Чем должен заниматься собственник бизнеса

Для большинства владельцев компаний работа со временем превращается в обыденность и перестает приносить удовольствие. Чаще всего это происходит из-за большой нагрузки операционной деятельностью и отсутствием развития компании.

25 лет назад я работал по 14 часов в сутки шесть дней в неделю. Это больше, чем любой из моих подчиненных. С ростом компании я чувствовал, что приходится работать все больше и больше. Видел, что кроме меня нет сильных руководителей в компании, которым я мог бы передать управление и быть уверенным, что все будет под контролем. Но при этом я понимал: если буду продолжать то, что делаю ежедневно, выхода из ситуации просто не будет. Это лишь глубже погружает меня в операционные вопросы или, в лучшем случае, удерживает на одном месте.

Как пробить «стеклянный потолок» оперативки и начать развивать бизнес

По словам консультанта, день предпринимателя в операционке напоминает колесо, в котором любят бегать грызуны. В бизнесе чем быстрее крутишь колесо, тем оно становится больше и приходится бежать еще быстрее, чтобы удержать скорость.

Выход из «колеса» – разобраться, что, собственно, происходит. Колесо заставляет двигаться вперед, а для выхода нужен прыжок в сторону. Этот «прыжок в сторону» начинается с обретения ясности: что, вообще, должен делать владелец компании, а что – директор, и чем эта работа отличается.

Роль владельца бизнеса

Для начала надо уяснить: собственник – это тоже профессия, хотя такому в учебных заведениях не учат. И поскольку это профессия, у нее есть свои должностные обязанности.

Основная функция владельца – создание идеологии компании и обозначение целей.

Любой бизнес создается с целью заработать деньги, но если посмотреть на компании, которые не просто зажглись и исчезли, а работают более 50 лет, мы увидим: у всех есть «идея» или «цель». Возьмем, например, McDonalds. Рэй Крок, создавая компанию, хотел достичь своей мечты – «доступные гамбургеры по 15 центов».

Или сооснователь Apple, который был фанатом комфорта и эстетики и хотел, чтобы люди, пользуясь продуктами его компании, получали мегаудобства.

И сегодня я часто слышу от пользователей, что продукция Apple действительно «создана для людей».

Я могу приводить еще много примеров и все они подтверждают одну истину: фундамент успешного бизнеса – это цель, которая намного больше, чем просто «заработать деньги».

Настоящая роль владельца бизнеса похожа на работу архитектора. Он сначала изучает местность, чтобы понять, каким должно быть будущее здание, затем проектирует, осуществляет надзор, чтобы идеи не были искажены. А директор как прораб – руководит строителями, решает оперативные вопросы, которых будет немало.

Основные функции владельца компании

Роль директора компании

Основные сложности, связанные с передачей операционного управления директору вызваны нечетким определением обязанностей этой должности.

Основные функции директора компании:

Директору нужно отдавать любые задачи, кроме тех, что в перечне владельца. Распределяя роли, важно помнить: владелец тот, кто задает правила и стандарты. А директор – человек, который в рамках заданных правил и стандартов организует процесс и обеспечивает результат.

Хочу отметить, что прогрессивные топ-менеджеры тоже хотят прояснения роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить работу и получать лучшие результаты, дает понимание куда, как и зачем идем».

Почему необходимо четко разделять функции директора и владельца

Устраните конфликт интересов между функциями

С одной стороны, владелец и директор помогают друг другу. С другой, у них возникает скрытый конфликт интересов, поскольку они используют совершенно разные инструменты решения проблем: если что-то не получается у владельца, можно отклониться от проекта и сделать «как проще». А директор обязан стиснуть зубы и сделать «как надо».

Сможете взять максимум из имеющегося ресурса

Генеральный директор, который занимается операционным управлением, должен концентрироваться на том, чтобы выжать из имеющегося ресурса (рынка, людей, технологии) максимум.

Реализуете стратегию

Следующая задача – воплощение стратегии, которую обозначили правление или совет совладельцев. Это колоссально важная работа! Не может быть успешной компания, если в ней есть только стратег, который думает о светлом будущем и нет реальных руководителей, реализующих идеи и применяющих их в повседневной деятельности, внимательно следя за их качественным исполнением.

«Практика показывает: люди всегда выбирают рутину перед стратегией. Поэтому, если нет генерального директора, который добьется исполнения стратегии, она просто не будет реализована», – говорит эксперт.

Сможете ставить четкие правила

Если владелец занимается и стратегическим, и операционным управлением, он не решается вводить жесткие правила. Ведь и ему потом придется их выполнять, а сложностей и так хватает.

Поэтому если бизнесмен не примет решение разделить функции владельца и директора, ему будет очень сложно развивать свою компанию и выводить ее на новый уровень.

Что делать владельцу, если нет директора

Операционная деятельность поручается руководителям, которых нужно взращивать внутри компании. Я не верю в нанятых руководителей, они обычно приходят просто работать и не занимаются идеями бизнеса, его культурой. Система создает руководителей. Другого выхода нет. Поверьте, вокруг есть много классных людей, которых можно за небольшой промежуток времени вырастить до руководящих должностей.

Как не потерять контроль при делегировании

Вы не потеряете контроль над бизнесом, выращивая сотрудников в системе. Для этого есть точная система оценки показателей, четкие области ответственности, определенные совещания, формы отчетности и взаимодействия.

Система – это и есть основной инструмент контроля руководителей.

