Человек который давно работает в компании

Любой работодатель ценит лояльность своих сотрудников, вкладывает немалые деньги в то, чтобы это чувство росло и крепло. Компании выгодно, когда сотрудники трудятся на нее максимально долго. Это сокращает расходы, обеспечивает стабильность бизнес-процессов и преемственность корпоративной культуры. Евгения Удалова, руководитель службы персонала компании CUSTIS: «Сотрудник-старожил — носитель ценных экспертных знаний. Если ваш старожил — профессионал, который стал высококлассным специалистом именно у вас, то зачастую этот человек обладает неизмеримой и невосполнимой экспертизой в предметной области и в специфике работы компании. Сотрудник с большим стажем работы — отличный наставник и коуч. «Компанейский» старожил — носитель традиций и корпоративной культуры компании. Он знает, как все начиналось, как на рынок вывели новый продукт или выиграли конкурентную борьбу, как пережили кризис. Такие сотрудники — живое воплощение истории, духа компании, они просто незаменимы для трансляции корпоративной культуры новым специалистам». Но идет ли на пользу работникам долгое пребывание на одном месте? Не теряют ли они больше, чем приобретают?

В среднем люди меняют место работы раз в три года, но некоторые остаются верны своим работодателям и по пять-десять лет, правда, их не так уж много – по оценке Ольги Мусейчук, ведущего консультанта рекрутингового агентства Penny Lane Personnel, «в штате предприятий, организаций подобные сотрудники-долгожители составляют не более 15-20%. Опыт показывает, что реже всех меняют IТ-директоров, программистов, коммерческих директоров, редких специалистов в различных видах производства». Но иногда специфика отрасли такова, что приемлет только лояльных работников со стажем. Луиза Губайдулина, компания Morgan Hunt: «Если взять в качестве примера добывающую отрасль, то последний пункт может быть применим к сотрудникам и в том числе к Директорам градообразующих предприятий. Компании, в которых руководящие кадры продолжают работать по десять, пятнадцать лет, – это нормально для промышленной индустрии. Также это возможно в «компаниях-монополистах» в своей сфере или работающих на рынке с низкой конкуренцией». В общем всех сотрудников-долгожителей можно разделить на две группы: первые – это менеджеры, которые целенаправленно делают карьеру в рамках одной компании, вторые – работники, ценящие стабильность. С перспективами первых все понятно – когда они вновь выйдут на рынок в поисках лучшего места работы, длительное пребывание в стенах компании, подкрепленное карьерным ростом, в большинстве случаев добавит им плюсов в глазах и рекрутеров, и потенциальных работодателей. Однако не всегда. Потому что наряду с плюсами такая стратегия построения карьеры имеет и существенный минус – ограниченность видения, опыта, знаний. Им могут предпочесть кандидатов, сменивших две-три компании и обладающих более универсальным опытом и широким деловым кругозором. Но это риск минимальный, и им можно пренебречь.

А вот вторая группа работников – те, кто работает в течение длительного времени в стенах родной компании и не демонстрирует при этом карьерного роста или изменения функционала, — может очень сильно пострадать из-за своей лояльности или привычки к стабильности. Причем таких сотрудников среди долгожителей намного больше, чем карьеристов. Это в основном работники, занимающие рядовые должности в компаниях. Если попытаться нарисовать их портрет, то мы получим следующую картину: в основном это люди от 35 лет, это их третье или четвертое место работы, как правило, у них есть семья, и именно поэтому уверенность в завтрашнем дне так ими ценится. И чем выше возраст у специалистов, тем сильнее они ценят стабильность и тем более преданы они своим работодателям. Женщин, конечно, в этой категории сотрудников значительно больше, чем мужчин. Елена Космынцева, директор по персоналу 2ГИС: «Работая значительное время в одной компании, человек становится экспертом в своем направлении. Приобретая и развивая навыки в своей сфере деятельности, он видит новые горизонты роста. Кроме того, он зарабатывает авторитет в коллективе, нередко — признание во внешнем профессиональном сообществе».

Что же компании сегодня предлагают сотрудникам в обмен на суперлояльность? Ольга Мусейчук: «Преимущества большого стажа в одной компании заключаются в преференциях, которые «старый» сотрудник получает в кризисные моменты жизнедеятельности компании и различного рода поощрениях от HR-департамента. Например, одна розничная компания по продаже бытовой техники «за выслугу лет» предоставляла сотрудникам кредит на покупку автомобиля». Евгения Удалова добавляет: «Главные плюсы для старожила — это, конечно, внимание к его персоне со стороны компании, демонстрация доверия и уважения, признание заслуг и ценности для компании». Кстати, для них часто важна просто положительная оценка их преданности, им достаточно знать, что их видят и ценят. Работодатели предлагают в награду за лояльность различные виды бонусов и поощрений, тут уж все зависит от фантазии менеджеров по персоналу и финансовых возможностей. Также часто сотрудники-долгожители становятся первыми в списках на повышение, если открывается новая вакансия, Конечно, размер бонуса всегда зависит от позиции, которую занимает специалист, и степени важности его работы и знаний для компании.

Однако далеко не все работодатели считают нужными проявлять даже такие небольшие знаки внимания к своим старожилам. Во многих средних и больших российских компаниях стаж работы не дает никаких преференций – ни при повышениях, ни при увольнениях, ни даже в отношении. К сожалению, по-прежнему многие работодатели не ценят своих сотрудников, считая, что незаменимых нет.

