Человеческий фактор в гостиничном бизнесе - Контакты компаний и предприятий

Работа
с каждым клиентом является индивидуальной,
поэтому индустрия гостеприимства
нуждается в людях, готовых справляться
с трудностями и иногда с внезапно
возникшими стрессовыми ситуациями. Как
известно, главной задачей гостеприимства
является удовлетворение запросов и
потребностей клиента. Следует отметить,
что, несмотря на правовую базу, призванную
облегчить создание системы требований
к качеству обслуживания, на практике
существует масса разнообразных проблем,
связанных с обслуживанием каждого
гостя. И на первый план выдвигается
проблема профессиональных навыков
каждого сотрудника гостиницы, занятого
в обслуживании.

Каждый
работник компетентен в той сфере, в
какой требует от него работа, и отвечает
тем требованиям, которым данная работа
соответствует. Требования предъявляются
и к конечному результату профессиональной
деятельности, которая может выражаться
как в оценке, так и в измерении конечного
результата. В индустрии гостеприимства
главным критерием профессионализма
можно считать способность работника
быстро решать все поставленные перед
ним задачи и выполнять заданные функции
в соответствии с предъявляемыми к нему
требованиями. Существует специфический
вид компетентности в индустрии
гостеприимства – экстремальная
профессиональная компетентность, под
которой подразумевается способность
сотрудника справляться с самыми разными
внештатными ситуациями. Практика
показывает, что работники, обладающие
психологической устойчивостью, готовы
к работе с группами туристов, приезжающих
из разных стран, эффективным действиям
в нестандартных или экстремальных
ситуациях, быстрому обучению при
появлении новых технологий обслуживания.
Данный вид компетентности можно
рассматривать как основной при разработке
методологической базы обучения персонала
при формировании профессиональных
навыков Выработка профессиональных
поведенческих навыков – задача
педагогической психологии.

В
настоящий момент проблемы выработки
эффективных поведенческих навыков в
профессиональной деятельности менеджеров
гостеприимства в науке не разработаны.
Долгое время основной акцент в формировании
профессиональных навыков обслуживания
туристов в процессе обучения персонала
гостиниц делался на технократической
составляющей процесса обслуживания и
управления. Приоритетом считалось
научить сотрудника правильно выполнять
различные технологические операции
(например, сервировать стол, подавать
блюда, бронировать, убирать номера,
работать с информационными системами
управления предприятиями гостеприимства
и т. п.). Практика показывает, что на долю
гуманитарной составляющей, т. е на
процесс общения с клиентами, приходится
до 80 % нештатных ситуаций, поведение
персонала в которых определяет восприятие
гостем качества предоставляемых услуг.
Вследствие этого возникла необходимость
пересмотреть подход к обучению персонала.
Необходимо начинать подготовку персонала
в учебных заведениях. В основу этой
концепции должно быть положено обучение
таким технологиям, как способы регуляции
эмоциональных состояний, разрешение
конфликтов, основы этнопсихологии и т.
п.

Основную
массу сотрудников гостиниц составляют
молодые люди. Именно этим объясняется
то, что часто сотрудники не могут
сдерживать свои эмоции Противоречивые
психологические стремления, достаточно
частые в возрасте от 17 лет до 21 года
(например, стремление доказать взрослость),
усиливают нестабильный эмоциональный
фон профессиональной деятельности
гостеприимства, приводят к частым и
достаточно продолжительным аффектам.

Аффективные
реакции имеют сильный и в определенном
смысле разрушительный характер «взрыва»
Эмоции в этом случае полностью блокируют
интеллектуальный план, и разрядка
происходит в виде активного выброса
эмоций (ярости, гнева, страха перед
профессиональной деятельностью). Аффект
является свидетельством того, что
сотрудник не может найти адекватного
выхода из ситуации. Переживание аффекта
оставляет в психике особый «аффективный»
след травмированного опыта профессиональной
деятельности. Такие следы могут
накапливаться и в результате возникать
по незначительным поводам. В данном
случае, какие бы совершенные знания и
навыки по технологии обслуживания и
управления ни получил специалист, какие
бы приемы, методы и средства ни были
применены для его обучения, говорить о
формировании высококлассного специалиста
в сфере гостеприимства не приходится.
В обучении персонала необходимо
использовать работу не только
преподавателей, но и психологов для
изучения некоторых простых приемов
регуляции эмоционального состояния и
владения своими эмоциями. Сотрудник
должен уметь выражать свои эмоции в
культурных формах. Поиск и образование
иных форм выражения чувств способствуют
предупреждению аффективных проявлений.

Существуют различные виды занятий, в
которые входят разбор конфликтных
ситуаций с обсуждением разных вариантов
поведения. Еще одним фактором, по
которому можно определить результативность
обучения персонала по овладению своим
эмоциональным состоянием, и способом
профилактики эмоциональной напряженности,
является отношение сотрудника к себе.
Обучение персонала необходимо начинать
с улучшения и укрепления самооценки,
так как завышенная или заниженная
самооценка ухудшает эмоциональное
состояние сотрудников Таким образом,
совершенно необходимо, чтобы в течение
периода обучения и трудовой деятельности
с сотрудниками работали психологи.

16.Требования
к персоналу гостиниц. Квалификационные
требования и должностные обязанности
работников разного уровня и гостиниц
различной категории. На выбор: сравнить
должностные обязанности линейного
персонала гостиниц 2 звезды и 4-5 звезд
или привести пример должностных
обязанностей менеджера среднего звена
и топ –менеджера гостиницы).

Требования к обслуживающему
персоналу гостиниц

Требования,
предъявляемые к обслуживающему персоналу
гостиниц, можно условно разделить на
несколько групп.

Главным является квалификация всего
обслуживающего персонала гостиницы.
Весь обслуживающий персонал и руководители
должны пройти профессиональную
подготовку. Степень подготовки должна
соответствовать предоставляемым ими
услугам.

Регулярно, но не реже одного раза в пять
лет, проводится переаттестация
производственного, обслуживающего,
административно-управленческого и
технического персонала для подтверждения
или повышения квалификационного разряда.

Не реже чем через три года должна
проводиться профессиональная
переподготовка работников гостиничного
предприятия на курсах повышения
квалификации по специальной программе.

Персонал принимается на конкурсной
основе по результатам квалификационных
испытаний и тестирований.

Особое внимание в настоящее время
отводится требованиям к знанию
иностранного языка. Для гостиниц
категории «1 звезда» достаточно знание
работниками службы приема и размещения
одного иностранного языка (языка
международного общения или языка,
наиболее употребляемого клиентами
гостиничного комплекса в этом регионе).