Контроль над бизнесом легко потерять, когда пытаются «срезать угол», думая, что найдут гениального сотрудника, который работал в системной компании и знает, как навести порядок в бизнесе. В этом случае ваш контроль будет утерян.

Помните, вы контролируете то, что создаете.

Если назрела необходимость делегировать часть полномочий, запаситесь терпением и начните с того, чтобы еженедельно, наряду с оперативным управлением, выделять время на разработку правил, описывающих систему работы компании.

Конечно, если вы попытаетесь делать это на своем рабочем месте, вас ждет поражение: текучка отнимет внимание, а оперативные вопросы отвлекают.

Желательно выделить в своем расписании хотя бы один день в неделю для работы «в башне из слоновой кости». Тогда вы сможете начать становление как архитектор своего бизнеса: читать книги об обязанностях собственника компании, продумывать стратегии, анализировать данные и планировать будущее.

Сначала будет сложно. И даже страшно. Ведь «колесо для хомячка» стало таким привычным!

Но другого выхода нет. Пора выходить на следующий уровень игры.

Александр Высоцкий для бизнес-портала Будуй Своє

В конце апреля в г. Алушта прошла крупнейшая ежегодная конференция для собственников бизнеса.

Александр Высоцкий был одним из ключевых спикеров конференции. Он специально прилетел из США для того, чтобы поделиться с владельцами бизнеса созданием стратегии, рекомендациями и инструкциями.

Сегодня Александр расскажет о ключевых обязанностях собственника бизнеса, о том, почему важно учиться быть собственником и о том, как эта роль влияет на успешную деятельность компании.

Мы публикуем короткую версию. Полную версию выступления Александра Высоцкого смотрите ниже.

Большинство людей думают, что самое главное — это тяжело трудиться и прикладывать усилия. Нет. Самое главное — это выбрать правильную роль, а потом уже тяжело трудиться и прикладывать усилия. Сначала мы выбираем роль.

Я могу вам сказать, что, к сожалению, большинство людей не очень понимают, что такое “роль владельца бизнеса”. Как вы думаете, если человек не понимает, какова роль, в чем она на самом деле заключается, может ли он быть успешен в этой деятельности? Никогда.

Если вы не понимаете свои обязанности профессионально, то у вас нет шансов трудится в этой области, и, соответственно, ваши шансы на конечный результат не очень велики. Потому что нет такого феномена, как неосознанный успех. Успех всегда бывает только в той степени, в которой вы способны действовать осознанно. Поэтому важно понять, в чем ваши обязанности заключаются, и я собираюсь вам об этом рассказать.

Сначала я хочу вам показать, как ваше понимание обязанностей связано с развитием вашего бизнеса, или, по-другому, что обычно происходит с предпринимателем, который создает свой бизнес.

Когда вы начинаете бизнес с нуля, обычно сначала вы работаете одни. У вас есть парочка помощников, которым вы даже не даете какие-то определенные обязанности, вы просто даете им поручения — сделай это, сделай то, и так далее.

На этом этапе у вас есть какие-то проблемы с менеджментом? Нет. У нас совершенно другие проблемы: каким образом протолкнуть наш продукт на рынок потребителю, как его предоставить, и так далее.

Если вы на этом уровне успешны, то вы поднимаетесь дальше. У вас, как у создателей бизнеса, в непосредственном подчинении появляются сотрудники, которые уже имеют специализацию: у вас есть продавец, у вас есть тот, кто занимается продвижением, есть тот, кто “печет пирожки”, и тот, кто их отвозит. При этом всем у вас есть ручное управление, вы легко управляете этими людьми, потому что у вас есть понимание бизнес-процесса, как его делать, как “печь пирожки”. У вас есть здравый смысл и какое-то доброе отношение к людям. Есть ли у вас на этом этапе какие-то проблемы с менеджментом? Практически нет проблем. Ну конечно, кого-то надо нанять, кого-то уволить, но это не тот этап,на котором вы говорите: “Ну, надо мне как-то разобраться с системой управления моего бизнеса”. Нет, все идет нормально.

Следующий уровень, следующий этап, это когда у вас появляется менеджер. Это естественный уровень. Вы доросли до какого-то количества сотрудников, и у вас возникает такое естественное желание: вот у меня есть 2 продавца, теперь мне нужен менеджер по продажам, он будет управлять продавцами. И вот здесь вы начинаете нанимать менеджеров. Что при этом происходит? Все летит в пропасть. Причем, вы же не были профессиональным менеджером, вы управляли на основе здравого смысла, и у вас получалось, а вы наняли профессионального менеджера, и все летит в пропасть.
На этом уровне все начинает ломаться, и поэтому мы прыгаем обратно на уровень номер 2. Большинство компаний не понимают природы этого явления. Накопив немного сил и денег, они пытаются прыгнуть на уровень 3, получают проблемы и сваливаются на уровень 2. И так годами происходит, туда-сюда, набрали менеджеров — уволили менеджеров, еще, правда, и половина команды разбежалась.

Почему это происходит?

Давайте я вам объясню.
На уровне №2, вы успешны по той причине, потому что вы знаете:

1.  Как ваши подчиненные должны делать их работу, вы знаете, как “печь пирожки”.
2. У вас есть здравый смысл, и вы успешны.

Какого знания у вас не хватает, когда вы переходите на третий уровень?

