provide a useful listing of more important shortcomings of the learning organization concept.^{[citation needed]} They conclude that it is not possible to transform a bureaucratic organization by learning initiatives alone. They believe that by referring to the notion of the learning organization it was possible to make change less threatening and more acceptable to participants. ‘However, individual and collective learning, which has undoubtedly taken place, has not really been connected to organizational change and transformation’. Part of the issue, they suggest, has to do with the concept of the learning organization itself. They argue that the concept of the learning organization:

1. Focuses mainly on the cultural dimension and does not adequately take into account the other dimensions of an organization. To transform an organization, it is necessary to attend to structures and the organization of work as well as the culture and processes. ‘Focussing exclusively on training activities in order to foster learning… favours this purely cultural bias’.
2. Favours individual and collective learning processes at all levels of the organization, but does not connect them properly to the organization’s strategic objectives. Popular models of organizational learning (such as Dixon 1994) assume such a link. It is, therefore, imperative ‘that the link between individual and collective learning and the organization’s strategic objectives is made’. This shortcoming, Finger and Brand argue, makes a case for some form of measurement of organizational learning – so that it is possible to assess the extent to which such learning contributes or not towards strategic objectives.

Challenges in the transformation to a learning organization[edit]

The book The Dance of Change^[23] states there are many reasons why an organization may have trouble in transforming itself into a learning organization. The first is that an organization does not have enough time.^[23]: 66 Employees and management may have other issues that take priority over trying to change the culture of their organization. The team may not be able to commit the time if an institution does not have the appropriate help or training. For an organization to be able to change, it needs to know the steps necessary to solve the problems it faces. As a solution, a mentor or coach who is well versed in the learning organization concept may be necessary.

Also, the change may not be relevant to the organization’s needs. Time should be spent on the actual issues of the organization and its daily issues. To combat this challenge, a strategy must be built. The organization should determine what its problems are before entering into the transformation. Training should remain linked to business results so that it is easier for employees to connect the training with everyday issues.

A usual challenge with many organizations is the lack of concentration on personal development while focusing mainly on professional development which is more likely to have a direct contribution to organization’s performance whereas personal development’s positive results appear more in the long run and less visibly.^[11]

As for the leader, it may be challenging not to consider one’s own personal vision as the organization’s shared vision.

Problems organizational learning addresses[edit]

Some of the issues that learning organizations were designed to address within institutions is fragmentation, competition and reactiveness.^[24] Fragmentation is described as breaking a problem into pieces. For example, each organization has an accounting department, finance, operations, IT and marketing. Competition occurs when employees are trying to do better or ‘beat’ others in an assignment instead of collaborating. Reactiveness occurs when an organization changes only in reaction to outside forces, rather than proactively initiating change.

Inappropriate habits while organizing team meetings can effect negatively. Meetings should be prepared in time, agenda drawn up and enough time dedicated to focus on the subjects. Because best results in team learning form through discipline, it is essential to have an agenda, make atmosphere open and respect others: avoid interruption, be interested and respond.^[16]

See also[edit]

• Community of practice
• Knowledge capture
• Knowledge management
• Knowledge organization
• Lean startup
• Learning agenda
• Organizational learning
• Professional learning community
• Reflective practice

References[edit]

Further reading[edit]

Введение. Менеджмент как наука развивается динамично и стремительно. Возникают новые концепции, новые идеи, существенно изменяющие представление об управлении в организации, усовершенствующие этот процесс. Концепция обучающейся организации в их числе. Возникла она в конце 1980-х годов, в 1990-х оказалась на пике популярности, а в настоящее время интерес к ней до сих пор не угасает: множество видных бизнес – деятелей, исследователей менеджмента, ученых обращаются к ней и вносят свои коррективы, новейшие сведения. Можно с уверенностью утверждать, что жизнеспособная альтернатива устоявшейся за долгие годы организационной концепции, базирующейся на традиционных принципах, найдена. Однако проблемы практической применимости концепции в отечественных компаниях и путей дальнейшей модернизации остаются актуальными.