Для гостиниц категории «2 звезды»
требования аналогичны предыдущим.

Для гостиниц категории «3 звезды» всему
персоналу, имеющему контакты с
проживающими, необходимо знание в
достаточном объеме минимум двух языков
международного (обычно первым является
английский) общения или других языков,
наиболее употребляемых клиентами
гостиницы в этом регионе.

В гостиницах категории «4 звезды»
требования аналогичны предыдущим, но
знание языков должно быть на более
высоком уровне.

Для гостиниц категории «5 звезд» всему
персоналу, работающему с проживающими,
необходимо свободное владение минимум
тремя иностранными языками.

Уровень сервисного обслуживания в
гостиницах во многом зависит от персонала,
к поведению которого предъявляются все
более повышенные требования.

Персонал всех категорий гостиниц должен
уметь создавать на предприятии атмосферу
гостеприимства, быть готовым доброжелательно
выполнить просьбу проживающего и
проявлять терпение и сдержанность.
Работники, обслуживающие гостей, должны
быть вежливыми, внимательными и
предупредительными в отношениях с
посетителями и понимать их с полуслова.

Персонал должен быть хорошо осведомленным
относительно гостиницы и ее окрестностей.

В случае возникновения конфликтной
ситуации работник должен пригласить
дежурного администратора или директора
предприятия.Работники не должны
заниматься посторонними делами на
рабочем месте.

Работники кухни, технических служб и
вспомогательного персонала (уборщики)
не должны появляться в помещениях для
посетителей в санитарной и специальной
одежде, если это не связано с выполнением
ими прямых обязанностей (проведение
срочных ремонтных работ).

При прибытии гостя персонал службы
должен:

приветствовать
гостя;
обращаться
к гостю по имени (должен узнать имя в
службе приема или на этикетке на багаже
гостя);
объяснить
расположение ресторанов, средств отдыха
и т. д.;
проводить
в номер;
помочь
развесить одежду гостя в шкафу;
разместить
багаж: чемоданы должны быть помещены
в стойку багажа, а не на кровати или на
полу;
объяснить
действие освещения, телевидения и
кондиционера;
указать
запасные выходы;
предложить
открыть или закрыть шторы;
объяснить
любые необычные особенности в номере;
проверить
запасы туалетно-косметических средств
в ванной комнате;
предложить
дополнительные услуги.

Хорошо налаженное взаимодействие между
всеми службами гостиницы поможет создать
первое благоприятное мнение об отеле.

Особые требования предъявляются к
здоровью обслуживающего персонала,
который должен соответствовать
медицинским требованиям. Персонал всех
категорий гостиниц должен проходить
периодическое медицинское освидетельствование
для получения соответствующего
сертификата.

Персонал всех категорий гостиниц,
вступающий в контакт с проживающими,
должен носить форменную одежду, в ряде
случаев включающую личный значок с
указанием имени и фамилии. Форма должна
быть всегда чистой и в хорошем состоянии.
Подобающий облик сотрудников создает
у гостей положительное впечатление.
Очень важно, чтобы все служащие ежедневно
хорошо выглядели. Работники обслуживающего
персонала должны быть внешне аккуратными,
бодрыми и иметь подтянутый вид.
Нижеследующие предписания являются
обязательными для каждого сотрудника.
Неуместно для персонала, работающего
в тесном контакте с гостем, использование
духов, туалетной воды, так как эти запахи
не всякому гостю могут доставить приятное
удовольствие. Нельзя забывать и о том,
что многие люди подвержены аллергическим
реакциям на непривычные запахи. Прическа
персонала составляет неотъемлемую
часть его внешнего вида. У мужчин волосы
должны быть аккуратно подстрижены и не
касаться воротника сорочки, ношение
бороды не разрешается. Усы допускаются,
если они аккуратно подстрижены и
заканчиваются на уровне уголков рта
Они не должны закрывать губ. Бакенбарды
не должны опускаться ниже мочки уха,
должны быть всегда аккуратно подстрижены.
На женщин распространяются те же
требования: волосы должны быть опрятны
и аккуратно причесаны. Ношение платков
и вычурных причесок не допускается.

У всех сотрудников обоего пола, занятых
в кухонном производстве, головы должны
быть покрыты. Макияж должен быть подобран
со вкусом. Нельзя краситься слишком
сильно, накладывать яркие тени.
Рекомендуется ограничиваться минимумом:
помада, тушь и румяна. Никаких искусственных
ресниц. Пудра, тональный крем естественных,
не темных тонов. Не рекомендуется
использовать большое количество
украшений. Не более одного простого
кольца на каждой руке, без камней
чрезмерной величины. Свадебное и
обручальное кольца считаются за одно
кольцо. Разрешается ношение часов и
одного браслета. Разрешаются только
простые цепочки и бусы, которые не должны
быть видны, если вы в униформе. Женщинам
разрешено носить серьги, но только
маленькие и не бросающиеся в глаза: они
не должны быть висячие, длина не должна
превышать 1 см. Мужчинам ношение серег
в рабочее время запрещается. Особое
внимание обращается на ногти и руки
обслуживающего персонала, которые
всегда должны быть чистыми и тщательно
обработанными. Лак разрешается только
бесцветный или нейтральных тонов.
Маникюр должен быть всегда тщательно
нанесен, не разрешается ходить с
облупившимся лаком.

Именной знак – это часть униформы,
должен быть всегда. Именной знак носится
с левой стороны, на 5–7,5 см ниже ключицы.
Табличка с указанием иностранного
языка, на котором можно обращаться к ее
обладателю, крепится над именным знаком.
Обувь должна быть закрытой. Ношение
сандалий, эспадрилий, плетенок, мокасин
или кроссовок запрещается. Для служащих,
проводящих много времени на ногах,
рекомендуются туфли на низком каблуке.
Длина брюк и юбок соответствует уровню
отеля и вкусу самого работника. Брюки
должны быть полной длины, длина юбки не
должна быть выше середины колена.