Вы нанимаете сотрудников, которые должны менеджерить, то есть управлять. А для того чтобы управлять сотрудниками, которые должны управлять, вы должны знать, как они “пекут свои пирожки”, вы должны знать технологию управления, вы должны идеально понимать, как нужно менеджерить. И только в этом случае вы можете управлять руководителем, если вы знаете инструменты руководителя.

Мы хотим создать бизнес. Мы мечтаем о бизнесе, но почему-то мы мечтаем обо всем, кроме того, что нам придется управлять людьми, строить систему управления. Когда мы сталкиваемся с этой нуждой, с этой необходимостью, нам не хочется с этим иметь дело. Справится с этим можно только одним способом — вы сознательно принимаете точку зрения, что это моя работа и мне надо с этим справится! Нужно начинать думать об этом, мечтать об этих ужасных, унылых менеджментских вещах. И тогда со временем вы можете подняться, и построить систему управления. И тогда ваши менеджеры, которых вы нанимаете, будут справляться. И тогда у вас появиться возможность заниматься настоящей работой владельца. И тогда вы достигаете 4 уровня.

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой сcылке >

В чем заключается настоящая работа владельца?

Лежать на пляже под пальмой с коктейлем в руке и ничего не делать? Общество считает, что работа владельца бизнеса заключается именно в этом, но, конечно, это глупость.

Вопросы стратегии, вопросы развития, и некоторые другие — вот чем должен заниматься владелец бизнеса.

Вот краткий перечень функций владельца:

Первая функция — создание идеологии. Это самый важный инструмент и первая священная обязанность владельца бизнеса. Владелец должен создать идеологию и постоянно доносить сотрудникам, в чем заключается смысл деятельности компании. Именно эта функция влияет на поднятие мотивации.

Ведь поднятие мотивации — это один из самых мощнейших инструментов, который непосредственно влияет на эффективность, на командность, на желание людей сотрудничать, на то, как они себя чувствуют в вашей компании, как долго они захотят работать в вашей компании, приведут ли они своих друзей работать в вашу компанию, будут ли они продвигать своим друзьям продукты вашей компании, и множество других вещей.

Вторая функция — стратегический маркетинг. Это тогда, когда мы решаем, что наш бренд будет вот таким дерзким, ярким, красивым и современным. Или наш бренд будет классическим, как будто он в Древней Греции был выпилен из куска мрамора. А продвигать мы нашу продукцию и сервис будем вот таким образом. А взаимодействовать мы будем вот с этой целевой аудиторией. Это стратегический маркетинг. Эта функция определяет, как мы будем продвигать и кому будем предоставлять наш продукт.

Если мы, как владельцы бизнеса, не будем определять основные идеи для нашего бизнеса, то рано или поздно кто-то начнет делать это за нас.

Третья функция владельца бизнеса — создание технологии производства продукта. То есть, собственно говоря, описание процесса, как мы “печем пирожки”. Вы не сможете растить компанию, если нет формализованной технологии. Формализованная технология — это значит технология, которая имеет форму: как-то описана, зарисована, и ее можно было бы передавать другим людям.

Обращали ли вы внимание, что большинство консалтинговых компаний — это такие маленькие группы, где есть такой гуру, и у него есть преданные помощники, их 5 человек. И вот они годами работают. Знаете, почему они не расширяются? Потому что человек не может передать технологию. Он не может ее описать. Он является носителем технологии, она у него в голове, но он не может описать ее и передать своим преемникам.

Именно поэтому я проинвестировал годы в то, чтобы описать технологию того, что я делаю, очень подробно описал консалтинговые методики и материалы для консультантов, написал книги и так далее. Поэтому моя компания растет.

Четвертая функция — построение организации. Это когда вы разрабатываете структуру компании, правила работы, обязанности менеджеров,- все эти такие скучные менеджерские дела. Но тем не менее, это тоже обязанность владельца — задать все эти стандарты и записать их.

Одно дело — вести машину, а другое дело — конструировать автомобиль. Одно дело — эксплуатировать компанию, которая кем-то построена, у которой уже заложены все эти принципы. И совсем другое дело и совершенно другой навык — это построить компанию, как архитектор, и заложить все эти принципы.

Пятая функция — финансы и активы. Владелец бизнеса должен задать определенные шаблоны, определенные стандарты, как компания должна обращаться с деньгами. И потом следить за тем, чтобы эти стандарты применялись.

Для меня самое главное в управлении финансами — чтобы все это делали мои руководители, мои менеджеры. Они отвечают за то, чтобы заплатить по всем счетам, найти деньги на зарплату, найти деньги на новое оборудование, найти деньги на развитие и так далее. Я только контролирую, чтобы эта система работала.

Шестая функция — безопасность. Кто из вас, являясь владельцем, заботится о безопасности компании? Мы не говорим сейчас об охране нашего склада, мы говорим о том, когда мы правильно регистрируем, продумываем финансово-хозяйственные схемы, продумываем какие-то формы договоров, текст оферты, и так далее.

Последняя очень забавная функция — управление совладельцами. Когда у вас есть несколько совладельцев, ими нужно управлять. Я не знаю, насколько эта идея для вас естественна, потому что некоторые люди считают, что если у нас пятьдесят на пятьдесят, то никто не должен никем управлять, потому что мы равноправные партнеры. Я склонен утверждать, то такого не бывает. Не существует такого феномена, как равноправные партнеры. Потому что эта ситуация, она всегда потом приводит к коллапсу.