Основная часть. Данное исследование имеет смысл начать с определения обучающейся организации. Обучающаяся организация представляет собой структуру, в которой каждый работник вовлечен в процесс определения и решения проблем, что позволяет организации в целом развиваться, экспериментировать, находить наиболее результативные способы деятельности. Термин был введен Питером Сенге, видным американским ученым, автором книги “Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации”[1]. Стоит заметить, что создана и европейская концепция обучающейся организации, имеющая свои характерные черты, но кардинально не отличающаяся от предложенной Сенге. Она была разработана Т. Бойделом, Н. Сенджем, П. Диксоном.[2]

1.Важнейшие компоненты концепции. Концепция обучающейся организации базируется на нескольких важнейших компонентах, обеспечивающих процесс обучения: это командная структура, сотрудники, имеющие широкие права, свободный обмен информации. Без данных компонентов невозможна реализация концепции. Кроме того, исходя из теоретических изложений Сенге, необходимо, чтобы соблюдался еще и принцип пяти “умений организации”. Первое умение, или первый принцип, состоит в том, что постоянное личностное совершенствование сотрудников должно непременно иметь место в идеологии такой прогрессивной организации. Второе умение – умение строить интеллектуальные модели, которые затем можно воплотить в жизнь. Третье умение обучающейся организации состоит в формировании общего видения, или коллективного мнения о путях ее развития, что важно для мотивации рядовых сотрудников. Четвертое умение подразумевает групповое обучение (различные тренинги, семинары, квалификационные курсы и, что очень важно, постоянный диалог в группе). Последнее умение – это системное мышление, способность правильно и полно анализировать информацию. Организация, в полной мере овладевшая данными умениями, в современных условиях оказывается конкурентоспособной, мобильной и гибкой.

2. Европейское видение концепции. Европейские авторы полагают, что настоящая обучающаяся организация имеет 11 основных характеристик:

Таблица 1. – Характеристики.

1	Подход к стратегии, который может считаться “обучающимся”, как и сама организация. (Его философия состоит в постоянном изменении, улучшении, доработке планов, текущих задач)
2	Политика управления, построенная на участии сотрудников (participative policy).
3	Открытость и доступность информации.
4	Контроль организационной деятельности, учет ошибок.
5	Постоянный внутренний обмен услугами внутри организации. (Структурные подразделения могут действовать по своему усмотрению)
6	Справедливая система вознаграждения сотрудников. (Объективно оценивается вклад в общую деятельность).
7	Структура, дающая перспективу роста (в частности, повышение в должности).
8	Регулярный обзор бизнес – окружения.
9	Проекты организации должны проводиться совместно с группами, которые с ней связаны.
10	Климат внутри компании, благоприятствующий обучению.
11	Акцент на саморазвитие работников.

3. Эмпирические данные. На сегодняшний день уже существуют организации, внедрившие концепцию. Яркий пример- фирма «Semco», во главе которой успешный бизнесмен Рикардо Семлер. [3] Характерными чертами фирмы, как оказалось, являются:

1) самостоятельность сотрудников (работники решают, сколько часов в день им трудиться, сами назначают себе заработную плату, выполняют задания в свободном режиме, не имеют секретарей);

2) совместное решение профессионалов о пути развития компании, о распределении и инвестировании прибыли, о назначении на высокий пост в организации (несколько советников, например, занимают пост директора попеременно в течение полугода);

3) частые курсы и тренинги в компании.

Такая инновационная модель в рассмотренной компании оказалась действенной, а метод руководства – заслуживающим подражания. Данное высказывание подтверждает тот факт, что треть видных американских компаний из списка “Fortune Top” посетили “Semco”, чтобы перенять опыт.[4]

Безусловно, нужно упомянуть те компании, которые вдохновились опытом “Semco”. По результатам исследования, таковыми по большому счету оказались прогрессивные иностранные корпорации с громкими именами. Это Xerox, Hewlett-Packard, Chevron, World Bank, General Electric.[5] Особо стоит отметить немногие российские компании, использующие в своей деятельности принципы обучающейся организации. В следующей таблице показаны результаты анализа.

Таблица 2. – Российские компании

Название российской компании	Черты обучающейся организации
ОАО Мебельная компания «Шатура»	Частые курсы по повышению квалификации, информационная открытость (поощрение сотрудников при своевременном выявлении брака деталей мебели) Девиз «Шатуры»: «Мы делаем всё, чтобы человек оставался главным активом Компании»
Независимая лаборатория «Инвитро» [6]	Ориентированность на конечный результат, самостоятельность сотрудников в определении последовательности действий, времени работы; проведение мастер-классов и семинаров, расходы компании на обучающие курсы

Конечно, всем им предстоит долгий путь поэтапной модернизации, но первые шаги уже сделаны. В этом же направлении, что характерно, движется Шведское национальное агентство высшего образования, которое при оценке качества ВУЗов страны отталкивается от представлений об «обучающейся организации». Значит, не только коммерческие предприятия приобщились к исследуемой концепции.