Служащим, которым ношение униформы не
обязательно, полагается одеваться
скромно. Мужчинам рекомендуется носить
костюм или же пиджак с брюками сдержанных
тонов или в тонкую полоску. Спортивные
жакеты не разрешены. На территории
гостиницы пиджаки полагается носить
застегнутыми. Сорочки – либо белые,
либо светлого тона, либо в легкую полоску
и всегда застегнутые на все пуговицы.
Галстук обязателен. Белые носки не
разрешены. Женщинам рекомендуется
носить костюм с юбкой или платье с
пиджаком, платье с подходящим жакетом,
или просто строгое платье.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

В этом театре есть режиссер, дирижер, осветители, рабочие сцены, актеры, массовка — ну, вы понимаете, что я имею в виду. Происходит «действо». Те, кто сидит в зрительном зале или импровизирует вместе с актерами, постоянно оценивают качество игры, мастерство и талант худрука, публику вокруг, качество пирожных и бутербродов в буфете, красоту декораций, а еще они делают выводы. Покинув театр, они будут обсуждать, судачить, придут вновь, станут поклонниками или не придут никогда. Вариативность последствий велика. Это право зрителей/клиентов, их выбор, и в эпоху рыночной экономики и возрастающей конкуренции именно от коллективного выбора потребителей зависят успех и процветание бизнеса.

В каких-то театрах ежедневные постановки проходят с аншлагами, а где-то зал пуст. О пути к успеху и хочется поговорить. Он будет долгим и тернистым, но кто сказал, что добиться успеха легко? Не могу не вспомнить слова Марка Твена: «Любой святой мог творить чудеса, но не каждый из них смог бы управлять гостиницей». Над ответом на вопрос «Почему?» бьются не первый год. Мне очень хочется, чтобы этот материал прочитали руководители отелей, а если посчастливится, то и собственники. А если они еще и призадумаются — значит я не зря писала эту статью.

Все ли правильно происходит, и работают ли именно они по максимуму — те, кто управляет и принимает решения? Делают ли они все необходимое для того, чтобы их детища процветали? Я так часто слышу от представителей топ-менеджмента фразы типа: «В этом бизнесе я знаю все!», «Меня уже ничему не научишь», «Я молодец, а вот эти дебилы!..» (Тут возможно два вектора метания камня: как в сторону собственников, так и в сторону персонала.) И мне от этих фраз так грустно становится, потому что зачастую, надев розовые очки, управленец полностью теряет связь с реальным миром. Рыба гниет с головы, знаете ли…

Выражение «человеческий фактор» часто служит объяснением причин катастроф и аварий, повлекших за собой различные убытки, жертвы, конфликты и жалобы. Оно аккумулирует в себе множество неудач, ляпов, казусов и пр. Причем ответ «Упс! Человеческий фактор…» на грозный вопль «ПОЧЕМУ?!» распространяется на все звенья «пищевой цепочки» — от владельца бизнеса до последнего исполнителя с окладом по штатному расписанию, равным прожиточному минимуму. Вот и первый проблеск на пути к успеху и процветанию! Необходимо разобраться с этим человеческим фактором и сделать адекватные выводы.

Приведу несколько примеров, подтверждающих сказанное. Единственное, о чем умолчу, так это об именах героев. У нас в стране директорский корпус обидчивый, одни звезды кругом, боюсь, закидают гнилыми яйцами.

ПРИМЕР 1. «НЕВМЕНЯЕМЫЙ!»

Есть на территории Московской области большой гостиничный комплекс. Он уже давно принадлежит одному крупному бизнесмену, который считает его своей личной резиденцией. Бывает он там не слишком часто, боятся его панически, и все, начиная с директора и заканчивая дворником, напрочь забывают о гостях, когда барин изволят приехать. Как-то раз Великий прибыл на объект (на секундочку, загрузка в те дни была неслабой, и бедные люди, заплатив свои, и немаленькие, деньги, пытались отдыхать). Весь персонал, чистый и напомаженный, с караваями и рушниками выстроился барина встречать. Тот с порога начинает орать: «Почему кругом так грязно?! Почему везде листва?!!». Ему тихо пытаются сказать, что как бы осень на дворе… Величество надрывается: «Вы все дебилы! Все убрать!!!». Далее оно уезжает, а персонал на глазах у изумленных гостей принимается трясти листья с деревьев… Вы думаете, это финал? Нет. Величество приехало на объект в философско-раздумчивом настроении несколько дней спустя и было удивлено, что на деревьях не оказалось листьев. Оно спросило: «Куда вы, дебилы, дели листья? Это же осень, так красиво!..». Занавес… Аплодис менты, полный коллапс мозга у всего персонала.
Директор ресторана. Часть вторая: Герой

ВЫВОДЫ

Имея гостиницу в собственности, помните, что это ваш бизнес, а не бизнес для вас. Если хотите, чтобы все бегали с опахалами, когда вы приезжаете на объект, потом не требуйте с персонала экономических результатов и не наказывайте сотрудников за жалобы со стороны гостей. Снимите розовые очки — вы играете, а не управляете.
Думайте над адекватностью решений.
Не принимайте противоположных по смыслу решений, персонал в итоге не будет двигаться вообще. Работники боятся ошибиться. Как им принять решение, если вы противоречите сами себе?
Пейте таблетки, улучшающие память, или записывайте то, что поручаете или говорите.

ПРИМЕР 2. «СПАСИБО МНЕ, ЧТО ЕСТЬ Я У МЕНЯ»

Жил-был директор отеля. И жил, надо сказать, хорошо. Сдавал свою квартиру, пользовался круглогодично «люксом», ничего за это не платя, кушал обильно в ресторане, ездил на казенной машине, ну и далее по списку. Кабинет у него был трехкомнатный, богато обставленный. Апогеем любви к себе стала картина в кабинете, писанная маслом, 2 на 2 метра, с изображением самого директора. Особенно гордо на картине звучал рубиновый перстень. А поскольку думал наш герой только о себе, персонал регулярно напоминал ему, что он лучший директор на свете, самый умный и самый хороший. Директор этому верил и искренне полагал, что его персонал тоже самый лучший и самый преданный. А персонал, как ни странно, воровал… Много воровал… Когда все вскрылось, мужчину с позором уволили, персонал плакал. Собственники плакали тоже, считая убытки.
Директор ресторана. Часть третья: Оратор

ВЫВОДЫ

Скромнее надо быть.
Доверяй, но проверяй.
Комплименты — зачастую лишь элементы неискренности и лести.
Пришел на работу — работай!

ПРИМЕР 3. «ПОНАЕХАЛИ!»

Один богатый человек решил купить себе квартиру в центре города. Но подходящей квартиры не нашлось, пришлось купить работающий отель. На двадцать втором этаже отеля появилась огромная квартира. Но вот незадача: ниже-то был отель, персонала человек 150 и гости! Кошмар!.. Соглашаясь с мнением: «Кругом воруют, надо доверять только своим!», хозяин кинул клич, и приехали со всех концов России-матушки его родственники. Бизнес был доверен двоюродному брату, который в прошлом работал в сфере услуг — командовал шиномонтажом. Коммерческим директором стала сестра, ну и еще пяток управленческих должностей заняла «семья». Вот уже много лет отель убыточен. А знаете, кто виноват, по мнению хозяина? Персонал, конечно. «Свои» ведь не воруют.