Кроме того, многие компании вообще не считают благом наличие в своих рядах сотрудников- с большим стажем работы, видя в их присутствии одни минусы для себя. Павел Ярошевский, генеральный директор фулфилмент-оператора «Бета продакшн»: «Но не будем лукавить, говоря, что «долгожителей» компании везде только любят. Довольно часто бывает, что их боятся. За долгие годы работы специалисты формируют вокруг себя свою экосистему из формальных и неформальных бизнес-процессов, нарушение которой, в случае ухода сотрудника из компании, может серьезно повлиять на бизнес». И чтобы избежать этого, работодатели иногда применяют превентивные меры. Но если это причина субъективна, то есть и объективные минусы наличия долгожителей в организации, причем на всех уровнях. Отсутствие «свежей крови» в компании приводит к тому, что стандарты работы, подходы начинают устаревать, производительность падать, вся компания или отдел становятся неэффективны, неповоротливы, начинают жить вчерашним днем, что приводит к большим потерям, а иногда и к краху. Евгения Удалова: «Подводные камни наличия долгожителей тоже есть, хотя они и менее очевидны, — компания, руководство которой полностью сформировано из внутреннего резерва, лишает себя возможности привнесения извне другого опыта и альтернативных подходов к управлению. Именно по этой причине современные компании ищут баланс между использованием внутреннего кадрового резерва и привлечением внешнего». Луиза Губайдулина продолжает: «Зачастую взгляд со стороны позволяет более объективно оценить работу отдела или компании. Для стороннего наблюдателя многие изъяны рабочего процесса становятся очевидными сразу. У сотрудников, которые долгое время работают в компании, острота восприятия притупляется, они действуют по принципу «так было всегда», «так исторически сложилось». В результате компания перестает быть гибкой, утрачивает способность быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке. Все это рано или поздно приводит к тому, что организация теряет свои позиции».

А с какими негативными последствиями своей лояльности могут столкнуться сами сотрудники-долгожители? Ну, самое неприятное, что может случиться, – это понять, что для компании ты – никто и весь твой стаж, твоя преданность ничего не значат и не ценятся. Но все же основной проблемой для сотрудников с большим стажем работы на одном месте, особенно для рядовых специалистов, становится поиск новой работы. Во-первых, скорее всего сам выход на рынок труда станет для них сильным стрессом, ибо, в 90% случаев будет вынужденным. Во-вторых, за долгий срок работы сотрудник привыкает к определенной корпоративной культуре, к одной системе ведения дел и адаптироваться в новых условиях ему будет тяжелее, чем человеку, меняющему работодателей раз в два-три года. И не факт, кстати, что итог привыкания будет положительным, что долгожитель приживется в новой культуре и сможет работать с полной отдачей. В-третьих, сегодня, когда в сотрудниках ценят целеустремленность, желание расти и развиваться, работники такого плана – годами хорошо делающие свою работу в одной должности – оказываются вне майнстрима. Их не стремятся повышать, продвигать или премировать, их, кстати, именно поэтому часто недооценивают и не уважают начальники, забывая, что они, конечно, нужны и важны, но и те, кем они руководят и те, кто выполняет работу, важны не меньше. Павел Ярошевский: «Желание делать карьеру — это не обязательный признак хорошего специалиста. Все мы ищем, прежде всего, психологического комфорта в том месте, где проводим значительную часть своей жизни — на работе. Мы хотим, чтобы работа приносила не только материальное удовлетворение, но и моральное. И это одна из важных задач специалистов по кадрам — понять, на какой позиции и с каким коллективом человек раскроется, принесет наибольшую пользу компании и сам останется доволен сотрудничеством». Но многие менеджеры по персоналу не хотят так глубо вникать в этот вопрос и, смотря на резюме кандидата, который проработал пять-семь лет без повышения, делают выводы не в пользу специалиста. Они часто видят не лояльность или желание стабильности, а отсутствие амбиций, что сегодня на кадровом рынке – преступление. Попробуйте на собеседовании на вопрос «На какой позиции вы видите себя через пять лет» ответить: «На той же», и посмотрите на выражение глаз HR-а. В большинстве случаев вас не поймут. Не хочешь расти, значит, не хочешь учиться, боишься брать новые обязанности, боишься ответственности… Проще говоря, не хочешь работать, а хочешь просто сидеть на стуле и получать за это деньги. А это не всегда так. Многие рядовые сотрудники работают лучше и с большей отдачей, чем их амбициозные руководители. И из-за подобного предвзятого отношения долгожителям сталкиваются с трудностями при поиске новой работы.

Подводя итог можно сказать, что для компании в большинстве случаев наличие сотрудников с большим стажем работы выгодно, в то время как для самих специалистов все-таки в такой ситуации минусов гораздо больше, чем плюсов. И если работодатель не ценит повышенный уровень лояльности у своих работников, то, может быть, стоит выйти из зоны комфорта и поискать, пока не поздно, новую компанию?

Фото: pixabay.com

Давно работающий сотрудник в компании – человек, наиболее лояльный ко всему происходящему. Как долгожитель на одном рабочем месте он знает историю развития компании не только из краткой справки на корпоративном сайте, но и видел все своими глазами. И, наверняка, за годы работы не только понял чем занимается компания, но и прочувствовал все ее внутренние процессы изнутри. Казалось бы, таких сотрудников нужно беречь и лелеять, но на практике именно ими руководители пренебрегают чаще всего. Почему так?