4.Сравнение концепций. Антиподом обучающейся организации является традиционная организация. Возникла она с появлением фабрично- заводского производства, когда заинтересованные лица ощутили необходимость управленческого регулирования разросшейся организации. Внешняя среда (круг потребителей, конкуренты, государственное законодательство) объективно способствовала формированию линейно – функциональной структуры таких объединений (иерархичность рассматривается как условие успешной мобилизации ресурсов для скорейшего выполнения поставленных задач). В целом, можно сказать, что обозначилась строго спланированная структура, в которой каждый исполнитель действовал по данной ему инструкции, методично соблюдал все данные ему предписания, не проявлял инициативы и не взаимодействовал с другими участниками процесса. Сопоставительный анализ традиционной и обучающейся организаций представлен в следующей таблице.

Таблица 3. – Сравнение концепций

Линия сравнения	Традиционная организация	Обучающаяся организация
Организационная структура	Линейная, линейно – функциональная	Матричная, проектная предпочтительнее
Статус работника	Определен и закреплен должностью работника	Соответствует знаниям, умениям, навыкам, накопленным профессиональным компетенциям
Принцип принятия решений	Management by instructions	Решения зависят от каждой конкретной ситуации, от видения проблемы
Полномочия работника	Ограничены правилами и условностями	Возможность проявления инициативы и самостоятельных решений вопросов
Отношение к конфликтам	Резко негативное, конфликты считаются деструктивными	Допускаются дискуссии,
Взаимодействие работников между собой	Отсутствует или сведено к минимуму	Акцент на постоянное всеобщее взаимодействие, обмен сведениями, мнениями
Отношение к информации	Информационная закрытость, недоступность	Информация доступна, коммуникации приветствуются и поощряются

Приходим к выводу, что концепция традиционной организации жизнеспособна именно в индустриальном обществе, где целью деятельности фирм является удовлетворение массового спроса, а экстенсивное развитие есть составляющая успеха. Конечно, абсолютное большинство организаций 19 и 20 века строились исходя из традиционной концепции и соответствовали требованиям времени: так, например, в знаменитой компании Генри Форда в начале века сложилась традиционная организационная структура, что в условиях несовершенной конкуренции и на этапе зарождения рынка автомобилей было  эффективно. Однако нельзя оспорить тот факт, что в современном мире очевидна тенденция перехода к информационному обществу – обществу, где основополагающую роль играют знания, информация, творческий подход к выполнению задач, что подразумевает изменения и в структуре организации. В дополнение к этому, высокий уровень конкуренции становится катализатором процесса внедрения инноваций в жизнь.

5.Применимость концепции. Как уже было сказано, концепция обучающейся организации в 21 веке довольно популярна, потому что она расширяет круг возможностей компании, выводит ее на качественно новый уровень развития и позволяет продлить период существования. Исходя из статистических данных, бизнес – структура не выдерживает срока в сорок лет. [8] Единичные удачливые компании ведут долгосрочную деятельность. Очевидным становится тот факт, что требуются усовершенствование и модернизация для компании, планирующей длительное существование. А для этого, во-первых, необходимо изменение образа мышления множества людей, что довольно затруднительно. Действительно, исходя из социологических и статистических данных, сотрудники большинства организаций боятся перемен, пусть даже осуществляющихся во благо. [9]

Рисунок 1. – Причины негативного отношения к переменам в компании

Во-вторых, базовые свойства сознания, языка, культуры людей таковы, что все процессы зачастую рассматриваются линейно, а не системно, что мешает внедрению и принятию новых взглядов. Менеджеры компаний не учитывают глубоких системных отношений, не идентифицируют циклических процессов, что приводит к отрицательным результатам. В-третьих, существуют многочисленные риски при практическом освоении теории, которые трудно избежать, не отклонившись в сторону традиционной концепции. На мой взгляд, применять концепцию обучающейся организации нужно с осторожностью, потому что уровень организационной культуры в компаниях разнится, а профессионализм и управленческие способности сотрудников часто приходится ставить под сомнение. Думается, беспроигрышным вариантом будет частичное, постепенное и плавное принятие принципов и идей построения обучающейся организации при последующей рефлексии. Кроме того, в научных статьях прослеживается мысль о том, что все организации в своем развитии на этапе становления должны использовать именно традиционную концепцию, чтобы оценить свои возможности, будучи подконтрольны лидеру (при введении принципов обучающейся организации велика вероятность наступления хаоса, организационного распада).