ВЫВОДЫ

Кухарка не может управлять государством! Исключения, конечно, бывают, но не в гостиничном бизнесе.
Десять раз подумайте, прежде чем начать работать с родственниками.
Персонал все видит, и это далеко не глупые люди.

ПРИМЕР 3. «УВЕЛИЧИМ НАДОИ ВДВОЕ!»

В одном отеле поменялся руководитель. Пришел человек с девизом: «До меня все воровали, но только я смогу привести бизнес к успеху!» — в общем, избитая фраза, так многие говорят. И стал он разворачивать полномасштабную кампанию по оптимизации деятельности предприятия и снижению затрат. Подсократил людей, по его мнению, не нужных, поменял расходники на более дешевые. Цены на услуги повысил. Налицо экономическая эффективность! Только вот результат получился обратный. Персонал, который сначала искренне не понимал, что происходит, и первое время из дома приносил лампочки, чтобы гости не жаловались на отсутствие света в номерах, ушел из отеля. Количество жалоб увеличилось, выручка упала.
Директор ресторана. Часть первая: Завхоз

ВЫВОДЫ

Соотношение «цена—качество» является одним из важнейших критериев эффективности.
Гостиницу нельзя выдаивать, в нее необходимо вкладывать, и только тогда будет отдача.
Конкурентоспособность отеля — это не только экономические показатели, но и прежде всего комплексные показатели качества.

Таких примеров хватит на целую книгу. И проблемы действительно очень часто возникают из-за неэффективного менеджмента. В любом бизнесе люди управляют людьми. Да, мы идем по пути автоматизации бизнес-процессов, но гостиничное дело в своей основе имеет человеческий контакт. Я ни в коем случае не хочу обвинить только менеджмент, персонал порой еще как чудит! Я понимаю, как директор отеля, что процесс управления людьми и путь к 100 процентам качества требует постоянного планирования, четкой организации и тотального контроля. Мы каждую секунду принимаем решения, но от нашего отношения, нашего настроения, нашей уверенности и адекватности зависит то, как работают те, кто в свою очередь своим настроением, своим отношением формирует и наполняет смыслом определение термина гостеприимство.

Источник

1 2 3

Содержание

ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РОЛИ КВАЛИФИЦИРОВАННОГО ПЕРСОНАЛА В ОБСЛУЖИВАНИИ ГОСТЕЙ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
1.1 Роль квалифицированного персонала в системе гостиничного обслуживания
1.2 Необходимость и особенности повышения квалификации персонала в индустрии гостеприимства
1.3 Основные кадровые проблемы российских гостиниц
2 АНАЛИЗ ПРИНЯТОЙ ПРАКТИКИ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ «МАРРИОТТ ТВЕРСКАЯ»
2.1 Общая характеристика гостиницы «Марриотт Тверская»
2.2 Характеристика обслуживания гостей
2.3 Разработка предложений по совершенствованию системы повышения квалификации персонала гостиницы «Мариотт Тверская»
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

К гостиничным услугам в настоящее время предъявляются повышенные требования. При совершенно одинаковой материальной базе и способам предоставления услуги, гостиницы отличаются друг от друга качеством обслуживания, что в первую очередь является фактором конкурентоспособности. Соответственно, качество обслуживания зависит от организации обслуживания, уровня квалификации персонала, манеры работы с клиентами. Поэтому можно утверждать, что персонал гостиницы – это неотъемлемая часть гостиничного продукта. Следовательно, качество продукта (услуги) напрямую зависит от качества персонала.

Оценка качества предоставляемой услуги осуществляется с учетом следующих особенностей:

– в силу неосязаемости услуги клиенту трудно объективно оценить качество услуг в отличие от качества товара;

– качество услуги оценивается как на основе результата, так и процесса ее предоставления;

– на оценку качества услуги влияет сравнение ожиданий потребителя и реального уровня предоставленной услуги.

Таким образом очевидно, что оценка качества услуги зависит от мнения потребителя, его удовлетворения и субъективного восприятия полученной услуги. Обслуживание клиента носит, как правило, индивидуальный характер и связано с длительным контактом сотрудников, оказывающих услугу, с потребителем. Процесс предоставления гостиничной услуги предполагает участие самого клиента в этом процессе, поэтому устанавливаются высокие личные и профессиональные требования к персоналу, оказывающему услуги

Актуальность исследования. Обеспечение долговременной конкурентоспособности субъектов рыночной экономики, в наибольшей степени должно основываться на производственных достижениях, во многом производных от степени совершенства управления персоналом и подготовленности самого персонала к исполнению должностных обязанностей на высоком уровне.

Зачастую гостиничные предприятия либо вообще не имеют бюджета на обучение своих сотрудников, либо этот бюджет очень ограничен. Выходом в данной ситуации в определенной степени является сложившаяся практика привлечения на основные операционные должности (например, на должность администратора) студентов, имеющих необходимый базовый уровень знаний и возможность совмещать обучение и работу.

В условиях обострения конкуренции на рынке гостиничных услуг эффективное управление гостиничным предприятием невозможно без квалифицированного персонала. В настоящее время повышение квалификации должно рассматриваться не как статья значительных расходов, а как инвестиции, которые должны окупиться в будущем.

Для эффективного управления гостиничным бизнесом и поддержания высокой конкурентоспособности гостиничного предприятия особое значение имеет уровень квалификации его персонала. Это обуславливает необходимость систематического обучения и оценки квалификационных знаний всех сотрудников.

Объект исследования – управление персоналом в гостиничном предприятии.

Предмет исследования – система повышения квалификации персонала гостиница «Марриотт Тверская».

Целью выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по повышению квалификации персонала в гостинице «Марриотт Тверская».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить роль квалифицированного персонала в системе гостиничного обслуживания.
Исследовать необходимость и особенности повышения квалификации персонала.
Проанализировать общую характеристику гостиницы «Марриотт Тверская».
Исследовать характеристику обслуживания гостей в гостинице «Марриотт Тверская».
Провести анализ и выявить проблемы принятой практики повышения квалификации персонала в гостинице «Марриотт Тверская».
Разработка мероприятий по повышению квалификации персонала в гостинице «Марриотт Тверская».
Оценить эффективность предложенных мероприятий.