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >

4 уровня побудительных мотивов персонала

Первый и самый высокий из них — чувство долга.Успех бизнеса — это не просто деньги. Это еще и наши обещания, которые мы: потребителю, партнерам, команде и, самое главное, — это обещание себе, что мы это сделаем. Итак, это чувство долга.

Второй уровень — личные убеждения. Этот уровень расположен ниже. Это когда человек делает работу, потому что действовать именно так соответствует его убеждению. К примеру, возьмем парня, который занимается интернет-продвижением. Ему все равно, в какой компании работать: в тренинговой, консалтинговой, в онлайн-школе или еще где-то. Но если он занимается интернет-продвижением, то он старается отжать по максимуму.

Третий уровень — личная выгода. Это когда человек делает какую-то работу просто потому, что он что-то хочет получить. К примеру, опыт. Иногда это работает хорошо, иногда это работает не очень хорошо, но такими людьми сложнее управлять.

Последний четвертый уровень мотивации — это когда человек работает только из-за денег. Он пришел, ему все равно, что делать. Его интересуют только деньги. Кстати, это очень редко встречается в реальной жизни.

Подводя итог, я хотел бы вам еще раз подчеркнуть, что когда вы имеете дело с бизнесом и с людьми,- нет такого феномена, как неосознанный успех. Вы можете получить этот успех только осознанно, когда вы понимаете и знаете, как этим управлять.

Смотрите полную версию выступления Александра Высоцкого прямо сейчас:

«Я часто говорю, что скорость роста компании равна скорости, с которой владелец делегирует функции. Но есть исключения», — признается консультант по управлению Александр Высоцкий. Он рассказал «Про бизнес» о трех обязанностях, которые нельзя делегировать, если хотите, чтобы бизнес оставался вашим.

---

Обязанность владельца № 1: сформулировать миссию компании

Миссия компании (ее цели и замыслы) должны быть подкреплены точной финансовой моделью. Вы должны четко обозначить, чем компания будет заниматься и как зарабатывать деньги, а за что не будет браться никогда.

Я встречал компании, которые не знают, на чем зарабатывают. На старте была идея, например, выступить туристическим агентом и организовывать отдых. Но по мере роста команды хочется заняться чем-то еще: предлагать страховку, аренду транспорта и т.д. Если владелец бизнеса не держит эту область под своим контролем, компания начинает расползаться — управлять ею совершенно невозможно.

Мой подход

В моей компании то же самое. Мы помогаем делать organizational design — создаем систему управления внутри компании. Но при этом клиенты хотят получать от нас данные по digital-маркетингу, стратегии. И консультанты, которые взаимодействуют с заказчиками напрямую, постоянно приходят к руководителям с предложениями добавить такие материалы в программы.

Но мы с партнером держим замысел очень узким. Когда диапазон продукта узкий, нам проще выращивать специалистов, нанимать людей, масштабироваться, делать переводы материалов на другие языки. Если бы мы дали сотрудникам возможность бесконечно дополнять услуги, развитие стало бы невозможным.

Владелец должен держать миссию компании под контролем, доносить сотрудникам правильную формулировку. Она должна быть подкреплена финансовой моделью, которую нужно просчитать еще на старте: если цифры не сходятся на бумаге, то ничего не получится и в жизни. Если хотите расширить миссию и добавить новые услуги, финансовую модель нужно снова пересчитать.

Ошибка

На одном из прямых эфиров, которые я провожу для владельцев бизнеса, задали вопрос: действительно ли всем компаниям нужна цель, миссия, идеология? У подписчика, который спрашивал об этом, производственная компания, где работают «простые работяги». Он однажды попробовал продвинуть цель, сотрудники не «смотивировались», и он решил, что в этом нет смысла. Но это ошибка.

До того, как уйти в бизнес-образование, у меня была большая производственная компания: мы делали награды. Большинство сотрудников там — тоже «простые работяги». И они великолепно мотивировались глобальными целями. Другое дело, что мне, как владельцу, нужно было учиться грамотно доносить их. В компании была глобальная цель: повысить самосознание украинского народа, создать традицию изготавливать награды. Простые рабочие хорошо понимали это, когда мы показывали им примеры. Например, рассказывали, какой глубинный смысл заложен в медали, которую они изготовили. Кому ее вручали, когда и по какому поводу. Это действительно хорошо отразилось на эффективности: компания стала крупнейшей в Европе в своей нише.

Обязанность владельца № 2: формировать команду топ-менеджеров

Наем топов и ключевых экспертов нельзя делегировать HR-специалисту. Рекрутер может помогать вам в рутинной работе. Но вы должны сами проводить интервью и выбирать тех, кто вам «созвучен». Потому что только вы видите будущее бизнеса на длинный промежуток времени. Вы нанимаете людей, чтобы они привели компанию к этому будущему. У наемного HR-специалиста никогда не будет такой точки зрения.

Нужно учитывать, что формирование команды топов никогда не закончится. Ваша компания будет развиваться, а значит, постоянно будет появляться потребность в людях с другими компетенциями, навыками, способностями. Кто-то из вашей старой команды будет подтягиваться и удерживать лидирующие позиции в компании, но далеко не все. Не стоит из-за личных решений сотрудников останавливать развитие бизнеса.