Первая и основная причина в том, что новому сотруднику в компании нужно больше внимания, чем старому. Новый человек всегда под подозрением и пристальным наблюдением со всех сторон. Это потом он станет «своим», а когда он только пришел, то еще не понятно справится он с работой или нет, вольется в коллектив, смирится со внутренней жизнью компании и т.д. Руководитель ждет результатов от новичка, а чтобы результаты были быстрее, то нужно помочь ему адаптироваться в коллективе, вовремя направить и что-то подсказать. В общем, опекают новичка как младенца.

Сотрудника, работающего давно, опекать не нужно. Он уже все знает и все понимает. Руководитель привык к такому сотруднику и думает, что знает его и видит насквозь. Такой сотрудник предсказуем и им легко управлять, а потому многие руководители считают, что чем дольше работает сотрудник, тем меньше им нужно управлять. Ведь сотрудник-старожил за годы работы мог научиться понимать руководителя с полуслова и с полувзгляда, предвидеть к чему приведет та или иная рабочая ситуация и предотвратить негативные последствия самостоятельно. 

Давно работающий сотрудник уже смирился со всеми «несовершенствами» компании. Задержки зарплаты, отпуск когда отпустят, а не когда хочется, переработки и прочие атрибуты счастливой трудовой жизни для него норма. Он привык к своему рабочему месту, коллективу и к зарплате. Он, конечно, помнит, когда ему повышали оплату труда в последний раз, но редко знает сколько получают его коллеги, пришедшие в компанию после него. А если узнает, то расстраивается, естественно, но продолжает терпеть работать. Редко кто сам идет к руководителю и просит поднять зарплату. А раз не просит, то ему и не повышают. 

И такое поведенческое послушание не вызывает восторга у руководителя, а скорее возникает презрение вкупе с пренебрежением. Руководитель начинает думать, что сотрудник никуда не денется, т.к. он уже давно «на крючке».

А еще давно работающий сотрудник представляет собой угрозу для руководителя. За годы работы он многое повидал и узнал не только в рамках рабочих обязанностей, но и за их пределами, успев повидать руководителя и коллег не только в белом свете. Корпоративные байки о том, как когда-то кто-то где-то с кем-то что-то и как-то разносят чаще всего сотрудники старожилы и часто они только вредят имиджу компании в целом и руководителя в частности. Возникает только одно желание: избавиться от такого товарища как можно быстрее.

И последняя причина – банальная зависть. Быть «непотопляемым» — это искусство. Сохранить рабочее место на протяжении долгих лет не всегда удается и руководителю компании, даже если он ее собственник и единственный владелец. Все мы знаем как быстро что-то может измениться и завтра в старом кресле окажется новое лицо. 

В общем, как видите, сотрудник, работающий в компании давно, скорее проблема для компании, чем польза. Причем это касается не только обычных сотрудников, но и редких специалистов. Последние вообще огромная проблема: заменить другим сложно, а терпеть дальше – никаких сил не осталось. Универсального рецепта что делать в такой ситуации нет. Менять работу при условии, что все нравится и все устраивает, только из-за долгого срока работы глупо. Оставаться в одной компании, а что еще хуже – в одной компании и на одной должности, десятилетиями – тоже не самый умный поступок. 

lika-bo.livejournal.com

Я работаю много лет в одной компании. Мне нормально

Привет, Хабр! Меня зовут Ксения. Год назад я хотела попасть в IT, а попала на галеры. Сейчас я работаю в крупной digital-компании и вижу, с какой скоростью отсюда уходят сотрудники. Некоторые — в середине испытательного срока. Периодически появляется желание сбежать, но пугают вероятные вопросы от рекрутеров: «Почему вы так быстро ушли?» Коллеги говорят, что в IT считается нормальным менять компанию через год–полтора. Я привыкла работать в другой сфере, где и через 10 лет считалась «новенькой». Решила разобраться, реально ли в IT годами трудиться в одном месте. Спойлер, я нашла человека, который работает в одной компании почти 30 лет и всем доволен.

Почему люди меняют работу и при чём тут IT

Практически каждый пятый наш соотечественник уверен, что переходить с места на место следует как можно реже, 13% — что работу надо менять хотя бы раз в 5 лет. О смене компании раз в 10 лет говорили 5% респондентов. Такие данные приводит Superjob. 

Я общаюсь с людьми со всей России, большая часть из них считает, что если в работе что-то не устраивает, то нужно уходить. Эту позицию подтверждает исследование Superjob — 48% опрошенных россиян считают, что менять работу нужно по обстоятельствам. И чаще всего это делает молодёжь. 

Исследование Hays показало, что 82% зумеров и 78% миллениалов за последний год сталкивались с выгоранием у себя, своих друзей и коллег. Они не задерживаются в компаниях, где не соблюдается баланс работы и личной жизни. 

Что может заставить айтишника остаться в компании надолго: высокие зарплаты

Рынок IT один самых подвижных. В 2021 году IT-компании разместили на hh.ru более 250 000 вакансий. Это на треть больше, чем в 2020-м. Но соискателей больше не стало. Только 6% пользователей сервиса обновили резюме. Это позволяет опытным кандидатам диктовать требования к уровню зарплаты и условиям труда.

Каждый из опрошенных экспертов подчеркнул, что его доход увеличивался пропорционально рынку и задачам. Это стало неотъемлемой частью культуры сферы IT, которая помогает растить и удерживать разработчиков, архитекторов, дизайнеров внутри команды.

Мировой рынок IT перегрет, зарплаты с каждым днём пробивают новые рекордные отметки, но толковых профессионалов немного. Люди понимают, что в IT можно заработать и меняют свою квалификацию. Получаем завышенные ожидания кандидатов при скудных прикладных навыках. Это реальная проблема рынка. И компании соревнуются за право нанять лучших, предлагая любые условия. Получается замкнутый круг, где проблема порождается следствием. Либо ты играешь по общим правилам и поддерживаешь зарплату сотрудников на должном уровне, либо ты теряешь драгоценные кадры. 

Я сменил много позиций: был полевым инженером, пресейлом, менеджером облачных проектов, BDM, продактом. Сейчас я отвечаю за развитие бизнес-юнита «КРОК Облачные сервисы». Из-за такого многообразия функций мне не кажется, что я работаю на одном месте. В крупных компаниях всегда есть куда расти — можно заняться новыми задачами, если текущая команда по каким-то причинам не подходит. В долгосрочной перспективе от этого будут одни плюсы: человек усиливает свой опыт, его зарплата со временем растёт. 

Многие сотрудники меняют место спустя полтора–два года работы. Как правило, в новом работодателе их привлекает уровень зарплаты, иногда в ущерб перспективам. Если сделать два таких прыжка в горизонте пяти лет, годовой доход у человека, вероятно, будет выше, чем у того, кто работает на одном месте. Однако я вижу по своему окружению, что дальнейшие прыжки на короткие дистанции часто приводят к потере позиций. На этом фоне выигрышнее ситуация у тех, кто развивается внутри одной компании.

Медианная зарплата среди всех специализаций в первом полугодии 2021 года, по данным Хабр Карьеры, составила в отрасли 120 000 ₽. В Москве зарабатывают 160 000 ₽, в Петербурге — 135 000 ₽, в остальных регионах — 100 000 ₽. По сравнению со вторым полугодием 2020 года, зарплаты выросли на 6,2% за счёт роста зарплат в регионах. Большинство из опрошенных экспертов отметили, что их зарплаты растут постоянно как по инициативе работника, так и по инициативе работодателя. 

За 10 лет моя зарплата выросла в шесть раз. Я техлид на три команды. Первая отвечает за ядро продукта, данные клиентов и интеграцию, вторая — за big data, третья — за стандартные интеграции с нашим продуктом и маркетинговые механики. За 10 лет я изучил много литературы по разработке: в пик читал по 4–5 технических книг в год. Научился работать с Rabbit, Kafka, Redis. Развивал навыки менеджмента, взаимодействия с людьми, решения конфликтов.

С 2017 года у нас культура самоуправления, где любой может принять решение, и мы все знаем зарплаты друг друга, включая CEO. Ещё до открытия зарплат доход постоянно рос, хотя периодически и отставал от рынка, потому что я не очень умею просить о повышении. Тогда за деньги отвечал наш CEO и сооснователь. Когда один раз он сам поднял мне зарплату на 30 тысяч, я понял, что в компании меня ценят. Сейчас увеличиваю вознаграждение примерно раз в год, последний раз — в сентябре, на 40%. К тому же я опционер. Сейчас я хочу дождаться выхода Mindbox на IPO — с моим опционом стану долларовым миллионером. Тогда планирую поменьше работать и больше времени уделять семье — двигаться в сторону work-life-баланса. Может быть, подумаю о каком-нибудь новом проекте, но не об отдельном стартапе, а о чём-то внутри Mindbox.

Моя зарплата выросла примерно в 7 раз от той, которую мне предложили на момент трудоустройства. В основном моя работа была связана с .NET, поэтому пришлось столкнуться с несколькими версиями языка C#, а также веб-технологиями: ASP.NET MVC, WCF, Web Api. Ещё компания занимается разработкой ecommerce-решений, так что изучил платформу Commerce Server. Поучаствовал в более чем 10 проектах и вырос от младшего разработчика до лидера небольшой команды ecommerce. Отсюда и зарплата.

Что казалось невозможным — уже обыденность: новые роли внутри одной компании

Второй фактор во многом связан с зарплатой, но он не только материальный. Практически каждый, с кем я поговорила, готов долго работать в компании, где есть возможность роста. Почти все «долгожители» со временем осваивают управленческие функции, изучают бизнес-процессы и становятся в итоге тимлидами и CEO. Максим Бобылёв, заместитель директора в компании HOFF, 12 лет назад начинал сисадмином, и каждый год, переписывая резюме, удивляется, каким слабым ему кажется предыдущее. 

С одной стороны, профессиональный рост меняет и зарплату. С другой стороны — это говорит о том, что компании готовы вкладываться в обучение и помогать сотрудникам  осваивать новые навыки.

Мне пришлось из обычного junior java engineer вырасти до fullstack-разработчика. За столько лет в мире бэкенд-разработки поменялось много технологий. Я помню, как мы хранили код в Clearcase, а сейчас везде Git. Когда-то сервера крутились на Apache Tomcat, а сегодня всё развёрнуто в облаке в Kubernetes. Заказчики тоже идут в ногу со временем, технологии заменяются свежими и актуальными. Кстати, почти все, кто тогда же со мной учился на курсах в университете, до сих пор в одном отделе со мной. 

Когда ты долго на одном месте, конечно, возникает вопрос, куда двигаться дальше. Внутри компании возможен горизонтальный и вертикальный рост. Потребность в горизонтальном я научился удовлетворять сам: выделяю час–два в день утром, в максимально продуктивное время, чтобы почитать или написать код для себя. 

Чтобы расти вертикально, пришлось научиться вещам посложнее, ведь такой рост связан с нечёткими знаниями, работой с людьми. Теорию я изучал самостоятельно: читал статьи, искал информацию о лучших практиках, общался с коллегами. Сразу применял эти знания. Было полезно подключаться и к работе с околоайтишными командами — изучить новую предметную область и менеджмент в ней. Организация разработчиков отличается от организации в бэк-офисах. 

Ещё одна полезная вещь, которой я научился и советую использовать всем — это перекрёстный аудит. Я часто обращаюсь к коллегам из крупных компаний, прошу их посмотреть на нашу ситуацию и предлагаю свой взгляд на их случай. Перекрёстный аудит позволяет получить критическое мнение по поводу того, где ты неправ, от людей, которые не завязаны на твоих KPI и OKR. И это помогает меняться и становиться лучше. 

Наконец, пришлось научиться переговорам с людьми, которые занимаются развитием бизнеса. Принять, что эти люди двигают компанию вперёд, ездить с ними на встречи, давать им набор инструментов и показывать — если они хотят выйти за рамки какой-то конкретной области, то обязательно должны привлечь технического специалиста на переговоры и быстро получить обратную связь. Это помогает избежать проблемы, когда биздевы между собой заключают некие странные договорённости, а техлиду и разработчикам приходится их разгребать. 

Каждому айтишнику необходима отдушина вне рабочего места: наставничество, преподавание, участие в конференциях, публикации в СМИ и даже свой технический блог на Хабре. Я, например, читаю лекции в МГТУ им. Баумана и каждый год переписываю свой курс, потому что постоянно появляется новое или старое оказывается провальным. Всё это стимулирует развитие. 

Уходить надо не через 3–5 лет, а когда ты развиваешься быстрее, чем твоя компания: работа — инструмент, а не самоцель

Рост зарплаты — один из главных факторов, заставляющих айтишников оставаться в компании. Но учитывая то, как растёт рынок IT, а вместе с ним и зарплаты, работодатели готов удовлетворять даже те запросы, которые не коррелируют с рынком. Один такой пример приводит Forbes. Один из банков закрывал вакансию редкого IT-специалиста, и кандидат запросил зарплату в 460 000 рублей. Выше, чем у топ-менеджеров. Поскольку сроки поджимали, кандидата взяли. Возникает вопрос, только ли деньги и должность влияют на долгосрочное сотрудничество.

Один из специалистов, с которыми мне удалось поговорить, работает в компании почти 30 лет. Это Даниил Виняр, он считает, что не всё измеряется деньгами и должностями: уходить надо не через условные три–пять лет, а тогда, когда ты развиваешься быстрее, чем компания, и ты её перерос. Ещё один фактор — смена приоритетов организации. Они могут не совпадать с твоими, и здесь речь не только о материальной составляющей, но и о профессиональном интересе.

Я пришёл в компанию в 1994 году, когда в ней было 35 человек. До этого работал в Объединённом институте ядерных исследований, которому «Инфосистемы Джет» поставляла рабочие станции Sun Microsystems. Я занимался их эксплуатацией, и в процессе у меня накопилось множество вопросов. На одной из компьютерных выставок я замучил ими инженера, который сидел за корпоративным стендом. Ответить на них он не смог, зато пригласил на работу: «Тебе это интересно — приходи к нам и разбирайся». Так я и пришёл. Вырасти из команды в 35 человек в лидера рынка с двумя тысячами сотрудников — это целая история. И важно, что я её часть. Профессиональное любопытство всегда удовлетворяется новыми технологиями. Сейчас я ведущий инженер. Моя роль на проекте зависит от его характеристик: на некоторых я архитектор и технически ответственный, где-то меня подключают в качестве эксперта. 

За столько лет начинаешь ценить нематериальные активы. Это и сложившиеся отношения с людьми, и уровень доверия, и возможность учиться и реализовывать новые идеи. 

Меня пригласили в «Инфосистемы Джет» в том числе и потому, что я умел делать факс-серверы для автоматизированных рассылок факсов. Я развивался вместе с индустрией. Помимо технологий и решений, пришлось также осваивать и методы управления командой в проекте, и маркетинговые приёмы, и бизнес-аналитику. Интересно не то что многие ушли, а то, что многие позже вернулись. И то, что в компании высок процент таких сотрудников.

Я пришёл в IBS как PHP-разработчик, потом изучил Java, Spring, Hibernate, J2EE, Groovy, Javascript, Objective-C, Xcode, писал мобильные приложения. Помимо языков программирования освоил много платформ: сервера приложений, контейнеры сервлетов, различные ETL-инструменты, BI-инструменты, базы данных, системы контейнеризации, OpenShift из последнего. Изучил управление командами разработки, организацию процессов в подразделениях, методологии Agile, Scrum. Я бы не смог долго работать с одинаковыми задачами. 

Если ты полностью себя реализуешь, есть развитие, растёт зарплата, меняются или увеличиваются зоны ответственности и задачи, то я не вижу смысла уходить. В моей команде есть сотрудники, которые открыто говорят: «У меня открыто резюме, и я его не буду закрывать». Раньше я пытался с этим бороться. Сейчас понимаю, что нужно создавать условия, чтобы люди хотели остаться. 

В 2005 году решил перейти с белорусского рынка ИТ-услуг на более широкий российский. Пришёл простым IT-админом. Сейчас занимаюсь аналитикой банковских бизнес-процессов, повышением их эффективности. В частности — комплексной автоматизированной системой Equation в российских банках. Многие мои коллеги получили в компании знания, навыки и характер. И на основании этого опыта решают — либо менять работодателя, используя новые возможности, либо остаться. Я и сам уходил на два года, потом вернулся по совокупности плюсов и минусов. Работа — это инструмент, а не идея и не самоцель.

Можно подытожить мыслью Ильи Макарова, CEO компании CS-Cart, проработавшего в компании 13 лет. Длительная работа на одном месте зачастую связана с двумя противоположными причинами: 

1. Специалисту есть куда развиваться внутри компании, есть и горизонтальный, и вертикальный рост.

2. Нет желания развиваться, и специалист просто сидит на одном месте, не прилагая усилий, чтобы дальше двигаться.

И исследования, и опросы конкретных людей, проработавших в IT долгие годы, подтверждают, что специалисты могут и хотят расти. Айтишники просто обязаны постоянно прокачивать свои знания, чтобы оставаться в тренде. И зачастую изучают не одну область, а смотрят значительно шире — в сторону бизнеса и управления. Пропорционально росту нагрузки растёт и выгорание. Часть людей меняет специализацию и спектр задач. Некоторые справиться с этим не могут и, ожидаемо, увольняются. Делитесь историями, почему ушли с прошлой работы. 

В современном мире люди стали чаще уделять внимание темам саморазвития, самопознания, психологического здоровья, а также апгрейду навыков. На этой почве появилось множество новых специалистов, но люди не понимают, что значат названия их профессий и чем они занимаются. Особенно запутали профили в социальных сетях, где блоггеры позиционируют себя коучами, менторами, наставниками, но каким образом они помогают людям и какие отличия имеют в подходах к работе с клиентами – непонятно. Так что будем разбираться вместе.

Я «варюсь» сразу в нескольких профессиональных сферах, поэтому с данными понятиями пришлось познакомиться для повышения экспертности. И я рада поделиться своим разбором на большую аудиторию.

Определения коуча, ментора, бадди, тьютора, эдвайзера, фасилитатора, наставника

21 век подарил нам не только новые технологии и инновации, но и множество новых профессий. Для начала стоит рассмотреть сущность определения каждого специалиста, а далее сравнить их между собой.

Коуч (coach) – дословно «тренер», специалист, занимающийся выявлением целей и помощью в достижении задуманного в профессиональной сфере или личной жизни. Основателем коучинга является американский бизнес-тренер Тимоти Голви (W. Timothy Gallwey). Он прославился авторским методом повышения личной и профессиональной эффективности, который называется «внутренняя игра».

Ментор (mentor) – это человек, который имеет богатый профессиональный опыт и делится им с менее компетентными специалистами. Например, я, как практикующий психолог могу стать ментором для студента или выпускника психологического факультета.

Бадди (buddy) – дословно «приятель», человек, который поддерживает, делится информацией о повседневной жизни учреждения и помогает влиться в корпоративную культуру и профессиональный коллектив. Другими словами, это человек, который давно работает в компании и курирует новичка, чтобы он успешно адаптировался. Новоприбывший коллега всегда будет чувствовать себя неуютно и бадди вовремя окажет ему содействие.

Тьютор (tutor) – это человек, который курирует процесс обучения. Чаще всего встречается в специальном образовании. Например, в группе есть слепой студент, тьютор будет составлять план программы и подбирать пособия исходя из возможностей данного учащегося. Тьютор не является репетитором, его цель не просто донести учебный материал, он подбирает именно те методы и приемы, которые подходят конкретному человеку, помогает вычленить в обучении самое важное, наладить отношения с преподавателем.

Эдвайзер (advisor) – это консультант-эксперт, который помогает решить ряд стратегических задач в той сфере, в которой у профессиональной команды не хватает компетенций. Например, появилась идея запустить бот психологической помощи для людей, страдающих эмоциональными расстройствами. Команда знает, как выстроить алгоритмы, сделать оформление, узнать частые запросы, но им нужен психолог-консультант, чтобы бот действительно мог оказать поддержку данной категории лиц. Вот в этой ситуации психолог будет выступать эдвайзером.

Фасилитатор (facilitator) – это человек, обеспечивающий успешную коммуникацию в каком-либо коллективном объединении. Все люди разные, они имеют противоположные мнения, взгляды, ценности и убеждения. Часто это мешает работать сплоченно и избегать конфликтов. Фасилитатор помогает сгладить углы и наладить взаимодействие в группе.

Наставник – это человек, который благодаря своему опыту может курировать профессиональную деятельность молодого специалиста. Практика наставничества очень часто используется в образовательных учреждениях. Опытные педагоги закрепляются за молодыми, помогая им организовать учебно-воспитательный процесс эффективно.

Чем отличается коуч от ментора

В деятельности коуча и ментора есть одно общее сходство, а именно их практика направлена на поддержку человека и раскрытие его потенциала. Но все-таки работа данных специалистов имеет существенные различия.

К коучу обращаются с конкретным запросом: «Хочу выйти замуж», «Хочу добиться повышения», «Хочу открыть свое дело». И специалист помогает подобрать клиенту подходящие инструменты для того, чтобы он смог осуществить свой замысел.

Коуч не делится своим опытом, его задача построить диалог так, чтобы человек нашел ответы в собственных внутренних ресурсах.

Менторство предполагает длительное сотрудничество, где человек передает свои профессиональные знания, умения и навыки в конкретной сфере. Широкое распространение оно имеет в бизнесе. Часто менторы не берут за свои услуги материальное вознаграждение, так как это помогает специалисту «прокачать скиллы» и стать более востребованным на рынке.

Простыми словами, коуч активно слушает и задает вопросы, чтобы решить конкретную задачу, а ментор передает свой опыт, что сделать специалиста более компетентным. Метод работы коуча – диалог, ментора – практические рекомендации.

Чем отличается коуч от тьютора

Тьютор – это направляющий специалист в области образования. Он сопровождает процесс обучения, делая его максимально удобным и целенаправленным, а также работает с мотивацией, интересами и ценностями подопечных. К коучу приходят с конкретным запросом и обдуманными желаниями, он не занимается поиском потребностей и способностей, а помогает достичь конкретного результата.

Проще говоря, коуч решает вопросы, связанные с личностной и профессиональной сферой, а тьютор занимается выстраиванием индивидуального учебного маршрута.

Важно, что коуч не формулирует цель, человек уже приходит к нему, осознавая, что получит в конце, а тьютор нередко помогает ее найти в процессе взаимодействия.

Коучинг – интенсивная кратковременная практика, помогающая достичь человеку устремлений, это движение с точки А в точку Б. Тьюторство – это длительный процесс, траектория которого может видоизменяться, оно предназначено для осуществления комфортного и полезного обучения.

Коуч или ментор?

Национальная федерация коучей и менторов ставит перед собой цель распространять в России инновационные знания, методы и инструменты, используемые в мировой практике. В нашей стране есть действительно хорошие специалисты, которые оказывают качественные услуги в данных областях. При выборе коуча и ментора стоит убедиться, что они имеют соответствующую квалификацию.

Коуч нужен, если цель определена, но нет понимания как ее достичь.

Специалист этого профиля не психолог, он не работает с психологическими травмами. Это не советник, он не скажет, как действовать. Это не учитель, он не передаст специальные знания и умения.

Коучинг будет полезен в тех случаях, когда обстоятельства, внутренний дискомфорт и неудовлетворенность вынуждают человека изменить свое поведение, чтобы получить продуктивные результаты. На коуч-сессиях прорабатывают барьеры, комплексы, страхи, мешающие достижению целей, но мотивация и заинтересованность должна исходить от клиента. Я должна сделать акцент, что психотерапия с коучингом не имеет ничего общего. «Вылечить душу» коуч не поможет.

Существует несколько видов коуч-сессий:

• Трансформационный коучинг предполагает помощь людям, которые хотят улучшить себя и свою жизнь. Клиенты со специалистом работают над изменением видения себя, что способствует повышению самооценки и преодолению внутренних барьеров;
• Карьерный коучинг – это партнерство с клиентом, стимулирующее мыслительные и творческие процессы, вдохновляющие клиентов на максимальное раскрытие личного и профессионального потенциала, карьерный коуч ведет своих клиентов к решению задач, связанных с открытием дела, получением образования или повышением в должности;
• Лайф-коучинг – это система профессиональных взаимоотношений между специалистом и клиентом, выражающаяся в поддержке и сопровождении клиента до получения им результата в жизни в соответствии с его запросом. Ведет такие сессии коуч личностного роста.

Чем отличается ментор от коуча? Ментор – это опытный профессионал, источник знаний и ответов в различных сферах. Он вдохновляет, помогает развиваться в личной и профессиональной жизни своему подопечному. Делится своим опытом с точки теоритических знаний.

Ментор нужен, если специалист хочет получить дополнительный опыт и повысить свой скилл.

Я обращаюсь к услугам супервизора, а именно клинического психолога, который курирует мою работу с клиентами, делится со мной своим опытом, он для меня является ментором.

Тьютор или наставник?

Тьютор – это куратор, который изучил своего опекаемого. Он найдет в ребенке или взрослом что-то особенное, что позволит повысить его обучаемость. Он знает о его желаниях, интересах, способностях и возможностях в определенных сферах. Стоит отметить, что тьютор – это не преподаватель, а организатор учебного процесса.

Тьютор помогает составить индивидуальный маршрут в освоении материала, облегчает адаптацию на новом месте, способствует комфортной среде, поддерживает мотивацию.

Он требуется для того, чтобы удовлетворить специфические потребности человека в образовательном процессе, особенно это актуально при определенных особенностях состояния здоровья или наличия необычных талантов.

В чем разница между тьютором и наставником? В отличие от первого, наставник курирует уже обученного человека, но не имеющего трудового опыта. Он передает именно практические знания и умения, то есть его назначают с целью овладеть молодым специалистом новыми компетенциями.

Наставник способствует профессиональному развитию, объясняет цели деятельности, служит примером и дает взгляд со стороны на уровень выполнения трудовых обязанностей.

По моему мнению, на роль наставника могут претендовать и довольно молодые сотрудники, показывающие высокие показатели в профессиональной сфере. Но к сожалению, часто бывают ситуации, когда назначают такие обязанности на специалистов только из-за большого стажа. И это печально.

Бадди, эдвайзер и фасилитатор

Данные специалисты нужны для успешной работы большого коллектива. Руководитель, который хочет, чтобы его предприятие работало «как часы», обязательно включит таких узкоспециальных экспертов в систему своей компании.

Бадди адаптирует новых сотрудников, что повысит их эффективность и работоспособность, ведь очень важно создать условия, чтобы новичок чувствовал себя спокойно на рабочем месте. Новая обстановка может вызвать тревожность, трудности с коммуникацией. Человек будет боятся нарушить негласные правила компании. И именно товарищеская поддержка бадди поможет избежать новоиспеченному специалисту неприятных эмоций и ситуаций.