Основными методами исследования по теме выпускной квалификационной работы являются наблюдение, изучение и анализ литературных источников, статистических данных гостиницы «Марриотт Тверская» по теме исследования, практическое изучение принятой практики повышения квалификации персонала, методы системного индукции, дедукции. расчетный и графический методы.

При подготовке выпускной квалификационной работы использовались учебники, учебные пособия, публикации, посвященные изучаемой теме следующих авторов: Л. Н. Иванова-Швец, Н.А. Зайцевой, Н.И. Кабушкин, А.С. Кусков, Е.И. Макриновой, М.Н. Полевая, П.П. Чуваткина, а также публикации по теме исследования в специальных журналах.

Структура работы состоит из введения, двух разделов, заключения, списка использованных источников и приложений.

Еще подчеркните практическую значимость работы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РОЛИ КВАЛИФИЦИРОВАННОГО ПЕРСОНАЛА В ОБСЛУЖИВАНИИ ГОСТЕЙ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Роль квалифицированного персонала в системе гостиничного обслуживания

Сфера гостиничного сервиса уникальна тем, что персонал является частью гостиничного продукта. Зачастую трудно отделить материальную часть продукта от его духовной составляющей.

Персонал, предоставляющий услуги гостям, является главнейшим компонентом этих услуг. Одни и те же услуги могут предоставляться различно, так как сотрудники предприятия гостеприимства обслуживают клиентов по-разному. Персонал обязан принять гостя так, чтобы тот стал постоянным клиентом. Этим создается главное конкурентное преимущество средства размещения. Работу с персоналом необходимо строить таким образом, чтобы на всех уровнях организационной структуры сотрудники выполняли работу с сознанием того, что их профессиональная деятельность и атмосфера обслуживания, которую они создают в месте размещения формируют сознание клиента [15, c.462].

Очень актуальным вопросом в любой сфере деятельности является подбор высококвалифицированного персонала. Сфера гостиничной деятельности не является исключением. Заниматься подбором персонала собственники гостиниц должны таким образом, чтобы не упустить высококвалифицированных сотрудников.

Персонал предприятия гостеприимства является лицом заведения, и очень важно, качественно ли сотрудник выполняет свою работу, достаточно ли он деликатен по отношению к постояльцам и т. д. Чем грамотнее осуществляется подбор персонала, тем больше одобрительных отзывов получит предприятие гостеприимства и, как следствие, большее количество посетителей. Успешно подобранный высоко квалифицированный персонал является залогом успеха.

В силу специфики формирования, продвижения, реализации и потребления услуг в индустрии туризма и гостеприимства трудовая деятельность в этой сфере имеет особенности, которые необходимо учитывать в управлении человеческими ресурсами: сезонный характер труда, высокий удельный вес низкоквалифицированного труда, низкий уровень возможности автоматизации и механизации труда, ненормированный график работы и т.п. [4, c.56]. Следствием является высокая текучесть кадров, сложный характер определения производительности труда, отсутствие единых методов определения потребностей в персонале.

Работа с людьми предъявляет особые требования не только к личным качествам работников (персонала), но также к формированию корпоративной культуры предприятия, служебному этикету, культуре и стилю обслуживания клиентов.

Индустрия туризма и гостеприимства уникальная тем, что персонал не только оказывает прямое влияние на качество предоставляемых услуг, но в определенном смысле сам является частью турпродукта, поэтому главные усилия менеджмента в этой сфере должны быть направлены на управление человеческими ресурсами.

В индустрии гостеприимства наличие высокопрофессионального и грамотного персонала – огромное преимущество, при этом цена ошибочного выбора персонала гораздо выше, чем в других отраслях.

От пребывания в отеле у гостя должно появиться ощущение удовлетворенности, уважения к отелю и персоналу и просто теплые чувства от пребывания в нем, для того чтобы появилось желание и в дальнейшем пользоваться услугами этого отеля. Хотелось бы отметить, что профессионализм и гостеприимство персонала должны проявляться постоянно, и по отношению ко всем гостям и на протяжении 365 дней в году, в этом и состоит главная задача служб управления персоналом индустрии гостеприимства.

Изменившиеся в последние годы методы управления в сфере человеческих ресурсов нашли свое отражение и в гостиничном бизнесе, отельеры пытаются увязать проблемы планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом.

Индустрия гостеприимства считается одной из самых быстроразвивающихся и перспективных, но если раньше в этом бизнесе персонал обучался всему на практике, то сейчас индустрии гостеприимства, требуются профессионально подготовленные кадры.

В долгосрочной перспективе в индустрии гостеприимства будет происходить переориентация внимания по направлению увеличения эффективности использования персонала как главной составляющей этого бизнеса, поскольку без должной мотивации своих сотрудников, их высокого профессионализма и просто хорошего настроения бизнес успешным не будет, несмотря на высокий уровень основных фондов гостиницы или же ресторана. Следовательно, персонал индустрии гостеприимства может создать прибыльный бизнес, престиж и репутацию отеля, а может и все разрушить.

Сегодня в мире используются различные системы управления качеством, но практически все они направлены на реализацию основных принципов всеобщего менеджмента качества (TQM).

Все большую популярность в России набирают международные стандарты семейства ИСО 9000, и индустрия гостеприимства здесь не является исключением. Сертификация на соответствие стандарту ИСО 9001 быстро становится непременным условием ведения бизнеса во всем мире. В основу этих стандартов так же положены восемь ключевых принципов TQM [11, c.6].

Поскольку основной целью современного гостиничного бизнеса в Росси, в условиях повышения международной конкуренции в связи с вступлением в ВТО, является повышение качества оказываемых услуг, то объективной необходимостью является построение деятельности организации на основе принципов TQM. В свою очередь возможность полноценного внедрения TQM в деятельность организации, также зависит от человеческого фактора [11, c.6].

Человеческий фактор оказывает существенное влияние на формирование и развитие систем управления качеством, так как именно человек принимает активное участие при реализации принципов TQM. Рассмотрим их подробнее.

Принцип ориентации на потребителя основан на выявлении и анализе потребностей потребителя, планировании и проектировании организацией способов достижения его удовлетворенности. Потребности человека формируются под воздействием окружающей среды и морали общества, в котором он находится, а также образа жизни, материального состояния и предыдущего опыта при получении услуги и (или) приобретении товара.