6.Перспективы. Как стало известно за последнее время, концепция обучающейся организации оказалась действенной при своевременном ее применении в менеджерской практике. Более того, она натолкнула ученых на мысль о необходимости поиска путей и направлений      дальнейшего развития, усложнения организационных отношений. Так появилась на свет концепция интеллектуальной организации, основной смысл которой укладывается в схему:

Рисунок 2. – Концепция интеллектуальной организации

Она была предложена шведскими менеджерами в 1997 году. Исходя из их разработок, упор в организации нового типа должен делаться на практическое использование интеллектуального капитала сотрудников, полученного в процессе интенсивного обучения (имеются в виду курсы, коучинг, наставничество, мастер – классы и другие способы) для извлечения добавленной стоимости, а значит, для процветания фирмы.

Выводы. Проведя исследование, пришла к следующим выводам.

1. Концепция обучающейся организации требует пристального внимания со стороны исследователей, задействованных в сфере управления, и последующей доработки. Одно из уже существующих направлений этой доработки – это всестороннее развитие концепции интеллектуальной организации.
2. Основываясь на эмпирических данных, применение концепции достаточно эффективно, если имеется некоторая совокупность релевантных факторов (предпосылок для реализации).
3. Условия ведения бизнеса в России, а также российский менталитет (стремление к стабильности) несколько затрудняют применение концепции на базе отечественных компаний.
4. Сопоставительный анализ обучающейся и традиционной организаций явственно говорит о преимуществах the learning organization в современном мире.

Библиографический список

1. Сенге П. М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. ЗАО” Олимп Бизнес //Москва. – 1999.
2. Интернет – источник: http://www.elitarium.ru/2004/05/20/koncepcija_obuchajushhejjsja_organizacii.html дата обращения (12.02.2014)
3. Интернет – источник: http://businessuga.ru/biznes-za-rubezhom/semko-kompania-utopia-ili-novoe-slovo-v-upravlenii дата обращения (12.02.2014)
4. Интернет – источник: http://money.cnn.com/magazines/fortune/best-companies/ дата обращения (26.01.2014)
5. Интернет – источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?2178 дата обращения (25.01.2014)
6. Интернет – источник: http://www.invitro.ru/about/ дата обращения (26.01.2014)
7. Интернет – источник: http://www.quality.edu.ru/quality/sk/menedjment/knowledge/644/ дата обращения (21.01.2014)
8. Тельнов Ю. Ф. Управление компетенциями в самообучающейся организации //Сборник научных трудов V-й Международной НПК «Интегрированные модели и мягкие вычисления в искусственном интеллекте». Коломна. – 2009. – Т. 2. – С. 189-194.
9. Barry Nuhan, Peter Cressey, Massimo Tomassini. Facing up to the learning organisation challenge. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, 2003. Pages 15 -45. (http://www.cedefop.europa.eu/EN/Files/3028_I_en.pdf)
10. Simonin B. L. The importance of collaborative know-how: An empirical test of the learning organization //Academy of Management Journal. – 1997. – Т. 40. – №. 5. – С. 1150-1174.
11. Юрий Духнич. Обучающаяся организация. Статья. (http://www.smart-edu.com/obuchayuschayasya-organizatsiya-buduschee-korporativnogo-obucheniya.html)
12. Юлия Фалькевич. Вечный учебник. Публикация. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_749/
13. Watkins K. E., Marsick V. J. Sculpting the learning organization: Lessons in the art and science of systemic change. – Jossey-Bass Inc., 350 Sansome Street, San Francisco, CA 94104-1310, 1993.
14. Павлуцкий А., Алехина О., Павлуцкая Е. Обучающаяся организация–будущее лучших компаний //Управление персоналом. – 2001. – №. 3.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «ViktoriaSkvortsova»