Чем хорошая компания отличается от плохой

Идеальных компаний, как и людей, не бывает. При этом степень ее «хорошести» определяется не только потребителями, но и сотрудниками. Последние либо преданы общему делу, либо нет, не считая тех исключений, которым чужды корпоративные ценности в принципе и чувство команды в общем.

Под определением хорошей компании следует понимать не только финансовые показатели, но и имиджевую составляющую, включая повышенную лояльность как клиентов, так и персонала. Как же определить, каким является ваше предприятие?

Руководство плохой компании во всех неудачах винит кого угодно, но не себя

Если глава бизнеса обвиняет в неудачах, плохих  продажах, и других проблемах только сотрудников или клиентов, то это плохая компания. Значит, такой руководитель не умеет подбирать персонал, обучать его и работать с клиентами. Также он, наверняка, неправильно настроил бизнес-процессы и не ведет внутренней отчетности, или не знает, что с ней делать.

При этом обвинения, в конечном счете, отразятся на клиентах компании, а значит, и на ее прибыли и дальнейшем существовании.

Плохая компания не делает выводов из допущенных ошибок

Ошибки неизбежны в любом деле. Однако с ними тоже нужно научиться работать. Дело не только в том, чтобы нивелировать негатив и отрицательные отзывы клиентов, но и не допустить повторения ситуации в будущем.

Например, ваше заведение приготовило некачественное блюдо. Нужно выяснить, почему оно таким получилось: поставщик подвел с ингредиентами, повар нарушил рецептуру, технология производства отсутствовала в принципе. Здесь важно не только успокоить недовольного покупателя, но и устранить причину: заменить поставщика, провести обучение персонала, разработать рецепты и так далее.

Если вы ничего не меняете, ограничившись штрафом или выговором сотруднику, значит, у вас плохая компания.

Это не значит, что стоит всегда идти на поводу у клиента. Ведь кому-то просто может не нравиться то, что вы делаете. Значит, это не ваша целевая аудитория. И это тоже нужно научиться принимать.

В хорошей компании сотрудники не меняются слишком часто

Высокая текучесть кадров — заметный признак того, что в вашем деле что-то идет не так. Это может быть нездоровая атмосфера в коллективе, повышенные требования к отдельным позициям в штате, низкая оплата труда, отсутствие мотивации и другие факторы, вплоть до банального непрофессионализма.

Поэтому стоит, как и в предыдущем случае, выяснить причину частых увольнений работников. Но главное — задуматься над условиями труда. Ведь не менее 50% успеха предприятия зависит от команды.

Хотите, чтобы производительность труда и качество продукта (услуги) не снижалось? Платите больше. Качественный товар и стоит дороже, а значит, мотивационную часть можно повысить за счет увеличения цен. Цениться вами должен в первую очередь профессионал своего дела, а уже потом все остальные.

При этом ротация кадров тоже должна присутствовать в компании, включая «свежую кровь». Без карьерного роста и обновления коллектива не получить новых взглядов на ведение бизнеса. Так, молодой специалист по продажам может задействовать новые каналы продвижения, а новый маркетолог — предложить идею для дополнительной продуктовой линейки и так далее.

Хорошая компания не консервативная компания

Боязнь чего-то нового — плохо. Принцип «не трогай то, что и так работает» неправильный. Другими словами, хорошая компания должна быть всегда открыта для изменений и трансформации. В этом вся суть бизнеса.

Вспомните, что когда-то из-за консерватизма не стало компании Nokia — прежнего лидера на рынке мобильных телефонов.

Даже если ваша инновация не нашла отклика, это может всего лишь значить, что было не время или не место, или не тот канал продвижения продукта. Поэтому в хорошем бизнесе всегда должно быть место для экспериментов и внедрения нового, ранее не использовавшегося. Например, выход в Интернет, прием платежей по QR-кодам и так далее. Все это повод найти новых клиентов, которые сегодня привыкли совершать покупки из дома или оплачивать их прямо со смартфона.

Вместо заключения

Данный текст не является каким-то откровением или секретом гуру, а призван задуматься над возможными проблемами в вашей компании. Он не претендует на объективность и выражает лишь мнение автора.

Если вы узнали из описанию свою компанию — это первый звоночек, что нужно немедленно принимать меры, чтобы стать лучше.

Если вы не знаете, как справиться с трудностями в бизнесе, можно обратиться, например, к специалистам уфимского «Дома Бизнеса». Так сказать, сделать первый шаг к решению профессиональных проблем.

Порой странная привязанность, которую мы испытываем к своей компании на самом деле является о простым нежеланием что-то менять в своей жизни.

Нас окружают люди, разные компании. Одни компании мы сами себе создали, в другие попали по обстоятельствам. Что такое хорошая или плохая компания? Как компания влияет на человека? Иногда человек попав в плохую компанию не желает ее покидать — почему это происходит?

Мы перенимаем привычки и способ мышления у своей компании. Это может быть как во благо, так и во вред. Как разграничить плохую и хорошую компанию. Постараемся сегодня это понять.

1. Твои друзья встречаются с тобой только тогда, когда им это удобно

Самый первый и явный признак. Если компания или человек встречаются с тобой только в удобное для них время, оставляй их: это не друзья и даже не приятели. Если ты не можешь позвать их погулять с или пойти выпить, а любая инициатива идет только от них в самое неподходящее для тебя время — поздравляю, они тобой пользуются! Не позволяй им это делать! Несмотря на красивые слова об отношениях в духе «Никто никому ничего не должен», этого не бывает. Если друзья вступили в отношения, значит, они кому-то что-то да должны.

2. Твои друзья постоянно держут тебя тебя на крючке прошлых ошибок, постоянно вспоминают твое прошлое

Эти люди не допускают мысли, что ты мог измениться. Они с некоторым удовольствием припоминают тебе старые ошибки, показывая тебе, какой ты плохой друг. Хотя прошло много лет. Друзья, которые относятся к тебе уважительно, никогда не вспомнят о твоем прошлом, потому что они видят, что оно прошло, да и ты тоже изменился. Таких внимательных к тому, что кануло в Лету, надо оставлять позади, а то придется ремонтировать свое будущее.

3. Тебе очень сложно разорвать отношения с компанией

Здоровые отношения на то и здоровые, что ты можешь легко прийти к этому человеку и уйти. Можешь сорваться и побежать, а потом вернуться. Когда отношения в норме, возникает чувство, что все двери и окна открыты настежь: можно прийти, уйти, да и дышится неплохо. В отношениях с «не теми людьми» (вне зависимости какими) ты чувствуешь себя заключенным, точно тебя заманили в дом, а потом заперли. Тебе неуютно, неловко, ты не можешь расслабиться. Так почему не найти в себе силы и не уйти от них?

4. Они тормозят твое развитие, реализацию мечт и планов

Нормальные друзья похвалят тебя за что-то хорошее и поругают за что-то плохое. Но они не будут только ругать тебя за всякую ерунду. В моей жизни была подруга, которая постоянно принижала мои способности во всех сферах и считала, что мои мечты — глупые, наивные и плохие. А еще она была уверена, что я занимаюсь нелюбимым делом. Вернее, что все, что я делаю, мне не подходит. С годами я понял, что подруга просто пыталась выехать на моем фоне, принижая мои, к слову, очевидные достоинства. Если тебе говорят, что то, что ты точно делаешь хорошо (и ты это сам знаешь), фигня полнейшая, знай, ты попал в плохую компанию — пора выбираться отсюда. И никогда не оправдывай этих друзей, типа у нее/него просто свое мнение. Разумеется, она высказала свое мнение, но зачем тебе такие люди рядом? Приятели, друзья и любимые должны поддерживать тебя. И изредка бранить за дело.

5. Друзья не обманывают по крупному больше одного раза

Любовь, как и дружба, — вещи, которые подтверждаются делом. Если кто-то лжет тебе, это значит только одно: он не уважает тебя. И твои отношения тоже.

Допустим, ты простил человеку какую-то ложь, а он возьми и снова тебя подставь, причем так же по-дурацки и неуважительно. А все почему? Потому, что он не уважает твои чувства и действует в своих интересах. Этот друг может даже и не осознавать, что он, собственно, творит, но все равно будет хронически врать тебе.

6. Они негативны

Есть люди, которые негативно настроены ко всему. С ними также не стоит заводить отношения. Их негативность выражается в отрицательном отношении не только к тебе, но и ко всему, что к тебе в данный момент относится и с тобой взаимодействует. Эти люди постоянно язвят, подкалывают тебя и людей вокруг, ты будешь думать, что это у них просто такая натура, но на деле — это плохая компания.

7. Они сильно завидуют тебе

Белая зависть не распространяется на все имущество и личностные качества человека. Если человек завидует «белой завистью» всему, что имеет отношение к другому человеку, то эта зависть нифига не «белая», а самая обычная. Зависть ни в коем случае не означает, что тобой восхищаются. Зависть — это всегда презрение и неуважение к человеку. Поэтому, если ты слышишь от человека вечные «Какая у тебя девушка!», «Какая у тебя машина» — знай, он завидует и ненавидит тебя. А это плохо.

8. Компания не дает возможности иметь собственное мнение о людях и событиях

Если твои приятель и компания вынуждают тебя не уважать и ненавидеть других, эта компания априори не самая положительная. Сам решай, кого тебе ненавидеть: не маленький!

9. Компания хочет, чтобы ты был кем-то другим

Самая важная причина. Если остальные признаки иногда имеют место и у хороших людей, то этот признак почти всегда означает, что ты попал в плохую компанию. Твои друзья или близкие знают, что ты за человек. Если они и пытаются что-то изменить, то только в твоих привычках, и то абсолютно факультативно: хочешь — изменяй, хочешь — нет. Плохая компания хочет тебя полностью переделать. Эти люди всячески пытаются тебя изменить и приписывают тебе различные недостатки, которых ты у себя не наблюдал. Принижают и всячески стараются указать тебе твое место. А еще решить за тебя. Зачем они тебе нужны? Забудь.

Чем отличается хорошая туркомпания от плохой?

В России порядка 25 000 туркомпаний. В Тольятти – 3000, в Самаре – 6000. Из них только 5% – это действительно профессионалы, которые знают, как организовывать путешествие. Остальные – открыли компанию, чтобы не сидеть дома, чтобы было, где встретиться с подружками и попить чайку.

Все туркомпании продают одни и те же путевки. Тут Вы спросите: как одни и те же? Вот так. А сейчас просто примите как факт: во всех туркомпаниях на 97% продаются одни и то же да ещё и по одной и той же цене. И тур, который Вы можете купить в туркомпании Лайт Трэвел, Вы точно сможете купить в туркомпании аля Галина Тур. А чем же тогда все компании отличаются друг от друга, если продают одни и те же путевки? Продолжаю.

История про молоко

Теперь подумайте на секунду про молоко. А теперь давайте предположим, что оно вам нужно прямо сейчас. И, допустим, у вас есть два способа его купить:

Способ 1. В супермаркете, например, Лента.

Способ 2. В магазине “Продукты 24” на ближайшей остановке в спальном районе.

В обоих случаях Вы купите абсолютно одинаковый продукт одного и того же производителя. С одинаковой жирностью и упаковкой. Более того, цена на молоко будет примерно одинаковой в обоих случаях.

НО!

В одном случае Вас будет ждать приятная атмосфера, вежливые девушки на кассе, возможность купить к молоку еще свежеприготовленную выпечку и рассчитаться Вашей золотой карточкой Сбербанка. А в другом – злая на жизнь тётя Галя, обсчитает Вас и с вероятностью 50/50 просроченность продукта.Что выберете Вы при равных условия?

Вывод: с путевками и  с туркомпаниями так же, имеет значение не столько то, что Вы покупаете, сколько то, как Вы можете это сделать.

Главные вопросы “как” в истории с туркомпаниями

Итак, теперь мы знаем, что все туркомпании продают одно и то же, по одной и той же цене и отличаются по-большому счёту только тем, как они это делают.

“Как” №1. Безопасно или стрёмно

Все плохие туркомпании маленькие, они даже не маленькие, они микроскопические. Почти во всех плохих туркомпаниях работает один, два человека. И соответственно зарабатывает такая туркомпания мало. А путёвки стоят дорого. Поэтому если что-то пойдёт не так – все, эту туркомпанию Галина Тур Вы не найдете.

Приведу пример.

Вы купили тур в отель ANANTARA DUBAI THE PALM RESORT & SPA 5* в ОАЭ за 160 000 рублей на двоих. Но менеджер тупанула (а Вы знаете, это у всех случается) и вместо Вашего любимого номера с выходом в личный бассейн забронировала такой же, но с видом на общий бассейн. Тоже неплохо, но Вы-то любите, с утра поплавать в своем бассейне перед завтраком в ресторане.

За то, чтобы Вас поселили туда, куда должны были с самого начала, отель требует доплату – 30 000 рублей..

Что делает плохая туркомпания в такой ситуации? Правильно, морозится. Говорит, мол, Вы ж сами нам рассказывали, что горы больше всего на свете любите. Ну, если все-равно хотите номер с выходом в личный бассейн, то доплачивайте 30 000 рублей (обычно 33 000 рублей просят, чтобы еще сверху заработать) и мы Вас переселим.

Что делают в таком случае в нашей Компании ИНТУР? Правильно, достают свои 30 000 рублей, платят, клиенту ничего не рассказывают. Потому что хорошая туркомпания, должна быть незаметной.

 

Про случаи, когда плохая туркомпания просто берет деньги клиентов, никуда не переводит, а тратит на новенький IPhone 8, например, дальше даже рассказывать не буду. Туристы узнают накануне поездки, что никуда не летят. Таких случаев – несколько десятков каждый год. Просто ужас.

“Как” №2. Профессионально или по-дилетантски

Представьте. Вы приходите к стоматологу, садитесь в кресло, к Вам подходит обаятельный врач, берёт в руки бормашину и говорит: “Ну что, сейчас будем вам зубки лечить. Я, кстати, сегодня второй день на работе, до этого окнами занимался”.

Вы будете смеяться, но такая ситуация в туризме каждый день. Только вслух вам об этом никто не скажет. Текучка в туркомпаниях бешеная, и большинство менеджеров по туризму – это быстро переученные продавцы бижутерии и одежды. Иногда – работники банков.

Хорошая компания знает: сотрудники – это ее главный актив. И готова душу положить на то, чтобы найти и удержать лучших. В компании ИНТУР некоторые менеджеры работают по 2-3 года и я сделаю всё, чтобы работали ещё 15. Потому что для Вас туркомпания – это тот менеджер, с которым Вы общаетесь.

 

Наши менеджеры участвуют в десятках образовательных мероприятий в год (семинары, онлайн вебинары). Минимум 1 раз в год сами путешествуют в любимые страны, где смотрят профессиональными глазами на отдых в той или иной стране, чтобы вернуться и быть для Вас очевидцем. Мы учим менеджеров выявлять пожелания клиентов лучше, чем это могут сделать сами клиенты. Мы учим не только страны и отели, но и психологию. Мы учим английский язык.

Наши менеджеры гордятся, когда их называют Профессионалами и пишут о их работе отзывы, от которых слезы наворачиваются.

Кто работает в плохих турагентствах? В лучшем случае худшие из лучших. При этом нет образования, нет путешествий, нет культуры. Поэтому, если после общения с менеджером такой туркомпании Вам подумалось “что-то она вообще меня не понимает”, то скорее всего стоит попробовать другую компанию.

“Как” №3. Со связями или без

В туризме сейчас всё онлайн. Чтобы просто бронировать путёвки, не нужно даже выходить из дома. Вы подписываете договор, менеджер бронирует. На этом всё заканчивается? Нет, все только начинается.

Мы шутим, что в туризме стандартно только постоянное наличие нестандартов.

• В гостинице есть два вида номеров категории “полулюкс” по одинаковой цене: первый вид – с новым ремонтом и ближе к морю, второй – со старым ремонтом и подальше. Куда поселят вас?
• Авиакомпания по техническим причинам заменила борт на меньший. 10 человек надо снять с рейса, они полетят только через 3 дня. Каких туристов снимут с рейса?
• Отель 5* продал больше номеров, чем есть в гостинице. 20 человек нужно переселить в отель 4*. Каких гостей переселят?

Во всех этих ситуация решение будет зависеть только от того, может ли Ваша компания за Вас постоять. Если где-то фраза “связи решают всё” и имеет значение, то это точно в таких историях. В нашей работе только 30% всех отношений регулируется договором, который Вы заключаете в офисе. Всё остальное держится на личных связях с отелями, авиакомпаниями, туроператорами.

Мы очень много вкладываем в отношения: знакомимся с отельерами. Всё для того, чтобы знать: в каждой ситуации клиенты ИНТУР получат наилучший сервис, который только может быть.

“Как” №4. Быстро или медленно

Никто не любит ждать. Вот Фейсбук тратит миллиарды, чтобы сайт загружался на миллисекунды быстрее.Российские туркомпании, конечно, не Фейсбук, но разницу Вы тоже почувствуете.

Я сама, в качестве тайного покупателя, тестировала, как отвечают своим клиентам другие туркомпании и знаю, что иногда ответа на простой вопрос можно ждать вечно. Почему? Потому что быстро – это сложно.

Приведу пример.

Вы спрашиваете у менеджера турагентства: “Сколько стоит путевка в Эмираты на двоих в мой любимый отель с вылетом в это воскресенье или через месяц? И, если можно, ещё пару альтернатив”.

Теперь Вы удивитесь, но для того, чтобы ответить на такой вопрос, менеджеру плохой туркомпании надо пересмотреть примерно 100 страниц в интернете, совершив штук 20 разных поисков. Потом ему нужно ещё сопоставить цены, подготовить для Вас мини-презентацию, написать письмо и так далее.

Представьте, сколько Вы будете ждать ответ, если с таким же запросом до Вас обратилось ещё три человека.

В ИНТУР дело обстоит по-другому.

Цены на 95% туров Вы можете найти онлайн самостоятельно за секунды на нашем сайте ИНТУР. Да, мы потратили огромное количество сил и времени, чтобы создать, возможно, лучший поисковик туров. Зато теперь в Вашем распоряжении все туры всех основных российских и не только туроператоров, собранные в одном месте. Выбирайте и сразу будем бронировать: цены актуальные.

Дальше. У нас максимально автоматизированы все внутренние процессы. Очень много профессиональных программ, которые превращают поиск по 100 страницам в поиск по одной. Плюс организация работы: каждому менеджеру, работающему с Вами, помогают еще два человека. В итоге Вы знаете, что получите то, что хотите, и очень быстро.

В итоге.

Мы обсудили основные моменты, от которых в первую очередь зависят Ваши впечатления от работы туркомпании. Вот здесь Вы можете найти еще пару причин, почему Вам есть смысл бронировать в нашей компании ИНТУР.

P.S.: Путешествие — это в первую очередь эмоциональный подвиг. Именно от Вас зависит какие Вы эмоции получите. Начинается Ваше путешествие с приобретения путевки и правильно выбранной туркомпании. Нам действительно хочется, чтобы идеально прошёл не только Ваш отпуск, но и приготовление к нему, а в конце осталось приятное послевкусье.

Желаю Вам побольше ярких, эмоциональных путешествий и больше радостей в жизни!

Мы быстро привыкаем к хорошему, и поэтому перестаём замечать возможности сделать что-то великое. Секреты превращения хороших компаний в великие долгое время изучал Джим Коллинз, и в результате сделал несколько важнейших открытий, которые опубликовал в своей книге, ставшей культовой.

Джеймс «Джим» Коллинз (англ. James C. «Jim» Collins, III, р. 1958) — американский бизнес-консультант, писатель, исследователь. Автор известных книг: «Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются», «От хорошего к великому: почему некоторые компании совершают прорыв, а другие нет», «Построенные навечно» и «Великие по собственному выбору». Публикуется в Harvard Business Review, Business Week, Fortuneи других журналах.

«От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» — знаменитый бестселлер Джима Коллинза, результат длительного исследования, в котором описывается, как компании переходят от хороших компаний к великим компаниям, и раскрываются причины почему большинство компаний не могут осуществить такой переход. Книга была опубликована 16 октября 2001 года. 

Исследовательская группа изучала именно те компании, которым удалось осуществить переход от хороших результатов к выдающимся и сохранять эти высокие результаты в течение, по крайней мере в течении 15 лет.  Исследователи сравнили показатели деятельности этих компаний с показателями других компаний, которым не удалось осуществить подобного перехода или удалось, но они не смогли удержаться на этом уровне. Затем группа проанализировала те факторы, которые позволили компаниям перейти из разряда «хороших» в разряд «великих» и стали определяющими для их долгосрочного успеха.

Финансовые показатели „великих“ компаний (в частности средняя доходность по акциям) во много раз превышают средние показатели по рынку. При этом таких, интересно то, что таких замечательных результатов добились компании, которые прежде ничем замечательным не отличались.

Главный вопрос, на который отвечает исследование:
Как же удалось компании, которая так долго ничем особенным не отличалась, превратиться в предприятие, чьи показатели превзошли показатели компаний с лучшими в мире управленческими структурами и менеджерами?

Мы глубоко убеждены, что практически любая организация может кардинально улучшить результаты своей деятельности и, возможно, даже стать великой, если она будет последовательно претворять в жизнь идеи и концепции, открытые в ходе нашего исследования.
Мы искали ответы на вопрос — может ли хорошая компания стать великой компанией и, если да, то как? Ответы непреложные, универсальные, которые могут быть использованы любой организацией.
Джим Коллинз

Модель „от хорошего к великому“. Семь характеристик компаний, которые прошли путь от «хорошего к великому»

---

 

1. Руководители 5 уровня

Лидеры 5 уровня = скромность + воля

В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов, и газет, руководители компаний, ставших великим, представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли.  Джим Коллинз называет их руководителями 5 уровня. Руководители 5 уровня являют собой пример амбивалентности, ибо они одновременно незаметные, скромные и волевые, сдержанные, застенчивые и в то же время отважные. 

•  Во главе каждой компании, добившейся великих результатов, в период преобразований стоял руководитель 5 уровня.
•  Руководители 5 уровня поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий.
•  Руководители 5 уровня делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих последователей.
•  Руководители 5 уровня скромны, что неизменно вызывает симпатию, не любят шумихи вокруг собственной персоны, незаметны.
•  Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, независимо от масштабов принимаемых решений и от трудностей при их принятии.
•  Руководителей 5 уровня отличает усердие, похожее на усердие простых рабочих — они больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.
•  Когда компания добивается успеха, руководители 5 уровня не приписывают его себе, а когда компания сталкивается с трудностями принимают всю ответственность на себя.

2. Сначала „кто“- затем „что“

Не люди — ваш основной ресурс, а подходящие люди — ваш основной ресурс. Не кадры решают все, а нужные кадры.

В отличие от великих компаний, уделявших огромное внимание созданию сильной команды менеджеров, несостоявшиеся великие поразительно часто использовали модель «гений с 1000 помощников». Согласно этой модели, компания — не что иное, как поле для приложения талантов одной экстраординарной личности. 

•  Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных) добились, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решали куда двигаться и занимались разработкой видения будущего и корпоративной стратегии.
•  Вопрос «Кто?» важнее вопроса «Что?», важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики. „Сначала кто, затем что“ — это твердый принцип, которому неизменно следовали руководители великих компаний.
•  Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении
•  Руководители великих компании строги, но не жестоки, в принятии решений относительно персонала.

4 принципа, которые помогут быть эффективными в кадровых вопросах:
1) Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, который оказался не на своем месте, действуйте.
3) Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением ваших наибольших проблем.
4) Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.

3. Противостоять жестоким фактам: парадокс Стокдейла

Смотрите суровым фактам в лицо , но не теряйте веры.

Психология лидеров компаний, добившихся исключительных результатов, описывается «парадоксом Стокдейла»: не терять веру в победу, невзирая ни на какие невзгоды, но в то же самое время иметь мужество открыто и трезво смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.
Великие достижения — результат серии хороших и последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего.  Конечно же, не все решения компаний, ставших великими, были идеальны. Но в целом они приняли гораздо больше хороших решений, чем плохих, и намного больше хороших решений, чем компании прямого сравнения.

• Невозможно принимать правильные решения без того, чтобы не смотреть в лицо суровым фактам действительности.
• Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является такой атмосферы, когда, сотрудники могут высказывать свое мнение открыто.

4 важных принципа для создания атмосферы открытости:
1) руководите с помощью вопросов, а не ответов;
2) вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт;
3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте;
4) используйте метод «красных флажков», чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать. 

Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей — пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно — это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов. Верный путь к де-мотивации персонала — это пренебрежение реальными фактами.
Джим Коллинз

4. „Концепция ежа“, или Три пересекающихся круга

«Концепция ежа» — это не цель стать лучшим, не стратегия стать лучшим, не намерение стать лучшим. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшим. 

В знаменитом эссе «Еж и Лиса» Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное.
Лиса хитроумна и разрабатывает множество сложных стратегий нападения на ежа. Ёж неповоротлив, но в случае возникновения опасности производит одно эффективное и простое действие: он сворачивается в клубок и выставляет иголки.
Каждый день сражение лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда еж.

Когда вы хотите создать великую компанию,то вам нужно подумать о том, какие простые действия смогут привести нас к успеху

Лисы стремятся к нескольким целям одновременно, и видят мир во всей его сложности. «Ежи», со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия. Не важно, насколько сложен мир, «еж» сводит все вопросы и проблемы к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу» понятной идее. Для «ежа» все, что не вписывается в его собственную концепцию, не имеет значения.
„Ежи“ видят суть и не обращают внимания на остальное.  

 Три круга «концепции ежа» (Концепция трех пересекающихся кругов)

•  Главное — понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чем она не может быть лучшей в мире.
•  Если вы не можете быть лучшими в мире в вашем основном бизнесе, то ваш основной бизнес не может служить основой для вашей «концепции ежа».
•  Понимание того, в чем вы можете быть лучшими в мире — это более жесткий стандарт, чем «ключевая компетенция». У вас может быть компетенция, но не обязательно способности стать лучшими в мире в рамках своей компетенции. С другой стороны, есть много сфер деятельности, в которых вы могли бы стать лучшими в мире, но это не область вашей сегодняшней компетенции.
•  Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой показатель результатов деятельности (прибыль на «х»), изменения которого в наибольшей степени отражают динамику вашей деятельности. 

5. Полоскать творог. Культура дисциплины

Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов.

У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины.
Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.

4 принципа создания культуры дисциплины
1. Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности, в рамках одной концепции.
2. Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных людей, которые готовы на все в силу своей ответственности. Они будут «полоскать творог».
3. Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны, она предоставляет людям свободу и ответственность в рамках этой системы.
4. Список того, что надо прекратить делать, — важнее списка того, что нужно сделать.

6. Технологии как акселераторы

Технологии — это не причина развития, а акселератор. 

•  Компании, которые добились исключительных результатов, не следуют моде на технологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении отдельных, тщательно выбранных технологий.
•  Если определенная технология согласуется с концепцией ведения бизнеса компании, «концепцией ежа», то компании необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то компании необходимо либо добиться соответствия, либо игнорировать эту технологию.
•  Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.
•  Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты.

7. Маховик и порочный круг

Великие компании используют «принцип маховика»: сначала идёт наращивание потенциала, а затем стремительный рост.

•  Переход от хороших результатов к великим очень часто выглядит, как неожиданные, революционные преобразования, но только для тех, кто находится вне компаний. Для тех, кто работает в компаниях, это выглядит как естественный, поступательный процесс. Превращение хороших компаний в великие никогда не происходило «одним махом». Компании, которые добились выдающихся результатов, достигли этого благодаря длительному процессу — шаг за шагом, действие за действием, решение за решением, оборот маховика за оборотом — и это был путь к долгосрочным и совершенно исключительным результатам.
•  Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.

Порочный круг
Компании, которые не добились выдающихся результатов действуют по-другому и оказываются в порочном круге: вместо того, чтобы накопить потенциал, оборот за оборотом, они пытаются миновать этап наращивания потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно. Затем, не добившись желательного результата, они начинают кидаться из стороны в сторону в поисках спасения, будучи неспособны следовать одному направлению.

То, что „хорошее“ — враг „великого“ — проблема не только бизнеса. Это проблема общечеловеческая. Если нам удастся найти ключ к загадке перехода от хорошего к великому, то у нас в руках окажется нечто ценное для организации любого рода. Хорошие школы смогут стать школами великими. Хорошие газеты смогут стать великими газетами. Хорошие церкви — великими церквями. Хорошие правительственные учреждения — великими правительственными учреждениями. И хорошие компании — великими компаниями.
Джим Коллинз

---

Каким людям не стоит быть продактом или какие ошибки в найме продактов делают организации

По темам: 

— Люди которые не контролируют Жопо-часы — это про бирюзу

— В этом мире не все всегда и везде, а кое-что иногда и местами (так и породы продактов)

— В резюме можно писать все, что угодно — никто не проверит

— Стартап – это про подводные лодки

Кому не подходит вариант статьи, то есть стрим: ссылка на youtube.

Приветствие и введение

Т: Меня зовут Тигран, я автор канала Black Product Owner. У меня есть стартап — это платформа для старшеклассников по профориентации в IT, мы готовим их к поступлению на бюджет в IT-вузы. Работой с продуктами я занимаюсь примерно с 2013-2014 года. Сегодня у нас в гостях Алексей Рытов. Расскажи немного о себе.

Т — здесь и далее – это автор (сокращение от Тигран), А — это гость (вы догадались – Алексей).

А: Когда мы обсуждали тему, про которую будем говорить, я обнаружил, что я настолько старый, что работал в самых разных компаниях. Я разделяю их на 4 типа, и по каждому у меня есть несколько кейсов как работы, так и найма продактов. Я могу поделиться тем, кто такой продакт в разных компаниях, кого в них нанимают, а кого нет. Разумеется, это не претендует на объективный анализ, опираться на собственный опыт и делать из этого общие выводы — наше любимое когнитивное искажение. Воспринимайте это как веселые байки. “Единственный способ заработать миллион с помощью книги — это написать ее”. Также и здесь: не думайте, что вы послушаете меня и найдете себе работу. 

Кстати, я сейчас работаю продуктовым директором в венчурной студии, но с 1 июля буду искать новую работу. Поэтому можете меня не слушать — я сам безработный =)

Т: Неплохо для безработного уходить из венчурной студии, где был продуктовым директором. Как говорится, мне бы такую безработицу.

Таблица о типах компаний и продактах в них

Расскажу немного о том, как родилась тема, о которой будем сегодня говорить. Вообще, несмотря на популярность продакт-менеджмента, не всем подходит такая работа. Леша предложил рассмотреть, насколько и кому подходит продуктовая роль в разных типах компаний. 

Мы составили вот такую табличку:

В табличке можно комментировать и делиться мыслями по поводу написанного, но лучше не писать плохие слова.

А: В таблице 5 строк — это типы компаний:

1. Непродуктовые компании 

2. Обычный продуктовые компании

3. Бирюзовые компании

4. Венчурные студии

5. Собственный стартап

Есть 5 столбцов: 

1. С чем сталкивается продакт, приходя в такую компанию

2. Кого хочет видеть наниматель, нанимая продакта

3. Кому стоит идти

4. Кому не стоит идти

5. Примерная зарплата

Непродуктовые компании

А: Раньше я занимался дизайном интерфейсов, а спустя годы работы появилось слово UX. Все заговорили: “Нам нужен UX-специалист”, и оказалось, что я UX-специалист с многолетним опытом, так что меня позвали работать UX директором и евангелистом. То же самое и с продуктами: я несколько лет занимался продуктами и стартапами, отвлекся на несколько лет, и вдруг обнаружил, что это самая хайповая профессия. В непродуктовых компаниях типа Газпромнефть, стали появляться вакансии из продуктового мира, например product owner. 

Т: То есть отличительная черта таких компаний в том, что ребята думают: “Продакт-менеджмент — это популярно и модно, поэтому давайте наймем таких чуваков”. 

А: Это скорее один из признаков. Это компании у которых нет продукта, они занимаются заказной разработкой. Например, EPAM — это заказная разработка. Формально у них могут быть продукты, например в EPAM есть продукты у заказчиков. Или в Газпромнефть есть какой-нибудь внутренний портал и это формально тоже продукт. Но компании это непродуктовые. Обычно в таких компаниях есть строгая иерархия, роль продактов исполняют аналитики, для планирования используется waterfall. В эту категорию можно отнести крупный неайтишный бизнес, какие-нибудь перевозки. 

Конечно, любую вещь можно притянуть к продукту, но продукт — это то, что зарабатывает деньги. Например, в Самокате ребята разрабатывают продукт по доставке продуктов на дом за 15 минут, и этот продукт приносит деньги (или теряет их). А какой-нибудь корпоративный портал Газпромнефти — это не продукт. Да, можно назвать его внутренним продуктом, но его финансовая основа абсолютно другая.

Обычно в таких компаниях продуктовые артефакты превращаются в карго-культ. Внедряют Agile и Scrum, а для чего и зачем — не понятно.

Ка́рго-культ, или культ ка́рго, также религия самолётопоклонников или культ Даров небесных — термин, которым называют группу религиозных движений в Меланезии. В культах карго верят, что западные товары созданы духами предков и предназначены для меланезийского народа.

В непродуктовых компаниях роль продакта часто выполняют системные аналитики, поэтому на уровне иерархии и ответственности вы будете где-то рядом. В качестве обязанностей и методов работы там может быть все, что угодно, но скорее всего не то, чему учат на продуктовых курсах.

Наниматель хочет видеть в вас эффективного менеджера, системного аналитика, человека, готового соблюдать субординацию. Возможно, при найме от вас будут ждать регалий или рекомендаций. 

В такую компанию стоит идти карьеристам, т.к. в ней можно сделать классную карьеру. Там также есть плюшки и приятные бонусы типа санатория. Также можно трудоустраиваться, если вам нужно сделать лычку продакта в резюме. С другой стороны, вы можете себе что угодно в резюме написать и никто не проверит: один раз я работал старшим аналитиком по управлению требованиями, но я же не пишу это в резюме. 

Сюда не стоит идти людям, которые хотят быть продактам в правильном значении этого слова. Я не говорю, что это плохие компании, но туда нет смысла идти продактам особенно в начале карьеры, потому что вы там не наберетесь релевантного опыта. 

Т: Получается, что непродуктовая компания — это компания с проектами, а не чистыми продуктами. В них проекты натягивают на продукт. Если я руководитель проектов и меня туда зовут, то мне хорошо туда прийти и делать то, что говорит гендиректор. Это просто другой профиль.

А: Абсолютно. Внутри таких больших корпораций часто пилят продукты на Sharepoint’e, и это выглядит как мерзкие корпортивные штуки, которые абсолютно не кастомизируются. Я к своему несчастью как-то пытался улучшить UX в такой штуке — ничего не вышло, потому что там все прибито гвоздями какими-то индусскими программистами в 92 году. 

Важно, ничего не имеем против индусских программистов, но что имеем.

Т: Да, я вспоминаю, что когда начинал работать в КОРП, столкнулся с этим. Я помню, это называлось demand-менеджментом. Мы собирали запросы от маркетингового отдела и реализовывали их. У нас был внутренний магазин приложений — это фарм компания в 40.000 человек с созданием B2B продукта. Продуктами не пахло. Но поехали дальше.

Обычные продуктовые компании

А: В нашем рейтинге, это как в рекламе «Обычный порошок» — с ними будем сравнивать всех остальных. Таких компаний в России много. Например, это Яндекс, ВК, Mail.ru, ВТБ, Альфа банк, Тинькофф и другие. Все эти компании делают продукт или семейство продуктов.

Скоуп в таких компаниях весьма вариативен, т.е. в разных компаниях может очень различаться список обязанностей продукта. Вы будете менеджерить и продукт и людей. Например, если разработчик ушел в запой, вам придется решать, что с ним делать. Продукты в таких компаниях крупные и часто линейные продакты на деле являются project-менеджерами, они декомпозируют задачи, следят за сроками. А продуктовой аналитикой или unit-экономикой занимаются вышестоящие менеджеры (group product менеджер, CPO и т.п). Вероятность называться продактом в большой компании, но быть проджектом — большая. 

Один раз меня пригласили на собеседование в такую компанию и долго расспрашивали «чем должен заниматься продакт». Я рассказывал про фокус на метриках и прочее, а от меня ждали фразы «Буду вести бэклог и расписывать карточки».

В таких компаниях, скорее всего, у вас будет Scrum butt и псевдо Agile, потому что майндест довольно корпоративно-иерархичный.

Про Скрам батт есть отличный текст https://habr.com/ru/company/scrumguides/blog/171895/

Т: Мне посчастливилось поработать пару лет в GeekBrains, на тот момент принадлежавший Mail.ru Group. Я полностью согласен, что в них много проектного менеджмента и продуктовой работы было маловато. С другой стороны, у тебя есть доступ ко всей инфрастуктуре Вконтакте: башни, командировки, выступления. Это как из мема про Афганистан. Знаете ли вы, что такое война в Афганистане. 

Бирюзовые компании

А: Я работал 7 лет в бирюзовой компании, я говорю про Semrush. Правда, в последние годы она встала на путь Corporate America, несколько потеряв бирюзовость, но за первые 4 года я застал много true вещей, да и до сих пор она вполне ничего в плане культуры. Это русская компания из Петербурга, которая выросла в международную. 

Бирюзовые компании — это компании с самоуправлением, компании без менеджеров. Там есть true Agile и Scrum здорового человека. Продакт там управляет продуктов, но не управляет людьми. Например, вы не можете нанять и уволить человека из своей команды, этим занимается команда. Кстати, команда может уволить менеджера, со мной однажды это произошло

Я как Product Owner отвечал за продукт в полной мере и меня никто не трогал и не учил жизни. Я поражаюсь, как Олег Щеголев, который любит все контролировать, построил компанию, в которой дается столько свободы. Понятно, там есть планирование, целеполагание и отчетность, но свободы очень много. По сути ты работаешь в стартапе, за который отвечаешь, в котором делаешь все, что хочешь. При это тебе не нужно переживать об офисе, ни о найме, ни о печеньках. Это замечательно. Тру продактам там очень хорошо. Кроме Semrush, есть и другие хорошие компании, но составить список не рискну.

В таких компаниях наниматель хочет видеть у вас правильный майндсет. Могут не взять даже очень опытного продакта, но с другой продуктовой культурой. В бирюзовых компаниях плоская структура: может быть 30 команд и все, даже CPO может не быть. Менеджер продукта отвечает за все. Также важен фокус на метриках и результатах, а не процессах. Из таких команд быстро выдавливаются карьеристы и балаболы. 

В такие компании компании стоит идти тем, кто умеет делегировать и доверять. Если ты считаешь, что твои программисты и дизайнеры — малые дети, которые хотят лениться и ничего не делать и которых нужно контролировать, то это место точно не для вас. По умолчанию вы должны доверять и делегировать людям, если не доказано обратное. 

В таких компаниях нужно работать не за страх, а на совесть: не просиживать время в ожидании зарплаты, а показывать результаты. Это идеальный вариант для тех, кто хочет заниматься стартапами, при этом не рисковать и жить в комфорте. 

В бирюзовые компании точно не стоит идти чайко-менеджерам, карьеристам и непрофессионалам. Такие люди очень быстро оттуда вылетают. 

Некоторые не верят в то, что люди могут работать без менеджеров. Но эти техникеи работают, я проверял на многих своих командах. Это как про удаленку — раньше многие очень логично доказывали, что без офиса производительность труда упадет, но пришла пандемия и оказалось, что все нормально работает и без офиса.

Т: Во вторник мы с Юлией Билинкис, ведущая канал Strategic move, обсуждали, как теряет популярность waterfall, но, кажется, что это идеальный вариант для строительства. Там важно последовательно делать все этапы. 

А: Да, хотя я при ремонте квартиры применял техники из Скрама. Каждый день приезжал на объект и проводил стендап, устранял блокеры. Рабочие забывали сделать половину дел, поэтому я ввел чек-листы

Т: Если ты работаешь в бирюзовых компаниях, ты должен работать с взрослыми людьми. Про это есть хорошая книга Фредерика Лалу “Открывая организации будущего”. У меня был опыт внедрения бирюзовости в иерахичную компанию GeekBrains. В какой-то момент ребята основатели сказали: “Мы хотим закончить работать и сделать так, чтобы вы начали работать на уровне команд”. Я сориентировал процесс разделения ответственности на продуктовые юниты. На верхнем уровне появилось что-то наподобие бирюзовости. Это был хаос из которого рождался порядок. Каждая команда могла работать по-своему. Это было очень интересно, но очень странно.  

А как понять, хорошая компания или плохая?

А: Во-первых, погуглить. Не только о компании, а скорее о продукте, посмотреть его, если возможно.

Классно, когда человек на собеседовании приходит и знает все о продукте. Не так давно собеседовал двух одинаково квалифицированных продактов. Один просто почитал наш лендинг, узнал что у нас «какая-то игра». А второй прочитал документацию и стал задавать глубокие вопросы по экономике игры. Естественно мы наняли второго. 

Я когда трудоустраивался в Semrush на собеседовании задавал много вопросов по профессиональным тонкостям. Они мне отвечали, а потом я сказал, что мне неловко, что я задаю столько детальных вопросов, а меня ни о чем не спрашивают. Мне ответили: “Все нормально, мы о тебе уже много поняли из твоих вопросов”. 

Постарайтесь найти много информации о компании и продукте до собеседования. И обязательно задавайте вопросы.

Т: Да, интересно, что не только они выбирают тебя, но и ты выбираешь их. Ты ведь 3 года собираешься уделить этой компании. Это как партнерское взаимодействие.

Венчурные студии

А: Они бывают двух типов. Начну с корпоративного и объясню на примере. Допустим, есть компания, производящая и продающая продукт для бухгалтеров. Они думают: “У нас есть продукт для ИП, для бухгалтеров ООО, для HR’ов и другие. У нас полно идей по новым продуктам в этой же области, но идеи нужно проверять. И для этого создается корпоративная венчурная студия. У них есть продакты, кто развивают внутренние стартапы и общие ресурсы в виде дизайнеров, разработчиков, аналитиков, кто обслуживают сразу несколько продактов-стартаперов. Сама компания является инвестором. По сути это полноценный стартап, но при этом руководитель меньше заботится о нецелевой деятельности: как платить зарплату, как нанимать людей и т.п. Продакт фокусируется на продукте, а еще у него есть внутренний менторинг — есть помощь с процессами, есть старший товарищ, кто поможет советом.

Yard Hub, молодая венчурная студии со специализацией на блокчейн, в которой я сейчас работаю, другого типа. У нее все то же самое, но это она не внутрикорпоративная организация и она не ограничена одним инвестором. А в остальном, похоже — также есть продакты-стартаперы, общие ресурсы, менторинг и настроенные процессы. В отличие от корпоративных студий, мы привлекаем инвестиции и от внешних компаний, и даже от сообщества, например, через продажу NFT или токенов. 

В венчурные студии стоит идти энергичным людям, которым скучно много лет сидеть на одном месте и работать над одним продуктом. Мне, например, не скучно, но многим хочется разнообразия. Этот вариант подходит, если хочешь поработать в стартапе, но боишься рисковать и/или хочешь получить помощь. У продактов есть зарплата, т.е. они ничем не рискуют, их учат, еще помогают и дают возможность работать над разными продуктами. Очень многим это нравится. 

От кандидатов на собеседованиях хотят видеть бодрость и огонь в глазах. Я многих собеседовал, бывает, приходит человек-меланхолик, который учился на математика, разрабатывал 3 года алгоритмы в какой-то бирже, и, вроде, опыт подходящий, но ты понимаешь, что человек не подходит на позицию. Тут нужны супер энергичные люди, способные все проверить быстро и без лишней рефлексии, на коленке. 

В таких местах работодатель смотрит на опыт работы в стартапах, на самостоятельность, прозрачность и честность. 

Стоит идти тем, кто хочет разнообразия, трамплина и прокачки. В студиях много кейсов и можно быстро прокачаться. 

Не стоит идти тем, кто всю жизнь работал в больших корпорациях, т.к. будет трудновато перестроиться и принять высокий темп принятия решений. Также не стоит идти вялым и спокойным людям и всяким любителям трудового кодекса, которые работают строго с 9 до 5 и любят по две недели на новый год гулять.

Т: Такие чуваки должны быстро замыкать циклы: сделал, ошибся, проверил, переделал, не пошло — не вкладываемся, погнали к следующей гипотезе. Их KPI — быстро проверить гипотезу. Это другой ценностный набор. Получается, что тебя не оценивают за то, что ты успешный, а за скорость. Вообще, когда делаешь первый стартап, ты очень много вкладываешь в эту лошадь в надежде на то, что она поедет. Ты боишься себе сказать, что, возможно, идея не сработает. В студии же другой подход: ты тестируешь разные гипотезы и экспериментируешь.

Т: В принципе, мне кажется, что человек может работать в любом типе компаний. Вопрос лишь в том, сколько сил и энергии ему придется на это потратить. Какому-то спокойному человеку будет очень некомфортно в стартапной среде, а кому-то там вообще окей. Надо прислушаться к себе.

Собственный стартап

А: У меня были разные стартапы. Расскажу про один, мобильное приложение на iOS и Android про аренду квартир без посредников. Стартовал его в 2014 году. У нас было что-то типо стартап-студии, мы запускали много продуктов, это был одним из нескольких. Мы встретились с инвестором в питерском кафе, поболтали и через 3 месяца приложение было в Appstore. В начале у меня не было никого: ни программистов, ни названия, ни траффика. Была просто идея. Через полгода продукт вышел на операционную безубыточность. Хотя продукт не был убыточным, но и прибыли он не приносил, три года я пытался его улучшить, в результате принял решение его закрыть.

В собственном стартапе ты делаешь все. Это как венчурная студия, но ты несешь все риски и напрягаешь еще больше. Я делал и нейминг, и брендинг, и фирменный стиль, UX/UI мобильного приложения, usability-тестирование, продуктовые исследования, рекламу, тестированием трафика, писал статьи, нанимал и обучал людей. Я лично занимался вообще всем, кроме программирования. 

Здесь очень много нецелевых для продакта действий. Например, я думал, как платить зарплаты сотрудникам, когда возникали кассовые разрывы. У меня работали не богатые программисты, а студенты и даже школьники, для них задержки зарплаты были очень болезненны.

Мне рассказывали про подводные лодки, что если в твоем отсеку пробоина, то тебя снаружи задраивают, чтобы с тобой не утонул весь корабль. Умрешь ты или нет зависит только от тебя. Ты сам борешься за живучесть своего отсека. Если сможешь закрыть пробоину, молодец, помогать никто не будет. В стартапах именно так и происходит. 

В данном случае наниматель — это инвестор. Если ты ему понравился, он тебя наймет. Обычно это происходит через знакомых. Хорошо, если у тебя есть опыт в запуске стартапов, это очень ценится.

Сюда стоит идти тем, у кого свербит и очень хочется. Все остальное, включая опыт, не важно. 

Деньги

Давай устроим блиц по средней рыночной зарплате. 

Непродуктовые компании — 150К

Обычный продуктовые компании — 200К

Бирюзовые компании — 200К

Венчурные студии — 200К+опцион

Собственный стартап — (минус)200 и надеешься на лучшее

Заключение

Все типы компаний хороши. Они просто разные.

И помните, что если вам дают свободу, не контролируют ваше рабочее время и т.п., это никак не связано с гуманистическими ценностями. Это просто эффективный способ управлять сотрудниками в определенной сфере. Для швейной фабрики — один тип управления персоналом, для IT-продуктов — другой. 

Поэтому в этой таблице нет ни плохих, ни хороших компаний. Но отличия в них существенные.

PS спасибо за ваше время, если понравилось, то подписывайтесь на канал https://t.me/blackproduct там регулярно появляются новые стрим с C-level гостями. Телеграм канал Алексея Рытова

Спасибо!

Как бы ты ни нуждался в работе, есть компании, работа в которых еще менее выгодна, чем если бы ты просто сидел дома. Все критерии оценки работодателя меркнут перед главным и непоколебимым аргументом — зарплатой. Тебя могут заманить высоким окладом, и ты даже на время готов закрыть глаза на прочие недостатки фирмы. Но дело в том, что денежная приманка может оказаться не больше, чем всего лишь приманкой. И ты не только не получишь обещанную тебе зарплату, но вдобавок потеряешь время.

Но деньги — это лишь верхушка айсберга. Искать работу, опираясь только на этот критерий, как минимум недальновидно. Если ты хочешь построить карьеру в компании и задержаться там дольше, чем до первой получки или первой закупленной партии антидепрессантов, то мы советуем тебе обратить внимание и на другие не менее важные моменты. В этом случае лучше пойти от обратного и рассмотреть признаки недобросовестных компаний, от которых стоит держаться подальше. По крайней мере, если ты выступаешь в роли соискателя работы.

1. Большая текучка

Красные флаги: Основные вакансии все время остаются открытыми.

Почему это плохо: Компания не должна находиться в поиске одних и тех же специалистов каждые полгода. Если так происходит, значит, они находятся внутри порочного цикла «наем — увольнение». Это может означать сразу несколько вещей. Первое: руководство здесь обладает непостоянством; они не способны определиться с качествами, которые ищут в сотруднике. А потому сами не знают, кого хотят найти, а значит, угодить им в профессиональном плане практически невозможно. Второе: в компании негативная корпоративная среда, которая делает работу в ней невыносимой, независимо от того, насколько ты талантлив. В эту негативную среду можно включить такие параметры, как плохие условия труда, низкая зарплата, отсутствие социальных гарантий, враждебный коллектив и прочие страшилки, отголоски которых пронизывают очереди на бирже труда.

Что делать: Если есть возможность, узнай, как часто обновляются их вакансии. Можешь сделать это, изучив источник, в котором ты нашел предложение о найме, либо опросив новых коллег.

3. Плохие условия труда

Красные флаги: Офис, напоминающий бомбоубежище времен Второй мировой; старые компьютеры с ЭЛТ-мониторами, на которых установлен Windows 95; плохое освещение рабочего места; вместо кондиционера — открытое нараспашку окно (зимой тоже, ведь окно не закрывается).

Почему это плохо: Ты должен внимательно отнестись к месту, в котором тебе придется проводить минимум по 40 часов в неделю. Если на работе ты завариваешь кофе из воды, стекающей с потолка, то в карьерном плане тебе не очень повезло. Подумай о том, что столь низкие условия труда отразятся на твоей производительности. Как показывает практика, компании, которые безразличны к условиям, в которых работают их сотрудники, не особо заботятся и о самих сотрудниках. Обстановка в офисе многое говорит об ответственности работодателя, как, например, чистота в твоей квартире — о тебе.

Что делать: Будь осмотрителен при устройстве на работу и обрати внимание на рабочие места в офисе. Напоминаем: если сотрудники сидят в зимних куртках — это плохой знак.

Рабочее место нашей мечты

4. Неравномерная иерархия

Красные флаги: Слишком много руководителей и очень мало подчиненных.

Почему это плохо: Во-первых, это непродуктивно и бессмысленно. Когда компания заботится о привлечении дополнительных менеджеров, которые управляют работой одного человека, это говорит о неравномерном распределении ресурсов. Суть управленческой вертикали заключается в том, чтобы вышестоящий сотрудник управлял несколькими нижестоящими, а не наоборот. Безусловно, важны все члены команды. Но в ситуации, когда на одного подчиненного приходится несколько руководителей, теряется всякий баланс. Руководитель теряет прерогативу лидера, разделяя свою ответственность с другими. Подчиненные же вынуждены работать больше положенного и менее продуктивно, поскольку отчитываются за свою работу сразу перед несколькими начальниками. И если в управлении между собой нет согласия, то рабочий процесс становится расфокусированным и стагнирующим.

Что делать: Посмотри, как в компании распределяются обязанности. Если на собеседовании напротив тебя сидят 5 человек, и все они представляются твоими будущими боссами, то задумайся. Особенно если в компании всего 6 сотрудников.

6. Блуждающий корабль

Красные флаги: Нет четкого плана на будущее, сотрудники не знают о долгосрочных целях компании, высшее руководство не может адекватно общаться.

Почему это плохо: Этот пункт частично касается предыдущего, но имеет дополнительный аргумент — отсутствие стабильности. Компания, которая не имеет четкого плана на будущее, как правило, не обладает особыми перспективами. Трудоустройство в подобную фирму напоминает покупку билета на «Титаник». Каким бы ты ни был амбициозным работником, если внутри организации отсутствует грамотное управление и нет определенного направления развития, то ты потонешь вместе со всеми. Самое худшее, чем это может стать для тебя, — твое потерянное время. Если ты, конечно, в довесок не возьмешь на свое имя некоторые кредиты компании.

Что делать: Несмотря на многообещающие слова HR-специалиста и красивый сайт, поинтересуйся о целях компании и динамике ее развития. Если организация существует на рынке уже давно, но выручка все время снижается, а работа держится на энтузиазме сотрудников, то это верный знак ее скорой гибели.

4 причины отказаться от неоплачиваемой стажировки