Эффективность деятельности организации во многом зависит от использования принципа лидерства, а также от лидерских способностей ее руководителя. Если руководством организации занимается человек, не способный быть лидером в силу своих субъективных качеств, то она обречена на провал, так как именно руководитель формирует цели и политику управления качеством, своим поведением убеждает сотрудников в правильности выбора поставленных целей и способе их достижения. Его лидирующая роль должна ощущаться на всех уровнях «организационной пирамиды». Руководитель должен уметь организовывать и управлять. Ему необходимы такие качества, как целеустремленность, решительность, настойчивость, высокий уровень интеллекта и эрудиции, изобретательность, порядочность.

Принцип вовлечения персонала позволяет каждому сотруднику участвовать в выработке и реализации управленческих решений, что рождает в людях чувство ответственности и сопричастности, которое усиливает мотивацию к творческому труду. Успех любой организации зависит от желания людей трудиться на благо этой организации и от взаимоотношений сотрудников. Правильно подобранная мотивация с учетом типа характера и вида темперамента сотрудника дает наилучшей результат в достижении целей организации. По мнению ряда авторов «способность к непрерывному обучению и повышению квалификации сотрудников будет одной из основных ценностей организаций». Но эти способности всегда составляют основную ценность организаций, так как от уровня квалификации, знаний и умений сотрудников от их заинтересованности в успехе компании полностью зависит качество предоставляемой услуги [11, c.8].

Таким образом, персонал в индустрии гостеприимства является одним из основных ресурсов и конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление персоналом превращается в одну из важнейших функций менеджмента любого предприятия гостиничного бизнеса.

1.2 Необходимость и особенности повышения квалификации персонала в индустрии гостеприимства

Кадры — очень дорогой ресурс гостиниц, поэтому весьма важно оптимизировать вклад каждого сотрудника в общее дело. Существенным моментом в этом является развитие — повышение степени подготовки и качества образования персонала [3, c.98].

Инвестирование в сотрудников выгодно при непрерывном процессе образования. Обучение и развитие должны быть неотъемлемой частью бизнес — стратегии гостиничного предприятия. Для этого необходимы сотрудничество линейных менеджеров, достаточное финансирование, планирование учебного времени, продуманная система оценки.

За последние годы требования к работе персонала в гостиницах коренным образом изменились. Предприятиям все труднее удерживать образованных сотрудников. Сложное финансовое положение заставляет руководство пересматривать объемы работы, требования к производительности и системе иерархии, предлагая новое разделение задач, иные модели работы для нового поколения сотрудников [6, c.227].

Основными элементами развития являются программы обучения и переподготовки кадров, планирование карьерного роста. Обучение может быть организовано как в самой гостинице, так и во внешних, специализированных учреждениях обучения, а также вне гостиницы в виде курсов повышения квалификации, которые могут оплачиваться как собственными средствами служащих гостиницы, так и при финансовой поддержке администрации гостиницы [20, c.129].

Профессиональное обучение может осуществляться как первичное обучение, в виде повышения квалификации, или дополнительного образования [19, c.171].

При первичном обучении сотрудник получает базовые знания, необходимые для исполнения работы по должности. Повышение квалификации подразумевает совершенствование имеющихся профессиональных навыков.

Дополнительное образование позволяет сотрудникам гостиниц накапливать багаж профессиональных знаний, что необходимо при переходе на более высокую должность, при расширении функций работников.

В больших гостиничных предприятиях получение работником образования приветствуется. Здесь освоено составление индивидуальных планов образования, которые согласовываются с соответствующими учебными учреждениями, промышленными и торговыми палатами.

При любой форме профобразования рационален подход к обучающемуся или практиканту не как к дополнительной рабочей силе, а как к потенциалу развития предприятия или отрасли.

Профессиональное образование дополняется внутрипроизводственной переподготовкой на курсах внутри предприятия, программы которых составляются с учетом потребностей обучающихся и практикантов и согласовываются с производственным годовым планом образования [24, c.128].

После выяснения потребности в обучении отдельных групп сотрудников можно начинать составление годового плана обучения сотрудников. В ходе работы выясняется, когда могут проводиться занятия, с какими целевыми группами, каким должно быть количество участников, кто будет проводить занятия и где (в здании гостиницы или вне), какое потребуется финансирование. Годовой план включает мероприятия по профобразованию и повышению квалификации персонала. Он составляется отделом кадров совместно с профильным отделом и состоит из следующих элементов:

занятий по безопасности (обучение приемам первичной медицинской помощи, поведению в случае чрезвычайных происшествий);
занятий по обучению принятым стандартам обслуживания в гостинице (разговоры по телефону, обращение с кассой, устройством закрытия дверей и т. д.);
занятий для практикантов и обучающихся (обучение работе администратора, горничной и т. д.);
тренингов для групп сотрудников (бухгалтеров, работников службы приема и размещения, поваров и др.);
информационные мероприятия для всех сотрудников по инновационным программам предприятия (например, знакомство с новой концепцией или введением новой системы оценки) [14, c.148].

Если бюджет гостиницы не позволяет проводить полномасштабное обучение работников, рекомендуется находить опытных сотрудников, готовых передавать свои знания другим на так называемых «тренировочных семинарах».

Внешних тренеров или преподавателей приглашают через специальные фирмы. Менеджер, посетив открытый семинар с участием тренера, может составить представление о его учебных методах и умениях и решить, стоит ли продолжать сотрудничать с ним.

Расходы на переподготовку значительно колеблются в зависимости от преподавателя, темы и особенностей работы гостиницы. Отдельных работников можно посылать на открытый одно-двухдневный семинар, но предприятию более выгодно проведение тренингов для большого числа сотрудников на собственной территории [24, c.130].

Растущая конкуренция, изменения в ожиданиях гостей и постоянно повышающиеся требования к специальным знаниям делают образование и переподготовку сотрудников гостиницы обязательными. К тому же и сами сотрудники заинтересованы в повышении квалификации.

Если развитие и обеспечение персонала в гостинице поставлены не на должном уровне, у части работников может возникнуть желание уволиться по собственному желанию.

Обучение и развитие персонала для предприятий индустрии гостеприимства является крайне важной задачей, направленной па приведение в соответствие профессиональных знаний и навыков работников к постоянно изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия и тем самым повышение их способности к выживанию в конкурентной борьбе. Прием нового работника, перемещение сотрудника на новую должность, изменение объема выполняемых работ, применение новых технологий и т. д. требуют дополнительного обучения. Обучение персонала позволяет повысить профессиональный уровень, открывая, таким образом, перспективы для карьерного роста; также оно способствует повышению уровня трудовой мотивации и развитию корпоративной культуры предприятия [21, c.172].