Мой опыт

Как и любой владелец, на старте бизнеса я сам нанимал сотрудников. И это было успешно: они образовали ядро команды, и, в принципе, остаются им и до сих пор. А потом появились HR-специалисты, и я полностью делегировал наем им. С тех пор в команду приходили и приходят разные люди. Для рядовых должностей и руководителей среднего уровня это нормально. Но я понял, что рекрутеры никогда не справятся с наймом топов. Чтобы нанять таких же сильных специалистов как на старте, нужно глубинное понимание целей, а это доступно только владельцу. Когда он полностью выключается из найма, то в компанию перестают приходить такие же крутые люди, как приходили на старте бизнеса.

Поэтому сейчас мы участвуем в найме топов, которые усиливают команду и приносят новые технологии. При поиске таких людей нужно продать компанию и будущее, вдохновить. Было бы больше времени, я бы общался лично с сотрудниками второго уровня. Так что собственник должен заниматься наймом всегда, но на какие должности — зависит от масштабов компании.

Обязанность владельца № 3: построить систему управления

Владелец должен задать правила игры — принципы, по которым все работает. Структуру компании, регламенты, взаимодействие. Сотрудники воспринимают это как созданный мир, вселенную, данность. И так как владелец держит замысел, определяет стратегические цели, видит будущее — он лучше всех понимает, как все должно быть устроено.

Любая система — живой организм, ее нужно корректировать. Так что это одна из регулярных задач владельца. Оргструктура в подразделениях моей компании меняется раз в несколько месяцев. Мы с партнером смотрим на структуру как инженеры и думаем, что можно изменить для быстрой реализации наших идей.

Как это поможет сотрудникам

Я знаю много владельцев бизнеса, которые против систематизации. Один из них при общении со специалистами моей компании сказал следующее: система превратит его персонал в винтики часового механизма. На самом деле, когда все сделано правильно, системность распределяет власть среди ваших сотрудников. Это избавляет их от необходимости задавать вопросы, которые заставляют их выглядеть и чувствовать себя некомпетентными. Также системность не позволяет полагаться на неопределенности для принятия решений. Когда сотрудники выполняют документированные процедуры, они знакомятся с процессами. Навыки людей оттачиваются, они становятся экспертами в работе.

Вывод

Успешный владелец бизнеса:

1. Создаёт высокоуровневую стратегию (миссия — цели и замыслы).
2. Постоянно работает над улучшением команды топов.
3. Занимается организационным дизайном компании.

А руководитель компании (генеральный директор, СЕО) должен выжимать из компании максимум, добиваясь результата. Но в рамках правил игры, заданных владельцем.

Читайте также

• «Иногда работал по 26 часов подряд». Как столяр стал пекарем — и кормит хлебом и пирогами местных и туристов

• «Бизнес хочет получить не просто систему безопасности, а полное сопровождение этой системы». Как в Минске прошел масштабный форум A1 Tech Day

• «Быть женщиной топ-менеджером в IT — это вызов для меня». Большое интервью с директором по маркетингу в iGaming-компании

Собственники бизнеса

Собственники бизнеса — это физические лица с правом собственности на бизнес. Владеть компанией может один человек или несколько, количество владельцев не ограничено. В крупных компаниях собственника называют генеральным директором, хотя по факту это не всегда один и тот же человек.

Корпоративная иерархия

Чтобы понять, кто находится во главе предприятия и какую роль играет собственник, нужно обратиться к корпоративной иерархии. Она представляет собой пирамиду, состоящую из нескольких уровней.

На самой вершине находится основатель, глава, тот, на чье имя оформлено право собственности. В самом низу — штатные служащие. Между ними менеджеры крупного и среднего звена, начальники отделов.

В крупной компании руководителей может быть много: начальники отделов, подразделений, их заместители, которые также по праву считаются руководством.

Владельцы бизнеса в своей работе сталкиваются преимущественно с менеджерами высшего звена и своими заместителями, до рядовых сотрудников указания доносят их руководители.

Собственник может не принимать участия в работе и развитии предприятия.

В этом случае компания нанимает генерального директора. Он уполномочен вести дела от имени собственника, имеет право подписывать документы, вести переговоры. Но основная часть чистой прибыли уходит на счет владельца, а генеральный директор по иерархии и заработной плате находится на второй ступени.

Участие владельца в жизни компании

Владелец компании может оставаться «в тени» на протяжении всего существования бизнеса, а затем просто продать его или передать своим наследникам. Это характерно для тех собственников, которые владеют сразу несколькими компаниями и получает с них пассивный доход. Однако это работает только при условии, что за ведение бизнеса несет ответственность грамотный генеральный директор.

Второй вариант — активное участие в жизни компании. Владелец либо постоянно находится на работе, либо периодически посещает головной офис для изучения отчетов, раздачи указаний, переговоров с партнерами.

В маленьких компаниях владелец бизнеса выполняет функции директора, а также может и сам быть работником.

Функции владельца бизнеса: что нужно вести и контролировать самостоятельно

Если собственник активно участвует в жизни компании, то некоторые функции он не должен делегировать подчиненным. Это позволит ему контролировать процесс работы, своевременно среагировать на возникшие проблемы.

1. Создание идеологии

Важной целью владельца компании является создание идеологии. Именно этих принципов работы бизнеса должны придерживаться все сотрудники. От владельца требуется не просто создать идеологию, а постоянно доносить работникам смысл деятельности организации. Эта функция поднимает мотивацию, помогает новым сотрудником влиться в коллектив, построить карьеру.

Особое внимание нужно уделять сохранению идеологии. Владелец не должен постоянно менять правила, вносить новые требования, а тем более нарушать устав компании. Нельзя допускать самоуправства со стороны руководителей.

2. Стратегический маркетинг

Второй функцией является разработка стратегического маркетинга и его поддержание. Например, если владелец решил, что имидж компании будет ярким, современным, стильным, то это берется за основу при продвижении бренда. Также собственник должен определить метод взаимодействия с целевой аудиторией и способы продвижения продукции.

Владелец бизнеса — это в первую очередь источник идей. Именно от него должны исходить предложения о развитии и продвижении компании. Руководителю необходимо представлять, как должен выглядеть бренд в обозримом будущем, и уметь доносить свою мысль до подчиненных.

Конечно, владельцу бизнеса необязательно генерировать все идеи самому, они могут исходить от подчиненных. Но окончательное решение по методикам продвижения бренда все же за главным человеком компании. Он может дополнить идею, использовать в том виде, в котором она предложена, либо отклонить.

3. Создание технологий

Именно собственник решает, какая технология будет использована для производства продукции. Желательно, чтобы технология была уникальной, а не скопированной у конкурентов. Можно за основу взять рабочую идею у аналогичных компаний, но добавить свою изюминку.

Особенностью этой функции является то, что владелец должен подстраивать используемые технологии под требования рынка. Для этого необходимо проводить анализ спроса, общаться с покупателями, внедрять лабораторные исследования, отдавать продукцию на дегустацию.

За соблюдение технологии производства в одной компании может нести ответственность несколько человек. При этом важно держать ее в тайне, чтобы конкуренты не воспользовались данной информацией. Поэтому за сохранение данных о технологии практически в каждой крупной фирме отвечает 3-5 человек. Это коммерческая тайна, за ее нарушение грозит серьезная ответственность.

4. Построение работы организации

Эта функция включает разработку структуры деятельности компании, правила работы, обязанности директоров, младшего персонала. От владельца требуется задать стандарты, записать их и контролировать соблюдение.

В процессе работы правила и требования могут меняться, если этого требует рынок или какие-либо важные факторы. Самостоятельно менять устав компании, не предупредив об этом персонал, запрещено.

Например, нельзя увеличить список дел и ответственности у конкретной должности. Делается это или с согласия работника, или после его ухода и перед трудоустройством нового человека. При этом пришедший сотрудник должен получить уже измененный устав и ознакомиться с перечнем задач до официального оформления в штат компании.

Владельцу нужно понимать, что одних слов недостаточно для управления персоналом.

Конечно, можно доверить выполнение задачи сотруднику, который ранее ею не занимался, но такая мера должна быть временной и вынужденной. И за дополнительные задачи необходимо выплатить специалисту денежное вознаграждение.

Собственник в своей компании — орган законодательной и исполнительной власти. Поэтому он должен не просто составить требования и правила, а передать их тем людям, которые будут нести ответственность за их соблюдение. Дополнительного можно разработать систему поощрений и наказаний при нарушении устава компании.

5. Финансовая сторона

Бухгалтеры, экономисты отвечают за деньги компании. Они начисляют и выплачивают заработную плату, рассчитываются с поставщиками, оплачивают коммунальные услуги, налоги и прочее. Чтобы деньги уходили в нужном направлении, чтобы исключить воровство, неправильное начисление заработной платы, владелец должен разработать шаблоны и стандарты обращения с денежными средствами.

Следить за финансовым движением выгодно владельцу, поскольку под удар попадает его личная прибыль. Но самостоятельно это делать совсем необязательно, можно назначить финансового директора, который будет лично проверять и контролировать движение денег, изучая отчеты, финансовые документы.

6. Дополнительные функции

Перечисленные функции являются основными и желательно, чтобы они полностью выполнялись владельцем. Но есть ряд дополнительных задач, которые также может выполнять собственник для успешного продвижения бизнеса.

• Контроль рекламных кампаний, участие в их формировании. Собственник лучше всех должен знать свой продукт и целевую аудиторию. Это позволяет создавать эффективную рекламную кампанию и контролировать ее внедрение в социальные сети, печатные издания.
• Поиск партнеров. Крупные компании охотнее идут на сделку, если с ними общается самый главный человек в фирме.
• За хорошую работу следует поощрять персонал для лучшей мотивации и производительности. Отлично, если этим занимается владелец компании. Он может поблагодарить отличившихся сотрудников за хорошую службу, сделать небольшой подарок или наградить премией.
• Мотивируя подчиненных, владелец бизнеса развивает свою компанию. В штате появляются трудолюбивые работники, готовые становиться лучше.
• Найм топ-менеджеров. Если найм рядовых специалистов можно доверить отделу кадров, то список топ-менеджеров предпочтительнее составлять самостоятельно, чтобы они были на одной волне с владельцем бизнеса, понимали друг друга с полуслова. Важно, чтобы их опыт, навыки, компетенции должны соответствовать задачам и целям фирмы. Самостоятельно искать менеджеров необязательно, можно обратиться к рекрутерам. А вот проводить собеседование с подходящими кандидатами лучше лично.

Список всех функций зависит от размера и целей компании.

Если организация маленькая, то собственник может стать начальником отдела или отвечать за финансы.

Если компания крупная, то без качественного делегирования, ее рост будет невозможным. Что касается активного участия в развитии компании или ее передачи доверенному лицу, то это личный выбор каждого собственника.

Типичные проблемы собственников

Даже опытный руководитель может допускать ошибки, но есть несколько типичных проблем, которые мешают развивать бизнес и карьеру. Возникают они как в крупных, так и в маленьких организациях.

1. Полный захват власти.

Ревностное отношение к своему бизнесу мешает его продвижению. Случается, что собственник тратит много времени, сил и денег на развитие бизнеса, а когда дела начинают идти в гору или ситуация стабилизируется, не может отпустить ситуацию.

Происходит полный захват власти: полномочия и ответственность не делегируются, собственник сам управляет компанией, коллективом, финансами.

Руководитель думает, что доверить управление фирмой некому, что специалисты с аналогичным опытом и знаниями отсутствуют.

К чему это приводит?

• Ключевым звеном в цепочке принятия решения становится только один человек. В случае его болезни, отпуска или отсутствия по иным причинам бизнес останавливается, принимать решения становится некому. Это сильно тормозит производственный процесс и может привести к хаосу.
• Знания и умения персонала ограничены знаниями и умениями владельца. У подчиненных нет возможности развиваться и нет полномочий принимать решения. Это останавливает развитие специалистов, а бизнес становится заложником ситуации.
• Односторонний взгляд на бизнес не позволяет ему полноценно развиваться. Чтобы компания процветала, а партнеры налаживали сотрудничество, нужно учитывать современные тенденции, смотреть на продукцию с разных точек зрения.
• В одиночку руководитель не может качественно выполнять все задачи. И если часть обязанностей и контроля не передать подчиненным, они станут безответственными, безинициативными.
• Данная проблема решается делегированием задач, назначением менеджеров.

2. Родственная компания.

Совладелец бизнеса — родственник, как и менеджеры, бухгалтер и даже уборщица. Сложно разделять личное и деловое, если весь рабочий процесс находится под управлением близкой родни. Рано или поздно работа плавно перенесется в личную жизнь, что испортит и личные отношения, и помешает развитию бизнеса.

• Если в компании работают не только родственники, но и обычные люди, это приведет к разделению персонала на «своих» и «чужих». А родственные отношения, которые видны невооруженным глазом, станут причиной конфликтов среди подчиненных.
• Ругать, наказывать, отчитывать и просто раздавать указания проблематично, когда перед тобой жена, родители, племянники или дети. На интуитивном уровне возникает жалость, которая мешает руководить.
• Родственники часто просят или даже требуют необоснованного повышения, вытесняя более опытных, надежных сотрудников. Это постепенно приведет к разрушению компании, потери прибыли.

Бизнес и отношения не должны пересекаться. Собственнику нужно выбирать персонал не по степени родства, а по профессиональным навыкам и умениям. И даже при найме кого-то кровного, отношения должны разграничиваться и соблюдаться иерархия «начальник — подчиненный».

3. Позиция «в тени».

Эта проблема противоположна первой. Собственник, напротив, делегирует подчиненным все свои обязанности, а сам остается «в тени». Он может периодически появляться, чтобы раздать указания, наказать виновных, и снова исчезать. Такой владелец не приносит пользы своему бизнесу, ведь не понимает всех важных процессов.

Как руководитель он тоже не состоялся, ведь коллектив его фактически не знает, а внезапные появления только добавляют страх и непонимание персонала, так как от него всего можно ожидать.

Данная проблема приводит к тому, что в компании нет организованной работы, сплоченности, командного духа. Персонал работает только ради зарплаты, никто не готов вкладывать душу в развитие чужого бизнеса.

4. Несколько управленцев

Еще одна проблема возникает, когда компанией управляет несколько человек.

Сколько людей, столько и мнений. Если не создать единую систему развития компании и контроля всех процессов при двух и более владельцах, это чревато разногласиями, разрозненным управлением. Каждый будет считать себя главным, захочет взять верх над полным управлением.

В результате персонал окажется без четких указаний к выполнению задач. Работники не будут знать, кому подчиняться и по какой стратегии продвигать продукт.

Как владельцу руководить бизнесом без директора

Рассматривая определение «собственник бизнеса», необходимо понимать разницу в его деятельности и функциях генерального директора.

Владелец определяет правила работы компании. Директор эти указы исполняет. Он является правой рукой собственника, помогает развивать бизнес и всей душой «болеет» за компанию.

Если у владельца нет человека, который управляет его бизнесом, исполняет указы и помогает в развитии компании, то всю ответственность придется нести самостоятельно. Но для максимального результата компании, лучше найти исполнителя, способного стать генеральным директором.

При подборе директора в первую очередь стоит рассматривать кандидатов внутри компании.

Сотрудники, работающие с момента основания фирмы, или продолжительное время, будут в приоритете. Даже при отсутствии опыта на руководящей должности можно вырасти до управленца.

Небольшие компании не могут себе позволить найм генерального директора. В таком случае, чтобы избежать выгорания и работать более продуктивно, стоит найти себе помощника. Он должен быть целеустремленным, активным, ответственным, готовым с головой погрузиться в дела компании, которому можно доверить выполнение и контроль важных процессов.

При совмещении должности генерального директора и собственника перечень функций будет обширным:

• функционирование и развитие компании;
• координация функций и контроль их выполнения;
• обеспечение высокой производительности;
• создание безопасной, комфортной среды для персонала;
• решение финансовых вопросов;
• найм сотрудников;
• контроль деятельности структурных подразделений;
• проверка документов;
• общение с партнерами и поставщиками.

Владелец — это главный человек в любой фирме, который может занимать как проактивное участие в жизни бизнеса, так и периодически контролировать процессы со стороны. Он может управлять компанией удаленно или постоянно находиться в головном офисе.