Эдвайзер в компании необходим, если команде сотрудников не хватает определенных компетенций. Сбрасывать работу на неопытного коллегу в определенной сфере не является целесообразным. Менеджер не способен заменить айти-специалиста, педагог – психолога, инженер – дизайнера. Лучше для продуктивной работы пригласить эксперта, обладающего высоким профессиональным уровнем в нужном направлении. Консультант сделает результат работы коллектива более эффективным.

Фасилитатор поможет создать уютную обстановку в коллективе и наладить общение между сотрудниками. Особенно важно приглашать данного специалиста в случае, если команда не может договориться между собой. Он будет полезен и при организации мероприятий.

Разобранные профессии являются важными и их объединяет общая цель, а именно добиться высоких результатов от их подопечных. Подбирайте специалистов в соответствие с запросами и это приведет к гарантированному успеху.

Стоит обратить внимание на то, что развелось на этих ветвях профессиональной деятельности множество мошенников.

Мой совет – проверяйте образование, отзывы и личность человека, предоставляющего просветительские и направляющие услуги. Его деятельность должна строится на научном подходе, а не на мистификации, то есть реальный план или упражнения, а не «шарик в небо запустить, чтобы сбылась мечта».

Если появилось желание разобраться в этой теме подробнее, то советую к прочтению книгу всемирно известного специалиста Дэвида Клаттербака «Сильные вопросы для коучей и менторов», где описаны алгоритмы действий при разрешения сложных ситуаций в работе с клиентами. Отзывы реальных людей об этой книге очень высокие, так как это руководство помогает посмотреть на цели подопечных с различных точек зрения и грамотно выстроить диалог.

Как ласково назвать человека, который много работает

Чтобы придумать, как ласково назвать человека, который много работает, нужно подобрать синонимы к слову трудоголик.

Трудоголик — это человек, который много работает и испытывает зависимость от труда. Соответственно, для нежного прозвища, можно использовать производные от слов: «труд» и «работа».

Милые прозвища для тех, кто много работает

Жены, чьи мужья все время проводят на работе, могут задуматься, как ласково назвать мужчину, который много работает? Прозвище должно быть нежным, чтобы не обидеть. А также намекнуть, на то, что человеку нужно уделять больше внимания семье. Среди милых кличек для трудоголика подойдет: «герой труда», «труженик», «ценный сотрудник». Такое прозвище подчеркивает рабочие навыки трудоголика. 

• Герой труда
• Рабочий от слова раб
• Солдат фронта работ
• Бессмертный пони
• Фанат труда
• Трудонарик
• Рабочий класс
• Раб труда 
• Труженик
• Ценный сотрудник
• Незаменимый работник
• Трудный случай
• Работяга
• Добровольный раб
• Борец с отдыхом 
• Враг отпусков 
• Покоритель задач 
• Работник Балда
• Неугомонный работник
• Зацикленный на работе
• Корпоративный дух 
• Белый воротничок 
• Окутанный путами
•  Бурлак на Волге
• Тянущий лямку (лямщик)

Трудоголик — прозвище, которое не имеет полового признака. Как назвать женщину, которая много времени проводит на работе? На помощь придут те же синонимы к слову «трудоголик», как и для мужчины. Для нежной клички можно использовать название трудолюбивых насекомых. Например: «Пчелка».

Для милого прозвища могут пригодиться и ассоциации. Например, у человека, которые мало спит и много времени проводит у компьютера красные глаза. Так рождается кличка: «Красноглазка». Трудоголики также часто засиживаются допоздна и могут работать над проектом ночи на пролет. Поэтому появляется прозвище: «Ночной снайпер». 

• Деловая колбаса
• Работяжка
• Вечно занятая
• Трудяжка
• Работница
• Ломовая лошадка
• Пчелка
• Тяжёлый случай
• Ходячая производительность
• Командная работа
• Эффективность 
• Рабыня работы
• На работу бегунья
• Красноглазик
• Предводительница рабочего класса
• Допоздна засижевательница
• Энергичность 
• На работе сиделица
• Ночной снайпер
• Штурманша
• Всегда на вахте (вахтерша)
• Пятилетка
• Упорница
• Активистка
• Работница года

Синонимы к слову трудоголик

• Пахарь
• Работаман
• Трудолюбец
• Плугарь
• Ослик
• Трудовик
• Крепостной
• Производитель 
• Профессионал 
• Недосып 
• Марафонец 
• Антиленивец 
• Антиотдых 
• Антиотпуск 
• Галерщик 
• Каторжник 
• Синемешочник 
• Муравей 
• Незаменимый 
• Ударник
• Хлопотун
• Вкалывающий
• Трудяга
• Работоголик
• Запряженный 

Что сказать вместо «трудоголик», чтобы прозвище звучало нежно и мило? Учитывая, что трудоголики ради работы готовы пожертвовать не только своим отдыхом, но и личными отношениями, ласковые клички рождаюся с трудом.

Подбирая прозвища, сконцентрируйтесь либо на иронии, либо на положительных качествах. В первом случае, если у человека хорошее чувство юмора, он не обидится на: «врага отпусков», «антиленивца» и т.д. Во втором случае для милой клички подойдет: «незаменимый», «трудолюбец». 

Для трудоголиков характерна гиперкомпенсация. Работая, они пытаются восполнить трудом недостачу чего-либо в своей жизни. И, даже обретая семью, по привычке, концентрируются только на работе. Любая зависимость приносит больше негатива, чем позитива. Поэтому прозвища для трудоголика не всегда должны быть нежными. В некоторых случаях, они должны сказать человеку, что в жизни есть место для более важных вещей, чем работа. Например личная жизнь, семья, дружба. 

Популярное на сайте