Качество гостиничного обслуживания напрямую зависит от компетентности и профессиональных качеств сотрудников гостиницы, и в первую очередь, линейного персонала. Линейный персонал – это сотрудники организации, которые находятся на начальных позициях и должностях, являются основной рабочей силой, так как это самая многочисленная часть персонала на любом предприятии [18, c.89].

Линейный персонал в гостинице – это сотрудники, которые выполняют все основные операционные функции гостиницы, занимают линейные звенья и такие должности, как: администраторы службы бронирования и службы приема и размещения, горничные административно хозяйственной службы, официанты и бармены службы общественного питания и т. п.

Линейный персонал играет ключевую роль в обеспечении качественного обслуживания и предоставления услуг, так как непосредственно задействован в выполнении операционных процедур. Качество услуг и удовлетворенность гостя во многом будет зависеть от степени подготовленности линейного персонала и функционирования системы внутрифирменного обучения. Цели обучения линейного персонала в гостинице носят множественный характер:

обучение новых и действующих сотрудников стандартам обслуживания;
функциональное обучение при ротации сотрудников с одной должности на другую;
корректирующее обучение сотрудников при выявлении случаев некачественного обслуживания;
развивающее обучение для постановки новых цель и задач;
обучение при появлении новых технологий работ и стандартов обслуживания;
обучение взаимодействию с разными отелами гостиницы для предоставления более качественного сервиса и т. д. [24, c.134]

Каждое линейное подразделение нуждается в особых программах подготовки и методах обучения, так как каждая линейная позиция в гостинице нуждается в абсолютно разных навыках, профессиональных характеристиках и знаниях. В отличие от руководящих работников, обучение линейного персонала носит систематический характер (иногда даже характер краткосрочного ежедневного обучения) и осуществляется в формате тренингов.

Тренировочный цикл обучения линейного персонала варьируется в зависимости от поставленных целей, задач и потребностей гостиницы. Хорошо организованный процесс состоит из шести этапов:

Некоторые гостиницы объединяют этапы, тем самым упрощая процесс и сокращая время проведения обучения. Упрощенный вариант цикла начинается с оценки потребностей. Необходимость обучения всегда является результатом сравнения идеальных (ожидаемых) результатов работы сотрудников и фактических результатов.

Рисунок 1 – Организация процесса обучения в гостинице [9, c.56]

Потребность в обучении может быть обусловлена и введением новых сотрудников в штат, и необходимостью их комплексной адаптации. Обучение и наставничество помогают новому сотруднику ознакомиться с рабочей средой, задачами, должностными обязанностями и т. д. Как правило, решение о необходимости обучения и его направленности принимает руководитель линейного подразделения или супервайзер.

Вторым этапом цикла является планирование обучения, которое включает определение целей, разработку структуры и содержания программы, выбор методов обучения. На этапе планирования необходимо решить практические проблемы. После успешного планирования обучения программа обучения должна эффективно выполняться в соответствии с планом.

К третьему этапу относится процесс оценки обучения. Он является неизбежным этапом в процессе обучения, так как получение обратной связи помогает корректировать программы обучения. Оценка является завершающим этапом тренировочного цикла, но, в то же время, она является основой для нового тренировочного цикла [10, c.25].

Важнейшей задачей в процессе обучения персонала является своевременное выявление потребности в обучении. Для этого гостиница может использовать различные источники информации: анализ жалоб и отзывов гостей, результаты опросов, в том числе интервью с гостями и сотрудниками, проверка отчетности по чек-листам (фактор контроля). Анализ информации позволяет выявить «узкие места» и определить направленность обучающих программ.

Что касается оценки эффективности обучения персонала, то это достаточно сложный в реализации этап. Многие гостиничные предприятия ограничиваются анкетированием сотрудников. Сотрудникам предлагается заполнить оценочную анкету по итогам тренинга. Но данный метод является скудным и не позволяет выявить реальных результатов обучения линейного персонала, которые, как правило, проявляются с определенным временным лагом в виде улучшения качества услуг и обслуживания.

Рисунок 2 – Модель оценки эффективности обучения персонала [9, c.57]

Ступень первая – реакция. Эта ступень включает в себя обратную связь от сотрудников по итогам тренинга (полезность, интерес, подача материала и т. д.). Как правило, для организации обратной связи используются различные формы опросов [9, c.57].

Ступень вторая – усвоение. Изучается степень усвоения материала, навыков и умений, что в дальнейшем ведет к применению их на практике. Обратную связь получают с помощью различных контрольно-измерительных материалов (например, тестов на проверку знаний, демонстрационных экзаменов) [9, c.57].

Ступень третья – поведение. Изучается, как изменилось общее поведение участников после тренинга, каким образом они применяют полученные знания в практической деятельности в процессе выполнения предусмотренных должностью операционных процедур. В качестве инструмента контроля зачастую используют чек-листы [9, c.57].

Ступень четвертая – результаты. Измеряются, в какой степени были достигнуты поставленные цели и задачи, а также, в какой степени изменяется организация работы в целом после обучения. Результаты оцениваются и собираются в течение нескольких месяцев после обучения, чтобы можно было увидеть реальный эффект обучения или его отсутствие [9, c.58].

При использовании всех ступеней модели процесс оценки эффективности обучения становится более трудоемким и дорогостоящим, иногда, результаты могут не оправдать затрат на сам процесс оценки. Последняя ступень модели наиболее сложная для анализа, поскольку необходимо отслеживать динамику бизнес-показателей предприятия (увеличение продаж, повышение качества и т. д.).

В зависимости от целей обучения применяют различные методы и способы обучения, которые по содержанию можно разделить на две большие группы:

— методы обучения на рабочем месте;

— методы обучения вне рабочего места.

Методы обучения на рабочем месте представлены в таблице 1. Как видно из таблицы 1, наиболее распространенными методами обучения на рабочем месте являются баскет-метод, наставничество, ротация, коучинг, самообучение, микрообучение и другие.

Таблица 1 — Методы обучения на рабочем месте [3, c.156]

Обучение вне рабочего места осуществляется гостиницами чаще всего для категории менеджеров служб, для их обучения используются лекции, семинары и конференции, деловые и ролевые игры, кейсы, видеообучение, кроме того используется тестирование, мозговой штурм, бенчмаркетинг, анализ ситуаций. Сертификационное обучение используется для повышения квалификации руководителей служб гостиницы. Наиболее распространенные методы обучения вне рабочего места представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Методы обучения вне рабочего места [24, c.145]

Благодаря эффективной организации процесса обучения сотрудники гостиницы будут чувствовать себя информированными, уполномоченными и способными выполнять свои обязанности с уверенностью. Учитывая высокую текучесть кадров среди линейного персонала, данная функция обучения является весьма значимой.