От собственника требуются идеи для развития бизнеса, поддержка персонала и создание нормативных документов, регулирующих деятельность фирмы.

---

Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров

Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена

Подробнее

---

Количество просмотров:
788

Общеизвестно, что продажи — двигатель и самый важный процесс в компании, ведь обычно именно они обеспечивают компании прибыль. 

Однако далеко не всем нравится ими заниматься. Очень часто предприниматель считает, что заниматься продажами — ему не по статусу. Но давайте разберёмся, может ли бизнесмен с лёгкостью отбросить своё участие в продажах?

Многие собственники, открывая свой бизнес, видят себя в нём в роли руководителя и организатора, а никак не продавца. Разумеется, когда фирма уже встала на ноги и может себе позволить наёмного менеджера, то руководитель может некоторым образом сократить своё участие в продажах. Однако на начальном этапе заниматься и контролировать этот процесс ему придётся самостоятельно.

Прекрасно, когда каждый занимается своим делом. Менеджер по продажам — продаёт, а руководитель — руководит. Но давайте взглянем на мир, сняв розовые очки. Если владелец будет полагаться в продажах только на менеджеров, сам при этом не обладая навыками продавца, то он просто не сможет их контролировать.

И не только контролировать. Как понять, хорошего продавца ты нанимаешь или нет, если не обладаешь в его сфере нужными знаниями и навыками? А что делать, если вдруг все менеджеры по продажам решат уволиться? Такое бывает, и если руководитель не может оперативно подхватить работу ушедших специалистов, то бизнес будет нести убытки и терять клиентов!

Положим, что бизнес разросся, удалось нанять не только штат хороших менеджеров, но и прекрасного руководителя отдела продаж. Может быть теперь руководитель сможет вздохнуть полной грудью и сбросить с себя ведение торговли? 

Нет. Это глубокое заблуждение. Чем крупнее становится фирма, тем серьёзнее у неё клиенты, а чем крупнее последние, тем выше их требования относительно лиц, с которыми они хотят вести переговоры.

Крупные компании просто не могут себе позволить доверить заключение крупных сделок рядовому менеджеру, а значит переговоры будут проводиться между руководителями и ТОПами компаний. Если владелец не обладает навыками продавца, то условия сделки будут для него намного менее выгодными, чем если бы он знал, как правильно продавать товар своей фирмы. Более того, общение с VIP-клиентами просто обязывает руководителя быть прекрасным продавцом, упускать возможность заключения такой крупной сделки просто нельзя, ведь это выльется в потерю больших денег.

Руководители регулярно посещают различные мероприятия — от курсов повышения квалификации до банкетов на высшем уровне. Случайные встречи и знакомства на таких мероприятиях дают возможность заключать выгодные сделки, ведь на них присутствуют также и руководители будущих компаний-клиентов. Будет обидно упустить возможность наладить контакт и заинтересовать продуктом своей фирмы потенциального клиента из-за неумения продавать, а ведь именно для этого оно и требуется!

Подведём итог.

Владелец бизнеса должен уметь продавать. Обладая этими навыками, дела его компании будут идти намного лучше. Просто в зависимости от размеров бизнеса будут меняться масштабы клиентов, с которыми собственник будет вести переговоры о продажах.

Если после прочтения статьи, у Вас возникли вопросы и Вы хотите получить на них ответы, то оставьте заявку на сайте:

Наш телефон: +7 (495) 981-63-05
Наша почта: expert@salecraft.ru

Собственник бизнеса — это миссия и стратегия бизнеса. Специалист на все руки или все-таки стратег? Чаще всего собственники руководствуются личным правилом «Если хочешь сделать хорошо, сделай сам», но текучка съедает всё время, и собственник забывает о миссии и стратегическом развитии компании.

Собственник (владелец компании) — это физическое лицо, имеющее право собственности на юридическое лицо- компанию и который также является владельцем ценных бумаг (акций) данной компании, если таковые были выпущены.

Миссия компании — это смысл ее существования помимо зарабатывания денег.

Миссия — это дело, которому вы служите. Она формирует ценности, верования и принципы бизнеса, отражает предназначение компании, ее позиционирование (отличие от других участников рынка), определяет ту роль, которую компания хочет играть в обществе. Миссия также должна определять, что компания НЕ БУДЕТ ДЕЛАТЬ. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности, целях и бизнес-планах. Она вносит стратегический смысл в деятельность компании, порождает стремление к совершенству и становится платформой мотивации персонала.

Информационная поддержка собственников бизнеса WhatsApp +79159633383 

Вместе создаем стратегию для  бизнеса

Делимся с вами простым упражнением, которое поможет переключиться в стратегический режим мышления!

Станьте на 1 день внутренним консультантом своей компании.
Выделите прямо завтра 2 часа времени (лучше ранним утром) и проведите мини-аудит.

Назовите по ТОП-3 элемента вашего бизнеса, которые:
1. дают клиентам действительно большую ценность;
2. НЕ дают вашим клиентам большую ценность;
3. могли бы давать еще большую ценность клиентам.

Стратегическая устойчивость бизнеса

Подумайте, как вы можете увеличить ценность для клиента в пункте

• Каких ресурсов не хватает, чтобы выдавать максимальную ценность в пункте
• Что нужно сделать, чтобы увеличивать выдавать ценность

Хотите узнать больше? Составить стратегию для своего бизнеса?