Правильное построение системы обучения, мотивации и перспектив роста линейных сотрудников является первостепенной задачей любой гостиницы, решению которой может способствовать построение карьерограмм и формирование кадрового резерва. Для линейного персонала гостиницы обучение открывает перспективы как горизонтального, так и вертикального карьерного роста.

1.3 Основные кадровые проблемы российских гостиниц

Анализ деятельности гостиничных комплексов в России показал, что многие руководители считают персонал вспомогательным ресурсом. Такой подход приводит к ошибкам в отборе, найме и развитии персонала. В отличие от российской практики, за рубежом давно сложилось понимание, что клиентоориентированный подход в предоставлении услуги невозможно реализовать без систематической работы с персоналом. Большинство российских гостиниц сталкиваются с проблемой поиска методов управления персоналом, направленных на мотивацию сотрудников, развитие их профессиональных и личных качеств.

Для гостиничного сервиса можно применить детерминанты качества услуг, используемые в методике SERVQUAL: надежность, отзывчивость, уверенность, эмпатию и осязаемость [25]. Применение этой методики позволит разработать для каждой конкретной гостиницы набор необходимых требований к персоналу в целом и к его отдельным категориям. В настоящее время в практике работы гостиниц применяются квалификационные требования к сотрудникам, которые предназначены для определения должностных обязанностей работников, планирования их профессионального роста, организации профессиональной подготовки и повышения квалификации соответственно развитию требований к качеству и продуктивности услуг, подбору, расстановке и использованию кадров, а также обоснованию принимаемых решений. Квалификационные требования, сформированные для гостиниц, учитывают специфику сервиса и включают персонал нескольких подсекторов: – служба приема и размещения; – обслуживание гостиничного фонда; – служба организации питания. С точки зрения квалификационных требований сотрудников гостиниц можно разделить на 3 категории: 1. руководители (администрация гостиницы, супервайзеры); 2. сотрудники, непосредственно работающие с клиентами (специалисты службы размещения, горничные, официанты и т.п.); 3. вспомогательный персонал (инженеры, техники, повара, разнорабочие и т.п.). Для каждой категории сотрудников гостиницы существует свой набор профессиональных и личных компетенций, которые следует учитывать при найме персонала, формировании программ развития и построении карьеры (табл. 3) [26].

Наряду с общими требованиями к сотрудникам гостиниц существуют специальные, закрепленные в моделях профессиональных профилей для определенных должностей. Так, например, для официанта обязательным является знание правил этикета ресторанного обслуживания, знание основ кулинарии, владение картой вин, техникой подачи блюд и напитков. Важными являются антропометрические характеристики работника: рост, вес, внешность, физическое и психическое здоровье. Рассмотренные выше требования к персоналу гостиниц на практике носят скорее рекомендательный характер.

Проведенные исследования показали, что многие гостиницы сталкиваются с рядом проблем, связанных с качеством персонала:

Отсутствие профильного образования. Для любой категории сотрудников гостиницы недостаточные знания ограничивают возможность оказывать услуги качественно.
Отсутствие необходимых профессиональных и личных качеств. Коммуникабельность, вежливость, доброжелательность, знание реализуемого продукта – обязательные требования к персоналу, работающему с клиентами. Однако, среди наиболее часто указываемых причин неудовлетворенности клиенты называют грубость, недоброжелательность, неумение установить контакт с клиентом, низкую информированность о предоставляемой услуге

Таблица 3. Профессиональные и личные компетенции работников гостиниц

Решение некоторых обозначенных проблем возможности по следующим направлениям:Низкая адаптивность работников. Высокие психические и физические нагрузки, темп работы, многообразие выполняемых функций, работа в стрессовой ситуации предполагают, что новый сотрудник должен максимально быстро включиться в процесс работы. Однако, в большинстве гостиниц, программы адаптации отсутствуют. Поэтому возникает другая кадровая проблема – высокая текучесть кадров.
Проблема удержания сотрудников. Программы по держанию персонала должны формироваться на основе анализа текучести кадров. Такие программы могут быть рассчитаны на основную массу сотрудников, на наиболее ценных работников, ключевые должности или отдельные категории сотрудников.
Проблема командообразования. Оказание гостиничной услуги представляет собой, по сути, целый комплекс услуг, оказываемых различными службами гостиницы и сотрудниками. С одной стороны, качество услуги и удовлетворение клиентов зависят от индивидуальной работы каждого сотрудника, с другой – от скоординированности действий всего персонала и всех подразделений гостиницы. Поэтому необходимо использовать такие методы управления персоналом, которые позволили бы развивать индивидуальные способности сотрудников в интересах организации.

Формирование и реализация программ развития персонала. 2. Оценка эффективности работы сотрудников и построение корпоративной системы мотивации сотрудников.
Применение системы грейдов, охватывающей материальное стимулирование, оценку содержания труда, оценку производительности труда, управление карьерой и т.п.

Таким образом, повышение качества гостиничных услуг возможно путем повышения профессионализма персонала гостиницы, роста удовлетворенности трудом сотрудников, внедрения новых технологий управления персоналом.

Выводы по главе

Персонал в индустрии гостеприимства является одним из основных ресурсов и конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление персоналом превращается в одну из важнейших функций менеджмента любого предприятия гостиничного бизнеса.

Обучение и развитие должны быть неотъемлемой частью бизнес — стратегии гостиничного предприятия.

Основными элементами развития персонала являются программы обучения и переподготовки кадров, планирование карьерного роста. Обучение может быть организовано как в самой гостинице, так и во внешних, специализированных учреждениях обучения, а также вне гостиницы в виде курсов повышения квалификации, которые могут оплачиваться как собственными средствами служащих гостиницы, так и при финансовой поддержке администрации гостиницы.

В зависимости от целей обучения применяют различные методы и способы обучения, которые по содержанию можно разделить на две большие группы: методы обучения на рабочем месте; методы обучения вне рабочего места.

Наиболее распространенными методами обучения на рабочем месте являются баскет-метод, наставничество, ротация, коучинг, самообучение, микрообучение и другие. Обучение вне рабочего места осуществляется гостиницами чаще всего для категории менеджеров служб, для их обучения используются лекции, семинары и конференции, деловые и ролевые игры, кейсы, видеообучение, кроме того используется тестирование, мозговой штурм, бенчмаркетинг, анализ ситуаций.

Сертификационное обучение используется для повышения квалификации руководителей служб гостиницы.

1 2 3

Источник